(Aankomende en opkomende ) challengers in de topsectoren. E indr a p porta ge. Arnoud Muizer

( A a n kom e nd e e n op kom e n d e ) c ha l l e ng e r s i n d e t op se c to re n Eindrapportage

Arnoud Muizer

Zoetermeer, december 2013

ISBN

:

Rapportnummer :

978-90-371-1105-7 A201372

Dit onderzoek is gefinancierd door het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap (www.onderschap.nl)

Panteia BV

Panteia BV

Bredewater 26

P.o. box 7001

2715 CA Zoetermeer

2701 AA Zoetermeer

079 322 22 00

The Netherlands

www.panteia.nl

+31 79 322 22 00

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.ondernemerschap.nl

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend t oegestaan na schriftelijke toestemming van Panteia. Panteia aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with Panteia. Quoting numbers or text in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of Panteia. Panteia does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

Inhoudsopgave

1

Inleiding

5

2

Uitgangspunten

7

3

Selectie en kenmerken challengers

9

3.1

Gehanteerde segmentatiecriteria

9

3.2

Kenmerken steekproef

3.3

Kenmerken challenging producten

10

3.4

Bedrijfseconomische kenmerken en prestaties

11

4

Nadere detaillering challengers

19

4.1

Levensfase en groeiambitie

19

4.2

Typen challengers

20

4.3

Kenmerken producten per type challenger

21

5

Wat bepaalt het succes van challengers?

23

6

Waar lopen challengers tegenaan?

27

7

In welke mate werken challengers samen?

33

8

Wat kan worden geleerd van mislukte challenging producten?

39

Wat kan worden geleerd van bedrijven die een challenging product hebben gehad?

41

10

Samenvatting, conclusies en aanbevelingen

43

10.1

Samenvatting

43

10.2

Conclusies en aanbevelingen

45

9

9

Bijlagen 1

Nadere uitsplitsingen

47

2

Vragenlijst

51

3

4

1

Inleiding In het programmaproject Challengers: hun kenmerken en succesfactoren 1 is een eerste inzicht verkregen in het fenomeen ‘challenger’. In de voorliggende studie wordt dit begrip met behulp van empirisch datamateriaal nader uitgewerkt, waarbij ook breder wordt gekeken dan de enge definitie die is gehanteerd in het vooronderzoek. Zo wordt er gezocht naar een onderscheid tussen reeds succesvolle challengers, aankomende challengers en opkomende challengers. Onder de laatste categorie vallen innovatoren met ingrijpende/radicale innovaties waarvan nog allerminst vaststaat dat ze zullen doorbreken. Aankomende challengers hebben de potentie om challenger te worden, maar hebben dat st adium nog niet bereikt. Vooral de aankomende en opkomende challengers zijn beleidsmatig interessant. Immers niet alle potentiële groeiers zijn uiteindelijk su ccesvol. Duidelijk is dat challengers een grote bijdrage kunnen leveren aan de Nederlan dse economie, maar hun aantal is beperkt. Dit laatste heeft voor een belangrijk deel te maken met de schaarste aan de vaak unieke ondernemers die alle cha llengervaardigheden bezitten. Dit leidt tot de volgende vragen:  In hoeverre zouden ondernemers en start-ups die niet beschikken over alle kenmerken van een challenger met wat ondersteuning wel kunnen uitgroeien tot een challenger?  Ontwikkelen ondernemingen met de juiste challengerkenmerken zich tot groeibedrijven? Wat zijn succesfactoren en wat zijn knelpunten die bij aankomende en opkomende challengers de doorgroei bevorderen dan wel belemmeren? Doel van de studie is vierledig:  het begrip challenger verder vorm te geven met empirische data en deze groep te identificeren;  de aankomende en opkomende challengers te onderscheiden en hun kenmerken in kaart te brengen;  inzicht te verkrijgen in de witte vlekken en in de factoren die nodig zijn voor aankomende en opkomende challengers om te kunnen uitgroeien tot een succesvolle challenger;  vast te stellen welke ondersteuningsbehoeften en eventuele rol van de ove rheid daarbij nodig zijn. Panteia maakt daarvoor gebruik van het Topsectorenpanel dat is opgebouwd binnen het Programma MKB en Ondernemerschap. Het Ministerie van Economische Zaken heeft een belangrijke rol gespeeld bij het entameren en begeleiden van de studie. De resultaten zijn ingekleurd met voorbeelden die zijn verzameld via interviews met Syntens, TNO en Agentschap NL.

1

Kroon, H.S., M.M.M. Linssen, A.P. Muizer en N.L.G. Timmermans (2013), Challengers: hun kenmerken en succesfactoren, Programma MKB en Ondernemerschap, Panteia, Zoetermeer.

5

G eha nt e er d e a a npa k De aanpak van het project bestaat uit een enquête onder alle bedrijven in het Topsectorenpanel. De uitkomsten geven derhalve een breed beeld van alle bedrijven die worden gerekend tot de topsectoren. Een goede vraagstelling is cruciaal en daaraan is dan ook de nodige tijd besteed. Het voorgaande onderzoek heeft belangrijke input geleverd voor de vragenlijst. Op basis daarvan zijn de kenmerken van challengers nader gedetailleerd en vertaald in een goede vraagstelling.

L ee sw i j ze r In hoofdstuk 2 wordt allereerst ingegaan op de uitgangspunten voor dit onde rzoek, die zijn gebaseerd op het model dat is ontwikkeld in het vooronderzoek. Hoofdstuk 3 verschaft inzicht in de gehanteerde criteria voor de selectie van challengers en gaat in op hun kenmerken. In hoofdstuk 4 vindt een nadere detaillering plaats van deze challengers, waarbij aankomende en opkomende challengers worden onderscheiden als aparte categorieën. In de hoofdstukken 5 en 6 worden achtereenvolgens de vragen beantwoord over wat het succes van challengers bepaalt en waar zij tegenaan lopen. De mate van samenwerking en s amenwerkingskenmerken van challengers staan centraal in hoofdstuk 7. Vervolgens worden in de hoofdstukken 8 en 9 de vragen beantwoord over wat kan worden geleerd van mislukte challenging producten en van bedrijven die een challenging product hebben gehad. Het rapport wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen. Het rapport heeft daarnaast nog een bijlage met enkele nadere uitsplitsingen en een bijlage waarin de gehanteerde vragenlijst is opgenomen.

6

2

Uitgangspunten D e f in it i e e n m od e l In het vooronderzoek zijn challengers gedefinieerd als personen1 met een onderscheidend concept, dat grote effecten sorteert en inspeelt op een grote (latente) behoefte. Op basis van een model heeft het begrip ‘challenger’ in dit onderzoek meer handen en voeten gekregen. De kern van het model bestaat uit de aspe cten die als groeifactoren kunnen worden aangemerkt: ambitie (A) van een persoon met een onderscheidend product/concept (B) dat relatief grote effecten sorteert of kan sorteren (C) door in te spelen op een grote (latente) behoefte (D). Het is dit onderscheidende karakter en de combinatie met de grote (potentiële) effecten en behoeften die de challenger maken tot wat hij of zij is. Het gaat niet noodzakelijkerwijs om een nieuwe technologie die een hele sector op de kop zet . Het gaat ook om verbeteringen in een proces waardoor significante besparingen kunnen worden gerealiseerd of om een ‘low cost’ concept waardoor een hele nieuwe markt wordt gecreëerd. De challenger ziet de kansen, bedenkt het concept en is in staat om dit in de markt te zetten. Bij succes versterken deze factoren elkaar. Naast de elementen die al in de definitie van de challenger zijn vervat, zijn in het vooronderzoek de volgende succesfactoren van de challengers zichtbaar geworden en verwerkt in het model:  kennis en bewezen succes in de branche en markt;  kennis van product/technologie;  overtuigingskracht;  goede managementvaardigheden;  korte ‘time-to-market’ van het product;  bewijsvoering van de werking/technische haalbaarheid;  sterke waardepropositie en effectieve marketingstrategie. Verder is er sprake van invloed door omgevingsfactoren, zoals een gunstig ondernemingsklimaat, een stimulerende overheid, voldoende aanbod van goede a rbeidskrachten en een politiek stabiel klimaat. Maar zoals is gebleken uit het vooronderzoek, laten challengers zich niet al te zeer leiden door deze omgevingsfactoren, tenzij zij aanleiding zijn geweest voor het ontstane idee. Kansrijke producten/concepten kunnen ook meeliften op ontwikkelingen in de omgeving. De directe omgeving van de ondernemer is misschien nog wel de belangrijkste omgevingsvariabele voor de challenger. Uit het persoonlijke netwerk van de producteigenaar/concepthouder komen vaak de partners en financiers.

1

De persoon met het onderscheidende concept zal voor het vermarkten hiervan doorgaans snel een bedrijf oprichten. Daarom wordt in het vervolg het accent verschoven van ‘pers oon’ naar ‘bedrijf’.

7

Figuur 1

Model voor het herkennen van challengers en de verklaring van hun succes

omgevingsfactoren concept

2

1 succes- en faalfactoren

A ambitie

persoon

B onderscheidend

groeifactoren

grote C effecten

impact

grote (latente) behoefte D

3

4

markt

Bron: Panteia, 2012

Met behulp van empirisch materiaal wordt in het navolgende vastgesteld wat de werkelijke kenmerken van challengers zijn en of deze groep nader kan worden gedetailleerd. Verder zal het model op grond van deze gegevens tegen het licht worden gehouden.

8

3

Selectie en kenmerken challengers

3.1

Gehanteerde segmentatiecriteria In navolging van het vooronderzoek zijn de volgende selectiecriteria gehanteerd om te bepalen of een bedrijf een challenger is of (net) niet voldoet aan de randvoorwaarden. Een challenger is een bedrijf dat:  een vernieuwend product of (diensten)concept heeft 

waarmee men een groot deel van de markt pakt of kan gaan pakken;



waarmee men de concurrentie aangaat met de gevestigde orde;

 een ambitieuze groeidoelstelling heeft (in dit geval een groeiambitie van 25% of meer in de komende 3 jaar). Een bedrijf is innovatief maar geen challenger als er wel sprake is van een vernieuwend product of (diensten)concept, maar als het niet positief scoort op een of meer van de andere criteria. Daarnaast worden de volgende typen bedrijven onderscheiden:  bedrijven die een vernieuwend product of (diensten)concept hebben gehad waarmee men een groot deel van de markt heeft gepakt;  bedrijven die een vernieuwend product of (diensten)concept hebben gehad dat geen succes is geworden;  bedrijven die niet tot deze categorieën behoren maar wel overwegen om te innoveren;  bedrijven die niet innoveren en dit ook niet overwegen. “De ondernemer die kan uitgroeien tot een snelle groeier moet beschikken over overtuigingskracht, charisma en visie. Hij/zij moet mensen het gevoel geven graag voor het bedrijf te willen werken, er trots op te zijn om voor het bedrijf te werken. De ondernemer heeft geen moeite met het vinden van personeel. De snelle groeier is een ander type ondernemer dan de solide groeier. Dat laatste is natuurlijk ook niet verkeerd, maar niet het type ondernemer dat als challenger zou kunnen worden betiteld. Een ander type ondernemer onderneemt via het benutten van marktkansen die anderen laten liggen en stapt bijvoorbeeld in een vastgeroeste markt waarin jaren lang weinig of niets is ve randerd”.

Bron: interview met TNO

3.2

Kenmerken steekproef De resultaten in het navolgende hebben betrekking op een meting van medio 2013 in het Topsectorenpanel. “Echte challengers zijn zeldzaam. Een bedrijf kan eigenlijk alleen nog een positie als marktleider bereiken wanneer het actief is op een B2B nichemarkt, met een overzichtelijk aantal concurre nten. Wat wel erg helpt bij het uitbreiden/groeien van het bedrijf is een CEO met een groot netwerk. Vaak krijgt die sneller en makkelijker toegang tot informal investors”.

Bron: interview met Agentschap NL

9

Uit tabel 1 blijkt dat de challengers 11,5% uitmaken van alle bedrijven in de steekproef. De groep ‘innovatief, geen challenger’ maakt 27% uit van het totale aantal bedrijven in de steekproef. Ook de bedrijven die in het verleden een challenging product hebben gehad (10,8%) of waarbij een dergelijk product is mislukt (5,5%), worden gerekend tot de innovatieve bedrijven. De overige bedrijven (45%) innoveren naar eigen zeggen niet. Ongeveer een derde van deze bedrijven (15,3% van alle bedrijven in de steekproef) overweegt dit echter wel of heeft dit overwogen. Tabel 1

Indeling in groepen (in percentage bedrijven van de steekproef)

Totaal (N=1941) challenger

11,5

innovatief, geen challenger

26,9

bedrijf dat in het verleden een challenging product heeft gehad

10,8

bedrijf waarbij challenging product is mislukt

5,5

bedrijf dat niet innoveert, maar dit wel overweegt/heeft ove rwogen

15,3

bedrijf dat niet innoveert en dit ook niet overweegt/heeft overwogen

30,0

Totaal

100

Bron: Topsectorenpanel, Panteia, 2013

De uitspraken in het vervolg van dit rapport worden gedaan voor de steekproef en per onderscheiden groep. Waar de term challenging producten wordt gebruikt, worden conform de selectiecriteria ook challenging (diensten)concepten bedoeld.

3.3

Kenmerken challenging producten In figuur 2 zijn enkele andere kenmerken weergegeven van de challenging producten en van de innovatieve producten die niet challenging zijn. Zo valt op dat bijna 90% van de challengers aangeeft dat het product concurreert in een b estaande markt, waarbinnen zich volgens 63% een nieuwe markt of nieuw mark tsegment vormt. Meer dan 90% geeft aan dat er sprake is van challenging producten in de ware zin van het woord: met het product wordt de gevestigde orde of worden grote bestaande bedrijven uitgedaagd. Verder blijkt dat 87% van de challenging producten ook al internationaal succesvol is. “Ook voor het bedrijf Direct Current geldt dat de producteigenaar/concepthouder kennis heeft van de sector en op de hoogte is van de technologie. Zijn frustratie was dat veel energie verloren gaat om pieken in het stroomnet op te kunnen vangen. Met een brede toepassing van gelij kspanning kan 30% besparing worden gerealiseerd. Een belangrijke vraag is echter hoe de oplo ssing van dit bedrijf kan worden vermarkt en hoe bereikt kan worden dat de gevestigde bedrijven hiervoor open zullen staan.”

Bron: interview met Syntens

De figuur geeft verder aan dat de producten die wel innovatief zijn, maar niet challenging, de echte challenging producten qua kenmerken weinig ontlopen. Het verschil tussen beide groepen zit hem dan ook vooral in de achterblijvende groeiambitie bij de groep ‘innovatief, geen challengers’: slechts 23% heeft een

10

groeiambitie van 25% of meer in de komende drie jaar. Bij de challengers ligt dit conform de gehanteerde definitie op 100%. Figuur 2

Kenmerken producten van challengers en van de groep ‘innovatief, geen challenger’, in percentage (N=738) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Het product/concept concurreert op een bestaande markt

Met het product/concept wordt de gevestigde orde of worden grote bestaande bedrijven uitgedaagd

Voor het product/concept vormt zich een nieuwe markt

Het product/concept is ook internationaal succesvol

Challenger(N=223)

Innovatief, geen challenger (N=515)


3.4

Bedrijfseconomische kenmerken en prestaties In het navolgende worden enkele bedrijfseconomische kenmerken en pr estaties in kaart gebracht van challengers en van de overige groepen. O mz e t en om va n g Challengers zijn relatief weinig te vinden in de omzetcategorie tot 500.000 euro (25%). Het grootste deel bevindt zich in de categorie 1-10 miljoen euro omzet (41%). Zie figuur 3.

11

Figuur 3

Percentuele verdeling groepen naar omzetklasse (N=1839) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

challengers (N=217)

bijna challengers (N=499)

bedrijven die een challenging product hebben gehad (N=202)

minder dan 500.000 euro 500.000 tot 1 miljoen euro

bedrijven waar challenging producten zijn mislukt (N=103)

1 miljoen tot 5 miljoen euro 5 miljoen tot 10 miljoen euro 10 miljoen tot 20 miljoen euro 20 miljoen tot 30 miljoen euro

niet innovatief, wel innovatie overwogen (N=279)

30 miljoen en meer

niet innovatief, innovatie ook niet overwogen (N=539)

totaal (N=1839)


Challengers hebben gemiddeld genomen relatief weinig werkzame personen in dienst: 43,4 versus 66,9 gemiddeld voor alle bedrijven. Zie tabel 2. Tabel 2

Gemiddeld aantal werkzame personen eind 2012, aantallen (N=1941)

challengers innovatief, geen challenger

43,4 130,3

bedrijven die een challenging product hebben gehad

55,4

bedrijven waar challenging producten zijn mislukt

55,7

niet innovatief, wel innovatie overwogen

33,2

niet innovatief, innovatie ook niet overwogen

42,3

Totaal gemiddeld

66,9


Het aandeel eenpitters is onder de challengers met 10% het laagst. Een kleine 40% heeft 2 tot 10 werkzame personen in dienst en 43% heeft 10-100 werkzame personen in dienst. Zie figuur 4.

12

Figuur 4

Percentuele verdeling groepen naar grootteklasse (N=1942) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

challengers (N=223)

innovatief, geen challenger (N=523)


1 werkzame persoon 2 t/m 9 werkzame personen


10 t/m 99 werkzame personen 100 t/m 250 werkzame personen


250 werkzame personen of meer


totaal (N=1942)


E xp o rto r i ën ta t i e en - ont w ik k e l ing Uit figuur 5 blijkt dat de groep challengers met 68% veruit het hoogste percentage exporteurs kent. Figuur 5

Export van goederen en/of diensten, percentuele verdeling (N=1940) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

challengers (N=223)


bedrijven die een challenging product hebben gehad (N=210) bedrijven waar challenging producten zijn mislukt (N=107)

ja, alleen goederen ja, alleen diensten ja, zowel goederen als diensten geen export

niet innovatief, wel innovatie overwogen (N=295) niet innovatief, innovatie ook niet overwogen (N=582)

totaal (N=1940)


Verder blijkt uit figuur 6 dat ongeveer 40% zelfs meer dan 50% van de omzet exporteert.

13

Figuur 6

Exportaandeel in de omzet, percentuele verdeling (N=1923) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

challengers (N=220)






totaal (N=1923)

1 tot 10%

10 tot 25%

25 tot 50%

50% of meer

geen export


De export ontwikkelt zich ook gunstig. Ruim 40% van de challengers heeft in 2012 een toename van de export genoteerd en slechts 7% een afname. Zie figuur 7. Figuur 7

Exportontwikkeling in 2012 ten opzichte van 2011, percentuele verdeling (N=1923) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

challengers (N=222)






totaal (N=1923)

toegenomen


14

gelijk gebleven

afgenomen

geen export

100%

P r est a t i es en v e rwa cht in g en De challengers laten de beste omzetontwikkeling zien. Ongeveer 65% heeft in 2012 ten opzichte van 2011 een omzetgroei doorgemaakt. Zie figuur 8. Figuur 8

Omzetontwikkeling in 2012 ten opzichte van 2011, percentuele verdeling (N=1910) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

challengers (N=211)






totaal (N=1910)

toegenomen

gelijk gebleven

afgenomen


Uit figuur 9 blijkt dat een kleine 20% van de challengers in 2012 een omzettoename heeft laten zien van 25% of meer. Verder blijkt dat 25% van de challengers de omzet in dat jaar zag toenemen met 10-25%. De omzetontwikkeling van de andere groepen steken hierbij schril af. Het moet echter ook worden gezegd dat 15% van de challengers in 2012 de omzet met meer dan 10% heeft zien dalen.

15

Figuur 9

Omzetveranderingen van 2012 ten opzichte van 2011 per groep, in percentage (N=1910)

challengers (N=221) met 25% of meer met 10 tot 25% met 5 tot 10% met minder dan 5% met minder dan 5% met 5 tot 10% met 10 tot 25% met 25% of meer

bijna challengers (N=515) met 25% of meer met 10 tot 25% met 5 tot 10% met minder dan 5% met minder dan 5% met 5 tot 10% met 10 tot 25% met 25% of meer

bedrijven die een challenging product hebben gehad (N=209) met 25% of meer met 10 tot 25% met 5 tot 10% met minder dan 5% met minder dan 5% met 5 tot 10% met 10 tot 25% met 25% of meer

bedrijven waar challenging producten zijn mislukt (N=106) met 25% of meer met 10 tot 25% met 5 tot 10% met minder dan 5% met minder dan 5% met 5 tot 10% met 10 tot 25% met 25% of meer

niet innovatief, wel innovatie overwogen (N=288) met 25% of meer met 10 tot 25% met 5 tot 10% met minder dan 5% met minder dan 5% met 5 tot 10% met 10 tot 25% met 25% of meer

niet innovatief, innovatie ook niet overwogen (N=571) met 25% of meer met 10 tot 25% met 5 tot 10% met minder dan 5% met minder dan 5% met 5 tot 10% met 10 tot 25% met 25% of meer -20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30


Ook de omzet van 2013 zal zich voor een relatief groot deel van de challengers gunstig tot zeer gunstig ontwikkelen. Ruim 70% verwacht dat de omzet minimaal licht zal toenemen en 36% verwacht zelfs een sterke toename.

16

Figuur 10 Omzetverwachting 2013, percentage bedrijven (N=1902) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

challengers (N=219)






totaal (N=1902)

sterk toenemen

licht toenemen

ongeveer gelijk blijven

licht afnemen

sterk afnemen


B ed r i jf sr e su lta a t In 2012 liet een kleine 30% van de challengers – naar eigen zeggen – een sterk positief bedrijfsresultaat zien. Tegelijkertijd moest 11% een (sterk) verlies accepteren. Zoals blijkt uit figuur 11 scoren de challengers samen met de groep ‘innovatief, geen challenger’ beter dan de andere groepen. Figuur 11 Bedrijfsresultaat 2012, percentage bedrijven (N=1865) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

challengers (N=220)






totaal (N=1865)

sterk positief

licht positief

ongeveer nul

licht negatief

sterk negatief


17

Challengers zijn duidelijk meer optimistisch over het verwachte bedrijfsresultaat voor 2013: 28% verwacht een sterke toename en 40% een lichte toename. Deze beide percentages liggen ver boven de verwachtingen van de andere groepen. Zie figuur 12. Figuur 12 Verwachting bedrijfsresultaat 2013, percentage bedrijven (N=1877) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

challengers (N=219)






totaal (N=1877)

sterk toenemen

licht toenemen


licht afnemen

sterk afnemen


Op grond van de ontwikkelingen van omzet, export en verwacht bedrijfsresultaat voor 2013 kan worden geconcludeerd dat challengers beter presteren dan de innovatieve bedrijven die geen challenger zijn en duidelijk beter dan de overige groepen.

18

4

Nadere detaillering challengers

4.1

Levensfase en groeiambitie Ongeveer 30% van alle challengers bevindt zich met het challenging product in de ontwikkelingsfase, ongeveer 35% heeft het product net op de markt gebracht en 29% zit in de groeifase. In de groep ‘innovatief, geen challenger’ zitten rel atief meer bedrijven in de ontwikkelingsfase en in de volwassenheidsfase en wat minder in de marktintroductie- en groeifase. De verschillen tussen beide groepen zijn qua levensfase echter niet enorm groot. Zie figuur 13. “Het komt nogal eens voor dat een bedrijf wordt overgenomen zodra er uitzicht is op commerc ieel succes van het product dat wordt ontwikkeld. Vooral bij nog jonge bedrijven met een product dat toe is aan marktintroductie zie je vaak een overname , omdat het opzetten van een eigen productielijn en een eigen verkooporganisatie veel investeringen en specifieke kennis vereist. Deze bedrijven en de werkgelegenheid die zij gecreëerd hebben, zouden bij overname voor Nederland behouden moeten blijven.”

Bron: Agentschap NL

Figuur 13 Levensfase waarin challengers verkeren, in percentage bedrijven (N=739) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Challenger (N=222)


ontwikkelingsfase (het product is nog niet op de markt) marktintroductiefase (het product is net op de markt) groeifase (het product is op de markt en de omzet groeit snel) volwassenheidsfase (het product is al jaren op de markt, de omzet groeit minder snel of stabiliseert) neergangsfase (de omzet neemt af)

Bron: Topsectorenpanel en MKB-Beleidspanel, Panteia, 2013

Het belangrijkste verschil tussen challengers en de groep ‘innovatief, geen cha llenger’ zit in het al of niet hebben van een ambitieuze groeidoelstelling. Inherent aan de hier gehanteerde definitie van de challenger heeft 100% van de challe ngers een ambitieuze groeidoelstelling met een omzetgroei van 25% in de komende 3 jaar. Deze percentages liggen bij de groep ‘innovatief, geen challenger’ du idelijk lager met 23% (minimaal 25% groei) en 63% (minimaal 10% groei). Zie figuur 14.

19

“Challengers worden gekenmerkt door een hoog ambitieniveau. Hun producten moeten zo snel mogelijk en zo breed mogelijk worden toegepast. Een voorbeeld van dit laatste is Ultimaker , dat als ambitie heeft om zo snel mogelijk naast iedere magn etron een 3D-printer te hebben die o.a. pizza’s kan printen. Dit idee komt voort uit de frustratie dat veel wordt weggegooid en ve rkwist. Bij 3D-printen geldt dat productie gelijk is aan consumptie. Er is met andere woorden spr ake van een ideëel doel.”


Het beeld ziet er verder duidelijk anders uit bij bedrijven die in het verleden een challenging product hebben gehad: slechts 42% heeft een groeidoelstelling van minimaal 10% in de komende 3 jaar en zelfs 20% heeft geen groeiambitie. Kennelijk heeft het challenging product veel van deze bedrijven niet aangespoord tot een grote ambitie om te groeien. Uit het voorgaande is ook gebleken dat zij du idelijk minder succesvol zijn dan de challengers. Figuur 14 Groeiambitie van challengers, de groep ‘innovatief, geen challenger’ en bedrijven die in het verleden een challenging product hebben gehad (N=983) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Challenger (N=223)


Bedrijf dat challenging product heeft gehad (N=254)

25% of meer

10 tot 25%

5 tot 10%

0 tot 5%

geen groeiambitie


4.2

Typen challengers Op grond van het voorgaande zijn de onderscheiden challengers nader uitgesplitst op basis van de fase waarin zij verkeren met hun challenging product. Deze uitsplitsing maakt het mogelijk om aankomende en opkomende challengers te identificeren binnen de totale groep challengers. Een kleine 30% van de challengers in de steekproef bevindt zich in de ontwikk elingsfase met zijn challenging product. Zij worden in het navolgende getypeerd als ‘aankomende challengers’. Ongeveer 35% van de challengers bevindt zich met zijn challenging product in de marktintroductiefase en zij worden hierna getypeerd als opkomende challengers. De ‘echte’ challengers bevinden zich in de

20

groeifase; zij maken 28% uit van de totale groep challengers. Het aandeel vo lwassen challengers (bedrijven met een challenging product in de volwasse nheidsfase) is met 7% gering. Zie figuur 15. “Kenmerk van de challenging producten is dat er in de meeste gevallen sprake is van grote maatschappelijke effecten, zoals terugwinnen en besparen van afval, effectief gebruik van gron dstoffen, vergroting van het leefgenot van mensen met een handicap en besparing op collectieve kosten van bijvoorbeeld de zorg. Deze effecten druisen in tegen de gevestigde belangen en de voordelen voor de doelgroep zijn zeker op voorhand niet altijd evident. Daarom is bewijsvoering van groot belang inclusief een indicatie van private én maatschappelijke kosten en baten (‘evidence based impact’). Economische en maatschappelijke effecten lopen door elkaar .”


Figuur 15 Nadere typering challengers, in percentage (N=221) 0

5

10

15

20

25

30

35

40

aankomende challenger

opkomende challenger

challenger

volwassen challenger


In de navolgende hoofdstukken worden, waar relevant, nadere uitsplitsingen gemaakt per type challenger, waarbij dient te worden aangetekend dat voor de aankomende en opkomende challengers en voor de challengers betrouwbare uitspraken kunnen worden gedaan. Het aandeel van de volwassen challengers is met 7% relatief gering, waardoor uitspraken voor challenging producten in deze fase in het navolgende slechts indicatief zijn.

4.3

Kenmerken producten per type challenger De kenmerken van de producten verschillen niet sterk per type challenger. Wat opvalt is dat het voor meer dan 80% van de aankomende challengers al duidelijk is dat het product ook internationaal succesvol is en dat de gevestigde orde wordt uitgedaagd. Dit terwijl het product nog op de markt moet worden geïntroduceerd. Het meest onzeker is of er sprake is van de vorming van een nieuwe markt voor het product. Zie figuur 16.

21

Figuur 16 Kenmerken challenging producten per type challenger, in percentage (N=220) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Het product/concept concurreert op een bestaande markt

Met het product/concept wordt de gevestigde orde of worden grote bestaande bedrijven uitgedaagd

aankomende challenger opkomende challenger challenger challenger volwassen

Voor het product/concept vormt zich een nieuwe markt

Het product/concept is ook internationaal succesvol


22

5

Wat bepaalt het succes van challengers? In hoofdstuk 3 is duidelijk geworden dat challengers beter presteren dan andere bedrijven. In dit hoofdstuk wordt nader ingezoomd op de vraag wat het succes bepaalt van challengers en de verschillende typen daarbinnen.

S u cc es fa ct o re n cha l le ng i ng p r od uct en Het onderscheidende karakter van het product vormt samen met een goede b ewijsvoering dat het product werkt (‘proof of concept’), de belangrijkste succesfactor. Daarnaast geeft 90% of meer van de challengers aan dat hun product inspeelt op een grote behoefte en grote effecten teweegbrengt. Zie figuur 17. Verder valt op dat een goede interne en externe samenwerking bij de ontwikkeling wordt gezien als een belangrijke factor voor het uiteindelijke succes van het product. Dit product moet onderscheidend zijn en werken, maar voor het uiteindeli jke succes is een goede interne en externe samenwerking cruciaal volgens 40% van de challengers. Het belang van de begeleiding door een ervaren coach of adviseur is minder groot. Verder noemt ruim 60% een goede ondersteuning en matchmaking bij internationalisering belangrijk of zelfs cruciaal. “Naast een rol bij de financiering kan de overheid een rol vervullen bij het matchen van vraag en aanbod. Bedrijven die kunnen en willen exporteren , hebben vaak moeite met het vinden van de juiste afnemers in het buitenland. EZ zou bijvoorbeeld de mensen kunnen subsid iëren die recent juist voor deze taak op ambassades zijn we gbezuinigd.”


Figuur 17 Succesfactoren vernieuwende producten van challengers (meer antwoorden m ogelijk), percentuele verdeling (N=223) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

het onderscheidende karakter van het product

bewijsvoering dat het product werkt (‘proof of concept’)

goede interne en externe samenwerking bij de ontwikkeling

aanwezigheid van een launching customer

de grote effecten die gebruik van het product met zich meebrengt

de grote behoefte waarop het product inspeelt

de sterke waardepropositie/marketing van het product

snelle time-to-market

goede ondersteuning en matchmaking bij internationalisering

de ervaring en begeleiding van een adviseur of coach onbelangrijk

belangrijk

cruciaal


23

De succesfactoren verschillen niet veel per type challenger. Zie figuur B.3 in Bijlage 1. Ook is het beeld bij de groep ‘innovatief, geen challenger’ niet heel anders. Zie figuur 18. Figuur 18 Succesfactoren vernieuwende producten van de groep ‘innovatief, geen challe nger’ (meer antwoorden mogelijk), percentuele verdeling (N=523) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

het onderscheidende karakter van het product

bewijsvoering dat het product werkt (‘proof of concept’)

goede interne en externe samenwerking bij de ontwikkeling

de grote effecten die gebruik van het product met zich meebrengt


de grote behoefte waarop het product inspeelt

de sterke waardepropositie/marketing van het product

goede ondersteuning en matchmaking bij internationalisering

snelle time-to-market

de ervaring en begeleiding van een adviseur of coach onbelangrijk

belangrijk

cruciaal


Op grond van het voorgaande wordt duidelijk dat de succesfactoren van innov atieve producten redelijk eenduidig zijn, ongeacht de levensfase, groeiambitie en mate van innovativiteit. Er zijn meer verschillen zichtbaar wanneer wordt gevraagd naar de drie belangrijkste eigenschappen van succesvolle bedrijven. Uit figuur 19 wordt duidelijk dat challengers innovatie het vaakst noemen in dit verband. Ruim de helft van de challengers vindt daarnaast strategische focus van belang. Ook de groep ‘innovatief, geen challenger’ noemt innovatie het vaakst als belangrijkste eigenschap van succesvolle bedrijven, gevolgd door creativiteit. De groep bedrijven die in het verleden een challenging product hebben gehad, zien vooral in efficiëntie, innovativiteit en creativiteit de belangrijkste succesfa ctoren. Dit geldt ook voor de groep bedrijven waarbij een challenging product is mislukt.

24

Figuur 19 Eigenschappen van succesvolle bedrijven (gevraagd naar een top-3), in percentage (N=1063) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

strategisch gefocust

ketenregisseur

innovatief Challenger efficiënt

creatief

Innovatief, geen challenger Bedrijf dat challenging product heeft gehad Bedrijf waarbij challenging product is mislukt

marketing- en merkgericht

maatschappelijk betrokken

mensgericht


Bij een nadere uitsplitsing van de challengers blijkt dat innovativiteit qua belang toeneemt tot aan de groeifase, terwijl creativiteit juist een omgekeerd beeld laat zien. Zie figuur 20. Opvallend is verder dat efficiëntie in de groeifase relatief vaak wordt genoemd als succeskenmerk van het bedrijf. Verder valt op dat maatschappelijke betrokkenheid bij de aankomende challengers re latief hoog scoort, wat erop kan duiden dat hun challenging producten relatief vaak voor tkomen uit een duurzaamheiddoelstelling. Ook valt op dat bij de volwassen challenger de mens, marketing, merk en strat egische focus wat belangrijker lijken te zijn, met de kanttekening dat het hier voor deze groep om indicatieve uitkomsten gaat. Dat is niet verrassend, want juist deze aspecten zijn van belang om in een volwassen markt een verdere groei te realiseren.

25

Figuur 20 Eigenschappen van succesvolle bedrijven per type challenger (gevraagd naar een top-3), in percentage bedrijven (N=221) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

strategisch gefocust

ketenregisseur

innovatief

efficiënt

aankomende challenger opkomende challenger

creatief

challenger volwassen challenger

marketing- en merkgericht

maatschappelijk betrokken

mensgericht


26

6

Waar lopen challengers tegenaan? De vraag is vervolgens of de challengers ondersteuning nodig hebben en zo ja, op welke punten. Gemiddeld lopen de geënquêteerde bedrijven tegen 4 knelpunten aan die zij hebben ervaren bij hun al of niet challenging producten of die zij verwachten bij productinnovatie. Het blijkt dat challengers gemiddeld 3,3 knelpunten ervaren. Dat geldt ook voor de groep ‘innovatief, geen challenger’. Bedrijven die een challenging product hebben gehad, noemen gemiddeld 2,5 knelpunt. Zie figuur 21. Bedrijven die niet innovatief zijn, zien veel beren op de weg, wat waarschijnlijk de reden is waarom zij ook niet tot innovatie zijn gekomen of dit überhaupt overwegen. Figuur 21 Aantallen knelpunten uitgesplitst per groep (N=1941) 0

1

2

3

4

5

6

7

niet innovatief, innovatie ook niet overwogen

niet innovatief, wel innovatie overwogen

bedrijven waar challenging producten zijn mislukt

bedrijven die een challenging product hebben gehad

innovatief, geen challenger

challengers


Het belangrijkste knelpunt voor de challengers is de complexiteit van de nieuwe technologie en de eisen die daaraan worden gesteld. Ruim 40% noemt dit als knelpunt. Onvoldoende investeringskapitaal (door 40% genoemd) en onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase vormen de daarop volgende knelpunten, op hun beurt gevolgd door de beschikbaarheid van gekwalificeerd pers oneel. Zie figuur 22. “Het belangrijkste knelpunt waar bedrijven tegenaan lopen , is de financiering om de echte groei mogelijk te maken. De productontwikkeling wordt ondersteund d.m.v. startsubsidies en kredieten. Wanneer het uitontwikkelde product daadwerkelijk geproduceerd moet gaan worden (of o pschalen van de productie), blijkt het vaak erg lastig om voldoende financiering aan te trekken. Venture capitalists zijn voorzichtiger geworden en stappen minder snel in dan voorheen, voor ‘gewone’ bankleningen is er nog geen trackrecord en/of onvoldoende z ekerheden.”


27

Figuur 22 Knelpunten challengers, in percentage (N=223) 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase, zoals voor testen, prototyping, pilots en proeftuinen onvoldoende investeringskapitaal voor realisatie van productie en groei problemen met garantstelling of borgstelling complexiteit van nieuwe technologie en de eisen die daaraan gesteld worden beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel flexibiliteit van de organisatie / aanpassingsvermogen onvoldoende kennis en competenties bij de ondernemer/founder onbekendheid met de nieuwe markt vertraging in de productontwikkeling waar andere partijen van profiteren problemen met verkrijgen van vergunningen of certificering beperkingen ten gevolge van weten regelgeving hoge administratieve lasten afwezigheid van een launching customer gebrek aan ruimte om van bestaande eisen en standaard af te wijken overige wettelijke eisen


“Partijen staan vaak wel open voor projectfinanciering , gericht op bewijsvoering dat het onderscheidende product ook werkt. De overheid kan daarin een rol spelen als funder, maar mogelijk ook als launching customer, hoewel de risicobereidheid van de overheid vaak niet groot is (met uitzondering van DG Infrastructuur (denk aan OV -Chipcard)). Rond Direct Current is een pilotproject opgestart met middelen uit de Subsidie Proeftuinen. Een dergelijk project is belan grijk om de werking aan te tonen, maar idealiter houdt de rol van de overheid daar niet op. Er is visie en daadkracht nodig om de gevestigde orde te bewegen om gelijkspanning als alternatief voor wisselspanning te adopteren.”


Complexiteit van de nieuwe technologie vormt ook het belangrijkste knelpunt voor innovatieve bedrijven die geen challenger zijn (door 45% genoemd). Opva llend is echter dat onbekendheid met de nieuwe markt voor deze groep het op een na belangrijkste knelpunt vormt (32%). Zie figuur 23.

28

Figuur 23 Knelpunten voor de groep ‘innovatief, geen challenger’, in percentage (N=518) 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50



K n e lp unt en p e r ty pe cha l l eng e r Het gemiddelde aantal knelpunten loopt duidelijk terug naarmate challengers met hun challenging producten verder in de levenscyclus zitten: van gemiddeld 4 knelpunten bij aankomende challengers tot 2,6 bij volwassen challengers. Zie figuur 24. Figuur 24 Aantallen knelpunten, uitgesplitst naar levensfase challenging product (N=221) 0

1

2

3

4

5


opkomende challenger

challenger



29

Knelpunten rond financiering manifesteren zich vooral in de ontwikkelingsfase en dat geldt ook voor de complexiteit van de nieuwe technologie en voor vertraging in productontwikkeling. Het belang van deze knelpunten neemt af in de marktintroductiefase en groeifase. Zie figuur 25. “Vooral in de huidige tijd wordt het steeds lastiger om geld op te halen. Ook VC’s worden steeds voorzichtiger en stappen niet meer zo makkelijk in als voor de crisis. Het is wel een goed punt dat de overheid de seed capital regeling continueert en dat er fondsen beschi kbaar blijven voor technostarters. Het verkrijgen van Innovatiekrediet maakt het voor bedrijven wel makkelijker o m additionele financiering aan te trekken, maar de volgorde van het aantrekken van financiering is eigenlijk: eerst de gebruikelijke bedrijfsfinanciering en dan Innovatiekr ediet.”


In figuur 26 is ook een uitsplitsing opgenomen voor de overige knelpunten. Ook hier zijn duidelijke verschillen zichtbaar. Zo lopen aankomende challengers ook relatief vaak aan tegen problemen met garantstelling en borgstelling. Maar bi jvoorbeeld ook tegen kennis- en competentiegebrek bij de ondernemer en bij het verkrijgen van vergunningen of certificering. “Een knelpunt aan de zijde van de bedrijven die kredietaanvragen doen , is zo nu en dan de kwaliteit van het management. Soms zijn niet alle benodigde ondernemerskwaliteiten vertegenwoo rdigd in het management van het bedrijf. Er moet dan gezocht worden naar aanvullende comp etenties. Wanneer een VC in het bedrijf investeert, kan het voorkomen dat deze een manager bij het bedrijf plaatst of op een andere manier het bedrijf begeleidt.”


De afwezigheid van een launching customer manifesteert zich het meest als knelpunt in de marktintroductiefase en administratieve lasten worden pas echt een groot knelpunt in de volwassenheidsfase. “Ultimaker en vaak ook andere challengers hebben vaak niet zoveel met subsidies (veel werk, bureaucratisch, niet passend). Anderen geven aan dat subsidies wel belangrijk zijn om snel sta ppen te zetten, maar vooral ook omdat de subsidieaanvraag dwingt om goed na te denken over zaken en dat is weer van belang bij het verkrijgen van private financiering. ”


Een kleine 35% van de aankomende challengers noemt beperkingen ten gevolge van weten regelgeving als knelpunt. Dit percentage ligt in andere fasen wat lager. “Wet- en regelgeving loopt bij gebrek aan kennis en visie soms achter bij de ontwikkelingen. Met betrekking tot 3D-printing zal door de overheid een manier moeten worden gevonden voor het wegvallen van btw. De waardecreatie vindt namelijk in veel gevallen plaats door de consument. Alleen over de gebruikte materialen zal de staat dan nog btw ontvangen.”


30

Figuur 25 Knelpunten per type challenger, in percentage (N=221)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase, zoals voor testen, prototyping, pilots en proeftuinen aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

onvoldoende investeringskapitaal voor realisatie van productie en groei aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

vertraging in de productontwikkeling waar andere partijen van profiteren aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

complexiteit van nieuwe technologie en de eisen die daaraan gesteld worden aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

beperkingen ten gevolge van weten regelgeving aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

onbekendheid met de nieuwe markt aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger


“De overheid kan een rol spelen bij de financiering, vooral bij het aantrekken van risicokapitaal. EZ schijnt een soort ‘fund of funds’ te willen oprichten, waarbinnen de overheid een klein deel risicokapitaal verstrekt, maar de banken e.d. moeten aanhaken en de meerderheid van het kapitaal verschaffen.”


31

Figuur 26 Overige knelpunten per type challenger, in percentage (N=221)

0 problemen met garantstelling of borgstelling aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

onvoldoende kennis en competenties bij de ondernemer/founder aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

problemen met verkrijgen van vergunningen of certificering aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

afwezigheid van een launching customer aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

gebrek aan ruimte om van bestaande eisen en standaard af te wijken aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

flexibiliteit van de organisatie / aanpassingsvermogen aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

hoge administratieve lasten aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

overige wettelijke eisen aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger


32

5

10

15

20

25

30

35

40

45

7

In welke mate werken challengers samen? In de tweede meting van het Topsectorenpanel in 2013 zijn naast vragen gericht op het genoemde challengeronderzoek ook vragen gesteld over de samenwerking van bedrijven. De combinatie van deze vraagstelling is voor de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) aanleiding geweest om opdracht te geven voor een additioneel onderzoek naar de samenwerkingskenmerken van challengers. Dit heeft geleid tot een aparte rapportage 1, die tot stand is gekomen binnen het Programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap en met de cofinanciering vanuit AWT. In dit hoofdstuk worden enkele resultaten van deze studie gepresenteerd. Een goede interne en externe samenwerking wordt door 93% van de challengers belangrijk of zelfs cruciaal genoemd en vormt daarmee de belangrijkste succesfactor na het onderscheidende karakter van het challenging product en de goede werking daarvan. Zie figuur 17. In het navolgende wordt ingegaan op de samenwerkingskenmerken van challe ngers in vergelijking met de andere onderscheiden groepen en van de verschillende typen challengers. Figuur 27 geeft een overzicht van de samenwerkingskenmerken van alle onderscheiden groepen. Het moge duidelijk zijn dat de challengers op alle fronten het best scoren, gevolgd door de innovatieve bedrijven die geen challenger zijn. “Een succesvolle casus is de ontwikkeling van APMON. Dit is het eerste instrument dat real time meet hoeveel deeltjes er op producten vallen. Dat is belangrijk voor schone productie in clea nrooms, waaronder ook klinische labs en operatiekamers. APMON is gebaseerd op een TNOvinding en is via de SBIR-regeling doorontwikkeld. Nadat APMON in de SBIR-regeling is geplaatst, heeft het bedrijf Technology of Sense die doorontwikkeling en vermarkting in recordte mpo uitgevoerd. Het resultaat is nu dat het product marktrijp is en enorm veel vraag kent uit alle hoeken van de wereld. APMON is hét voorbeeld van een succesvolle publiek -private samenwerking rond een nieuwe technologie. Belangrijk voor het succes is wel dat de DGA van Technol ogy of Sense de sector al kende en op de hoogte was van de ve rschillende technologieën en zich ook al als succesvol ondernemer had gemanifesteerd.”


Bedrijven waarbij een challenging product is mislukt, scoren op het gebied van samenwerking minder goed dan de (bijna) challengers, maar over de hele linie wel beter dan de bedrijven die challenging producten hebben gehad en veel beter dan de bedrijven die niet innoveren.

1

Muizer, A.P. (2014), Samenwerkingskenmerken van challengers in de topsect oren, Programma MKB en Ondernemerschap/AWT, Panteia, Zoetermeer.

33

Figuur 27 Samenwerking per groep, in percentage (N=1940)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90 100

Heeft in de afgelopen drie jaar nieuwe kennis, nieuwe producten, nieuwe diensten of nieuwe processen ontwikkeld

Werkt momenteel samen met andere partijen bij de ontwikkeling van deze nieuwe kennis, nieuwe producten, diensten of processen

Werkt samen bij ontwikkeling nieuwe kennis

Werkt samen bij ontwikkeling nieuwe producten

Werkt samen bij ontwikkeling nieuwe diensten

challenger (N=223) Werkt samen bij ontwikkeling nieuwe processen


Werkt momenteel samen met kennsinstellingen

Werkt momenteel samen met universiteiten

Werkt momenteel samen met hogescholen

bedrijf dat challenging product heeft gehad (N=210)

bedrijf waarbij challenging product is mislukt (N=107)

bedrijf dat niet innoveert, maar dit wel overweegt/heeft overwogen (N=294)

Werkt momenteel samen met Syntens

bedrijf dat niet innoveert en dit ook niet overweegt/heeft overwogen (N=583) Werkt momenteel samen met TNO, DLO, ECN, Marin, Deltares of NLR

Werkt momenteel samen met Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI)

Werkt momenteel samen met commerciële partijen


De samenwerkingskenmerken zijn in figuur 28 nader uitgesplitst naar type challenger. Qua vernieuwingsactiviteiten in de afgelopen 3 jaar verschillen de groepen niet veel, maar wel als het gaat om samenwerking bij deze activiteiten. Zo is de samenwerkingsgraad bij aankomende en opkomende challengers met 70-75% relatief hoog. Op alle fronten en met alle partijen werken relatief veel van deze bedrijven samen.

34

“Wanneer bedrijven opereren vanuit bedrijfsverzamelgebouwen/locaties is dat een pluspunt wat betreft de beschikbaarheid en uitwisseling van kennis en expertise. B edrijven kunnen snel van elkaar leren en profiteren.”


De samenwerking met kennisinstellingen is met 50% onder aankomende en opkomende challengers relatief hoog. Vooral met universiteiten wordt vaak samengewerkt, maar ook met commerciële partijen werken relatief veel aankomende en opkomende challengers samen. Figuur 28 Samenwerkingskenmerken per type challenger, in percentage (N=221) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Heeft in de afgelopen drie jaar nieuwe kennis, nieuwe producten, nieuwe diensten of nieuwe processen ontwikkeld Werkt momenteel samen met andere partijen bij de ontwikkeling van deze nieuwe kennis, nieuwe producten, diensten of processen Werkt samen bij ontwikkeling nieuwe kennis Werkt samen bij ontwikkeling nieuwe producten Werkt samen bij ontwikkeling nieuwe diensten Werkt samen bij ontwikkeling nieuwe processen aankomende challenger opkomende challenger Werkt momenteel samen met kennsinstellingen challenger Werkt momenteel samen met universiteiten volwassen challenger Werkt momenteel samen met hogescholen Werkt momenteel samen met Syntens Werkt momenteel samen met TNO, DLO, ECN, Marin, Deltares of NLR Werkt momenteel samen met Topconsortia voor Kennis en Innovatie (TKI)



Qua samenwerkingsintensiteit is een klein verschil zichtbaar tussen aankomende en opkomende challengers. Zie figuur 29. Bij aankomende challengers is de samenwerking met kennisinstellingen relatief vaak ‘bijna continu’ en met commerciële partijen relatief vaak ‘regelmatig’. Bij opkomende challengers is dit precies andersom. Naarmate de marktintroductie nadert, wordt de samenwerking met commerciële partijen kennelijk wat intensiever. In de ontwikkelingsfase ligt de intensiteit van de samenwerking met kennisinstellingen wat hoger.

35

Figuur 29 Intensiteit samenwerking per type challenger, in percentage (N=221) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


bijna continu regelmatig af en toe bijna nooit

aankomende challenger opkomende challenger challenger

Werkt momenteel samen met kennsinstellingen


bijna continu regelmatig af en toe bijna nooit


Het verkrijgen van toegang tot nieuwe kennis en het verbeteren van de marktp ositie zijn de meest genoemde motieven voor samenwerking bij opkom ende en aankomende challengers, zoals blijkt uit figuur 30. Figuur 30 Motieven voor samenwerking bij vernieuwingsinspanningen per type challenger, in percentage (N=221) 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

verbeteren van de marktpositie

aanboren van nieuwe markten

toegang tot nieuwe kennis

aankomende challenger toegang tot nieuwe technologieën

opkomende challenger challenger volwassen challenger

efficiency- of kostenvoordelen

toegang tot meer kapitaal

ander motief


Vooral aankomende challengers lopen tegen knelpunten aan bij samenwerking rond vernieuwingsinspanningen: 43% van hen heeft knelpunten ervaren. Zie figuur 31. Het vinden van goede partners (door 28% van de aankomende challengers genoemd), cultuurverschillen (28%) en communicatieproblemen (26%)

36

vormen de belangrijkste knelpunten. Ook financiële problemen (24%) en het niet nakomen van afspraken (23%) worden vaak genoemd als knelpunt bij samenwerking. “Een andere belangrijke rol van de overheid en overheidsgelieerde instellingen waaronder Sy ntens is matchmaking en de vorming van samenwerkingsverbanden die noodzakelijk zijn o m kennis en competenties te bundelen en daarmee producten tot wasdom te brengen. Een voorbeeld van een Syntens-interventie is de samenwerking tussen Decontech en BioSoil. Het laatste bedrijf is sterk in het terugwinnen van materialen uit afval, Decontech i s vooral goed in het afbreken van dioxine, een giftige afvalstof. Door de samenwerking is het mogelijk om schaarse stoffen z oals metalen en fosfor terug te winnen en te produceren. Fosfor zit o.a. in rivierwater. Nederland zou daarmee een van de belangrijkste producenten van het schaarse fosfor kunnen worden.”


Figuur 31 Knelpunten bij samenwerking per type challenger (meer antwoorden mogelijk), in percentage (N=221) 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

heeft knelpunten ervaren in de samenwerking met andere partijen bij vernieuwingsactiviteiten

vinden van goede partners

niet nakomen van afspraken

lage betrokkenheid van het personeel

aankomende challenger opkomende challenger

communicatieproblemen

challenger onduidelijke formulering van doelstellingen


organisatorische problemen

cultuurverschillen

financiële problemen

problemen over intellectueel eigendom

Bron: Topsectorenpanel, Panteia, 2013 “Er is echter meer nodig om succesvol te kunnen toetreden tot de recyclingsector, die wordt g edomineerd door slechts enkele partijen. Of de overheid daar een rol in heeft , valt te bezien; het omgaan met belangen van gevestigde orde vraagt vooral om ee n stuk slim ondernemerschap. De overheid kan de nieuwkomers via projectfinanciering of als launching customer wel de kans bi eden om de werking van het product te bewijzen. In de watersector wordt deze rol echter niet snel opgeëist. De ervaring leert dat waterbedrijven en waterschappen vooral investeren in ‘proven technology’.”


37

8

Wat kan worden geleerd van mislukte challenging producten? Uit het vooronderzoek is duidelijk geworden dat challengers uiteraard tegen kne lpunten aanlopen, maar van mening zijn dat zij de overheid niet nodig hebben. Zij hebben een gezonde groeiambitie en de meesten lijken inderdaad zonder de ove rheidsbemoeienis de knelpunten aan te kunnen en de ambitie te realis eren. “Bedrijven met een challenging product hebben vaak wel kennis van de behoefte en toepa ssingsmogelijkheden, maar hebben minder kennis van vermarkten, positionering, concurrentie, e.d.. In de meeste gevallen kennen ze wel de bestaande oplossingen en technologieën, wat nodig is om hun onderscheidende product te ontwikkelen.”


In de praktijk gaat het echter niet altijd goed. In dit verband is het daarom int eressant om te kijken naar de groep bedrijven met mislukte challenging producten. De uitdaging is te voorkomen dat challengers in deze categorie terechtkomen. Uit de knelpunten van deze groep blijkt dat de onbekendheid met de nieuwe markt (door bijna de helft genoemd) en de afwezigheid van een lau nching customer (door ruim 40% genoemd) de grootste struikelblokken zijn geweest. Zie figuur 32. “Kansrijke startende bedrijven ontberen regelmatig enkele ondernemerskwaliteiten, bijvoorbeeld voor het schrijven van een goed businessplan. Hierbij zou daadwerkeli jke ondersteuning geboden kunnen worden. De vraag is of de overheid hierin een rol zou moeten spelen.”


Hun producten kunnen zeer onderscheidend en vernieuwend zijn geweest, de problemen zijn kennelijk ontstaan in de marktintroductiefase en in de groeifase. Het kan dus zijn dat de aankomende en opkomende challengers nog tegen deze knelpunten gaan aanlopen, zonder dat op dit moment voldoende te beseffen. “Ook zou er een subsidie moeten komen voor het laten uitvoeren van professioneel en goed o nderbouwd marktonderzoek. Dit is iets wat be drijven onvoldoende laten uitvoeren omdat het relatief duur is en omdat ze het nut ervan niet inzien. Een businessplan, gebaseerd op goed marktonderzoek staat bij potentiële financiers echter een stuk sterker dan een plan dat niet wordt o ndersteund door marktonderzoek.”


39

Figuur 32 Knelpunten mislukte challengers, in percentage (N=107) 0 onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase, zoals voor testen, prototyping, pilots en proeftuinen onvoldoende investeringskapitaal voor realisatie van productie en groei problemen met garantstelling of borgstelling complexiteit van nieuwe technologie en de eisen die daaraan gesteld worden beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel flexibiliteit van de organisatie / aanpassingsvermogen onvoldoende kennis en competenties bij de ondernemer/founder onbekendheid met de nieuwe markt vertraging in de productontwikkeling waar andere partijen van profiteren problemen met verkrijgen van vergunningen of certificering beperkingen ten gevolge van weten regelgeving hoge administratieve lasten afwezigheid van een launching customer gebrek aan ruimte om van bestaande eisen en standaard af te wijken overige wettelijke eisen


40

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

9

Wat kan worden geleerd van bedrijven die een challenging product hebben gehad? Een andere interessante groep wordt gevormd door bedrijven die naar eigen zeggen een challenging product hebben gehad (en daarmee een groot deel van de markt hebben gepakt). Op basis van hun groeiambitie (zie figuur 14) lijkt het erop dat het merendeel van hen in een ongoing businesssituatie is terechtgekomen met onder andere het product waarmee zij ooit een groot deel van de markt hebben gepakt; 84% van de bedrijven verkoopt het product nog steeds. In vergelijking met de challengers en de groep ‘innovatief, geen challenger’ ligt de groeiambitie bij deze groep veel lager. Het aandeel bedrijven zonder groe iambitie is met 20% relatief hoog. In figuur 33 wordt duidelijk dat vooral beperkingen ten gevolge van weten regelgeving en de beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel belangrijke knelpunten zijn (geweest) voor deze groep, gevolgd door de complexiteit van de technologie en hieraan gestelde eisen. “Een voorbeeld van achterblijvende weten regelgeving is het Bouwbesluit met betrekking tot het product Superlight2030, een paneel dat de functies van muur en isolatiemateriaal combineert. Het Bouwbesluit, nodig voor certificering van het product , voorziet echter niet in deze combinatie.”


Figuur 33 Knelpunten bedrijven die een challenging product hebben gehad , in percentage (N=210) 0

5

10

15

20

25

30

35

40



41

“De ervaringen van Stichting Plus Wonen met de huidige vorm van aanbesteden vormen ook een voorbeeld van achterblijvende weten regelgeving en een gebrek aan visie en zicht op de ‘gam echanging’ die in de zorg aan de gang is. In deze aanbestedingsprocedures is geen ruimte voor vernieuwende visies en concepten, maar alleen voor kleine, incrementele innovaties die passen binnen de bestaande structuren. Het nieuwe concept ‘Buurtzorg’ is inmiddels breed geaccepteerd en daarom een voorbeeld dat het wel kan, maar dat heeft de nodige voeten in de aarde gehad en heeft veel te lang geduurd.”


De door deze bedrijven genoemde succesfactoren verschillen niet veel van de challengers en de groep ‘innovatief, geen challenger’, zoals blijkt bij vergelijking van de figuren 34, 17 en 18. Figuur 34 Succesfactoren van bedrijven die een challenging product hebben gehad, in percentage (N=209) 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

het onderscheidende karakter van het product bewijsvoering dat het product werkt (‘proof of concept’) goede interne en externe samenwerking bij de ontwikkeling de grote behoefte waarop het product inspeelt aanwezigheid van een launching customer de grote effecten die gebruik van het product met zich meebrengt snelle time-to-market de sterke waardepropositie/marketing van het product goede ondersteuning en matchmaking bij internationalisering de ervaring en begeleiding van een adviseur of coach onbelangrijk

belangrijk

Bron: Topsectorenpanel en MKB-Beleidspanel, Panteia, 2013

42

cruciaal

100%

10 Samenvatting, conclusies en aanbevelingen 10.1 Samenvatting In deze studie zijn de challengers onder de loep genomen. D it zijn bedrijven die:  een vernieuwend product of (diensten)concept hebben 

waarmee men een groot deel van de markt pakt of kan gaan pakken;



waarmee men de concurrentie aangaat met de gevestigde orde;

 een ambitieuze groeidoelstelling hebben (in dit geval een groeiambitie van 25% of meer in de komende 3 jaar). De challengers zijn afgezet tegen:  bedrijven die een vernieuwend product of (diensten)concept hebben gehad waarmee men een groot deel van de markt heeft gepakt;  bedrijven die een vernieuwend product of (diensten)concept hebben gehad dat geen succes is geworden;  bedrijven die niet tot deze categorieën behoren maar wel overwegen om te innoveren;  bedrijven die niet innoveren en dit ook niet overwegen.

C ha l l en ge r s: 1 1, 5% va n d e b ed r i jv en in d e ste ek p ro ef , wa a r va n m er e nd e e l a a nk o me nd e en o pk o me nd e cha l l en ge rs Challengers maken 11,5% uit van de bedrijven in steekproef die is getrokken uit het Topsectorenpanel (N=1941). Ongeveer 30% van alle challengers bevindt zich met het challenging product in de ontwikkelingsfase (‘aankomende challengers’), ongeveer 35% heeft het product net op de markt gebracht (‘opkomende challengers’) en 29% zit in de groeifase (‘(echte) challengers’).

C ha l l en ge r s pr es t er en h et b e st en w e rk en he t b es te sa me n Uit de studie blijkt dat challengers relatief het best presteren qua export- en omzetontwikkeling en het meest optimistisch zijn over het bedrijfsresultaat van 2013. Qua samenwerking scoren challengers op alle fronten het best, gevolgd door de innovatieve bedrijven die geen challenger zijn.

S a m en w erk i ng e n de a a n we z i gh e id va n la un ch in g cus to me r z i jn b e l a n g r ijk e su cc es fa ct o ren De succesfactoren van de vernieuwende producten van de challengers hangen deels samen met de aspecten van het model dat in het vooronderzoek is ontwi kkeld voor het herkennen van challengers en het verklaren van hun succes:  het onderscheidende karakter van het product (nummer 1 in de top-10);  bewijsvoering dat het product werkt (nummer 2);  de grote effecten die gebruik van het product met zich meebrengt (nummer 5);  de grote behoefte waarop het product inspeelt (nummer 6). Naast deze elementen zijn in deze studie nog twee andere succesfactoren naar voren gekomen:  goede interne en externe samenwerking (nummer 3), en  de aanwezigheid van een launching customer (nummer 4).

43

S u cc es vo l l e be d r i jv en zi j n vo l g ens cha l l en g er s i n nova t i ef, st ra te g is ch g e fo cus t en c rea t ie f Daarnaast geven challengers aan dat succesvolle bedrijven innovatief (nummer 1 in top-3), strategisch gefocust (nummer 2) en creatief (nummer 3) zijn. Het is vooral de strategische focus die in de perceptie van challengers duidelijk belangrijker is dan in de perceptie van de overige groepen. Deze factor wordt dan ook als onderscheidende eigenschap gezien van succesvolle bedrijven.

C ha l l en ge r s h e bb en g em i d de l d m in de r k n e lp un te n Ook challengers lopen tegen knelpunten aan. Het aantal knelpunten bij vernieuwingsinspanningen ligt gemiddeld echter lager dan bij de andere groepen. Het belangrijkste knelpunt voor de challengers is de complexiteit van de nieuwe technologie en de eisen die daaraan worden gesteld. Ruim 40% noemt dit als knelpunt. Onvoldoende investeringskapitaal (door 40% genoemd) en onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase vormen de daarop volgende kne lpunten, op hun beurt gevolgd door de beschikbaarheid van gekwalificee rd personeel.

K n e lp unt en v er sc h il l en p e r on tw ik k e l in gs fa s e Het gemiddelde aantal knelpunten loopt duidelijk terug naarmate challengers met hun challenging producten verder in de levenscyclus zitten: van gemiddeld 4 knelpunten bij aankomende challengers tot 2,6 bij volwassen challengers. Knelpunten rond financiering manifesteren zich vooral in de ontwikkelingsfase (aankomende challengers) en dat geldt ook voor de complexiteit van de nieuwe technologie en voor vertraging in productontwikkeling. Het belang van deze knelpunten neemt af in de marktintroductiefase (opkomende challengers) en groeifase (‘echte’ challengers). Vooral aankomende challengers lopen tegen knelpunten aan bij samenwerking rond vernieuwingsinspanningen: 43% van hen heeft kne lpunten ervaren. Het vinden van goede partners (door 28% van de aankomende challengers genoemd), cultuurverschillen (28%) en communicatieproblemen (26%) vormen de belangrijkste knelpunten. Ook financiële problemen (24%) en het niet nakomen van afspraken (23%) worden door de aankomende challengers vaak genoemd als knelpunt bij samenwerking.

O nb ek en dh e id m et d e ni e uw e ma rk t e n a fw ez i gh e i d la u nch i ng cu st om e r z i jn va lk u i l en Uit het vooronderzoek is duidelijk geworden dat challengers uiteraard tegen knelpunten aanlopen, maar van mening zijn dat zij de overheid niet nodig hebben om deze hobbels te nemen. Toch lukt dit niet altijd en kan veel worden geleerd van de groep bedrijven met mislukte challenging producten. Uit de kne lpunten van deze groep blijkt dat de onbekendheid met de nieuwe markt (door bijna de helft genoemd) en de afwezigheid van een launching customer (door ruim 40% genoemd) de grootste struikelblokken zijn geweest.

44

10.2 Conclusies en aanbevelingen Het model dat in het vooronderzoek is ontwikkeld voor het herkennen van challengers en het verklaren van hun succes is in deze studie op basis van de empir ische resultaten gevalideerd. Met de uitkomsten van de studie kan het model nader worden gedetailleerd. Zo zijn de succes- en faalfactoren nader in kaart gebracht en kunnen zij op grond van de enquête-uitkomsten qua belang worden gerankt. Verder blijkt dat hantering van de segmentatiecriteria die volgen uit het vooronderzoek resulteert in een groep challengers die duidelijk beter presteert dan de andere onderscheiden groepen. De groep challengers zouden we daarom moeten koesteren: challengers presteren niet alleen beter, maar zijn ook innovatiever en dragen meer bij aan de Nederlandse economie.

A a n b ev e li ng : d oe l gr o eps p ec if i ek b e l e id Beleidsmatig levert de studie interessante bevindingen op. Challengers lopen uiteraard tegen knelpunten aan. Ondanks het feit dat velen van hen roepen dat zij deze hobbels zelf kunnen nemen, is wel degelijk sprake van behoefte aan onde rsteuning. Met name aankomende en opkomende challengers lopen relatief vaak tegen knelpunten aan. De aanbeveling is om voor deze beide groepen g erichte maatregelen te formuleren om deze knelpunten weg te nemen. Maar ook de bedrijven in de groeien volwassenheidsfase lopen tegen specifieke knelpunten aan. Een doelgroepspecifiek beleid vormt daarom een belangrijke aanbeveling. Onderdeel van dit doelgroepspecifiek beleid is te voorkomen dat aankomende en opkomende challengers in de valkuilen stappen van de groep bedrijven met mislukte challenging producten. Dat betekent dat al in een vroeg stadium de focus moet liggen bij het in kaart brengen van de nieuwe markt (door bijna de helft genoemd) en bij het zo mogelijk vinden van een launching customer. Het kan goed zijn dat de aankomende en opkomende challengers nog tegen deze knelpunten gaan aanlopen, zonder dat op dit moment voldoende te beseffen. Daarnaast is in algemene zin het hebben van een strategische focus (eigenschap van succesvolle bedrijven) een element dat vaak onderbelicht is en meer aa ndacht zou kunnen krijgen. De overheid kan hier een rol vervullen binnen de bestaande adviesinfrastructuur voor ondernemers. Ondersteuning via private initiatieven is hier echter evengoed denkbaar.

A a n b ev e li ng : s t i mu l er en va n n et we rk en Ook bij de samenwerking rond vernieuwingsactiviteiten lopen challengers relatief vaak tegen knelpunten aan, waarvan de aankomende challengers relatief het vaakst. Samenwerking en het beschikken over een goed netwerk vormen sowieso cruciale aspecten. Of een onderneming succesvol is wordt mede bepaald door het ontmoeten van de juiste personen. Dit kunnen investeerders zijn, klanten, de skundig personeel, collega ondernemers, adviseurs of anderen. Hoe beter het netwerk van de ondernemer, des te meer kans dat de juiste mensen betrokken raken. Het scheppen van de omgeving waarin interacties plaatsvinden, die inn ovaties meer kansen geven, is een belangrijke bijdrage aan het potentieel van vernieuwende ondernemers. Dit kan onder andere door het stimuleren van thema- of doelgerichte netwerken.

45

Het belang van netwerken is al langer bekend. Netwerken onderhouden en uitbreiden moeten ondernemers natuurlijk in de eerste plaats zelf doen en er zijn diverse publieke en private initiatieven die dit ondersteunen zoals accelerators en de Ondernemerspleinen. Om ondernemers hierin te faciliteren heeft de overheid reeds verschillende acties ondernomen en infrastructuren hierop ing ericht. Naast alle activiteiten die al zijn gericht op netwerken is te bezien hoe de ec osystemen voor ambitieuze groeiondernemers verder kunnen worden versterkt.

A a n b ev e li ng : vo or wa a rd e n v oo r r ea l isa t ie va n g r ot e ef fe ct en b e vo r d e r en De rol van de overheid is ook om zorg te dragen dat de potentieel grote maatschappelijke en economische effecten van challenging producten daadwerkelijk kunnen worden gerealiseerd. Dat kan door weten regelgeving aan te passen, marktwerking te optimaliseren, visies te ontwikkelen waardoor ruimte ontstaat voor radicale vernieuwing, en door de samenwerking tussen kennisinstellingen en private partijen te faciliteren en te stimuleren. Ook knelpunten bij de financiering verdienen aandacht, met name in de ontwikkelingsfase en bij doorgroei van ondernemingen. Op dit terrein lopen al diverse beleidsinitiatieven. 1

1

46

Kamerbrief ‘Stimulering ondernemingsfinanciering’, Tweede Kamer. vergaderjaar 2013–2014, 32 637, nr. 85, 17 september 2013.

BIJLAGE 1

Nadere uitsplitsingen

Figuur B.1 Bedrijfseconomische kengetallen per type challenger, in percentage (N=220)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Omzetverdeling (N=216) minder dan 1 miljoen euro 1 miljoen tot 10 miljoen euro 10 miljoen of meer

Export (N=221) ja, alleen goederen ja, alleen diensten ja, zowel goederen als diensten geen export

Exportaandeel omzet (N=218) 1 tot 10%


10 tot 25%

opkomende challenger 25 tot 50% 50% of meer geen export

challenger volwassen challenger

Bedrijfsresultaat 2012 (N=219) sterk positief licht positief ongeveer nul licht negatief sterk negatief

Aantal medewerkers in 2012 (N=221) 1 werkzame persoon 2 t/m 9 werkzame personen 10 t/m 99 werkzame personen 100 werkzame personen of meer


47

Figuur B.2 Bedrijfseconomische ontwikkelingen per type challenger, in percentage (N=220)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Exportontwikkeling 2012 ten opzichte van 2011 (N=149)

toegenomen

gelijk gebleven

afgenomen

Toename omzet 2012 ten opzichte van 2011 (N=219)

toegenomen

gelijk gebleven

afgenomen

Verwachte omzetontwikkeling 2013 ten opzichte van 2012 (N=217)

sterk toenemen

aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

licht toenemen


licht afnemen

sterk afnemen

Verwachte ontwikkeling bedrijfsresultaat 2013 ten opzichte van 2012 (N=217)

sterk toenemen

licht toenemen


licht afnemen

sterk afnemen


48

Figuur B.3 Succesfactoren per type challenger, percentuele verdeling (N=221)

0%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

100 %

het onderscheidende karakter van het product aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

de grote behoefte waarop het product inspeelt aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

de grote effecten die gebruik van het product met zich meebrengt aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

snelle time-to-market aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

de ervaring en begeleiding van een adviseur of coach aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger


onbelangrijk belangrijk cruciaal

aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

bewijsvoering dat het product werkt (‘proof of concept’) aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

de sterke waardepropositie/marketing van het product aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

goede interne en externe samenwerking bij de ontwikkeling aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger

goede ondersteuning en matchmaking bij internationalisering aankomende challenger opkomende challenger challenger volwassen challenger


49

BIJLAGE 2

Vragenlijst

Vraag INTRAMA1 De volgende vragen gaan over innovatie in uw bedrijf. Vraag AMA01 Heeft uw bedrijf in uw producten- of dienstenpakket een vernieuwend product of concept waarmee u een groot deel van de markt pakt of kan gaan pakken? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet Vraag AMA01A Als Vraag AMA01 is 1 Gaat u met dit vernieuwende product of concept de concurrentie aan met geve stigde bedrijven? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet Vraag AMA01B Als Vraag AMA01 is 1 Heeft uw bedrijf een ambitieuze groeidoelstelling? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet SKP2 Als Vraag AMA01 is 1 dan door naar Vraag INTRAMA2 Vraag AMA01C Heeft u in het verleden een vernieuwend product of concept gehad waarmee u een groot deel van de markt heeft gepakt? 1: ja

door naar Vraag INTRAMB2

2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet Vraag AMA01D Heeft u een veelbelovend vernieuwend product of concept gehad dat geen succes is geworden? 1: ja

door naar Vraag INTRAMC2

2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet

51

Vraag AMA01E Heeft u ooit weleens de ontwikkeling van een vernieuwend product of concept overw ogen? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet Vraag INTRAMA2 De volgende vragen gaan over het vernieuwende product of concept waarmee u een groot deel van de markt heeft gepakt of gaat pakken. Vraag AMA02 Kunt u dit product of concept kort omschrijven? Vraag AMA03 Waarin onderscheidt het zich van concurrerende producten of concepten? Vraag AMA04 Is dit een product of concept: ENQ: LEES OP "dat concurreert op een bestaande markt" "waarmee de gevestigde orde of grote bestaande bedrijven worden uitgedaagd" "waarvoor zich een nieuwe markt vormt" "wat ook internationaal succesvol is" 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag AMA05 In welke fase bevindt dit product zich? Is dat in de: ENQ: LEES OP 1: ontwikkelingsfase (het product is nog niet op de markt) 2: marktintroductiefase (het product is net op de markt) 3: groeifase (het product is op de markt en de omzet groeit snel) 4: volwassenheidsfase (het product is al jaren op de markt, de omzet groeit minder snel of stabiliseert) 5: neergangsfase (de omzet neemt af) 6: wil niet zeggen 7: weet niet

52

Vraag AMA08 Kunt aangeven in welke mate de volgende aspecten belangrijk zijn geweest voor het uiteindelijke succes van uw product? U kunt steeds antwoorden met onbelangrijk, b elangrijk of cruciaal. ENQ: LEES OP "het onderscheidende karakter van het product" "de grote behoefte waarop het product inspeelt" "de grote effecten die gebruik van het product meebreng t" "de snelle time-to-market" "de ervaring en begeleiding van een adviseur of coach" "de aanwezigheid van een launching customer" "de bewijsvoering dat het product werkt" "de sterke marketing van het product" "goede interne en externe samenwerking bij de ontwikkeling" "goede ondersteuning bij internationalisering" 1: onbelangrijk 2: belangrijk 3: cruciaal 4: weet niet 5: wil niet zeggen Vraag AMA10 Mist u factoren die belangrijk zijn geweest voor het succes van uw product? Zo ja, we lke? Vraag AMA11 Kunt u aangeven of de volgende aspecten een knelpunt zijn voor dit product? Zegt u maar ja of nee. ENQ: Launching customer = De eerste grote klant (die het product/de dienst wil afn emen). "onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase, zoals voor testen, protot yping, pilots en proeftuinen" "onvoldoende investeringskapitaal voor de realisatie van productie en groei" "problemen met garant- of borgstelling" "complexiteit van nieuwe technologie en de eisen die daaraan worden gesteld " "beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel" "flexibiliteit of aanpassingsvermogen van de organisatie" "onvoldoende kennis en competenties bij de ondernemer of founder" "onbekendheid met de nieuwe markt" "vertraging in de productontwikkeling, waarvan andere partijen profiteren" "problemen met verkrijgen van vergunningen of certificering" "beperkingen ten gevolge van weten regelgeving" "hoge administratieve lasten" "afwezigheid van een launching customer" "gebrek aan ruimte om van bestaande eisen en standaarden af te wijken" "overige wettelijke eisen" 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen

53

Vraag AMA12 Als Vraag AMA11_15 is 1 Welke overige wettelijke eisen zijn dat? Vraag AMA13 Zijn of waren er nog andere knelpunten? Vraag AMA06 Welke groeidoelstelling, qua omzet, heeft uw bedrijf voor de komende 3 jaar? ENQ: LEES OP 1: 25% of meer 2: 10 tot 25% 3: 5 tot 10% 4: 0 tot 5% 5: geen groeiambitie 6: wil niet zeggen 7: weet niet Vraag INTRAMB2 De volgende vragen gaan over het product of concept waarmee u in het verleden een groot deel van de markt heeft gepakt? Vraag AMB02 Kunt u dit product of concept kort omschrijven? Vraag AMB03 Waarin onderscheidde het zich van concurrerende producten of concepten? Vraag AMB04 Was dit een product of concept: ENQ: LEES OP "dat concurreert of concurreerde op een bestaande markt" "waarmee de gevestigde orde wordt of werd uitgedaagd ENQ: grote bestaande bedrijven worden uitgedaagd" "waarvoor zich een nieuwe markt vormt of heeft gevormd" "dat ook internationaal succesvol is of was" 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen Vraag AMB05 Wordt het product of concept nog verkocht? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet

54

Vraag AMB08 Kunt aangeven in welke mate de volgende aspecten belangrijk zijn geweest voor het uiteindelijke succes van uw product? U kunt steeds antwoorden met onbelangrijk, b elangrijk of cruciaal. ENQ: LEES OP "het onderscheidende karakter van het product" "de grote behoefte waarop het product inspeelt" "de grote effecten die gebruik van het product meebreng t" "de snelle time-to-market" "de ervaring en begeleiding van een adviseur of coach" "de aanwezigheid van een launching customer" "de bewijsvoering dat het product werkt" "de sterke marketing van het product" "goede interne en externe samenwerking bij de ontwikkeling" "goede ondersteuning bij internationalisering" 1: onbelangrijk 2: belangrijk 3: cruciaal 4: weet niet 5: wil niet zeggen Vraag AMB10 Mist u factoren die belangrijk zijn geweest voor het succes van uw product? Zo ja, we lke? Vraag AMB11 Kunt u aangeven of de volgende aspecten een knelpunt zijn geweest voor dit product? Zegt u maar ja of nee. ENQ: Launching customer = De eerste grote klant (die het product/de dienst wil afn emen). "onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase, zoals voor testen, protot yping, pilots en proeftuinen" "onvoldoende investeringskapitaal voor de realisatie van productie en groei" "problemen met garant- of borgstelling" "complexiteit van nieuwe technologie en de eisen die daaraan worden gesteld " "beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel" "flexibiliteit of aanpassingsvermogen van de organisatie" "onvoldoende kennis en competenties bij de ondernemer of founder" "onbekendheid met de nieuwe markt" "vertraging in de productontwikkeling, waarvan andere partijen profiteren" "problemen met verkrijgen van vergunningen of certificering" "beperkingen ten gevolge van weten regelgeving" "hoge administratieve lasten" "afwezigheid van een launching customer" "gebrek aan ruimte om van bestaande eisen en standaarden af te wijken" "overige wettelijke eisen" 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen

55

Vraag AMB12 Als Vraag AMB11_15 is 1 Welke overige wettelijke eisen zijn dat? Vraag AMB13 Zijn of waren er nog andere knelpunten? Vraag AMB06 Welke groeiambitie, qua omzet, heeft uw bedrijf voor de komende 3 jaar? ENQ: LEES OP 1: 25% of meer 2: 10 tot 25% 3: 5 tot 10% 4: 0 tot 5% 5: geen groeiambitie 6: wil niet zeggen 7: weet niet Vraag INTRAMC2 Uw bedrijf had een zeer belovend innovatief product of concept, maar dit is niet doo rgebroken. Vraag AMC02 Kunt u dit product of concept kort omschrijven? Vraag AMC03 Waarin onderscheidde het zich van concurrerende producten of concepten? Vraag AMC11 Kunt u aangeven of de volgende aspecten een knelpunt zijn geweest voor dit product? Zegt u maar ja of nee. ENQ: Launching customer = De eerste grote klant (die het product/de dienst wil afnemen). "onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase, zoals voor testen, protot yping, pilots en proeftuinen" "onvoldoende investeringskapitaal voor de realisatie van productie en groei" "problemen met garant- of borgstelling" "complexiteit van nieuwe technologie en de eisen die daaraan worden gesteld " "beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel" "flexibiliteit of aanpassingsvermogen van de organisatie" "onvoldoende kennis en competenties bij de ondernemer of founder" "onbekendheid met de nieuwe markt" "vertraging in de productontwikkeling, waarvan andere partijen profiteren" "problemen met verkrijgen van vergunningen of certificering" "beperkingen ten gevolge van weten regelgeving" "hoge administratieve lasten" "afwezigheid van een launching customer" "gebrek aan ruimte om van bestaande eisen en standaard af te wijken" "overige wettelijke eisen" 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen

56

Vraag AMC12 Als Vraag AMC11_15 is 1 Welke overige wettelijke eisen zijn dat? Vraag AMC13 Zijn of waren er nog andere knelpunten? Vraag AMC06 Welke groeiambitie, qua omzet, heeft uw bedrijf voor de komende 3 jaar? ENQ: LEES OP 1: 25% of meer 2: 10 tot 25% 3: 5 tot 10% 4: 0 tot 5% 5: geen groeiambitie 6: weet niet/wil niet zeggen Vraag AMD01 Heeft u in uw bedrijf een meest succesvol product of concept? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet Vraag AMD02 Als Vraag AMD01 is 1 Kunt u dit product of concept kort omschrijven? Vraag AMD11 Welke van de volgende aspecten kunnen een knelpunt vormen bij innovatie? Zegt u maar ja of nee. ENQ: Launching customer = De eerste grote klant (die het product/de dienst wil afn emen). "onvoldoende financiële middelen in de ontwikkelingsfase, zoals voor testen, protot yping, pilots en proeftuinen" "onvoldoende investeringskapitaal voor realisatie van productie en groei" "problemen met garantstelling of borgstelling" "complexiteit van nieuwe technologie en de eisen die daaraan worden gesteld " "beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel" "flexibiliteit van de organisatie/aanpassingsvermogen" "onvoldoende kennis en competenties bij de ondernemer/founder" "onbekendheid met de nieuwe markt" "vertraging in de productontwikkeling waarvan andere partijen profiteren" "problemen met verkrijgen van vergunningen of certificering" "beperkingen ten gevolge van weten regelgeving" "hoge administratieve lasten" "afwezigheid van een launching customer" "gebrek aan ruimte om van bestaande eisen en standaard af te wijken" "overige wettelijke eisen" 1: ja 2: nee 3: weet niet 4: wil niet zeggen

57

Vraag AMD12 Als Vraag AMD11_15 is 1 Welke overige wettelijke eisen zijn dat? Vraag AMD13 Kunt u zich nog andere knelpunten voorstellen bij innovatie? Vraag AMD06 Welke groeiambitie, qua omzet, heeft uw bedrijf voor de komende 3 jaar? ENQ: LEES OP 1: 25% of meer 2: 10 tot 25% 3: 5 tot 10% 4: 0 tot 5% 5: geen groeiambitie 6: wil niet zeggen 7: weet niet Vraag AME01 Ik noem u acht eigenschappen van succesvolle bedrijven. Kunt u aangeven welk drie volgens u de belangrijkste zijn? Succesvolle bedrijven zijn vaak: ENQ: LEES OP 1: strategisch gefocust 2: ketenregisseur 3: innovatief 4: efficiënt 5: creatief 6: marketing- en merkgericht 7: maatschappelijk betrokken 8: mensgericht 9: nog een andere eigenschap, namelijk: 10: geen van de genoemde eigenschappen 11: wil niet zeggen 12: weet niet SKP3 Als Vraag NIEUW is 0 (panelleden) dan door naar Vraag PANEL01 Vraag TOP01 In het nieuwe bedrijfslevenbeleid van de overheid probeert de rijksoverhei d het ondernemingsklimaat in Nederland te verbeteren. In dit bedrijfslevenbeleid heeft het kabinet 9 topsectoren als speerpunt benoemd. Wist u, voordat u aan dit onderzoek deelnam, van het bestaan van dit beleid? 1: ja 2: nee 3: wil niet zeggen 4: weet niet

58

Vraag PREST01 Nu wil ik u graag een aantal vragen stellen over de economische prestaties van uw b edrijf in 2012. Kunt u een schatting geven van de totale omzet – exclusief btw – die uw bedrijf in 2012 heeft gerealiseerd? Is dat: ENQ: LEES OP 1:

minder dan 500.000 euro

2:

500.000 tot 1 miljoen euro

3:

1 miljoen tot 5 miljoen euro

4:


5:


6:


7:


8:


9:


10: 75 miljoen tot 100 miljoen euro 11: 100 miljoen tot 250 miljoen euro 12: 250 miljoen euro of meer 13: nog niet bekend 14: wil (echt) niet zeggen 15: weet niet Vraag PREST02 Is de omzet van uw bedrijf in 2012 ten opzichte van 2011 toegenomen, gelijk gebleven of afgenomen? 1: toegenomen 2: gelijk gebleven 3: afgenomen 4: wil niet zeggen 5: weet niet Vraag PREST03 Als Vraag PREST02 is 1 Met hoeveel procent is de omzet ongeveer toegenomen? Is dat: ENQ: LEES OP 1: met minder dan 5% 2: met 5 tot 10% 3: met 10 tot 25% 4: met 25% of meer 5: wil niet zeggen 6: weet niet Vraag PREST04 Als Vraag PREST02 is 3 Met hoeveel procent is de omzet ongeveer afgenomen? Is dat: ENQ: LEES OP 1: met minder dan 5% 2: met 5 tot 10% 3: met 10 tot 25% 4: met 25% of meer 5: wil niet zeggen 6: weet niet

59

Vraag PREST07 Als Vraag PROF03 is 1 of Vraag PROF03 is 2 of Vraag PROF03 is 3 U gaf eerder aan dat uw bedrijf exporteert. Hoeveel procent van de totale omzet was in 2012 afkomstig uit export? Is dat: ENQ: LEES OP 1: 1 tot 10% 2: 10 tot 25% 3: 25 tot 50% 4: 50% of meer 5: wil niet zeggen 6: weet niet Vraag PREST06 Als Vraag PROF03 is 1 of Vraag PROF03 is 2 of Vraag PROF03 is 3 Is de export in 2012 ten opzichte van 2011 toegenomen, gelijk gebleven of afgenomen? 1: toegenomen 2: gelijk gebleven 3: afgenomen 4: wil niet zeggen 5: weet niet Vraag PREST08 Was het bedrijfsresultaat vóór belastingen van uw onderneming in 2012: ENQ: LEES OP 1: sterk positief 2: licht positief 3: ongeveer nul 4: licht negatief 5: sterk negatief 6: wil niet zeggen 7: weet (nog) niet Vraag PREST09 Wat is uw verwachting van de omzetontwikkeling over 2013? Zal de omzet in 2013 ten opzichte van 2012: ENQ: LEES OP 1: sterk toenemen 2: licht toenemen 3: ongeveer gelijk blijven 4: licht afnemen 5: sterk afnemen 6: wil niet zeggen

60

Vraag PREST10 Wat is uw verwachting over het bedrijfsresultaat over 2013? Zal het bedrijfsresultaat vóór belastingen over 2013 ten opzichte van 2012: ENQ: LEES OP 1: sterk toenemen 2: licht toenemen 3: ongeveer gelijk blijven 4: licht afnemen 5: sterk afnemen 6: wil niet zeggen 7: weet (nog) niet Vraag PANEL01 Tot slot zou ik u willen vragen of wij u in het najaar nog eens mogen benader en voor onderzoek over bedrijfsgerelateerde onderwerpen? 1: ja 2: nee

door naar EXPEIND

Vraag VGESL Dan wil ik graag uw gegevens controleren/noteren. ENQ: NOTEER GESLACHT 1: man 2: vrouw Vraag NAWT Controle adresgegevens. EINDE Dan waren dit al mijn vragen. Ik dank u hartelijk voor uw medewerking en wens u nog een prettige dag/avond.

61

62

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in twee reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.ondernemerschap.nl.

Recente Publieksrapportages A201370

19-12-2013

Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2013 en 2014

A201369

23-12-2013

Ondernemen in de horecasector 2013

A201368

23-12-2013

Ondernemen in de groothandelsector 2013

A201367

23-12-2013

Ondernemen in de overige dienstverlening 2013

A201366

23-12-2013

Ondernemen in de bouwsector 2013

A201365

23-12-2013

Ondernemen in de transportsector 2013

A201364

23-12-2013

Ondernemen in de autosector 2013

A201363

19-12-2013

Bijdrage van buitenlandse werknemers aan innovatie in het

A201362

23-12-2013

Ondernemen in de zakelijke dienstverlening 2013

A201361

23-12-2013

Ondernemen in de metaalelektro 2013

A201360

23-12-2013

Ondernemen in de voedings- en genotmiddelenindustrie

MKB

2013 A201359

23-12-2013

Ondernemen in de detailhandel 2013

A201358

17-12-2013

De grijze ondernemer. Internationale vergelijking van de grijze ondernemer

A201355

10-12-2013

A201354

26-11-2013

Opleiding en scholing van zzp’ers – Resultaten zzp-panel meting I van 2013 Internationale benchmark ondernemerschap 2013. Tabellenboek

A201353

19-11-2013

Topsectoren: beeld en ontwikkeling. Update oktober 2013

A201351

21-11-2013

Innovatie en internationalisering in het MKB

A201350

12-11-2013

Innovatie in het MKB, ontwikkelingen in de periode 2002-2013

A201349

31-10-2013

Fulfilment van online verkoop

A201348

15-10-2013

De overheid als klant van het MKB

A201347

26-09-2013

Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2013 en

A201346

08-10-2013

De innovativiteit van het MKB in 2013

A201345

19-09-2013

Monitor buitenlandse investeringen MKB

A201344

14-11-2013

Sectorale veranderingen in de Nederlandse economie

A201343

03-04-2013

Geen vertrouwen ondernemers in het economische beleid -

2014

Najaar 2013 A201342

12-09-2013

Verschillen tussen uitzendondernemingen

A201341

17-10-2013

Economische effecten verlaging van de administratieve las-

A201340

19-08-2013

Exportindex MKB. Ontwikkelingen 2008-2011

A201339

22-08-2013

Topsectoren: beeld en ontwikkeling. Update augustus 2013

A201338

12-09-2013

Bedrijfsfinanciering: zó kan het ook!

A201337

03-09-2013

Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid 1998-2012

A201336

27-11-2013

Inkomens Zelfstandigen 2012

A201335

01-07-2013

Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2013 en

A201334

15-07-2013

De rol van sociale media bij innovatie door zzp’ers

A201333

02-07-2013

Topsectoren in beeld. Internationale oriëntatie topsectoren

ten voor het bedrijfsleven

2014 – Update juni

63

A201332

02-07-2013

Topsectorenpanel. Methodologische verantwoording

A201331

04-07-2013

Calimero creativiteit: De innovatieve netwerken van zzp’ers

A201330

25-06-2013

Hoe goed ligt de gemeente bij MKB?

A201329

18-06-2013

Monitor Inkomens Ondernemers

A201328

27-06-2013

Het wenkend perspectief van consumenteninnovatie

A201327

16-07-2013

Innoveren achter de schermen

A201326

19-07-2013

De financiële positie van het MKB in 2013 en 2014

A201325

9-07-2013

Minirapportage biomaterialen

A201324

5-06-2013

Ontwerp krapte-indicator belangrijke beroepen topsectoren

A201323

06-06-2013

Kleinschalig ondernemen 2013

A201322

13-06-2013

Topsectoren in beeld - Bekendheid met het topsectorenbeleid en beleving van het ondernemingsklimaat

A201321

21-05-2013

Administratieve lasten MKB

A201320

04-06-2013

Ambities en vermogensopbouw van zzp'ers

A201319

11-06-2013

Topsectoren: beeld en ontwikkeling

A201318

April 2013

A201317

16-05-2013

MKB en ondernemerschap in zakformaat, Editie 2012/2013 Diaspora links van migrantenondernemers in Nederland

A201316

31-05-2013

Intellectueel eigendom topsectoren

A201315

07-05-2013

MKB verdeeld over kabinetsbeleid

A201314

02-05-2013

Topsectoren in beeld

A201313

28-03-2013

Concurrentie in het MKB

A201312

25-03-2013

Alles flex, is dat een mismatch?

A201311

09-04-2013

Challengers: hun kenmerken en succesfactoren

A201310

04-04-2013

Wie wordt werkgever?

A201309

16-04-2013

Oudedagsvoorziening in het MKB

A201308

11-04-2013

Benchmark klanten Qredits

A201306

21-02-2013

De waarde van sociaal ondernemerschap

A201305

24-01-2013

Grondstofschaarste?

A201304

02-04-2013

Gezocht: werklocatie 3.0

A201303

24-01-2013

Algemeen beeld van het MKB in de marktsector in 2012 en 2013 - Update december

A201302

08-01-2013

Financiering van innovatie in het MKB

A201218

15-01-2013

Samen starten

A201217

17-01-2013

Inkomen, vermogen en dynamiek van zelfstandigen zonder

A201216

9-1-2013

A201215

19-12-2012

A201214

7-12-2012

Meer innovatie door buitenlanders?!

A201213

4-12-2012

Meerwaarde van studentbedrijven

A201212

4-12-2012

Duurzaam ondernemen in het MKB

A201211

12-11-2012

Global Entrepreneurship Monitor 2011 The Netherlands

A201210

19-11-2012

Gebruikers en communities

A201209

8-8-2012

Wagenpark MKB en Grootbedrijf 2010

A201208

6-7-2012

Nieuwe financieringsvormen voor het MKB

A201207

20-6-2012

Monitor Inkomens Ondernemers

A201206

20-6-2012

Een typologie van ondernemers met lage inkomens

A201205

28-6-2012

Kleinschalig Ondernemen 2012

A201204

30-5-2012

Hoe ondernemend zijn zzp'ers?

A201203

22-5-2012

Duurzaam ondernemen in het kantoorhoudende MKB

A201202

16-4-2012

Vergrijzing en ondernemerschap

A201201

4-4-2012

personeel

64

Financieringsmonitor topsectoren 2012 Ondernemen zonder personeel

Hoe werken bedrijven samen in projecten?

(Aankomende en opkomende ) challengers in de topsectoren. E indr a p porta ge. Arnoud Muizer

Recommend Documents