Abstract Deze scriptie bespreekt welke factoren van belang zijn voor een manager bij het motiveren van werknemers, en de mogelijke valkuilen die

Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2008-2009 Eerste Examenperiode

"Valkuilen voor een manager bij werknemersmotivatie. Een literatuurstudie." Masterproef neergelegd tot het behalen van de graad van master in de psychologie, afstudeerrichting klinische psychologie, door Katrien Braeckmans Promotor: Prof. Dr. Paul Verhaeghe Begeleiding Masterproef I: Lic. Vicky Palmans

Abstract Deze scriptie bespreekt welke factoren van belang zijn voor een manager bij het motiveren van werknemers, en de mogelijke valkuilen die hieraan verbonden zijn. Eerst worden de relevante persoonlijkheidskenmerken bij de manager besproken: een voldoende sterk ego, verantwoordelijkheidszin, emotionele intelligentie, geweten en angst versus moed. Vervolgens komt de rol van de het onbewuste van de manager aan bod. Hierbij worden 5 mogelijke defensiemechanismen uitgewerkt: projectie, sublimatie, rationalisatie, reactieformatie en verschuiving. Het element macht en de rol hiervan bij leidinggeven en motivatie wordt uitgelegd. Daarbij worden 3 vormen van macht onderscheiden: positionele macht, macht op basis van kennis en deskundigheid en macht op basis van identificatie en charisma. De theorie van situationeel leiderschap blijkt relevant bij motiveren omdat deze stelt dat de specifieke stijl van leidinggeven dient aangepast te worden aan individuele kenmerken van de werknemer. Niettemin zijn hieraan bepaalde valkuilen verbonden die besproken worden met behulp van de discourstheorie van Lacan. Ten slotte wordt er een antwoord geboden op de vraag wat motivatie precies is. Hierbij worden 7 motivatietheorieën besproken, namelijk de prestatiemotivatietheorie, de behoeftenhiërarchietheorie, de motivatoren-hygiënetheorie, de werkkarateristiekentheorie, de verwachtingstheorie, de billijkheidstheorie en de doelstellingentheorie. Intrinsieke motivatie blijkt globaal belangrijker voor de motivatie van werknemers dan extrinsieke motivatie. Op basis van de literatuur en deze voorgaande theorieën worden uiteindelijk 3 kenmerken weerhouden die cruciaal blijken bij de motivatie van werknemers: psychologische veiligheid, aandacht en erkenning, en de rol van individualiteit en identiteit. Een goede communicatie vormt een essentiële basis voor de aanwezigheid van deze 3 kenmerken.

2

Valkuilen voor een manager bij werknemersmotivatie. Een literatuurstudie. Wie het bedrijfsleven vandaag de dag aandachtig observeert, kan vaststellen dat er een aantal problemen vrij frequent voorkomen. Een hoge graad van turnover en absenteïsme kost aan bedrijven handen vol geld. (Cappelli, 1999; Schultz & Schultz, 2006) Managers slagen er blijkbaar niet altijd in hun werknemers voldoende te motiveren, of om bekwame mensen waar het bedrijf in geïnvesteerd heeft, te behouden. (Maier, 2004; De Gelaen, 2003; Buckingham, 2006) Maar al te vaak hoor je mensen klagen over hun werk, hun baas, de stress, het gebrek/ het teveel aan verantwoordelijkheden, …. Een deel van deze klagers lijkt nog weinig voldoening te halen uit het arbeidsleven. Ze doen het werk zonder plezier, noch creativiteit. Bij sommigen loeren burn-out en allerhande lichamelijke of psychische klachten al snel om het hoekje, anderen wisselen voortdurend van werk op zoek naar iets dat ze blijkbaar maar niet kunnen vinden, nog anderen doen het werk enkel nog voor het (liefst zo hoog mogelijk) loon. (Statt, 1994; Vincke, 2001; Buckingham, 2006) Ook de leiders zelf voelen aan dat er bepaalde moeilijkheden zijn op dat vlak. Ik heb met verschillende leidinggevenden interessante gesprekken gehad met de bedoeling bij het ontwikkelen van dit theoretisch luik het contact niet te verliezen met wat er in de praktijk leeft. Eén van hen maakte de verzuchting dat de tijden, waarin het voldoende was om iemand de zekerheid te geven van een vaste baan en een goed inkomen om iemand te motiveren, blijkbaar al lang achter ons liggen. Iemand anders wees, mijn inziens, al deels richting de kern van het probleem met de opmerking: “I’m afraid we got used to speak about our people as resources.” Het is dus duidelijk dat er in de interactie tussen leidinggevenden en hun medewerkers in een aantal gevallen iets grondig misloopt. Wat er dan precies fout loopt en waarom, is een vraag die mij reeds geruime tijd boeit en waarop deze masterproef een antwoord zal proberen te bieden. De oorzaken lijken op het eerste zicht duidelijk aan twee kanten te liggen. Enerzijds worden de bestaande technieken door de managers soms niet of verkeerd toegepast of missen leiders bepaalde noodzakelijke vaardigheden om hun werknemers te kunnen motiveren. Anderzijds blijken bepaalde werknemers moeilijk te motiveren, slaan specifieke motivatiemethodes om één of andere reden niet aan, of weigeren werknemers bepaalde verantwoordelijkheden te aanvaarden.

3

De vraag is in de eerste plaats dan ook wat er precies kan mis gaan bij het motiveren van werknemers en wat mogelijke valkuilen zijn voor een leidinggevende. Om dan in de tweede plaats uiteraard te kijken naar hoe men deze problemen kan oplossen, of zelfs vermijden. Als men het geheel bekijkt, zijn de twee belangrijkste personen in dit proces van motivatie de manager enerzijds, en de werknemer anderzijds. We zullen beginnen met het analyseren van de rol en de invloed van de manager. Het motiveren van werknemers is op zich geen eenvoudige taak, en vergt heel wat inzicht en flexibiliteit. In het eerste hoofdstuk van deze scriptie zullen we een aantal cruciale domeinen definiëren waarbinnen zich valkuilen bevinden die het motiveren van werknemers in het gedrang kunnen brengen. Een goede leider heeft bepaalde persoonlijkheidskenmerken en beheerst een aantal inzichten en vaardigheden op het vlak van macht en leiderschap. We zullen een antwoord proberen te bieden op de vraag wat er binnen deze domeinen fout kan lopen, en waarom dit gebeurt. Het karakter en de persoonlijkheid van de manager in kwestie, zullen bepalen hoe hij/zij de functie van leider invult. Vervolgens willen we kijken welke rol het onbewuste kan spelen. In de literatuur vonden we vijf mogelijke valkuilen waarvoor de manager dient op te letten. Ook macht speelt een rol in dit proces van motivatie en leidinggeven. Om mensen in een werksituatie te motiveren, moet men ze namelijk op een goede manier leiding geven, en dit leiding geven vereist voldoende macht. Het zal dan ook nodig blijken om het concept macht wat nader te bestuderen.We kunnen drie types macht onderscheiden, namelijk macht op basis van de positie die men inneemt binnen een bedrijf, macht op basis van de deskundigheid die men bezit, en macht gebaseerd op het charisma dat iemand heeft. Een bepaalde theorie over leiderschap bleek goed te kaderen binnen de een vraagstelling van deze scriptie en de antwoorden die we aantroffen in de literatuur. Deze theorie vraagt namelijk dat het niveau van leidinggeven wordt aangepast aan de individuele kenmerken van de werknemer. In het hoofdstuk over motivatie blijkt dat individualiteit namelijk één van de belangrijkste kenmerken is waarmee men rekening dient te houden bij het motiveren van werknemers. Vervolgens wordt de discourstheorie van

Lacan binnen dit domein

geïntroduceerd, als een hulpmiddel om de werkingsmechanismen van de interactie

4

tussen manager en werknemer ten volle te begrijpen, en met de bedoeling te waarschuwen voor enkele mogelijke valkuilen. Het laatste hoofdstuk gaat over motivatie. We zullen daarbij de verkregen inzichten uit de eerste twee hoofdstukken gebruiken.We gaan eerst uitzoeken wat motivatie precies is. Daarnaast willen we gaan kijken in de praktijk naar de motivatiemethodes die gebruikt kunnen worden, waar deze te kort schieten en wat de rol is van zowel manager als werknemer in dit alles. De toepassing in de praktijk van de hier verzamelde inzichten kan dan ook helpen in de praktijk om bepaalde problemen te vermijden of bij te sturen.

In de literatuur woeden er heftige discussies over het verschil tussen een leider en een manager, waarbij er zowel gepleit wordt voor een verschil tussen beide rollen, als voor het feit dat er geen onderscheid is (zie onder andere Swieringa & Wierdsma, 1990; Hunsaker, Hunsaker, van den Berg & van Minnen, 2006). Het mogelijke onderscheid bleek echter voor het thema van deze masterproef onbelangrijk, gezien zowel leiders, als managers in staat zullen moeten zijn tot het motiveren van mensen. Deze begrippen zullen hier dan ook als onderling inwisselbaar beschouwd worden.

De Manager Karakter en Persoonlijkheid - Wie is de Baas? Uit onderzoek blijkt dat leiderschap op zijn minst voor vijftien procent verantwoordelijk is voor het succes van ongeacht welke organisatie (Buckingham, 2006). Laat ons dus beginnen met eens van dichterbij te bekijken wie die leiders precies zijn. Het is omwille van twee elementen belangrijk dit verhaal te beginnen bij de persoonlijkheid van de leider of manager. Ten eerste bepalen de karaktereigenschappen die iemand bezit, op welke manier deze persoon leiding geeft, en hoe hij de macht waarover hij door zijn positie kan beschikken, invult. We vinden hier in de literatuur verschillende aanwijzingen voor. Zo stelt Chemers (1997, in Hanbury, Sapat & Washington, 2004) dat welk type leider iemand kan zijn, in zeer grote mate bepaald wordt door de persoonlijkheid van die persoon. Elk concept over hoe een manager zou moeten zijn als persoon is onlosmakelijk verbonden met het concept hoe organisaties moeten werken, willen ze

5

succesvol zijn (du Gay, Salaman & Rees, 1996). In de probleemstelling hebben we gesteld dat een bedrijf nood heeft aan gemotiveerde medewerkers dus moet de manager een persoon zijn die mensen kan motiveren en kan leiden. We willen dus uiteindelijk gaan kijken naar welk gedrag een manager moet stellen om mensen te motiveren en om een goede leider te kunnen zijn. De karaktereigenschappen van een leider, beter bekend als zijn ‘persoonlijkheid’, zijn zo verbonden met attitudes, motivatie en leren dat elke poging om het gedrag van leiders te verstaan totaal onvolledig blijft als men persoonlijkheid buiten beschouwing laat (Hanbury, Sapat & Washington, 2004). Ten tweede is voor leiders zelfkennis eveneens uitermate belangrijk. Een goede leider

moet

inzicht

hebben

in

zichzelf.

Leiders

moeten

weten

welke

karaktereigenschappen een belangrijke rol spelen in het proces van leidinggeven. Daar bovenop moeten ze in staat zijn om bij zichzelf te kunnen evalueren in welke mate ze hierover beschikken en hoe ze deze eigenschappen gebruiken. Eén van de zaken die het vaakst foutloopt bij managers is dat ze al een heel bedrijf moeten leiden, terwijl ze nog niet eens geleerd hebben hun eigen interne bedrijfje te besturen. Ze kennen zichzelf nog niet (Mintzberg, 2004 in Knights & O’Leary, 2006) . Eenmaal men hierin inzicht heeft, kan men bepaalde vaardigheden ook bij zichzelf gaan verbeteren of ontwikkelen. “Wat je in anderen wilt ontsteken, moet in je zelf branden.”(Aurélius Augustinus, vierde - vijfde eeuw) Een manager moet eerst zichzelf ontwikkelen om daarna zijn werknemers te kunnen stimuleren om hetzelfde te doen. Voor iemand anderen kan leiden, moet hij eerst zichzelf verstaan (Hanbury, Sapat & Washington, 2004).

In dit hoofdstuk zullen we voornamelijk op de persoonlijkheid ingaan omdat ik die karaktereigenschappen wil bespreken die voor een leider belangrijk zijn bij het motiveren van werknemers. Dit houdt in dat de bespreking niet exhaustief is. De besproken eigenschappen zullen bovendien beperkt worden tot de invloed die ze hebben op de interactie tussen de manager en werknemers. Het spreekt voor zich dat er nog een heleboel andere competenties van belang zijn voor een goede manager, maar deze allemaal bespreken zou ons te ver leiden. Bij de meeste eigenschappen die ik hieronder zal bespreken zullen we zien dat er steeds een vorm van evenwicht is die in de meeste gevallen optimaal zal zijn voor een

6

goede leider. We kunnen de meeste van die persoonlijkheidseigenschappen zien als dimensioneel, waarbij een tekort problemen kan veroorzaken, maar waarbij een teveel even goed problematisch is. Ik zal vijf belangrijke persoonlijkheidstrekken bespreken: een voldoende sterk ego, verantwoordelijkheid, emotionele intelligentie, geweten en angst versus moed.

Een voldoende sterk ego. Een goede baas moet een voldoende sterk ego hebben (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007). Een effectieve leider is meestal niet iemand die zichzelf voortdurend wegcijfert en overdreven bescheiden is, maar juist iemand die de behoefte heeft een duidelijke persoonlijke stempel te drukken op de gebeurtenissen waar hij/zij deel van uit maakt (Buckingham, 2006). Het innerlijk overwicht van een leider kan voortkomen uit een groot ego, de kracht van het ik-bewustijn. Het plezier in de zin van dit heb ik tot stand gebracht. Als iemand gelooft in zichzelf, zijn prestaties en waar hij voor staat en een zekere zelfverzekerdheid en trots daarbij ten toon spreidt, schrijven we dat toe aan een krachtig ego. Het ego is een krachtig vliegwiel om jezelf en anderen tot grotere hoogten te brengen. De initiatiefkracht die meestal gepaard gaat met het plezier gezien te worden, brengt mensen in beweging. ( Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007, p.20)

We gaan ego hier gebruiken in twee betekenissen. Ten eerste in de betekenis die het in de volksmond heeft, als een synoniem voor eigenliefde, en ten tweede in de betekenis die Freud er aan gegeven heeft, namelijk het ego als een onderdeel van de persoonlijkheid (Freud, 1923). Ik besef dat hier enige uitleg op zijn plaats is. De eerste invulling die we hier aan ego geven is iets wat de meeste mensen bijna intuïtief zullen begrijpen. We bedoelen dan met een voldoende groot ego dat iemand voldoende zelfvertrouwen moet hebben, gezien wil worden, trots is op zijn prestaties en mogelijkheden, zichzelf respecteert en zichzelf belangrijk genoeg acht om een bepaalde positie in te nemen. Een leider moet het aandurven om betekenis te hebben voor anderen, en om dit te kunnen moet hij over een gezonde hoeveelheid eigenliefde beschikken (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007).

7

Zoals ik eerder al zei, kunnen we dit dimensioneel bekijken. Iemand die te weinig eigenliefde heeft, zal zichzelf niet durven manifesteren, en een groot gebrek aan zelfvertrouwen hebben (Kets de Vries, 2006). Aan de andere pool van deze dimensie vinden we dan de mensen met een te groot ego en een te veel aan eigenliefde. In dit geval kunnen we spreken over pathologisch narcisme. De term narcisme werd voor het eerst gebruikt door Sigmund Freud. Hij noemde het verschijnsel naar de figuur Narcissus uit de Griekse mythologie. Narcissus wees volgens het verhaal alle romantische avances af en werd als straf verliefd op zijn eigen spiegelbeeld. Deze mensen zijn zo zeker van zichzelf en van hun kunnen. Er bestaat een kans dat ze hierdoor geen fouten meer bij zichzelf zullen herkennen en dit omdat ze zichzelf minder vaak in vraag stellen. Bepaalde narcistische leiders die vooral, en misschien enkel nog, zichzelf bewonderen, horen in deze categorie thuis. Narcisme en leiderschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Te veel of te weinig narcisme kan echter problemen opleveren op de werkvloer. (Kets de Vries, 2006) De tweede betekenis die we aan ego gegeven hebben, leidt ons al een stapje verder. We beschouwen het ego dan als een imaginair construct, namelijk als een beeld van zichzelf waarmee men zich naar de buitenwereld presenteert. Iemand kan zichzelf naar anderen presenteren op verschillende manieren gaande van ‘met zeer weinig eigenliefde’, tot ‘met ontzettend veel eigenliefde’ en alle tussenliggende mogelijkheden. Dit betekent niet dat deze persoon werkelijk zo over zichzelf denkt. Het betreft enkel het beeld dat iemand kiest hoe hij door anderen wil gezien worden. Narcisme kan dus ook een gebrek aan zelfvertrouwen en een slecht zelfbeeld maskeren (Kets de Vries, 2006). De valkuil is dat het ego dan niet langer een hulpmiddel is bij het leiding geven, maar dat het leiding geven een doel wordt om het ego te versterken en te onderhouden (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007). Ook hier kunnen we leiders zien die zich narcistisch gedragen, maar de onderliggende reden is verschillend van die uit de eerste categorie. Het interne beeld dat iemand van zichzelf heeft, en de bijhorende eigenliefde, worden gevormd door de ervaringen die iemand heeft meegemaakt. Een leidinggevende die de nood voelt om een zeer opgeblazen imaginair beeld van zichzelf en zijn eigen kunnen te presenteren, kan dit doen in een poging meer ervaringen te creëren die aantonen hoe goed hij is, en wat hij allemaal kan, juist om het ego uit de eerste betekenis te versterken.

8

Om het construct ego zoals wij het hier willen gebruiken volledig te begrijpen moet men deze beide invullingen van het ego combineren. Om een beeld te geven van hoe deze twee invullingen van ego samen een totaal geheel vormen, gaan we even met een simplificatie werken, en dus stellen dat er binnen de beide invullingen slechts twee mogelijkheden zijn. Bij eigenliefde heeft iemand dan ofwel een hoge eigenliefde, ofwel een lage, en bij de imaginaire invulling hiervan kan iemand het beeld presenteren van een hoge eigenliefde, ofwel van een lage. We krijgen zo vier mogelijkheden: Ten eerste krijgen we iemand die werkelijk een hoge eigenliefde heeft, en dit ook naar de buitenwereld laat blijken. De hierboven vermelde narcist zou in deze categorie terecht kunnen komen. Ten tweede kunnen we een persoon hebben met een hoge eigenliefde, maar die doet alsof hij een lage eigenliefde heeft. Zo kan iemand laten uitschijnen naar de mensen rondom hem dat hij een lager beeld heeft van zichzelf om bijvoorbeeld niet bedreigend over te komen naar anderen, of omdat hij wil dat mensen hem vlugger zouden vertrouwen. Deze persoon heeft dus totaal geen gebrek aan eigenliefde, misschien wel integendeel. Hij hanteert het imaginaire construct enkel op een andere manier binnen de sociale interactie, bijvoorbeeld om angst bij anderen weg te nemen en niet bedreigend over te komen.. Een volgende mogelijkheid is iemand met een lage eigenliefde, die dit beeld van lage eigenliefde ook toont. We krijgen dan het type persoon dat moeite heeft met zichzelf, en erg weinig zelfvertrouwen heeft, en bij wie dit ook duidelijk zichtbaar is. Ten slotte heb je die mensen die een lage eigenliefde hebben, maar doen alsof ze een hoge eigenliefde hebben, die er uitzien alsof ze een hoge dunk van zichzelf hebben. In dit geval gaat het dan om een vorm van nepzelfzekerheid, waarbij er een masker van arrogantie en zelflof is, waarachter die persoon juist een gebrek aan eigenliefde en zelfzekerheid verbergt. De discrepantie tussen de echte eigenliefde en het getoonde beeld dient hier dan niet om angst weg te nemen bij anderen, zoals in het tweede voorbeeld het geval was, maar om angst bij zichzelf voor het eigen tekort schieten, proberen weg te nemen. Deze personen gaan andere mensen met goede ideeën vaak als concurrentie en een bedreiging voor het ego beschouwen, en dus wegwerken. Het spreekt voor zich dat dit voor een manager een zeer nadelige houding kan zijn voor zijn personeel. (Gesprek Vicky Palmans)

9

Verantwoordelijkheid. Manager zijn, vraagt er bij uitstek om dat iemand verantwoordelijkheid kan nemen. Een leider draagt de verantwoordelijkheid voor zijn beslissingen en vaak ook voor de beslissingen die zijn werknemers nemen. Bovendien zullen we verder in deze thesis zien dat één van de uiteindelijke doelstellingen van een manager zal zijn dat hij/zij de werknemers wil leren om verantwoordelijkheid te nemen voor zichzelf, hun gedrag en beslissingen. Ook hier kunnen we weer de twee polen bekijken, waarbij het te weinig en het te veel allebei voor problemen kunnen zorgen. Een manager die geen of weinig verantwoordelijkheid opneemt voor zichzelf, voor zijn gedrag en voor beslissingen, heeft meer kans dat als er iets fout gaat, hij/zij de schuld bij anderen zal willen leggen. Ook in een conflictsituatie gaat een dergelijke manager met moeite in staat zijn verantwoordelijkheid op te nemen voor zijn eigen aandeel. Het spreekt voor zich dat dit serieuze problemen kan geven binnen een bedrijf, en voor de werknemers een enorme bron van irritatie en last kan zijn. Maar de andere kant bevat ook een aantal potentiële oorzaken voor problemen. Een manager kan ook té veel verantwoordelijkheid naar zich toe willen halen. Je krijgt dan het type baas dat zich voor alles, en iedereen binnen een bedrijf ontzettend verantwoordelijk voelt. Bij sommige managers kan dit er uiteindelijk toe leiden dat ze zich meer dingen op de hals halen dan ze eigenlijk aankunnen, en ze op den duur hun taak zelfs niet meer goed kunnen doen, omdat ze zichzelf massaal overbelasten. Mensen die hier last van hebben, durven ook steeds minder zaken aan anderen delegeren bijvoorbeeld uit vrees dat die het minder goed zouden doen dan hijzelf. Het durven delegeren van verantwoordelijkheden maakt deel uit van de competenties van een manager omdat dit de enige manier is om werknemers bepaalde competenties aan te leren. Iemand die niets delegeert laat hier geen ruimte voor. (du Gay, Salaman & Rees, 1996) Emotionele intelligentie. Onder emotionele intelligentie verstaan we het volgende: de mogelijkheid van een individu om zijn/haar eigen emoties én die van anderen waar te nemen, onderscheid te maken tussen positieve en negatieve effecten van emoties en emotionele informatie te gebruiken om de eigen gedachten en acties te sturen. (Mayer, Di Paolo & Salovey, (1990) in Akerjordet & Severinsson, 2007) Bovendien gaat emotionele intelligentie bepalen hoe iemand omgaat met deze

10

emotionele energie bij zichzelf en anderen en dit wordt gereflecteerd in de sociale vaardigheden van een persoon. (Hammer (1999) in Akerjordet & Severinsson, 2007) Een manager moet zich kunnen verplaatsen in andere mensen en moet een scherp oog hebben voor de behoeften en wensen van de werknemers in zijn omgeving en de emoties die ze ervaren. Dit noemt men sensitiviteit. (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007) Ook hier kan de manager deze eigenschap te weinig of te veel hebben, wat beide kan wijzen op een gebrek aan emotionele intelligentie, zoals hierboven beschreven. Iemand die te weinig sensitiviteit heeft, zal niet in staat zijn (correct) te detecteren wat hijzelf of iemand anders ervaart. Hij zal de emotionele informatie die beschikbaar is, dus niet kunnen gebruiken om zijn handelingen op te baseren aangezien hij ze niet (juist) waarneemt. Iemand die te veel sociale sensitiviteit heeft, leest voortdurend wat anderen emotioneel ervaren en dit in dergelijke sterke mate dat de persoon zelf hier hinder van kan ondervinden. Goede managers hebben een evenwichtige hoeveelheid sensitiviteit en zijn gefascineerd door individualiteit. Ze beseffen wat elke werknemer uniek maakt, en wat diens sterktes en zwaktes zijn (Buckingham, 2005). Dit kan je uiteraard enkel als je voldoende inzicht hebt in mensen. De sensitiviteit van de manager voor de emoties en gedachtegang van anderen moet dus groot genoeg zijn. Dit zal ook belangrijk blijken om werknemers te kunnen motiveren (cfr. Hoofdstuk 3 motivatie) . Bij emotionele intelligentie hoort ook het zicht dat de leider heeft op zijn eigen emotionaliteit. De meeste onderzoekers zijn het er over eens dat emotioneel zelfinzicht en het omgaan met de eigen emoties kernfactoren zijn van emotionele intelligentie (Jordan en Troth (2002) in Akerjordet & Severinsson, 2007). Die zelfkennis kan zeer belangrijk zijn om de manager uit de buurt van een aantal valkuilen te houden. Ook dit kan men met een voorbeeld illustreren. Er bestaat bij leiders het gevaar dat vooral mensen die hetzelfde denken als de leider mogen blijven. Dit is een automatisch en onbewust selectieproces. (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007) Mensen zijn vaak geneigd om anderen intelligent te vinden wanneer ze dezelfde ideeën hebben als zijzelf. Veel mensen vinden het bovendien emotioneel onprettig om ongelijk te krijgen. Een goede leider ziet deze dingen in en beseft dat het waardevol is mensen aan zich te binden die het niet altijd met hem/haar eens zijn. (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek,

11

2007) Een leider die zichzelf dus wil verbeteren, moet zijn/haar eigen emoties daarin kunnen begrijpen. Een andere valkuil die thuishoort in het kader van emotionele intelligentie is het verschijnsel van alexithymie in bedrijven. Alexithymie (Grieks: letterlijk "zonder woorden voor emoties") is een persoonlijkheidstrek. Deze wordt gekenmerkt door moeilijkheden in het beschrijven en onderscheiden van gevoelens, door een beperkt fantasieleven en door een denken dat gericht is op de externe realiteit in plaats van op de innerlijke belevingen. Mensen die hieraan lijden, hebben te maken met moeilijkheden met het verwoorden en begrijpen van emoties en met het omgaan met hun emoties. Men is slecht in staat lichamelijke sensaties te kunnen zien als een gevolg van emoties. (Sifneos, 1973) Grote organisaties zijn een ideale schuilplaats voor mensen met alexithymie (communicatie verloopt via e-mail en dergelijke meer). Bedrijven houden van dit soort werknemers, want ze zijn voorspelbaar, vertonen stereotiep gedrag, nemen geen risico’s en lijken onverstoorbaar door turbulente emotionele gebeurtenissen (vb. ontslag of overgeslagen worden voor promotie). Men gaat daarbij voorbij aan het gegeven dat dit type mensen vaak veel lichamelijke klachten heeft en dat communicatie met hen uitputtend is voor diegenen die hen omringen. Bovendien wordt het erg problematisch als ze aan het hoofd van een bedrijf komen. De voorbeeldfunctie die ze dan innemen, maakt dat anderen hun gedrag over gaan nemen, wat leidt tot conflicten of politieke spelletjes. Bovendien kunnen zij niet functioneren als klankbord voor emoties van werknemers. (Kets de Vries, 2006) Dit alles brengt de spiegeling van werknemers met hun leidinggevende in het gedrang. In het deel rond motivatie zullen we zien waarom deze spiegeling van belang is en waarom het ontbreken er van problematisch is. Als we de vaardigheid om emoties bij anderen te detecteren en te begrijpen waarom mensen zich zo voelen, koppelen aan de zelfkennis over de eigen emoties, dan komen we uit bij hoe goed iemand is in het kunnen beïnvloeden van anderen. Men kan anderen niet goed beïnvloeden, als men niet juist kan lezen wat iemand aan het voelen is, en hoe die op bepaalde zaken reageert, maar men kan anderen evenmin beïnvloeden als men geen zicht heeft op de eigen emoties en hoe men die uit. Het is dus duidelijk dat emotionele intelligentie voor een manager om tal van redenen een belangrijke persoonlijkheidseigenschap is.

12

Geweten. Een volgende eigenschap in de persoonlijkheid van de leider die van belang is, is hoe het gesteld is met zijn geweten en zijn integriteit. Met het geweten bedoelen we de waarden en normen die iemand hanteert, de ethiek die iemand naleeft. Binnen de psychoanalytische literatuur staat het geweten beter bekend als het Über-Ich. Dit Über-Ich nemen mensen in eerste instantie over van hun omgeving tijdens hun opvoeding. Als kind identificeren we ons met de waarden en normen van de ouders. Uiteindelijk gaat het Über-Ich het beeld omvatten dat iemand heeft over zijn ideale zelf (Freud, 1923). Iemands geweten kan weinig of gebrekkig ontwikkeld zijn. In extremis komen we dan uit bij personen met psychopathische trekken. Ze houden met niets of niemand rekening, worden niet gehinderd door de vraag of hun daden goed of slecht zijn, en elke vorm van gewetenswroeging is hun onbekend (Babiak & Hare, 2007). Maar ook het tegenovergestelde is mogelijk. Iemands geweten of Über-Ich kan te sterk zijn. Deze mensen beschikken dan over een hele resem aan strikte interne regels die ze moeten volgen. Als deze regels overtreden worden, zullen deze personen zichzelf in bepaalde gevallen op allerlei manieren gaan bestraffen. Ook bestaat er het gevaar dat men erg hoge, niet realistische idealen nastreeft voor zichzelf. Ze vinden van zichzelf dat ze geen fouten mogen maken. Er ontstaat dan een enorm perfectionisme wat aanleiding kan geven tot depressieve gevoelens en angst. Dit te sterk ontwikkelde Über-Ich kan zo’n grote invloed hebben dat iemand in complete rigiditeit vervalt, er geen ruimte meer overblijft voor de eigen echte wensen en het te sterke geweten een duidelijke rem gaat vormen op de eigen ontwikkeling. Kets de Vries (1997) spreekt in dit geval over de werkverslaving en het Sisyphus-complex. Dit type personen staat onder sterke invloed van hun geweten en geïnternaliseerde gedragsregels. Morele regels als vertegenwoordiger van de ouders (en de maatschappij) hebben een grote invloed op hun psyche. Het resultaat is strenge zelfkritiek. Dergelijke mensen hebben nooit het gevoel dat een taak volbracht is, ze zijn nooit voldaan. Het lijkt net dit gevoel te zijn dat erg belangrijk is voor hen. Ik denk daarbij aan een citaat van Albert Camus uit

Le

mythe de Sisyphe (1942): “La lutte elle-

même vers le sommet suffit à remplir un coeur d’homme. Il faut imaginer Sisyphe heureux.” Het werk dat nog moet gebeuren, bevestigt dat ze bestaan en belangrijk zijn.

13

Niemand doet volgens hen echter werk zo goed als zij. Ze hebben dus grote moeite met delegeren. Op kantoor hebben ze gevoel dat hun leven enig nut heeft. Thuis is hun taak vaak minder duidelijk (Kets de Vries, 1997). Dit laatste lijkt vooral te wijten aan het feit dat in een doorsnee gezin minder duidelijke regels gelden dan binnen vele bedrijven het geval is en het zijn juist de regels die voor deze mensen een houvast zijn, daar ze omschrijven wat je als persoon moet doen om te voldoen. Men kan dit eveneens linken aan het persoonlijkheidstype A van M. Friedman en R. Rosenman, wat zij benoemen als agressieve en zelfvijandige werkverslaafden (Friedman, 1969). Dit type mensen is aan een aantal eigenschappen te herkennen. Ze zijn vaak gehaast, want geobsedeerd door tijd en punctualiteit, ongeduldig, voelen zich verplicht zich te bewijzen, hebben tics en voor hen specifieke gebaren, en zien overal gevaar. Werkverslaafden lijken wel op de vlucht voor het leven. Ze zijn constant bezig, maar dit is niet gelijk aan het uitvoeren van een zinvolle activiteit. Op termijn ontstaan er soms dwangmatige rituelen vb. steeds controleren of werk wel correct gedaan is. Dit heeft als functie de angst op afstand te houden en het gevoel van controle bewaren. Die angst draait rond een gevoel van minderwaardigheid en de diep verborgen angst niet aan de verwachtingen te voldoen.(Kets de Vries, 1997) Het met succes verrichten van veeleisende taken houdt die angst even op afstand, maar de voldoening duurt niet lang waardoor ze steeds opnieuw en meer moeten presteren. Vaak ontwikkelen deze mensen zware faalangst, want hun zelfvertrouwen en zelfs hun identiteit is grotendeels gebaseerd op hun werk. (Kets de Vries, 1997) Ze plaatsen het werk tussen zichzelf en de ander als een soort van beveiliging. Om deze mensen te motiveren en behouden, is eerder een bepaalde vorm van afremmen vereist. Anders raakt het bedrijf ze kwijt door ziekte, of raken ze overspannen (Kets de Vries, 1997). Men kan een burn-out zien als afbrokkeling van de professionele identiteit. (Vanheule, 2003). Voor werkverslaafden is dit risico extra aanwezig want groot deel van hun identiteit is opgebouwd rond werk. Hogerop komen in de organisatie benauwt hen op zich, maar door hun grote inzet gebeurt het vrij regelmatig. Zowel behaalde successen, verwachtingen als regels zijn op dit niveau echter minder duidelijk. Ze hebben ook minder de kans om andere mensen als barrière boven zichzelf te plaatsen. Het risico bestaat dat ze uiteindelijk verlamd raken door de eisen van de besluitvorming

14

(Kets de Vries, 1997). Het spreekt voor zich dat deze mensen een enorme weerstand hebben tegen verandering. Dit is logisch, gezien hun gedrag als functie heeft de angst te bemeesteren. Verandering betekent een aanpassing van de regels, en die regels vormen nu juist een belangrijke houvast voor deze personen. (Kets de Vries, 1997). Hoewel dit type mensen in sommige soorten bedrijven een voordeel zijn, bv. in de beurssector of in de wereld van de reclame (Kets de Vries, 1997), lijken de problematische eigenschappen ervan voor een leider me overduidelijk. Voor de psychoanalytisch geschoolde lezer ligt de link met de dwangneurotische substructuur en de dwangneurotische spiraal hier voor het grijpen. Dit volledig uitwerken valt echter buiten het bestek van deze thesis. Meer informatie vindt men bij Verhaeghe (2002). Hoe ethisch en gewetensvol een leider is, gaat dus duidelijk een grote invloed hebben op zijn manier van leidinggeven. Ook hier geldt dat té nooit goed is. Zowel een gebrek aan geweten, als een te sterk geweten, kunnen tot grote problemen leiden bij een manager. De persoonlijke ethiek die een manager heeft gevormd, bevat de waarden die de persoon belangrijk vindt. Men kan dit zien als een soort persoonlijke, individuele regels die omschrijven hoe de manager met alle mogelijke aspecten van zijn werk wenst om te gaan, en hoe hij/zij vervolgens in functie daarvan bepaalde beslissingen neemt, of op een specifieke wijze met zijn/haar personeel omgaat. (Schnebel, 2000). Dit gaat bijvoorbeeld beïnvloeden hoe de leider omgaat met de informatie die hij verwerft door het gebruiken van zijn emotionele intelligentie, welke leiderschapsstijl hij hanteert of welke verantwoordelijkheden hij al dan niet opneemt. We zien hier al verschijnen hoe de verschillende trekken een invloed op elkaar kunnen uitoefenen, iets wat ik zo meteen verder zal uitwerken. Angst en moed. Een andere karaktereigenschap die een rol speelt bij leiderschap is angst. Zoals al de voorgaande keren, beschouwen we deze trek dimensioneel. Een leider die geen of zeer weinig angst kent, loopt het gevaar overmoedig te zijn (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007). Er kunnen dan beslissingen en risico’s genomen worden die werkelijk roekeloos zijn, en negatieve consequenties hebben voor de werknemers. Langs de andere kant kan te veel angst voor een leider eveneens beperkend en problematisch zijn. Te grote angst kan er hem van weerhouden om bepaalde beslissingen te nemen en dit op allerlei vlakken.

15

Bij angst hoort bijna automatisch moed. Deze beide elementen houden elkaar in evenwicht. Een totaal gebrek aan angst maakt iemand overmoedig. Te weinig moed maakt dat iemand het blokkerende effect van angst niet meer kan overstijgen indien dit wenselijk of zelfs noodzakelijk is. Het zou dus waanzin zijn te stellen dat een leider geen angsten mag hebben, maar het aspect moed gaat bepalen of hij al dan niet in staat is deze, indien nodig, te overwinnen. Dit geldt zowel voor allerlei persoonlijke angsten die de leider kan hebben zoals angst om te falen, angst voor verantwoordelijkheid, als angsten die meer met het bedrijf als geheel te maken hebben zoals bepaalde risicovolle beslissingen die moeten worden genomen. Moed gaat de manager helpen om door te zetten, vast te houden en niet weg te lopen op momenten dat de zaken wat moeilijker worden (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007). Maar het vraagt ook moed om zich te realiseren dat men een foute beslissing heeft genomen en dat alles er op wijst dat er een verkeerde richting is ingeslagen. Indien een leider dit onvoldoende kan wordt hij/zij een ineffectieve leider die krampachtig vasthoudt aan eerder gemaakte beslissingen en zo het bedrijf en de werknemers schade berokkent.(Buckingham, 2006)

De verschillende dimensies die we net besproken hebben, zijn, zoals reeds gezegd, uiteindelijk op tal van manieren combineerbaar, en ze beïnvloeden elkaar ook onderling. Allemaal samen zijn ze in staat een groot aantal verschillende profielen van leiders en managers te schetsen. Enkele voorbeelden zullen dit duidelijk maken. We gaan vier voorbeelden bespreken. Eén voorbeeld dat aantoont dat als je slechts twee trekken onderling combineert, er direct een heleboel mogelijke profielen van managers verschijnen. Een tweede voorbeeld dat aantoont hoe twee profielen die sterk op elkaar gelijken en maar op één trek verschillen een heel ander beeld kunnen geven. Eveneens zal ik een voorbeeld geven dat uitlegt hoe de verschillende kenmerken elkaar ook onderling beïnvloeden. En ten slotte bespreken we de ideale combinatie die wenselijk lijkt voor een goede leider.

16

Voorbeeld 1: De combinatie van emotionele intelligentie en geweten. We gaan de situatie weer even vereenvoudigen met de bedoeling beter te begrijpen hoe twee van de besproken karaktereigenschappen met elkaar gecombineerd kunnen worden. De eigenschappen die we gaan combineren zijn emotionele intelligentie en geweten. Voor het gemak gaan we er van uit dat op elke eigenschap slechts twee posities mogelijk zijn, namelijk deze eigenschap is in hoge of in lage mate aanwezig bij de persoon. Dit leidt naar vier mogelijke profielen. Als eerste profiel beschouwen we iemand die laag scoort op emotionele intelligentie en laag scoort op geweten. Deze combinatie vormt een type leider dat men niemand zou toewensen. We zien iemand die quasi niet in staat is om te begrijpen wat anderen voelen en nauwelijks een idee heeft van zijn eigen emoties. Bovendien is er bijna geen geweten ontwikkeld, waardoor die persoon er verder ook werkelijk niet om geeft hoe anderen zich voelen. Doordat deze persoon laag scoort op emotionele intelligentie, is hij op zich niet goed in staat mensen via emoties in een bepaalde richting te sturen, of te motiveren, maar dit kan hem verder ook absoluut niet schelen. Het leidinggegeven gebeurt in dit geval zonder enige vorm van empathie, en dit komt al snel over als meedogenloze kracht, waarbij een leider gewoon zijn gezag laat gelden (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007). Dit kan een erg harde omgeving zijn voor werknemers om in te werken. Een tweede mogelijkheid is de combinatie van een lage emotionele intelligentie, met een hoog ontwikkeld geweten. Dit profiel geeft eerder een zielig type leider weer. Hij vindt het wel belangrijk wat anderen voelen, en wil mensen wel motiveren en steunen, maar weet absoluut niet hoe hij dit moet doen. Hij lijkt voortdurend de verkeerde dingen te zeggen, en begrijpt maar niet waarom mensen slecht reageren op de zaken die hij zegt of doet, of waarom ze anders reageren dan verwacht. Ook in zichzelf en zijn eigen emotionaliteit heeft hij niet veel inzicht. Op termijn voelt hij zich steeds meer ontredderd, want het is voor hem wel belangrijk op basis van zijn goed ontwikkelde geweten om op correcte manier met mensen om te gaan en ze geen slecht gevoel te bezorgen, maar hij weet hoegenaamd niet hoe hij dit aan boord moet leggen. Een volgende mogelijkheid is een persoon met een hoge emotionele intelligentie maar een laag ontwikkeld geweten. Dit type manager zal met het personeel omgaan als waren het pionnen in een schaakspel. Hij weet zeer goed wat de mensen rondom hem voelen

17

en waarom, maar acht hij het niet nodig hieraan echt enig belang te hechten. Indien hij er toch belang aan hecht dan is dit om instrumentele redenen, om mensen een bepaalde richting uit te sturen die hem of haar beter uitkomt. Dit profiel is dat van de meestermanipulator die in zijn manipulaties niet gehinderd wordt door gewetensproblemen en de kunde heeft te manipuleren door zijn hoge emotionele intelligentie. Aan het beïnvloeden en veranderen van gedrag van mensen via het beïnvloeden van hun emotionaliteit en karakter is een gevaarlijke kant verbonden, want deze aanpak kan te kort schieten op het vlak van persoonlijke rechten en verantwoordelijkheden (Keeley, 1995). Indien er bij de leider dus een tekort bestaat op het vlak van ethiek, zoals bij dit profiel het geval is, kan er mogelijk een gevaarlijke situatie ontstaan waarin een leider iedereen gaat manipuleren puur voor zijn eigen belang. Als vierde en laatste mogelijkheid hebben we die van de manager met een hoge emotionele intelligentie, en een goed ontwikkeld geweten. Op zich is dit uiteraard de meest wenselijke situatie, al kan ze in een extreme vorm even goed problematisch worden. Iemand die voortdurend alleen maar gefocust is op de gevoelens van de mensen die voor hem werken, en die op elk moment al het mogelijke wil doen om daar rekening mee te houden, en oplossingen wil bedenken voor die zaken die iemand een slecht gevoel hebben bezorgd, kan volledig de weg kwijtraken, en vergeten de eigenlijke leidinggevende taken op zich te nemen. Het zou dan bijvoorbeeld kunnen dat hij/zij geen kritiek meer durft geven op de werknemers uit angst ze een slecht gevoel te bezorgen. Als mensen echter nooit te horen krijgen wat ze slecht doen, kunnen ze zichzelf ook niet verder ontwikkelen. Tot het uiterste doorgevoerd is dit zelfs een vorm van complete liefdeloosheid (Bello, de Bruin & Janssen Groesbeek, 2007). Het kan dan ook gebeuren dat de leider de werknemers niets meer durft te weigeren, ook al weet hij dat het gevraagde een slechte zaak is. Een baas die over-sensitief is voor de emoties van anderen, zal deze confrontatie mogelijk liever uit de weg willen gaan, met alle gevolgen van dien. Het lijkt me dus duidelijk dat de werknemers eveneens hinder zullen ondervinden van een dergelijk teveel. Zij het misschien minder of op een ander vlak dan bij een baas die nooit met hun emoties rekening houdt.

Op zelfde wijze als we hier in het voorbeeld slechts twee eigenschappen gecombineerd hebben, zijn al de eigenschappen die we besproken hebben met elkaar

18

combineerbaar. Dit leidt tot een groot aantal combinaties, en deze hier allemaal bespreken, zou onbegonnen werk zijn. Ik hoop niettemin de lezer voldoende op weg gezet te hebben om de talloze mogelijkheden te zien, en er zelf verder creatief mee te zijn. Voorbeeld 2: twee gelijkaardige profielen maar één groot verschil. Neem bijvoorbeeld de leider die een hoge emotionele intelligentie heeft en dus veel inzicht in het emotionele functioneren van zijn personeel, maar quasi geen geweten ontwikkeld heeft, en over weinig verantwoordelijkheidsbesef beschikt, maar wel een sterk ego en erg weinig angst. Zo iemand gaat er niet mee inzitten om mensen mateloos te manipuleren, ook voor dingen die in hun nadeel zijn, zonder hierover enig schuldgevoel te hebben. Maar laten we nu iemand nemen die quasi hetzelfde profiel heeft als de persoon net die hierboven beschreven wordt, maar met als groot verschil dat het iemand is die wel een heleboel angsten heeft. Het kan dan zijn dat het dan juist de angst is, die deze persoon in het gareel zal houden, die er voor zorgt dat zijn handelingen binnen het domein van het aanvaardbare blijven. Voorbeeld 4: Ideale combinatie. Het spreekt voor zich dat de ideale leider een evenwichtige positie inneemt op elke dimensie van de bovenbeschreven kenmerken. Ik besef ten volle dat het irrealistisch is te verwachten dat iedere leider deze perfecte combinatie van eigenschappen zal bezitten. Niettemin is het belangrijk er naar te streven dit zo dicht mogelijk te benaderen. Rollen kunnen enkel goed vervuld worden als ze door de juiste mensen worden opgenomen. En om die te kunnen selecteren moet men zicht hebben op welke eigenschappen men zoekt. Het heeft geen nut mensen te kiezen voor een bepaalde rol als ze daarvoor het talent of de juiste kenmerken missen. Want men kan iemand veel leren en hem/haar nieuwe inzichten aanreiken om van die persoon een betere leider te maken, maar persoonlijkheidskenmerken hebben deze flexibiliteit jammer genoeg niet. Wie verantwoordelijk is voor de selectie van nieuwe managers en leiders doet er goed aan dit in gedachten te houden (Buckingham, 2005). Hopelijk maken deze voorbeelden duidelijk dat de hierboven beschreven dimensies op allerlei verschillende manieren te combineren zijn, en dat het dankzij deze

19

flexibiliteit mogelijk is quasi elk type leider, zowel goede als slechte leiders, hiermee te beschrijven.

Het Onbewuste op het Werk. De meeste mensen beschikken uiteraard niet over de ideale combinatie van de hierboven besproken persoonlijkheidskenmerken. En zelfs die enkele witte raaf bij wie dit wel het geval zou zijn, ervaart soms gedachten en emoties die hem of haar een slecht gevoel bezorgen en dit om tal van redenen. Soms kan dat slechte gevoel of die ongewenste inhoud van gedachten zo bedreigend zijn voor iemands functioneren en zijn/haar persoonlijkheid dat de persoon er bewust zelfs liefst helemaal niets over wil weten. Dan komen we bij wat Freud het onbewuste noemt, namelijk dat stuk van de geest waar iemand alle zaken opslaat die hij niet bewust wil weten. Veel van de menselijke motivatie en de diepste onderliggende drijfveren voor iemands gedrag liggen in dit onbewuste. (Statt, 1994). Bij dit onbewuste horen de processen van verdringing en inhibitie. Verdringing houdt in dat een bedreigende, vervelende, beangstigende, genante, of op een andere manier als negatief ervaren emotie of gedachte uit het bewuste denken wordt weggeduwd. We zeggen dan dat deze gedachte verdrongen is. Het proces van inhibitie zorgt er vervolgens op zijn beurt voor dat deze negatieve inhoud niet terug naar het bewuste denken kan keren. Dit zijn normale, dynamische processen die bij iedereen voortdurend plaatsvinden (Statt, 1994). Ook binnen een werksituatie kan dat onbewuste dus een grote rol spelen (De Board, 1978; Kets de Vries and Miller, 1984 in Statt, 1994). We zullen hieronder een paar voorbeelden bespreken waarbij dit het geval is.

De behoefte aan een comfortabel psychologisch gevoel is bij de meeste mensen vaak groter dan de behoefte om de echte waarheid te kennen in een bepaalde situatie. Men probeert het beeld dat men van zichzelf heeft gemaakt te verdedigen, en men gaat zichzelf beschermen tegen het ervaren van bepaalde sterke, negatieve emoties. Daardoor zijn personen soms in staat alles te gaan geloven, zolang het maar een beter gevoel geeft. Ze gaan met een soort list in hun gedachten de realiteit vervormen tot op een punt dat ze er zich weer goed bij voelen.

20

De mechanismen die een persoon helpen om te geloven in een dergelijke verdraaide

waarheid

noemt

Freud

defensiemechanismen.

Deze

vorm

van

zelfverdediging verloopt volledig onbewust (Statt, 1994). We zullen in wat volgt vijf van dergelijke defensiemechanismen bespreken en telkens een voorbeeld geven ter verduidelijking. Projectie. Het eerste zelfverdedigingsmechanisme is projectie. Bij projectie gaat een persoon gevoelens en gedachten waarbij hij zichzelf ongemakkelijk voelt, gaan toewijzen aan, en projecteren op iemand anders (Statt, 1994). Een manager is erg jaloers op één van zijn naaste medewerkers, maar hij schaamt zich diep van binnen erg voor dit gevoel en vindt dat hij daar eigenlijk boven zou moeten staan. Hij wil zichzelf niet zien als een jaloers iemand en kan dus om die reden niet toelaten dit gevoel bewust te ervaren. Plots gaat die leider bij zijn medewerkers allerlei tekenen van jaloezie zien, en telkens al hij iets dergelijks opmerkt, berispt hij diegene bij wie hij de vermeende jaloezie heeft waargenomen, erg streng hiervoor. Dit is een voorbeeld waarbij mogelijk projectie in het spel is. Sublimatie. Een volgende manier om het beeld dat iemand over zichzelf heeft opgebouwd intact te houden, is sublimatie. Een persoon gaat aan sublimatie doen, wanneer die een impuls of gevoel ervaart waarvan het veel te bedreigend, gevaarlijk of ongepast is voor die specifieke persoon om dit te uiten. In plaats daarvan wordt deze emotie onderdrukt en omgezet zodat het kan geuit worden op een dergelijk wijze dat het de persoon zelf, en anderen niet zal storen (Statt, 1994). Van topmanagers in zeer competitieve branches wordt soms gezegd dat ze via hun werk bepaalde agressieve impulsen op deze manier sublimeren. In plaats van dat ze zichzelf dan moeten zien als een agressief iemand, worden ze door zichzelf en anderen beschouwd als getalenteerd en competent, en verkrijgen ze materiële welvaart en sociale bewondering door hun aanpak (Statt, 1994). Rationalisatie. Dit is ook een mogelijk defensiemechanisme. Het wordt vaak gebruikt om gevoelens van frustratie en schuld om te zetten. Stel dat een leider een bepaalde werknemer onterecht ontslagen heeft. De man in kwestie was eigenlijk heel competent, maar de manager kon hem niet goed uitstaan omdat de werknemer veel populairder was dan de manager zelf. Eigenlijk voelt hij zich schuldig dat hij de man om deze reden ontslagen heeft. Om dit aan zichzelf niet te moeten toegeven, bedenkt hij

21

allerlei redenen waarom het een goede zaak is dat die werknemer nu ontslagen is. In plaats van de echte reden voor zijn gedrag toe te geven, gaat hij gaan rationaliseren door mogelijke redenen te gaan bedenken waarom het wel een goed iets was om te doen.

“Make a right decision, don’t make a decision right.” Onbekend

Reactieformatie. Ook reactieformatie (‘reaction formation’) kan een vorm van zelfverdediging zijn. Wanneer een persoon een bepaald gevoel als heel bedreigend ervaart, kan hij dat gevoel helemaal gaan onderdrukken en zichzelf op compleet tegenovergestelde wijze gaan gedragen. Hij/zij kan zelfs gaan spotten met en neerkijken op mensen die dit gevoel wel vertonen (Statt, 1994). Een leidinggevende die eigenlijk doodsbenauwd is voor het spreken voor publiek, hangt elke keer als er van hem verwacht wordt het woord te nemen voor een grotere groep mensen, massaal de grapjas uit, en trakteert zijn werknemers dan regelmatig op een opgeblazen, ietwat theatrale speech. Die werknemers die zelf de nodige zenuwen hebben als ze een presentatie moeten geven, worden quasi met zekerheid het mikpunt van zijn spot. Verschuiving. Als laatste verdedigingsmechanisme gaan we verschuiving bespreken. Dit is een vorm van verdediging van de eigen identiteit die lijkt op sublimatie. Het verschil is echter dat de expressie van de emotie niet verandert, maar dat die expressie wel verplaatst wordt naar iets anders (Statt, 1994). Een manager die bijvoorbeeld heel kwaad is op zijn eigen leidinggevende, maar die dit niet kan of mag uiten tegen deze persoon, kan onder zijn personeel een zondebok kiezen om zichzelf op af te reageren. Op die manier kan hij de woede die hij voelt toch uiten en kanaliseren op een manier die voor hem als persoon minder problemen veroorzaakt. Zoiets kan binnen een werkcontext natuurlijk vervelende kettingreacties geven, waarbij de hoge baas de net iets minder hoge baas uitkaffert, die vervolgens te keer gaat tegen het afdelingshoofd van een afdeling die onder zijn verantwoordelijkheid valt, waarop deze persoon gaat razen tegen één van de bedienden op zijn dienst, voor wie er dan niets anders op zit dan een beetje te foeteren tegen de computer. Laten we hopen dat, om te verhinderen dat het werkelijk zover komt, er iemand met net iets meer zelfinzicht in het rijtje zal voorkomen.

22

Macht. “We have learned that power is a positive force if it is used for positive purposes.” Elizabeth Dole

Dit hoofdstuk zal gaan over de macht van een individu binnen het bedrijfsleven, en dan meer specifiek over de macht van een manager. Om te beginnen moeten we ons de vraag stellen wat macht precies is. Als eerste poging om deze vraag te beantwoorden, wil ik twee definities aanhalen: “Macht heeft betrekking op het werkelijk doen overheersen van waarden of doeleinden die men nastreeft.” (Keuning & Eppink, 2000, p. 507). “Power refers to the capacity that A has to influence the behaviour of B, so that B acts in accordance with A’s wishes.” (Robbins, 2001, p. 352) Deze beide definities geven al direct aan waarom het zo belangrijk is deze scriptie te beginnen vanuit het concept macht. Om werknemers te motiveren om bepaalde doelstellingen te behalen, moet men ze op een goede manier leidinggeven. Dit leidinggeven vereist voldoende macht die bovendien op efficiënte wijze wordt aangewend. Geen enkel systeem functioneert goed zonder dat er een bepaalde kracht is, die het in de richting van het te behalen doel duwt. Macht is dan ook een natuurlijk en noodzakelijk proces in elke groep of organisatie (Robbins, 2001). Dus ook voor een manager die zijn werknemers wil motiveren om de doelstellingen die hij of zij in gedachten heeft te behalen, is macht het middel dat hierbij kan gebruikt worden. Macht is bijgevolg dus zeker niet negatief voor een manager, maar juist noodzakelijk. Het is dan ook belangrijk dat managers op een goede manier met macht kunnen omgaan, en beseffen hoe anderen de macht die ze hebben, invullen en gebruiken. Kotter (1981) stelde op basis van eigen en door anderen verricht onderzoek vast dat de succesvolle managers juist diegenen zijn die zeer bewust met macht kunnen omgaan (Keuning & Eppink, 2000). Een leider die gedoseerd en op intelligente wijze met macht weet om te gaan, kan veel voor elkaar krijgen. Om bewust te kunnen omgaan met macht is het belangrijk te begrijpen uit welke componenten macht bestaat. Het is dan ook evident om eerst de elementen van macht te bestuderen en bespreken. We kunnen drie componenten van macht onderscheiden, namelijk macht op basis van de positie die men inneemt binnen een bedrijf, macht op

23

basis van de deskundigheid die men bezit, en macht gebaseerd op het charisma dat iemand heeft. Macht en autoriteit beschrijven complexe processen van afhankelijkheid (Sennett, 1980). Weber observeerde dat autoriteit er namelijk toe leidt dat mensen uit vrije wil gehoorzaam zijn aan een bepaalde persoon, zelfs als ze die persoon verder onsympathiek, onrechtvaardig of zelfs ronduit gemeen vinden (Weber, 1978). Mensen hebben de neiging om op diegenen met autoriteit te gaan steunen en vertrouwen. In de gevallen van positionele macht en macht op basis van deskundigheid gebeurt dit omdat ze geloven dat de autoriteitsfiguur de verantwoordelijkheid voor hen zal nemen. In het geval van charismatische macht hebben ze het gevoel dat de machtsfiguur iets compleet maakt en mogelijk maakt wat incompleet of gebrekkig is bij henzelf. (Sennet, 2006) De drie componenten vindt men zowel terug bij directe macht, als bij indirecte macht. Directe macht betreft de macht die men uitoefent tijdens rechtstreeks contact met de werknemers. Indirecte macht is macht die men heeft op de werknemers via derden, of via het beïnvloeden van de omgeving waarin de werknemers werken (Keuning & Eppink, 2000).

Positionele macht. Het eerste concept dat we gaan bespreken is positionele macht. Positionele macht is gebaseerd op de functionele en hiërarchische plaats die iemand in de organisatie inneemt. (Keuning & Eppink, 2000) Dit soort macht ontstaat doordat de leider de feitelijke formele autoriteit heeft en daardoor controle kan uitoefenen over zaken die met het werk van zijn ondergeschikten te maken hebben. Deze macht is dus omwille van zijn of haar positie legitiem (Den Hartog et al., 1997). Positionele macht is een verticale vorm van macht. Dit betekent dat er een duidelijk onderscheid is tussen de positie van de leidinggevende en die van de ondergeschikte. Tussen beide posities bestaat er een lijnrelatie, namelijk een hiërarchische of gezagsverhouding. Gezag betekent in dit verband het recht tot het geven van opdrachten in de ruime betekenis van het woord en dit recht berust op een formeel toegekende positie en de daaraan gekoppelde bevoegdheden (Keuning & Eppink, 2000). Concreet zijn er tal van manieren waarop een manager zijn positionele macht kan laten gelden. De theorie van Kotter (1981) stelt dat een manager macht kan krijgen

24

en behouden door drie elementen. Het eerste element is relevant voor positionele macht, namelijk de tastbare middelen waarover iemand beschikt en waarvan anderen afhankelijk zijn. De manager kan door het al of niet toewijzen van deze middelen een ander in zijn gedrag beïnvloeden (Keuning & Eppink, 2000). Onder tastbare middelen vallen allerlei dingen, zoals geld voor loonsverhoging of budgetten voor projecten, maar ook andere materiële zaken, bijvoorbeeld welk kantoor men iemand toewijst of het toekennen van een bedrijfswagen. Daarnaast zijn er nog manieren waarop positionele macht kan uitgeoefend worden. Het betreft bijvoorbeeld ook de macht om iemand te promoveren, het recht op het geven van (leuke of minder aangename) opdrachten, het vermogen iemand over te plaatsen, etc… Het concept van positionele macht is in verschillende theorieën in verband met macht terug te vinden. Bass (1960) maakt het onderscheid tussen positionele macht en persoonlijke macht. Macht kan volgens hem dus enerzijds ontleend worden aan de mogelijkheden die iemands positie binnen de organisatie biedt, en anderzijds aan de persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten van de leider (Den Hartog et al., 1997). Dit past perfect bij het concept van positionele macht dat wij zullen hanteren. De socioloog Max Weber onderscheidt drie vormen van gezag. De eerste twee, namelijk traditioneel gezag en rationeel-legaal gezag, sluiten aan bij positionele macht. Traditioneel gezag is gebaseerd op de afkomst van de leider. Rationeel-legaal gezag steunt op de positie die de leider bekleedt (Weber, 1978). De derde vorm, charismatisch gezag, wordt verder besproken in het stuk over identificatie en charisma. Van de vijf verschillende soorten macht die French en Raven (1959) in hun theorie onderscheiden zijn er drie types die verbonden zijn met positionele macht. Het eerste type betreft coërcieve macht. Dit is macht die gebaseerd is op angst en sancties. Het vermogen mensen te bestraffen, of zelfs alleen maar het vermoeden van dit vermogen, verleent diegene aan wie dit vermogen toegekend wordt, macht. Coërcieve macht is eigenlijk geen component van macht, maar meer een manier waarop men de macht die men heeft, gebruikt, en kan dan ook bij de drie elementen van macht die we bespreken, gebruikt worden. Bij positionele macht houdt dit in dat de manager macht heeft over de werknemer omdat hij het vermogen heeft deze te straffen door middel van de formele autoriteit die hij/zij heeft binnen de organisatie. Dit kan op tal van manieren bijvoorbeeld door geen loonsverhoging aan iemand toe te kennen, of door vervelende

25

opdrachten aan een specifieke werknemer te geven. Hetzelfde geldt voor beloningsmacht. Dit kan eveneens bij de drie componenten van macht toegepast worden. Beloningsmacht is precies het omgekeerde van coërcieve macht, en steunt op het vermogen dat de manager heeft om zijn werknemers te belonen. Onder beloning verstaan French en Raven alles wat waarde heeft voor een bepaalde persoon. Het volgende type van French en Raven is legitieme macht. Dit betreft de macht die iemand heeft op basis van zijn/haar positie in de formele hiërarchie van een organisatie. Deze vorm van macht sluit zeer nauw aan bij het concept van positionele macht daar het macht betreft die iemand heeft omwille van de positie die men inneemt in de hiërarchie van de organisatie. Kennis en deskundigheid. “Knowledge is power.” Sir Francis Bacon Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen kennis en deskundigheid. Deskundigheid of expertise gaat over specifieke, concrete kennis betreffende een specifiek domein, bijvoorbeeld over een bepaalde technologie, en geeft een rechtstreekse vorm van macht. Dit is zeker het geval wanneer het over expertise gaat die maar weinig mensen bezitten. Deskundigheid is een bron van macht als anderen op een bepaalde manier afhankelijk zijn van degene met de kennis. Hoe belangrijker het op te lossen probleem voor de afhankelijke partij, des te meer macht ontleent de leider aan het bezitten van de benodigde kennis en vakmanschap. Expertisemacht uit het ‘vijf categorieënclassificatieschema’ van macht van French en Raven (1959) sluit hier bij aan. Zij stellen dat dit macht is, gebaseerd op speciale vaardigheden of kennis die iemand bezit (Keuning & Eppink, 2000). Kennis is een ruimer begrip. Het omvat onder meer het beschikken over informatie in de meest brede zin van het woord en het beheersen van de informatiekanalen. Kotter (1981) stelt dat dit een van de belangrijkste elementen is waardoor een manager macht kan krijgen en behouden (Keuning & Eppink, 2000). Controle hebben over informatie is een mogelijke machtsbron, waarbij het zowel gaat om het hebben van toegang tot vitale informatie, als om de controle van de verspreiding van die informatie naar anderen. Mensen hebben door hun formele positie in de organisatie meer of minder toegang tot belangrijke informatie. Naast deze positie in

26

formele communicatielijnen bestaat er vaak in organisaties tussen mensen ook een meer informeel netwerk van bronnen van informatie. Controle over informatie biedt meerdere mogelijkheden. Zo kunnen beslissingen of interpretaties van bepaalde zaken gekleurd worden, door bijvoorbeeld selectief informatie door te spelen. Ook geeft controle over informatie de mogelijkheid eventuele fouten te maskeren. Pfeffer (1992) voegt hier aan toe dat ook informatieverzameling- en analyse een grote invloed hebben. Men zal sneller geneigd zijn plannen te volgen waarvan men het gevoel heeft dat ze gebaseerd zijn op voldoende en correcte informatie. Het is daarom van belang dat een leider ook kennis bezit over hoe hij de informatie formuleert en overbrengt. Hij vermeldt hierbij wel dat het voor complexe problemen en doelstellingen soms niet evident is om heldere en eenduidige informatie te presenteren (zie ook Keuning & Eppink, 2000). Volgens Pfeffer (1992) zijn er daarnaast verschillende andere elementen relevant voor het hebben en uitoefenen van macht binnen een bedrijf of organisatie. Als eerste element behandelt hij het juiste kader. Hoe en waar men wat men wenst te bereiken naar voor brengt, is van essentieel belang voor het behalen van de gewenste doelstelling. Het belang van de timing sluit hier direct bij aan. Soms is het beter te wachten met het proberen te behalen van een bepaald doel, terwijl men in andere gevallen best snel tot actie overgaat. De elementen die aangehaald worden door Pfeffer illustreren dat het hier niet alleen over feitenkennis gaat, maar ook over kennis op sociaal vlak. Het inzicht in hoe mensen denken en functioneren, en wat hun drijfveren zijn, maar ook zelfkennis spelen hierbij een belangrijke rol. Daarnaast is ook wie men kent van belang. Het netwerk dat iemand heeft uitgebouwd en kennis over welke posities mensen hierin hebben, kan ook een bron van macht zijn. De begrippen coërcieve macht en beloningsmacht uit de theorie van French en Raven zijn eveneens van belang bij macht gebaseerd op kennis en deskundigheid, en dit op twee manieren. Ten eerste kan een manager een bepaalde werknemer straffen of belonen op basis van kennis die hij heeft over wat voor die persoon belangrijk is. Ten tweede kan het doorgeven van informatie op zich een beloning zijn voor iemand, net zoals het onthouden van bepaalde kennis coërcieve macht kan vormen.

27

Identificatie en charisma.

“Charisma is, above all, a relationship, a mutual mingling of the inner selves of leader and follower.” Lindholm

Charisma is een sterke persoonlijke aantrekkingskracht die iemand uitoefent op andere mensen, die wordt ervaren als een bepaalde uitstraling. Charismatisch gezag of charismatisch leiderschap is één van de drie vormen van gezag volgens de socioloog Max Weber (1978). Deze vorm van gezag is enkel gebaseerd is op de persoonlijke kwaliteiten van de leider en de erkenning daarvan door zijn volgelingen. Charisma is gebaseerd op een mengeling van de karaktereigenschappen, de fysieke kenmerken en de uitstraling van een persoon die maken dat men hem of haar macht toekent louter op basis van hoe deze persoon over komt. Bass (1960) maakt het onderscheid tussen positionele macht en persoonlijke macht. Macht kan volgens hem dus enerzijds ontleend worden aan de mogelijkheden die iemands positie binnen de organisatie biedt (dit werd behandeld bij positionele macht), en anderzijds aan de persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten van de leider. (Den Hartog et al., 1997). Deze tweede soort macht valt onder de component charisma. French en Raven (1959) verwijzen in hun theorie eveneens naar een vorm van macht die verwant is met charisma, namelijk referentiemacht. Referentiemacht is gebaseerd op de identificatie met een persoon die wenselijke eigenschappen en persoonlijkheidstrekken heeft. Vooral het begrip identificatie is van grote meerwaarde om charisma te begrijpen. Met iemand die een positieve aantrekkingskracht uitoefent, zal men proberen zich te vereenzelvigen. Zo ontstaat er een binding en vorm van loyaliteit. Macht op basis van charisma kan dan ook sterk en doeltreffend zijn. Een persoon die men bewondert en waarmee men zich absoluut wenst te identificeren, kan veel macht uitoefenen. (Robbins, 2001) Volgens Pfeffer (1992) zijn er verschillende elementen relevant voor het hebben en uitoefenen van macht binnen een bedrijf of organisatie. Eén van deze elementen is de interpersoonlijke invloed. Managers die men sympathiek vindt, zullen er sneller in slagen de mening van anderen in de richting van hun eigen mening te laten evolueren.

28

Voor een manager is het daarom belangrijk dat hij/zij er in slaagt positieve relaties te ontwikkelen met anderen. Er is ook een lichamelijke, fysieke kant aan charisma en identificatie. Hierbij speelt niet alleen puur het uiterlijk van iemand een rol, maar ook de lichaamstaal en de stem van een persoon hebben invloed op het feit of iemand charisma heeft of niet. Ook de manier waarop iemand de taal hanteert, is van belang. Onderzoek op het gebied van taalkunde heeft aangetoond dat er een directe relatie bestaat tussen de mate van macht en prestige die iemand geniet en de omvang van diens woordenschat. Anders gezegd, hoe hoger iemand gestegen is op de sociale en bestuurlijke ladder, des te beter is hij/zij in staat in woorden en zinnen te communiceren. Onderzoek op het gebied van de nietverbale communicatie heeft bovendien een positief verband gevonden tussen de mate waarop iemand de beschikking heeft over het gesproken woord en de hoeveelheid gebaren die men gebruikt om zijn boodschap over te brengen (Pease, 1981). Pfeffer (1992) onderstreept het belang van communicatie door te wijzen op de rol en het belang van symbolische acties zoals de gekozen verwoording van ideeën en bepaalde ceremonies (zie ook Keuning & Eppink, 2000). Over de rol van communicatie vindt men meer informatie in het onderdeel over communicatie in het laatste deel over motivatie. Er is een link tussen macht op basis van kennis en macht op basis van charisma en identificatie. Het is namelijk zo dat het niet genoeg is louter kennis te bezitten om deze te kunnen overbrengen. Hiervoor is er voldoende vertrouwen nodig tussen de manager en de werknemer. Een manager die dus ook macht heeft op basis van identificatie zal wat dit betreft zeker een streepje voor hebben. Interactie tussen de manager en de werknemer Theorie over Leiderschap Er bestaan talloze theorieën over leiderschap. Deze allemaal bespreken zou ons ver weg leiden van het uiteindelijke doel van deze thesis. Bovendien is de vraag of ze in de praktijk allemaal even nuttig zijn. Daarom hebben we een theorie uitgekozen die erg bruikbaar lijkt, en waarvan de toepassing vele voordelen biedt. Het gaat om de theorie over situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (Hersey, 1985; Blanchard & Hersey, 1996; Blanchard, Carlos & Randolp, 1996, Keuning & Eppink, 2000).

29

Deze theorie vereist uiteraard dat bepaalde kenmerken bij de leider aanwezig zijn. Verschillende van deze kenmerken werden reeds besproken in het eerste deel. Belangrijker echter is het feit dat deze theorie ook individuele eigenschappen bij de betrokken werknemer in rekening brengt. De leider wordt geacht zijn stijl van leidinggeven hieraan aan te passen, en dit zal uiteindelijk dé belangrijkste eigenschap zijn van een goede leider (ten Horn, 1994; Schnebel, 2000; Buckingham 2006). In het derde hoofdstuk van deze thesis over motivatie zullen we uitgebreider gaan beargumenteren waarom dit precies zo belangrijk is. De theorie van Blanchard en Hersey (1996) heeft twee dimensies die het gedrag van de manager omschrijven, en twee dimensies die het niveau van de werknemer omvatten. De twee dimensies aangaande het gedrag van de manager zijn: taakgericht gedrag en relatiegericht gedrag. Kenmerkend voor taakgericht gedag is dat het accent ligt op het einddoel en de uitvoering van bepaalde taken. De manager gebruikt dan een vorm van sturing voor het bepalen van de te behalen resultaten, het organiseren van het werk, het stellen van tijdslimieten en het controleren van de geleverde prestaties. Dit soort gedrag heeft voornamelijk het karakter van eenrichtingsverkeer waarbij de leidinggevende vaststelt wat er gedaan moet worden. De tweede dimensie, namelijk relatiegericht gedrag, omvat het verlenen van steun, het onderhouden van de communicatie, het bevorderen van de samenwerking en het geven van feedback. Bij deze meer coöperatieve of participatieve stijl ligt het accent op communicatie in twee richtingen. In het laatste deel wordt het grote belang van communicatie uitgebreid besproken. . Op basis van de combinatie van de dimensies relatiegericht gedrag en taakgericht gedrag kan men vier verschillende leiderschapsstijlen onderscheiden (zie Figuur 1). Deze indeling is overigens vrijwel gelijk aan de ‘The Managerial Grid’ van Blake en Mouton (1978).

30

Figuur 1 beschrijving van de figuur

De eerste stijl wordt instrueren genoemd. De manager geeft dan veel gedetailleerde instructies over wat moet er gebeuren, hoe moet het gebeuren en aan welke kwaliteitseisen men dient te voldoen. De tweede stijl gaat over overtuigen. Manager en medewerkers bespreken samen het wat en hoe van de taak, waarbij de manager zelf uiteindelijk het hoe bepaalt en de uitvoering nauwlettend bewaakt. De manager ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen, actief te luisteren, de ander te raadplegen, complimenteren en stimuleren. De derde stijl is overleggen. Manager en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De manager helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. De vierde leiderschapsstijl wordt delegeren genoemd. Hierbij krijgt de werknemer een ruime mate van zelfstandigheid en veel eigen verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen.

Zoals reeds gezegd wordt binnen het model van situationeel leiderschap ook gekeken naar het niveau van de werknemer. De vereiste leiderschapsstijl stijl hangt namelijk af van de mate van taakvolwassenheid (‘maturity’) van de werknemers. Onder taakvolwassenheid verstaan Blanchard en Hersey (1996) het kunnen én willen nemen

31

van verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak in een specifieke situatie. De mate van taakvolwassenheid is afhankelijk van twee dimensies, namelijk de deskundigheid en de motivatie van de werknemer.De deskundigheid is af te meten aan de kennis, ervaring en vaardigheid om een specifieke taak te verrichten. De motivatie hangt onder andere af van hoe zeker een werknemer zicht voelt en over hoeveel zelfvertrouwen deze beschikt.

Tegen

deze

achtergrond

onderscheiden

de

auteurs

vier

niveaus

van

taakvolwassenheid: (a) M1: ondeskundig en niet gemotiveerd, (b) M2: ondeskundig en gemotiveerd, (c) M3: deskundig en niet gemotiveerd en (d) M4: deskundig en gemotiveerd . Figuur 2 illustreert hoe ieder mogelijk niveau van taakvolwassenheid vraagt om één van de vier specifieke leiderschapsstijlen.

Figuur 2 beschrijving figuur

Het gaat nu een belangrijke opdracht zijn voor de leider om er voor te zorgen dat het niveau van taakvolwassenheid van zijn/haar werknemers gaat stijgen. Managers hebben als taak het reconstrueren van het gedrag en het zelfbeeld van werknemers door hen aan te moedigen om die capaciteiten en vaardigheden te verwerven die hen in staat stellen ondernemende personen te worden (du Gay, Salaman & Rees, 1996). Door sturing en ondersteuning op basis van gezag en macht wordt de medewerker steeds competenter. De leider zal zijn stijl voortdurend dienen aan te passen aan de groeiende competentie van zijn medewerkers. De effectieve leider heeft

32

dan ook niet één uniforme stijl van leidinggeven voor al zijn medewerkers (Keuning & Eppink, 2000; Buckingham, 2006). Om dit correct te kunnen, moet een leider de mate van competentie van zijn medewerkers kunnen beoordelen. Hier zien we dus één van de redenen waarom de emotionele intelligentie, die eerder reeds werd besproken, dermate belangrijk is voor een manager. Als een leider geen idee heeft van over hoeveel zelfvertrouwen een werknemer beschikt, of wat die persoon angstig of onzeker maakt, zal hij hier niet op kunnen inspelen door zijn leiderschapsstijl aan te passen. Het zal trouwens globaal van de persoonlijkheid van de leider afhangen of hij überhaupt over de mogelijkheden beschikt om deze leiderschapstijl te hanteren. Daarom dat zelfinzicht zo belangrijk is. Een leider die zich realiseert dat hij zelf niet over de capaciteiten beschikt om op deze manier leiding te geven, en zich niet in de mogelijkheid ziet om de hiervoor vereiste vaardigheden aan te leren, kan kiezen voor een andere manier van leidinggeven. Als hij er bijvoorbeeld voor kiest om op een meer louter autoritaire manier leiding te geven, dient hij er zich echter goed van bewust te zijn welke nadelen deze leiderschapsstijl voor zijn werknemers heeft. Hij/zij zou dan op zoek moeten gaan naar manieren om deze nadelen op te vangen, of zich omringen met medewerkers die in staat zijn op dit vlak te compenseren (bijvoorbeeld een goede personeelsdirecteur aanwerven). Men kan uiteindelijk niet van een leider verwachten dat hij alles zelf kan, maar het lijkt me wel erg belangrijk dat die persoon zelf inziet wat hij kan en wat niet, en het nodige doet om zijn eigen tekortkomingen te ondervangen. (Schein, 1992; De Gelaen, 2003; Buckingham, 2006) Er zijn aan deze manier van leiding geven natuurlijk een paar valkuilen verbonden. Voor de bespreking van enkele van deze valkuilen zullen we de discourstheorie van Lacan gebruiken. Daarom komt deze eerst aan bod in het volgende punt. Discourstheorie van Lacan Om de gevaren, moeilijkheden en voordelen voor zowel leider als werknemer binnen voorgaande leiderschapstheorie beter te illustreren, zou ik nu willen gebruikmaken van de discourstheorie van Lacan. Het is dus nodig deze theorie vereenvoudigd kort even uit te werken. We baseren ons hiervoor op Verhaeghe (2002). Op sommige punten zullen

33

we de discourstheorie en de theorie van situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (zie vorige punt) aan elkaar koppelen. De discourstheorie bestaat in het totaal uit vier mogelijke vertogen of discours. Deze vier discours symboliseren eigenlijk vier mogelijke verschillende posities die iemand naar een andere persoon kan innemen, telkens een ander soort sociale verhouding. Elk vertoogtype wordt geïllustreerd met een praktisch voorbeeld. Elk discours bestaat uit vier verschillende plaatsen of posities, namelijk: 1) De waarheid: waaruit komt het spreken en handelen binnen dit discours voort, iets dat de oorsprong van het discours vormt, maar dat wel verborgen blijft. 2) De agens: diegene die spreekt en handelt 3) De ander: diegene tot wie men zich richt 4) Het product: het effect of resultaat van dit discours

Agens

Ander

Waarheid

Product

Deze posities blijven binnen elk discours hetzelfde. Het vertrekpunt is steeds de waarheid, het eindpunt is steeds het product. Op deze posities komen nu telkens vier termen. Deze kunnen draaien naar gelang het discours, maar ze behouden wel steeds dezelfde volgorde. De termen zijn: 1) ‘a’: het tekort, iets onuitsprekelijks dat verloren gegaan is, en dat maar niet door de taal gevat kan worden, en waar elke mens blijvend naar op zoek is. 2) $: het verdeelde subject. Elke mens is verdeeld, door de verschillende rollen die men in het leven opneemt, de verschillende en soms onverenigbare dingen die iemand verlangt, de woorden die iemand gebruikt om zichzelf en hoe men de wereld ziet te beschrijven, maar die nooit helemaal voldoende zijn om exact te vatten wat men precies wil uitdrukken. 3) S1: de meester, diegene die hét weet en denkt samen te vallen met dit weten, die een antwoord kan bieden in de zoektocht naar het object a, het tekort. 4) S2: het weten, het veronderstelde antwoord op de vraag rond het tekort.

34

Het histerisch discours. Het eerste discours dat we gaan bespreken, is het hysterische discours: $

S1

a

S2

Op de plaats van de waarheid staat hier het tekort. Dit is dus het onbewuste vertrekpunt van dit discours. De persoon wil een antwoord vinden op de vraag wat dit tekort is. Op de plaats van de agens staat het verdeelde subject. Door het ervaren van het tekort, voelt de persoon zich verdeeld. Op de plaats van de ander, zet hij de meester. Binnen dit vertoog brengt men de ander dus in de positie van diegene die het antwoord moet weten, die de oplossing zal aanreiken, in de hoop dat het resultaat van het discours het weten zal zijn. Dit weten vinden we dan ook terug op de plaats van het product. Simpel gezegd, iemand voelt dus een dwingende vraag waar men zelf geen antwoord op weet, en men stelt deze vraag aan iemand anders, in de hoop dat die wel het antwoord zal kunnen geven. Een praktisch voorbeeld hiervan is iemand die binnen een bedrijf een project moet opzetten en die niet weet hoe dit aangepakt dient te worden. Die persoon richt zich dus met deze vraag tot zijn collega’s/werknemers/…. . Belangrijk is op te merken dat iederéén, dus zowel leider als werknemers, deze positie kan innemen. Het viel tijdens verschillende gesprekken met leidinggevenden binnen de bedrijfswereld op dat de term ‘hysterisch’ in deze context onbruikbare associaties oproept voor diegenen die niet vertrouwd zijn met de psychoanalyse. Om die reden wordt in de verdere uitwerking van deze scriptie dit discours benoemd als het vragende discours.

We kunnen dit discours koppelen aan de theorie over situationeel leiderschap (zie infra) Een voorbeeld van een werknemer die spreekt vanuit het vragende discours kan bijvoorbeeld iemand zijn die zich situeert op het niveau het eerste niveau van taakvolwassenheid (dit is onbekwaam en onzeker). De werknemer ervaart de eigen angst en onzekerheid, weet niet goed welke taken hij moet aanpakken, en hoe hij dit moet doen. Hij is bovendien bang voor verantwoordelijkheid en is niet gemotiveerd om deze op te nemen. De werknemer installeert daarom de manager in het meesterdiscours

35

(zie supra) zodat hij zelf kan ontsnappen aan het onbehaaglijke gevoel van verdeeld te zijn. Vandermeersch benoemt dit als de “Fundamentele angst dat men zonder gezag niet zou weten wie men zelf is” (Vandermeersch, 1978, p.73 in Verhaeghe, 2002). Zo ontstaat er een bepaalde sociale band tussen de werknemer en de manager. In het hoofdstuk over motivatie (zie hoofdstuk 3) zal blijken waarom deze band zo belangrijk is voor de motivatie van werknemers. Het meesterdiscours. Als men de termen van het hysterische discours één plaats laat draaien tegen de wijzers van de klok in, dan bekomt men het meesterdiscours: S1

S2

$

a

Dit discours vertrekt vanuit het verdeelde subject. Dit is direct ook het geheim van dit discours. Diegene die spreekt als de meester, de agens in dit discours, is ook verdeeld en al probeert hij dit verborgen te houden, toch is dit de waarheid. De meester gaat op de positie van de ander het weten zetten, hij geeft een antwoord over de ander. Hij geeft de kennis waar naar verlangd werd. Het resultaat van dit discours is echter niet dat er een afdoend antwoord is, zoals we misschien zouden kunnen hopen, maar juist het tekort, het object a. Het wordt al snel duidelijk dat de meester toch niet helemaal het antwoord weet, en door dit besef wordt het tekort juist meer voelbaar. Laat ons bij het praktische voorbeeld van het project blijven. Deze positie van het meesterdiscours wordt ingenomen wanneer manager X stelt dat hij met zekerheid wéét op basis van zijn kennis en ervaring dat dit project op deze specifieke wijze dient aangepakt te worden. Iedereen volgt blindelings en met groot vertrouwen de door hem aangegeven richting. Op een gegeven moment duiken er problemen op binnen het project en manager X blijkt jammer genoeg toch niet alwetend, en stort pijnlijk van zijn voetstuk. De manager zal het meesterdiscours dus weliswaar een bepaalde periode moeten aanhouden en deze periode gebruiken om de werknemer een aantal vaardigheden aan te leren. De leider kan in de verleiding komen om te lang de meesterpositie te behouden.

36

Hij gaat dan leiderschapstijl S1, instrueren, blijven toepassen. Bij deze leiderschapsstijl geeft de manager voornamelijk instructies aan zijn werknemers en verwacht dat zij die uitvoeren op precies de manier die hij wil, zonder hierbij ruimte te laten voor hun eigen inbreng of het persoonlijke niveau van verantwoordelijkheid dat de werknemer reeds aankan. Uiteindelijk zal echter de pijnlijke waarheid aan het licht komen. Het universitair discours. Het volgende discours dat we weer bekomen door de termen opnieuw één plaats te verschuiven, nog steeds in hun vaste volgorde, is het universitair discours: S2

a

S1

$

Hier spreekt de agens vanuit het weten. We zien dat de waarheid waarop hij zich baseert de meester is. De agens spreekt dus met kennis die hijzelf heeft verkregen van een externe meester, iemand anders heeft hem dit geleerd. Deze kennis wordt niet in vraag gesteld. Op de plaats van de ander zien we het tekort a. De agens spreekt over de ander alsof het een object is waar hij zijn weten op mag toepassen. Als we de ander vergelijken met die zogenaamd onbetwijfelbaar juiste kennis van de agens, wordt het juist duidelijk dat het weten van de agens niet alles zegt over de ander, dat de ander niet helemaal overeenkomt met die kennis. Het tekort, dat wat er ontbreekt, wordt dus duidelijker. Het resultaat, het product van dit discours is dan ook het verdeelde subject. De ander voelt zich nog meer verdeeld dan ervoor omdat het tekort duidelijker is verschenen. Voorbeeld: voor de aanpak van het project wordt besloten de theorie te volgen die manager Y geleerd heeft tijdens haar laatste cursus managementtechnieken op de businessschool. Wanneer dit te rigide gebeurt (wanneer er dus met andere woorden enkel wordt geredeneerd binnen het universitaire discours) zal vroeg of laat blijken dat deze theorie toch niet naadloos past op de reële situatie van het project, niet op alle elementen een afdoend antwoord biedt en onvoldoende blijkt om het hele project op te baseren. Een leider die de zware verantwoordelijkheid van het meesterdiscours niet langer kan volhouden, en die te veel eigen angst ervaart om het analytisch discours (zie infra) op te nemen, zal zich gaan verschuilen in het universitaire discours. Hij/zij

37

verstopt zich achter bepaalde overtuigingen en managementtheorieën die vertellen hoe het zou moeten zijn. Hij/zij brengt dit ook zo naar zijn werknemers. Het analytisch discours. Het laatste discours is het analytisch discours:

a

$

S2

S1

Hier stelt de agens zichzelf op als het object a, als het tekort, weliswaar vanuit een weten dat op de positie van de waarheid staat. Maar de agens houdt dit weten even voor zichzelf, hij zegt de ander niet wat hij moet doen of laten. De ander legt wel een weten bij de agens wat een zekere veiligheid geeft. Hierdoor kan de ander zichzelf voelen als verdeeld subject, en zelf op zoek kan gaan naar een antwoord, en een weten hierover. Daardoor is het resultaat uiteindelijk dat de ander zelf de meester wordt en eigen keuzes kan maken, en eigen verantwoordelijkheden kan opnemen. We zagen reeds in de theorie van institutioneel leiderschap dat dit een wenselijke positie is om werknemers naartoe te brengen. Het derde hoofdstuk over motivatie zal deze stelling verder ondersteunen. Voorbeeld: Om de planning van het project te bepalen, gaat Manager Z met al de medewerkers rond de tafel zitten. Hij heeft op basis van zijn jarenlange ervaring wel een idee over hoe dit project zou aangepakt kunnen worden. Hij gooit deze kennis echter nog niet direct in de groep, maar stelt zich op als klankbord voor de ideeën van zijn medewerkers over hoe zij het project zouden aanpakken, en welke delen zij willen uitwerken. Er komen zo een aantal erg goede ideeën naar boven waaraan manager Z zelf nog niet gedacht had en er wordt vlot duidelijk wie welke verantwoordelijkheden wil opnemen voor dit project. Dit komt de kwaliteit van het uiteindelijke projectplan uiteraard ten goede. Dit discours sluit nauw aan bij de vierde leiderschapstijl, delegeren. Een mogelijke valkuil bij deze aanpak is het feit dat het ineffectief en demotiverend werkt indien het enkel gebruikt wordt om werknemers te manipuleren, of de inbreng van de werknemers genegeerd wordt. Het mag geen pro forma vragen zijn, waarbij er wel

38

gevraagd naar de inbreng van de ander, maar er vervolgens niets mee gedaan wordt (Blanchard & Hersey, 1996; Blanchard, Carlos & Randolph, 1996). Men kan het analytisch discours zien als de discipline van het zwijgen en te ontdekken wat de ander in zich draagt om zo de particuliere mogelijkheden van een bepaalde persoon

naar boven

te laten

komen.

(Lessen

Psychoanalyse en

Raadplegingspsychologie Filip Geerardyn, 2007). Het is namelijk belangrijk dat mensen de kans krijgen om persoonlijke groei te realiseren en verantwoordelijkheid op te nemen voor hun werk. Mensen willen kunnen meedenken (De Gelaen, 2003; Buckingham, 2006; Bello, de Bruin, Janssen Groesbeek, 2007). Een goede leider beseft dat hij/zij niet de wijsheid in pacht heeft, maar legt graag het oor te luisteren bij experts. Hij/zij is leergierig en onderzoekend, en altijd opzoek naar nieuwe inzichten of een nieuwe kijk op de dingen (Buckingham, 2006). Of zoals Manfred Kets de Vries het verwoordt: “Wijsheid kent 2 stappen, veel te zeggen hebben en het niet te zeggen.” (Kets de Vries, 2006, p. 210)

Motivatie Wat is Motivatie? Motivatie is van centraal belang voor managers en leidinggevenden, omdat het succes van een bedrijf in grote mate afhangt van de motivatie van zijn werknemers (Steers, Moway & Shapiro, 2004). In de reeds besproken theorie van situationeel leiderschap (zie infra) bleek motivatie één van de twee essentiële dimensies om de taakvolwassenheid van werknemers te laten stijgen. Matige of slechte prestaties door ongemotiveerde personeelsleden kunnen bedrijven ernstige schade toebrengen. Bovendien doet het werken zonder motivatie ook schade aan de personen zelf, hun families en sociale omgeving. Het veroorzaakt allerlei vormen van stress en ontevredenheid (Maier, 2004; Schultz & Schultz, 2006). Als mensen niet gemotiveerd zijn, zullen alle andere inspanningen om de prestaties van werknemers naar omhoog te krijgen, tevergeefs zijn (Schultz & Schultz, 2006). Eén van de allerbelangrijkste taken voor iedereen die leidinggeeft aan mensen, is dan ook het goed in staat zijn mensen te motiveren (Buckingham, 2006). Voor we kunnen bespreken hoe dit best concreet wordt aangepakt, dienen we eerst een ruimer zicht te krijgen op wat motivatie precies is en welke motivatietheorieën er reeds bestaan.

39

Wat is motivatie precies? Het woord motivatie is afgeleid van het Latijnse ‘movere’, wat bewegen betekent. Dit leidt ons al meteen naar de meest ruime betekenis van motivatie, namelijk ‘een reden van bewegen’ (De Gelaen, 2003). Atkinson (1964) steunt op dit concept waar hij motivatie definieert als “the contemporary (immediate) influence on direction, vigor, and persistence of action”. Vroom (1964) spreekt op zijn beurt over “a process governing choice made by persons…among alternative forms of voluntary activity”. De visie van Campbell en Pritchard (1976) is “that motivation has to do with a set of independent/dependent variable relationships that explain the direction, amplitude, and persistence of an individual’s behaviour, holding constant the effect of aptitude, skill and understanding of the task, and the constraints operating in the environment.” (Steers, Moway & Shapiro, 2004). Men kan dus vaststellen dat motivatie steeds gaat over factoren die een drijfveer zijn en zo gedrag stimuleren, kanaliseren of instandhouden. Deze definitie wordt door meerdere wetenschappers ondersteund. (Steers, Moway, Shapiro, 2004; Reijniers, 2007) Met betrekking tot motivatie binnen een arbeidscontext bestaan er verschillende theorieën. Deze kunnen opgedeeld worden in twee grote groepen. De eerste groep worden de inhoudstheorieën over motivatie genoemd. Hier wordt besproken welke specifieke behoeftes menselijk gedrag motiveren en sturen. De tweede groep theorieën zijn procestheorieën. Deze theorieën beschrijven welke cognitieve processen er gebruikt worden bij het maken van beslissingen en keuzes die verband houden met werk (Schultz & Schultz, 2006). Een kort overzicht van deze beide groepen zal ons toelaten een beter inzicht te krijgen in de rol van het concept motivatie in een arbeidscontext. Dit overzicht biedt de lezer niet alleen een ruimer theoretisch kader, waarbinnen deze scriptie moet gezien worden, maar vormt bovendien ook de basis voor verdere uitwerking in het volgende hoofdstuk. Laat ons beginnen met de groep van inhoudstheorieën. Deze groep omvat vier verschillende

modellen,

namelijk

de

prestatiemotivatietheorie,

de

behoeftenhiërarchietheorie, de motivatoren - hygiëne (twee-factoren) theorie en de werkkarakteristiekentheorie (Schultz & Schultz, 2006). De prestatiemotivatietheorie. De prestatiemotivatietheorie werd ontwikkeld door McClelland (1961) en benadrukt de behoefte om te presteren en het werk zo goed mogelijk te doen. Uit verder onderzoek van Barron en Harackiewicz (2001) blijkt dat er

40

twee mogelijke doelstellingen zijn waarop de behoefte om te presteren zich kan richten: ‘mastery’ en ‘performance’. Bij ‘mastery’ gaat het om het ontwikkelen competentie en tevredenheid via het beheersen van vaardigheden en het verwerven van kennis. Werknemers die ‘mastery’-gedreven zijn, willen dus vooral zichzelf ontplooien en hun maximale capaciteiten aanwenden. Bij ‘performance’ wil men competent worden door beter te presteren dan anderen. Mensen met een eerder ‘mastery’ gerichte oriëntatie zijn effectiever in het uitoefenen van hun werk dan de groep van de ‘performance’ gerichte werknemers en ze vertonen meer kwaliteitsvolle uitwisselingen in het contact met hun leidinggevende dan de andere groep, wat ook verband blijkt te houden met een hogere werktevredenheid en meer intrinsieke motivatie (Janssen & Van Yperen, 2004; Schultz & Schultz, 2006). We zullen verder in deze thesis zien dat het niet toevallig is dat de best presterende groep werknemers diegenen zijn met een beter contact met hun leidinggevende en een hogere intrinsieke motivatie. De behoeftenhiërarchietheorie. Binnen de behoeftenhiërarchietheorie van Maslow (1970) staan de menselijke behoeftes geordend in orde van prioriteit. Fysiologische behoeften zoals voedsel, lucht, slaap,… staan aan de basis van de behoeftepiramide. Als aan deze behoeften voldaan is, volgen fysische en psychologische veiligheid onder de noemer veiligheidsbehoeften. Vervolgens komen de affectieve behoeften aan bod, zoals liefde, affectie, en vriendschap. Als hieraan voldaan is, komt er pas ruimte voor de waarderingsbehoeften. Deze groep omvat de behoefte aan zelfwaardering en respect en waardering van anderen. Op de top van de piramide bevinden zich de zelfactualisatiebehoeften: zelfvervulling, het eigen volle potentieel benutten en de realisatie van de persoonlijke mogelijkheden. Als een bepaalde behoefte is ingevuld, valt de motiverende waarde van deze behoefte weg, en schuift het subject door naar het volgende niveau. Zo gaan werknemers bijvoorbeeld die de behoefte aan zelfactualisatie willen invullen, niet genoeg hebben aan een saaie routinebaan, ongeacht hoe hoog het salaris is. (Schultz & Schultz, 2006) De motivatoren - hygiëne (twee-factoren) theorie. Herzberg (1966) onderscheidt twee categorieën behoeften, namelijk de motiverende behoeften die voor werktevredenheid zorgen, en de hygiënebehoeften die werkontevredenheid kunnen veroorzaken. De motivatorbehoeften komen voort uit de arbeid zelf en motiveren

41

werknemers tot het leveren van betere prestaties. Hieronder vallen zaken zoals de aard van de individuele taak op het werk, de hoeveelheid verantwoordelijkheid die iemand krijgt, mogelijkheden voor erkenning en bekrachtiging, carrièreontwikkeling, succes en persoonlijke groei. Zijn deze factoren aanwezig, dan leidt dit tot werktevredenheid, maar het ontbreken ervan leidt niet direct tot ontevredenheid. Ontevredenheid wordt namelijk veroorzaakt door de hygiënefactoren. Hygiëne verwijst naar het stimuleren en onderhouden van gezondheid. Dit zijn factoren die extern zijn aan een specifieke baan, zoals bijvoorbeeld de werkomgeving, de algemene geldende voorschriften, het beleid van een bedrijf, de wijze van leidinggeven, de werkcondities en het salaris. Ontevredenheid is legio als aan deze behoeften niet voldaan wordt, maar omgekeerd is de vervulling van deze behoeftes geen garantie tot tevredenheid en motivatie. De werknemer bevindt zich dan enkel op een soort basisniveau waarop iemand met een neutraal gevoel klaar is om gemotiveerd te worden. Dit gemotiveerd worden moet dan, zoals reeds gezegd, gedaan worden via de motivatorbehoeften ( Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959; Herzberg 1966; Schultz & Schultz, 2006). De werkkarakteristiekentheorie. Uit een onderzoek naar de motiverende elementen in een arbeidscontext, resulteerde de werkkarakteristiekentheorie van Hackman en Oldham (1976, 1980). Opvallend is dat uit hun conclusies blijkt dat niet alle werknemers in dezelfde mate beïnvloed worden door de verschillende elementen die binnen een werkcontext motiverend kunnen zijn, en dat sommige werkkenmerken blijkbaar voor bepaalde werknemers belangrijk zijn en voor anderen totaal niet. Interessanter nog is dat de beïnvloeding niet afhangt van de objectieve aanwezigheid van deze kenmerken, maar dat vooral de wijze waarop iedereen individueel deze karakteristieken waarneemt en de perceptie die iemand er over heeft, doorslaggevend zijn. Wat vaststaat, is dat bepaalde elementen psychologische condities veroorzaken bij werknemers die leiden tot meer motivatie, betere prestaties en meer werktevredenheid. De kern werkkarakteristieken die door Hackman en Oldman werden geïdentificeerd zijn: 1) De variaties aan vaardigheden die iemand moet gebruiken om het werk goed uit te voeren. Voldoende uitdaging is essentieel.

42

2) De taakidentiteit waarmee bedoeld wordt of de taak die iemand moet uitvoeren een betekenisvol geheel vormt, of enkel een loshangend onderdeel is, waarvan de bijdrage die het levert aan het grotere geheel onduidelijk is. 3) Het belang van de taak, waarmee bedoeld wordt dat werknemers het gevoel moeten hebben dat hun specifieke taak een nut heeft en bijdraagt aan het leven en welzijn van collega’s of klanten. 4) De hoeveelheid autonomie die het werk toelaat en de mogelijkheid om het werk zelf te organiseren. 5) De hoeveelheid feedback en informatie die werknemers krijgen over de efficiëntie en kwaliteit van hun prestaties. (Hackmans & Oldham, 1976, 1980; Schultz & Schultz, 2006)

Zoals reeds gezegd, bestaat er nog een tweede groep motivatietheorieën die hier besproken zal worden, namelijk de procestheorieën. In deze groep vinden we drie modellen terug: de verwachtingstheorie van Vroom (1964), de billijkheidstheorie van Adams (1965) en de doelstellingentheorie van Locke (1968) (Schultz & Schultz, 2006).

De verwachtingstheorie. Deze theorie van Vroom is gebaseerd op het principe dat mensen keuzes maken op basis van hun waargenomen verwachting dat er bepaalde beloningen gaan volgen als zij zich op een specifieke manier gedragen. De verwachtingstheorie is gebaseerd op drie factoren: ·

Verwachting: zal bepaald gedrag leiden tot een bepaald resultaat?

·

Instrumentaliteit van het gedrag: levert het gedrag een beloning op?

·

Valentie van de beloning: hoe waardevol vindt men de beloning?

Motivatie is in dit geval: ‘E x I x V = Expectancy x Instrumentality x Valention’. Is een van deze factoren nul en dus afwezig, dan ontbreekt de motivatie om een bepaald doel na te streven. Belangrijk om op te merken is het feit dat de waardering of valentie van de beloning in grote mate kan verschillen tussen individuen. (Vroom, 1964; Schultz & Schultz, 2006) De billijkheidstheorie. De billijkheidstheorie van Adams gaat ervan uit dat een individu geneigd is om eenzelfde evenwicht tussen inspanningen en opbrengsten na te

43

streven zoals hij dat bij anderen ook lijkt waar te nemen. Mensen kunnen dus gemotiveerd of gedemotiveerd geraken naargelang ze het gevoel hebben eerlijk behandeld te worden. Uitwisselingsprocessen tussen een individu en een organisatie spelen zich niet in het luchtledige af, maar vinden plaats in een context waar ook anderen bij betrokken zijn en waar mensen zichzelf mee gaan vergelijken (Adams, 1965, Schultz & Schultz, 2006). Verder in dit hoofdstuk zullen we deze theorie nog even opnieuw aanhalen en zal het nog duidelijker worden op welke wijze het de motivatie van de werknemers kan schaden als leidinggevenden verzaken met deze theorie rekening te houden. De doelstellingentheorie. De doelstellingentheorie van Locke en Latham is gebaseerd op het uitgangspunt dat doelen met specifieke karakteristieken onontbeerlijk zijn voor de creatie en het behoud van een team gemotiveerde medewerkers. Mensen worden gedreven door hun behoefte om bepaalde doelstellingen te behalen. Werknemers met een duidelijk doel presteren duidelijk beter dan hun collega’s die dit missen. Specifieke doelstelling, die een uitdaging bieden, zijn het meest efficiënt. Maar doelstellingen die te moeilijk zijn en die buiten het bereik van iemands capaciteiten liggen, hebben een tegengesteld effect. Te hoge eisen veroorzaken faalangst waardoor ze blokkerend werken en dus meer schade toebrengen aan de motivatie dan een totaal gebrek aan doelstellingen (Locke, 1968; Locke & Latham, 1990; Schultz & Schultz, 2006).

Nu we een duidelijk zicht hebben op wat motivatie precies is en we wat theoretisch inzicht verzameld hebben betreffende hoe motivatie functioneert, willen we graag het onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie bespreken. Dit zal namelijk relevant zijn voor het vervolg van dit betoog. Volgens Broedling (1977) wordt deze onderverdeling het meest gebruikt ter beschrijving van de motivatie van het individu ten opzichte van het werk. Broedling merkt daarbij op dat extrinsieke motivatie door verschillende wetenschappers gezien wordt als de motivatie gebaseerd op een externe beloning. Intrinsieke motivatie wordt gezien als de motivatie op basis van een interne, in de persoon of het werk gelegen beloning. Mensen werken en handelen dan vanuit zichzelf en dus zonder tussenkomst van andere personen of factoren. Ze worden

44

van binnenuit geprikkeld. Het gaat hier dus niet zozeer om het resultaat van de activiteit, maar om de activiteit zelf. (Vinke, 2001) Enkele voorbeelden van extrinsieke motivatie zijn het krijgen van geld voor je werk of een manager die je voortdurend controleert en sanctioneert indien de prestaties onvoldoende zijn. Dergelijke extrinsieke motivatie heeft binnen een arbeidscontext een aantal duidelijke nadelen. Het gevaar van een externe motivator is dat die permanent op één of andere manier aanwezig moet zijn om het proces gaande te houden. Dit kost dan steeds energie en maakt van deze wijze van motiveren een dure onderneming. Bovendien heb je als leidinggevende onvoldoende tijd ter beschikking om voortdurend in beslag genomen te worden door het motiveren van je werknemers. Op de koop toe blijkt het niet eens een bijzonder efficiënte wijze van motiveren te zijn, wel integendeel (De Gelaen, 2003) .Uit het onderzoek van Kuvaas (2006) blijkt dat een stimulans in de vorm van salaris (bijvoorbeeld een bonus) weinig invloed heeft op de prestaties van professionals. En ook De Gelaen (2003) stelt vast dat alle beloningen en straffen binnen het financiële veld een beperkte of geen motiverende invloed blijken te hebben. Erger nog, als mensen louter werken voor het geld is het altijd zonder een werkelijke motivatie. Dan zetten ze basisprestaties neer of zelfs minder (Maier, 2004). Blijkbaar kan het zelfs omgekeerd werken. Een loonsverhoging wordt enkel de eerste maand gevoeld en daarna in het vaste bestedingsbudget opgenomen. Maar het activeert wel een waarschuwing in het hoofd van de werknemer dat er vanaf nu harder gewerkt moet worden en dit effect wordt langer gevoeld. Dit kan leiden tot frustratie in plaats van tot een stijgende motivatie (De Gelaen, 2003). Ook de motivatoren – hygiënetheorie van Herzberg (zie infra) biedt hierbij een nuttig inzicht aan. Herzberg deelt geld in bij de hygiënefactoren, waarbij een onvoldoende aanwezigheid van deze factor wel leidt tot ontevredenheid en demotivatie, maar een voldoende aanwezigheid enkel een neutrale toestand creëert bij de werknemer en niet voor extra motivatie zorgt (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959; Herzberg 1966). Uit gesprekken met mensen in het praktijkveld, blijkt dat ook sommige managers en leidinggevenden dit zo ervaren. Eén van hen die ik in dit kader gesproken heb, vermeldde dit letterlijk: “Money is never a motivator, but always a demotivator.”Hij verduidelijkte dit met de uitleg dat mensen nooit ergens komen

45

werken en gemotiveerd blijven presteren louter voor de geldelijke beloning die dit oplevert. Maar dat als je mensen onvoldoende betaalt, dit voor hen wel een reden is om ontevreden te zijn met hun werk, hun prestaties te minderen of zelfs op zoek te gaan naar iets anders. Iemand anders zei hierover: “De tijd waarin het volstond om mensen een goedbetaalde baan te geven om verzekerd te zijn van hun loyaliteit en gemotiveerde prestaties, ligt reeds lang achter ons. De meeste mensen komen werken met heel andere motieven dan geld, sommigen hebben de financiële extra’s die de baan oplevert niet eens écht nodig, en als je dat als manager miskent, ben je ze snel terug kwijt. Mensen willen voldoening halen uit hun werk door zichzelf te vormen. Dat is wat hen werkelijk motiveert. Het is hoog tijd dat de bedrijfswereld dit beseft.” Herzberg zou het volmondig met hen eens geweest zijn. En het gaat nog een stap verder. Het is niet enkel zo dat extrinsieke motivatie moeilijker in stand te houden is, en minder efficiënt is. Bovendien kan het extrinsiek motiveren van mensen, de intrinsieke motivatie schade toe brengen. Terwijl deze motivatie wel een waardevol hulpmiddel is bij het motiveren van werknemers tot betere prestaties. De relatie tussen de extrinsieke motivatie en de intrinsieke motivatie kan worden gezien als een spanningsveld. Daarbij stelt Deci (1975) dat de extrinsieke motivatie de ontplooiing van de intrinsieke motivatie kan belemmeren. Hoewel extrinsieke motivatiedoelen op korte termijn motiverend kunnen werken, belemmeren zij volgens hem het optimaal motiveren van personen op langere termijn, doordat ze van een kwalitatief andere aard zijn. Uit onderzoek van Callahan, Brownlee, Brtek & Tosi (2003) blijkt dat het de intrinsieke motivatie is die het grootste effect heeft op de arbeidsprestaties. Ook Kuvaas (2006) stelt dat de intrinsieke motivatie meer invloed heeft op de arbeidsprestaties van medewerkers dan de extrinsieke motivatie. Om deze redenen is het wenselijk bij werknemers vooral te focussen op het in stand houden en creëren van de intrinsieke motivatie. Op basis van een literatuurstudie (Reijniers, 2007) is gekozen voor de volgende definitie van intrinsieke motivatie: intrinsieke motivatie omvat de wil om iets te doen of te leren omdat men dat persoonlijk bevredigend vindt. Deze definitie wordt door verschillende onderzoekers ondersteund (Deci, 1975; Vinke, 1997; Gagne & Deci, 2005; Amabile, 1997; Broedling, 1977). Eén van de technieken die efficiënt is bij het

46

bevorderen van de intrinsieke motivatie van werknemers is persoonlijke aandacht en het prijzen van hun prestaties (verbal praising) (Cameron & Pierce, 1994). Uit alle onderzoeken blijkt dat erkenning en aandacht de allerkrachtigste motivatie is die er bestaat (De Gelaen, 2003; Buckingham, 2006) . Vreemd genoeg is dit eigenlijk iets dat we al geruime tijd weten. Begin jaren ’30 voerde Mayo de zo genaamde Hawthorne studies uit. Aanvankelijk was het de bedoeling om de effecten te bestuderen van de fysische werkomgeving op de prestaties van werknemers. Daarom werd bij een bepaalde groep werknemers de lichtintensiteit verhoogt. Dit bleek een positieve invloed te hebben op de prestaties. Bij nader onderzoek bleek echter dat dit het geval was bij elke mogelijke lichtintensiteit, zelfs als deze verminderd werd tot de minimaal noodzakelijke zichtbaarheid. Zelfs bij de controlegroep werknemers waarbij niets veranderd werd, maar die wel op de hoogte waren dat ze deelnamen aan een onderzoek, steeg het prestatieniveau. Het was dus niet de werkelijke verandering van lichtintensiteit die een invloed had, maar het feit dat ze aandacht kregen, dat er bekommering was om hun welzijn en ze daardoor de indruk kregen belangrijk te zijn voor het management. Dit voelde aan als een erkenning voor hun werk en verhoogde de motivatie om te presteren (Mayo, 1933; ten Horn, 1994; Schultz & Schultz, 2006). Mayo was zo samen met Roethlisberger en Dickson’s (1939) een toonaangevend figuur binnen wat achteraf ‘the human relations movement’ werd genoemd. Bendix (1956) ziet als grootste bijdrage van deze beweging het inzicht dat, als men faalt om werknemers als menselijke wezens te zien en te behandelen, dit de oorzaak gaat zijn van een gebrek aan motivatie onder de werknemers, matige tot slechte prestaties, verwarring en allerlei negatieve gevoelens. Misschien is het tijd om dit reeds lang verworven inzicht opnieuw onder de focus van de leidinggevenden in de bedrijfswereld vandaag de dag te brengen. De meeste motivatietheorieën dateren namelijk van de jaren ‘60 en ’70 van de vorige eeuw. Men zou op basis daarvan de redeneerfout kunnen maken dat ofwel het motivatieprobleem op het werk sindsdien is opgelost en dat er geen behoefte meer is aan extra onderzoek, of dat het onderwerp van motivatie op het werk niet langer interessant of relevant is. Maar deze conclusies lijken allebei erg onwaarschijnlijk (Steers, Moway, Shapiro, 2004). Alles wijst er immers op dat voor bedrijven, en zeker diegene die in erg concurrentiele domeinen functioneren, gemotiveerde werknemers

47

steeds belangrijker worden en het blijkbaar steeds moeilijker wordt om deze te verkrijgen. (De Gelaen, 2003; Altenburg, van Hecke & Schuiten, 2004; Maier, 2004; Buckingham, 2006; Schultz & Schultz, 2006) Op basis van de hier verzamelde inzichten, wordt het motiveren van werknemers in het volgende hoofdstuk verder uitwerkt. Drie elementen zullen erg belangrijk blijken hierbij, namelijk het feit dat mensen een voldoende zekerheid en psychologische veiligheid nodig hebben, het gevoel willen hebben ‘gezien te worden’, en de mogelijkheid willen krijgen tot het ontwikkelen en het handhaven van een eigen individualiteit op het werk. We zullen zien dat communicatie binnen al deze elementen een sleutelrol dient te spelen.

Welke Elementen Vragen Extra Aandacht bij het Motiveren van Werknemers? Het belangrijkste doel is dat werknemers leren om zelfstandig en vanuit een eigen intrinsieke motivatie te werken. In dit proces moeten ze begeleid worden volgens een principe zoals reeds beschreven werd in de theorie van situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (zie infra). Om die intrinsieke motivatie bij werknemers in stand te houden en te stimuleren, zal men bijgevolg aandacht moeten hebben voor drie belangrijke elementen. Het eerste element gaat over psychologische veiligheid. Men dient voldoende veiligheid aan te bieden in een steeds onduidelijker en aan voortdurende verandering onderhevig bedrijfsklimaat. Vervolgens moet er ruimte komen voor erkenning en aandacht. Zoals we reeds zagen, heeft dit de grootste motiverende invloed op werknemers, en stimuleert het vooral de intrinsieke motivatie. Dit brengt ons bij het derde element, namelijk dat er ruimte moet zijn voor individualiteit en het ontwikkelen van een eigen identiteit. De intrinsieke motivatie is hierbij ondersteunend en noodzakelijk. Maar daarover straks meer.

Psychologische veiligheid. We zagen al in de theorie van Maslow (1970) dat veiligheidsbehoeften deel uitmaken van de behoeftepiramide. In het huidige arbeidsklimaat zien we drie oorzaken voor een stijgende onzekerheid bij de werknemers die de psychologische veiligheid ondermijnt. Ten eerste is het tegenwoordig vaker onduidelijk wie de leidinggevende precies is, of wisselen verschillende personen elkaar (te) snel af binnen deze functie. Dit doet het basisvertrouwen in de managers zakken,

48

want mensen kennen daardoor hun bazen niet meer niet. (Buckingham, 2006; Sennett, 2006) Dit basisvertrouwen in de manager is nochtans één van de essentiële factoren voor de motivatie van werknemers (Burchell, Ladipo & Wilkinson, 2002). Werknemers moeten weten op wie ze kunnen steunen, zeker in stresserende omstandigheden, die in het huidige werkklimaat in stijgende mate aanwezig zijn (Sennett, 2006). Dergelijke steun van een leidinggevende is een significante buffer tegen ontevredenheid en andere negatieve gedragingen op het werk, zelfs wanneer er andere factoren zijn die voor onzekerheid zorgen (Lim, 1996). Mensen kunnen echter enkel met een manager die een wat langere periode aanwezig is, een dergelijke goede steunverlenende band opbouwen. Een leider moet dan ook actief proberen om dergelijke banden met zijn werknemers te smeden. Mensen krijgen zo het gevoel dat ze belangrijk zijn, en gaan zich veiliger voelen, meer vertrouwen hebben, meer risico’s aandurven, en elkaar meer steunen (Buckingham, 2006). Zo kan bijvoorbeeld het persoonlijk gecoacht worden door een manager erg steunverlenend zijn want dit betekent dat het management iemand de moeite waard vindt om in te investeren. (Kets de Vries, 2006) Mensen hebben bovendien een universeel gedeelde angst voor chaos en een daaruit voortvloeiende behoefte aan een zekere vorm van autoriteit, en aan een duidelijke figuur die deze rol op zich neemt. Men stelt vast dat in lage-autoriteitsbedrijven mensen zich snel op hun ongemak gaan voelen. Werknemers willen een duidelijk zichtbaar iemand die op het niveau boven hen staat en die responsief is naar de werknemer en zijn verantwoordelijkheden toe (Buckingam, 2006; Sennett, 2006). In de onderdelen over erkenning en individualiteit zal duidelijk worden dat snel wisselende managers ook op andere vlakken nadelig kunnen zijn voor de motivatie van werknemers.

Ten tweede voelen werknemers meer en meer onzekerheid rond de eigen rol en identiteit

binnen

het

werkveld.

Door de

steeds

wisselende

bedrijfscultuur,

herstructureringen, wisselende bedrijfsleiding en het steeds opnieuw heruitvinden van de instituties raken de mogelijke identiteiten die mensen kunnen aannemen en hanteren stilaan uitgeput (Aaronson & Sullivan, 1998; Sennett, 2006). Eén van de functies van de interne organisatie van een onderneming of instelling is het verschaffen van een identiteit aan individuen en het bieden van sociale en psychologische veiligheid. Deze

49

organisatorische identiteit zal voorwaardelijk zijn voor het (gecoördineerd) gedrag in een organisatie (Haslam, 2004). Te frequente structurele veranderingen beschadigen deze identiteit en leiden tot een lage loyaliteit aan het bedrijf, een vermindering van het informele vertrouwen tussen werknemers onderling en een verzwakken van de gedeelde bedrijfskennis (Sennett, 2006). Wat werk werkelijk betekent voor mensen, is de laatste decennia drastisch veranderd. Het is niet langer een vast bezit, noch heeft het een constante inhoud maar het is meer een vage positie geworden in een constant veranderend netwerk (Sennett, 2006). Bovendien wordt dit veranderende element ook steeds vaker van werknemers gevraagd. Ze moeten zeer afwisselende taken op zich nemen, in een steeds hoger werktempo. Mensen moeten zelfs steeds vaker compleet van functie wisselen. Dit laat vaak onvoldoende tijd om de bijhorende vaardigheden goed onder de knie te krijgen en zich te identificeren met het werk dat men doet (Burchell, Ladipo & Wilkinson, 2002; Buckingham, 2006; Sennet 2006). Als dit te vaak gebeurt en met te weinig ondersteuning, veroorzaakt dit een gevoel van vervreemding bij de werknemers. Dit is een proces waarbij mensen zich niet meer eigen voelen met het werk dat ze uitvoeren. Ze kunnen niet meer benoemen wat hun functie precies is en waarom die past bij de persoon die ze zelf zijn (ten Horn, 1994; Collinson, 2003). Er bestaat de laatste jaren meer aandacht en onderzoek naar het belang van het ontwikkelen van een identiteit op het werk. Er worden uitgebreide discussies gevoerd over de voor -en nadelen hiervan, en de mogelijke invloed van een (al dan niet gealiëneerd) werkzelfbeeld. De bespreking hiervan valt echter ruim buiten het bereik van deze thesis. Meer informatie kan men vinden in de gespecialiseerde literatuur hieromtrent (Grey, 1994; Sennet, 1998, Collinson, 2003; Sveningsson & Abersson, 2003; Costas & Fleming, 2009). Wij zullen hier twee ideeën weerhouden. Ten eerste wat hierboven net besproken werd, namelijk dat de huidige bedrijfscultuur de onzekerheid omtrent deze arbeidsidentiteit verhoogt, en dat dit een nadelige invloed heeft op de motivatie van werknemers. En verderop in het punt over individualiteit zullen we behandelen waarom het noodzakelijk is dat een manager juist oog heeft voor de individualiteit van werknemers, en waarom het nuttig is dat zij de ruimte krijgen om hun werkidentiteit verder te ontwikkelen.

50

Een derde element dat de psychologische veiligheid van de werknemers dreigt te ondermijnen, is het feit dat de bedrijfswereld onderhevig is aan vele veranderingen die elkaar steeds sneller opvolgen. We hebben hierboven al concreet besproken op welke vlakken snelle veranderingen binnen het management en de eigen functie van de werknemer voor onzekerheid zorgen. Maar eigenlijk veranderen bedrijven momenteel globaal veel en snel. Nieuwe vormen van samenwerking, wisselende producten, en andere methodes voor het benaderen van klanten, zijn maar enkele voorbeelden uit het brede gamma aan verandering waarmee de bedrijfswereld en de mensen die er werken geconfronteerd worden (Reichers, Wanous & Austin, 1997; Homan, 2005). Reichers, Wanous en Austin (1997) beargumenteren dat groepen en individuen maar een bepaalde mate van onbekendheid aankunnen. Homan (2005) stelde bovendien dat veranderingsprocessen in organisaties doorgaans gepaard gaan met emotionele reacties. Dit kunnen positieve reacties zijn zoals vreugde en enthousiasme over de te verwachten vooruitgang, maar ook negatieve reacties zoals onzekerheid, bedreiging of angst voor verandering (zie ook Kiefer, 2002). Wanneer medewerkers zich tijdens veranderingen angstig voelen om fouten te maken of niet vrij voelen om veranderingen in het gedrag uit te proberen, kunnen zij door stress verlamd raken in hun denken. Dit leidt gemakkelijk tot defensief vermijdend gedrag (Janis & Mann, 1977). Er is een belangrijke link tussen motivatie en emoties. Eén van die belangrijke emoties bij motivatie is angst. Te grote onzekerheid lokt angst uit en het gevaar hiervan is dat angst verlammend en demotiverend kan werken. Bovendien is angst op langere termijn ondermijnend voor de gezondheid en vormt het een belasting voor de sociale omgeving van de werknemers. Dit kan uitval veroorzaken (De Gelaen, 2003). De kunst is dan ook de verandering te initiëren en deze vorm te geven als uitbreiding van het bestaande, van dat wat al bekend is (Schein, 1992). Men kan dergelijke angst voor veranderingen en de onzekerheid die dit veroorzaakt, transformeren door duidelijkheid te scheppen, medewerkers te bij veranderingsprocessen en goed te communiceren over de veranderingen. Openheid en het delen van informatie vanuit het management ondersteunen de verandering (Carnall, 2003; Buckingham, 2006).

51

“Facts do not cease to exist because they are ignored.” (Aldous Huxley, 1894-1963)

We zien dus dat relaties binnen de werkwereld steeds vaker kortdurend zijn. En dat men bovendien zichzelf moet handhaven als persoon terwijl men steeds maar wisselt tussen taken, jobs en plaatsen, terwijl bedrijven zelf dit lange termijn kader niet meer aanbieden. De werknemers zijn op veel meer vlakken dan vroeger op zichzelf aangewezen. Zo ook op het vlak van het ontwikkelen van de eigen talenten. De realiteit vraagt steeds vaker en sneller een shift, maar toch moet men het tussendoor klaarspelen om de eigen vaardigheden en mogelijkheden te ontwikkelen. Werknemers moeten bovendien leren zich steeds opnieuw over te geven aan nieuwe situaties, zonder te veel aan het verleden vast te hangen. Men kan dit enkel op een gezonde wijze verwachten van mensen die niet angstig zijn, en die functioneren binnen een klimaat waarbinnen men voorziet in een minimale psychologische veiligheid (Cappelli, 1999; Sennet, 2006). De hierboven beschreven zaken zijn allemaal serieuze uitdagingen, waarop de meeste mensen geen standaard antwoord klaar hebben. Mensen zijn namelijk van nature meer geneigd vast te hangen aan een ondersteunende en blijvende functie, willen goed zijn in iets specifieks en waarderen de ervaringen die ze in het verleden reeds hebben meegemaakt (Sennet, 2006). Bedrijven hebben de neiging om mensen hierbij juist aan hun lot over te laten onder het mom van ‘self-management’. Eigenlijk komt dit er op neer dat mensen helemaal zelf moeten gaan verzinnen hoe ze op al deze onzekere factoren gaan anticiperen. Dit is geen onschuldige benadering maar een manier van de leidinggevenden om zich te onttrekken aan hun verantwoordelijkheden. Als leidinggevenden deze verantwoordelijkheden gewoon negeren dan raakt het merendeel van de werknemers beschadigd door deze aanpak (De Gelaen, 2003; Buckingham, 2006; Sennett, 2006). Uit alle onderzoeken blijkt nochtans dat dergelijke onzekerheid het best, en relatief gemakkelijk, kan opgevangen worden door een betere communicatie (Burchell, Ladipo, Wilkinson, 2002). Gezien communicatie eveneens een belangrijke rol zal blijken te spelen in de volgende twee aandachtspunten, wijden we daar op het einde van dit hoofdstuk een apart onderdeel aan.

52

Aandacht en erkenning. Ook de behoefte aan erkenning en waardering vinden we terug in de behoeftenhiërarchietheorie van Maslow (zie 3.1.2.). Deze behoeften staan hoger in de piramide wat betekent dat zij een motiverende invloed gaan krijgen eenmaal lagere behoeften, zoals de eerder beschreven veiligheidsbehoeften, zijn ingevuld (Maslow, 1970). Aandacht en erkenning blijken één van krachtigste middelen te zijn voor het stimuleren van intrinsieke motivatie (Cameron & Pierce, 1994; De Gelaen, 2003; Buckingham, 2006, Transmitter, 2007) . Buckingham (2006) wijst er ons echter op dat bij grootschalige onderzoeken met interviews slechts één derde de werknemers zegt af en toe geprezen te worden voor goed werk of een andere vorm van erkenning te krijgen op het werk. De Gelaen (2003) merkt hierbij aanvullend op dat mensen het vaak wél direct te horen krijgen als er iets niet naar wens is, als ze niet voldoende gepresteerd hebben of er een fout gemaakt is. Doen ze iets goed dan wordt dat echter als vanzelfsprekend beschouwd en gaat het onopgemerkt voorbij. Dit is een problematische vaststelling. Ten eerste kunnen mensen er niet tegen om niet ‘gezien te worden’ en zullen ze er alles aan doen om toch opgemerkt te worden. Aandacht is een erg belangrijke behoefte van werknemers. Desnoods veranderen ze hun gedrag om toch maar een reactie uit te lokken. Het maakt dan zelfs niet meer uit of het een positieve of een negatieve reactie is. Alles is beter dan de onverschilligheid en het niet-bestaan binnen het bedrijf (De Gelaen, 2003; Maier, 2004, Buckingham, 2006). De eerder besproken verwachtingstheorie van Vroom (1964) ondersteunt dit. Als mensen verwachten dat negatief gedrag met een veel hogere waarschijnlijkheid dan positief gedrag tot aandacht van de leidinggevende leidt, en aandacht nu eenmaal iets is dat door werknemers erg hoog wordt ingeschat, dan is de kans dus erg groot dat negatieve gedrag gaat toenemen (zie ook De Gelaen, 2003). Als men het beste uit mensen wil halen, moet men dus zorgvuldig hun gedragingen managen. Als men bepaalde gedragingen herhaald wil zien, dient men er voor te zorgen dat deze gedragingen gevolgen hebben die zeker, direct en positief zijn (De Gelaen, 2003; Buckingham, 2006) . Zeventig procent van de menselijke waarneming wordt gevormd door het geheugen. Als iemand dus naar iets kijkt, ziet die persoon dus vaak niet wat er nu is, maar roepen de hersenen het oude bekende beeld op dat men er nog van heeft. Dit wordt vergeleken met

53

het nieuwe beeld, maar enkel de meest opvallende veranderingen vallen op. Met dit gegeven dient men rekening te houden indien men werknemers wil motiveren. Als deze hun best doen of dingen aan hun houding veranderen, en dit wordt dan door niemand opgemerkt dan zullen ze niet gemotiveerd zijn om deze verandering of verbetering verder te zetten. Ze krijgen dan de indruk dat wat ze doen er niet toe doet. (De Gelaen, 2003) Te snelle wissels bij de leidinggevenden kunnen daarom ook een schadelijk effect hebben op de motivatie van de werknemers. Er is dan niemand meer in een machtspositie die toewijding aan hen en het bedrijf bewezen heeft, die hun problemen kent, en het meest belangrijke van al, die er is als getuige van de arbeid die door hen geleverd wordt. Het getuige zijn van iemands prestaties is net een belangrijk onderdeel van de functie van een manager (Sennett, 2006). Werknemers zijn productiever als ze het gevoel hebben dat iemand op hun werk om hen geeft. Mensen die zich gehoord en begrepen voelen zijn namelijk makkelijker te motiveren (Kets de Vries, 2006). We hoeven maar even terug te denken aan de Hawthorne studies van Mayo (1933). Daar bleek reeds dat alleen al het feit dat er aandacht is, en dat mensen het gevoel hebben dat men rekening probeert te houden met hen, de motivatie en de productiviteit verhoogde. Er is nog een wijze waarop leidinggevenden hun werknemers kunnen demotiveren doordat deze het gevoel krijgen er niet werkelijk toe te doen. Bedrijven staan momenteel bloot aan een hoge druk om vernieuwend te zijn. Sommige reageren daarop door beleidsdocument na beleidsdocument te blijven uitvaardigen om maar vernieuwend over te komen zonder oog te hebben voor het feit of de oude aanpak van bepaalde zaken niet prima functioneerde. Sommige bedrijven slagen er in om elk jaar een nieuwe beleidslijn uit te stippelen rond bijvoorbeeld zaken zoals werk-gezinsbeleid en de benadering daarvan die door het bedrijf wordt gevolgd (Sennett, 2006). De essentie wordt daarbij uit het oog verloren, namelijk dat alleen veranderd en verbeterd moet worden wat in het verleden niet goed gebleken is. Dit nodeloze vernieuwen is niet alleen een tijdrovende en inefficiënte manier van werken voor de leidinggevenden van een bedrijf, maar het heeft bovendien een niet onbelangrijk negatief effect op de werknemers. Ten eerste geeft het de werknemers het gevoel dat er een totaal gebrek aan toewijding is van hun leidinggevenden om bepaalde goede zaken over de jaren heen in

54

stand te houden, en dat er maar veranderd wordt zonder dat dit op enige wijze in hun belang is, sterker nog dat zij zelfs niet ‘gezien’ worden bij het bedenken van al deze aanpassingen. Hierdoor kan men angst gaan stimuleren en uitlokken door een slecht policy-beleid waar er nieuwe policies uitgegeven worden over dingen die reeds goed functioneerden. (Sennett, 2006) Mensen moeten zich kunnen identificeren met de doelstellingen van een bedrijf en als een bedrijf te snel wisselt qua doelstelling, wordt dit voor de werknemers een onhaalbare kaart (du Gay, Salaman & Rees, 1996). Sennet (2007) wijst ons op nog een reden waarom dergelijke praktijken vermeden dienen te worden: “Those practices breed anxiety-of a sort which the psychoanalyst Margaret Mahler once called “ontological insecurity.” This label is not a piece of jargon; she aims to describe the fear of what will happen even if no disaster looms. Anxiety of this sort is also called free-floating to indicate that someone keeps worrying even if he or she has nothing to fear in a specific sitation.” (Sennett, 2006, p.175) Men kan zich afvragen waarom werknemers loyaliteit zouden voelen naar een bedrijf dat hen het gevoel geeft dat ze op zichzelf zijn aangewezen. Er is geen enkele reden waarom ze gemotiveerd zouden zijn om voor een dergelijk bedrijf hard te werken. Dit verhoogt dan ook de stress bij de werknemers, want het harde werken lijkt zonder doel. Extra druk werkt deprimerend in plaats van stimulerend. Dit kan een neerwaartse spiraal in gang zetten waarbij de motivatie van de werknemer steeds maar afneemt (Sennett, 2006). Mensen hebben dus aandacht nodig, en hebben behoefte aan erkenning. Ze willen van tijd tot tijd geprezen worden, en het gevoel hebben dat wie zij zijn er toe doet voor het bedrijf. Zoals Maslow (1970) reeds opmerkte is dit een niet onbelangrijke behoefte van mensen en dus een krachtige motivator. Dit geprezen worden geeft ook status, in de betekenis van publieke erkenning. Iemand publiek prijzen kan bovendien nog extra voordeel hebben. Zeker als men duidelijk en expliciet vermeld waarom deze specifieke persoon geprezen wordt. Dit beantwoordt dan niet enkel de behoefte aan erkenning van die specifieke persoon, maar het laat ook spiegeling toe voor de andere werknemers die kunnen zien, zonder dat men het hen expliciet moet zeggen, welke gedragingen en prestaties extra gewaardeerd worden. Dit kan positieve effecten op gang brengen (Buckingham, 2006; Sennett, 2006). Iedere werknemer verschilt van de rest op het gebied van welke erkenning

55

iemand precies nodig heeft, en waarvoor en voor welk ‘publiek’ deze erkenning voor hem/haar effect heeft. (Buckingham, 2006) Dit slaat reeds de brug naar ons volgende punt en toont al aan waarom aandacht voor de werknemers ook hiervoor van belang zal zijn. Iemand motiveren is namelijk een persoonsgebonden kwestie. Elke mens is een uniek wezen en dient als dusdanig behandeld te worden. Indien er geen aandacht is van de manager voor het personeel, zal men ook niet weten welke zaken precies een bepaalde persoon motiveren, en kan men hier onmogelijk rekening mee houden. Individualiteit en identiteit. Aan de top van de behoeftepiramide van Maslow bevindt zich de behoefte tot zelfactualisatie. Mensen streven dan naar het ontwikkelen van hun eigen individualiteit en het maximaal benutten van de eigen mogelijkheden. Werknemers die vanuit deze behoefte werken, hebben een grote intrinsieke motivatie voor het leveren van goede prestaties. Maslow noemde hen zelfrealiserende personen. Het is een duidelijke sterkte als men dit bij mensen kan stimuleren. Eer mensen aan dit niveau kunnen komen, zullen echter lagere behoefte, zoals de behoefte aan zekerheid en aan erkenning (zie infra) moeten ingevuld zijn (Maslow, 1970, ten Horn, 1994). Deze visie wordt ook ondersteund door de prestatiemotivatietheorie van McClelland (1961). De ‘mastery’-gedreven werknemers die de eigen maximale mogelijkheden willen benutten, leveren betere prestaties. (Zie infra) Uit verschillende managementstudies blijkt consensus over het feit dat bedrijven hun werknemers het best kunnen motiveren om goede prestaties neerzetten als deze de kans krijgen om een project van zelfrealisatie te ontwikkelen. (Grey, 1994) De werkkarakteristiekentheorie van Hackman en Oldham (1976, 1980) wees ons er verder op dat er grote individuele verschillen zijn tussen mensen in wat motiverend werkt voor werknemers. Dit gaat ook om individuele verschillen in de kwaliteiten die mensen bij zichzelf willen ontwikkelen, en welke kenmerken in een bepaalde taak zij als stimulerend ervaren. (Altenburg, van Hecke & Schuiten, 2004) Ook in de verwachtingstheorie van Vroom (1964) werden deze individuele verschillen benadrukt. Alle mensen hebben weliswaar bepaalde behoeften, maar sommige mensen hebben geen behoefte aan zaken waar anderen wel behoefte hebben. Er zijn zelfs behoeften die bij kleine minderheid van de mensen voorkomen. (Maslow, 1970) Er is dus geen magische formule die opgaat voor alle werknemers en waarmee men iedereen kan

56

motiveren. Alleen misschien het besef dat aandacht voor de individualiteit van iemand hierbij cruciaal gaat zijn. Het is dus bijzonder interessant om te weten door welke behoeften verschillende werknemers worden gedreven om daarop te kunnen inspelen. Dit vraagt, zoals gezegd, grote aandacht voor de individualiteit van mensen. En om hier zicht op te hebben moet een manager contact hebben met de mensen, er mee communiceren, en weten wat hen bezig houdt (De Gelaen, 2003; Van Klaveren ea, 2007). Dat blijkt een probleem te zijn in het bedrijfsleven van de dag van vandaag. De huidige aanpak binnen de bedrijfswereld leidt tot onverschilligheid bij de werknemers omdat mensen niet als mensen worden behandeld, maar als menselijke werktuigen.(Maier, 2004) Eén van de managers met wie ik over deze thesis gesproken heb, zei: “I’m afraid we stopped talking about them as people, we are speaking about resources now. Sometimes I catch myself saying that I need 20 resources for my new project. We don’t see the individual differences between them anymore. And I fear that in doing so we miss great opportunities.” In veel snelgroeiende organisaties, vergeet men inderdaad het particuliere van de verschillende werknemers in rekening te brengen, en ontbreken de elementen van individuele persoonlijkheid en overeenkomstige leiderschapsinstrumenten. (Schnebel, 2000) Bedrijven geven daardoor hun werknemers het gevoel onnuttig, overbodig en vervangbaar te zijn. Dit is ontzettend objectiverend en mensen verdragen dit niet. (Maier, 2004; Sennett, 2006) Werknemers willen bezig zijn met taken die iets bijdragen, en die voor henzelf en anderen nuttig zijn.(Sennett, 2006) Dit was overigens één van de werkkarakteristieken

die

door

Hackman

en

Oldman

(1976,

1980)

werden

geïdentificeerd (zie infra). Onderzoek heeft echter uitgewezen dat maar 20 procent van de werknemers het gevoel heeft dat zij een rol vervullen waarin zij de kans krijgen iets te doen wat nuttig is en waarin zij het beste zijn. De rest heeft het gevoel dat er onvoldoende beroep gedaan wordt op hun sterke punten.(Buckingham, 2006) Veel werknemers hebben dan ook last van dit feit dat ze niet kunnen tonen wat ze echt kunnen en dat ze de kans niet krijgen om hun talenten te ontwikkelen. (Sennett, 2006) Een op 14 werknemers brengt de dagen door in leegheid, dit is zeven procent van de werknemers in iedere organisatie. Dit is niet enkel een probleem voor het bedrijf,

57

maar ook voor deze mensen zelf. Ze halen geen waardering uit hun werk en ervaren geen werkelijke uitdaging. Het zou te kort door de bocht zijn om de oorzaak bij deze werknemers te leggen, want als we grondiger kijken gaan we vaststellen dat de oorzaak wel eens bij de bedrijven zou kunnen liggen, en dan in het bijzonder bij de leidinggevenden. De reactie van de werknemers kan een poging zijn om psychisch gezond te blijven in een omgeving waar steeds minder aandacht is voor de subjectiviteit van een persoon, en waar men geen eigen invloed heeft op het werk en de gang van zaken in het bedrijf. (ten Horn, 1994). De arbeidswereld in zijn huidige vorm kan namelijk enkel blijven werken als ook de werknemers een verlangen hebben om iets tot stand te brengen, om te presteren of om waardering te krijgen voor hun werk. Als het werk ze niets kan schelen, en dat is een normale reactie op de manier waarop medewerkers behandeld worden, werkt het, letterlijk en figuurlijk, niet. Men creëert dan mensen die heel goed in staat zijn om ongemotiveerd slecht werk af te leveren en toch hun targets te halen. (Maier, 2004) Buckingham (2006) reikt een deel van de oplossing aan door het gebruiken van een mooie metafoor. Hij stelt dat de leidinggevenden dringend het verschil moeten leren tussen schaken en dammen. Hiermee doelt hij op het feit dat ze niet langer alle werknemers als gelijk en onderling inwisselbaar kunnen beschouwen, zoals de stukken in een damspel. Men dient bij de omgang met de werknemers te redeneren zoals een schaker. Dit wil zeggen dat men de unieke mogelijkheden van elk stuk in rekening brengt, eveneens als de specifieke wijze waarop een stuk zich verplaatst. Binnen een schaakspel zijn de stukken niet zomaar onderling inwisselbaar. En zo werkt het bij werknemers ook. Niet iedereen wordt door zelfde dingen gemotiveerd, heeft dezelfde doelstellingen, dezelfde soort relaties met mensen, of leert op dezelfde manier. En wat voor de één een leuke uitdaging vormt, is voor de andere een zware en vervelende opgave. Dit gaat over essentiële verschillen in capaciteiten en persoonlijkheid. Men kan mensen dus niet louter transformeren tot wat men nodig heeft. Mensen zijn geen kneedbare machines. Integendeel, men moet juist oog hebben voor de identiteit van een persoon en de individuele mogelijkheden van iemand om hem/haar dan te helpen hierin te groeien. (Buckingham, 2006) Het hangt dus af van wat een

58

werknemer zelf belangrijk vindt, en wat de individuele mogelijkheden van deze persoon zijn, en hier moet de manager vervolgens inspelen. Dit is dan ook de reden waarom er voor de theorie van situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (zie infra) is gekozen. Daar wordt er van uit gegaan dat niet elke werknemer op hetzelfde niveau functioneert, en dat er individuele verschillen zijn in de vorm van leiderschap waaraan men behoefte heeft. Het uiteindelijke doel is wel om werknemers te verkrijgen die op een zelfstandig niveau functioneren en bekwaam zijn om dit te doen. De weg die men aflegt hiernaar toe zal echter voor iedereen verschillend zijn. Managers hebben dan ook als taak het gedrag en het zelfbeeld van werknemers te reconstrueren door hen aan te moedigen om die capaciteiten en vaardigheden te verwerven die hen in staat stellen ondernemende personen te worden (du Gay, Salaman & Rees, 1996). Sennet (2006) hamert in deze context ook op het herwaarderen van vakmanschap in een zeer ruime betekenis van het woord, namelijk iets goed willen doen omwille van het plezier dat het dan goed gedaan is. Mensen halen erg veel voldoening uit iets goed doen en willen geloven in wat ze doen. Zo verkrijgt men dan een toewijding die gestoeld is op de interne behoefte om iets goed te doen en er nog beter in te worden, die dus minder verbonden is aan externe motiverende factoren. De werkwereld is nu soms te mobiel en variabel om nog voldoende aandacht te schenken aan dit verlangen van mensen. (Sennett, 2006) Het bedrijfsleven moet dus duidelijk op zoek gaan hoe het nieuwe manieren kan laten ontstaan voor werknemers om te ‘zijn’, om ze de kans en de mogelijkheden te laten bepaalde capaciteiten te verwerven (du Gay, Salaman & Rees, 1996). Het vakmanschap van Sennett (2006) daagt hierbij de zelfrealiserende personen van Maslow uit (1970). Communicatie. In al de bovenvermelde elementen maakt goede communicatie telkens een essentieel deel uit van de oplossing. Men kan onzekerheid bij werknemers verminderen en de motivatie doen toenemen door duidelijke en heldere communicatie. Mensen aandacht en erkenning geven verloopt ook via communicatie. En de nodige inzichten krijgen in iemands individualiteit en begrijpen wat deze particuliere persoon motiveert, kan men enkel via…u raadt het al: communicatie! (onder andere Penley & Hawkins, 1985; Statt, 1994; Burchell, Ladipo & Wilkinson, 2002; Carnall, 2003; De

59

Gelaen, 2003; Buckingham, 2006; Sennett, 2006) Het belang van communicatie voor een goed functioneren van een bedrijf is dan ook reeds geruime tijd erkend en aangetoond in onderzoek (Barnard, 1968; Bavelas & Barrett, 1951; Rogers & Agarwala-Rogers, 1976). Pincus (1986) benadrukt in zijn onderzoek expliciet het vitale belang voor de werktevredenheid en motivatie van de werknemer. En op dat vlak loopt er soms wel het één en ander mis. Tegenwoordig klagen werknemers steeds vaker dat ze het gevoel hebben geleid te worden door e-mails. Ze krijgen hun manager amper nog werkelijk te zien en zelfs delicate thema’s (zoals een ontslag) worden enkel nog per mail besproken. (Sennett, 2006) Overweldigende hoeveelheden informatie die verspreid worden via technologie doen de werkelijke communicatie tussen mensen afnemen, en verminderen zo de verbondenheid van de werknemers met hun leider en bedrijf. Werknemers krijgen mails en smsberichten, maar daar ontbreken cruciale onderdelen van communicatie zoals veelbetekenende stiltes, gelaatsuitdrukkingen en lichaamstaal. Wanneer informatie dus te grondig wordt geïnstitutionaliseerd, ondermijnt dit de kracht van communicatie met de werknemers. (Sennett, 2006) Ook Burchell, Ladipo en Wilkinson (2002) benadrukken het feit dat een efficiëntere communicatie absoluut niet betekent méér informatie verspreiden. Vaak is juist het tegendeel het geval. Als werknemers overspoeld worden door grote hoeveelheden informatie, waarin geen onderscheid duidelijk is tussen belangrijke boodschappen en aanvullende achtergrondinformatie, heeft dit enkel negatieve effecten. Zeker indien de manager over deze informatie niet communiceert via interpersoonlijke mondelinge communicatie. Onder een betere communicatie verstaan zij dus een persoonlijk contact tussen een leidinggevende en het personeel, waarbij belangrijke boodschappen duidelijk en kernachtig worden geformuleerd. (zie ook ten Horn, 1994; De Gelaen, 2003; Buckingham, 2006) Cappelli (1999) maakt een interessante opmerking om dit onderdeel mee te besluiten. Hij wijst er op dat het duidelijk is dat de bedrijfswereld er van overtuigd is dat de traditionele relatie tussen leidinggevende en werknemer verdwenen is. Maar er is verder weinig zicht op de reden van dit verdwijnen, en het is al helemaal een compleet mysterie wat er dan momenteel deze verhouding vervangt. Vermoedelijk is een terugkeer naar het oude model niet meer mogelijk. Maar er zal niettemin een

60

vernieuwde aandacht moeten komen voor de band en de communicatie tussen zij die leiden en hun personeel. Of om het met een boutade te stellen: tussen zij die leiden en zij die lijden. De bedrijven die er in zullen slagen om op deze uitdaging op inventieve wijze een goed antwoord te bieden, zullen op langere termijn veel meer dan een armlengte blijken voor te liggen op de rest. En hun personeel zal er op vele vlakken baat bij hebben.

Conclusie Welke zijn nu de valkuilen voor een manager bij zijn/haar werkzaamheden ten voordele van de werknemersmotivatie ? Aan de managerszijde zijn het karakter en de persoonlijkheid van de manager, en zijn/haar visie op het concept macht belangrijk. Het ego van de manager dient voldoende groot te zijn, maar ook weer niet te groot. Een al te groot ego voert tot eigenliefde en een pathologisch narcisme. Leidinggeven wordt dan niet in een eerste instantie een middel om de onderneming te versterken, maar een middel om het ego van de manager te ondersteunen. Managers dienen verantwoordelijkheden op te nemen, wat ook impliceert dat zij, ondanks hun grote ego, bereid zijn te delegeren aan anderen. Managers dienen te beschikken over een voldoende hoeveelheid emotionele intelligentie, zich situerend op een evenwichtig niveau ergens tussen hypersensitiviteit en alexithymie. Idem voor het geweten van de manager. Een psychopathische gewetenloosheid is volstrekt te mijden, maar datzelfde dient gezegd van allerlei vormen van perfectionisme die makkelijk tot dwangneurotische gedragsvormen kunnen voeren. Evenzo voor het spanningsveld tussen angst en moed. Een gebrek aan angst maakt overmoedig, een teveel aan angst verlamt. Doorzien dat deze spanningsvelden tevens worden getekend door defensiemechanismen die vanuit het onderbewuste worden aangestuurd, kan reeds behoorlijk helpen. Inzake het concept macht wezen we op het belang van een gelijktijdige invloed van de drie componenten daarvan: positie, deskundigheid en charisma. Op het vlak van leiderschap wezen we op het belang van modellen die de interactie tussen manager en werknemer in rekening brengen. We spreken dan over situationeel leiderschap dat zowel taakgericht als relatiegericht gedrag ontwikkelt, en daarbij rekening houdt met de deskundigheid en de motivatie van de werknemer.

61

Aan werknemerszijde hebben we vervolgens bijzondere aandacht besteed aan de motivationele

theorieën.

Met

name

wezen

we

op

het

belang

van

de

prestatiemotivatietheorie, van de behoeftenhiërarchietheorie, van de motivatoren – hygiënetheorie en van de werkkarakteristiekentheorie als inhoudstheorieën. Daarnaast ging heel wat aandacht naar procestheorieën zoals de verwachtingstheorie, de billijkheidstheorie en de doelstellingentheorie. De combinatie van deze theorieën maakt duidelijk dat het voor mensen op de werkvloer cruciaal is te beschikken over voldoende zekerheid en psychologische veiligheid, te kunnen ervaren erkend te worden door de werkgever(s) en te beschikken over de kansen om de eigen individualiteit te ontwikkelen en te handhaven. Bij dit alles is grote aandacht nodig voor het realiseren van een evenwichtige, goed gedoseerde en juiste communicatie.

Mogelijke valkuilen blijken nu geen vaste gegevens te zijn. Zij zijn in een strikte calculeerbare topografie niet uit tekenen en in kaart te brengen. De valkuilen worden bijgevolg desgevallend door de managers zelf gegraven, precies op het moment dat zij bezig zijn te managen, op de eigenste plek waar zij staan. Over deze problematiek is daardoor nauwelijks een cijfermatige matrix op te stellen. Wanneer managers te veel dan wel te weinig over een welbepaald kenmerk beschikken, te veel of te weinig welbepaalde theorieën toepassen, te veel of te weinig communiceren, het is niet in getallen met prognostische waarde uit te drukken. Wat te veel en wat te weinig is dient in een prudentiële casuïstiek worden afgewogen. Dit inzicht werd reeds door Aristoteles (384/383 - 322 v. C) verwoord, waar hij in zijn Nicomachische ethiek een pleidooi houdt om op het vlak van typisch humane aangelegenheden eenzijdige en extreme opstellingen te vermijden, maar het deugddoende en deugdelijke midden op te zoeken, dat geen vervlakkende gemene deler is, maar een hoogtepunt van welzijn tussen schade opleverende eenzijdigheden. Smalend kan me zich afvragen of wij vandaag de dag dan nog niet verder staan dat dit waardevolle antieke inzicht. Daarop kan worden geantwoord (met alle geciteerde hedendaagse psychologische theorieën onder de arm) dat wie dit oude inzicht vandaag de dag op geactualiseerde wijze weet toe te passen, ontzettend ver staat.

62

Dankwoord

Aan het eind van deze scriptie wil ik uiteraard Prof. Dr. Paul Verhaeghe en Lic. Vicky Palmans bedanken voor hun begeleiding bij het schrijven van deze scriptie. Special thanks also to Hamid Aghassi, Anthony Cole, Prof. Dr. Colin Coulson-Thomas, Kirtana Sriskandakumar and many others, for sharing their visions and observations, and for their honest stories about their own experiences with motivating people. Het lijkt me ook een gepast moment om mijn ouders eens speciaal te bedanken. Het schrijven van een scriptie is de bekroning en het eindpunt van een universitaire studie. Het is enkel dankzij tal van kansen en steun die zij mij in het leven geboden hebben, dat ik uiteindelijk op dit punt ben aangekomen. Ellen, Ellen, Marian en Sophie wil ik graag bedanken ‘for being partners in crime’. Ze weten uit eigen ervaring inmiddels perfect wat het is om een thesis te schrijven. Hun vriendschap, steun, advies, hulp en humor hebben deze periode zo veel aangenamer gemaakt. Pieter, Jan en Thomas verdienen een extra bedanking voor hun hulp in stresserende thesistijden, zoals het zorgen voor voedselbevoorrading in de bibliotheek, bij nacht en ontij brengen van geprinte documenten, en technische ondersteuning wanneer de computer en ik elkaar weer maar eens niet al te best begrepen. En tenslotte een heel bijzondere dank aan Marco, voor het steeds blijven geloven dat het uiteindelijk goed ging komen. En het zeggen van precies de juiste dingen op het juiste moment.

63

Referenties Aaronson, D., Sullivan, D. G. (1998) Recent trends in job displacement. Chicago FG letter, 136. Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In L. Berkowitz (Ed.). Advances in experimental social psychology (2, pp. 267-299). New York: Academic Press. Akerjordet, K. & Severinsson, E. (2007). Emotional intelligence: a review of the literature with specific focus on empirical and epistemological perspectives, Journal of Clinical Nursing 16, 1405–1416 Altenburg, E., van Hecke, P. & Schuiten, S. (2004). Werken met motivatie: een praktische gids voor individu, team en organisatie. Alpen a/d Rijn: Kluwer. Amabile, T. M. (1997). Entrepreneurial Creativity Through Motivation Synergy. Journal of Creative Behaviour, 31, 18-26. Atkinson, J. W. (1964). Introduction to motivation. Princeton, NJ: Van Nostrand. Babiak, P. & Hare, R. D. (2007). Snakes in suits. When psychopaths go to work. New york: Harper Collins. th

Barnard, C. I. (1968). The functions of the executives (30 anniv. ed.). Cambridge, MA: Harvard University Press. Barron, K. & Harackiewicz, J. (2001). Achievement goals and optimal motivation: Testing multiple goal models. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 706-722. Bass, B. M. (1960). Leadership, Psychology and organisational behaviour. New York: Harper. Bavelas, A. & Barrett, D. (1951). An Experimental Approach to Organizational Communication. Personnel, 27, 366-371. Bello, M., de Bruin, P., Janssen Groesbeek, M. (2007). Wie is de Baas? Over bezieling en authenticiteit aan de top. Amsterdam: Business Contact Bendix, R. (1956). Work and authority in industry. New York: Wiley. Berne, E. (1964). Games people play: the psychology of human relationships. New York: Grove Press. Blake, R. & Mouton, J. (1978). The New Managerial Grid. Houston: Gulf publishing. Blanchard, K. H. & Hersey, P. (1996). Great Ideas Revisited. Training & Development, 50, 42-48.

64

Blanchard, K. H., Carlos, J. & Randolph, W. (1996). Empowerment Takes More Than a Minute. California: Berrett-Koehler Publishers.. Broedling, L. A. (1977). The uses of the Intrinsic-Extrinsic distinction in explaining motivation and organisational behaviour. The Academy of Management Review, 2 , 267276. Buckingham, M. (2005). What Great Managers do. Harvard Business review, 83, 70- 79. Buckingham, M. (2006). Die ene essentie van leiderschap. Sterk managen, sterk leiden en permanent individueel succes. Utrecht: Het Spectrum. Burchell, B., Ladipo, D. & Wilkinson, F. (2002). Job insecurity and work intensification. London: Routledge. Callahan, J. S., Brownlee, A. L., Brtek, M. D. & Tosi, H. L. (2003). Examining the unique effects of multiple motivational sources on task performance. Journal of Applied Social Psychology, 33, 2515-2535. Cameron, J., Pierce, D. (1994). Reinforcement, Reward, and Intrinsic Motivation: A MetaAnalysis. Review of Educational Research, 64, 363-423. Campbell, J. P., & Pritchard, R. D. (1976). Motivation theory in industrial and Organizational psychology. In M. D. Dunnette (Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology (pp 63–130). Chicago: Rand McNally. Cappelli, P. (1999). The new deal at work. Boston: Harvard Business School Press. Carnall, C. (2003). Managing Change in Organizations. Harlow: Pearson Education Limited. Collinson, D. L. (2003). Identities and Insecurities: Selves at Work. Organization, 3, 527547. Costas, J., Fleming, P. (2009). Beyond dis-identification: A discursive approach to selfalienation in contemporary organizations. Human Relations, 62, 353-378. De Gelaen, T. (2003). De kunst van Motivatie. En de kunst om leiding te geven. Roeselare: Globe. Deci, E. L. (1975). Intrinsic Motivation. New York: Plenum Press. Den Hartog, D. N., Koopman, P. L., Theirry, H. K., Wilderom, C. P. M., Maczynski, J., Jarmuz, S. (1997). Dutch and Polish perceptions of leadership and national culture: The GLOBE project. European Journal of Work and Organizational Psychology, 6, 389415.

65

Du Gay, P., Salaman, G., Rees, B. (1996). The conduct of Management and the management of conduct: contemporary managerial discourse and the constitution of the ‘competent manager’. Journal of Management Studies, 33, 263-282. French, J. R. P., & Raven, B. (1959). The bases of social power in D. Cartwright (ed.). Studies in Social Power. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. Freud, S. (1992). Das Ich und Das Es. Metapsychologische Schriften. Frankfurt: Fischer. Friedman, M. (1969). Pathogenesis of coronary artery disease. New york: Mc Graw Hill Gagne, M. & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behaviour, 26, 331-362. Grey, C. (1994). Career as a project of the self and labour process discipline. Sociology, 28, 479–97. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work design. Reading, MA: Addison-Wesley. Hammer, R. D. (1999). New approaches to psychodrama. The Japanese Journal of Psychodrama, 4, 79–84. Hanbury, G. L., Sapat, A., Washington, C. W. (2004). Know yourself and Take Charge of Your Own Destiny: The “Fit Model” of Leadership. Public Administration Review, 64, 566-576. Haslam, S. A. (2004). Psychology in Organizations: The Social Identity Approach (2nd ed.). London: SAGE publications. Hersey, P. (1985). The Situational Leader. New York: Warner Books. Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland: World Publishing. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). The motivation to work. New York: Wiley. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Hunsaker, P. L., Hunsaker, P. H., van den Berg, R. & van Minnen, R. (2006). Managementvaardigheden. Amsterdam: Pearson Education. Janis, I. L. & Mann, L. (1977). Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press.

66

Janssen, O., & Van Yperen, N. (2004). Employees’ goal orientations, the quality of leadermember exchange, and the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47, 368-384. Jordan, P. J. & Troth, A. C. (2002). Emotional intelligence and conflict resolution in nursing. Contemporary Nurse, 13, 94–100. Keeley, M. (1995). The Trouble with Transformational Leadership: Toward a Federalist Ethic for Organizations. Business Ethics Quaterly, 5, 533 – 539. Kets de Vries, M. F. R. (1997). Op leven en dood in de directiekamer: essays over irrationele organisaties en hun leiders. Schiedam: Scriptum management/ Lannoo. Kets de Vries, M. F. R. (2006). Wat leiders drijft: een klinische benadering van gedragsverandering in de organisatie. Amsterdam: Nieuwezijds. Keuning, D. & Eppink, D. J. (2000). Management & Organisatie. Houten EPN: Stenfert Kiefer, T. (2002). Understanding the Emotional Experience of Organizational Change: Evidence from a Merger. Advances in Developing Human Resources, 4, 39-61. Knights, D. & O’Leary, M. (2006) Leadership, Ethics and Responsibility to the Other. Journal of Business Ethics, 67,125 -137. Kroese. Kuvaas, B. (2006). Work performance, affective commitment, and work motivation: the roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behaviour, 27, 365-385. Lim, V. K. G. (1996). Job Insecurity and its Outcomes: Moderating Effects of Work-Based and Nonwork-Based Social Support. Human Relations, 49, 171-194. Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behaviour and Human Performance, 3, 157-189. Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Maier, C. (2004). Bonjour paresse : De l'art et de la nécessité d'en faire le moins possible en entreprise. Paris: Michalon. Maslow, A. (1970). Motivation and Personality. New York: Harper and Row. Mayer, J. D., Di Paolo D. R. & Salovey, O. (1990). Perceiving affective content in ambiguous visual stimuli: a component of emotional intelligence. Journal of Personality Assessment, 54, 772–781.

67

Mayo, E. (1933). The human problems of an industrial civilization.New York: Macmillan. McClelland, D. C. (1961). The achieving society. New York: Free Press. Pease, A. (1981). Body Language. How to read others thoughts by their Gestures. London: Sheldon Press. Penley, L. E. & Hawkins, B. (1985). Studying Interpersonal Communication in Organizations: A Leadership Application. Academy of Management Journal, 28, 309328. Pfeffer, J. (1992). Managing with power: Politics and influence in organisations. Boston: Harvard Business School Press. Pincus, J. D. (1986). Communication Satisfaction, Job Satisfaction, and Job Performance. Human Communication Research, 12, 395-419. Reichers, A. E., Wanous, J. P., Austin, J. T. (1997), Understanding and managing cynicism about organizational change. Academy of Management Executive, 11, 48-59. Reijniers, S.D. (2007). Op welke wijze en met welk doel kan de intrinsieke motivatie van medewerkers veranderen tijdens een intern opleidingstraject binnen de arbeidsorganisatie? Een literatuuronderzoek ter ondersteuning van de Bachelor Afstudeeropdracht. Enschede: Universiteit Twente. Robbins, S. P. (2001). Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall Roethlisberger, F., & Dickson, W. J. (1939). Management and the worker. Cambridge, MA: Harvard University Press. Rogers, E. M. & Agarwala-Rogers, E. (1976). Communication in Organizations. New york: Macmillan. Schein, E. (1992). Organisational Culture and Leadership. California: Jossey Bass. Schnebel, E. (2000). Values in Decision-making processes: systematic structures of J.Habermas and N.Luhmann for the appreciation of responsibility in Leadership. Journal of Business ethics, 27, 79-88. Schoemaker, M. (2007). Motivatie en training. Transmitter, 2, 10-15. Schultz, D. & Schultz, S. E. (2006). Psychology and work today. New Jersey: Prentice hall. Sennet, R. (2006). The culture of the New Capitalism. New Haven & London: Yale University Press. Sennett, R. (1980). Authority. New York: Knopf. Sennett, R. (1998). The corrosion of character. New York: Norton.

68

Sennett, R. (2008). De ambachtsman. J.M. Meulenhoff. Sifneos, P. E. (1973). The prevalence of “alexithymic” characteristics in psychosomatic. Psychother Psychosom, 22, 255 - 262. Statt, D. A. (1994). Psychology and the world of work. Basingstoke: Macmillan. Steers, R. M., Mowday, R., Shapiro, D. L. The future of work motivation theory. Academy of Management Review, 27, 379-287 Sveningsson, S. & Alvesson, M. (2003). Managing managerial identities: Organizational fragmentation, discourse and identity struggle. Human Relations, 56, 1163–93. Swieringa, J. & Wierdsma, A.F.M. (1990). Op weg naar een lerende organisatie. Wolters Noordhoff Management. Ten Horn, L. A. (1994). Psychologische aspecten van de organisatie. Deventer: Kluwer. Van Klaveren, P., Maas, E., Oskam, I. Sschippers, O.& Thijs, R. (2007). Ik ben wel gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix Management Tools, 2, 43-47. Vanheule, S. (2003). 'Slave labor and mastery': A psychoanalytic study of professional burnout. Doctoraatsverhandeling Universiteit Gent. Verhaeghe, P. (2002). Over normaliteit en andere afwijkingen. Leuven/Leusden: Acco Vinke, R. H. W. (1997). Motiveren van medewerkers. Deventer: Kluwer. Vinke, R. & Schokker, R. (2001). Bindend motiveren. Deventer: Kluwer. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley. Weber, M. (1978). Economy and Society. Berkely: University of California Press.

69