Adaptační a motivační procesy jako součást sociální politiky zaměstnavatele

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Adaptační a motivační procesy jako součást sociální politiky zaměstnavatele Bakalářská práce

Autor:

Lucie Vaníčková Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Dana Havlíčková

Květen 2009

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Liberci dne 31. května 2009

Lucie Vaníčková

Poděkování Ráda bych na tomto místě vyjádřila poděkování všem, kteří mi s přípravou mé bakalářské práce pomáhali, protoţe bez nich by nemohla vzniknout. Děkuji zejména paní Ing. Daně Havlíčkové, vedoucí bakalářské práce, za odbornou pomoc, rady a připomínky. Děkuji jí také za poskytnutí trpělivosti a za čas, který mi věnovala. Dále děkuji svým rodičům za všestrannou podporu po celou dobu mého studia.

Anotace Bakalářská práce se zabývá problémem z personální oblasti a je zaloţena na poznatcích z oblasti personálního managementu. V první kapitole se věnuji sociální politice a to jak z pohledu státu, tak i z pohledu zaměstnavatele. Druhá kapitola vysvětluje pojem motivace, který je vnímán jako jev zasahující všechny oblasti managementu v organizaci. Shrnutí nejvýznamnějších motivačních prostředků včetně důvodů, proč je praktikovat ve firmě je součástí druhé kapitoly. Poslední část se zaměřuje na problematiku adaptace pracovníka v novém prostředí. Cílem práce je poznat moţnosti personální politiky. Na základě praktických a teoretických poznatků obsahuje bakalářská práce souhrn jednotlivých fází adaptace a moţností motivace. Spolu s vytvořeným adaptačním plánem ji lze pouţít ke zlepšení praxe v oblasti personalistiky.

Annotation The bachelor thesis deals with a problem from the personal area and is based on the findings from the personal management branch. I dedicate myself on the social politics from the point of view of the state as well as from the employer in the first chapter. I mention the term motivation in the second chapter. This term is percieved as a phenomenon, which affects all management area of the whole organization. Futhermore, it tries to conclude the most important reward expedients including reasons for their inclusion in the firm. The last chapter focuses on the problematic of workers adaptation in the new enviroment. The goal of the thesis is to get know the possibilities of the personalists. On the basis of the practical and theoretical findings the thesis contains the summary of the individual phases of the adaptation and the possibilities of motivation. Along with the adaptation plan one can use it for the improvement of enquiry of teh personal activity.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1 Sociální politika ....................................................................................................................... 9 2.1 Sociální politika státu........................................................................................................ 9 2.1.1 Sociální politika ČR ................................................................................................. 13 2.2 Sociální politika zaměstnavatele ..................................................................................... 18 2.2.1 Pracovní prostředí .................................................................................................... 20 2.2.2 Péče o kvalifikaci zaměstnance ................................................................................ 20 3 Motivace ................................................................................................................................ 23 3.1 Pojmy .............................................................................................................................. 23 3.2 Motivace z pohledu personalisty (zaměstnavatele) ........................................................ 24 3.3 Motivační program.......................................................................................................... 26 3.4 Systém motivace ............................................................................................................. 27 3.4.1 Pracovní prostředí z hlediska motivace.................................................................... 27 3.4.2 Negativní motivace .................................................................................................. 28 3.4.3 Pozitivní motivace .................................................................................................... 28 3.4.4 Pracovní spokojenost ............................................................................................... 29 3.5 Systém odměn ................................................................................................................. 29 3.5.1 Odměňování ............................................................................................................. 30 3.5.2 Úkoly odměňovacího systému ................................................................................. 32 3.5.3 Tvorba systému odměn ............................................................................................ 32 3.6 Systém benefitů............................................................................................................... 35 3.6.1 Mzdotvorné faktory .................................................................................................. 37 3.6.2 Zaměstnanecké výhody ............................................................................................ 37 3.7 Special bonus .................................................................................................................. 45 3.7.1 Systém práce se special bonusem............................................................................. 45 4 Adaptace ................................................................................................................................ 46 4.1 Pracovní síly ................................................................................................................... 46 4.2 Personální útvar a jeho úkoly.......................................................................................... 46 4.3 Výběr pracovníků............................................................................................................ 47 4.4 Adaptační proces............................................................................................................. 47 5

4.4.1 Pracovní adaptace..................................................................................................... 48 4.4.2 Sociální adaptace ...................................................................................................... 52 4.4.3 Cíle adaptace ............................................................................................................ 54 4.4.4 Hodnocení v průběhu procesu adaptace ................................................................... 54 4.4.5 Hodnocení po procesu adaptace ............................................................................... 54 4.5 Profesní kariéra ............................................................................................................... 55 4.6 Cíle .................................................................................................................................. 55 4.7 Tvorba adaptačního plánu ............................................................................................... 56 4.7.1 Orientační balíček .................................................................................................... 57 Výsledky ................................................................................................................................... 59 Závěr ......................................................................................................................................... 60 Seznam pouţité literatury: ........................................................................................................ 61 Seznam příloh ........................................................................................................................... 63

6

Úvod Podnik či jakákoliv jiná organizace mohou fungovat pouze tehdy, podaří-li se shromáţdit, propojit a vyuţívat tři základní zdroje a to materiální, finanční a lidské zdroje. V současné době se do popředí dostává názor, ţe nejcennějším kapitálem pro firmu jsou lidé. Dnes není problematické vybavit firmu nejmodernější technikou a technologií, ale je obtíţné získat kvalitní pracovníky s odbornou kvalifikací. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem celého podnikového řízení. V moderním pojetí v sobě zahrnuje nejen strategické aspekty, tj. především zaměření se na dlouhodobou prosperitu, ale i orientaci na vnější faktory formování a fungování podnikové pracovní síly. Především pak zájem o populační vývoj, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a ţivotní způsob apod. Stále je však věnována nedostatečná pozornost motivaci lidí a význam personálního řízení a úlohy personálního útvaru jsou ze strany vrcholových i ostatních vedoucích pracovníků nedoceňovány. Personální oddělení vykonává zpravidla jen administrativu a nemá v podstatě ţádné kompetence v řízení. Tyto a další nedostatky pak mohou bránit rozvoji podniku v konkurenčním prostředí. Práce je rozdělena do třech částí, které mají za úkol co moţná nejsrozumitelněji popsat základní prvky fungování sociální politiky, upozornit na pravidla týkající se odměňování a motivování, informovat o postupech uţívaných při náboru a zaučování nových zaměstnanců a popsat i význam adaptačních procesů. V první kapitole se věnuji tématu sociální politiky. Na začátku obecně informuji o moţnostech a nástrojích sociální politiky státu, v druhé části se jiţ soustředím na sociální politiku zaměstnavatele. Záměrem je ukázat, jak velký vliv můţe mít sociální politika firmy na zaměstnance. Motivačnímu sytému a odměňování je věnována druhá kapitola. Část se zabývá motivací obecně, následuje systém odměňování a v závěru vyjmenovává seznam moţných a nejčastěji pouţívaných benefitů. Cílem je poskytnout dostatek informací o moţnostech při tvorbě systému odměňování s ohledem na dosaţení vysokého motivačního potenciálu a efektivity.

7

Poslední kapitola je zaměřena na analýzu adaptace pracovníků a to z pohledu procesu pracovní adaptace. Tato část popisuje hlavní aspekty ovlivňující pracovní adaptaci od stavu přijímání aţ po její zdárné dokončení. Cílem je seznámit se s adaptačním procesem a to jak po stránce pracovní, tak i sociální. Problematika sociální podpory, motivace i adaptace je velice sloţitá záleţitost a to hlavně z toho důvodu, ţe pracuje s lidmi. Kaţdý z nich je individuální postava, vyţaduje zvláštní přístup. Podle mého názoru je to problematika zajímavá a mým záměrem bylo se k ní přiblíţit a alespoň částečně ji pochopit. To jsou hlavní důvody, proč jsem zvolila téma své práce z tohoto oboru.

8

1 Sociální politika 2.1 Sociální politika státu Kaţdý stát má svou sociální politiku a je zároveň jejím i nejdůleţitějším subjektem. Má moc, díky které můţe vyţadovat poslušnost. Na druhé straně má povinnosti v oblasti zajištění sociální ochrany a lidských práv a zároveň má peníze na financování tohoto druhu politiky. Stát jejím prostřednictvím pomáhá subjektům, které se momentálně nacházejí v tíţivé ţivotní situaci a nemohou ji vyřešit sami. Tento druh zabezpečení má za úkol pomoci v boji s nezaměstnaností, s nevzdělaností, s pojištěním lidí v době nemoci a ve finanční nouzi. Ovlivňuje a mění sociální systém dané země, ale vţdy u toho respektuje určité základní principy a myšlenkové postupy, které jsou základní pro systém a které mají pozitivní výsledný efekt. Pro volbu a interpretaci principů sociální politiky má význam obecné filozofické myšlení a tzv. sociálně politické doktríny. Sociální stát můţe být chápán jako stát, který usiluje o zajištění tzv. welfare, neboli blahobytu a zajištění podmínek pro dobrou ţivotní úroveň občanů. Vymezení pojmu není nijak pevně zakotveno, coţ zapříčinilo velkou rozmanitost v podobách sociálních států. Cílem sociální politiky je poskytovat občanům sociální jistoty, umoţnit jim přiměřený ţivotní způsob a realizaci všech ústavou zaručených lidských práv. Sociální politika směřuje jednak k ochraně, jednak k osobnostnímu rozvoji lidského potenciálu společnosti. „Sociální politiku lze chápat buď v širším, nebo užším slova smyslu. V prvním případě je možné ji chápat jako sociální politiku, která zajišťuje prevenci dezintegračních procesů. A to především úpravou pracovních, ale i zdravotních a životních podmínek a přípravou lidí pro život. Patří sem tedy zdravotní politika, některé prvky z bytové, kulturní a školské politiky a nověji i péče o životní prostředí. Ve druhém případě jde o cílevědomou činnost státu, organizací a institucí, které usilují o vytvoření podmínek omezující příčiny sociální nerovnováhy a zajišťující předpoklady pro harmonický vývoj jedinců, skupin a společenských celků. V nejužším pojetí sociální politiky je sociální politika omezena pouze na „nouzová“ řešení a na soubor opatření."1

1

Sociální politika [online]. c2000 , 7. 6. 2007 [cit. 2009-05-20]. Dostupný z WWW: .

9

Základní rozdělní je na aktivní a pasivní sociální politiku. Aktivní politika upřednostňuje prevenci a snaţí se svými opatřeními předcházet vzniku sociálních problémů. Oproti tomu pasivní model pouze zmírňuje následky a zaměřuje se na řešení jiţ vzniklých sociálních problémů. Je reakcí na jiţ vzniklé potíţe a snaţí se eliminovat sociální tvrdost, která provází fungování trţního mechanismu. Objektem sociální politiky můţe být kdokoliv. Jednak jsou to všichni obyvatelé dané země, dále také jen její jednotlivec, nebo sociální skupina. Stručně můţe být objekt chápán jako ten, pro kterého jsou opatření sociální politiky určena. Subjektem můţe být ten, kdo má zájem, vůli, schopnosti, předpoklady, moţnosti a prostředky k určité sociální činnosti a kdo takové činnosti a chování můţe iniciovat a naplňovat. K subjektům sociální politiky patří např. stát a jeho orgány, zaměstnavatelé a firmy, zaměstnavatelské, zaměstnanecké a odborové orgány, regiony, místní komunity, obce, jejich orgány a instituce, občanské organizace a iniciativy, církve nebo i občané, rodiny a domácnosti. Existují tři základní modely sociální politiky, a to nedistributivní, výkonný a reziduální model: - Redistributivní typ – tento typ je někdy také označován jako univerzalistický s dominantní rolí státu. Orientuje na univerzální poskytování dávek, hlavně na určité sociální skupiny, a to bez ohledu na to, jaké jsou jejich individuální potřeby a moţnosti jejich pokrytí. Vnímá sociální potřeby jako sociální práva. Je zaměřený na univerzální poskytování dávek. Tento typ je velmi náročný na ekonomické zdroje a prostředky. Nejčastěji je tento model vidět u severských zemí jako jsou Skandinávie nebo Dánsko. Velmi se podobá aktivitám státu z bývalé ČSSR a bývalých socialistických zemí východní Evropy. V tomto případě ale nelze hovořit o občanském sociálním státu, neboť nebyl zcela zaloţen na demokracii, slouţil i k diskriminaci určitých jedinců či skupin. - Výkonový (korporativní) model - hlavní myšlenkou tohoto typu je, ţe sociální potřeby mají být primárně uspokojovány na základě výkonu a produktivity. Zdůrazňuje význam pracovních zásluh pro uspokojování sociálních potřeb lidí. Tento typ je zaloţen na spolupráci občanů, protoţe vychází z myšlenky, ţe sociální potřeby lidí mají být uspokojovány na základě vlastního výkonu a produktivity. Kromě státu se v sociální politice angaţují i nestátní subjekty (např. pojišťovny, charity, atd.). Významným zdrojem 10

financování dávek jsou zde prostředky pojistných fondů. Stát garantuje jen základní společensky uznaná minima. Tomuto sociálnímu modelu se blíţí nejvíce SRN, Rakousko a Francie. - Reziduální typ - tento model spoléhá výhradně na trh a jeho instituce a na rodinu. Teprve v případě, ţe tyto subjekty selţou, nastupuje státní sociální politika. Odpovědnost státu za sociální situace občanů je však minimální a dávky, které poskytuje, jsou skromné. Jejich poskytování je testováno příjmy. Mezi státy, kde je tento model aplikován, patří např. USA a Japonsko. „Sociální politika vytváří rámec, jehož prostřednictvím stát umožňuje svým občanům, aby se cítili pro společnost užitečnými a cennými členy, podporuje dlouhodobou prosperitu společnosti a prosazuje solidaritu, stabilitu a legitimitu společenského řádu a tím upevňuje sociální soudržnost společnosti. Tyto cíle jsou navzájem provázány - starost o rozvoj lidského potenciálu je základní strategií, od níž se dosažení těchto cílů odvíjí. Sociální politika je investicí do lidí a tím i investicí do sociálního a ekonomického rozvoje společnosti. Perspektiva takové sociální politiky je perspektivou dlouhodobé prosperity zajišťované především sociálními investicemi do lidského potenciálu.“2 Aby tato politika měla smysl, musí plnit určité předem stanovené funkce. Jedná se hlavně o orientační funkci, pomocí které lze snadněji rozpoznat hlavní sociální problémy a určit cíle politiky, cesty a postupy, pomocí kterých jich lze dosáhnout. Funkce budování a udrţování národní shody v oblasti sociálního práva je nezanedbatelná a je třeba ji vyuţít i při širším informování občanů o tom, co mohou očekávat od sociální politiky státu. Dalším úkolem je stabilizace. Ta se zaměřuje na řešení sociálně politických problémů. Tím, ţe bere v potaz vnější vlivy (politické, ekonomické atd.), sniţuje riziko náhlých změn. Neopomenutelné je přebírání větší odpovědnosti občanů při vytváření jejich ţivota. Cílem je, aby lidé dostali více prostoru pro aktivnější přístup k vlastnímu ţivotu, pro vlastní volbu. Politika se orientuje i na zmírňování sociální nespravedlnosti, a tím ukazuje směr, jakým se bude ubírat nebo jak se vypořádat s projevy sociální nespravedlnosti. Základní hodnotou, na které je postavena idea sociální politiky moderní demokratické společnosti je úcta k člověku jako jedinečné lidské bytosti. Svoboda a odpovědnost patří mezi další základní body. Kaţdému člověku má být umoţněno uplatňovat svá práva na 2

Sociální doktrína České republiky [online]. 2001. c2004 [cit. 2009-05-20]. Dostupný z WWW: .

11

svobodný rozvoj osobnosti a na svobodná rozhodnutí. Rovnost všech lidí v důstojnosti, svobodě a právech, jakoţ i v odpovědnosti a povinnostech, a to bez ohledu na pohlaví, věk, rasu, národnost, náboţenské a politické přesvědčení, zdraví, ekonomické a sociální postavení jednotlivců, rodin a domácností ve společnosti je neopomenutelným bodem systému. Mezi další patří solidarita, která je chápána jako pocit občanské sounáleţitosti s ostatními skupinami a sociální spravedlnost. Jejím úkolem je, aby jiţ existující sociální nerovnosti nepřekročily únosnou mez a byly společností vnímány jako přijatelné a uţitečné. Základní osnovu sociální politiky tvoří tato práva: -

právo na práci

-

právo na uspokojivé pracovní podmínky

-

právo na důstojné ţivotní minimum

-

právo na zdraví

-

právo na rodinu

-

právo na sociální zabezpečení

-

právo na svobodu sdruţování

-

právo na vzdělání

Zabezpečení uvedených práv, která tvoří základní obsah sociální doktríny našeho státu, je součástí našeho ústavního reţimu. Praktické provádění sociální politiky musí: -

podporovat důstojnost lidí a minimalizovat rizika sociálního vyloučení

-

být pruţné a přizpůsobené potřebám jejích uţivatelů

-

umoţnit plátcům - tedy občanům a státu - kontrolovat velikost nákladů

-

minimalizovat moţnosti zneuţití a plýtvání prostředky.

12

2.1.1 Sociální politika ČR3 Sociální systém v České republice se opírá o 3 základní pilíře a to důchodový systém, státní sociální podporu a systém pomoci v hmotné nouzi. 2.1.1.1 Důchodový systém Základní důchodové pojištění a zvýšení důchodu pro bezmocnost tvoří spolu s nemocenským pojištěním součást sociálního zabezpečení. Uplatňuje se zde tzv. průběţný státní důchodový systém. To znamená, ţe současní plátci sociálního pojištění hradí důchody současným příjemcům penzí. Vzhledem k vývoji populace je současný systém neudrţitelný a musí být v nejbliţší době reformován. Návrhy na tuto reformu jsou součástí mnoha politických programů, ale zatím k ţádné změně nedošlo. Jedná se o dlouhodobý problém, který je nutné vyřešit v co nejbliţším časovém horizontu. Český důchodový systém se skládá ze dvou částí: a) povinné základní důchodové pojištění – je univerzální a zabezpečuje všechny ekonomicky aktivní osoby, právní úprava je jednotná pro všechny pojištěnce. Pouze v oblasti organizačního a administrativního zabezpečení platí určité odchylky pro tzv. silové resorty (např. vojáci, policisté, celníci, hasiči). b) ostatní formy - existuje dobrovolné doplňkové, příspěvkově definované, kapitálově financované penzijní připojištění se státním příspěvkem. Dále existují produkty komerčních pojišťoven - zejména ţivotního pojištění. Důchody přiznávané z této části se zatím podílejí na příjmech důchodců zanedbatelnou měrou.

Druhy důchodů Ze základního důchodového pojištění se poskytují tyto důchody: starobní (včetně tzv. předčasného starobního důchodu) plný invalidní

3

Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. 1999 [cit. 2009-04-30]. Dostupný z WWW: .

13

částečný invalidní vdovský a vdovecký sirotčí Důchod se skládá ze dvou sloţek, a to ze základní výměry (stanovené pevnou částkou stejnou pro všechny druhy důchodů bez ohledu na délku doby pojištění a výši výdělků) a z procentní výměry. 2.1.1.2 Státní sociální podpora Pojem státní sociální podpory označuje dávky, poskytované osobám nebo jejich rodinným příslušníkům ve společensky uznaných sociálních situacích, kdy stát přes jejich vyplácení z části přebírá spoluzodpovědnost za vzniklou sociální situaci. Mezi dávky ostatní sociální podpory patří: Podpora v nezaměstnanosti Po dobu hledání nového zaměstnání je moţné od státu dostávat finanční výpomoc v podobě podpory v nezaměstnanosti. Ţadatel se musí zaregistrovat na úřadu práce v místě svého trvalého bydliště a osobně o ní poţádat. Ţádost je třeba podat nejpozději do tří pracovních dnů po skončení zaměstnání. Pokud splní stanovené lhůty i všechny zákonem stanovené podmínky, náleţí mu podpora v nezaměstnanosti, a to ode dne následujícího po skončení zaměstnání nebo uvedených činností. O nároku na podporu v nezaměstnanosti rozhoduje úřad práce ve správním řízení. Veškeré podklady potřebné k tomuto řízení musí předloţit sám ţadatel. Výše podpory v nezaměstnanosti se stanoví z průměrného měsíčního čistého výdělku. V případě,

ţe

byla

vykonávána

samostatná

výdělečná

činnost,

výše

podpory

v nezaměstnanosti se stanoví procentní sazbou z posledního vyměřovacího základu v rozhodném období. Délka podpůrčí doby se různí podle věku uchazeče. 5 měsíců je určeno pro osoby do 50 let, 8 měsíců pro osoby od 50 do 55 let a 11 měsíců pro občany starší 55 let. Výše podpory v nezaměstnanosti činí první 2 měsíce podpůrčí doby 65 %, další 2 měsíce 50 % a po zbývající podpůrčí dobu 45 % průměrného měsíčního čistého výdělku nebo vyměřovacího základu.

14

Pojistné na nemocenské pojištění Tento druh pojištění je součástí pojistného na sociální zabezpečení, spolu s pojistným na důchodové pojištění a příspěvkem na státní politiku zaměstnanosti. Je upraveno zákonem o pojistném na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti. Výše pojistného se stanoví procentní sazbou z vyměřovacího základu zjištěného za rozhodné období následovně: 14. kalendářní den – náhradu mzdy vyplácí zaměstnavatel za pracovní dny, za první tři dny se náhrada neposkytuje. Náhrada se nezapočítává do vyměřovacího základu ani do základu daně v případě, ţe zaměstnavatel neposkytuje náhrady vyšší, neţ stanovuje zákon Od 15. kalendářního dne – poskytuje nemocenské dávky OSSZ a to za kalendářní dny. Ruší se rozlišování na malé a velké organizace. Veškerou agendu provádí od 15. dne OSSZ. Přídavek na dítě – je základní dlouhodobou dávkou poskytovanou rodinám s dětmi. Sociální příplatek – cílem této dávky je pomáhat rodinám s nízkými příjmy krýt náklady spojené se zabezpečováním jejich potřeb. Nárok na sociální příplatek je vázán na péči o nezaopatřené dítě a na stanovenou hranici příjmů v rodině. Rodičovský příspěvek - nárok na rodičovský příspěvek má rodič, který se stará o nejmladší dítě v rodině dennodenně po celý kalendářní měsíc. Rodičovský příspěvek je stanoven ve čtyřech výměrách daných v pevných měsíčních částkách. Příspěvek na bydlení - touto dávkou stát přispívá na náklady na bydlení rodinám a jednotlivcům s nízkými příjmy. Nárok na příspěvek na bydlení má vlastník nebo nájemce bytu přihlášený v bytě k trvalému pobytu. Porodné – tato dávka matce jednorázově přispívá na náklady, související s narozením dítěte. Výše porodného činí 13 000 Kč na kaţdé narozené dítě. Pohřebné - na pohřebné má nárok osoba, jeţ vypravila pohřeb nezaopatřenému dítěti, nebo osobě, která byla rodičem nezaopatřeného dítěte, a to za podmínky, ţe zemřelá osoba měla ke dni úmrtí trvalý pobyt na území ČR. Výše pohřebného je stanovena pevnou částkou 5 000 Kč.

15

Dávky pěstounské péče Těmito dávkami se přispívá na potřeby spojené s péčí o dítě, o které se rodiče nemohou nebo nechtějí starat, a které je svěřené do pěstounské péče. Ţádosti o poskytování dávek státní sociální podpory vyřizují kontaktní místa příslušných úřadů práce podle místa trvalého pobytu osoby, která má na dávku nárok, tj. oprávněné osoby. Ţádosti o dávky se podávají na tiskopisech předepsaných MPSV.4 2.1.1.3 Systém pomoci v hmotné nouzi Fungování tohoto systému je upraveno zákonem o pomoci v hmotné nouzi. Systém je moderní formou pomoci osobám s nedostatečnými příjmy, motivující tyto osoby k aktivní snaze zajistit si prostředky k uspokojení ţivotních potřeb. Patří mezi opatření, kterými Česká republika bojuje proti sociálnímu vyloučení a vychází z principu, ţe kaţdá osoba, která pracuje, se musí mít lépe neţ ta, která nepracuje, popřípadě se práci vyhýbá. Zákon o pomoci v hmotné nouzi napomáhá řešení některých nárazových ţivotních situací. Stanovuje, ţe kaţdá osoba má nárok na poskytnutí základních informací, které vedou nejenom k řešení její současné situace, ale i k předcházení vzniku hmotné nouze. Nedílnou součástí pomoci v hmotné nouzi je sociální práce s klienty.

4

Životní minimum je minimální společensky uznaná hranice peněţních příjmů k zajištění výţivy a

ostatních základních osobních potřeb. Je rozlišeno pro jednotlivce (3 126 Kč), první osobu v domácnosti (2 800Kč), druhou a další osobu v domácnosti (2 600Kč) a pro nezaopatřené děti, kde se dělí podle třech období jejich věku. Existenční minimum je minimální hranicí peněţních příjmů, která se povaţuje za nezbytnou k zajištění výţivy a ostatních základních osobních potřeb na úrovni umoţňující přeţití. Existenční minimum nelze pouţít u nezaopatřeného dítěte, u poţivatele starobního důchodu, u osoby plně invalidní a u osoby starší 65 let. Existenční minimum činí – 2 020 Kč. Vyuţití ţivotního a existenčního minima: dávky pomoci v hmotné nouzi (poskytované na základě zákona č. 111/2006 Sb., o pomoci v hmotné nouzi). dávky státní sociální podpory (poskytované na základě zákona č. 117/1995 Sb., o státní sociální podpoře, v platném znění) další jako např. v soudní praxi pro stanovení alimentačních povinností, v případě exekucí pro nezabavitelné částky apod.)

16

17

Dávky a jejich výplata Dávkami, kterými se řeší pomoc v hmotné nouzi, jsou: -

příspěvek na ţivobytí

-

doplatek na bydlení

-

mimořádná okamţitá pomoc

O dávkách pomoci v hmotné nouzi5 rozhodují a vyplácejí je pověřené obecní úřady.

2.2 Sociální politika zaměstnavatele Nezbytným prvkem potřebným pro efektivní rozvoj a produktivitu firmy je spokojenost zaměstnance. Na tuto oblast se zaměřuje sociální politika firem. Jejím úkolem je především zajištění kvalitního pracovního prostředí a vytvoření podmínek, které umoţňují bezpečný výkon práce, odstraňování rizik a překáţek pro práci. Jako součást péče o zaměstnance by zaměstnavatel měl udrţovat a zlepšovat zařízení pro výkon práce zaměstnance a pečovat i o plochy určené k relaxaci, pokud takové má. Do této problematiky patří např. i umoţnění stravování zaměstnanců, péče o kvalifikaci, případně zajištění dopravy do zaměstnání. Jelikoţ péče o zaměstnance není levnou záleţitostí, mnoho firem si na tuto oblast vytváří speciální sociální fondy či fondy kulturních a sociálních potřeb. Jde zejména o zisky po zdanění příjmů podniku. Tvorba a pouţití sociálních fondů se řídí zákony upravujícími finanční hospodaření podnikatelských subjektů, stanovami společnosti a kolektivními smlouvami. Z těchto fondů můţe pak zaměstnavatel hradit např. náklady na BOZP, provoz závodního stravování, poskytování příspěvku na stravování (např. 50%) apod. Kaţdý podnik by měl mít analýzu sociální politiky, podle které hodnotí efektivitu jednotlivých prvků z hlediska budoucnosti. Pokud současný systém tak jak je nastaven vzbuzuje v zaměstnancích pocit, ţe vše, co je jim poskytováno, je samozřejmostí, je nutné tuto situaci změnit. V případě pokračování v nastaveném systému se podnik nevyhne určité lhostejnosti, neochotě a laxnosti v přístupu zaměstnanců k práci. Zabránit tomu lze prováděním pravidelných průzkumů spokojenosti zaměstnanců, případně je nechat podílet 5

Osoba v hmotné nouzi je v zásadě osoba či rodina, která nemá dostatečné příjmy a její celkové sociální a majetkové poměry neumoţňují uspokojení základních ţivotních potřeb na úrovni ještě přijatelné pro společnost. Současně si tyto příjmy nemůţe z objektivních důvodů zvýšit (vlastní prací, uplatněním nároků a pohledávek, prodejem nebo vyuţitím majetku) a vyřešit tak svoji nelehkou situaci vlastním přičiněním.

18

se na vytváření sociální politiky. Tímto by se mělo zabývat hlavně personální oddělení firmy a začlenit sociální politiku jako nezbytnou součást politiky personální. Personální politikou se rozumí souhrn relativně stabilních zásad, jimiţ se podnik řídí při rozhodování týkající se přímo nebo nepřímo lidského činitele (pracovníků) a práce. Je součástí podnikové politiky jako celku. Personální politika určuje hlavní cíle, priority a normy jednání pro personální oblast. Formování této oblasti by mělo být prvním krokem, na který musí navazovat další činnosti. Součástí jsou personální strategie a personální plánování. Strategie je v podstatě kvalifikované stanovisko vrcholového managementu k rozhodujícím stránkám budoucího procesu. Jedná se o rozhodovací proces, jehoţ hlavními atributy jsou: -

cíle, tj. konečné ţádoucí stavy, k nimţ by měly všechny aktivity podniku směřovat

-

strategie, tj. koncept chování celého podniku, dlouhodobý program jeho činnosti

-

plány, které navazují na strategii a určují způsob dosaţení konceptů

-

politiky, které určují pravidla chování podniku

Personální strategie je jednou z dílčích strategií vytvořenou v rámci komplexní strategie podniku. Vychází z personální politiky, musí respektovat sociální politiku i celkové pojetí podniku. Obecně lze říci, ţe personální strategie definuje potřebu pracovníků a zároveň krytí této potřeby spolu s představami o cestách a metodách, jak cíle dosáhnout. Je obvykle cílem vedení celého podniku. Formulování personální strategie, jemuţ předchází analýza celé řady externích a interních informací, musí respektovat několik zásad, které úzce souvisejí s personální politikou podniku. Zpracování této strategie a její další rozpracování do dílčích plánů se proto neobejde bez formulování jasné personální a sociální politiky podniku. Z kvalitní strategie pak mohou být odvozovány další plány jak pro personální, tak pro sociální politiku. Ta je úzce provázaná s motivačními prostředky, které budou detailně probrány v následující kapitole. Mezi hlavní nástroje lze zařadit bezúročné půjčky na bydlení, zvýšení zdravotní péče o zaměstnance, závodní stravování, prohlubování a zvyšování kvalifikace zaměstnanců,

19

hmotné zajištění nebo pracovní úlevy v případě nutnosti, zajištění dopravy do zaměstnání nebo péči o bydlení.

2.2.1 Pracovní prostředí Zaměstnavatelé by měli usilovat, aby pro své pracovníky vytvořili optimální podmínky pro výkon práce. Ze zákona jsou povinni vytvářet takové podmínky, které umoţňují bezpečný výkon práce, odstraňují rizikové a namáhavé práce, pomáhají zřizovat, udrţovat a zlepšovat zařízení pro zaměstnance a to včetně vzhledu a úpravy pracoviště. Zaměstnavatel by měl také zajistit bezpečnou šatnu pro úschovu oblečení a to jak civilního, tak oblečení nutného pro výkon práce. Další z povinností zaměstnavatele je i zabezpečení prostoru pro uschování prostředků, které zaměstnanci pouţívají k cestě do práce. Jedná se především o jízdní kola, v ţádném případě ne o automobily. Ty se ze zákona nepovaţují za obvyklý prostředek k cestě do zaměstnání.

2.2.2 Péče o kvalifikaci zaměstnance U zaměstnanců, kteří do pracovního poměru vstupují bez kvalifikace, je zaměstnavatel povinen zabezpečit alespoň minimální vzdělání potřebné k výkonu práce a to formou zaškolení či zaučení. Pokud školení probíhá v souladu s potřebou zaměstnavatele, je moţné poskytnout pracovníkovi hmotné zabezpečení nebo pracovní úlevy. V případě, ţe zaměstnanec studuje dle dohody se zaměstnavatelem a ten se rozhodl mu poskytovat nějakou z výhod, jsou na to vynaloţeny vţdy určité výdaje. Proto se zaměstnavatel snaţí mít určitou záruku, ţe účelně vynaloţené prostředky se mu vrátí a to např. sepsáním dohody o setrvání v pracovním poměru po ukončení studia po určitou dobu nebo navrácení vynaloţených prostředků zpět do firmy. Studovat lze samozřejmě i bez účasti zaměstnavatele, ale jiţ mu nejsou poskytovány zmíněné výhody.

20

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci Bezpečnost práce je nedílnou součástí péče o zaměstnance. Firma by měla neustále pracovat na preventivních opatřeních a zvyšování bezpečnosti práce a ochrany zdraví zaměstnance. Na kaţdého zaměstnavatele se vztahuje pátá část Zákoníku práce v platném znění a zákon č.309/2006 Sb., o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Jednou z podstatných povinností je školení nových zaměstnanců v oblasti BOZP a PO a ostatních vnitřních předpisů. O tomto školení je nutné vytvořit a evidovat záznam podepsaný vedoucím pracovníkem, oprávněným školitelem i

školenou osobou

(viz Příloha 1). Vstupní školení by se mělo konat v den nástupu zaměstnance do práce a v pracovní době. Je rozděleno na školení obecné části a vstupního školení na pracovišti, které musí proběhnout v den zařazení nového zaměstnance na jeho pracoviště. Bez absolvovaného vstupního školení na pracovišti zaměstnanci nesmějí být pověřeni výkonem ţádné práce. V pravidelných časových intervalech (nejčastěji jednou ročně) je nutné provést tzv. opakované školení ve stejném rozsahu, v jakém je prováděno školení vstupní. Zaměstnavatel nesmí zapomenout na speciální školení např. pro řidiče, svářeče nebo elektrikáře. Dokumentace k BOZP je velice sloţitou záleţitostí. Řídí se níţe uvedenými zákony a není vhodné, aby se o vedení této agendy snaţil zaměstnavatel sám. Doporučuje se najmout si odborníka či odbornou firmu zabývající se tímto oborem. Základní právní předpisy, které zaměstnavateli ukládají povinnosti v oblasti BOZP: Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále ZP) Zákon č. 309/2006 Sb., o zajištění dalších podmínek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 258/2000 Sb. o ochraně veřejného zdraví, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 455/1991 Sb. o ţivnostenském podnikání, ve znění pozdějších předpisů (§ 31, odst. 19) Mezi základní povinnosti dále patří prevence rizik. Tato oblast zahrnuje znalost jednotlivých rizik, pravidelnou kontrolu BOZP, prevenci rizik prováděnou oprávněnou osobou. Další povinností je vedení evidence pracovních úrazů v tzv. knize úrazů. Kaţdý úraz je nutné hlásit na příslušných místech (pojišťovna Kooperativa, zdravotní pojišťovna).

21

Zajištění pracoviště a vybavení zaměstnance ochrannými pracovními pomůckami je stanoveno většinou vnitřními směrnicemi. Základ je však zakotven v zákoníku práce. Zaměstnavatel je povinen zajistit svému zaměstnanci preventivní zdravotní péči. Na druhé straně je zaměstnanec povinen se těchto zdravotních prohlídek účastnit. Zajištění zdravotnické

péče

je

většinou

zabezpečeno

smlouvou

mezi

zaměstnavatelem

a zdravotnickým zařízením, kterým můţe být i soukromý praktický lékař. Součástí smlouvy bývá i ustanovení odborné poradenské činnosti pro zaměstnavatele, zaměstnance a zástupce zaměstnanců, dále dohled nad pracovními podmínkami na pracovištích a zařízeních pro zaměstnance, provádění lékařských preventivních prohlídek zaměstnanců, poskytování první pomoci a podíl na zdravotní výchově zaměstnanců. Problematika nemoci z povolání apod. je také součástí oblasti bezpečnosti ochrany a zdraví pracovníka.

22

3 Motivace Problematika pracovní motivace je nesmírně důleţitou sloţkou při vedení lidí. Odměna za odvedenou práci je většinou to, co pracovníky motivuje k tomu, aby něco dělali, nebo aby se něčemu vyhnuli. Sama o sobě však nestačí. Pokud firma chce vykazovat dobré ekonomické výsledky, musí si v první řadě uvědomit, ţe produkce (ať uţ výrobků nebo sluţeb) je z obrovské části závislá přímo na činnosti výkonných pracovníků. Na pracovišti, kde by mělo jít o nekompromisně excelentní výsledky, je nutné zajistit, aby pracovníci měli s výsledky i prováděnou činností spojeny pouze pocity, které ţádoucí výsledky podporují. Ideální stav, při kterém mají lidé pouze „ty dobré pocity” nastává v praxi málokdy. Kdyţ nastane, nelze se spolehnout na to, ţe vydrţí navţdy. Většinou bývají z činnosti a výsledků pocity smíšené. Jde o to, které jsou v daný okamţik silnější. A to je hlavním smyslem motivace. Podstatnou roli mají vedoucí pracovníci, jelikoţ jejich vliv na přímé podřízené je nezanedbatelný. Nadřízený tedy ke splnění úkolu přispívá nepřímo, ale jeho funkce je nezbytná pro konečný výsledek. Je pro něj tedy absolutně nezbytné vědět o motivaci více, neţ bývá zvykem. Vedoucí pracovník musí vědět, co motivuje jeho samotného, musí se sám umět motivovat a teprve pak můţe začít inspirovat a motivovat ostatní. Musí znát i umět. Teprve pak můţe vést. Důleţité je i uvědomění si faktu, ţe na otázku jak motivovat lidi neexistuje jednoznačná odpověď. Motivace lidí není jen technika, je to spíše umění. Z velké části je to otázka praxe, zkušeností a citu, nikoliv pouze logiky.

3.1 Pojmy V úvodu této kapitoly bude nejprve definováno několik vybraných základních pojmů, které se v této souvislosti vyskytují. První z nich je definice samotné motivace: „Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla ženoucí nás k uspokojení našich nenaplněných potřeb. Je to hnací síla, která nás vede k dosažení osobních a organizačních cílů. Je to vůle něčeho dosáhnout.“6

6

Vybrané teorie motivace k vedení lidí: [online]. c2005-2009 , 2009 [cit. 2009-04-24]. Dostupný z WWW:

.

23

Mezi další základní pojmy patří: hodnota – v běţné řeči znamená to, čeho si jednotlivci nebo skupiny váţí, cení, za co jsou ochotni něco obětovat, případně zaplatit. potřeba - subjektivně pociťovaný nedostatek něčeho nezbytného stimul - vnější podnět, pobídka, která podněcuje či povzbuzuje člověka k nějakému chování, činnosti, aktivitě, práci zpravidla pozitivní povahy motiv - vnitřní pohnutka, důvod, smysl nebo příčina určitého chování cíl - konečný stav, kterého má být dosaţeno, aby člověk uspokojil své potřeby přesvědčení - něco, čemu člověk věří

3.2 Motivace z pohledu personalisty (zaměstnavatele) Motivace je jedním ze základních pilířů personální práce. Správné pochopení tohoto problému sníţí výrazně firmě finanční prostředky vynakládané na zaučování nových zaměstnanců, kteří odejdou z firmy poté, co jsou schopni samostatného výkonu práce a jiţ načerpali dostatečné know how. Ale protoţe nedostali dostatečné mnoţství stimulů k tomu, aby ve firmě setrvali, odcházejí uplatňovat své znalosti ke konkurenci. Motivovat lidi a dodávat jim pravidelné a efektivní stimuly je prací nejen personálního oddělení, ale dále se hierarchicky přenáší odpovědnost na přímé nadřízené. Ti by s pomocí personalisty měli dokázat dostatečně efektivně vzbudit ve svých podřízených pocit potřebnosti a také dobře odvedené práce. Pro pracovní proces je nezbytné dosahování dlouhodobého výkonu v průběhu celého pracovního procesu. Je známo, ţe v situacích, kdy je nezbytné dosáhnout krátkodobě vysokého výkonu se hladina motivace často zvyšuje na úroveň více neţ optimální. Ta vede k „přemotivaci“, která v některých případech podmiňuje spíše selhání neţ dosaţení očekávaného výsledku. Kaţdá firma by si měla stanovit optimální linku pracovního výkonu kaţdého jednotlivého zaměstnance. Měla by vědět, co očekává od daného pracoviště a od jednotlivých zaměstnanců konkrétně. Tyto výstupy by pak měla standardizovat do výkonových norem. Jejich stanovení je však práce pro profesionála. Z motivačních důvodů je důleţité pohlídat i stanovenou výši, aby nebyla příliš vysoká, ani příliš nízká. Pokud někdo z pracovníků pracuje nad normu a vynakládá k tomu minimální úsilí, ztrácí motivaci ke zlepšování 24

svých výkonů. Pro něj příliš nízký limit ho vybízí k otázce, jestli má smysl se snaţit, kdyţ jeho práce není dostatečně oceněná a v podstatě ani chtěná. Pokud by zaměstnavatel chtěl tyto výkony, jistě by si nastavil i jinou normu. Jestliţe pracovník vykazuje výsledky svého snaţení pod stanovenou normou, je to pro něj rovněţ silně demotivující. Přestoţe vynakládá veškeré své pracovní úsilí k tomu, aby limitu dosáhl, stále se mu to nedaří. Musí tak vykázat větší pracovní nasazení, neţ jakého je schopen a jaké je pro něj únosné. Coţ ho silně demotivuje ve snaze zlepšit se. Proto by se měla firma a její personální oddělení zaměřit na tyto tři body: -

vhodně stanovit normy (pokud jsou stanoveny špatně, přiznat si chybu a normy změnit)

-

vybírat pracovníky s přiměřenými kvalifikačními předpoklady

-

stimulovat motivaci kaţdého zaměstnance vhodným způsobem

Podstatným prvkem se stává vedoucí pracovník (manager). Jeho úloha je klíčová pro motivování jeho přímých podřízených. Je důleţité, aby vedoucí pracovník poskytoval pomoc, podporu, inspiraci, aby ukazoval příklady. Hlavně je však důleţité poznat lidi tak, jací jsou, co je baví, co je motivuje a snaţit se je vést k plnému rozvinutí jejich schopností. Měl by pomáhat lidem objevovat jejich vlastní schopnosti, předpoklady. Ţádný z vedoucích managerů není jediným zdrojem motivace. Je proto důleţité pomáhat lidem překonávat vlastní omezení a nalézat jejich vlastní vnitřní motivační zdroje. Je podstatně snazší někoho motivovat, nebo mu pomáhat, pokud se vedoucí pracovník dokáţe vcítit do jeho postavení. Bez empatie a empatického naslouchání nelze vykonávat práci vedoucího pracovníka, která je z velké části o pochopení toho, jak se druhá strana cítí. Bez ovzduší vzájemné důvěry a pochopení lze dělat v oblasti motivace poměrně málo. Hlavními faktory, které přispívají k uspokojení z práce, jsou úspěch, uznání, zajímavá práce, odpovědnost, pokrok a osobní rozvoj. Bohuţel ne všichni pracovníci vnímají obsah těchto pojmů stejně. Manager nemůţe pouze motivovat jednotlivce, musí zároveň motivovat tým jako celek, a to zejména k jeho týmovému rozvoji. Dávat mu odpovědnost, uznání, zajímavou práci, podporovat pokrok a rozvoj týmu. Vedoucí pracovník by si měl neustále uvědomovat, ţe není bezchybný a ţe jedním z jeho úkolů je vychovat nové vedoucí a samostatně myslící pracovníky, nikoliv své vlastní kopie. Proto manager musí umět i potlačit své vlastní ego. 25

Podstatným úkolem vedoucího je pracovat se zaměstnancem jiţ od samého náboru. Tomuto problému se budu věnovat v kapitole 3. V této části pouze stručně popíši roli vedoucího pracovníka. Jeho první starostí by mělo být, aby se úkol „potkal s pracovníkem“. Aby se sobě navzájem líbili. Podstatné je začít s tím uţ od výběrového řízení. Jde o výběr talentů. Není to ani tak o tom, co lidé umí, co znají, ale hlavně a především o to, jak emocionálně proţívají svoji, často budoucí, práci. Znamená to komunikovat s pracovníkem o jeho představách o sobě samém, o jeho budoucnosti ve světě i firmě. Znamená to i pozorně naslouchat, pozorovat a dokonce se do jeho pozice vcítit. Racionalita uvádí do akce úplně jiné části mozku, neţ motivace. Stává se tedy, ţe kvůli jednostranné orientaci na termíny, kritéria, kvalitu a objemy se jiţ na práci s jinou částí mozku nedostává. Při motivaci jde hlavně o emoční proţívání budoucnosti v předstihu. Hodně pomůţe, pokud manager umí lidi vtáhnout do představ a ukázat jim, ţe to co cítí, je přesně to, co chtějí. Vedoucí pracovník by měl také vyhodnocovat postup zaměstnanců, poděkovat za dosaţené úspěchy. Ne pouze upozorňovat na jejich chyby. Vyplatí se pomáhat slabším pracovníkům při odstraňování překáţek, ať uţ při začlenění se do kolektivu či s nějakým pracovním problémem. Co se stane, kdyţ manager upadne do pasti standardizace motivace? Dosahuje nulu v pocitech, tzn. i nulu v motivaci. Dojde k závěru, ţe se musí do své práce vcítit, musí být tvořivý, pruţný a dá se říci i hravý. Pokud se nebude při práci bavit, nutně se dostaví nuda, která se zákonitě projeví i navenek.

3.3 Motivační program Hlavním úkolem motivačního programu je konkretizovat systém práce s lidmi v podniku. Zaměřuje se na pozitivní ovlivňování pracovní motivace zaměstnanců. V konkrétní podobě tvoří motivační program soubor pravidel, opatření a postupů, které mají za cíl dosáhnout poţadované pracovní motivace a z ní plynoucího optimálního přístupu k práci. Tvoří se rozborem jednotlivých potřeb zaměstnanců a poţadavků zaměstnavatele.

Slouţí

k naplňování potřeb a cílů podniku jako celku. Manageři ve vedoucích pozicích by měli tento systém důsledně uplatňovat v praxi. Mohou si vybrat ze dvou hlavních druhů motivačního programu. Prvním z nich je program 26

peněţní, zahrnující mzdy, prémie apod. Druhým je program nepeněţních motivačních prostředku, kde můţe manager operovat například s délkou dovolené, nabídnout sluţební vůz, telefon, počítač, sebevzdělávání apod. Obě dvě skupiny zahrnují škálu moţností, jak své zaměstnance pozitivně podpořit. Správný vedoucí pracovník by měl ve spolupráci s personálním oddělením firmy zkonzultovat, jaký prostředek je vhodný pro dané odvětví a jaká jeho kombinace bude nejvíce účinná. Teprve poté, co je dokonale obeznámen s problematikou motivačních prostředků, by měl obsah programu vysvětlit zaměstnancům. Vyhne se tak nepříjemnostem v případě otázek ohledně jednotlivých druhů a typů odměn. Nejenţe to působí na zaměstnance silně neprofesionálně, pokud neumí odpovědět na otázky týkající se odměn, ale můţe to mít i demotivující účinek. Můţe nastat situace, ţe zaměstnanec pochopí jeho výklad jako prázdné sliby.

3.4 Systém motivace Zvýšit pomocí motivace zaměstnanců produktivitu a kvalitu práce a zlepšit jejich vztah k práci či firmě jako celku je základním úkolem personální dimenze managementu. Pokud chce firma získat motivované zaměstnance, je potřeba získat jejich zájem a vzbudit v nich nadšení pro práci ve své organizaci. Dobře motivující manageři přenášejí svou energii na zaměstnance, formulují přesvědčivé vize, stanovují motivující cíle či definují společné hodnoty organizace. Dobrá motivace vychází z jasné definice cílů, kterých podnik chce dosáhnout. Důleţitá je také důvěra ve schopnosti a dovednosti zaměstnanců, neboť právě ta můţe motivovat k dosaţení poţadovaných cílů. Aby organizace mohla své pracovníky podporovat a odměňovat za dobře odvedenou práci, musí si stanovit systém motivace. Aby byl účinný, musí se opírat o dva základní kameny. Prvním z nich je pracovní prostředí a druhým systém odměn.

3.4.1 Pracovní prostředí z hlediska motivace Pracovní prostředí je důleţité, protoţe zásadním způsobem ovlivňuje chuť zaměstnanců vyvíjet úsilí. Obecně platí, ţe manageři upozorňují spíše na chyby, neţ aby pochválili dobře odvedenou práci. Oproti tomu se staví zaměstnanci, kteří svým způsobem vyţadují pozornost vůči úspěchům. Právem to totiţ povaţují za jeden z významných motivačních prostředků.

27

3.4.2 Negativní motivace Negativní motivace můţe zamezit určitému neţádoucímu chování, ale nevede ke zvýšení počtu chování, které vyţadujeme. Tento styl jednání můţe vyvolat v zaměstnanci pocity, které budou bránit dobrému výkonu práce a vytvoření příznivého vztahu k zaměstnavateli. Jaký je tedy původ tohoto způsobu motivování? Především jsou to chybně volené motivační nástroje. Výsledkem je pak kontraproduktivní jednání pracovníků. Špatně vnímaná je také absence některých řídících faktorů, chybné řídící metody nebo netečnost vůči různým vnitřním nebo vnějším podnětům, které u pracovníků vyvolávají rozčarování a frustraci. Dalším důvodem můţe být i chybná praktika ve vedení jako například preferování určitého zaměstnance, uzavírání managera do sebe, drţení profesního tajemství, nepředávání nebo chybné předávání potřebných informací nebo podávání zmatených a rozporuplných informací. Negativní vliv na zaměstnance můţe mít i jednání vedoucího pracovníka v rozporu s pravidly platnými ve společnosti.

3.4.3 Pozitivní motivace Pozitivní motivace naopak vytváří emoce přímo podporující pracovní výkonnost a vztah k zaměstnavateli. Jednoduchým vzorcem pro management by mělo být uvědomění si, ţe nemohou primárně podezřívat své zaměstnance z toho, ţe se snaţí vědomě vykonávat svou práci špatně. Jednak z toho důvodu, ţe toto chování nevede k ţádným výsledkům a pouze zhoršuje atmosféru na pracovišti. Za druhé tento styl chování svědčí o špatné spolupráci managementu a personálního oddělení. Své zaměstnance si firma má pečlivě vybírat, protoţe jsou to právě oni, kteří ji mají získat nějaké výsledky a pomoci dosáhnout vytyčeného cíle. Proto by mělo vedení svým zaměstnancům poskytnout určitý objem důvěry se zachováním profesionálního přístupu.

28

3.4.4 Pracovní spokojenost Jedním z velice důleţitých kritérií pro hodnocení personální perspektivy podniku a jednou z podstatných podmínek pro efektivní vyuţívání pracovního potenciálu je pracovní spokojenost. Velmi záleţí na tom, jak vysoký stupeň spokojenosti si zaměstnanec sám stanoví. Můţe zde dojít k situaci, kdy zaměstnanec ze svého subjektivního pohledu nízkou úroveň vnímá jiţ jako velmi vysokou. Jedná se o lidi s nízko stanovenými cíly, kteří se spokojí s málem a nevyuţívají tak svůj veškerý pracovní potencionál pro dosaţení cílů organizace. Jak docílit toho, aby se zaměstnanec cítil jako důleţitá součást firmy? Stačí na to poměrně jednoduché kroky. Při selhání zaměstnance nabídnout nejprve pomoc, nevyhroţovat a nenapadat ho. Manager můţe zaměstnancům poskytnout moţnost zúčastnit se určitého rozhodovacího procesu. Tím silně zvýší jejich motivaci, podpoří kladný vztah k firmě. Zaměstnanec jiţ nebude mít pocit, ţe je pouze bezejmennou figurku, ale získá subjektivní dojem důleţitosti. Zaměstnavatel na oplátku získá loajálního zaměstnance se zvýšenou motivací. Můţe získat i nové nápady, které uplatní v procesu. Dalším velmi důleţitým faktorem je otevřená komunikace. Je nesmírně důleţité, aby si pracovníci neponechávali důleţité informace pro sebe. Lze tak zamezit jak jejich chybám (pokud se s ní svěří včas, je ještě moţnost ji napravit), ale i omezovat strach z neúspěchu či špatné pracovní vztahy. Management by měl poskytovat podněty a prostředí vedoucí ke zvýšení schopností a znalostí zaměstnance v souladu s cíli organizace. Za pokrok v učení by měla vţdy následovat odměna (ať uţ finanční nebo v podobě povýšení apod.)

3.5 Systém odměn Získat za dosaţení určitého cíle či osvojení si určitého úkolu odměnu, je základním kamenem motivačního systému. Moţnost být za určitý výkon odměněn motivuje daleko lépe, neţ strach z potrestání. Systém odměn by měl být pevně vázán na cíle organizace. Základní charakteristikou cílů by měla být jejich dosaţitelnost a realističnost. Další z podmínek funkčnosti tohoto systému je předání pravdivé a úplné informace zaměstnanci, neboť právě jeho se odměňování přímo týká. Má tedy právo vědět, jaká zde existují kriteria a jaké má moţnosti.

Jednou z nabízejících se variant je přizvat si

zaměstnance k vytváření benefičního programu. Získá se tím jeho větší podpora a s velkou 29

pravděpodobností i nějaké nové podněty k hodnocení. Zaměstnanec se pak můţe podílet i na implementaci systému do pracovního procesu. Opět to zvýší jeho loajalitu k firmě a systému benefitů a zlepší se i jeho pracovní morálka. Nabízí se otázka, jak často odměňovat. Záleţí to na mnoţství faktorů, počínaje druhem práce, konče moţnostmi firmy. Většina prací je v podstatě rutina. Následuje úkol po úkolu. Problémy k řešení se opakují a málo kdy se objeví něco nového. Proto je nutné odměňovat i za malé úspěchy. Následně je nezbytné celý systém monitorovat a jeho výstupy pak vyhodnocovat. Není jiné cesty, jak zjistit, jestli proces funguje, neţ ustavičné sledování jeho funkčnosti a odbourávání metod, které jiţ neplní své poslání. Sebelepší systém přestává po určité době fungovat. Zaměstnanci si na odměny zvyknou a začnou je brát jako samozřejmost. Pokud dojde k tomu, ţe jim je zaměstnavatel z nějakého důvodu neposkytne, berou to jiţ jako trest. V tomto případě je v systému něco nastaveno špatně a je nutné to změnit. Management přezkoumá, kde nastala chyba, zda je systém správně vázán na cíle společnosti, zda podporuje ţádoucí chování apod. Výsledky vyhodnotí a podle toho bude měnit jeho nefunkční části. Pouţitím správného přístupu se de facto poloţí základní kámen systému motivování zaměstnanců. Je třeba dbát na to, aby zaměstnance motivovala uţ sama náplň práce, a to jiţ od počátku. Pokud je s ní spokojen a povaţuje ji za významnou, je motivován, aby ji vykonával co nejlépe. Správný motivační přístup pak zajišťuje dostatek motivačních podnětů a samozřejmě pak i vysokou produktivitu práce a dosaţení cílů organizace.

3.5.1 Odměňování Odměňování hraje v pracovně právních vztazích významnou roli. Je jednou z nejstarších a nejzávaznějších personálních činností. Moderní pojetí stále více přestává znamenat pouze mzdu, plat či jiné formy peněţní odměny, které poskytuje organizace svým zaměstnancům jako kompenzaci za vykonávanou práci. Širší pojetí do sebe zahrnuje povýšení, pochvaly (formální uznání) a také zaměstnanecké výhody, které jsou zpravidla nepeněţní a neváţou se na pracovní výkon. Zaměstnanecké výhody jsou poskytovány pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu zaměstnance k organizaci, pro kterou pracuje. Odměny mohou také zahrnovat věci, či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé. Například přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře nebo zařazení na určité pracoviště.

30

Lidé jsou motivováni, kdyţ očekávají, ţe jejich chování pravděpodobně povede k dosaţení určitého cíle a k získání odměny, která dokáţe uspokojit jejich individuální potřeby. Motivovat zaměstnance musí kaţdý manager v organizaci. Motivovaní zaměstnanci pracují efektivněji, neboť jsou si vědomi toho, ţe jejich úsilí povede jak k uspokojení cílů organizace, tak k uspokojení jejich vlastních zájmů. Velmi důleţitým faktorem ovlivňujícím odměny jsou i korektní vztahy na pracovišti, spravedlivé hodnocení a peněţní odměňování zaměstnanců. Z předchozího vyplývá, ţe organizace má k dispozici poměrně širokou škálu moţností, jak hodnotit výkony svých zaměstnanců. Komplex těchto odměn se nazývá zaměstnanecké výhody. Ty by měly být v rámci moţností poskytovány i s ohledem na individuální preference pracovníků, které se mění s jejich věkem, pohlavím, rodinným stavem, vzděláním a v závislosti na mnoha dalších faktorech. V praxi se pouţívá sdruţování jednotlivých výhod do souborů a vytváření tak jakýchsi odměňovacích menu. Volitelný systém výhod můţe být vhodný z několika důvodů. Poskytuje větší kontrolu nákladů a bývá zpravidla úspornější. Zmíněná úspora však nesmí být na úkor kvality poskytovaných odměn. Výběrem lze zajistit větší škálu moţností, díky které se zavedený systém stává pestřejší a zajímavější. Nespornou výhodou je také to, ţe variabilita silně přispívá ke stabilizaci zaměstnanců a vytváří v nich pocit, ţe jsou rovnoprávnějšími partnery neţ při tradičním systému. Nevýhodou můţe být větší nárok na administrativní stránku věci. Detailněji je můţeme lze rozdělit na: -

vnitřní - zpravidla se neváţí na výkon práce, zaměstnanec je získává z titulu své dosaţené pracovní pozice, jsou určitým způsobem hmatatelné. Můţe jít např. o nadstandardní vybavení kanceláře, sluţební automobil atd.

-

vnější - korespondují s osobností pracovníka, jeho potřebami, zájmy, postoji a hodnotami. Jedná se např. o spokojenost s vykonávanou prací, pocit úspěšnosti, příslušnosti k organizaci, neformální uznání okolí atd.

Další dělení můţe být na peněţní a nepeněţní odměny. Toto dělení je někdy zmatečné v tom, ţe některé nepeněţní odměny lze vyjádřit v penězích, jiné nikoliv. Vyplývá z toho, ţe typy odměn mají různé podoby, ale vţdy jsou úzce provázány. Podstatné jsou korektní pracovní vztahy a spravedlivé hodnocení výkonu jednotlivých pracovníků.

31

3.5.2 Úkoly odměňovacího systému Odměňování je jedním z nejefektivnějších nástrojů motivování, který zároveň ovlivňuje i mnoţství a kvalitu odvedené práce. Záleţí jak na odměnách, tak na i pravidlech, nástrojích a na postupech. Jde o to, zda management dokáţe zavést přiměřený, spravedlivý a motivující systém odměňování. Mezi hlavní úkoly odměňovacího systému patří: -

přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů

-

stabilizovat ţádoucí zaměstnance, odstranit nevyhovující

-

odměňovat za úsilí, výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti

-

v ziskových organizacích napomoci k dosaţení konkurenceschopného postavení na trhu

-

náklady a časová náročnost musejí být racionální, přiměřené moţnostem organizace

-

zaměstnanec musí systém akceptovat

-

systém musí hrát pozitivní roli v motivování zaměstnanců, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností

-

být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami

-

poskytovat zaměstnancům příleţitost k realizaci svých cílů při dodrţení zásad nestrannosti a rovnosti

-

slouţí jako stimul pro zlepšení kvalifikace a schopností pracovníků

-

musí zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a příjmy

3.5.3 Tvorba systému odměn Při tvorbě tohoto systému je nutné si poloţit a zodpovědět tři otázky 1. Čeho chce firma svým motivačním systémem dosáhnout?

32

2. Jaký význam mají pro zaměstnance různé moţnosti odměn? 3. Které vnější faktory mohou ovlivnit způsob a míru odměňování zaměstnanců v organizaci? Pokud systém dobře funguje, zajišťuje konkurenceschopnost a je spravedlivý vůči zaměstnancům. Měl by formovat a rozvíjet takový personál, který je schopen realizovat cíle společnosti. Tzn. kvalifikovaný, flexibilní, kreativní, produktivní a kvalitně pracující. Je nutné si uvědomit, co zaměstnanci potřebují a dle toho systém upravit a přizpůsobit aktuální situaci. Lidé obecně potřebují hlavně zabezpečit své potřeby, potřeby své rodiny, sociální jistoty, ţivotní stabilitu a jasnou perspektivu. Existují i vnější faktory, které musí dobrý personalista brát v potaz. Jedná se hlavně o situaci na trhu, profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů v místě podnikání, ţivotní styl, ekonomickou, sociální a daňovou politiku vlády a v neposlední řadě úroveň odměňování u konkurence (opět dle místa, odvětí, regionu, státu apod.) Dobře fungující systém by měl zabezpečit zdravé pracovní klima, spokojené a motivované zaměstnance, jejich lepší a rychlejší nábor a v neposlední řadě i celkovou stabilizaci ţádoucího personálu. Základní parametry pro stanovení systému odměn 1. „Úroveň mezd a platů v porovnání s vnějším okolím a s přihlédnutím k současné situaci organizace. Dále pak s přihlédnutím ke specifickým rysům práce, k její náročnosti na používanou techniku, technologii apod. 2. Vnitřní struktura mezd a platů, hierarchie mzdových tarifů a platových tříd v závislosti na struktuře práce a pracovních míst. 3. Placení jednotlivců, jejich spojování s jednotlivými úkoly a s pracovními místy a jejich umístění do mzdové či platové škály 4. Mzda nebo plat za odpracovaný čas X mzda nebo plat za konkrétní výsledky 5. Odměňování specialistů a managerů, odlišný způsob jejich odměňování, často vycházející z jejich vysoké prospěšnosti pro organizaci, různé pobídkové formy, zaměstnanecké výhody apod. 33

6. Zaměstnanecké výhody a příplatky (podniková penze, placená dovolená, rizikové příplatky, místní příplatky apod.) 7. Řízení a kontrola mezd a platů, zkoumání přiměřenosti systému, zkoumání funkčnosti systému, snaha o optimalizaci mzdových nákladů apod. 8. Výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury sytému odměňování, používání různých struktur odměn pro různé zaměstnance podle jejich preferencí, osobních dispozic apod.“7 Kaţdé jednání vedoucího pracovníka můţe mít vliv na motivaci pracovníků daného kolektivu. Klasické pojetí pracovní motivace nejčastěji pracuje s trvalejšími vlastnostmi zaměstnanců. V dnešní době se jiţ motivace nespecializuje pouze na odměny a trest, ale naopak neopomíjí ani zbylé důleţité motivačně řídící činnosti jako je například jasné vymezení odpovědnosti, zadání úkolu, definitivní určení termínu, kontrolu a hodnocení pracovníků i během výkonu. Pro motivování personálu má vedoucí k dispozici řadu moţností. Počínaje klasickým pojetím (finanční odměna, výtka, pochvala…), přes sledování a podněcování rozvoje vnitřní motivace (pracovní vlastnosti, angaţovanost, iniciativa…) aţ po zásahy do sociálních vztahů a sociálního klimatu kolektivu. Pro pracovní motivaci má vymezení cíle nezanedbatelný význam, a to v podobě zadání úkolu nebo v podobě cíle osobního. Pracovní úkol je dost specifický cíl, který je současně i časově významně vymezen. Aby se ze zadaného úkolu mohl stát nástroj motivace, je nebytné bezchybné a dostatečně specifické zadání úkolu, zainteresovanost pracovníka na daném úkolu, průběţné podávání informací, jak daleko je k dosaţení cíle a také obtíţnost daného úkolu (zda na něj určený zaměstnanec stačí).

7

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 2002. vyd. Praha: Management Press, 2002. 345 s. ISBN 80-2000950-7

34

3.6 Systém benefitů Odměňování se podstatně změnilo v roce 1992, kdy došlo ke změně a centrální mzdové předpisy byly nahrazeny zákonem o mzdě a zákonem o platu. Tato situace platila do roku 2007, kdy vešel v platnost nový zákoník práce. V současné době se odměňování řídí především těmito předpisy: -

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce

-

NV č. 590/2006 Sb., jiné důleţité osobních překáţky v práci

-

Zákon č. 218/2002 Sb., sluţební zákon

-

Zákon č. 187/2006 Sb., o nemocenském pojištění

Důleţité je ujasnit si rozdíl mezi pojmy mzda a plat na začátku, aby později nedocházelo k omylům. Mzda „Mzda je odměna za práci v pracovně právním vztahu, vyplácená ve výplatním termínu (zpravidla měsíčně) zpětně. Může se skládat z těchto složek: základní mzda, náhrady mzdy a výkonnostní složky mzdy. Jedná se o peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci. Na rozdíl od platu je vyplácena v soukromém sektoru, zatímco plat náleží jen zaměstnancům zákonem určených institucí.“8 Plat „Plat je podle zákoníku práce peněžité plnění poskytované zaměstnanci za práci pro zaměstnavatele, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace (jejíž náklady na platy a odměny za pracovní pohotovost jsou plně zabezpečovány z příspěvku na provoz poskytovaného z rozpočtu zřizovatele nebo z úhrad podle zvláštních právních předpisů) nebo školská právnická osoba (zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle

8

Mzda - Wikipedie, otevřená encyklopedie [online]. c2001 , 19. 4. 2009 [cit. 2009-05-29]. Dostupný z WWW: .

35

školského zákona). Zaměstnanci pracující pro jiného zaměstnavatele nedostávají plat, ale mzdu.“9 Výše platu se určuje podle platového tarifu (viz Příloha 2, Příloha 3). Podmínky pro zařazení do platového tarifu jsou stanoveny nařízeními vlády České republiky. Nutno upozornit, ţe plat nesmí být niţší neţ minimální mzda. Většina zaměstnavatelů si jiţ začíná uvědomovat, ţe význam pro ně mají pouze odpočinutí, spokojení a motivovaní zaměstnanci. Snaţí se tomu přizpůsobit i pracovní prostředí. V dřívějších dobách starost za zaměstnance přebírala odborová organizace. Toto však jiţ dnes neplatí, nebo ne zcela. O tuto oblast se i nadále budou odborové organizace zajímat, ale hlavní odpovědnost ponese vţdy pouze zaměstnavatel a jeho personální oddělení. Nelze zapomenout i na vedoucí pracovníky na jednotlivých stupních řízení. Zaměstnavatel můţe zaměstnanci věnovat péči nejen pracovní, ale i v mimopracovní době. Je zde velká rozdílnost mezi jednotlivými organizacemi, je to dáno zejména moţnostmi firmy. Dále i ochotou a zájmem zaměstnavatele, na druhé straně potřebami a zájmy jednotlivých osob. Velmi podstatné je pracovní prostředí. Tomuto by měl podnik věnovat skutečně velkou pozornost a případně i konzultovat vše s odborníky. Nejde jen o zajištění základních hygienických a bezpečnostních podmínek. Ty jsou dané zákonem. Jedná se o celkový vzhled pracoviště, jeho estetický dojem na zaměstnance, jeho funkčnost, jak je objekt osvětlen, odhlučněn, jaké je vybavení kanceláře, zda firma vlastní i místnosti pro rekreaci a regeneraci zaměstnanců. I těmto faktorům by se mělo věnovat personální oddělení, neboť to můţe mít značný vliv na kvalitu práce. Personální manager si musí poloţit dvě základní otázky. První se ptá na objem prostředků, které můţe společnost vynaloţit. Druhá pak zkoumá, jaká je hodnota pracovníka pro organizaci. Odměňování je většinou poskytováno dle morálních zásad, zásad slušnosti a spravedlnosti, které jsou obecně dané.

9

Plat - Wikipedie, otevřená encyklopedie [online]. c2001 , 26. 6. 2008 [cit. 2009-05-23]. Dostupný z WWW: .

36

3.6.1 Mzdotvorné faktory Mzdové formy dělíme na základní (časová mzda a plat, úkolová mzda, provizní mzda…) a dodatkové (prémie, odměny, osobní hodnocení, odměna za úsporu času, povinné a nepovinné příplatky atd.). Mzdotvorné faktory lze tak rozdělit na vnitřní a vnější. -

Vnitřní:

a) Faktory související s úkoly a poţadavky pracovního místa, s jeho postavením v hierarchii funkcí. Informace lze čerpat z popisu a specifikace pracovního místa nebo z hodnocení práce na pracovním místě. b) Faktory související s výsledky práce a pracovního chování zaměstnance. Tyto informace získávají z hodnocení zaměstnance. c) Pracovní podmínky na daném pracovním místě či v organizaci jako celku. Svou

roli zde má vliv pracovního prostředí na zdraví, bezpečnost, nadměrná psychická nebo fyzická zátěţ. -

Vnější:

a) Faktory týkající se situace na trhu práce jako například nabídka pracovních zdrojů na určité úrovni. b) Legislativní úroveň a výsledky kolektivního jednání v oblasti odměňování.

3.6.2 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody nebývají vázány na pracovní výkony, ale na příslušnost v organizaci. Člení se na: -

výhody sociálních povah (důchody poskytované organizací, příspěvky na penzijní a ţivotní pojištění, půjčky a ručení za zaměstnance)

-

výhody mající vztah k práci (podnikové stravování, výhodnější prodej produktů, vzdělávání hrazené organizací)

-

výhody spojené s postavením v organizaci (auto, bydlení, telefon, praconí oblečení, reprefond…)

37

Mezi zaměstnanecké výhody je nutné zahrnout i pracovní podmínky a stimulační prostředky. -

pracovní podmínky - moţnost postupu, mzda, kvalita a činnost vedoucích pracovníků, vlastnosti a jednání spolupracujících, styl organizace a řízení, fyzické podmínky práce, péče podniku o pracovníky

-

stimulační prostředky - hmotná odměna, obsah práce, povzbuzování – neformální hodnocení, atmosféra pracovní skupiny, pracovní podmínky a reţim práce, identifikace s prací, podnikem, externí stimulační faktory.

Pravidla pro odměny: -

přímý vztah hmotné odměny k výkonu

-

co nejdříve po dokončení úkolu, nikdy ne předem

-

jasné informace co a za co (závazná pravidla vymezující vztah mezi výkonem a odměnou)

Stravenky Stravenky jsou nejčastějším a nejoblíbenějším benefitem, který dostávají ke mzdě čeští zaměstnanci. Zajišťují jim pohodlné stravování během pauzy na jídlo za přijatelnou cenu. V České republice se mezi hlavní firmy poskytující tyto sluţby řadí společnosti Sodexho, Accor Services, Cheque Dejeuner a Vesko. Tyto firmy zabývající se provozem stravenek je pak za úplatu prodávají zaměstnavateli, který je za zvýhodněnou cenu prodá svým zaměstnancům. Platit s nimi lze v 80% českých restaurací, hospod či jídelen. Uplatnit je lze i při nákupu potravin a nealkoholických nápojů maximálně do výše 5 kuponů. Jsou velkou devizou i pro samotné zaměstnavatele, protoţe si aţ 55 % z hodnoty stravenky můţou odečíst od základu daně. Jestliţe firma nabízí svým zaměstnancům 80 ti korunové stravenky, pak nese náklady v hodnotě Kč 44,- za jednu, zaměstnanec zaplatí pouze Kč 36,-. Nabízí se otázka, jestli díky nynějšímu daňovému zvýhodnění stravenek, které chce vláda zrušit, nejsou stravenky především benefitem pro firmy samotné, neţ pro jejich zaměstnance. Pokud by stravenky měly být skutečně motivačním nástrojem, neměly by mít firmy důvod, aby je zaměstnancům přestaly poskytovat, i kdyby jejich daňové zvýhodnění bylo odstraněno. Podle ekonomických prognóz by se daňová reforma měla nejvíce 38

dotknout malých a středních firem. Velké firmy se většinou shodují na zavedení závodního stravování v případě zrušení daňové úlevy na stravenkách. Zaměstnavatelé přiznávají, ţe stravenky dnes berou oni sami jako velikou výhodu a jejich zaměstnanci jako naprostou samozřejmost. Jak tedy nahradit stravenky? V plné míře to půjde velice těţko. Jednou z moţností je přispívat zaměstnancům z fondů pro kulturní a sociální potřeby, který by měl být v kaţdé firmě povinně zaveden. Tento fond je tvořen z čistého zisku po zdanění. Další moţností je sníţit zaměstnanci základ daně z příjmu o určitou částku na stravování v zaměstnání. Výše této částky by měla být omezena zákonem. Variantou pro velké firmy je poskytnutí interního stravování za zvýhodněnou cenu. Pohyblivé složky Dalším motivačním nástrojem je pohyblivá sloţka mzdy. Pokud zaměstnavatel zvolí tuto metodu, nejčastěji stanoví zaměstnanci pevný mzdový základ, který nebývá nijak vysoký a k tomu určité procento ze základu daně jako pohyblivou sloţku mzdy. S touto sloţkou pak můţe manager pracovat, jak uzná za vhodné. Princip fungování je zaloţen na vzájemné důvěře a nezneuţívání postavení. Pokud zaměstnanec pracuje kvalitně, náleţí mu plná výše pohyblivé sloţky. Pokud poruší interní předpisy, neplní své úkoly apod., můţe být potrestán sráţkou z této pohyblivé části mzdy v určité výši. Je třeba dát si pozor, aby se v hodnocení neprojevily osobní antipatie a jiné neprofesionální postoje managera ke svým podřízeným. Tuto sloţku motivačního systému je velice jednoduché zneuţít, jelikoţ na ni není právní nárok. Z dlouhodobého hlediska je tento způsob odměňování krátkozraký. Zaměstnanci si po určitém čase zvyknou na určitou výši pohyblivé sloţky a budou ji brát jako součást platu, nikoliv jako odměnu. Navíc hrozí riziko, ţe její odejmutí (ať uţ z části nebo celé) budou chápat jako neoprávněný trest. Provize Dalším z motivačních prostředků je poskytnout zaměstnancům bonusy z prodeje. Tuto metodu s oblibou vyuţívají firmy, které se specializují na prodej zboţí nebo sluţeb. Princip je jednoduchý. Zaměstnanec dostane pevný mzdový základ, který je poměrně nízký. K tomuto základnímu platu se mu přičítají určitá procenta nebo body za prodej 39

jednotlivých produktů. To samo o sobě tlačí zaměstnance, aby se snaţil na nejvyšší moţnou mez, jelikoţ je na tom existenčně závislý. Tato bonusová sloţka by měla tvořit alespoň 2/3 mzdy zaměstnance. Fixní část tvoří spíše jakousi záchranu. Pokud firma odměňuje tímto způsobem, měla by v začátcích svým zaměstnancům vycházet maximálně vstříc a vytvořit pro ně výhodnější podmínky, neţ pro zaměstnance stálé a zapracované.

40

Dárkové poukazy Tento způsob odměňování se pouţívá u stálých zaměstnanců při příleţitosti jejich významných výročí. Např. 10 let u firmy, kulaté narozeniny, odchod do důchodu apod. O systému odměňování by měli být informováni všichni zaměstnanci ve firmě, jinak tato sluţba postrádá motivační prvek. Firma obdaruje zaměstnance dárkovým poukazem v dané hodnotě a ten jej pak můţe uplatnit, kdekoliv uzná za vhodné. Obě strany se tak vyhnou trapné situaci, ke které by mohlo dojít s nevhodně vybraným dárkem. Firma Accor Services má bohatou nabídku poukázek, která v současné době zahrnuje pět tématicky rozdělených poukázek s nejrůznějšími oblastmi vyuţití – na dovolenou, nadstandardní zdravotní péči, vzdělání, sport či kulturu, pomoc v péči o dítě a jednu „univerzální“ poukázku na vše výše uvedené. Navíc široká škála poukázek Ticket Benefits nabízí kromě atraktivní odměny i řadu finančních výhod – pro zaměstnavatele je tento příspěvek osvobozen od odvodů na sociální a zdravotní pojištění, u zaměstnanců nepodléhá dani z příjmu fyzických osob ani odvodům na sociální a zdravotní pojištění. Poukázky se tak mohou stát pevnou a výhodnou součástí odměňovacího systému. U firmy Sodexho můţe zaměstnavatel vybírat z dárkových poukazů v různých cenových hladinách, a to ve třech skupinách. První skupinou jsou poukazy na záţitky. Zde spolupracuje společnost Sodexho s firmou Allegria – firma na záţitky, kde si obdarovaný můţe záţitek vybrat. Tato skupina obsahuje i tzv. gurman passy, které lze uplatnit v exkluzivních restauracích po celé republice. Wellness passy jsou další specialitou z této skupiny. Obdarovaný má moţnost jejich vyuţití v mnoha relaxačních zařízeních, lázních nebo můţe tento pass uplatnit na víkendové relaxační pobyty. Druhou skupinu tvoří poukazy na sluţby. Zde se jedná hlavně o dva produkty. Prvním produktem je Holiday Pass, který můţe příjemce uplatnit v mnoha cestovních kancelářích a agenturách po celé republice při nákupu dovolené. Druhým produktem je hojně vyuţívaný Flexi pass. Pokrývá širokou oblast sluţeb, od kultury, sportu, relaxace po zdravotní péči, nákup vitamínů nebo nákup zdravotních pomůcek. Lze ho uplatnit i u jiţ zmiňované firmy Allegria. Poslední skupinou jsou dárkové passy na hmotné dárky. Lze je uplatnit v široké síti smluvních partnerů, např. v knihkupectví, hypermarketech, klenotnictví, optikách, parfumeriích, prodejnách elektra, cestovních kancelářích apod.

41

Příspěvky na vzdělávání Mnoho moderních firem pochopilo, ţe zaměstnanci mají touhu se vzdělávat a ţe naplnění této touhy můţe být velkým přínosem pro firmu. Proto zajišťují zaměstnancům jazykové kurzy, školení a workshopy v rámci svého benefitovém programu. -

Jazykové kurzy - zaměstnavatel má uzavřenou smlouvu s jazykovou školou, která poskytuje proškolené lektory. Zaměstnanec se, většinou po ukončení zkušební doby, můţe přihlásit do libovolného kurzu a zároveň většinou poskytne souhlas personálnímu oddělení se strháváním příspěvku. Ten bývá maximálně Kč 500,-, častěji však méně. Zbytek výuky, nutno podotknout, ţe je to podstatná část, hradí zaměstnavatel. Existují i firmy, které svým zaměstnancům hradí jazykové kurzy v plné výši, ale jedná se většinou pouze o pracovníky, jejichţ náplní je jednání se zahraničím. Kurzy se otevírají při určitém počtu ţáků na stejné nebo podobné úrovni.

Příspěvek na penzijní připojištění S penzijním připojištěním je spojena výhoda aţ 150 korun státní podpory měsíčně, pokud je roční příspěvek šest tisíc korun a více. Peníze jsou dostupné aţ po šedesáti letech věku pojištěnce a minimálně po pěti letech od začátku spoření.

Po 15 letech spoření lze

½ z uspořené částky. Zaměstnavatel tento příspěvek poskytuje po splnění určitých podmínek. Jednou z nich je, ţe zaměstnanec je v pracovním poměru po dobu delší neţ 6 měsíců, zaměstnanec dosahuje dlouhodobě dobrých výsledků a dodá všechny potřebné dokumenty a podklady nutné pro zaměstnavatele. Poté se schválí výše příspěvku, která je většinou stanovena procentní sazbou ze základu měsíční hrubé mzdy. Smlouva musí být uzavřena mezi zaměstnancem jako pojistníkem a pojišťovnou. Nemůţe se jednat o smlouvu sjednanou zaměstnavatelem a pojišťovnou ve prospěch třetí osoby. Státní příspěvek se nevztahuje na příspěvek od zaměstnavatele. Ten je do určité výše osvobozen od sociálního a zdravotního pojištění a daně z příjmu. Státní příspěvek se týká pouze té části, kterou si přispívá zaměstnanec sám.

42

Soukromé životní pojištění Investiční ţivotní pojištění je komplikovaný produkt, který v sobě kombinuje pojištění a spoření. Podmínky pro poskytnutí tohoto příspěvku jsou obdobné jako u penzijního připojištění. Limit pro roční příspěvek za obě pojištění je maximálně Kč 24 000,- dle zákona o daních § 24 odst. 2 a poskytuje se za podmínky, ţe v pojistné smlouvě mezi zaměstnancem a pojišťovnou byla sjednána výplata pojistného plnění aţ po 60 kalendářních měsících a současně nejdříve v roce dosaţení věku 60 let. Příspěvek od zaměstnavatele opět do určité výše nepodléhá dani z příjmu, sociálnímu a ani zdravotnímu pojištění. Teambuilding Základní myšlenkou teambuildingu je posílení vztahů v pracovní skupině, vytvoření příjemnějšího pracovního prostředí a navázání uţšího vztahu zaměstnance k firmě. Pomocí těchto akcí lze řešit také firemní projekty či problémy v novém stimulujícím prostředí. Další důleţitou funkcí je naučení se pracovat v kolektivu. Silný kolektiv je oporou kaţdé společnosti, je jedním z prvků ovlivňujících konkurenceschopnost firmy. Týmová práce šetří čas, kvalitně fungující sladěný tým představuje víc neţ jen sumu kvalit jednotlivců. Aby tým pracoval efektivně, je důleţitá vzájemná akceptace členů, otevřenost, schopnost spolupracovat, vnímat sebe i ostatní. Jde o vzájemnou interakci, společné cíle a hodnoty, určitý pocit sounáleţitosti. Skutečně efektivní tým pak dokáţe vyuţít maximum potenciálu všech svých členů. Teambuilding můţe být orientovaný všeobecně na rozvoj kompetencí práce v týmu, na specifické prvky rozvoje, nebo na zábavné, motivační programy. Díky velmi uvolněné a otevřené atmosféře je moţné si uvědomit silné i slabé stránky týmu a učit se je vyuţít, či naopak jak s nimi dále pracovat. Dovolená navíc Jedním z nejvýhodnějších benefitů pro zaměstnance je dovolená navíc. Ze zákona je nárok na 20 dní dovolené. Za dobu čerpání dovolené dostávají zaměstnanci mzdu, která bývá ve výsledku dokonce často vyšší, neţ kdyby pracovali. To v případě, ţe dovolenou vybírají ve čtvrtletí poté, co dostali vysoké prémie. Díky českému systému výpočtu náhrady mzdy se často lidem vyplatí dovolenou vybrat v období od ledna do března, protoţe v listopadu a prosinci dostávají nadstandardní odměny. Naopak méně výhodné bývá vybírat dovolenou ve čtvrtletí, kdy došlo k prudkému zvýšení platu. 43

Náhrada mzdy se vypočítává vţdy z kalendářního čtvrtletí, před nástupem na dovolenou, ne z jakýchkoli předchozích třech po sobě jdoucích měsíců. To znamená, ţe kdyţ někdo dostane bonus v listopadu a dovolenou vybere v prosinci, náhrada se mu bude počítat dle třetího kalendářního čtvrtletí. Nadstandardní zdravotní péče Nadstandardní zdravotní péči povaţuje za atraktivní bonus většina zaměstnanců. Bohuţel je patrné, ţe tento způsob odměňování u nás ještě není příliš rozšířen. Ačkoliv je mnoho z nich přesvědčeno, ţe by takový benefit dokázal sníţit jejich nemocnost. V současné době tento příspěvek dostává pouze 10 % zaměstnanců. Ze způsobů, kterými by zaměstnavatelé mohli přispívat na nadstandardní zdravotní péči, jsou nejjednodušší poukázky s moţností výběru zařízení podle vlastního přání zaměstnance. Studium při zaměstnání Existují případy, kdy je zaměstnavatel povinen zabezpečit zaškolení nebo zaučení a po jeho ukončení vydat osvědčení o jeho absolvování. V případě, ţe se zaměstnanec rozhodne zvyšovat si kvalifikaci studiem při zaměstnání, můţe zaţádat u zaměstnavatele o podporu. Ta spočívá jak v hmotném zajištění, tak v poskytnutí určitého počtu dní studijního volna nebo pracovních úlev. Zaměstnavatel uzavře se ţadatelem dohodu, kde se zaváţe umoţnit zvýšení kvalifikace poskytováním pracovních úlev a hmotného zabezpečení. Druhá strana se zaváţe ke zvýšení kvalifikace a setrvání u firmy na dobu určitou, nejdéle však pěti let. Při porušení smlouvy musí pracovník uhradit náklady spojené se studiem. Náleţitosti, které smlouva musí obsahovat, jsou k nalezení v zákoníku práce. Na úlevy nemá nárok student, který má stanovenou kratší týdenní pracovní dobu, neţ udává zákoník práce, nemá nárok na pracovní volno stanovené počtem hodin týdně a během studiu na vysokých školách na pracovní volno. Mezi další oblíbené benefity patří i příspěvky na rekreaci, kongresová turistika a účast na seminářích.

44

3.7 Special bonus Jedná se o motivační program pro zaměstnance, kteří přijdou do přímého kontaktu s klienty. Toto hodnocení by mělo zajistit lepší výkony, příjemné vystupování a zdvořilé chování, které není bohuţel vţdy samozřejmostí. Pomocí tohoto programu lze dosáhnout nejenom větší spokojenosti klientů, ale i zaměstnanců, kteří budou oceněni za profesionální vystupování bonusem.

3.7.1 Systém práce se special bonusem Systém je zaloţen na kartičkách, které jsou zákazníkům plně k dispozici. Je moţné je umístit na prodejní pult, do hotelových pokojů, na recepci atd. Kaţdá karta má hodnotu, kterou si podnik zvolí sám (50Kč, 100Kč apod.) Následně vybudujeme dobře označené sběrné místo,

např. schránku s označením BONUS. Spokojený klient má tak ihned

moţnost ohodnotit zaměstnance, který si to dle něj zaslouţí. Případně má moţnost udělit záporný bod pracovníkovi, který nesplnil jeho poţadavky nebo dle jeho názoru neplnil své úkoly či jakkoliv jinak pochybil. Na konci stanoveného období – nejlépe měsíčně – se schránka vybere a body se spočítají, zapíšou se do příslušné tabulky (viz Příloha 4) a po podepsání od odpovědné osoby (např. ředitele provozní jednotky) se odevzdají do mzdové účtárny, kde se započítají do základu mzdy. Body se evidují a jednou ročně se sečtou v kumulaci a zjistí se, kteří ze zaměstnanců dostali nejvíce kladných bodů a kteří nejvíce záporných. Kladně ohodnocené zaměstnance je moţné navíc ocenit nějakým bonusem (např. poukázkami Flexi Pass, volnem, dárkovou poukázkou, povýšením, mimořádnou odměnou apod.) Aby zaměstnanec mohl být oceněn, musí splnit určité podmínky. Nesmí být ve zkušební nebo výpovědní lhůtě, nesmí porušovat pracovní kázeň a musí reprezentovat společnost dle jejích interních pravidel.

45

4 Adaptace 4.1 Pracovní síly Základním kapitálem podniku jsou finanční a jiné prostředky, základním zdrojem jejich vyuţití jsou lidé. Moderní pojetí pracovního potenciálu rozšiřuje úhel pohledu na člověka se všemi jeho moţnostmi, schopnostmi a silami, s jeho sociálními vztahy, se způsobem myšlení a zkušenostmi. Lidský potenciál podnikatelského subjektu představuje souhrn všech pracovníků s jejich vědomostmi a znalostmi, dovednostmi a pracovními návyky, neboli s jejich pracovním potenciálem.

4.2 Personální útvar a jeho úkoly Aby byl zajištěn správný chod podniku a aby pracovní činnost lidí probíhala optimálním způsobem, je nutné provádět analýzu práce, coţ je jedním z hlavních úkolů personálního útvaru. Toto specializované oddělení mimo jiné zajišťuje odbornou, poradenskou, organizační a kontrolní stránku personálního řízení. Poskytuje specifické informace a sluţby vedoucím pracovníkům všech úrovní řízení i jednotlivým zaměstnancům. Zároveň plní vybrané úkoly směrem k mimopodnikovým institucím. Další z činností je například formování personální politiky10 a její realizace. Personální útvar se také vyjadřuje k jednotlivým podnikovým záměrům z hlediska jejich dopadu na oblast lidských zdrojů. Hlavním úkolem personalistů je výběr kvalitních pracovníků a zajištění stabilní personální situace.

10

Pojem personální politika je třeba chápat jako strategii, se kterou se bude přistupovat ke všem personálním činnostem. To, jak osobní či časově náročná bude, má velice významný vliv na přístup k personálním činnostem, tedy i k procesu adaptace. Logicky lze usuzovat, ţe čím více bude osobnější a časově náročnější, tím bude efektivnější. Bude mít větší vliv na začlenění nového pracovníka. Problémem můţe být, ţe podnik musí řešit mnoho dalších oblastí, ve kterých se musí pracovník angaţovat (školící programy, konzultace, samotná náplň práce, na kterou byl najat). Cílem podniku je tedy stanovit takovou personální politiku, která bude v ideálním souladu s podnikatelskými i personálními představami. V rámci adaptace pracovníka se jedná hlavně o nalezení vhodného a efektivního přístupu, který by v co nejkratší době poskytl moţnost se co nejrychleji začlenit do kolektivu a práce.

46

4.3 Výběr pracovníků Cílem kaţdého podniku je získat co nejkvalitnější zaměstnance. Podstata výběrového řízení spočívá v porovnání vlastností a předpokladů uchazeče s nároky práce, kterou bude vykonávat. Celý proces začíná ve chvíli, kdy podnik zjistí, ţe je třeba najmout nového pracovníka na nově vzniklé či uvolněné místo. Tehdy je nutné odhadnout a následně naplánovat potřebu zaměstnanců a přesně definovat činnost a veškeré náleţitosti (např. charakter člověka). Ve chvíli, kdy je tak učiněno, nastává prostor pro samotný proces výběru a přijímání nových pracovníků. Ten má zpravidla několik obecných kroků. Prvním z nich je získání kvalitních informací o uchazeči, nejčastěji z jeho ţivotopisu nebo díky referencím od předchozích zaměstnavatelů. Následuje vlastní výběr ze souboru moţných uchazečů formou jiţ zmiňovaných řízení. Proces výběru zakončuje uzavření pracovní smlouvy. 11

4.4 Adaptační proces Po úspěšném absolvování výběrového řízení a podpisu pracovní smlouvy nastává hlavní část procesu adaptace. Tato fáze je obecně chápána jako aktivní přizpůsobování se člověka ţivotním a pracovním podmínkám. Rozhodujícími subjekty řízení procesu jsou personalisté a vedoucí pracovníci podniku. Objekty se pak stávají nejen nové příchozí pracovníci, ale i stávající pracovníci při realizaci různých změn v podniku. Adaptace v pracovním procesu znamená začlenění zaměstnance na dvou úrovních. První z nich je pracovní adaptace, která spočívá v seznámení se s pracovními úkoly a jejich osvojením. Vybudování si určité pracovní pozice a získání určité role v kolektivu je podstatu sociální adaptace.

11

Nejdůleţitější práva a povinnosti v pracovním poměru by měly být uvedeny v pracovní smlouvě, kterou je povinen zaměstnavatel uzavřít v písemné podobě s kaţdým zaměstnancem. V pracovní smlouvě je zaměstnavatel povinen se zaměstnancem dohodnout druh práce, místo výkonu a den nástupu do práce. Ve smlouvě lze ustanovit různé úpravy jako např. kratší pracovní dobu nebo tzv. konkurenční doloţku, která znamená, ţe zaměstnanec nebude po dobu stanovenou ve smlouvě po ukončení pracovního poměru vykonávat danou činnost u konkurence.

47

Existuje mnoho faktorů, které mohu ovlivnit proces adaptace. Lze je rozdělit na dvě skupiny: -

Vnitřní faktory – vyplývají z charakteristiky jedince (např. odborná znalost, psychická zdatnost, stresová odolnost, hodnotová a motivační orientace, specifické zvláštnosti apod.)

-

Vnější faktory – vyplývají z pracovní situace (technologie a technické vybavení pracoviště, způsob organizace práce, styl řízení, pracovní podmínky, sociální vybavenost pracoviště, sociální klima v pracovní skupině a v podniku, apod.)

4.4.1 Pracovní adaptace Proces pracovní adaptace ve značné míře ověřuje správnost předchozího výběru a přijetí pracovníka. Současně je výrazně podmíněn spoluprácí a koordinací mezi personálním úsekem a příslušnými vedoucími pracovníky podniku. Adaptace spočívá v uvedení zaměstnance na pracoviště, kde je zpravidla seznámen obecně s prací i s novými kolegy. Konečnou fází je proces orientace, kdy pracovník nabývá nové znalosti a zkušenosti jiţ praktickou činností. Fáze tedy končí celkovým osvojením pracovních poţadavků, jenţ na něj vyvíjí podnik v rámci pracovního místa. Způsobů, jak realizovat proces pracovní adaptace, je celá řada. Za nejvhodnější je povaţován ten přístup, který v sobě zahrnuje všechny nejzákladnější a nejdůleţitější aspekty. Jeho výhoda tak spočívá zejména v aplikaci nových trendů a detailní časové připravenosti. Jedná se o tzv. adaptační plán. Základní panely adaptačního plánu jsou: -

vytyčení osob, které musí personalista včas informovat o nástupu nového zaměstnance

-

kdo zajistí materiální náleţitosti

-

kdo nováčka uvítá a kdo jej bude mít na starosti

-

jaké vstupní náleţitosti jsou třeba

-

jaké časové období je nutné k adaptaci

-

po jakém časovém období bude probíhat hodnocení zaškolení

48

Výchozí skutečností je, aby si personální útvar uvědomil při sestavování takového plánu, ţe precizní příprava umoţní novému zaměstnanci rychlejší moţnost začlenění se do pracovní struktury podniku. Je nutno přihlédnout k vhodnému rozloţení informací z hlediska času, aby nebyl zaměstnanec v prvních dnech zahlcen informacemi. K předání a vysvětlení plánu novému zaměstnanci by mělo dojít v průběhu prvního dne během rozhovoru s nadřízeným. Pracovník tak zjistí, co jej čeká a má moţnost se na budoucí povinnosti připravit. V momentu seznámení se s pracovním adaptačním plánem jiţ však probíhá proces adaptace. Ten začal jiţ ve fázi přijímání pracovníka. Tato část v sobě zahrnuje důleţité kroky, kterými jsou ústní předání informací o podniku a pracovní náplní, podepsání pracovních dokumentů, zařazení do personální evidence, uvedení na pracoviště, představení ostatním pracovníkům a končí závěrečnou fází přijímání. Poté následuje další část procesu a tou je orientace pracovníků. V tomto období se zaměstnanec věnuje seznámení se s prací formou praktické činnosti a poznávání všech aspektů nové práce. Fáze přijímání pracovníků v sobě zahrnuje jak přijímání pracovníků nových, tak i přeřazování stávajících zaměstnanců na jinou podnikovou funkci. Jak jiţ bylo zmíněno, zahrnuje v sobě tato fáze několik podstatných kroků: -

Ústní seznámení – odehrává se před podpisem pracovních dokumentů, nezbytnou součástí je seznámení pracovníka s jeho právy a povinnostmi vyplývajícími jak z pracovní smlouvy, tak i z charakteru práce

-

Podepsání dokumentů – je jednou z nejdůleţitějších fází, ve které vzniká pracovní poměr mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Pracovník by měl mít moţnost seznámit se s návrhem smlouvy a vyjádřit se k podmínkám. Nezbytnými dokumenty jsou platový výměr a vnitropodnikový pracovní řád.

-

Zařazení do personální evidence – znamená vedení osobní agendy, výpočty mezd a platů, vedení evidenčních listů důchodového připojištění, vystavení podnikových průkazů apod. Při nástupu musí nový zaměstnanec odevzdat i zápočtový list od předchozího zaměstnavatele. Ten slouţí pro potřeby důchodového zabezpečení. Nového pracovníka je nutné do 8 dnů od vzniku pracovního poměru přihlásit na příslušných institucích k odvodům sociálního a zdravotního pojištění.

49

-

Uvedení na pracoviště – personalista by měl doprovodit pracovníka na jeho pracoviště, případně ho předat jeho přímému nadřízenému. Ten ho pak seznámí podrobně s jeho právy a povinnostmi.

-

Seznámení s ostatními pracovníky – z hlediska pracovní adaptace se jedná pouze o formální představení kde a v jaké funkci se nacházejí nově představení kolegové.

-

Závěrečná fáze přijímání – znamená zavedení na místo výkonu, předání nezbytných zařízení a podkladů k práci. Součástí tohoto kroku by mělo být i osobní povzbuzení a vyjádření důvěry. Tento neformální krok můţe mít značný vliv na urychlení pracovní adaptace a velkou roli bude mít i pro sociální adaptaci.

Tento postup bývá velmi často praktikován zejména ve velkých firmách. Můţe docházet ke spojování jednotlivých kroků, ovšem posloupnost je stále neměnná. Druhou fází je tzv. fáze orientace pracovníků. Obecně ji lze charakterizovat jako praktické seznamování pracovníka s podnikovým stylem práce, technologií, pracovními podmínkami v době, jeţ je povaţována za dobu začleňování se do nového prostředí. Úspěšné ukončení této fáze znamená zvládnutí procesu pracovní adaptace. I tato část má určité oblasti, které ovlivňují celý proces. Jedná se o -

Orientaci pracovníka formou seznamování se s prací v praxi – tato část je zaměřena na konkrétní vykonávání pracovní činnosti. Zaměstnanec zjišťuje, co práce obnáší, které řídící jednotky, jej kontrolují, pomáhají, zajišťují. Poznává, za co a jakým způsobem ručí a zodpovídá a jak se řeší vzniklé problémy.

-

Orientace pracovníka vlivem poznávání aspektů působících na požadovanou činnost – zkoumá podněty, které ovlivňují nějakým způsobem výkon samotné práce z hlediska pracovního. Jedná se o kvalitu zařízení, zvukové nebo bezpečnostní vlivy v rámci samotného pracovního procesu apod.

Hlavním cílem této fáze je úspěšné zkrácení doby na začlenění se zaměstnance do pracovního prostředí formou získávání praktických zkušeností a formování nových poznatků a to i na úkor pracovní doby (např. modelové situace apod.) Obě oblasti spojuje stejný časový průběh a také to, ţe se zaměřují na konkrétní pracovní místo a pracovní útvar, ale také obecně na rámec celého podniku.

50

51

Další důleţitou součástí pracovní adaptace je problém začlenění se. Zaměstnanec v den nástupu neví téměř nic o svých nových povinnostech. To, jak efektivně získá nové znalosti, záleţí z velké části na osobě, která bude řídit proces jeho začlenění. -

Nadřízená osoba -

vedení adaptace za osobní přítomnosti nadřízeného

pracovníka, který seznamuje zaměstnance s podnikovým schématem, politikou, strategií, zaměstnaneckými výhodami apod. -

Jiná osoba – tento způsob pomáhá začlenit se nejen pracovně, ale i po sociální stránce. Jinou osobou je třeba chápat kolegu, odcházejícího pracovníka, mentora12 nebo školícího pracovníka.13

-

Orientační balíček – začleňování se na základě tzv. orientačního balíčku14, který obsahuje písemné informace, jejichţ výhodou je, ţe zaměstnanec má moţnost si je v klidu nastudovat. Další výhodou je úplnost informací, šetření časové doby stávajících pracovníků. Nevýhodou je absence lidského faktoru a řešení problémů pouze teoreticky, nikoliv v praxi.

4.4.2 Sociální adaptace Ideální přístup k sociální adaptaci vede v obrovské většině k usnadnění začlenění pracovníka a tudíţ ke kvalitnímu odvádění poţadované práce, na kterou byl přijat. Mohou nastat i případy, kdy sebelepší přístup nemusí znamenat úspěch. Na vině můţe být jak daný pracovník, tak i podnik, neboť nedokázal při vybírání zaměstnance odhalit jeho vlastnosti, které budou znemoţňovat plynulému začlenění se. Naopak pozitivním dopadem je rychlé a úspěšné začlenění pracovníka do kolektivu.

12

mentor – mentor není zpravidla kolegou v dané pracovní pozici, tudíţ nemusí být tolik osobní a efektivní v osobních radách, ale oproti tomu je jeho podnikový přehled širší, formalizovanější a připravenější. Tato osoba má pevně daný postup své činnosti, tzv. mentoring.

13

školící pracovník – připraví zaměstnance na výkon práce fiktivním způsobem na speciálním pracovišti. Tady má pracovník moţnost si vyzkoušet náplň práce na nečisto. Cílem je vytvořit pracovníka připraveného na praxi a díky zkušebnímu provozu se vyvarovat chybám, které by mohly nastat v reálném výkonu práce. 14

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha : Management Press, 2002. ISBN 80-859-45-51, str. 157

52

Tato adaptace má téţ svůj postupný průběh jako adaptace pracovní. Velmi podstatnou záleţitostí je vyrovnání se pracovníka s poţadavky nového okolí spíše po stránce psychologické neţ praktické. Celý proces se skládá z několika fází: -

Přípravná fáze – počáteční období před změnami, jeţ nastanou nástupem pracovníka do nového kolektivu.

-

Fáze globálního poznávání – období, kdy pracovník poznává první sociální vztahy a zákonitosti v novém prostředí. Vnímá, jak na něj působí okolí.

-

Fáze uvědomělé orientace – pracovník začíná jiţ uvědoměle přetvářet svůj vztah k novým podmínkám a je jiţ schopen plně vyuţít svého potenciálu, aby se přizpůsobil pracovnímu prostředí a kolektivu

-

Fáze zvládnutí – dochází k vyvrcholení úsilí, pracovník je jiţ plně sociálně adaptován a stává se plnohodnotným členem pracovní společnosti

Délka jednotlivých fází závisí na schopnostech pracovníka zvládnout sociální podmínky, jeţ jsou na něj kladeny v rámci pracovního kolektivu. Je vhodné brát v úvahu, ţe člověk v konfrontaci s konkrétními změnami podmínek někdy rezignuje a opouští pracovní prostředí, neboť není schopen zvládnout vzniklou situaci v důsledku extrémních podmínek prostředí nebo nedostatku vlastní sociální přizpůsobivosti. Velké společnosti si vytvářejí vlastní speciální programy, které mají za úkol zefektivnit a zrychlit proces sociální adaptace. Lze zde vytvořit rozdělení na klasické aktivity (např. rauty, večírky, podnikové party) a nové speciální programy, u kterých velmi často firmy vyuţívají sluţeb specializovaných agentur. Jedná se zejména o teambuildigy, outdoorové aktivity a sociální mentorig15. Zvládnutí tohoto procesu je stejně důleţité jako zvládnutí procesu pracovní adaptace. Tyto dvě fáze se vzájemně ovlivňují. Pokud je jedna z nich neúspěšná, nemůţe dojít k efektivnímu začlenění zaměstnance do pracovního i sociálního prostředí firmy. Je velmi důleţité věnovat maximální úsilí této problematice a to i přesto, ţe se jedná o méně formalizovaný proces.

15

URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Praha : ASPI Publishing s.r.o., 2003. ISBN 80-86395- 45-4, str. 57

53

4.4.3 Cíle adaptace Cílem celého procesu je pracovní začlenění se do podniku. Nový zaměstnanec získá pocit, ţe je na ideálním místě, ţe je schopen vykonávat svou činnost kvalitním způsobem a jeho aktivita je v podniku uznávaná.

4.4.4 Hodnocení v průběhu procesu adaptace Tento druh hodnocení je spíše kontrolního charakteru a lze k němu uvést, ţe splňuje i jakési preventivní funkce. Pokud je totiţ zjištěn negativní stav včas, lze jej ještě odstranit bez výrazných nákladů. Hodnocení v průběhu pracovní adaptace by mělo probíhat pravidelně. Zaměřovat by se mělo nejen na to, jak pracovník zvládá poţadované pracovní dovednosti, ale i na to, čím by podnik mohl ještě lépe pomoci k jeho pracovnímu začlenění. Hodnocení v průběhu procesu má zjistit zejména spokojenost pracovníka s náplní práce, prostředím, kolektivem, vedoucím a dalšími významnými faktory. Při zjišťování těchto informací hraje důleţitou roli vztah pracovníka k tomu, kdo získává informace. Neosobní a neupřímný přístup z jakékoliv strany můţe výsledky negativně ovlivnit.

4.4.5 Hodnocení po procesu adaptace Toto hodnocení pouţívá stejné metody jako průběţné. I zde vyhodnocení slouţí k odstranění případných budoucích chyb a dále pak ke stanovení rozvojových cílů a dohodnutí úkolů pro delší časové období. Aby hodnocení či kontrola byla účelná, je třeba zvolit správný čas k tomuto kroku. Nezbytností je vytyčení přibliţné délky celého procesu, kdy se musí uvaţovat zejména faktory věku, pracovní zkušenost, pracovního zařazení nebo perspektivisty rozvoje zaměstnance. Za počátek adaptačního procesu je povaţováno podepsání smlouvy. V tuto chvíli jsou zaměstnanci předány veškeré dokumenty. Dále následuje praktické seznámení s podnikem a pracovníky. Tato část je spojena s dotazy zaměstnance, pohovory s vedoucími apod. Celé toto období by mělo trvat zhruba týden. V následujících dnech a týdnech by měl zaměstnanec začít plnit své pracovní úkoly a případné problémy řešit se svým nadřízeným nebo začleňující osobou. Můţe dojít ke školení, teambuildingu. Zároveň by mělo dojít k prvnímu průběţnému vyhodnocení adaptace. Čím více se blíţí stanovený limit ukončení adaptační fáze, tím více se pracovník 54

stává samostatným a vykonává práci v běţném rozsahu. Zpravidla je tato fáze zahájena s druhým pracovním měsícem. Proces adaptace je zpravidla ukončen po 3 měsících a je tak učiněno na základě ohodnocení pracovníkova chování. Součástí ukončení je vytvoření plánů týkajících se budoucího pracovního i sociálního rozvoje. Uvedený časový postup je pouze obecný vzor. Je velmi těţké přesně odhadnout délku tohoto období, protoţe kaţdý zaměstnanec je samostatná jednotka se specifickým chováním. Je proto nutné v průběhu celého období pruţně reagovat na změny a nebát se dialogu.

4.5 Profesní kariéra Plány osobního rozvoje jsou určitou formou konsensu mezi podnikem a zaměstnancem. Měl by být oboustranně co nejvýhodnější. Musí vycházet z konfrontace potřeb a moţností podniku i zaměstnance. Kariéra je postup, který se odehrává na časové ose. Její počátek představuje nástup do zaměstnání a obecným koncem je odchod pracovníka do důchodu. Kariéru je nutno chápat jako postup v pracovním zařazení, popřípadě vzestupnou dráhu u pracovníků vůbec. Pod pojmem profesní dráha člověka se rozumí období, po které je zařazen do pracovního procesu. To znamená od jeho vstupu do prvního zaměstnání do jeho trvalého ukončení. Tato kariéra vţdy znamená sekvenci pozic, prací nebo profesí. Profesní kariéra člověka má tolik specifických znaků, ţe je vţdy jedinečná. Za optimální typ kariéry je povaţován ten, který znamená relativně pomalý postup po ţebříčku profesního růstu. Na kaţdém stupni si pracovník ověřuje své moţnosti a tak vyzrává a rozvíjí svou odbornou způsobilost.

4.6 Cíle Adaptace nově přijatých zaměstnanců má stejný význam jako jejich výběr. Proto je potřeba zajistit, aby uvedení nového zaměstnance na pracoviště a proces adaptace proběhly plánovitě a systematicky. Dobře zvládnutý proces adaptace a systematická péče o nového zaměstnance je jedním z účinných nástrojů v boji s fluktuací. Pomáhá tak ke sníţení nákladů a problémů spojených s odchody nedávno přijatých zaměstnanců. Adaptace se týká i zaměstnanců, kteří přešli na jiné pracovní místo ve společnosti.

55

Je důleţité, aby všichni vedoucí pracovníci pochopili význam procesu adaptace zaměstnance jako nedílnou součást personální politiky, seznámili se s jednotlivými kroky a byli schopni je prakticky uplatňovat ve firemní praxi tak, aby noví zaměstnanci byli připraveni co nejdříve podávat očekávaný pracovní výkon a orientovat se v novém pracovním prostředí.

4.7 Tvorba adaptačního plánu Jiţ před nástupem nového zaměstnance je nutné s ním udrţovat kontakt a řešit administrativní náleţitosti spojené s nástupem do pracovního poměru. Zaměstnanci je třeba poskytnout základní informace o společnosti a popř. i dokumenty k nastudování (pokud nějaké jsou). Případně lze nabídnout pomoc při řešení osobních problému, např. s ubytováním. V průběhu prvního pracovního dne proběhne rozhovor nového zaměstnance s nadřízeným. V případě všech vedoucích pracovníku a zaměstnanců s perspektivou kariérního růstu bude vytvořen, vysvětlen a projednán individuální adaptační plán, jehoţ konkrétní podoba závisí na pozici a středisku (viz Příloha 5). Za sestavení individuálního adaptačního plánu zaměstnance zodpovídá nadřízený vedoucí zaměstnanec, kontrolu provádí ředitel, popř. jiný vedoucí pracovník a individuální metodickou podporu poskytuje personální oddělení. Nadřízený vedoucí zaměstnanec má povinnost předat individuální adaptační plán na personální oddělení nejpozději společně s pracovní smlouvou. Pro zvládnutí sloţitějších úkolu spojených s adaptací muţe být novému pracovníkovi stanoven po dobu adaptace instruktor. Jmenování instruktora či instruktorů je uvedeno v individuálním adaptačním plánu zaměstnance. V průběhu prvního pracovního dne bude zaměstnanec formálně uveden na pracoviště, předán bezprostřednímu nadřízenému a seznámen s pracovním kolektivem. Kromě seznámení s právy a povinnostmi vyplývajícími z pracovního poměru a povahy práce je nezbytné provést vstupní školení BOZP a PO, představit zaměstnanci pracovní místo, předat zařízení potřebné k výkonu práce a přidělit první úkoly. Velmi pozitivně působí vyjádření důvěry a přání úspěchu v nové práci.

56

4.7.1 Orientační balíček Důleţité je rozloţení nových informací v čase tak, aby zaměstnanec nebyl informacemi zahlcen. Proto je vhodné vytvořit tzv. orientační balíček informací, který pomůţe k urychlení procesu adaptace. Tento soubor by měl být předán zaměstnanci nejpozději v den nástupu, lépe však dříve. Měl by obsahovat obecné informace společné pro všechny pracovníky organizace, dále informace týkající se konkrétní provozní jednotky nebo oddělení a také informace v souvislosti s konkrétním pracovním místem. Orientační balíček se skládá ze souboru tištěných materiálu a ústních informací. Usnadňuje proces seznamování pracovníka s organizací a sniţuje pravděpodobnost, ţe zaměstnanci některé informace nebudou poskytnuty. Součástí orientačního balíčku by mělo být: - popis pracovního místa - informace o pracovních podmínkách - seznam dokumentu nezbytných pro vznik pracovního poměru - informace o závodní preventivní péci - vysvětlení systému péče o zaměstnance a zaměstnaneckých výhod - vnitrní předpisy zaměstnavatele - zásady firemní kultury a standardu - informace o moţnostech stravování a sociálně hygienických podmínkách práce - princip docházky, hlášení absence a pracovní neschopnosti - předání svěřených předmětů a jejich potvrzení v osobní kartě - informace ohledně telefonování a telefonní seznam - potřebná školení a trénink, školení BOZP a PO - vysvětlení pravidel pouţívání sluţebního automobilu (zajištění referenčních zkoušek řidičů, postup při případné dopravní nehodě) - principy spolupráce s ostatními spolupracovníky a provozními jednotkami

57

V průběhu adaptace by měly pravidelně probíhat mezi nadřízeným a zaměstnancem zpětné vazební rozhovory, během kterých je potřeba se zaměřit na to, jak nový zaměstnanec zvládá poţadované pracovní dovednosti a plnění pracovních úkolu, projednat, zda je společnost spokojena s jeho pracovním chováním a odpovědět na další otázky, nejasnosti či nedorozumění týkající se výkonu pozice i plnění vzájemných očekávání. Rozhovor na konci adaptačního procesu probíhá v ideálním případě krátce před ukončením zkušební doby. V tomto období je vhodná doba zhodnotit výsledky adaptace a pracovní výkon, stanovit rozvojové cíle a dohodnout úkoly na příští období. Během celého adaptačního období by měla probíhat kontrola na základě hodnotících pohovorů uskutečněných v průběhu adaptace a před koncem zkušební doby. Jejich cílem je ověřit úspěšnost adaptace a navrhnout případné změny, resp. dodatečná opatření adaptačního plánu. Za dodrţování a plnění tohoto procesu by měli odpovídat ředitelé a vedoucí oddělení, kteří by měli být také povinni s pravidly adaptačního procesu seznámit vedoucí pracovníky jednotlivých oddělení a kontrolovat dodrţování v praxi.

58

Výsledky Cílem práce bylo shrnout základní informace pro vybranou oblast personalistiky. Čerpala jsem z literatury, webových stránek, od kolegů, i z mé vlastní praxe. Během psaní jednotlivých kapitol jsem si začala více všímat nedostatků v práci se zaměstnanci v organizaci, kde pracuji. Výsledkem je vytvoření nového motivačního prvku a zpracování základní ucelené verze adaptačního plánu. Obojí lze bez problémů uplatnit v praxi v malých i velkých organizacích.

59

Závěr Smyslem této bakalářské práce bylo co moţná nejvhodnějším způsobem informovat o problematice motivace a adaptace. V kaţdé z kapitol jsem věnovala podstatnou část obecnému seznámení s daným tématem, vysvětlení základních pojmů a problémů. Cílem kapitoly první bylo srozumitelné shrnutí aktuálních informací o fungování sociální politiky státu a potaţmo i zaměstnavatele. To, ţe mnoho podniků tento aspekt zanedbává, je moţným důsledkem špatné informovanosti. Sama jsem to poznala při vyhledávání informací, které je téměř nemoţné sehnat v přehledné formě. Díky praxi vím, ţe mnoho lidí má pouze základní ponětí o tom, jaké jsou jejich moţnosti, co se týče sociální pomoci státu. Proto jsem se vytvoření stručného souhrnu věnovala hned na začátku celé práce. Sociální politika je mnohdy pro firmy novým pojmem. Přesto, ţe pěstování firemní kultury významně pokročilo, stále ještě jsou zde velké mezery. Je nutné změnit pohled na danou problematiku jak ze strany zaměstnance, tak i zaměstnavatele. V kapitole věnované motivaci jsem se snaţila o vytvoření určitého návodu, jakým způsobem odměňovat zaměstnance za jejich práci a jak v nich vzbudit chuť k lepším výkonům. Jelikoţ sama pracuji na pozici, která zahrnuje i personální činnost, snaţila jsem se o vytvoření vlastního motivačního prostředku. Vycházela jsem převáţně z praktických poznatků, které jsem načerpala během praxe. Výsledkem je program special bonus, který umoţňuje nejen odměňovat pracovníky, ale i získat zpětnou vazbu od klientů, coţ je cennou informací pro kaţdý podnik. Problémy týkající se adaptace jsem charakterizovala a analyzovala v poslední části. Protoţe začlenění se do kolektivu je náročný proces, který vyţaduje kvalitně připravené postupy, snaţila jsem se nejprve teoreticky zpracovat dostupné informace. Na základě podkladů čerpaných z literatury i poznatků mých starších a zkušenějších kolegů jsem vypracovala adaptační plán, který je moţné pouţít v praxi. Není pochyb o tom, ţe personální politika podniků má zvyšující se tendence. Pokud by měla má práce pomoci k dalšímu zlepšení, byl by její smysl naplněn.

60

Seznam použité literatury: Bibliografie: [1]. HANZLÍKOVÁ, O., PAUKNEROVÁ, D. Jak uspět v prvním zaměstnání. Praha : Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0121-9. [2] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha : Management Press, 2002. ISBN 80-85945-51. [3] NOVÝ, I., SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. Praha : Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0384-X. [4] RYMEŠ, M. Adaptace pracovníků a pracovních kolektivů. Praha : Nakladatelství Svoboda, 1985. ISBN 80-247-0449. [5] SYNEK, M a kol. Podniková ekonomika. Praha : C. H. Beck, 2002. ISBN 80-7179736-7. [6] URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Praha : ASPI Publishing s.r.o., 2003. ISBN 8086395- 45-4. [7] Zákoník práce s komentářem JUDr Ladislava Jouzy, Český Těšín: Poradce s.r.o., 2000, ISNN 1211-2437. Webové stránky: [8] Sociální politika [online]. c2000, 7. 6. 2007 [cit. 2009-05-20]. Dostupný z WWW: . [9] Sociální doktrína České republiky [online]. 2001. c2004 [cit. 2009-05-20]. Dostupný z WWW: . [10] Ministerstvo práce a sociálních věcí [online]. 1999 [cit. 2009-04-30]. Dostupný z WWW: . [11] Vybrané teorie motivace k vedení lidí: [online]. c2005-2009 , 2009 [cit. 2009-04-24]. Dostupný z WWW: .

61

[12] Mzda - Wikipedie, otevřená encyklopedie [online]. c2001 , 19. 4. 2009 [cit. 2009-0529]. Dostupný z WWW: . [13] Plat - Wikipedie, otevřená encyklopedie [online]. c2001 , 26. 6. 2008 [cit. 2009-0523]. Dostupný z WWW: . [14] Služební zákon - příloha č.2 [online]. c1998-2009 [cit. 2009-05-23]. Dostupný z WWW: .

62

Seznam příloh Příloha 1………………………………………………………Formulář BOZP Příloha 2………………………………………………………Platové třídy Příloha 3……………………………………………………...Platové třídy Příloha 4……………………………………………………...Vyhodnocení special bonus Příloha 5…………………………………………………..….Adaptační plán

63

Příloha 1

ZÁZNAM o provedeném vstupním - periodickém školení z BOZP zaměstnance podle § 103 odst. 2 zákoníku práce

Jméno a příjmení zaměstnance :

prac. Zařazení

Datum školení:

Školení provedl:

podpis:

Podpis školeného:

Osnova školení: 1. Zákoník práce - zákon č. 262/2006 Sb. v platném znění

§ 78-84 § 80 § 90 § 92 § 93

Pracovní doba a doba odpočinku Přestávka v práci a bezpečnostní přestávka Nepřetržitý odpočinek mezi dvěma směnami Nepřetržitý odpočinek v týdnu Práce přesčas

§101-102 § 103 § 104

Předcházení ohrožení života a zdraví při práci Povinnosti zaměstnavatele, práva a povinnosti zaměstnance Osobní ochranné pracovní prostředky, pracovní oděvy a obuv, mycí čistící a dezinfekční prostředky a ochranné nápoje Povinnosti zaměstnavatele při pracovních úrazech a nemocech z povolání Práva a povinnosti zaměstnavatele Účast zaměstnanců na řešení otázek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci Odpovědnost zaměstnance za škodu, nesplnění povinnosti k odvrácení škody Odpovědnost při odvrácení škody Zabezpečení při pracovních úrazech a nemocech z povolání/odkaz na zák. č. 266/2006 Sb. o úrazovém pojištění zaměstnanců/ Informování a projednání ve vztahu k BOZP, oprávnění odborové organizace, rady zaměstnanců a zástupce pro oblast BOZP Základní povinnosti zaměstnanců a vedoucích zaměstnanců vyplývající z pracovního poměru nebo dohod Vnitřní předpis, pracovní řád

§ 105 § 106 § 108 § 250-251 § 266 § 275 § 276280,287 §301-302 § 305-306

2. Charakteristika rizik při výkonu činnosti. Preventivní opatření k eliminaci rizik. Analýza rizik ve spol. 3. Nař. vl. č. 494/2001 Sb., evidence, hlášení a zasílání záznamů o úrazu. Kniha úrazů. 4. Poskytování OOPP, mycích, čistících a dezinfekčních prostředků, poskytování prostředků v podmínkách společnosti, seznámení s jejich používáním, ust. nař.vl. č. 495/2001 Sb. 5. Zák. č. 258/00 Sb. v platném znění a vyhl. MZ č. 432/03 Sb., kategorizace prací. Faktory pracovních podmínek. Informace o zařazení prací vykonávaných zaměstnanci spol. do příslušné kategorie. 6. Nař. vl. č. 361/07 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci. Vybr. ust.

zaměstnanců

7. Manipulace s břemeny. Skladování, přípustné zatížení mužů, žen a mladistvých. Požadavky na regály. Práce zakázané ženám, těhotným ženám a mladistvým dle vyhl. MZ č. 288/01 Sb. 8.

Obsluha a práce na el. zařízení osobami bez elektrotechnické kvalifikace. Zakázané činnosti. Obecné pokyny k obsluze a údržbě, návody výrobců el. zařízení. Pokyny k obsluze el. a plynových kuchyňských zařízení (roboty, kráječe, pánve, ohřívací stoly, atp.).

9.

První pomoc při úrazech první pomoc při úrazu el. proudem a popálení, zlomeniny, krvácení, bezvědomí, šok lékárničky první pomoci, vybavení

10. Nař. vl. č. 11/2002 Sb. – vzhled a umístění bezp. značek a zavedení signálů. Bezpečnostní značky v prostorách GH Zlatý Lev. 11. NV č. 101/2005 Sb. o podrobnějších požadavcích na pracoviště a pracovní prostředí. Vybr. ust. 12. Zák č. 251/2005 Sb. o inspekci práce. 13. Informace o vnitřních směrnicích a provozních předpisech zpracovaných pro oblast BOZP /Hygienické předpisy/. Systém kritických bodů. 14. Vyhl. MZ ČR č. 107/01 Sb. v platném znění o hygienických požadavcích na stravovací služby a zásady osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných. 15. Pokyny pro chování na pracovišti – všeobecné požadavky k zajištění BOZP.

Zdroj: soukromý materiál bezpečnostního technika

Na závěr školení bylo provedeno ověření znalostí zaměstnance ze školených předpisů testem – pohovorem s výsledkem: _____________________________

Pozn. Nehodící se škrtnout.

Příloha 2

Příloha k zákonu č. 143/1992 Sb., účinná od 1. ledna 2004

Charakteristiky platových tříd 1. platová třída Práce sestávající z jednoznačných opakujících se pracovních operací. Práce s jednotlivými předměty, jednoduchými pomůckami a ručními nástroji bez vazeb na další procesy a činnosti. Provádění jednotlivých manipulačních operací s jednotlivými kusy a předměty malé hmotnosti (do 5 kg). Běžné nároky na smyslové funkce. Práce v příznivých vnějších podmínkách. 2. platová třída Práce stejného druhu konané podle přesného zadání a s přesně vymezenými výstupy, s malou možností odchylky a s rámcovými návaznostmi na další procesy. Práce s více prvky (předměty) tvořícími celek, například manipulace s předměty vyžadujícími zvláštní zacházení (křehké, těžké, vznětlivé, s nebezpečím nákazy). Provádění dílčích prací, které jsou součástí širších procesů. Dlouhodobé a jednostranné zatížení drobných svalových skupin (prstů, zápěstí) a ve vnuceném pracovním rytmu a při mírně zhoršených (např. klimatických) vnějších podmínkách. Práce s případným rizikem pracovního úrazu. 3. platová třída Práce s přesně vymezenými vstupy a výstupy a obecně vymezeným postupem s rámcovými návaznostmi na další procesy. Práce s celky a sestavami s logickým (účelovým) uspořádáním bez vazeb na jiné celky (sestavy). Případná odpovědnost za ohrožení zdraví a bezpečnosti spolupracovníků v rámci jednoho kolektivu. 4. platová třída Stejnorodé práce s rámcovým zadáním a s přesně vymezenými výstupy, s větší možností volby jiného postupu a s rámcovými návaznostmi na další procesy (dále jen "jednoduché odborné práce"). Práce s celky a sestavami několika jednotlivých prvků (předmětů) s logickým (účelovým) uspořádáním s dílčími vazbami na jiné celky (sestavy). Práce předpokládající jednoduché pracovní vztahy. Dlouhodobé a jednostranné zatížení větších svalových skupin. Mírně zvýšené psychické nároky spojené se samostatným řešením skupiny stejnorodých časově ustálených pracovních operací podle daných postupů. 5. platová třída Jednoduché odborné práce vykonávané s mnoha vzájemně provázanými prvky, které jsou součástí určitého systému. Usměrňování jednoduchých rutinních a manipulačních prací a procesů v proměnlivých skupinách, týmech a jiných nestálých organizačních celcích a bez podřízenosti skupiny zaměstnanců spojené s odpovědností za škody, které nelze odstranit vlastními silami a v krátké

době.Zvýšené psychické nároky vyplývající ze samostatného řešení úkolů. Přesné smyslové rozlišování drobných detailů. Dlouhodobé, jednostranné a nadměrné zatížení svalových skupin předměty různých hmotností nad 25 kg. 6. platová třída Různorodé, rámcově vymezené práce se zadáním podle obvyklých postupů, se stanovenými výstupy, postupy a vazbami na další procesy (dále jen "odborné práce"). Práce s ucelenými systémy složenými z mnoha prvků s dílčími vazbami na malý okruh dalších systémů. Koordinace prací v proměnlivých skupinách. Zvýšené psychické nároky vyplývající ze samostatného řešení úkolů s různorodými konkrétními jevy a procesy a s nároky na představivost a předvídatelnost, schopnost srovnávání, pozornost a operativnost. Značná smyslová náročnost. Značná zátěž velkých svalových skupin ve velmi ztížených pracovních podmínkách. 7. platová třída Odborné práce konané s ucelenými samostatnými systémy s případným členěním na dílčí subsystémy a s vazbami na další systémy. Usměrňování a koordinace jednoduchých odborných prací. Odpovědnost za zdraví dalších osob nebo za škody odstranitelné pouze skupinou dalších zaměstnanců nebo za škody osob jednajících na základě chybných příkazů nebo opatření odstranitelné za delší období. Psychická námaha vyplývající ze samostatného řešení úkolů, kde jsou rovnoměrně zastoupeny konkrétní a abstraktní jevy a procesy různorodého charakteru. Nároky na aplikační schopnosti a přizpůsobivost různým podmínkám, na logické myšlení a určitou představivost. Vysoká náročnost na identifikaci velmi malých detailů, znaků nebo jiných zrakově důležitých informací a zvýšené nároky na vestibulární aparát. Nadměrné zatížení velkých svalových skupin v extrémních pracovních podmínkách. 8. platová třída Zajišťování širšího souboru odborných prací s rámcově stanovenými vstupy a způsobem vykonávání a vymezenými výstupy, které jsou organickou součástí širších procesů (dále jen "odborné specializované práce"). Práce v rámci komplexních systémů s vnitřním členěním na ucelené subsystémy s úzkými vazbami na další systémy a s vnitřním členěním i mimo rámec organizace. 9. platová třída Odborné specializované práce, ve kterých je předmětem komplexní samostatný systém složený z několika dalších sourodých celků nebo nejsložitější samostatné celky. Koordinace a usměrňování odborných prací. Zvýšená psychická námaha vyplývající ze samostatného řešení soustavy úkolů, kde jsou více zastoupeny abstraktní jevy a procesy, s nároky na poznávání, chápání a interpretaci jevů a procesů. Vysoké nároky na paměť, flexibilitu, schopnosti analýzy, syntézy a obecného srovnávání. Vysoké nároky na vestibulární aparát. Mimořádná zátěž nervové soustavy.

10. platová třída Zajišťování komplexu činností s obecně vymezenými vstupy, rámcově stanovenými výstupy, značnou variantností způsobu řešení a postupů a specifickými vazbami na široký okruh procesů (dále jen "systémové práce"). Předmětem práce je komplexní systém složený ze samostatných různorodých systémů se zásadními určujícími vnitřními a vnějšími vazbami. Koordinace a usměrňování odborných specializovaných prací. 11. platová třída Systémové práce, jejichž předmětem činnosti jsou dílčí obory činností se širokou působností. S výkonem prací je spojena značná psychická námaha vyplývající z velké složitosti kognitivních procesů a vyššího stupně abstraktního myšlení, představivosti, generalizace a z nutnosti rozhodování podle různých kritérií. 12. platová třída Komplex systémových činností s variantními obecnými vstupy, rámcově stanovenými výstupy a předem nespecifikovanými způsoby a postupy se širokými vazbami na další procesy (dále jen "systémové specializované práce"), kde jsou předmětem obory činnosti složené ze systémů s rozsáhlými vnějšími a vnitřními vazbami. 13. platová třída Systémové specializované práce, jejichž předmětem činnosti je soubor oborů nebo obor s rozsáhlou vnitřní strukturou a vnějšími vazbami. Komplexní koordinace a usměrňování systémových prací. Vysoká psychická námaha vyplývající z vysokých nároků na tvůrčí myšlení. Objevování nových postupů a způsobů a hledání řešení netradičním způsobem. Přenos a aplikace metod a způsobů z jiných odvětví a oblastí. Rozhodování v rámci značně kombinovatelných spíše abstraktních a různorodých jevů a procesů z různých odvětví a oborů. 14. platová třída Činnosti s nespecifikovanými vstupy, způsoby řešení a velmi rámcově vymezenými výstupy s velmi širokými vazbami na další procesy, tvůrčí rozvojová a koncepční činnost a systémová koordinace (dále jen "tvůrčí systémové práce"). Předmětem je soubor oborů nebo obor s rozsáhlým vnitřním členěním a s četnými vazbami na další obory a s působností a dopadem na široké skupiny obyvatelstva nebo souhrn jinak náročných oborů. Koordinace a usměrňování systémových specializovaných prací. 15. platová třída Tvůrčí systémové práce, kdy předmětem je odvětví jako soubor vzájemně provázaných oborů nebo nejnáročnější obory zásadního významu. Velmi vysoká psychická námaha vyplývající z vysokých nároků na tvůrčí myšlení ve vysoce abstraktní rovině při značné variabilitě a kombinovatelnosti procesů a jevů a na schopnosti nekonvenčního systémového nazírání v nejširších souvislostech.

16. platová třída Činnosti s nespecifikovanými vstupy, způsobem řešení i výstupy s možnými vazbami na celé spektrum dalších činností, kde jsou předmětem jednotlivé vědní obory a disciplíny a jiné nejširší a nejnáročnější systémy.

Příloha 3

Přehled výše platů dle jednotlivých platových stupňů:

Zdroj: http://www.personalista.com/zpravicky/mzdove-tabulky-2009.html

Příloha 4

Návrh ohodnocení zaměstnanců systémem special bonus

Vyhodnocení pro měsíc:…………………..

Jméno zaměstnance

Pracovní pozice

Celkem

Vyhotovil:…………………………

Dne:……………………………….

Odsouhlasil:……………………….

Dne:………………………………..

Počet bodů

Bodové srážky

Celkem bodů

Vyjádření v Kč

Odůvodnění bodové srážky

Příloha 5

Individuální adaptační plán zaměstnance

Jméno, přímení, titul: ……………………………………………………………………………………………...…… Název pracovního místa: …………………………………………………………………………………………...…........ Nástup dne: ..…………………………………………………………………………………………............. Provozní jednotka: …………………………… Oddělení/středisko: ………………...………... Nejvyšší dosaţené vzdělání: ………………………………………………………………………………………………….. Studijní obor:…..…………………………………………………………………..…………… Jméno a funkce vedoucího zaměstnance odpovědného za průběh adaptačního procesu: …………………………………………………………………………………………...…….. Školení BOZP provedl:……………………………Dne:………………………………............ Školení PO provedl: ……………………………....Dne:...……………………………………. Jméno a funkce instruktora:………………………………………………………….……........

Interní pracovní výcvik (školení, zaškolení, zaučení, konkrétní úkoly apod.):

Obsah

Instruktor

Termín zahájení

Termín ukončení

Účast na externích vzdělávacích akcích v rámci adaptačního procesu:

Název vzdělávací akce

Společnost

Datum

Samostudium (legislativa, normy, předpisy, interní směrnice, materiály apod.):

Název materiálu

Ověřil

Návštěva ostatních provozních jednotek společnosti

Provozní jednotka PJ 1 PJ 2 PJ 3 PJ 4 PJ 5

Den návštěvy

PJ provedl

Rotace zaměstnanců v rámci společnosti:

Provozní jednotka

Zaměření

Instruktor

Termín zahájení

Termín ukončení

Celkové hodnocení průběhu adaptačního procesu vedoucím zaměstnancem: ……………………………………………………………………..……………………............. ….……………………………………………………………………………………………….. ……………………………….………………………………………………………………….. Doporučení do budoucna, stanovení rozvojových cílů a dlouhodobých úkolů: …………………….…………………………………………………………………………….. …………………….…………………………………………………………………………….. ……………………………….………………………………………………………………….. Dne: …………………………….. Vedoucí pracovník…………........................................................................................................ Ředitel provozní jednotky……………………………………………………………………….