Achterban over de OR. Eindrapport. Datum 20 februari 2004 Kenmerk SZW013. MuConsult B.V. Hetty Visee Edward Rosbergen

Achterban over de OR

Eindrapport

Datum 20 februari 2004 Kenmerk SZW013

MuConsult B.V. Hetty Visee Edward Rosbergen

Inhoudsopgave Samenvatting

I

1.

Inleiding

1

1.1 1.2 1.3

Onderzoeksvragen Onderzoeksopzet Opbouw van het rapport

1 1 4

Deel 1: Literatuuronderzoek 2.

OR en Achterban algemeen

7

2.1 2.2

Medezeggenschap op ondernemingsniveau Succes- en faalfactoren medezeggenschap

7 8

3.

Relatie OR en Achterban

11

3.1 3.2 3.3 3.4

De wettelijke relatie Wat is een goede relatie? Draagvlak en betrokkenheid Draagvlak en betrokkenheid; theoretisch kader

11 11 12 14

4.

Via communicatie naar draagvlak en betrokkenheid

19

4.1 4.2 4.3

Communicatie tussen OR en achterban Taakopvatting en wederzijdse verwachtingen Communicatie als instrument voor een betere relatie OR en achterban

19 20 21

5.

Implicaties voor studie

23

Deel 2: Resultaten veldwerk achterban 6.

Relatie OR achterban

27

6.1 6.2

De achterban over de OR De samenhang tussen betrokkenheid, draagvlak, relatie en continuïteit

27 30

7.

De relatie nader bekeken

33

7.1 7.2 7.3 7.4

Taakopvatting en verwachtingen Functioneren Draagvlak Betrokkenheid

33 33 35 37

8.

Communicatie tussen OR en achterban

39

8.1 8.2

Contactmogelijkheden achterban Communicatie vanuit de OR

39 40

9.

Belangrijkste conclusies veldwerk achterban

43

Deel 3: Terugkoppeling onderzoeksvragen 10. Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en achterban

47

10.1 10.2 10.3 10.4

Inleiding Verwachtingen achterban Taakopvatting OR Functioneren OR

47 47 49 49

11.

Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren via communicatie 51

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

Inleiding Manier van communiceren Communicatiemiddelen Het onderwerp Achterbanraadpleging OR-verkiezingen ‘Verplichte’ communicatie

12.

Conclusies onderzoeksvragen

Literatuurlijst Bijlage: Brochuretekst Communicatiemiddelen ter versterking van de relatie OR en achterban

51 51 52 53 53 55 55

57 59

Samenvatting Het onderzoek Over de relatie tussen de OR en zijn achterban (= werknemers in de onderneming) is veel geschreven; er is voornamelijk veel kritiek. Over de praktische invulling van deze relatie op ondernemingsniveau en met name de mening van de achterban hierover is weinig bekend. In dit onderzoek staan twee vragen centraal: 1. Hoe ziet (volgens de achterban) de relatie tussen OR en achterban er in de praktijk uit; en 2. Welke bouwstenen kunnen worden aangereikt om de relatie tussen achterban en OR te stimuleren. Het onderzoek bestond uit twee delen: een literatuurstudie en een enquête onder werknemers. De literatuurstudie is vooral gebruikt om een theoretisch kader voor deze studie op te stellen. Op basis van dit theoretische kader is de vragenlijst voor de werknemers vorm gegeven. De vragenlijst is afgenomen middels een webinterview bij 652 respondenten waarvan op basis van de AVON Monitor 2002 (MuConsult, 2002) bekend was dat zij werkzaam zijn bij een bedrijf met een OR. De onderzoeksresultaten zijn verwerkt in dit eindrapport en gebruikt bij het schrijven van een brochure. Ten behoeve van dit laatste is een workshop onder ‘medezeggenschapsondersteunende organisaties’ zoals cursusinstituten, vakbonden en ORplatforms georganiseerd. De brochure biedt OR-en een aantal handvaten op het gebied van communicatie en informatie waarmee zij de relatie met hun achterban kunnen versterken.

Theor etische uitgangspunten De relatie met de achterban is één van de belangrijkste succes- of faalfactoren rond medezeggenschap. Uit vrijwel alle onderzoeken blijkt dat er een probleem bestaat in de relatie OR en achterban. Ondernemingsraden klagen over gebrek aan interesse bij de achterban voor het OR-werk en omgekeerd klaagt de achterban over de afstand tot de OR(leden). In deze studie is verondersteld dat er sprake is van een goede relatie tussen OR en achterban als 1) de achterban betrokken is bij het werk van de OR, en 2) het functioneren van de OR gedragen wordt door de achterban. Een goede relatie tussen OR en achterban wordt verondersteld een waarborg te zijn voor de continuïteit van de OR, omdat de OR vanuit de achterban wordt gekozen. Onvoldoende draagvlak en betrokkenheid hangt samen met het functioneren en de 1 dienstverlening van de OR. In deze studie is het marketingmodel ServQual gebruikt om de factoren waardoor de tevredenheid van klanten (de achterban) achterblijft bij de verwachtingen van organisaties (de OR), in kaart te brengen. Als de verwachtingen van achterban en OR niet met elkaar overeenstemmen, is er sprake van een ‘kloof’. In dit onderzoek hebben we ons beperkt tot de mogelijke kloven uit dit model die kunnen worden verkleind met behulp van communicatie / informatie. Het betreft derhalve de volgende kloven: Kloof 1: verwachtingen achterban: de achterban heeft verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de OR. Deze verwachtingen worden onder andere bepaald door eerdere ervaringen met deze of een andere OR, persoonlijke wensen van de 1

Zie onder andere: Zeithaml, V., A. Parasuraman en L. Berry (1990), Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations.

ACHTERBAN OVER DE OR

I

werknemers en kennis van de werknemer over de WOR. De OR heeft een beeld van deze verwachtingen. Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de werkelijke verwachtingen van de achterban dan kan dit ertoe leiden dat de OR anders functioneert dan de achterban zou willen. Kloof 2: taakopvatting OR: mede op basis van de perceptie van de OR over de verwachtingen van de achterban ten aanzien van het functioneren van de OR komt de OR tot een taakopvatting (afspraken over het gewenste functioneren van de OR). Naast de perceptie over de wensen van de achterban spelen hierbij de wettelijke bevoegdheden, regels en middelen een belangrijke rol. Kloof 5: waargenomen functioneren: de achterban neemt het functioneren van de OR op een bepaalde manier waar. Wanneer dit niet overeenkomt met het werkelijk functioneren van de OR (bijvoorbeeld doordat er ‘achter de schermen’ veel bereikt wordt) kan dit de oorzaak zijn van een knelpunt in de relatie OR en achterban. Kloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban: het waargenomen functioneren sluit niet aan bij de verwachtingen van de achterban. Dit betekent dat de OR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan worden gezien als een resultante van de andere kloven.

Resultaten vel dw erk achterban De relatie OR achterban De helft van de werknemers (49%) beoordeelt de relatie met de OR als (zeer) goed. Wanneer we kijken naar aspecten die bepalend zijn voor het oordeel over de relatie zien we het volgende beeld: Het werk van de OR wordt door 81% van de werknemers belangrijk gevonden. Bijna 60% van de werknemers classificeert zich zelf als betrokken bij het werk van de OR. 38% van de werknemers is het meestal eens met de standpunten die de OR inneemt. In het algemeen zijn de leden en ex-leden van een OR, mannelijke werknemers en werknemers in de industrie, bouw en landbouw en werknemers bij een bedrijf met een representatieve OR positiever in hun oordeel.

De continuïteit van ondernemingsraden is afhankelijk van de mate waarin werknemers zich beschikbaar stellen voor het lidmaatschap van de OR. 7% van de geënquêteerde werknemers is nu lid van een OR, 7% is lid geweest, 4% heeft zich ooit kandidaat gesteld en is niet gekozen en 16% van de werknemers heeft wel eens overwogen om zich kandidaat te stellen. Werknemers stellen zich vooral kandidaat omdat ze het werk van de OR belangrijk vinden. Werknemers die zich niet kandidaat stellen zijn van mening dat het hun ontbreekt aan kennis dan wel dat het tijdsbeslag (werk of privé) te groot is. De mate waarin werknemers (overwegen) zich kandidaat (te) stellen wordt vooral bepaald door de mate van betrokkenheid. Werknemers die geïnteresseerd zijn in het werk van de OR staan positiever tegenover het lidmaatschap dan andere werknemers. Opvallend is dat veel draagvlak negatief zou kunnen uitpakken op de continuïteit van de OR. Werknemers die het (altijd) eens zijn met de standpunten die de OR inneemt, hebben schijnbaar minder behoefte om zich zelf kandidaat te stellen.

II


De relatie nader bekeken Het functioneren van de OR wordt door 72% van de achterban als (redelijk) goed beoordeeld. Er bestaat een duidelijke tweedeling in de achterban ten aanzien van de taakstelling van de OR. 45% van de achterban vindt dat de OR als belangrijkste taak heeft het opkomen voor het belang van de werknemers, terwijl 54% vindt dat de OR een afweging moet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoor moet opkomen. De onderwerpen waarmee de OR zich bezig zou moeten houden volgens de achterban zijn minder omstreden, namelijk: arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en (voorgenomen) reorganisaties / fusies. Het draagvlak bij de achterban voor de standpunten van de OR wordt in belangrijke mate bepaald door de invloed die de achterban kan uitoefenen / of denkt te kunnen uitoefenen op de standpunten van de OR. In het algemeen vindt de achterban dat hij niet veel invloed kan uitoefenen op de standpunten van de OR. Bijna driekwart van de werknemers heeft echter wel de mogelijkheid om indirect invloed uit te oefenen op het werk van de OR door onderwerpen aan te dragen voor de overlegvergaderingen en 36% is het afgelopen jaar direct om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging. De meerderheid van de achterban heeft bij de afgelopen verkiezingen gestemd. Minimaal 10% van de achterban heeft een reden opgegeven om niet te gaan stemmen waaruit blijkt dat deze groep niet betrokken is bij het werk van de OR (bijvoorbeeld ‘niet belangrijk’).

Informatie en communicatie De achterban leest relatief vaak de schriftelijke informatie van de OR (bijvoorbeeld notulen van overlegvergaderingen of nieuwsbrieven). Het contact met de OR wordt door 42% van de achterban positief beoordeeld. Het oordeel wordt positief beïnvloed door het aantal contactmogelijkheden (kwantiteit van de informatie), maar als het aantal contactmogelijkheden wat beperkter is dan gaat ook de kwaliteit een belangrijke rol spelen. Een aanzienlijk deel van de achterban (meer dan 20%) wordt niet geïnformeerd door de OR over voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor de ‘traditionele’ ORonderwerpen als reorganisaties en arbeidsverhoudingen als voor meer specifieke onderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming. Bij deze laatste onderwerpen kan overigens de vraag worden gesteld in hoeverre de OR de aangewezen partij is om informatie over deze onderwerpen te verstrekken of dat dit meer een taak is voor bestuurders of directie. 37% van de achterban geeft aan door de OR uitsluitend schriftelijk te worden geïnformeerd via openbaar toegankelijke informatie, zoals publicatieborden. Werknemers geven zelf relatief vaak de voorkeur aan een combinatie van persoonlijke en openbaar toegankelijke informatie afhankelijk van het onderwerp. Persoonlijk gerichte informatie, zoals brieven naar het huisadres, blijkt in het algemeen dan ook beter gelezen te worden dan informatie die beschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een prikbord of de intranetsite van de OR.

Conclusies onderzoeksvr agen


III

Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en achterban Er bestaat een verschil in perceptie tussen OR en achterban over de interesse van de achterban voor het werk van de OR. Een meerderheid van de achterban (53%) vindt het werk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Een heel beperkt deel van de achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de OR onbelangrijk. Daarentegen heeft ‘slechts’ 15% van de OR-en het idee dat zijn achterban geïnteresseerd is. De relatie van de OR met de bestuurder is volgens 60% van de achterban voor verbetering vatbaar. De achterban is in die gevallen van mening dat de OR teveel ruzie zoekt met de bestuurder dan wel de bestuurder teveel napraat. Het deel van de achterban (45%) dat van mening is dat de belangrijkste taak van de OR is het opkomen voor het belang van de werknemers kan hierin worden teleurgesteld aangezien nog geen kwart van de OR-en (22%) dit als zijn belangrijkste taak ziet. Bijna de helft van de OR-en ziet hun taak meer zoals deze ook in de Wet op de ondernemingsraden wordt aangegeven, namelijk het afwegen van de belangen van de onderneming en de belangen van het personeel. De invloed van de achterban op de standpunten die de OR inneemt is zowel volgens de ORen als volgens de achterban beperkt. De achterban zou wel graag meer invloed willen hebben. Een mogelijkheid hiervoor is een achterbanraadpleging, 16% van de werknemers heeft altijd behoefte en 34% meestal behoefte aan een achterbanraadpleging. OR-en denken dat de achterban hun functioneren positiever beoordeeld en dat het draagvlak voor de standpunten van de OR groter is dan de achterban zelf oordeelt.

Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren via communicatie Om te zoeken naar mogelijkheden om de relatie OR achterban te verbeteren via communicatie is de achterban in drie groepen ingedeeld. Een groep (20%) die zowel draagvlak, betrokkenheid en relatie positief beoordeelt, een groep (15%) die deze drie aspecten negatief beoordeelt en een restgroep (65%). Respectievelijk aangeduid met ‘situatie goed’, ‘situatie zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’. De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een ‘zorgwekkende situatie’ bevinden willen op een andere manier worden geïnformeerd. Naast de schriftelijke informatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en via persoonlijk gerichte informatie worden geïnformeerd. Het deel van de achterban waarbij de situatie als goed getypeerd is, heeft meer contactmogelijkheden met de OR dan de rest van de achterban. Deze laatste groepen maken echter ook minder gebruik van de geboden contactmogelijkheden. Dit beeld wordt ook bevestigd ten aanzien van de ‘verplichte’ communicatie. Werknemers bij wie de relatie OR achterban ‘goed’ is ontvangen vaker een jaarverslag, agenda en notulen van een overlegvergadering en lezen deze stukken ook relatief vaker.

IV


De groepen ‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’ ontvangen relatief vaak geen informatie over onderwerpen waar zij wel belangstelling voor hebben. In hoeverre dit ervaren gebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de bestuurder, is aan de hand van dit onderzoek niet na te gaan. Achterbanraadpleging is het afgelopen jaar veel vaker voorgekomen bij het deel van de achterban dat positief oordeelt over de relatie, draagvlak en betrokkenheid. Het aandeel werknemers dat niet is wezen stemmen bij de laatste verkiezingen van de OR varieert van 14% binnen de groep getypeerd als ‘goed’, 25% binnen de groep ‘kansen voor verbetering’ en 39% van de groep ‘zorgwekkend’. De groepen (‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’) die beduidend minder vaak hebben gestemd geven relatief vaak als reden om niet te gaan stemmen dat ze niet wisten dat er verkiezingen waren dan wel de verkiezingen niet belangrijk vinden.


V

1.

Inleiding

1.1

Onderzoeksvragen

Over de relatie tussen de ondernemingsraad (OR) en zijn achterban (= werknemers in de onderneming) is veel geschreven; er is voornamelijk veel kritiek. Over de praktische invulling van deze relatie op ondernemingsniveau en met name de mening van de achterban hierover is weinig bekend. In dit onderzoek staan twee vragen centraal: hoe ziet (volgens de achterban) de relatie tussen OR en achterban er in de praktijk uit; en welke bouwstenen kunnen worden aangereikt om de relatie tussen achterban en OR te stimuleren. Deze vragen zijn geoperationaliseerd in de onderstaande deelvragen: 1. Welke knelpunten en kerndilemma’s, alsmede succesfactoren kenmerken momenteel de relatie tussen OR en achterban? 2. Hoe kunnen de belangrijkste knelpunten en kerndilemma’s worden opgelost? 3. Hoe wordt momenteel de communicatie tussen OR en achterban vorm gegeven? 4. Kunnen ‘best practices’ worden benoemd en in kaart worden gebracht waarvan een stimulerende werking uitgaat? In dit rapport wordt verslag gedaan van de resultaten van de literatuurstudie en een enquête onder werknemers (de achterban). Op basis van deze bevindingen is een brochure opgesteld met daarin bouwstenen voor de verbetering van de relatie tussen OR en achterban met behulp van communicatie. Deze is als bijlage in deze rapportage opgenomen.

1.2

Onderzoeksopzet

Het onderzoek bestond uit twee onderdelen: een literatuurstudie en een enquête onder werknemers. In de literatuurstudie is vooral ingezoomd op onderzoeksvraag 1 “welke knelpunten en kerndilemma’s, alsmede succesfactoren kenmerken momenteel de relatie tussen OR en achterban?” en onderzoeksvraag 3 “hoe wordt momenteel de communicatie tussen OR en achterban vorm gegeven?”. Op basis van de bevindingen uit de literatuurstudie zijn de vraagpunten benoemd voor de enquête onder werknemers, waarin hun mening en verwachtingen over de OR centraal staan. 2

3

Voor het webinterview is gebruik gemaakt van de respondenten van de AVON Monitor 2002. Dit had als voordeel dat een groot aantal achtergrondkenmerken van de respondenten al bekend was en dat bekend was of de respondenten werkzaam zijn/waren bij een bedrijf met een OR / personeelsvertegenwoordiging (PVT). Van de 2.500 respondenten uit de AVON Monitor 2002 waren 1.880 werkzaam bij een bedrijf of instelling met een OR/PVT. In juni 2003 zijn deze respondenten opnieuw benaderd voor deelname aan dit onderzoek. De vragenlijst is afgenomen bij 652 respondenten die sinds het veldwerk van de AVON 4 Monitor 2002 niet van baan zijn veranderd en bij een bedrijf werken met een OR/PVT . Dit 2 3

4

De volledige vragenlijst en tabellen zijn opgenomen in een apart tabellenrapport Onderzoek in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid op basis van een enquête onder 2.500 werknemers naar de Arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen op ondernemingsniveau: MuConsult (2002), Arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen op ondernemingsniveau: de Avon Monitor 2002, SZW werkdocument no. 277. Uiteindelijk bleek het aantal werknemers dat bij een bedrijf werkt met een PVT te klein om in de analyses mee te nemen.


1

impliceert dat werknemers die nog maar kort bij een bedrijf werken (relatief veel jongeren) zijn ondervertegenwoordigd in de steekproef. Aan het aantal respondenten dat lid is dan wel lid is geweest van een OR is een maximum gesteld van 50. Uiteindelijk zijn er 49 leden en 50 voormalig leden van OR-en geënquêteerd. Bij de presentatie van de resultaten is gewogen. Hiervoor zijn de oorspronkelijke wegingsfactoren van de AVON Monitor 2002 gebruikt. Er bleek een lichte ondervertegenwoordiging te zijn van vrouwen. Met behulp van een additionele wegingsfactor is hiervoor gecorrigeerd. In deze notitie worden de gewogen resultaten gepresenteerd. Verschillen tussen verschillende groepen respondenten (branche, leeftijd, geslacht, opleiding etc.) worden genoemd als de verschillen opmerkelijk zijn. In tabel 1.1 worden de gewogen achtergrondkenmerken van de werknemers, de ondernemingen en de OR-en in het onderzoek gepresenteerd.

2


Tabel 1.1:

Achtergrondkenmerken gewogen

Kenmerk Geslacht Man Vrouw Opleiding Lager opgeleid Middelbaar opgeleid Hoger opgeleid Leeftijd 15-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar 55-64 jaar Wekelijkse arbeidsduur minder dan 12 uur 12-19 uur 20-34 uur 35 uur of meer wisselend Lidmaatschap OR Geen lid Lid Lid geweest Bedrijfstak Industrie, bouw en landbouw Handel en horeca Diensten Overheid, onderwijs en gezondheidszorg Grootteklasse Minder dan 50 wn 50-199 wn 200 of meer wn OR in de organisatie korter dan 1 jaar 1 tot 5 jaar langer dan 5 jaar onbekend Representativiteit OR Helemaal representatief Deels representatief Niet representatief Onbekend

% van de werknemers 63% 37% 20% 49% 32% 6% 32% 31% 25% 6% 3% 5% 24% 65% 3% 86% 7% 7% 26% 9% 24% 41% 13% 30% 57% 1% 10% 79% 11% 26% 46% 14% 14%

De resultaten uit de literatuurstudie en het webinterview zijn gebruikt voor het opstellen van een brochure. Deze brochure biedt ondernemingsraden een aantal handvaten op het gebied van communicatie en informatie waarmee zij de relatie met hun achterban kunnen versterken. Een eerste versie van deze brochure is in de praktijk getoetst door middel van een workshop en interviews met enkele deskundigen.


3

1.3

Opbouw van het rapport

De rapportage bestaat uit drie onderdelen. In het eerste deel (de hoofdstukken 2, 3, 4 en 5) wordt op basis van de literatuur ingezoomd op verschillende aspecten van de relatie tussen OR en achterban. In hoofdstuk 2 wordt eerst een algemeen beeld geschetst van medezeggenschap op ondernemingsniveau. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 dieper ingegaan op de relatie OR en achterban. Hoofdstuk 4 beschrijft de mogelijkheden om via communicatie de betrokkenheid en het draagvlak van de achterban bij het OR-werk te vergroten. In hoofdstuk 5 worden de belangrijkste bevindingen van de literatuurstudie samengevoegd tot een theoretisch kader voor dit onderzoek. Het tweede deel (de hoofdstukken 6, 7, 8 en 9) beschrijft de resultaten van het veldwerk onder werknemers. Eerst komen de algemene aspecten van de relatie OR en achterban aan de orde (hoofdstuk 6). In hoofdstuk 7 wordt dieper ingegaan op draagvlak en betrokkenheid. Vervolgens wordt in hoofdstuk 8 uitgebreid stilgestaan bij de communicatie tussen OR en achterban. De conclusies van het veldwerk staan in hoofdstuk 9. In het derde gedeelte (hoofdstukken 10 en 11) wordt op basis van de bevindingen een terugkoppeling gemaakt naar de onderzoeksvragen. In hoofdstuk 10 wordt gekeken naar mogelijke oorzaken van knelpunten in de relatie tussen OR en achterban. Hoofdstuk 11 geeft aan welke mogelijkheden er zijn om via communicatie tussen OR en achterban de relatie te verbeteren. De belangrijkste conclusies van dit derde gedeelte van de rapportage vormen de basis voor de brochure.

4


Deel 1: Literatuuronderzoek

2.

OR en Achterban algemeen

2.1

Medezeggenschap op ondernemingsniveau

Volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) moet elke onderneming in Nederland met tenminste 50 werknemers een OR hebben. Een OR bestaat uit gekozen werknemers die namens het personeel overleg voeren met de werkgever. Hierbij dient de OR de wensen van de werknemers, de achterban, aan de werkgever duidelijk te maken, rekening houdend met het bedrijfsbelang. Om ook daadwerkelijk invloed op het beleid van de onderneming te kunnen uitoefenen heeft de OR een aantal wettelijke bevoegdheden gekregen. De belangrijkste bevoegdheden betreffen het adviesrecht, instemmingsrecht, initiatiefrecht en het recht op informatie. Adviesrecht: De werkgever moet de OR om advies vragen bij een belangrijk besluit over financiële en organisatorische zaken, bijvoorbeeld in het geval van een fusie of grote investering. Instemmingsrecht: De werkgever moet, voorzover dit niet reeds in de CAO is geregeld de OR om instemming vragen voor regelingen voor werktijden, vakantie, arbeidsomstandigheden, personeelsopleidingen en regels voor het aanstellen, bevorderen of ontslaan van medewerkers. Initiatiefrecht: De OR mag op eigen initiatief de werkgever voorstellen doen over alle sociale, organisatorische, financiële en economische zaken van de onderneming. Recht op informatie: De werkgever is verplicht om de OR ongevraagd informatie te geven over de jaarrekening, het sociaal jaarverslag en beleidsplannen. Daarnaast moet de werkgever de OR alle informatie geven waar de OR om vraagt en die hij ook nodig heeft om zijn taak te kunnen uitvoeren. In 1950 is de eerste WOR in werking getreden. Sindsdien is de positie van de OR aan veranderingen onderhevig geweest. Enerzijds door wettelijke wijzigingen zoals het uitbreiden van de wettelijke bevoegdheden in 1971, 1979 en 1981. En anderzijds door een aantal maatschappelijke ontwikkelingen (werknemers zijn mondiger geworden, OR-en krijgen meer ondersteuning via opleidingen en vakbonden) en de veranderingen in organisaties zelf (houding van management en de leidinggevenden tegenover het belang en de noodzaak van overleg met de OR voor het functioneren van de onderneming). De ontwikkeling die de OR sinds 1950 (tot ongeveer 1970) heeft doorgemaakt wordt, door Van het Kaar en Looise (1999), aangeduid met de typering ‘de afhankelijke ondernemingsraad’. Daarna volgt ‘de zelfstandige ondernemingsraad’ in de periode 19701980 en ‘de erkende ondernemingsraad’ in de periode 1980-1990 en tot slot ‘de volwassen OR’. Momenteel is er sprake van een brede erkenning van de positie van ondernemingsraden. De laatste wijzigingen van de WOR 1998 sluiten hierop aan. De belangrijkste doelen waren om de wet te actualiseren aan de veranderende positie van de OR, en indien mogelijk op ondernemingsniveau maatwerk te leveren. Tegelijk moet niet worden vergeten dat er ontwikkelingen zijn die een bedreiging zouden kunnen vormen voor de OR. Van het Kaar en Looise noemen in dit kader onder andere: het voortschrijdende proces van internationalisering, de decentralisatie van de arbeidsvoorwaarden, flexibilisering, individualisering en veranderingen in de structuur van ondernemingen.


7

Naar aanleiding van de evaluatie van de WOR 1998-2002 doet het kabinet (onder andere en 5 ‘vrij vertaald’) de volgende voorstellen : vereenvoudigen van de WOR met als doel de medezeggenschap in ondernemingen te verbeteren. gelijktijdige verkiezingen in dezelfde periode, bijvoorbeeld dezelfde week, voor ondernemingsraden bij alle ondernemingen in Nederland. Organisaties van werkgevers en werknemers kunnen dan gerichter voorlichting geven over medezeggenschap, eventueel ondersteund door een gezamenlijke voorlichtingscampagne. Hierdoor wordt getracht werknemers meer belangstelling te laten krijgen voor het werk van de OR en werknemers te stimuleren zich kandidaat te stellen voor de OR. opname in het reglement van de OR over welke onderwerpen de achterban wordt geraadpleegd en op welke wijze en onder welke voorwaarden de werknemers onderwerpen op de agenda van de OR kunnen plaatsen. Dit heeft als doel de relatie tussen de OR en de achterban verder te verbeteren.

Dubbele taak De wetgever heeft de OR een dubbele taak opgelegd: het voeren van overleg met de leiding van de onderneming en het vertegenwoordigen van het personeel. Door een afweging van bedrijfsbelangen versus werknemersbelangen komt de OR soms in een spagaat te staan. In de praktijk kan dit tot een groot dilemma leiden, zeker als we ons realiseren dat de OR-leden ook zelf werknemer zijn. Als voorbeeld wordt hier vaak genoemd: het zelf onderhandelen over arbeidsvoorwaarden.

2.2

Succes- en faalfactoren medezeggenschap

De succes- en faalfactoren rond medezeggenschap kunnen worden gegroepeerd rond drie 6 thema’s : Relatie met de achterban Relatie met de bestuurder Deskundigheid van de OR-leden

Relatie met de achter ban Er blijkt uit vrijwel alle onderzoeken dat er een probleem te bestaat in de relatie OR en achterban (Netwerk Medezeggenschap, 19-02-2002). Ondernemingsraden klagen over het gebrek aan interesse bij de achterban voor het OR-werk en omgekeerd klaagt de achterban over de afstand tot de OR(-leden). In hoeverre denkt de OR dat de achterban geïnteresseerd is in het werk van de OR? 15% van de OR-en denkt dat de achterban zeer geïnteresseerd is. 44% van de OR-en denkt dat de achterban wisselend geïnteresseerd tot ongeïnteresseerd is. 39% van de OR-en denkt dat de achterban (zeer) ongeïnteresseerd is. Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

In de praktijk uit dit zich in een gebrek aan kandidaten voor de OR, lage opkomst bij OR5 6

8


Kamerstukken II 2002-2003, 28792, nr. 1 Onder andere gebaseerd op Het rondetafelgesprek van dinsdag 20 november 2001 in het kader van de Monitor Medezeggenschap

vergaderingen en lange zittingstermijn bestaande OR-leden. Was het voor de huidige OR moeilijk om voldoende kandidaten te vinden? 42% ruim voldoende kandidaten 16% voor 1 of meer lijsten / kiesgroepen te weinig kandidaten 21% over de hele linie te weinig kandidaten 1% onbekend Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

De relatie met de achterban staat centraal in deze studie. In de volgende hoofdstukken wordt hier uitgebreider op ingegaan.

De relatie met de bestuurder Om te goed te kunnen functioneren is de OR gebaat bij een goede relatie met de bestuurder. OR-en zijn overwegend positief over hun relatie met de bestuurder. Wat is het oordeel van de OR over de relatie met de bestuurder? 77% vindt de relatie goed tot zeer goed 18% vindt de relatie noch goed noch slecht 4% vindt de relatie slecht tot zeer slecht Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

De relatie met de bestuurder kan door de achterban echter anders worden beoordeeld. De werknemers kunnen van mening zijn dat de OR de bestuurder te veel napraat waardoor de werknemersbelangen onvoldoende nadruk krijgen of ze vinden dat de OR teveel ruzie zoekt met de bestuurder waardoor er geen resultaten kunnen worden bereikt. De ondervraagde OR-en zijn niet van mening dat hun achterban vindt dat zij de bestuurder te veel napraten dan wel teveel ruzie maken met de bestuurder. Of de achterban er ook zo over denkt is niet in het algemeen onderzocht. In een aantal individuele gevallen bleek dit echter wel het geval te zijn. “De collega’s zien ons als verlengstuk van de commandant, in plaats van belangenbehartiger van het personeel.” OR-leden Brandweer Amsterdam in1998. Bron: Solidariteit nr. 90, mei 1999


9

Deskundi gheid van de OR-leden Het is voor de leden van de OR niet mogelijk en niet altijd nodig om een materiedeskundige te zijn op de uiteenlopende onderwerpen waarmee ze te maken krijgen. Vaak voelen ORleden zich door dit gebrek aan kennis wel in een achterstandpositie ten opzichte van hun bestuurder die in het algemeen beter is ingevoerd in de materie. Daarnaast zijn veel OR-leden van mening dat het zwaar is om OR-werk te combineren met regulier werk. In de praktijk blijkt de vervanging / opvang van de uren die OR-leden aan het OR-werk besteden onvoldoende geregeld te zijn. De combinatie van OR-werk en mijn reguliere werk is een zware belasting 51% van de OR-leden is het hiermee eens 14% van de OR-leden staat hier neutraal tegenover 34% van de OR-leden is het hiermee oneens Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

10


3.

Relatie OR en Achterban

3.1

De wettelijke relatie

In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is een beperkt aantal bepalingen opgenomen die samenhangen met de relatie tussen OR en achterban. Bij de wijziging van de WOR in 1998 is zelfs een aparte paragraaf opgenomen over de achterban. De ondernemer stelt de OR en de commissies van die raad in staat de in de onderneming werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun medewerking te verlenen, één en ander voorzover dat redelijkerwijs noodzakelijk is voor de vervulling van de taak van de raad en de commissies (artikel 17 lid 1 WOR). Daarnaast staat in artikel 14 van de WOR vermeld dat het reglement van de OR aan moet geven op welke wijze de agenda en de verslagen van de OR moeten worden bekend gemaakt aan de achterban. Eenzelfde verplichting geldt ook ten aanzien van het jaarverslag van de OR. Deze voorschriften hebben mede ten doel de betrokkenheid van het personeel bij het werk van de OR te vergroten.

3.2

Wat is een goede relatie?

Beleidsuitgangspunt is het streven naar een ‘goede’ relatie tussen OR en achterban. In deze studie wordt verondersteld dat de relatie tussen OR en achterban als ‘goed’ kan worden bestempeld als de achterban betrokken is bij het werk van de OR en het functioneren van de OR gedragen wordt door de achterban. In tabel 3.1 worden mogelijke situaties die verschillen qua draagvlak en betrokkenheid neergezet in termen van kwaliteit van de relatie en continuïteit van de OR. Tabel 3.1: continuïteit Draagvlak Geen Geen Wel Wel

Draagvlak en betrokkenheid en de gevolgen voor de relatie en de Betrokkenheid Geen Wel Geen Wel

Relatie –– – + ++

Continuïteit –– +/– – +

De redenatie is hierbij als volgt: Als er geen draagvlak en geen betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR is er in feite nauwelijks sprake van een relatie tussen OR en achterban en valt niet te verwachten dat veel werknemers zich beschikbaar zullen stellen voor een plaats in de OR.


11

3.3

Als er geen draagvlak, maar wel betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR zal sprake zijn van een verstoorde relatie tussen OR en achterban. De animo om deel uit te maken van de OR zal in dit geval groot zijn, omdat werknemers het gevoel hebben het zelf beter te kunnen dan de huidige leden van de OR, en zij willen dat ook 7 bewijzen. Dus wel continuïteit qua aantal, maar niet qua beleid . Als er wel draagvlak, maar geen betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR kan de relatie als goed worden beoordeeld, maar zal er sprake zijn van éénrichtingcommunicatie. De OR informeert de achterban, maar krijgt maar weinig reacties vanuit die achterban. Op het moment dat nieuwe leden gekozen moeten worden, zal de animo onder werknemers echter gering zijn, want de OR functioneert nu toch goed zonder dat het die werknemers veel tijd en energie kost. Als er zowel draagvlak als betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR dan zal de onderlinge relatie zeer goed zijn, aangezien sprake is van een interactie tussen OR en achterban. In dat geval zullen voldoende werknemers zich verkiesbaar stellen bij nieuwe OR-verkiezingen.

Draagvlak en betrokkenheid

De betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR komt op verschillende manieren tot uiting. In de eerste plaats gaat het om de algemene belangstelling die de achterban heeft voor het doen en laten van de OR. De OR vindt de interesse voor zijn werk in het algemeen laag. “ Wij hebben een tweewekelijks kort verslag, wat we een geeltje noemen omdat het op geel papier wordt gekopieerd en als ik dat in de brievenbakjes ga doen dan valt het geeltje bovenop het vórige geeltje dus waar hebben we het over.” Uitspraak OR-secretaris. Bron: internetsite OR- Scholingsinstituut De Kromme Rijn (www.dekrommerijn.nl) De interesse van de achterban varieert wel naar gelang het onderwerp. Wanneer het onderwerpen zijn die de belangen van de achterban rechtstreeks raken dan neemt de interesse voor het werk van de OR zienderogen toe. Hierbij moet men denken aan onderwerpen als: reorganisaties, fusies, eindejaarsuitkeringen die door de OR worden gerealiseerd (Van Ewijk en Engelen, 2002). De betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR komt direct tot uiting in de opkomst van de achterban bij vergaderingen, opkomst bij verkiezingen, de kandidaatstelling voor de OR etc. Zoals reeds opgemerkt in hoofdstuk 2 is het vinden van voldoende kandidaten voor de OR voor veel OR-en een probleem. Wanneer er wel verkiezingen worden gehouden dan blijkt de opkomst redelijk tot goed te zijn. Gemiddeld ligt de opkomst op het niveau van de verkiezingen voor de gemeenteraad en de Provinciale Staten.

7

12


Het is de vraag of situatie van geen draagvlak maar wel betrokkenheid in de praktijk lang kan bestaan. De frustratie van de achterban kan zo groot worden dat dit leidt tot onverschilligheid en dus minder betrokkenheid.

Opkomstpercentage meest recente OR-verkiezingen 7% opkomstpercentage 0 tot 20% 5% opkomstpercentage 20 tot 40% 16% opkomstpercentage 40 tot 60% 32% opkomstpercentage 60 tot 80% 30% opkomstpercentage 80 tot 100% 10% onbekend Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

Gezien het feit dat de betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR in het algemeen laag is, is het niet opmerkelijk dat de helft van de OR-en (51%) weinig invloed vanuit de achterban ervaart; 17% van de OR-en ervaart veel invloed vanuit de achterban (Van Ewijk en Engelen, 2002). De geringe betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR zou tot gevolg kunnen hebben dat de besluiten van de OR geen draagvlak hebben bij de achterban. Of er draagvlak bij de achterban is voor de besluiten van de OR is (nog) niet grootschalig onderzocht. Op basis van de bevindingen uit OR-onderzoeken lijkt het erop dat de achterban bij de verkiezingen door het uitbrengen van zijn stem de OR-leden een mandaat geeft voor de komende zittingsperiode (in feite vergelijkbaar met de Tweede Kamerverkiezingen). In principe bestaat de mogelijkheid voor OR-en om de achterban te raadplegen (mandaat te vragen) met betrekking tot gevoelige kwesties. De meerderheid van de OR-en is zelf wel van mening dat zij redelijk tot goed op de hoogte is van wat er binnen de organisatie speelt. In hoeverre is de OR op de hoogte van zaken die binnen de organisatie spelen? 57% goed op de hoogte 32% redelijk op de hoogte 6% soms slecht soms goed op de hoogte 6% matig tot slecht op de hoogte Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

Draagvlak en betrokkenheid bij de activiteiten van de OR wordt vaak ook nagestreefd door bij de samenstelling van de OR te proberen de leden een afspiegeling te laten zijn van de samenstelling van het werknemersbestand. Door de OR op deze manier samen te stellen, wordt getracht de belangenbehartiging voor de verschillende groepen in het bedrijf te waarborgen. In de praktijk blijkt het echter moeilijk om alle groepen werknemers evenredig vertegenwoordigd te krijgen. Vrouwen, deeltijders, jongeren en etnische minderheden zijn vaak ondervertegenwoordigd (De Vries en Schins-Derksen, 2000). Uit ditzelfde onderzoek blijkt dat ondervertegenwoordiging van bepaalde groepen werknemers, alhoewel tegengesproken door de meerderheid van de bestuurders en de OR-en, er toe leidt dat deze groepen minder aandacht krijgen van de OR.


13

3.4

Draagvlak en betrokkenheid; theoretisch kader

Onvoldoende draagvlak en betrokkenheid hangt samen met het functioneren en de 8 dienstverlening van de OR. In de marketing wordt vaak het ServQual model gehanteerd om de factoren waardoor de tevredenheid van klanten bij de verwachtingen van een organisatie achterblijft, in kaart te brengen. Figuur 3.1 toont de toepassing van dit model op de relatie OR en achterban. De ‘kloven’ in deze figuur geven de factoren aan die deze relatie goed of slecht maken. In het vervolg van deze paragraaf zal een toelichting worden gegeven op deze ‘kloven’.

8

14


Zie onder andere: Zeithaml, V., A. Parasuraman en L. Berry (1990), Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations.

Figuur 3.1:

Conceptueel model dienstverlening OR

Achterban Van horen zeggen

Persoonlijke wensen / betrokkenheid

Eerdere ervaringen

Kennis WOR

Verwachtingen t.a.v. functioneren OR Kloof 6 Waargenomen functioneren OR Kloof 5 Kloof 4 Functioneren OR

O nde rn em ing s r aad

Communicatie met achterban

Kloof 3 Wetten / regels / bevoegdheden/ taakopvatting OR Kloof 2 Kloof 1

OR-perceptie over verwachtingen van de achterban

Toelichting bi j figuur 3.1 De figuur bestaat uit twee delen. Het bovenste gedeelte geeft de achterban weer en het onderste gedeelte de OR. De doorgetrokken pijlen geven relaties weer tussen de verschillende blokken in de figuur. De pijlen met stippellijnen de plaatsen waar sprake kan zijn van een kloof.


15

Kloof 1: Verwachtingen achterban De achterban heeft verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de OR. Deze verwachtingen worden onder andere bepaald door eerdere ervaringen met deze of een andere OR, persoonlijke wensen van de werknemer en kennis van de werknemer over de WOR. Dit laatste is met name belangrijk om te bepalen in hoeverre de verwachtingen van de achterban reëel zijn. De OR heeft een beeld van deze verwachtingen van de achterban. Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de daadwerkelijke verwachtingen van de achterban dan kan het zijn dat de OR anders functioneert dan de achterban zou willen. Kloof 2: Taakopvatting OR Mede op basis van de perceptie van de OR over de verwachtingen van de achterban ten aanzien van het functioneren van de OR komt de OR tot een taakopvatting (afspraken over het gewenste functioneren van de OR). Naast deze perceptie over de wensen van de achterban spelen hierbij wettelijke bevoegdheden en regels een rol. Ook wanneer kloof 1 niet bestaat kan hier sprake zijn van een kloof. De OR kan er bewust voor kiezen niet aan alle wensen van de achterban te voldoen, bijvoorbeeld vanwege een gebrek aan middelen (tijd en geld). Kloof 3: Functioneren van de OR Bij deze kloof gaat het om een mogelijk verschil tussen de afspraken en ideeën over het functioneren van de OR (de taakopvatting) en de feitelijke uitvoering. Het functioneren van de OR kan afwijken van de taakopvatting doordat de middelen ontbreken (bijvoorbeeld onvoldoende tijd, geld of kwalificaties van de OR-leden) of de omstandigheden dit niet mogelijk maken (achterban / bestuurders werken niet mee). Kloof 4: Communicatie OR Als het functioneren van de OR niet overeenkomt met de manier de verwachtingen dit de OR heeft geschept over dit functioneren bijvoorbeeld ten tijde van de verkiezingen dan ontstaat deze kloof. Kloof 5: Waargenomen functioneren De achterban neemt op een bepaalde manier het functioneren van de OR waar. Wanneer dit niet overeenkomt met het feitelijk functioneren dan ontstaat hier een kloof. Deze oorzaak voor deze kloof kan zowel worden gezocht bij de OR als bij de achterban. De OR kan onvoldoende over zijn activiteiten communiceren waardoor de achterban geen goed beeld heeft van het functioneren van de OR. Daarnaast kan het zo zijn dat de achterban het functioneren van de OR anders waarneemt omdat hun beeld gekleurd is door bijvoorbeeld ervaringen uit het verleden. Kloof 6: Functioneren OR versus verwachtingen achterban Het waargenomen functioneren van de OR sluit niet aan bij de verwachtingen van de achterban. Dit betekent dat de OR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan worden gezien als een resultante van de andere kloven.

16


Het theoretisch kader laat zien dat een goede relatie, oftewel draagvlak en betrokkenheid, in sterke mate samenhangt met communicatie. Communicatie kan worden ingezet om verschillen in taakopvatting tussen ondernemingsraden en achterban beter op elkaar af te stemmen. Dit kan resulteren in meer draagvlak en betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR.


17

4.

Via communicatie naar draagvlak en betrokkenheid

4.1


De achterban kan via verschillende kanalen in contact komen met zijn OR. Het meest gebruikte kanaal in 2002 is volgens OR-en het direct aanspreken van de OR-leden. Daarna volgen contact via notulen / communiqués, via de e-mail / telefoon en via contactpersonen voor afdelingen of onderdelen van de onderneming (Van Ewijk en Engelen, 2002). Wanneer de contactmogelijkheden worden vergeleken met eerdere metingen in 1985 en 1998 dan 9 lijkt het erop dat teruggang in de directe face-to-face contacten met de achterban, die in de periode 1985-1998 werd gesignaleerd zich niet verder heeft doorgezet (zie ook tabel 4.1). Tabel 4.1;

Contactmogelijkheden voor de achterban, 1985, 1998 en 2002

Contactmogelijkheden OR-leden worden direct aangesproken Via notulen / communiqués Via de e-mail / telefoon Via contactpersonen per afdeling / onderdeel OR-spreekuur voor individuele personeelsleden Via bijeenkomsten voor of na OR-vergaderingen Via periodieke personeelsvergaderingen Via intranet

2002 91% 59% 44% 15% 14% 9% 9% 6%

1998 89% 71% 32% 9% 7% 13% -

1985 95% 39% 44% 15% 14% 17% -

Bron: Van het Kaar en Looise (1999) en Van Ewijk en Engelen (2002)

Geradts maakt een onderscheid in de communicatiemiddelen die een OR ter beschikking staan naar mondeling en schriftelijk en eenmalige versus periodieke communicatie. Dit brengt hem tot de onderstaande indeling van communicatiemiddelen: Mondeling Schriftelijk De eenmalige middelen: Introductiebijeenkomst bij indiensttreding Introductiebijeenkomst over het OR-werk Raadpleging van de achterban Ad hoc bulletin Sociale actie Enquête OR-verkiezing Affiches De periodieke middelen Wandelgangcontacten Werkoverleg Spreekuur

Jaarverslag Jaarplan Brievenbus / OR-bulletin OR-berichten / OR-notulen

Bron: Geradts (1991)

9

De vraagstellingen in de verschillende onderzoeken was niet exact gelijk, waardoor hier niet de conclusie kan worden getrokken dat het face-to-face contact inderdaad niet verder is afgenomen. In het onderzoek uit 2002 is gevraagd naar de vier meest gebruikte communicatiekanalen. Dit in tegenstelling tot de eerdere onderzoeken waarin gevraagd is naar alle gebruikte communicatiekanalen.


19

Hij merkt hierbij op dat het mooiste is om deze vier soorten communicatiemiddelen in een hechte samenhang te gebruiken met steeds het beste middel op de beste plaats en tijd waardoor de communicatie een compleet geheel wordt. Dit kan worden vormgegeven in een communicatieplan. Het onderzoek uit 2002 (Van Ewijk en Engelen) gaat wat dieper in op de contacten tussen OR- en achterban. De meerderheid van de OR-en geeft aan maandelijks (of vaker) gebruik te maken van het meest gebruikte communicatiekanaal (directe gesprekken tussen OR en achterban). De intensiteit van de communicatie tussen OR en de achterban wordt door 41% van de OR-en als onvoldoende ervaren. Ruim de helft van de OR-en (54%) vindt de kwaliteit van de communicatie redelijk tot goed. In hoeverre de achterban ook van mening is dat de kwaliteit van de communicatie goed is, is niet grootschalig onderzocht. Een voorbeeld waar het (in het verleden) volgens Gerardts (1991) nogal eens misgaat zijn de notulen van OR-vergaderingen. Hierbij spelen de volgende factoren een rol die kunnen leiden tot miscommunicatie tussen de OR en de achterban: De notulen zijn niet voor de achterban geschreven, maar voor de aanwezigen op de vergadering; De notulen moeten worden goedgekeurd door de directie voordat ze mogen worden verspreid; In de notulen wordt via vage formuleringen een veiligheid ingebouwd door de OR voor eventuele ‘lastige’ vragen van de achterban.

4.2

Taakopvatting en wederzijdse verwachtingen

Ook verschillen in taakopvatting en wederzijdse verwachtingen tussen achterban en OR kunnen leiden tot minder betrokkenheid en draagvlak van de achterban bij het werk van de OR. Deze verschillen in taakopvatting kunnen ontstaan door gebrek aan informatie of verkeerd overgekomen informatie van de OR. Volgens een meerderheid van de werknemers met een OR (AVON Monitor 2002) heeft de OR weinig (56%) of geen invloed (12%) op de personele kant van directiebesluiten. Mogelijke verschillen in de taakopvatting van de OR kunnen twee soorten oorzaken hebben. Ten eerste kan de achterban een ander beeld hebben van de bevoegdheden van de OR. In een aantal gevallen zal de achterban denken dat de OR veel meer invloed kan uitoefenen op een bepaald directiebesluit dan hetgeen wettelijk mogelijk is. De achterban zal in dergelijke gevallen vrijwel altijd teleurgesteld zijn in de door de OR bereikte resultaten. Daarnaast kunnen verschillen in de taakopvatting samenhangen met de beleving van de achterban. Wanneer de achterban ervan uit gaat dat hij bij de verkiezingen de gekozen OR zijn mandaat geeft voor de zittingsperiode dan verwacht dezelfde achterban niet regelmatig door de OR te worden benaderd. De OR kan dit echter opvatten als een teken van desinteresse.

20


De taakopvatting is voor zowel de OR als de achterban bepalend voor hun verwachtingen over de rol van de andere partij. Specifiek voor de achterban worden de verwachtingen ook bepaald door ervaringen uit het verleden en verhalen uit de organisatie over het functioneren van de OR. Uit bovenstaande blijkt dat taakopvatting en wederzijdse verwachtingen in sterke mate samenhangen met communicatie en imago. De achterban heeft een bepaald beeld van de OR. Dit beeld is bewust of onbewust de resultante van de communicatie over het functioneren van de OR.

4.3

Communicatie als instrument voor een betere relatie OR en achterban

In de voorgaande paragrafen is communicatie al vaak als instrument genoemd om het draagvlak en de betrokkenheid van de achterban bij het OR-werk te verbeteren. De inzet van communicatiemiddelen kan zich op verschillende niveaus / kloven uit het ServQual model richten. In het vervolg van deze studie zal onderscheid worden gemaakt in drie vragen van een communicatiestrategie. Namelijk: 1. Wat communiceert de OR? 2. Met wie communiceert de OR? 3. Hoe communiceert de OR?

Wat communiceert de OR? De allereerste vraag die vooraf moet gaan aan het geven van informatie aan de achterban is de vraag: “Hebben we als OR wat te melden?”. De OR moet zich hierbij verplaatsen in de positie van de achterban, want de achterban is lang niet in alles geïnteresseerd. Zaken zoals de interne organisatie van de OR zal weinig werknemers kunnen boeien. Wat de OR communiceert is ook in sterke mate bepalend voor hoe de achterban de OR ziet (het imago van de OR). In het kader van het imago zijn voor de OR drie begrippen van belang (bron: internetsite Stavoor Medezeggenschap). Allereerst gaat het om ‘idealiteit’, hoe wil de OR eigenlijk graag functioneren. Ten tweede gaat het om de ‘identiteit’, hoe denkt de OR dat ze functioneert. En ten derde gaat het om het ‘imago’ hoe zien anderen, de achterban, de OR. Wanneer de OR deze vragen heeft beantwoord dan is het belangrijk om een duidelijk plan op te stellen met hierin: De juiste onderwerpen. Meestal een mix van meer beleidsmatige zaken en kleine concrete punten, die de werknemers direct iets kunnen opleveren; Duidelijke en haalbare doelstellingen van de OR; Heel sterke en duidelijke communicatie van wat de OR zich voorneemt, hoe hij werkt en wat hij realiseert. Bij de realisatie gaat het niet alleen om de uitkomsten maar ook om de manier waarop zaken tot stand of juist niet tot stand komen.


21

Met w ie communiceert de OR? Het probleem (gebrek aan draagvlak en/of betrokkenheid) dat de OR heeft met zijn achterban is het klassieke marketingprobleem; Hoe verkoop ik mijn product? De OR is een vertegenwoordigend orgaan en daarom vindt iedere OR dat hij moet overleggen met de achterban om te horen wat de achterban precies wil. Dit geeft al meteen een probleem, want de achterban bestaat niet. Binnen één onderneming zijn diverse groepen te benoemen die van elkaar verschillende belangen en wensen hebben, maar allemaal tot de achterban kunnen worden gerekend. De OR doet er goed aan om zichzelf op te vatten als een dienstverlenende organisatie en de achterban als markt en vertrekkend vanuit de behoeften van de achterban duidelijk te maken hoe de OR met zijn dienstenaanbod die behoeften in kan vullen. In de praktijk doen veel ORen precies het omgekeerde. Zij behandelen problemen en proberen dan de achterban daarvoor te interesseren. Teleurgesteld moeten ze dan constateren dat ‘de achterban’ alleen geïnteresseerd is als het over hun eigen problemen gaat.

Hoe communiceert de OR? Volgens Geradts (1991) geniet mondelinge communicatie de voorkeur. Er is geen sterker communicatie dan mondelinge communicatie. Schriftelijke communicatiemiddelen zijn in vergelijking met mondelinge altijd meer eenrichtingverkeer en onpersoonlijker. Schriftelijke communicatiemiddelen kunnen het beste worden gezien als een aanvulling op mondelinge communicatiemiddelen. Diverse communicatiebureaus hebben handleidingen geschreven over hoe schriftelijke en mondelinge communicatie het beste vorm kan worden gegeven. Een compleet (lichtelijk 10 gedateerd ) overzicht specifiek gericht op de inzet van communicatiemiddelen voor de achterban van ondernemingsraden kan worden gevonden in “Die achterban van u: een bondige handleiding voor de communicatie van ondernemingsraden en verwante organen” (Geradts, 1991). Per combinatie van onderwerp en klantgroep kan een strategie voor de communicatie worden opgesteld. Over elk onderwerp kan vanuit een ander gezichtspunt communicatie worden opgezet. Om dit goed te kunnen doen, zal de OR zich bij elk onderwerp waar ze over wil communiceren de volgende vragen moeten stellen: Voor welk deel van de achterban is het onderwerp van belang? Welke gevolgen heeft het onderwerp voor andere personen? Welke andere groepen hebben belang bij het onderwerp? In welke mate is een bekende communicatievorm in het bedrijf bruikbaar? Welke mogelijke beïnvloeding moet de achterban kunnen hebben op het onderwerp?

10

22


Er wordt geen aandacht besteed aan de nieuwe media, zoals intranet en e-mail.

5.

Implicaties voor studie

De relatie met de achterban is één van de belangrijkste succes- of faalfactoren rond medezeggenschap. Uit vrijwel alle onderzoeken blijkt dat er een probleem bestaat in de relatie OR en achterban. Ondernemingsraden klagen over gebrek aan interesse bij de achterban voor het OR-werk en omgekeerd klaagt de achterban over de afstand tot de OR(leden). In deze studie is verondersteld dat er sprake is van een goede relatie tussen OR en achterban als de achterban betrokken is bij het werk van de OR en het functioneren van de OR gedragen wordt door de achterban. Een goede relatie tussen OR en achterban wordt verondersteld een waarborg te zijn voor de continuïteit van de OR, omdat de OR vanuit de achterban wordt gekozen. Onvoldoende draagvlak en betrokkenheid hangt samen met het functioneren en de dienstverlening van de OR. In deze studie wordt het marketingmodel ServQual gebruikt om de factoren waardoor de tevredenheid van klanten (de achterban) achterblijft bij de verwachtingen van organisaties (de OR), in kaart te brengen. Als de verwachtingen van achterban en OR niet met elkaar overeenstemmen, is er sprake van een ‘kloof’. In dit onderzoek hebben we ons beperkt tot het onderzoeken van de mogelijke kloven uit dit model die kunnen worden verkleind met behulp van communicatie / informatie. Het betreft derhalve de onderstaande kloven: Kloof 1: verwachtingen achterban: de achterban heeft verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de OR. Deze verwachtingen worden onder andere bepaald door eerdere ervaringen met deze of een andere OR, persoonlijke wensen van de werknemers en kennis van de werknemer over de WOR. De OR heeft een beeld van deze verwachtingen. Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de werkelijke verwachtingen van de achterban dan kan dit ertoe leiden dat de OR anders functioneert dan de achterban zou willen. Kloof 2: taakopvatting OR: mede op basis van de perceptie van de OR over de verwachtingen van de achterban ten aanzien van het functioneren van de OR komt de OR tot een taakopvatting (afspraken over het gewenste functioneren van de OR). Naast de perceptie over de wensen van de achterban spelen hierbij de wettelijke bevoegdheden, regels en middelen een belangrijke rol. Kloof 5: waargenomen functioneren: de achterban neemt het functioneren van de OR op een bepaalde manier waar. Wanneer dit niet overeenkomt met het werkelijk functioneren van de OR (bijvoorbeeld doordat er ‘achter de schermen’ veel bereikt wordt) kan dit de oorzaak zijn van een knelpunt in de relatie OR en achterban. Kloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban: het waargenomen functioneren sluit niet aan bij de verwachtingen van de achterban. Dit betekent dat de OR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan worden gezien als een resultante van de andere kloven.

Wanneer mogelijke oorzaken zijn vastgesteld van onvoldoende draagvlak en betrokkenheid kan communicatie worden ingezet om draagvlak en betrokkenheid van de achterban bij het OR-werk te verbeteren. Bij de dan op te zetten communicatiestrategie focussen we ons op drie vragen: Wat communiceert de OR? Met wie communiceert de OR? Hoe communiceert de OR?


23

Deel 2: Resultaten veldwerk achterban

6.

Relatie OR achterban

6.1

De achterban over de OR

81% van de achterban vindt het werk van de OR belangrijk, 16% oordeelt neutraal en 2% vindt het werk van de OR onbelangrijk. Het oordeel van de achterban over de relatie met de OR wordt grafisch weergegeven in figuur 6.1. Bijna de helft van de achterban (48%) oordeelt positief over de relatie met de OR. Daarnaast vindt nog eens 36% de relatie tussen de OR en de achterban noch goed noch slecht. Figuur 6.1:

Oordeel achterban over de relatie tussen personeel en OR weet niet 6% heel s lecht 3%

heel goed 4%

s lecht 6%

goed 45%

noch goed noch s lecht 36%

De leden en ex-leden van ondernemingsraden zijn positief over de relatie tussen OR en achterban. Geen van hen oordeelt negatief over deze relatie. Daarnaast zijn oudere werknemers, werknemers in de industrie, bij de overheid, werknemers bij grotere bedrijven en werknemers bij een bedrijf met een representatieve OR in het algemeen positiever over de relatie tussen OR en achterban.

Betrokkenheid Een ruime meerderheid van de respondenten is (heel) geïnteresseerd in het werk van de 11 OR (59%). 6% van de werknemers geeft aan niet geïnteresseerd te zijn (zie ook figuur 6.2).

11

Andere aspecten van de betrokkenheid van de achterban bij de OR komen aan de orde in hoofdstuk 4.


27

Figuur 6.2:

Interesse werknemers in het werk van de OR zeer ongeïnteres s s eerd 1% weet niet

niet geïnteres s eerd 5%

0%

heel geïnteres s eerd 10%

noch geïnteres s eerd / noch ongeïnteres s eerd 35%

geïnteres s eerd 49%

De interesse is (vanzelfsprekend) het hoogst onder de huidige leden van de OR. Daarnaast zijn mannen, hoger opgeleiden, ouderen en werknemers in de industrie, bouw en landbouw in het algemeen meer geïnteresseerd in het werk van de OR.

Draagvlak Bijna de helft van de werknemers kan zich soms wel en soms niet vinden in de standpunten 12 die de OR inneemt . Van de andere helft van de werknemers is 36% het meestal eens en 2% het altijd eens met de standpunten die de OR inneemt. 9% weet niet welke standpunten de OR inneemt (zie ook figuur 6.3). Figuur 6.3:

Draagvlak voor de standpunten van de OR onbekend met de s tandpunten van de OR 9% nooit 1%

altijd eens 2%

mees tal niet 4% mees tal wel 36%

s oms wel, s oms niet 48%

28


Naast de leden van de OR kunnen oudere werknemers, werknemers bij de overheid en werknemers die aangegeven dat hun OR representatief is voor het personeel van het bedrijf zich vaker vinden in de standpunten die de OR inneemt.

Continuïteit De continuïteit van de OR wordt bepaald door de beschikbaarheid van kandidaten. In figuur 6.4 wordt inzicht gegeven in het kandidatenpotentieel. Van de werknemers is 7% nu lid van 13 de OR en 7% is lid geweest . Daarnaast heeft 4% van de werknemers zich wel eens kandidaat gesteld maar is niet gekozen. Een ruime meerderheid van de werknemers (66%) heeft echter nooit overwogen zich kandidaat te stellen. Figuur 6.4:

Kandidaatstelling OR

Niet leden 86%

Voormalig lid 7% Lid 7%

kandidaat ges teld 4% overwogen kandidaat te s tellen 16% niet overwogen kandidaat te s tellen 66%

De leden en voormalig leden van ondernemingsraden zijn relatief vaak mannen, hoog opgeleiden en oudere werknemers. Ook de belangstelling onder deze groepen voor het ORlidmaatschap in de vorm van kandidaatstelling is groter. De werknemers die zich kandidaatstellen voor de OR doen dit in de meerderheid van de gevallen (58%) omdat ze het werk van de OR belangrijk vinden. 17% denkt er veel van te kunnen leren en 10% vindt het feit dat ze gevraagd zijn de belangrijkste reden.

12 13

Andere aspecten van draagvlak van het werk van de OR bij de achterban komen aan de orde in hoofdstuk 6. Hier kan sprake zijn van een onderschatting. Vooraf was bepaald dat maximaal 50 respondenten lid mochten zijn geweest van een OR.


29

Gebrek aan kennis is voor veel werknemers (32%) de belangrijkste reden om zich niet kandidaat te stellen voor de OR. Ook tijdgebrek in de vorm van werktijd (22%) of de combinatie met de thuissituatie (17%) is vaak een belangrijke reden om zich niet kandidaat te stellen.

6.2

De samenhang tussen betrokkenheid, draagvlak, relatie en continuïteit

In deze paragraaf wordt geanalyseerd in hoeverre draagvlak, betrokkenheid en een goede relatie bijdragen aan de continuïteit van de OR. In figuur 6.5 wordt weergegeven in welke mate verschillende groepen werknemers (leden van de OR, ex-leden van de OR, werknemers die zich wel eens kandidaat hebben gesteld, werknemers die overwogen hebben zich kandidaat te stellen voor de OR en werknemers die niet overwogen hebben zich kandidaat te stellen voor de OR) van mening zijn dat de relatie tussen OR en achterban goed is, noch goed noch slecht is dan wel slecht is. Opvallend is dat de aard van de relatie niet van belang lijkt voor werknemers om te overwegen zich kandidaat te stellen. Ex-leden zijn opvallend vaak van mening dat de relatie tussen OR en achterban niet goed is. Voorzichtig kan hieruit de conclusie worden getrokken dat een goede relatie tussen OR en achterban niet noodzakelijk is voor de continuïteit van de OR. Figuur 6.5:

Continuïteit en de relatie met de OR

100% 90% 80% 70% 60%

nooit overwogen overwogen

50%

kandidaat ges teld

40%

ex-lid lid

30% 20% 10% 0% Goede relatie

Relatie neutraal

Relatie s lecht

De mate waarin de achterban het eens is met de standpunten die de OR inneemt, speelt een kleine rol in de continuïteit van de OR. Vooral in het geval dat de werknemers het meestal of nooit eens zijn met de standpunten van de OR overwegen relatief weinig werknemers om zich kandidaat te stellen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat ook veel

30


draagvlak problemen kan opleveren voor de continuïteit van de OR in de zin van opvolging van de huidige leden. Figuur 6.6:

Draagvlak en continuïteit van de OR

100% 90% 80% 70% 60%


50%

kandidaat ges teld ex-lid lid

40% 30% 20% 10% 0% Veel draagvlak

Draagvlak neutraal

Weinig draagvlak

Uit figuur 6.7 blijkt dat betrokkenheid van de achterban noodzakelijk is voor de continuïteit van de OR. Waar de betrokkenheid door wordt bepaald, komt nader aan de orde in hoofdstuk 3.


31

Figuur 6.7:

Continuïteit en betrokkenheid

100% 90% 80% 70% 60%


50%

kandidaat ges teld ex-lid lid

40% 30% 20% 10% 0% Veel betrokkenheid

32


Betrokkenheid neutraal

Weinig betrokkenheid

7.

De relatie nader bekeken

7.1

Taakopvatting en verwachtingen

De werknemers zijn verdeeld over het belang waarvoor de OR moet opkomen. 45% is van mening dat de OR als belangrijkste taak heeft om op te komen voor het belang van de werknemers / het personeel. 54% vindt dat de OR een afweging moet maken tussen het belang van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoor moet opkomen. Vooral vrouwen, jongere werknemers, deeltijders, niet OR-leden, werknemers bij de overheid en werknemers bij middelgrote bedrijven zijn vaker van mening dat de OR op moet komen voor de belangen van het personeel. De onderwerpen waar de OR zich volgens de achterban mee bezig zou moeten houden, kent een duidelijke top drie, namelijk: 1. Arbeidsomstandigheden; 2. Arbeidsvoorwaarden; 3. (Voorgenomen) Reorganisaties / wijzingen in de organisatie. Uit tabel 7.1 blijkt verder dat beloningssystemen als specifieke arbeidsvoorwaarden ook een belangrijk onderwerp wordt gevonden door de achterban. Tabel 7.1:

Belangrijkste onderwerpen voor de OR

Onderwerp Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden (voorgenomen) reorganisaties / wijzigingen in de organisatie Belonings- of functiewaarderings- of beoordelingssystemen Investeringen / bedrijfseconomische situatie Werktijden- of vakantieregeling Opleidingen voor de werknemers Aanstellings-, ontslag of bevorderingsbeleid Anders Weet niet

7.2

Eerste 32% 22% 25%

Genoemd als: tweede 22% 22% 15%

derde 13% 13% 15%

Totaal 67% 57% 55%

9%

15%

18%

42%

4% 1% 2% 1% 3% 3%

9% 4% 4% 5% 2% 1%

12% 10% 8% 5% 1% 1%

24% 15% 13% 11% 6% 5%

Functioneren

Het functioneren van de OR wordt door de meerderheid van de achterban beoordeeld als (redelijk) goed. Uit figuur 7.2 blijkt verder dat 8% vindt dat de OR matig functioneert en 3% spreekt zelfs van een slecht functionerende OR. Werknemers die niet (altijd) tevreden zijn over het functioneren van de achterban werken vaker bij bedrijven die een niet representatieve OR hebben of bij een bedrijf met een relatief


33

jonge OR. Daarnaast zijn jongere werknemers en werknemers in de handel en horeca vaker ontevreden over het functioneren van hun OR. Figuur 7.2: Functioneren van de OR

matig 8%

s lecht 3%

weet niet 2%

goed 27%

noch goed noch s lecht 15%

redelijk 45%

De tevredenheid van de achterban met het functioneren van de OR wordt vooral bepaald door: Informatie-overdracht tussen OR en achterban; De mate waarin de OR weet wat de werknemers willen / belangrijk vinden; De mate waarin de OR ervoor zorgt dat het belang van de werknemers wordt meegenomen in de besluitvorming van de directie.

Indirect is het functioneren van de OR ook getoetst aan de hand van een drietal stellingen. Dezelfde stellingen zijn in het kader van de Monitor Medezeggenschap ook voorgelegd aan ondernemingsraden. In figuur 7.3 wordt een overzicht gegeven van de reactie van achterban op de drie stellingen.

34


Figuur 7.3:

Stellingen functioneren OR

100% 90% 80% 70% 60%

(helemaal) eens 50%

noch eens / noch oneens (helemaal) oneens

40% 30% 20% 10% 0%

De OR zoekt teveel ruzie met De OR praat de ondernemer de bes tuurder / ondernemer te veel na

7.3

De OR vindt de relatie met de achterban belangrijker dan de relatie met de bes tuurder

Draagvlak

Draagvlak voor de standpunten van de OR kan ook worden bereikt door met de achterban te overleggen / raadplegen voordat de OR een standpunt inneemt. Ruim eenderde (34%) van de respondenten is van mening dat ze weinig invloed hebben op de standpunten die de OR inneemt. Bijna de helft (45%) geeft aan soms veel en soms weinig invloed te hebben. De werknemers die vinden dat ze veel invloed kunnen uitoefenen op de standpunten van de OR zijn vooral OR-leden en hoger opgeleiden. De mate waarin in de achterban invloed heeft op de standpunten van de OR hangt sterk samen met het draagvlak / de mate waarin men het eens is met de standpunten die de OR inneemt. In figuur 7.4 wordt dit grafisch geïllustreerd.


35

Figuur 7.4:

Samenhang tussen invloed en draagvlak

100% 90% 80% 70% 60%

weet niet weinig invloed

50%

s oms veel, s oms weinig invloed veel invloed

40% 30% 20% 10% 0%

altijd eens

meestal wel

soms wel, soms niet

meestal niet

nooit

onbekend met de standpunten

De invloed van de achterban op de standpunten van de OR kan vorm krijgen doordat de achterban punten aandraagt voor de overlegvergaderingen dan wel dat de achterban (over bepaalde onderwerpen) wordt geraadpleegd door de OR. 73% van de achterban geeft aan de mogelijkheid te hebben om bij OR-leden onderwerpen aan te geven waar zij tijdens hun vergadering aandacht aan besteden. 8% zegt dit niet te kunnen en 19% weet niet of deze mogelijkheden bestaan. De onbekendheid met deze mogelijkheden is het grootst onder jongeren, in de dienstverlening en bij werknemers die bij een bedrijf werken met een niet representatieve OR of een relatief jonge OR.

36


Van de werknemers die de mogelijkheid hebben om onderwerpen bij de OR aan te geven heeft bijna de helft (46%) hier ook daadwerkelijk gebruik van gemaakt. In de meeste gevallen had het onderwerp wat werd aangekaart betrekking op arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden.

Achter banr aadpleging Een grote meerderheid van de achterban heeft er behoefte aan (soms) te worden geraadpleegd door de OR voorafgaand aan het uitbrengen van een advies aan de ondernemer (zie ook figuur 7.5). Figuur 7.5:

Behoefte aan achterbanraadpleging weet niet 2% mees tal niet 6%

nooit 1%

altijd 16%

s oms wel, s oms niet 41% mees tal wel 34%

44% van de achterban is afgelopen jaar echter niet geraadpleegd door de OR. 20% meerdere malen en 16% één keer. De achterban is het vaakst geraadpleegd over (voorgenomen) reorganisatie of fusie (41%), arbeidsvoorwaarden (36%) en arbeidsomstandigheden (32%).

7.4

Betrokkenheid

De betrokkenheid is, naast interesse voor het werk van de OR (hoofdstuk 2) ook gemeten door te kijken naar de opkomst bij verkiezingen, belangstelling voor notulen, jaarverslagen en agenda’s voor overlegvergaderingen van de OR. Bij de laatste OR-verkiezingen heeft 56% van de werknemers gestemd. 13% geeft aan geen mogelijkheid te hebben gehad om te stemmen omdat er geen verkiezingen zijn geweest vanwege een gebrek aan kandidaten, 5% werkt nog niet lang genoeg bij het bedrijf om verkiezingen voor de OR te hebben meegemaakt. 25% van de werknemers heeft om een andere reden niet gestemd.


37

Van hen was eenderde op de betreffende dag niet aanwezig / op vakantie en nog eens 14 20% vond het niet belangrijk genoeg (zie ook figuur 7.6). Figuur 7.6:

Stemgedrag bij de laatste OR-verkiezingen

nee geen verkiezingen 13%

nee nog niet zolang in diens t 5% weet niet 2%

Overig 25%

ja 55%

vakantie / niet aanwezig 8% geen tijd 1% onbekend met verkiezingen 3% niet belangrijk 5% anders 7% weet niet 1%

Notulen, jaar ver slag en agenda’s De mate waarin het jaarverslag, de notulen en de agenda’s van overlegvergaderingen worden gelezen, geeft ook een beeld van de betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR. Van de werknemers die aangeven een jaarverslag te hebben ontvangen, heeft ruim driekwart (77%) dit naar eigen zeggen gelezen. Ook de notulen en de agenda worden door een ruime meerderheid van de achterban regelmatig bekeken / gelezen, waarbij de notulen in het algemeen vaker worden gelezen dan de agenda. In hoeverre hier een samenhang is met de manier van communiceren komt aan de orde in hoofdstuk 8.

14

38


Met andere woorden 5% van alle werknemers is niet gaan stemmen omdat zij dit niet belangrijk genoeg vonden.

8.


8.1

Contactmogelijkheden achterban

De contactmogelijkheid met de OR die het vaakst wordt genoemd door de achterban is het direct aanspreken van OR-leden (87%). Daarna volgen het sturen van een e-mail (genoemd door 69% van de achterban) en het lezen van notulen van OR-vergaderingen (genoemd door 60%). In tabel 8.1 wordt een overzicht gegeven van de contactmogelijkheden voor de 15 achterban . In de tabel wordt ook aangegeven in welke mate het afgelopen jaar gebruik is gemaakt van deze mogelijkheden. Tabel 8.1:

Contactmogelijkheden achterban

Contactmanieren Direct aanspreken van OR-leden Bezoeken van OR-spreekuur Bezoeken van OR-bijeenkomsten Bezoeken van personeelsvergaderingen van de OR Sturen van een e-mail naar OR-leden Bezoeken van de intranetsite van de OR Lezen van notulen van ORvergaderingen Lezen van communiqués / nieuwsberichten van de OR Anders Weet niet Geen van allen

% achterban met deze % achterban dat het mogelijkheden afgelopen deze mogelijkheid heeft gebruikt 87% 49% 14% 1% 30% 10% 15% 14% 69% 21% 60%

20% 35% 56%

46%

62%

3% 2%

33%

Leeswijzer: 87% van de achterban heeft de mogelijkheid om OR-leden direct aan te spreken, 49% van deze 87% heeft dit het afgelopen jaar ook daadwerkelijk gedaan

Uit tabel 8.1 blijkt dat vooral de schriftelijke communicatie van de OR naar de achterban door relatief veel werknemers wordt gebruikt als mogelijkheid om contact te hebben met de OR. Zoals reeds eerder is vermeld, is 42% van de werknemers in het algemeen tevreden over het contact met de OR, 32% oordeelt neutraal over het contact, 17% vindt het contact in het algemeen matig en 5% beoordeelt het contact als slecht. Wanneer gekeken wordt in hoeverre dit samenhangt met de contactmogelijkheden dan zien we dat: Het deel van de achterban dat het contact als goed beoordeeld meer contactmogelijkheden heeft dan de werknemers die het contact minder goed beoordelen. Het verschil in oordeel lijkt in deze gevallen te worden bepaald door de kwantiteit / verscheidenheid aan mogelijkheden. De werknemers die het contact als matig beoordelen, hebben wel meer mogelijkheden dan de werknemers die het contact neutraal beoordelen. Voor deze groep lijkt het probleem de kwaliteit van de informatie te zijn.

15

Andere belangrijke vormen van communicatie tussen OR en achterban zoals achterbanraadpleging en de mogelijkheid om onderwerpen op de agenda te plaatsen zijn vanwege hun directe relatie met de invloed en betrokkenheid van de achterban apart behandeld in hoofdstuk 6.


39

8.2

Communicatie vanuit de OR

De onderwerpen waarover de achterban de meeste informatie ontvangt van de OR zijn dezelfde als de onderwerpen waarvan de achterban vindt dat de OR zich ermee bezig moet houden, namelijk: (voorgenomen) reorganisaties / fusies, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. Er is verder doorgevraagd om te kijken of de achterban wordt geïnformeerd over de onderwerpen waarover ze ook geïnformeerd willen worden. In figuur 8.1 wordt per onderwerp een onderscheid gemaakt tussen werknemers die de gewenste informatie ook daadwerkelijk hebben ontvangen en zij die informatie over het betreffende ontwerp graag zouden ontvangen. Bij de gewenste informatie kan het ook om in informatie gaan die de achterban in het algemeen zou willen ontvangen bijvoorbeeld van de directie of het bestuur. Figuur 8.1:

Gewenste en ontvangen informatie

100% 90% 80% 70% 60% niet gekregen

50%

gekregen

40% 30% 20% 10% 0% Aanstelling / ontslag

Investeringen

Arbeidsvoorwaarden

Opleidingen

Beloning

Werktijden

Arbeidsomstandigheden

reorganistie / fusie

Leeswijzer: 83% van de werknemers wil van zijn OR informatie ontvangen over voorgenomen reorganisatie / fusies, 63% van de werknemers heeft deze informatie ook daadwerkelijk ontvangen en 20% heeft de gewenste informatie niet ontvangen. De overige 17% heeft geen behoefte aan informatie van de OR over voorgenomen reorganisaties / fusies.

De achterban wordt naar hun zin relatief weinig geïnformeerd over opleidingen, investeringen en aanstellingsbeleid. Voor het interpreteren van de figuur moet wel worden opgemerkt dat 37% van de werknemers heeft aangegeven over alle onderwerpen informatie te willen ontvangen. Hierdoor worden de verschillen tussen gekregen en gewenste informatie bij onderwerpen waar de OR relatief weinig over informeert zoals opleidingen en investeringen snel groot.

40


Communicatiew ijze De manier waarop de achterban door de OR van informatie wordt voorzien, loopt uiteen. De meest gebruikte manieren zijn: Uitsluitend schriftelijk via openbaar toegankelijke informatie (37%); Zowel mondeling als schriftelijk via openbaar toegankelijke informatie (21%); Uitsluitend schriftelijk via persoonlijk gerichte informatie (15%); Zowel mondeling als schriftelijk via persoonlijke en openbare informatie (13%).

Wanneer de achterban wordt gevraagd naar de manier waarop hij de informatie van de OR bij voorkeur wil ontvangen dan heeft zowel mondeling als schriftelijke via persoonlijke en openbare informatie het vaakst de voorkeur (24%). Vooral werknemers die nu uitsluitend worden geïnformeerd via openbare informatie geven de voorkeur aan de combinatie van persoonlijk gerichte en openbaar toegankelijke informatie.

Jaar verslag, notulen en agenda Het jaarverslag van de OR is het afgelopen jaar ontvangen door 54% van de achterban, 37% heeft geen jaarverslag ontvangen en 10% weet het niet. De manier waarop het jaarverslag wordt aangeboden aan de achterban, blijkt van invloed te zijn op de mate waarin het jaarverslag wordt gelezen. Van de werknemers die afgelopen jaar een jaarverslag hebben ontvangen van de OR heeft 77% dit jaarverslag gelezen. Van de werknemers die het jaarverslag persoonlijk toegestuurd hebben gekregen (30%), ligt het leespercentage op 85%. Terwijl van de respondenten die het jaarverslag kunnen lezen op het prikbord of via de intranetsite van de OR (24%) ‘slechts’ 67% het jaarverslag ook daadwerkelijk heeft gelezen. Ditzelfde beeld zien we terug bij de agenda en de notulen van de overlegvergadering van de OR. Persoonlijk ontvangen communicatie van de OR wordt beter gelezen dan informatie die toegankelijk is via openbare media.

OR-verkiezingen Informatie over OR-verkiezingen bereikt 69% van de achterban (onder andere) via een aparte folder / nieuwsbrief van de OR. Ook een nieuwsbrief van de werkgever, kandidaten of vakbond zijn veel gebruikte communicatiemiddelen. Ook over de mogelijkheden om zich kandidaat te stellen voor de OR wordt de achterban veelal via nieuwsbrieven van de OR, werkgever of vakbond geïnformeerd.


41

9.

Belangrijkste conclusies veldwerk achterban

De relatie OR achterban De helft van de werknemers (49%) beoordeelt de relatie met de OR als (zeer) goed. Wanneer we kijken naar aspecten die bepalend zijn voor het oordeel over de relatie zien we het volgende beeld: Het werk van de OR wordt door 81% van de werknemers belangrijk gevonden. Bijna 60% van de werknemers classificeert zich zelf als betrokken bij het werk van de OR. 38% van de werknemers is het meestal eens met de standpunten die de OR inneemt. In het algemeen zijn de leden en ex-leden van een OR, mannelijke werknemers en werknemers in de industrie, bouw en landbouw en werknemers bij een bedrijf met een representatieve OR positiever in hun oordeel.

De continuïteit van ondernemingsraden is afhankelijk van de mate waarin werknemers zich beschikbaar stellen voor het lidmaatschap van de OR. 7% van de geënquêteerde 16 werknemers is nu lid van een OR, 7% is lid geweest , 4% heeft zich ooit kandidaat gesteld en is niet gekozen en 16% van de werknemers heeft wel eens overwogen om zich kandidaat te stellen. Werknemers stellen zich vooral kandidaat omdat ze het werk van de OR belangrijk vinden. Werknemers die zich niet kandidaat stellen zijn van mening dat het hun ontbreekt aan kennis dan wel dat het tijdsbeslag (werk of privé) te groot is. De mate waarin werknemers (overwegen) zich kandidaat (te) stellen wordt vooral bepaald door de mate van betrokkenheid. Werknemers die geïnteresseerd zijn in het werk van de OR staan positiever tegenover het lidmaatschap dan andere werknemers. Opvallend is dat veel draagvlak negatief zou kunnen uitpakken op de continuïteit van de OR. Werknemers die het (altijd) eens zijn met de standpunten die de OR inneemt, hebben schijnbaar minder behoefte om zich zelf kandidaat te stellen.

De relatie nader bekeken Het functioneren van de OR wordt door 72% van de achterban als (redelijk) goed beoordeeld. Er bestaat een duidelijke tweedeling in de achterban ten aanzien van de taakstelling van de OR. 45% van de achterban vindt dat de OR als belangrijkste taak heeft het opkomen voor het belang van de werknemers, terwijl 54% vindt dat de OR een afweging moet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoor moet opkomen. De onderwerpen waarmee de OR zich bezig zou moeten houden volgens de achterban zijn minder omstreden, namelijk: arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en (voorgenomen) reorganisaties / fusies. Het draagvlak bij de achterban voor de standpunten van de OR wordt in belangrijke mate bepaald door de invloed die de achterban kan (of denkt te kunnen) uitoefenen op de standpunten van de OR. In het algemeen vindt de achterban dat hij niet veel invloed kan uitoefenen op de standpunten van de OR. Bijna driekwart van de werknemers heeft echter wel de mogelijkheid om indirect invloed uit te oefenen op het werk van de OR door onderwerpen aan te dragen voor de overlegvergaderingen en 36% is het afgelopen jaar direct om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging. De meerderheid van de achterban heeft bij de afgelopen verkiezingen gestemd. Minimaal 16

Dit is een onderschatting omdat het aantal leden en ex-leden beide op maximaal 7% waren gesteld.


43

10% van de achterban heeft een reden opgegeven om niet te gaan stemmen, waaruit blijkt dat deze groep niet betrokken is bij het werk van de OR (bijvoorbeeld ‘niet belangrijk’).

Informatie en communicatie De achterban leest relatief vaak de schriftelijke informatie van de OR (bijvoorbeeld notulen van overlegvergaderingen of nieuwsbrieven). Het contact met de OR wordt door 42% van de achterban positief beoordeeld. Het oordeel wordt positief beïnvloed door het aantal contactmogelijkheden (kwantiteit van de informatie), maar als het aantal contactmogelijkheden wat beperkter is dan gaat ook de kwaliteit een belangrijke rol spelen. Een aanzienlijk deel van de achterban (meer dan 20%) wordt niet geïnformeerd door de OR over voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor de ‘traditionele’ ORonderwerpen als reorganisaties en arbeidsverhoudingen als voor meer specifieke onderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming. Bij deze laatste onderwerpen kan overigens de vraag worden gesteld in hoeverre de OR de aangewezen partij is om informatie over deze onderwerpen te verstrekken of dat dit meer een taak is voor bestuurders of directie. 37% van de achterban geeft aan door de OR uitsluitend schriftelijk te worden geïnformeerd via openbaar toegankelijke informatie, zoals publicatieborden. Werknemers geven zelf relatief vaak de voorkeur aan een combinatie van persoonlijke en openbaar toegankelijke informatie afhankelijk van het onderwerp. Persoonlijk gerichte informatie, zoals brieven naar het huisadres, blijkt in het algemeen dan ook beter gelezen te worden dan informatie die beschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een prikbord of de intranetsite van de OR.

44


Deel 3: Terugkoppeling onderzoeksvragen

46

10.

Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en achterban

10.1

Inleiding

Op basis van het SERVQUAL model kan worden aangegeven waar oorzaken (de kloven) zitten van mogelijke knelpunten in de relatie tussen OR en achterban. In dit hoofdstukken beperken we ons tot het beschrijven van de kloven die kunnen worden verkleind met behulp van communicatie / informatie. Het betreft de onderstaande kloven: Kloof 1: verwachtingen achterban Kloof 2: taakopvatting OR Kloof 5: waargenomen functioneren Kloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban (resultante van andere kloven). Kloof 4, de communicatie van de OR, wordt niet apart behandeld omdat we ons bij alle kloven al specifiek richten op communicatie / informatie.

In dit hoofdstuk wordt een indruk gegeven van de mate waarin de kloven voorkomen door de beleving van ondernemingsraden en achterban op de verschillende onderwerpen (verwachtingen achterban, taakopvatting OR en functioneren OR) tegen elkaar af te zetten. De beleving van ondernemingsraden is gebaseerd op de enquêtes die door Research voor 17 Beleid in het kader van de Monitor Medezeggenschap bij ondernemingsraden zijn afgenomen en de beleving van de achterban is gebaseerd op de webenquête ten behoeve van dit onderzoek. Dit heeft als beperking dat de resultaten niet één op één met elkaar vergeleken kunnen worden, met andere woorden we kunnen niet de beleving van de OR aan zijn eigen achterban koppelen. Aangezien het in beide gevallen wel representatieve steekproeven betreffen, geven de resultaten wel een goede indruk van waar de knelpunten zich veelal manifesteren.

10.2

Verwachtingen achterban

Wat verwacht de achterban van de OR? De verwachtingen van de achterban ten aanzien van het functioneren van de OR worden bepaald door onder andere persoonlijke voorkeuren, ervaringen uit het verleden en de kennis van de achterban over de mogelijkheden en bevoegdheden van de OR. Het is niet mogelijk om dit laatste aspect rechtstreeks te toetsen aan de hand van een vragenlijst. Een indicatie of de achterban voldoende kennis heeft over de mogelijkheden van de OR komt bij de verschillende andere onderdelen (taakopvatting en functioneren) wel naar voren.

Persoonli jke voorkeuren De persoonlijke voorkeur van de achterban wat betreft het functioneren van de OR kan in dit onderzoek worden getoetst aan de hand van de belangstelling van de werknemer voor het werk van de OR en de vraag in hoeverre de werknemer het werk van de OR belangrijk vindt. Het onderzoek bevestigt de hypothese dat werknemers die het werk van de OR belangrijk 17

De resultaten van de onderzoeken van de Monitor Medezeggenschap zijn terug te vinden in: Van Ewijk, M. en M. Engelen, De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening en het effect van het netwerk het functioneren van de OR, maart 2002. Van der Veen, J., M. Engelen en M. van der Aalst, Naleving van de wet op de Ondernemingsraden: stand van zaken 2002, juni 2002. Van Ewijk, M. en M. van der Aalst, De ondernemingsraad over de achterban, oktober 2003.


47

vinden ook geïnteresseerd zijn en vice versa. Een meerderheid van de achterban (53%) vindt het werk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Een heel beperkt deel van achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de OR onbelangrijk. Vanuit deze optiek zijn er weinig belemmeringen voor het goed functioneren van de OR. OR-en hebben echter een andere beleving. 39% van de ondernemingsraden vindt hun achterban ongeïnteresseerd, 44% vindt hun achterban noch geïnteresseerd noch ongeïnteresseerd en ‘slechts’ 15% kenmerkt zijn achterban als geïnteresseerd (Van Ewijk en Engelen, 2002). Dit betekent dat er een verschil in perceptie bestaat tussen OR en achterban over de interesse van de achterban voor het werk van de OR. Enerzijds kan dit ontstaan doordat de OR onvoldoende op de hoogte is van de interesse van de achterban en anderzijds kan het zo zijn dat de OR een ander beeld heeft van een geïnteresseerde achterban dan de achterban zelf. Met andere woorden vanuit het oogpunt van de OR manifesteert de interesse van de achterban zich onvoldoende.

Eerder e er varingen De eerdere ervaringen met het functioneren van de OR kunnen op basis van het beschikbare materiaal worden getoetst aan de hand van twee stellingen: De OR zoekt teveel ruzie met de ondernemer / bestuurder. De OR praat de ondernemer teveel na. In de onderstaande figuur wordt de mening van de achterban over deze stellingen gepresenteerd (rechterkant van de figuur) en de inschatting van de OR-en over de beleving van de achterban.

Figuur 10.1:

Eerdere ervaringen volgens achterban en OR

De OR praat de ondernemer teveel na (helemaal) oneens noch eens / noch oneens (helemaal) eens

De OR zoekt teveel ruzie met de bes tuurder / ondernemer (helemaal) oneens noch eens / noch oneens (helemaal) eens 0%

10%

20%

30%

40% OR-en

50%

60%

70%

80%

90%

Achterban

Bron: MuConsult (2003) en Research voor Beleid (2002)

Uit de figuur blijkt dat de achterban vaker dan de OR-en verwachten van mening is dat de

48


100%

OR teveel ruzie zoekt met de ondernemer / bestuurder en de OR de ondernemer teveel napraat. Volgens 40% van de werknemers heeft de OR een goede balans gevonden in de relatie met de bestuurder, de OR praat de bestuurder niet teveel na en de OR zoekt ook niet teveel ruzie met de bestuurder. In de helft van de gevallen (51%) is de achterban echter van mening dat de OR of de bestuurder teveel napraat of teveel ruzie zoekt met de bestuurder. Met andere woorden de relatie van de OR met de bestuurder / ondernemer is voor 60% van de werknemers voor verbetering vatbaar.

10.3

Taakopvatting OR

Bij de achterban zien we ten aanzien van de belangrijkste taak van de OR een duidelijke tweedeling. 45% van de werknemers is van mening dat de OR als belangrijkste taak heeft om op te komen voor het belang van de werknemers / het personeel. 54% vindt dat de OR een afweging moet maken tussen het belang van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoor moet opkomen. Bijna de helft van de ondernemingsraden legt het accent op het maken van een afweging, 30% legt het accent op het bedrijfsbelang en 22% op de belangen van het personeel (Van Ewijk en Van der Aalst, 2003). Vooral het deel van de achterban dat van mening is dat de OR als belangrijkste taak heeft het opkomen voor de belangen van de werknemers zou hierin door de OR nog wel eens teleurgesteld kunnen worden. In relatie tot de taakopvatting van de OR is het ook belangrijk om te kijken in hoeverre de OR vindt dat de achterban invloed kan uitoefenen op de standpunten die de OR inneemt. Wanneer de achterban hier veel invloed op kan uitoefenen dan kan een eventueel verschil in taakopvatting minder belangrijk zijn. Op dit punt lopen de mening van OR-en en achterban niet veel uiteen. Een beperkt deel van de achterban (6%) en de OR-en (10%) spreekt over veel invloed, 39% van de OR-en en 45% van de achterban geeft aan dat er soms sprake is van veel en soms van weinig invloed. De achterban zou graag meer invloed willen hebben. Zo wil 34% meestal door de OR worden geraadpleegd voorafgaand aan het uitbrengen van een advies. Welke invloed van de achterban de OR-en wenselijk vinden kan niet uit de resultaten worden afgeleid.

10.4

Functioneren OR

De OR-en hebben een iets positiever beeld over de tevredenheid van de achterban met het functioneren van de OR dan de achterban zelf. Het meest opvallend is echter dat 7% van de OR-en niet weet hoe de achterban zijn functioneren waardeert.


49

In figuur 10.2 wordt het functioneren van de OR verder uitgewerkt in de vorm van relatie, draagvlak en betrokkenheid. Uit deze figuur blijkt dat de OR-en denken dat de achterban wat positiever is ten aanzien van draagvlak en de relatie, maar bij betrokkenheid zien we dat de achterban vaker van mening is (zeer) betrokken te zijn bij het werk van de OR. Figuur 10.2:

Relatie, draagvlak en betrokkenheid volgens OR en achterban Draagvlak

onbekend met de s tandpunten van de OR nooit meestal niet s oms wel, soms niet meestal wel altijd eens Betrokkenheid zeer ongeïnteres ss eerd niet geïnteress eerd

OR achterban

noch geïnteres seerd / noch ongeïnteres seerd geïnteress eerd heel geïnteress eerd Relatie weet niet heel slecht s lecht noch goed noch slecht goed heel goed 0%

50


10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

11.

Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren via communicatie

11.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt geanalyseerd in hoeverre een goede relatie, draagvlak, betrokkenheid en continuïteit van de OR samengaan met bepaalde vormen van communicatie. Hierbij wordt gekeken vanuit de beleving van de achterban. Zoals we in het vorige hoofdstuk hebben gezien, hoeft dit niet overeen te komen met de beleving van de OR. Bij de communicatie / informatie zal onderscheid worden gemaakt naar drie kenmerken van de communicatie: Manier van communiceren (mondeling versus schriftelijk en persoonlijke geadresseerde versus openbaar toegankelijke informatie); Het communicatiemiddel (intranet, notulen etc.); Het onderwerp. Daarnaast zal er nog worden ingezoomd op drie specifieke onderwerpen in relatie met de communicatie tussen OR en achterban, namelijk: achterbanraadpleging, OR-verkiezingen en de ‘verplichte’ communicatie (jaarverslag / notulen en agenda overlegvergaderingen).

Voor deze analyses hebben we de achterban onderverdeeld in drie groepen. Een groep die zowel de relatie, als het draagvlak en de betrokkenheid positief beoordeelt (20% van de respondenten), een groep die deze drie aspecten alle drie negatief beoordeeld (15% van de respondenten) en een restgroep (65%). De eerste groep wordt in het vervolg aangeduid met ‘situatie goed’, de tweede groep ‘situatie zorgwekkend’ en de derde groep met ‘kansen voor verbetering’.

11.2

Manier van communiceren

In figuur 11.1 wordt de manier van communiceren vergeleken tussen de drie groepen. Uit de figuur blijkt dat voor het deel van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ getypeerd is, geldt dat ze vaker dan de andere groepen zowel mondeling als schriftelijke door de OR worden geïnformeerd en ook vaker persoonlijke gerichte schriftelijke informatie mogen ontvangen. Dit beeld zien we ook terug als we kijken naar de gewenste manier van informeren. De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een ‘zorgwekkende situatie’ bevinden willen op een andere manier geïnformeerd worden. Naast de schriftelijke informatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en via persoonlijk gerichte informatie worden geïnformeerd.


51

Figuur 11.1:

Van de OR ontvangen informatie

Niet geïnformeerd

Mondeling en pers oonlijk en openbaar toegankelijk

Mondeling en pers oonlijk s chriftelijk Z orgwekkend

Mondeling en openbaar toegankelijk

Kans en Goed

Uits luitend openbaar toegankelijk

Uits luitend pers oonlijk s chriftelijk

Uits luitend mondeling

0%

11.3

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Communicatiemiddelen

Kijken we naar de contactmogelijkheden (tabel 11.2) dan zien we dat het deel van de achterban waar de situatie als goed getypeerd is meer contactmogelijkheden heeft. De verschillen zijn het grootst ten aanzien van mondelinge communicatiemiddelen en nieuwsberichten van de OR. Tabel 11.2:

Contactmogelijkheden OR

Direct aanspreken van OR-leden Bezoeken van OR spreekuur Bezoeken van OR-bijeenkomsten Bezoeken van personeelsvergaderingen van de OR Sturen e-mail naar OR-leden Bezoeken van de intranetsite van de OR Lezen van notulen van vergaderingen Lezen van communiqués / nieuwsberichten van de OR

Goed 95% 22% 36% 22%

Kansen 87% 13% 27% 14%

Zorgwekkend 83% 7% 30% 13%

77% 22% 71% 61%

67% 21% 60% 45%

67% 20% 49% 33%

Hieruit mag niet de conclusie worden getrokken dat uitbreiding van de contactmogelijkheden met de OR automatisch leidt tot verbetering van de situatie OR achterban. Het blijkt dat het deel van de achterban waarbij de situatie is getypeerd als ‘kansen voor verbetering’ of ‘zorgwekkend’ het afgelopen jaar minder gebruik hebben gemaakt van de contactmogelijkheden met de OR. Dus ook degene die binnen deze groepen wel de mogelijkheid hadden, hebben hier minder gebruik van gemaakt.

52


11.4

Het onderwerp

De groepen van de achterban bij wie de situatie is getypeerd als ‘zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’ worden ongeacht het onderwerp vaker niet geïnformeerd dan dat deel van de achterban bij wie de situatie is getypeerd als ‘goed’. De belangstelling die de verschillende groepen voor de betreffende onderwerpen hebben verschilt echter nauwelijks. Dit betekent dat er binnen de groepen ‘zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’ relatief veel werknemers zijn die over de betreffende onderwerpen geen informatie ontvangen, maar hier wel belangstelling voor hebben (zie ook figuur 11.2). Informatie ontbreekt vooral op het terrein van opleidingen voor de werknemers en het beleid ten aanzien van aanstelling, ontslag of bevordering. In hoeverre het ervaren gebrek aan informatie (mede) aan de bestuurder te wijten is, is aan de hand van dit onderzoek niet na te gaan. Figuur 11.2:.

Van de OR gewenste informatie maar niet ontvangen informatie

Aanstelling / ontslag

Investeringen

Arbeidsvoorwaarden

Opleidingen

Zorgwekkend Kansen Goed

Beloning

Werktijden

Arbeidsomstandigheden

Reorganisties / fusie

0%

11.5

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Achterbanraadpleging

De groep van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ is getypeerd, wil iets vaker door de OR worden geraadpleegd voorafgaand aan het uitbrengen van een advies aan de ondernemer dan de andere twee groepen binnen de achterban. Uit figuur 11.3 blijkt dat de verschillen tussen deze groepen klein zijn.


53

Figuur 11.3:

Is achterbanraadpleging nodig?

50% 45% 40% 35% 30% goed 25%

kan beter zorgwekkend

20% 15% 10% 5% 0% altijd

mees tal wel

s oms wel, s oms niet

mees tal niet

nooit

weet niet

De mate waarin de achterban ook daadwerkelijk wordt geraadpleegd verschilt echter aanzienlijk, waarbij het deel van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ is aangemerkt het afgelopen jaar beduidend vaker zijn geraadpleegd. In figuur 11.4 wordt dit grafisch geïllustreerd. Figuur 11.4:

Achterbanraadpleging

70%

60%

50%

40%

goed kans en zorgwekkend

30%

20%

10%

0% meerdere malen

54


één keer

nooit

onbekend

11.6

OR-verkiezingen

Het aandeel werknemers dat niet is wezen stemmen bij de laatste verkiezingen van de OR varieert van 14% binnen de groep getypeerd als ‘goed’, 25% binnen de groep ‘kansen voor verbetering’ en 39% van de groep ‘zorgwekkend’. De groepen (‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’) die beduidend minder vaak hebben gestemd geven relatief vaak als reden om niet te gaan stemmen dat ze niet wisten dat er verkiezingen waren dan wel de verkiezingen niet belangrijk vinden. De verscheidenheid in informatie over de OR-verkiezingen verschilt ook tussen de verschillende groepen van de achterban. Zoals op basis van bovenstaande mocht worden verwacht, heeft dat deel van de achterban getypeerd als ‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’ vooraf via minder kanalen informatie ontvangen over de OR-verkiezingsdag (zie ook tabel 11.3). Tabel 11.3:

Informatie over de OR-verkiezingsdag

Ontvangen informatie OR-verkiezingsdag Via een aparte folder / nieuwsbrief van de OR Via een nieuwsbrief / folder van de werkgever Via een nieuwsbrief / folder van een vakbond Via een nieuwsbrief van de kandidaten Voorlichtingsbijeenkomst onder werktijd Voorlichtingsbijeenkomst buiten werktijd Niet Anders Weet niet

11.7

Goed 81% 37% 29% 33% 18% 5% 0% 5% 3%

Kansen 66% 29% 16% 19% 7% 2% 5% 8% 6%

Zorgwekkend 65% 23% 13% 21% 7% 2% 3% 4% 9%

‘Verplichte’ communicatie

De OR moet in ieder geval een jaarverslag, agenda en notulen van overlegvergaderingen aan de achterban bekend maken. Tabel 11.4 laat zien dat werknemers bij wie de situatie OR achterban ‘goed’ is vaker het jaarverslag, de agenda en de notulen ontvangen. Tabel 11.4:

‘Verplichte’ communicatie

Persoonlijk ontvangen Openbaar toegankelijk Nee Weet niet

Goed Jaarver- Notulen slag 43% 30% 33% 55% 22% 15% 2% 0%

Kansen Agenda Jaarver- Notulen slag 19% 26% 18% 49% 22% 50% 30% 40% 28% 2% 11% 4%

Zorgwekkend Agenda Jaarver- Notulen Agenda slag 11% 26% 9% 8% 38% 20% 34% 33% 44% 42% 49% 54% 7% 13% 7% 5%

Wanneer we kijken naar het leesgedrag dan zien we dat het deel van de achterban waarvan de situatie getypeerd is als goed het jaarverslag, de notulen en de agenda ook vaker lezen. In figuur 11.5 wordt dit geïllustreerd voor het jaarverslag.


55

Figuur 11.5:

Jaarverslag

100% 90% 80% 70% 60% Goed 50%

Kans en Z orgwekkend

40% 30% 20% 10% 0% gelezen

56


niet gelezen

onbekend

12.

Conclusies onderzoeksvragen

Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en achterban Er bestaat een verschil in perceptie tussen OR en achterban over de interesse van de achterban voor het werk van de OR. Een meerderheid van de achterban (53%) vindt het werk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Een heel beperkt deel van de achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de OR onbelangrijk. Daarentegen heeft ‘slechts’ 15% van de OR-en het idee dat zijn achterban geïnteresseerd is. De relatie van de OR met de bestuurder is volgens 60% van de achterban voor verbetering vatbaar. De achterban is in die gevallen van mening dat de OR teveel ruzie zoekt met de bestuurder dan wel de bestuurder te veel napraat. Het deel van de achterban (45%) dat van mening is dat de belangrijkste taak van de OR is het opkomen voor het belang van de werknemers kan hierin worden teleurgesteld aangezien nog geen kwart van de OR-en (22%) dit als zijn belangrijkste taak ziet. Bijna de helft van de OR-en ziet hun taak meer zoals deze ook in de Wet op de ondernemingsraden wordt aangegeven, namelijk het afwegen van de belangen van de onderneming en de belangen van het personeel. De invloed van de achterban op de standpunten die de OR inneemt is zowel volgens de ORen als volgens de achterban beperkt. De achterban zou wel graag meer invloed willen hebben. Een mogelijkheid hiervoor is een achterbanraadpleging, 16% van de werknemers heeft altijd behoefte en 34% meestal behoefte aan een achterbanraadpleging. OR-en denken dat de achterban hun functioneren positiever beoordeeld en dat het draagvlak voor de standpunten van de OR groter is dan de achterban zelf oordeelt.

Mogelijkheden om de r elatie OR en achterban te verbeter en via communicatie Om te zoeken naar mogelijkheden om de relatie OR achterban te verbeteren via communicatie is de achterban in drie groepen ingedeeld. Een groep (20%) die zowel draagvlak, betrokkenheid en relatie positief beoordeelt, een groep (15%) die deze drie aspecten negatief beoordeelt en een restgroep (65%). Respectievelijk aangeduid met ‘situatie goed’, ‘situatie zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’. De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een ‘zorgwekkende situatie’ bevinden willen op een andere manier worden geïnformeerd. Naast de schriftelijke informatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en via persoonlijk gerichte informatie worden geïnformeerd. Het deel van de achterban waarbij de situatie als goed getypeerd is, heeft meer contactmogelijkheden met de OR dan de rest van de achterban. Deze laatste groepen maken echter ook minder gebruik van de geboden contactmogelijkheden. Dit beeld wordt ook bevestigd ten aanzien van de ‘verplichte’ communicatie. Werknemers bij wie de situatie OR achterban als ‘goed’ getypeerd, is ontvangen vaker een jaarverslag, agenda en notulen van een overlegvergadering en lezen deze stukken ook relatief vaker.


57

De groepen ‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’ ontvangen relatief vaak geen informatie over onderwerpen waar zij wel belangstelling voor hebben. In hoeverre dit ervaren gebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de bestuurder, is aan de hand van dit onderzoek niet na te gaan. Achterbanraadpleging is het afgelopen jaar veel vaker voorgekomen bij het deel van de achterban dat positief oordeelt over de relatie, draagvlak en betrokkenheid. Het aandeel werknemers dat niet is wezen stemmen bij de laatste verkiezingen van de OR varieert van 14% binnen de groep getypeerd als ‘goed’, 25% binnen de groep ‘kansen voor verbetering’ en 39% van de groep ‘zorgwekkend’. De groepen (‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’) die beduidend minder vaak hebben gestemd geven relatief vaak als reden om niet te gaan stemmen dat ze niet wisten dat er verkiezingen waren dan wel de verkiezingen niet belangrijk vinden.

58


Literatuurlijst MuConsult (2002), Arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen op ondernemingsniveau, Eindrapport AVON Monitor 2002, SZW werkdocument no. 277. Van Ewijk, M, en M. Engelen (2002), De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorzieningen van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de OR: onderzoek onder ondernemingsraden. Van Ewijk, M. en M. van der Aalst (2003), De ondernemingsraad over de achterban. Geradts, W.F. (1991) Die achterban van u: een bondige handleiding voor de communicatie van ondernemingsraden en aanverwante organisaties. Van het Kaar, R., en J.C. Looise (1999), De volwassen OR: Resultaten van het grote ORonderzoek. Van der Veen, J., M. Engelen en M. van der Aalst (2002), Naleving van de wet op de Ondernemingsraden: stand van zaken 2002. De Vries, R. en E. Schins-Derksen (2000), Onderzoek samenstelling ondernemingsraden. Zeithaml, V., A. Parasuraman en L. Berry (1990), Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations.


59

Bijlage: Brochuretekst Communicatiemiddelen ter versterking van de relatie OR en achterban Inleiding Een tekort aan kandidaten voor OR-verkiezingen. Een lage opkomst bij OR-verkiezingen. Een gebrek aan respons voorafgaand aan, tijdens en/of na afloop van OR-vergaderingen. Het zijn signalen die erop kunnen wijzen dat de betrokkenheid bij en het draagvlak voor het werk van de OR onder zijn achterban (= de werknemers binnen een organisatie) beperkt is. Voor een OR is dit een zorgelijk situatie, omdat gebrek aan betrokkenheid en draagvlak in het meest extreme geval de continuïteit van de OR in gevaar kan brengen. Een belangrijke vraag in dit verband is of een OR over middelen beschikt om de betrokkenheid bij en het draagvlak voor zijn werkzaamheden te vergroten en, zo ja, waaruit deze middelen bestaan. Deze brochure biedt inzicht in activiteiten en middelen op het gebied van communicatie en informatievoorziening die bij kunnen dragen aan een grotere 18 betrokkenheid en een groter draagvlak . Dat wil zeggen, u krijgt een overzicht van communicatiemiddelen die in principe kunnen worden ingezet om de relatie met uw achterban te verbeteren. De brochure start echter met een samenvatting van de belangrijkste bevindingen van recent 19 onderzoek naar de kwaliteit van de relatie tussen de OR en zijn achterban . Het gaat daarbij om een algemeen beeld. In hoeverre deze bevindingen ook voor uw organisatie gelden, is uiteraard iets dat u zelf als beste kunt beoordelen.

Relatie OR- Achter ban over het al gemeen goed Bijna de helft van de werknemers (48%) oordeelt positief over de relatie met de OR, terwijl ruim een derde (36%) de relatie noch goed noch slecht vindt. De OR-en zelf oordelen positiever over de relatie met de eigen achterban. Ruim de helft (59%) vindt de relatie (heel) goed, ruim een derde (34%) kwalificeert de relatie als goed noch slecht. Een goede relatie tussen een OR en zijn achterban is belangrijk met het oog op de effectiviteit en continuïteit van de OR. Zo kan een slechte relatie resulteren in een gebrek aan steun van de eigen achterban voor het werk van de OR. Daarmee wordt het functioneren van de OR ondermijnt. Immers, de OR is in het leven geroepen om belangen van werknemers binnen een organisatie te vertegenwoordigen en kan dus alleen effectief functioneren wanneer de OR in zijn handelen ook wordt gesteund door zijn achterban. Immers, het argument dat de hele of een groot deel van de achterban achter de OR staat, maakt het legitiem dat de OR richting directie een bepaald standpunt inneemt en/of sterk aandringt op het treffen van bepaalde maatregelen.

18

19

Informatie omtrent communicatiemiddelen die door een OR kunnen worden ingezet is verkregen uit literatuuronderzoek ten behoeve van het in voetnoot 3 genoemde onderzoek en tijdens een workshop met vertegenwoordigers van cursusinstituten en overkoepelende organisatie op het gebied van medezeggenschap. Deze workshop is georganiseerd door MuConsult. Deze samenvatting is gebaseerd op twee onderzoeken onder OR-en en werknemers naar knelpunten en succesfactoren hun relatie, te weten: Visee, H. en E. Rosbergen (2004), De achterban over de ondernemingsraad, MuConsult, Amersfoort (onderzoek onder werknemers) en Ewijk, M van en M. van der Aalst (2003), De ondernemingsraad over de achterban, Reed Business Information B.V., Doetinchem (onderzoek onder OR-en).

Figuur 1:

Kwaliteit van de relatie OR-Achterban

weet niet

heel s lecht

s lecht OR achterban noch goed noch s lecht

goed

heel goed

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Ook kan een slechte relatie ertoe leiden dat werknemers zich niet (langer) kandidaat voor de OR stellen, waardoor de continuïteit van de OR in gevaar komt. Wat dit laatste betreft, blijkt dat werknemers zich vooral kandidaat stellen wanneer zij het werk van de OR belangrijk vinden. De basis voor de continuïteit van een OR lijkt daarmee aanwezig, getuige het feit dat vier van de vijf werknemers (81%) het werk van de OR belangrijk vinden. Werknemers die zich niet kandidaat stellen, hebben ofwel het idee dat het hun ontbreekt aan kennis, of vinden het tijdsbeslag (werk of privé) te groot.

Figuur 2:

Hoe belangrijk vindt de achterban het werk van de OR? Onbelangrijk 2% Weet niet Niet belangrijk / niet 1% onbelangrijk 16%

Belangrijk 81%

Betrokkenheid en Draagvlak bepalend voor Kw aliteit van de Relatie Tweevijfde van de werknemers (38%) kan zich in het algemeen vinden in de standpunten die de OR inneemt, en drievijfde van de werknemers (59%) voelt zich betrokken bij het werk van de OR. OR-en zelf ervaren dit echter anders. Bijna driekwart van de OR-en (72%) denkt dat de eigen achterban het in het algemeen eens is met de standpunten die de OR inneemt. Tegelijkertijd geeft bijna een derde van de OR-en (29%) aan dat hun achterban het beter denkt te weten dan de OR zelf. Verder vindt slechts één op de drie OR-en (33%) de eigen achterban betrokken bij het werk van de OR. Bijna de helft van de OR-en (46%) vindt de geringe belangstelling van de eigen achterban zelfs het belangrijkste knelpunt in de relatie met hun achterban. Betrokkenheid van de achterban is namelijk een belangrijke voorwaarde voor de effectiviteit en continuïteit van de OR. Figuur 3:

Betrokkenheid en draagvlak voor werk OR Draagvlak

onbekend met de s tandpunten van de OR nooit mees tal niet s oms wel, s oms niet mees tal wel altijd eens

OR achterban

Betrokkenheid weet niet zeer ongeïnteres s s eerd niet geïnteres s eerd noch geïnteres s eerd / noch ongeïnteres s eerd geïnteres s eerd heel geïnteres s eerd 0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Het functioneren van de OR Bijna driekwart van de achterban (72%) vindt dat hun OR (redelijk) goed functioneert. Wel verschillen werknemers onderling duidelijk van mening wat betreft de belangrijkste taak van de OR. Bijna de helft van de achterban (45%) vindt dat de OR vooral op moet komen voor het belang van de werknemers, terwijl ruim de helft van de achterban (54%) vindt dat de OR een afweging moet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang. De drie belangrijkste onderwerpen waarmee de OR zich volgens de achterban bezig moet houden, zijn:

1. Arbeidsvoorwaarden, 2. Arbeidsverhoudingen, en 3. (Voorgenomen) reorganisaties / fusies. Voor OR-en liggen de accenten in het werk anders. Bijna de helft van de OR-en (48%) maakt in het werk een afweging tussen de belangen van het personeel en het bedrijfsbelang, zoals de OR conform de Wet op de Ondernemingsraden ook geacht wordt te doen. Ruim één vijfde van de OR-en (22%) kiest bij voorbaat voor de belangen van het personeel en bijna eenderde (30%) voor het bedrijfsbelang. Niettemin is voor de meeste ORen (55%) duidelijk wat de achterban van hen verwacht en ruim de helft van de OR-en (54%) denkt ook aan die verwachtingen te voldoen. Voor één op de zes OR-en (15%) is daarentegen niet duidelijk wat de achterban van hen verwacht.

Huidige contact OR en achterban Twee op de vijf werknemers (42%) oordelen positief over hun contact met de OR. Daarbij is zowel het aantal als de kwaliteit van de contactmomenten bepalend voor het positieve oordeel. Tegelijkertijd geeft één op de vijf werknemers (22%) aan niet door hun OR te worden geïnformeerd over voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor ‘traditionele’ OR-onderwerpen als reorganisaties en arbeidsverhoudingen, als voor meer specifieke onderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming. Figuur 4:

Gewenste en ontvangen informatie

100% 90% 80% 70% 60% niet gekregen

50%

gekregen

40% 30% 20% 10% 0% Aans telling / onts lag

Inves teringen

Arbeids voorwaarden

Opleidingen

Beloning

Werktijden

Arbeidsoms tandigheden

reorganis tie / fus ie

Een belangrijk bezwaar van de achterban is dat hij niet veel invloed kan uitoefenen op de standpunten die de OR inneemt. OR-en ervaren zelf ook niet veel invloed vanuit hun achterban. Dit ondanks het feit dat bijna driekwart van de werknemers de mogelijkheid heeft om onderwerpen aan te dragen voor overlegvergaderingen en op die manier indirect invloed uit te oefenen op het werk van de OR. Verder is ruim een derde van de werknemers in het afgelopen jaar direct om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging.

Potentiële knelpunten in de relatie tussen OR en achterban Uit het voorgaande komt naar voren dat er verschillen tussen OR-en en de achterban bestaan wat betreft de beoordeling van hun onderlinge relatie. De belangrijkste verschillen zijn: Werknemers die er veel belang aan hechten dat de OR voor hun belangen opkomt, kunnen in het functioneren van de OR teleurgesteld worden omdat nog geen kwart van de OR-en dit als zijn belangrijkste taak ziet.

Werknemers vinden zelf dat zij nauwer bij het werk van de OR betrokken zijn dan door OR-en wordt ervaren. Slechts een heel beperkt deel van de achterban is ongeïnteresseerd en vindt het werk van de OR onbelangrijk. Dit terwijl maar één op drie OR-en vindt dat zijn achterban wel geïnteresseerd is. OR-en overschatten zowel het draagvlak bij hun achterban voor de standpunten die zij innemen, als het oordeel van de achterban over hun functioneren. Dit kan een gevolg zijn van de beperkte invloed die de achterban op die standpunten kan uitoefenen. De achterban zou graag meer invloed willen hebben, bijvoorbeeld in de vorm van een achterbanraadpleging.

Dergelijke verschillen kunnen ertoe leiden dat ook de kwaliteit van de relatie tussen de OR en zijn achterban door beide groepen verschillend wordt beoordeeld. In feite is dit ook het geval zoals uit het onderzoek naar voren komt. Het totaaloordeel van OR-en over de relatie met hun achterban is namelijk positiever dan het oordeel van de achterban zelf.

Communicatie als middel om de relatie OR-Ac ht erban te verbeter en Het geconstateerde verschil in de beoordeling van de onderlinge relatie is voor een belangrijk deel terug te voeren op verschillen in de wederzijdse verwachtingen. Zo kan een achterban bijvoorbeeld bepaalde verwachtingen ten aanzien van het functioneren van een OR hebben die een OR niet wil of kan waarmaken. Anderzijds kan een OR een heel ander beeld bij een betrokken achterban hebben dan de achterban zelf. Dit laatste is bijvoorbeeld het geval wanneer een OR de achterban als zijnde betrokken beschouwd wanneer werknemers overlegvergaderingen bezoeken en zelf ook onderwerpen voor die vergaderingen aandragen. De achterban vindt zichzelf misschien echter al betrokken omdat hij de verslagen van de vergaderingen doorleest, zodat hij ongeveer weet waarmee de OR zich bezighoudt. Het effect van verschillen in verwachtingen op de beoordeling van de onderlinge relatie impliceert dat de beoordeling dichter bij elkaar komt te liggen wanneer verwachtingen beter gemanaged worden. Communicatie speelt daarbij een belangrijke rol, omdat communicatie allereerst duidelijk kan maken wat de achterban van zijn OR verlangt en in hoeverre werknemers bereid zijn hieraan zelf een bijdrage te leveren. Anderzijds kan een OR in zijn communicatie-uitingen een duidelijk beeld schetsen van wat de achterban van zijn OR mag verwachten en in hoeverre die verwachtingen in de praktijk worden waargemaakt. Het initiatief ligt daarbij steeds bij de OR!

Informeren versus communi ceren Er is een belangrijk onderscheid tussen informatie en communicatie. Communicatie kenmerkt zich door het feit dat sprak is van tweerichtingsverkeer. Dat wil zeggen, er is sprake van een interactie tussen een OR en (doelgroepen binnen) zijn achterban. Ontbreekt

die interactie dan is feitelijke sprake van het verstrekken van informatie. In het laatste geval zal het meestal de OR zijn die zijn achterban informeert, bijvoorbeeld ten aanzien van de onderwerpen die in een volgende overlegvergadering aan de orde zullen komen of in de vorm van een verslag van de laatste vergadering. Maar ook in omgekeerde richting kan sprake zijn van informatieverstrekking, bijvoorbeeld wanneer een werknemer een suggestie doet ten aanzien van een onderwerp waarmee de OR zich bezig zou kunnen houden (bijvoorbeeld door het geven van een krantenartikel). Belangrijk bij dit alles is te realiseren dat communicatie in het algemeen effectiever is waar het gaat om het vergroten van de betrokkenheid bij en het draagvlak voor het werk van een OR, dan het verstrekken van informatie. Tegelijkertijd constateren we op basis van het onderzoek onder werknemers dat veel van de communicatiemiddelen die door een OR worden ingezet feitelijk niet verder gaan dan het verstrekken van informatie (bijvoorbeeld in de vorm van notulen van overlegvergaderingen of nieuwsbrieven). Een derde van de achterban (37%) geeft zelfs aan uitsluitend schriftelijk door de OR te worden geïnformeerd via openbaar toegankelijke communicatiekanalen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan notulen van overlegvergaderingen die op prikborden worden opgehangen. Veel werknemers geven, afhankelijk van het onderwerp, de voorkeur aan een combinatie van persoonsgerichte (mondeling en schriftelijk) en openbaar toegankelijke informatie. Belangrijk daarbij is te weten dat de persoonsgerichte schriftelijke informatie in het algemeen beter gelezen wordt dan informatie die beschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een prikbord of de intranetsite van een OR. Een voorbeeld van persoonsgerichte schriftelijke informatie is het versturen van de agenda en notulen van overlegvergaderingen naar de woonadressen van werknemers. Nog belangrijker is dat uit het onderzoek naar voren komt dat de betrokkenheid en het draagvlak onder werknemers binnen verschillende organisaties die zowel persoonlijk als via algemene communicatiekanalen benaderd worden, gemiddeld genomen groter is dan onder andere werknemers binnen andere organisaties. Werknemers die minder betrokken zijn bij het werk van de OR en dit werk niet (altijd) steunen, geven zelfs expliciet aan vaker mondeling en middels persoonsgerichte schriftelijke informatie geïnformeerd te willen worden. Figuur 5:

Manier van communiceren Niet geïnformeerd

Mondeling en s chriftelijk, pers oonlijk en via openbare kanalen Mondeling en pers oonlijk s chriftelijk Mondeling en s chriftelijk via openbare kanalen Uits luitend s chriftelijk via openbare kanalen Uits luitend pers oonlijk s chriftelijk Uits luitend mondeling 0%

5%

10%

15%

Werknemers waarbij betrokkenheid en draagvlak groot is

20%

25%

30%

Overige werknemers

35%

40%

45%

Dat zo’n persoonlijke communicatiestrategie werkt, blijkt uit het feit dat de betrokkenheid bij en het draagvlak voor het werk van de OR groter is onder werknemers die meer contactmogelijkheden hebben en hier ook gebruik van maken. Dit geldt niet alleen wat betreft de communicatie, maar ook wat betreft de ‘verplichte’ informatie. Zo ontvangen deze werknemers vaker een jaarverslag en agenda en notulen van een overlegvergadering en lezen zij deze stukken ook vaker. De overige werknemers geven te kennen te weinig 20 geïnformeerd te worden over onderwerpen waarvoor zij directe belangstelling hebben . Daarnaast worden zij, in hun beleving, minder vaak geraadpleegd door de OR, terwijl zij daar wel behoefte aan hebben. Figuur 6: Contactmogelijkheden OR Lezen van communiqués / nieuwberichten van de OR Lezen van notuelen van vergaderingen van de OR Bezoeken van de intranets ite van de OR S turen e-mail naar OR-leden Bezoeken van pers oneels vergaderingen van de OR Bezoeken van bijeenkoms ten van de OR Bezoeken van s preekuur van de OR Direct aans preken van OR-leden 0%

10%

20%

30%

Werknemers waarbij betrokkenheid en draagvlak groot is

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

Overige werknemers

Tenslotte kan binnen met name grote organisaties het feit dat de werkzaamheden over meerdere locaties verdeeld zijn een belangrijk aandachtspunt bij de communicatie zijn. Belangrijk is dat werknemers op alle locaties het gevoel hebben en houden dat de OR er ook voor hen is. Dit kan bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat alle locaties in de OR vertegenwoordigd zijn en/of door per locatie een werkgroep of commissie in te stellen die zich buigt over zaken die voor die locatie relevant zijn en die wordt voorgezeten door een OR-lid.

20

In hoeverre dit gebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de directie, was op basis van het onderzoek niet te achterhalen.

Een stappenplan voor communicatie 21 Zoals hiervoor aangegeven is communiceren in het algemeen effectiever dan informeren. Echter, communicatie waarbij sprake is van een interactie tussen een OR en zijn achterban, is niet per definitie effectief. Effectief communiceren is doelgeoriënteerd en resultaatgericht. In de praktijk betekent dit dat een OR zich verdiept in de wereld van zijn achterban en de communicatieboodschap daar zo goed mogelijk op afstemt (= de communicatiestrategie). Om tot een communicatiestrategie te komen, moeten zeven stappen doorlopen worden. Figuur 7:

Stappenplan voor communicatie S t ap 2 : Vas t s t ellen van de doelgr oepen

S t ap 3 : Ops t ellen van de communicat ieboods chap

S t ap 1 : F or muler en van de communicat iedoels t elling(en)

S t ap 4 : S elect ie van communicat iemiddelen

T erugkoppeling

S t ap 7 : Evaluat ie

S t ap 5 : P lanning

S t ap 6 : Or ganis ant ie en uit voer ing

Stap 1: Formuleren van de communicatiedoelstelling(en) De eerste stap betreft de vraag wat een OR met de communicatie tracht te bereiken. Belangrijk daarbij is dat de doelstellingen zodanig worden geformuleerd dat er ook daadwerkelijk iets gebeurt. De notulen van een overlegvergadering via e-mail verspreiden wil nog niet zeggen dat die notulen ook gelezen worden. Met andere woorden, als een OR aan het lezen van de notulen veel belang hecht, moet dit ook in meetbare doelstellingen tot uitdrukken komen. Bijvoorbeeld, minimaal 60% van het personeel heeft na één week de notulen van de overlegvergaderingen gelezen. Een andere communicatiedoelstelling kan zijn dat 70% van het personeel het eens is met het standpunt van de OR over een bepaald onderwerp (draagvlak en creëren) en minimaal vier werknemers zijn bereid in een commissie zitting te nemen die zich met dit onderwerp gaat bezighouden (actie).

21

Gebaseerd op Voomies communications: Stappenplan communicatie.

Stap 2: Vaststellen van de doelgroepen Belangrijk te realiseren is dat communicatiedoelstellingen per doelgroep variëren. De achterban bestaat namelijk niet. Binnen een organisatie zijn namelijk diverse groepen werknemers te onderscheiden die elk hun eigen specifieke belangen en wensen hebben. Ook zullen niet alle onderwerpen waar een OR zich mee bezighoudt voor iedere werknemer even relevant zijn. Dit betekent dat zowel de communicatieboodschap die wordt uitgedragen als de communicatiemiddelen die hiervoor worden ingezet, afhankelijk zijn van de groep(en) werknemers waarmee deze boodschap verspreidt wordt, afgestemd moeten worden op de groep(en) werknemers waarop een OR zich richt.

Stap 3: Opstellen van de communicatieboodschap Zodra per doelgroep de communicatiedoelstellingen zijn vastgesteld, kan de inhoud van de communicatie worden bepaald. Vragen die in dat verband relevant zijn, zijn: Wat wil of moet de doelgroep weten? Wat beoog ik met de boodschap te bereiken (begrip, betrokkenheid, draagvlak of actie)? Welke argumenten heb ik om het beoogde effect te bereiken? Welk voordeel schuilt er voor de doelgroep in de boodschap? Hoe actueel is mijn boodschap? Is mijn boodschap consistent en betrouwbaar? Is mijn boodschap begrijpbaar voor de specifieke doelgroep?

Bij dit alles geldt dat een OR niet zonder meer alle informatie waarover hij beschikt door kan spelen naar de achterban. Een deel van de informatie die een OR van de directie krijgt kan vertrouwelijk van aard zijn. Ook geniet het de voorkeur om zoveel mogelijk concrete informatie door te spelen. Vage informatie zal in het algemeen namelijk meer kwaad (onrust zaaien en irritaties oproepen) dan goed doen, tenzij duidelijk wordt aangegeven dat de communicatieboodschap bijvoorbeeld tot doel heeft werknemers te informeren over mogelijke toekomstscenario’s zodat zij de gelegenheid hebben hierover mee te praten. Tenslotte is het belangrijk dat een OR zich realiseert dat het verstrekken van informatie aan of het communiceren met de achterban over een bepaald onderwerp ook (onbedoelde) neveneffecten kan hebben. Het is dan ook belangrijk om ten tijde van het opstellen van de communicatieboodschap expliciet de vraag aan de orde te stellen “Welke neveneffecten de manier waarop de boodschap is opgesteld kan hebben op andere groepen binnen de onderneming en op de directie?” Denk in dit verband bijvoorbeeld aan de sluiting van een vestiging die voor werknemers binnen die vestiging veelal ongunstig zal zijn (zij moeten wellicht verhuizen of verliezen zelfs hun baan), maar voor werknemers binnen andere vestigingen van de organisatie gunstig kan zijn (het voortbestaan van de organisatie als geheel kan op die manier worden gewaarborgd). Het is in zo’n geval belangrijk dat een OR in zijn communicatie beide effecten afdoende en in onderlijk perspectief belicht.

Stap 4: Selectie van communicatiemiddelen De volgende vraag is op welke manier de geselecteerde doelgroepen het best kunnen worden bereikt. Verderop in deze brochure staan we nog uitgebreid stil bij de communicatiemiddelen die door een OR kunnen worden ingezet. Een belangrijke vraag daarbij is of zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van bestaande communicatie-middelen (om overload te voorkomen en omdat de doelgroepen bekend zijn met deze middelen) of dat (daarnaast) nieuwe communicatiemiddelen ingezet worden.

Stap 5: Planning Voor een reële en werkbare planning van de communicatieactiviteiten zijn twee zaken van belang. Het eerste betreft het moment van communiceren. In het algemeen geldt dat het pas zinvol is om te communiceren als hetgeen een OR wil zeggen directe implicaties voor de doelgroep heeft. Tegelijkertijd is het belangrijk te realiseren dat de achterban niet graag voor voldongen feiten geplaatst zal willen worden. Net als de OR tijdig door de directie geïnformeerd wil worden, zal de achterban ook tijdig door de OR geïnformeerd willen worden. Het is dus zaak een goede balans te vinden tussen tijdigheid en concreetheid van de communicatie. Daarnaast is het van belang om van haalbare planningen uit te gaan. Zo kan een OR er wel naar willen streven om de notulen van een overlegvergadering binnen een week na die vergadering te verspreiden, maar wanneer deze notulen eerst door de directie moeten worden goedgekeurd, zal dit in de praktijk moeilijk gerealiseerd kunnen worden. Wel kan met de directie worden afgesproken dat de belangrijkste beslissingen al tijdens de overlegvergaderingen worden vastgelegd, zodat deze al de dag na de vergadering (per email) kunnen worden verspreid. Ook voor het verspreiden van uitnodigingen voor bijeenkomsten van de OR moet voldoende tijd worden uitgetrokken. In dit geval geldt dat de uitnodigingen tijdig verzonden moeten worden om de achterban de kans te bieden tijd vrij te maken om daadwerkelijk bij deze bijeenkomsten aanwezig te zijn.

Stap 6: Organisatie en uitvoering Door stappen 1 tot en met 5 te doorlopen is een volledig communicatieplan tot stand gekomen. De OR weet op welk moment (wanneer) naar welke doelgroep (wie) via welk middel (hoe) welke boodschap (wat) gecommuniceerd wordt. Een volgende stap betreft de organisatie en uitvoering daarvan. Vragen die daarbij een rol spelen zijn: Wie is eindverantwoordelijk voor de communicatie met de achterban? Wie controleert dat alle acties ook daadwerkelijk tijdig worden uitgevoerd? Wie houdt de planning in de gaten? Wie voert elke actie uit?

Voor een OR betekent dit dat intern concrete afspraken moeten worden gemaakt over de verdeling van de communicatietaken. Overwogen kan worden om de verantwoordelijkheid voor de communicatie bijvoorbeeld bij een speciale commissie neer te leggen die wordt voorgezeten door een OR-lid. Een belangrijke aandachtspunt tijdens deze fase is de vraag in hoeverre de OR bij het uitvoeren van de communicatie-activiteiten gebruik kan maken van de diensten van de communicatieafdeling binnen een organisatie. Met name grotere organisaties beschikken over een dergelijke afdeling en in veel gevallen zal het efficiënter zijn om een deel van de werkzaamheden rond de communicatie door deze ervaren medewerkers in plaats van ORleden of commissieleden uit te laten voeren. Het is dan ook raadzaam hierover met de directie expliciet afspraken te maken, voor zover dat nog niet is gebeurd.

Stap 7: Evaluatie Om de effectiviteit van de communicatie te verbeteren is het raadzaam van tijd tot tijd de communicatieactiviteiten te evalueren. In de praktijk betekent dit dat de werkelijke effecten

die met de communicatieactiviteiten bereikt worden afgezet tegen de communicatiedoelstellingen. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door: Een communicatieboodschap bij een selectie van werknemers behorend tot de doelgroep(en) te testen; Te vragen wat werknemers van een artikel of vergadering vonden; Een beperkte telefonische enquête onder een deel van de achterban te houden; of Een uitgebreide schriftelijke enquête onder de gehele achterban te houden.

Op basis van de informatie die op die manier verkregen wordt, kan een OR besluiten de gekozen strategie te veranderen, extra of andere middelen in te zetten of juist niets te veranderen (de terugkoppeling). Kader: Voorbeeld van het gebruik van het stappenplan Het gebruik van het stappenplan illustreren we aan de hand van een fictief voorbeeld. Het startpunt is een OR die door de directie gevraagd is advies uit te brengen ten aanzien van de uitbesteding van de catering in de organisatie. Met name voor het kantinepersoneel dat nu nog in dienst van de organisatie is, zullen de voorgenomen plannen verregaande gevolgen hebben. Stap 1: Formuleren van de communicatiedoelstellingen Om uiteindelijk als OR een advies uit te kunnen brengen dat gedragen wordt door een meerderheid van het personeel heeft de OR de volgende communicatiedoelstellingen vastgesteld: Tenminste driekwart van het personeel moet op de hoogte zijn van de plannen ten aanzien van de catering en de argumenten die aan deze plannen ten grondslag liggen. Een commissie waarin tenminste 4 personeelsleden zitten gaat zich buigen over mogelijke alternatieve plannen voor de uitvoering van de catering (inclusief financiële consequenties voor de organisatie en het personeel). Tenminste tweederde van het personeel dient zijn mening te hebben uitgesproken ten aanzien van de plannen van de directie en eventuele alternatieve plannen met betrekking tot de catering.

Stap 2: Vaststellen van de doelgroepen De plannen met betrekking tot de catering hebben voor het kantinepersoneel veel ingrijpender consequenties (vervallen van arbeidsplaatsen) dan voor het personeel in het algemeen (kosten en assortiment). Om die reden besluit de OR in zijn communicatie specifiek aandacht aan het kantinepersoneel te besteden. Stap 3: Opstellen van de communicatieboodschap In het communicatietraject kunnen twee fasen worden onderscheiden. Tijdens de eerste fase ligt het accent op het informeren van het personeel over de plannen van de directie inzake de catering. Belangrijk daarbij is dat het personeel geïnformeerd wordt over de gevolgen die deze plannen voor hen persoonlijk hebben. Dit laatste geldt met name voor het kantinepersoneel. Tenslotte dient de communicatieboodschap dermate wervend te zijn dat personeelsleden bereid zijn zitting te nemen in een speciale commissie die gaat inventariseren of er alternatieven zijn voor de invulling van de catering in de organisatie. Tijdens de tweede fase gaat het om een achterbanraadpleging. De voor- en nadelen van de alternatieve plannen voor de invulling van de catering in de organisatie moeten voor het personeel zo duidelijk zijn dat zij in staat zijn hun voorkeur voor één van deze plannen uit te spreken.

Stap 4: Selectie van communicatiemiddelen Het liefst zou de OR alle personeelsleden persoonlijk willen informeren over de plannen rond de catering, maar daarvoor ontbreekt het aan tijd en geld. De keuze is of het personeel via een aparte mailing geïnformeerd zal worden of via een artikel in het personeelsblad, waarvoor toestemming is gegeven door de directie. Omdat het personeelsblad onregelmatig verschijnt en al op korte termijn een advies met betrekking tot de catering moet worden uitgebracht, valt het laatste alternatief af. En omdat de OR het beeld heeft dat een mailing die in de postvakjes van de personeelsleden wordt gestopt, slecht gelezen wordt, ziet men ook van dit alternatief af. In plaats daarvan kiest de OR ervoor om de tekst van de mailing op zijn Intranet-site te zetten en naar de personeelsleden een e-mail te sturen met daarin de link naar de betreffende pagina. Op die manier verwacht de OR een beeld te krijgen van het percentage personeelsleden dat de mailing heeft gelezen. De OR kiest er wel voor om tijdens een speciale bijeenkomst persoonlijk met het kantinepersoneel van gedachten te wisselen over de plannen van de directie rond de catering. Dit vanwege de verregaande persoonlijke gevolgen die de plannen voor het kantinepersoneel kunnen hebben. Na deze initiële informatieverstrekking zal een commissie worden gevormd met daarin een vertegenwoordiging van het personeel. Deze commissie krijgt als opdracht mee na te gaan of de catering binnen de organisatie nog op andere manieren vormgegeven kan worden en wat hiervan de financiële consequenties voor de organisatie en voor het personeel zijn. De OR verwacht dat de betreffende personeelsleden hierover in ieder geval met hun directe collega’s zullen spreken en acht het dan ook niet noodzakelijk om de alternatieve plannen die ontwikkeld worden tijdens een algemene bijeenkomst van de OR te presenteren. Wel zal nadat de commissie zijn werkzaamheden heeft afgerond nogmaals een bijeenkomst met het kantinepersoneel worden belegd. Als laatste zullen de verschillende plannen voor de uitvoering van de catering ter beoordeling aan het personeel worden voorgelegd. Ook nu kiest de OR er weer voor om dit via e-mail te doen. Dit bespaart aanzienlijk in de kosten en biedt daarnaast de mogelijkheid om na te gaan welk percentage van de personeelsleden deze informatie heeft gelezen en welk percentage van het personeel zijn voorkeur kenbaar heeft gemaakt. De OR zegt daarbij toe dat indien tenminste tweederde van de personeelsleden een stem heeft uitgebracht en één van de alternatieven een duidelijke voorkeur heeft boven de andere alternatieven, zij deze voorkeur als advies naar de directie zal overbrengen. Stap 5: Planning De tijd die voor de OR beschikbaar is om het communicatietraject te doorlopen bedraagt twee maanden. Zoals hiervoor beschreven moest er in die tijd veel gebeuren. De OR heeft daarvoor een strakke planning opgesteld. Week 1: Week 2: Week 3 t/m 6: Week 7: Week 8: Week 9:

Opstellen van de tekst voor de mailing Versturen e-mails, bijeenkomst met het kantinepersoneel & samenstellen commissie Commissie inventariseert alternatieven voor de uitvoering van de catering Bespreking alternatieven met kantinepersoneel & versturen e-mails met daarin de resultaten van de inventarisatieronde Personeel krijgt de gelegenheid zijn voorkeur uit te spreken Communicatie standpunt richting directie

Stap 6: Organisatie en uitvoering Met het oog op de omvang van de communicatie-activiteiten besluit de OR het werk onder een aantal OR-leden te verdelen. Eén OR-lid wordt specifiek belast met de communicatie met het kantinepersoneel. Dit OR-lid zal ook als voorzitter van de commissie optreden. Een ander OR-lid stelt de tekst voor de mailing op en is verantwoordelijk voor de verzending van de e-mails richting het personeel (de communicatieafdeling van de organisatie zal worden gevraagd de feitelijke verzending van de e-mails voor haar rekening te nemen). Tenslotte is de voorzitter van de OR eindverantwoordelijk ten aanzien van dit communicatietraject. De voorzitter zal tevens de opzet en planning van het communicatietraject ter informatie aan de directie voorleggen. Stap 7: Evaluatie Omdat het voor het eerst is dat de OR vooraf een communicatieplan rond een onderwerp opstelt,

hecht hij veel belang aan een evaluatie van de communicatiemiddelen die zijn ingezet. Afgesproken wordt om de verschillende communicatiemiddelen die zijn ingezet tijdens een speciale bijeenkomst met een vertegenwoordiging van het personeel te evalueren. Naast een algemene oproep in de laatste email die verstuurd wordt, zullen de OR-leden ook zelf actief personeelsleden aanspreken om aan deze bijeenkomst deel te nemen.

Communicatiemiddelen Schema 1 geeft een overzicht van een groot aantal communicatiemiddelen die door een OR kunnen worden ingezet. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen communicatie-middelen waarbij communicatie tussen OR en achterban centraal staat, en communicatiemiddelen die ingezet kunnen worden om informatie te verstrekken, hetzij door een OR, hetzij door de achterban. Merk daarbij op dat ook in het laatste geval het initiatief bij een OR kan liggen, bijvoorbeeld wanneer een OR behoefte heeft aan informatie van de achterban. Schema 1: Mogelijke ‘communicatiemiddelen’ Communicatie achterban OR Achterbanraadpleging / openbare vergadering met doelgroepen Hoorzitting

Wandelgangencontacten Spreekuur (let op locatie bij verschillende vestigingen) Lunchtafels Jongerengroepen / kruip in de huid van Ad hoc werkgroepen OR aanwezig bij werkoverleg Eigen achterban mobiliseren (informeel) / representatieve kiesgroepen (formeel) Gasten bij OR-vergaderingen Vergaderen op nevenlocatie Introductiegesprek bij in diensttreding Onderdeelcommissies

Informeren OR ⇒ achterban Achterban ⇒ OR Vergaderverslagen / rondsturen Enquêtes agenda’s Jaarverslag met daaraan Stellingen op intranet gekoppeld beleidsplan Highlights van ORE-mail vergaderingen Spreektijd bij introductiebijeenkomsten nieuwe medewerkers Brochure / informatiepakket Column in bedrijfsblad Speech OR voorzitter bij nieuwjaarbijeenkomst Themabijeenkomsten (met gastsprekers)

Een aantal van de genoemde communicatiemiddelen lichten we hieronder kort toe: Een aantal OR-en heeft goede ervaringen opgedaan met het organiseren van lunchbijeenkomsten met het personeel. De opzet hierbij is dat ieder OR-lid zijn eigen achterban weet te mobiliseren en onder het genot van een broodje met hen van gedachten wisselt over zaken die binnen de organisatie spelen. Het is daarbij belangrijk dat de betreffende personeelsleden verspreid in de organisatie werkzaam zijn. De gedachte daarbij is dat deze personeelsleden sowieso contact met hun naaste collega’s zullen hebben, hetgeen het weinig zinvol maakt om een lunchbijeenkomst met meerdere personeelsleden van één afdeling te organiseren.

Bij het zogenaamde bijenkorfmodel is er ook sprake van intensief overleg met personeelsleden. In dit geval gaat het echter juist wel om personeelsleden die op dezelfde afdeling werkzaam zijn. De gedachte achter dit model is namelijk dat op de afdelingen waar veranderingen op stapel staan werkgroepen of commissies worden gevormd waarin de gevolgen van deze veranderingen worden doorgesproken. De ervaring van OR-en die met dit model werken is dat hierdoor het contact met de achterban is verbeterd, hetgeen resulteerde in nieuwe kandidaten voor de OR. Een column van de voorzitter van de OR in bijvoorbeeld het personeelsblad is een manier om de achterban op speelse wijze te informeren over het werk van de OR. In vergelijking met officiële verslagen en notities biedt een column meer mogelijkheden om het standpunt van de OR in bepaalde zaken naar buiten te brengen. Daarnaast kan een column werknemers prikkelen om op een bepaald onderwerp te reageren. Het heeft daarbij de voorkeur om de column slechts aan één onderwerp te wijden. De verkiezing van OR-leden is een uitgelezen moment om het werk van de OR extra onder de aandacht te brengen. Het is dan ook in het belang van de OR om aan de verkiezing veel aandacht te besteden. De verkiezing moet een echte happening binnen de organisatie zijn waar de achterban naar uitkijkt. Dit kan bijvoorbeeld door veel aandacht te besteden aan de presentatie van de OR-leden en de uitslag van de verkiezingen op een ludieke wijze openbaar te maken (bijvoorbeeld tijdens een personeelsavond of tijdens de lunch in de kantine). Het lezen van vergaderverslagen of nieuwsbrieven kan gestimuleerd worden door hier bijvoorbeeld een prijsvraag aan te koppelen. De prijsvraag bestaat dan uit een aantal vragen die gebaseerd zijn op artikelen die in de nieuwsbrief zijn verschenen.

Welke communicatiemiddelen door u als OR het beste kunnen worden ingezet, kan niet in algemene termen worden beschreven. Welke communicatie werkt is (onder andere) sterk afhankelijk van de cultuur van het bedrijf. Bovenstaand schema en het eerder besproken stappenplan bieden echter houvast bij het selecteren van communicatie-middelen en het formuleren van de communicatieboodschap. Belangrijk daarbij is te realiseren dat het in veel gevallen effectief is om meerdere communicatiemiddelen tegelijkertijd in te zetten. Tenslotte zijn in onderstaand schema nog enkele algemene communicatietips vanuit de praktijk opgenomen.

Schema 2: Communicatietips Zorg voor een goede organisatie Eenmaal ingezette communicatiemiddelen ook volhouden Duidelijk samenhang tussen de communicatiemiddelen Ouick hits / makkelijk scorende onderwerpen (bijvoorbeeld fitnessruimte, papierbakken etc.) om de OR op de kaart te zetten Stukken ophangen daar waar mensen toch al staan te wachten (bijvoorbeeld lift / koffie automaat) Communiceer kort en krachtig Communicatie met de achterban kan ook gebruikt worden als pressmiddel, als bijvoorbeeld geen informatie is verkregen van de directie / bestuurder Het is niet mogelijk om met iedereen te communiceren. Liever een olievlek van mensen met een strategische positie Straal uit dat de OR leuk is!

Achterban over de OR. Eindrapport. Datum 20 februari 2004 Kenmerk SZW013. MuConsult B.V. Hetty Visee Edward Rosbergen

Recommend Documents