A vezetés elméleti megközelítése 1

A vezetés elméleti megközelítése

1

VEZETÉSELMÉLETEK Vajon mitől lesz valaki jó vezető? Így születik vagy élete során válik azzá? Aki jó vezetői képességekkel bír, vajon minden kétséget kizáróan jó vezető lesz-e, egyáltalán vezetői pozícióba kerül-e valaha? Létezik rossz vezető vagy csak rossz csoport? Egyáltalán van jó vezető? Nehéz módszertani kérdés, hogy mi a siker mércéje: hogyan, milyen kritériumok mentén különítsük el a sikeres és sikertelen vezetőket. Az előrejutás gyorsasága, a munkacsoport teljesítménye, a dolgozók elégedettsége, az újítások száma alapján? Ahelyett, hogy ezekre és ezekhez hasonló kérdésekre keresnénk a választ, a vezető figurájából indulunk ki a vezetéselméletekben. Ezeken belül pedig az alábbi 5 alapvető elméletet vizsgáljuk meg: tulajdonság elméletek, döntési stílus elméletek, valamint motivációs elméletek. személy- és feladatorientált elméletek, kontingencia (vagyis szituációs) elméletek,


2

TULAJDONSÁGELMÉLETEK A tulajdonságelméletek a vezető személyes tulajdonságaiban látják sikerességének kulcsát. Elméleti síkon ez rendben is volna, de számos eredménytelen kutatás bizonyítja, hogy minden kétséget kizáróan nem különböztethető meg egy olyan egységes tulajdonság mintázat, amely szoros összefüggésben volna a hatékony vezetéssel. A Nagy Ember Elképzelés hívei háromféleképpen vizsgálják a sikeres vezető kulcstulajdonságait: a történelem során naggyá vált vezérek, irányítók tulajdonságait kutatják azok életműve alapján vagy még működő sikeres vezetők pszichológiai tesztjei alapján, valamint megkérdeznek mindenféle beosztásban lévő embert, szerintük mi teszi a sikeres vezetőt azzá. Az eredmények sokszor ellentmondásosak lettek, de körvonalazódott néhány stabil pont. Az alábbi néhány tulajdonság önmagában még nem elegendő a sikeres vezető kiválasztásához, azonban jó mutatója ezeknek az embereknek: a jó fizikai megjelenés bármennyire is meglepő, igen nagy befolyással bír egy vezető sikerességére. Ebben a megfontolásban nemcsak a szépség kultúránként változó ideálja játszik szerepet, hanem az ápoltság, jó illat, rendezettség éppen úgy, mint a gazdaság és hatalom státusz-szimbólumai (a slusszkulcs, a nagy íróasztal, a márkás öltönyök, a nemesfém ékszerek, stb. http://www.kodolanyi.hu/szabadpart/szam3/tnt/lassu.htm) a család szociális státusza sem elhanyagolható a siker bejóslásában. A sikeres családban felnövekvő gyerekek az anyatejjel szívják magukba a sikert. Ösztönző szellemi környezet, jó iskolák, magántanárok, befolyásos ismerősök segítik őket a boldogulásban, de ami még fontosabb: magasabbak az elvárásaik önmagukkal szemben. Hisznek benne, hogy saját életük is sikeres lesz, akárcsak szüleiké. Ezzel szemben a szegény, iskolázatlan családban felnövő embereknél figyelték meg az úgynevezett sikerfélelem jelenségét (főleg nőknél). Ha lenne is lehetősége az illetőnek sikereket és státuszt elérni, egy belső gát megakadályozza abban, hogy túlnőjön szülein és környezetén; intelligencia tekintetében az átlagon felüli, de nem extrém magas szint a legmegfelelőbb. Fontos, hogy egy vezető képes legyen absztrakt és komplex problémák megoldására is; az intelligencia kapcsán a pszichológiában illik megemlíteni az érzelmi intelligenciát, más néven EQ-t, amely valójában a társas kapcsolatok kezelésének fortélya; az együttműködési készség is előnyös, mivel az eredmények eléréséhez a vezetőnek együtt kell dolgoznia másokkal; ehhez kapcsolódik az empátia, ami azért fontos egy vezető számára, hogy bele tudja magát képzelni beosztottjai helyzetébe;


3

a felelősségvállalás és az önállóság egy vezetőnél nélkülözhetetlen, mivel a vezetői szerep egyik alapvető elvárása, hiszen ő az irányító; a döntésképesség a sikeres vezető egyik legfontosabb jellemzője, mivel egy vezetőnek mérlegelnie kell a különböző információkat, majd ez alapján a végső döntést meghoznia; kezdeményezőkészségre leginkább azért van szükség, mert a vezetőnek fel kell ismernie, hogy mikor van szükség cselekvésre vagy változtatásra; az eredményességre törekvés a megfelelő célok kitűzésével és elérésével a szervezeti hatékonyság biztosításának egyik alapvető kritériuma; fontos a dominancia is, azaz a kapcsolatok irányításának igénye; legtöbbször szerencsés tulajdonság az extroverzió, az emberek felé való nyitott, barátságos beállítottság, hiszen a vezető társas környezetben mozog. Sok vezetői feladatnál hasznos a kreativitás, ötletgazdagság, az eredeti szemléletmód; nem véletlen kerülnek bizonyos életkor elérésével vezetői székbe az emberek, hiszen a személyiség érettsége csak sok-sok év elméleti tanulással és gyakorlati tapasztalattal építhető fel. Ez nemcsak a szakmában való jártasságot jelenti, hanem megfelelő mélységű önismeretet, önkritikát és jó kommunikációs képességeket is; végül, de nem utolsó sorban nem elhanyagolható kérdés a nem problémaköre sem. A vezetők többsége férfi, és főleg a felső vezetésben ritkák a nők. (Amikor „a víz az úr”: http://www.youtube.com/watch?v=cA0uJ74bo0M)

Gondold végig, milyen sikeres vezetôi tulajdonsággal rendelkezel!

A tulajdonságelméletek kritikájaként felhozható, hogy követőit csupán a vezető személyisége érdekli. Nem fordítanak semmiféle figyelmet arra, valójában hogyan irányítanak. A vezető viselkedésével a döntési stílus elméletek foglalkoznak.


4

DÖNTÉSI STÍLUS ELMÉLETEK Akik kevésnek tartják a vezető személyes tulajdonságait kutatni abban az igyekezetben, hogy feltárják, kiből válik sikeres irányító, azok számára jó megoldást kínálnak a vezető döntési folyamatait tesztelő vizsgálatok. Aszerint, hogy döntéseibe milyen mértékben vonja bele beosztottjait a vezető, LEWIN 3 féle vezetői stílust különböztetett meg: az autokratikus vezető mások meghallgatása nélkül, egymaga dönt minden lényeges kérdésben. Erős kontrollt gyakorol a dolgozói felett, rendszertelenül jelöli ki a dolgozókat egyes feladatok elvégzésére, szubjektív módon értékel. Vigyázat, a jóindulatú, autokrata vezető is manipulátor: gondoskodó, szelíd és domináns, azonban embereit saját céljai elérése érdekében irányítja. Ilyen vezetés alatt a mennyiségi termelés remek, azonban a beosztottak csak állandó ellenőrzés mellett dolgoznak megfelelően. Amint azonban megszűnik a vezető közvetlen jelenléte, a beosztottak teljesítménye drasztikusan visszaesik. Nem ritkán az agresszivitás is megjelenik a csoporton belül bűnbakkeresés, cinizmus és sértegetés formájában;

Ameddig azt teszitek, amit mondok, jó leszek hozzátok!

a demokratikus vezető bevonja alkalmazottait a döntéshozatali folyamatba, lehetőséget ad arra, hogy a csoporttagok szabadon válasszák meg az egyes feladatokat és azok elvégzési módját. Dolgozói teljesítményét a lehető legobjektívebb szempontok szerint értékeli. Demokratikus vezető mellett a legelégedettebbek és legkreatívabbak az alkalmazottak, kölcsönösen támogatják egymást, jó a csoportlégkör és a teljesítmény is; a laissez-faire (engedékeny) vezető egyáltalán nem irányítja a csoport munkáját, nem foglalkozik semmilyen szervezési feladattal, szinte nem is vezető. Az alkalmazottaknak szabad kezet ad a munkavégzés módjának megválasztásában és jobb esetben biztosítja a munkavégzéshez szükséges erőforrásokat. Engedékeny vezetői stílussal tapasztalható a legrosszabb termelés mind mennyiségileg, mind minőségileg.

5


Színtiszta laboratóriumi keretek között könnyű kiválasztani, melyik helyzethez melyik döntési stílus illik. Az életben azonban – cseppet sem meglepő módon – a három stílus keveréke mintázza a sikeres vezetés szövevényes hálóját. (1. sz. táblázat) AUTOKRATIKUS

DEMOKRATIKUS

LAISSEZ-FAIRE

SZABÁLYKÖVETÉS

merev

rugalmas

nincs

SZEREPMEGOSZTÁS

lojalitás alapján

érdemek szerint

kialakulatlan

TELJESÍTMÉNY

felügyelet mellett

felügyelet nélkül is

nem teljesítményfüggő

DÖNTÉSHOZÁS

egyszemélyi

konszenzusos

erőviszonytól függő

ELÉGEDETTSÉG

többnyire alacsony

magas

hullámzó

ÉRZELMEK, AGRESSZIÓ

elfojtás

érett kezelés

szabad kiélés

BIZTONSÁGÉRZET

stabil, de kiszolgáltatott

stabil rendszer

instabil rendszer

1. Táblázat – a LEWIN-féle 3 döntési stílus jellemzői

A vezető viselkedését középpontba állító elméletek kritikája méltán hiányolja annak a módnak a tisztázását, ahogyan a vezető a beosztottakat teljesítményre serkenti. Ez az alapja a motivációs elméleteknek. Mi az erősebb a vezető vagy a csoport? (MÉREI, 1989) A kísérlet annak bebizonyítására zajlott, hogy a vezető saját képére tudja-e formálni a csoportot vagy a csoportnak olyan befolyása van, hogy a vezető kénytelen engedni. A vizsgálati személyek 4-11 évesek (legtöbbjük 6-10) voltak, megfigyelésüket 3 szakaszban végezték: 1. Szabad foglalkozás: ez alapján a kutatók kiválasztják azokat a gyerekekt, akik vezetőként kezdenek funkcionálni (erősen extrovertáltakat, hangadókat, ötlethozókat, azokat, akikre mások hallgatnak). 2. A vezetőt kiemelve a kutatók hagyják a többieket játszani, hadd alakuljanak ki új csoporttradíciók, -normák és -szokások. 3. Az eredeti vezetőt visszahelyezik a csoportba, amitől a helyzet érdekes lesz: ismeri a tagokat, ám az új szokásokat nem. Kérdés, ki győz: a vezető személye vagy a működő csoportnormák? Első eset (modellkövetés): a visszakerült vezető beolvadt, elvesztette korábbi vezetői pozícióját. Nem lett modellnyújtó, hanem átvette az új szokásokat. Második eset (parancsolás): a visszakerült vezető tekintéllyel látszólag új normákat alakított, amit jelenlétében átvettek a csoporttagok - meggyőződés nélkül. Távollétében visszatértek a nélküle kialakult szabályokhoz. Parancsadó, de nem modelladó vezető, aki erősebb egyes tagoknál, de gyengébb a csoportnál.


6

Harmadik eset (tulajdonlás): a visszakerült vezető látszólag átvette a szokásokat, hogy elfogadják és utána az újdonsült hatalommal maga alakíthatott ki új szabályokat. Kezdeményezéseit nem követték, de az „ő játékaival” játszották ugyanazt, ugyanannyiszor szerzett magának játékot másoktól. Negyedik eset (kerülő út): nem teljes sikerrel, csak részben tudja újra megszilárdítani hatalmát. Más játékra nem tudja a csoporttagokat rávenni, apró variációkat tud csak elfogadtatni. Hatékony trükkje a peremhelyzeten mozgó tagokat magához vonzani.


7

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK A motivációs elméletek szerint a vezető legfőbb feladata az, hogy olyan szociális- és munkakörnyezetet teremtsen a dolgozók számára, amely serkentőleg hat rájuk, tehát elköteleződést és lelkesedést szül. A motiváció a viselkedés motorja, a hajtóerő. Hiába ismeri a dolgozó a célt és képes elvégezni a feladatot, ha semmi sem ösztönzi erre. A legideálisabb eset a munkahelyen, ha a vezető képes az extrinzik (külső) motivációt intrinzikké (belsővé) formálni a beosztottjainál. Extrinzik (külső) a motiváció, ha a dolgozó nem önmagától, és nem önmagáért a teljesítményért törekszik teljesítményre, hanem külső erő hatására, valami más jutalom elérése érdekében. Ilyen lehet az anyagi, a szociális juttatás, a karrierlétrán való előrehaladás, a vezetői elismerés (írásban, szóban vagy akár csak egy vállveregetés formájában), a kollegák vagy a társadalom általi megbecsülés. Intrinzik (belső) a motiváció, ha a cselekvés belső igényből fakad, így a tevékenység önmagában is jutalmazó erejű. Ebbe a csoportba tartozik minden olyan kreatív munkahely, ahol esztétikus vagy hasznos termékeket hoznak létre, vagy ahol kellemes ingerek érik a beosztottakat munka közben.

Majdnem minden tűzoltó álma lenge öltözetű hölgyek mentése☺

A fő vezetői cél az, hogy a dolgozók intinzik motiváció hatására dolgozzanak, akkor ugyanis a vezetőnek nem kell állandóan külső ösztönzőket keresnie. A motivációs elméletek kritikájaként elmondható, hogy bizonyos helyzetekben egyszerűen nem lehet összeegyeztetni a beosztottak céljait a munkahelyével. A másik érthető cáfolat, hogy a kapitalista rendszerek polgárainak léte mind anyagi forrásokhoz van kötve. Nem olyan egyszerű a vezető feladata, hogy a külső motivációt belsővé téve learassa munkája gyümölcsét. Fontosabb ennél az a hajlama, amivel a beosztottak és a teljesítmény között egyensúlyoz.


8

SZEMÉLY- ÉS FELADATORIENTÁLT ELMÉLETEK A személy- és feladatorientált elméletek kétféleképpen különböztetik meg a vezetőket aszerint, hogy mire fókuszálnak inkább: a beosztottakra vagy a feladat teljesítésére. A személyorientált vezető személyes érdeklődéssel viseltetik minden beosztottja iránt, barátságos, nyitott, meleg, bizalom teli és tiszteletteljes viselkedést mutat. Igyekszik mindig elérhető lenni emberei számára, kikéri véleményüket, bevonni őket a döntésekbe. Ösztönzi a kommunikációt és a szoros emberi kapcsolatok kialakulását. Az ilyen vezető inkább dönt a feladat-végrehajtás rovására, ha a kapcsolatok harmóniájának megőrzése ezt teszi szükségessé. A feladatorientált vezető számára – aki képes népszerűtlen intézkedéseket is felvállalni, ha a munka azt kívánja – a feladat az elsődleges. Tervez, módszereket dolgoz ki, feladatokat osztogat. Tiszta elvárásokat és célokat támaszt a beosztottakkal szemben, szigorúan betartatja a határidőket. Az ilyen megszállott beállítottság lelkesedést, teljesítményt inspirál. (2. sz. táblázat) A kezdeti feltételezések szerint a vezetők tisztán csak az egyik vagy csak a másik kategóriába tartoznak. Újabb elképzelések azonban a két beállítódás keveréséből képezik a kategóriákat.

2. Táblázat – a Blake-Mouton-féle vezetői rácsmodell

A klubstílusú vezető kitüntetett figyelmet szentel beosztottjaival, foglalkozva az emberek problémáival és érzelmeivel. Dolgozói bár elégedettek, a feladatok eredményes és hatékony teljesítése sokszor elmarad. A nemtörődöm vezető kerüli a beavatkozást, nem irányítja beosztottjait a munkavégzés során, tehát sem a feladat teljesítésére, sem a dolgozókra nem fordít


9

kellő figyelmet. Így viszonylag hamar belső vezetés (kiskirálykodás) vagy akár anarchia alakulhat ki a munkacsoportokon, vagy a szervezet belül. A csoportközpontú vezető megteremti a közös cél érdekében a kölcsönös bizalmat, így egy olyan összetartó csoportot hoz létre, ahol a teljesítményre való törekvés, a kölcsönös támogatás és az elégedettség jellemző. Sok esetben ez a vezetési stílus bizonyul a legeredményesebbnek, mivel a feladat hatékony teljesítésére törekvést az egyén intrinzik (belső) motivációvá internalizálja (sajátjává teszi). Ez azonban nem az egyetlen optimális vezetési stílus, mivel bizonyos feladatok és személyek esetében nagyon nehéz megteremteni a szervezet és az egyén közös céljait. Az arany középutat választó kompromisszumos vezető megpróbál egyensúlyt teremteni a megfelelő munkahelyi légkör és az elvárt teljesítmény hajszolása között. Ez a vezetési stílus jó hangulat mellett hatékony feladatmegoldást tesz lehetővé. A tekintélyelvű vezető kizárólag a feladat teljesítésére összpontosít, így a munkafeltételek hatékony megszervezése során az emberi tényezőket akár teljes mértékben figyelmen kívül hagyhatja. A döntési stílus elméletek kritikájaként felmerül, hogy ezek is (mint a tulajdonságelméletek) a vezető sikerességéért felelős tényezőket a vezető személyére redukálják csupán. Nem helyezik őt bele az életbe, ami egymástól független szituációk halmaza.

Gondolkodj el azon, hogy Lewin 3 döntési stílusa melyik Blake-Mouton-féle vezetôi típusnak feleltethetô meg!


10

KONTINGENCIAELMÉLETEK A kontingenciaelméletek szerint - ellentétben az előző megközelítésekkel - nem lehet egy olyan vezetési stílust azonosítani, ami minden körülmények között célravezető, mivel számtalan tényező befolyásolhatja, hogy milyen a legsikeresebb vezetési stílus. A sikeres vezető stílusa meg kell, hogy feleljen a változó helyzeti tényezők elvárásainak (ebben az értelemben kontingenciáknak). Lássuk, milyen tényezők fontosak annak eldöntésében, hogy milyen vezetői stílust alkalmazzunk. A felső-, közép- és alsóvezetőket másféle vezetési stílus, képességek és tulajdonságok tesznek hatékonnyá munkavégzésük során. A vezető hierarchiában elfoglalt helye, a munkafeladat jellege, a beosztottak jellemzői (képességeik, igényeik, motivációs jellemzőik), a szervezet helyzete, mérete és struktúrája mind jelentős mértékben hatással van arra, hogy milyennek kell lennie az ideális vezetőnek. I. FIEDLER ELMÉLETE FIEDLER elmélete a vezető személyiségtényezőit és tevékenységének helyzeti meghatározóit vetíti egymásra. Szerinte abból kell kiindulni, hogy megtudjuk egy vezető személy/kapcsolatorientált-e vagy inkább feladatorientált. Egy érdekes módszert dolgozott ki a két típus megkülönböztetésére, amit ő a „legkevésbé kedvelt munkatárs mércé”-nek nevezett. A vezetőnek jellemeznie kell a leginkább kedvelt és legkevésbé kedvelt beosztottjait. Az a vezető, akinél a kettő nem különösebben tér el egymástól, az személyorientált. Ők a legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemesnek, nyugodtnak, segítőkésznek, vidámnak vagy érdekesnek tartják. Igyekeznek mindenkivel jóban lenni, a társas kapcsolatok harmóniája fontos számukra. Azok a vezetők, akik az általuk legkevésbé kedvelt munkatársaikat kellemetlennek, feszültnek, hasztalannak, borúsnak és unalmasnak írják le, általában feladat-orientáltak. Ők viszont nem igyekeznek tompítani a társas feszültségeket, nem haboznak lehúzni a legkevésbé kedvelt kollégát, mert számukra sokkal fontosabb, hogy a feladat rendesen legyen végrehajtva. (3. sz. táblázat) Fiedler szerint a csoport eredményessége attól függ, hogy a csoport sajátos helyzetében a vezető stílusa helyénvaló-e vagy sem. A leghatékonyabbnak ígérkező vezetői stílus típusát az határozza meg, hogy a csoport helyzete mennyire teszi lehetővé a vezető számára, hogy a csoport tagjaira befolyást gyakoroljon. Ezért vagy úgy választjuk és képezzük a vezetőt, hogy megfeleljen a csoport helyzete által támasztott követelményeknek, vagy a csoport helyzetén módosítunk, hogy az megfeleljen a vezető sajátosságai által támasztott követelményeknek. A modell 3 tényező kombinációjára épül: 1. vezető-beosztott viszony: a vezető és a csoport tagjai közötti kapcsolat milyensége (jó vagy rossz). 2. a feladatok strukturáltsága, szerkezete: mennyire szabályozott, kötött vagy éppen szabad, rugalmas (strukturált vs. strukturálatlan). 3. a vezető pozíciójából fakadó hatalom mértéke, amely lehet magas (erős) vagy alacsony (gyenge).

11


Ahhoz, hogy minden vezetési helyzetet jellemezni lehessen, Fiedler úgy alkalmazza ezeket a változókat, hogy mindegyiknek 2-2 lehetséges szélső értéket ad: b) vezető-beosztott viszony: jó vagy rossz c) feladatszerkezet: erősen vagy gyengén strukturált d) hatalom: nagy vagy kicsi hatalom Ennek alapján 8 helyzettípus határozható meg, s ezek többé-kevésbé kedvezők a vezető számára. A legkedvezőbb szituáció: a feladatok erősen strukturáltak, a vezető hatalma nagy és a vezető-beosztott kapcsolat jó. A legkedvezőtlenebb helyzet ennek ellentéte. A vezető a következő nyolc variációban lehet eredményes: Vezető-beosztott viszony Feladatszerkezet Hatalmi pozíció

jó

jó

strukturált erős gyenge

jó

jó

strukturálatlan erős gyenge

rossz

rossz

strukturált erős gyenge

rossz

rossz

strukturálatlan erős gyenge

3. Táblázat – a Fiedler-féle kontingencia elmélet

Azok a helyzetek tekinthetők kedvezőnek, melyekben a vezető-beosztott kapcsolatok jók, a feladatszerkezet magas, azaz jól struktúrált, átlátható feladatok vannak a munkatársak számára, és a vezető pozíció-hatalma erős. Ha a vezető-beosztott viszony jó, az erősíti a vezető befolyását. Ha a feladat strukturált, tehát világosak a célok, és a hozzájuk vezető út is, sőt, objektíven lemérhető a végrehajtás hatékonyságának foka, az megint csak kedvez az irányításnak. A vezető helyzeti hatalma is akkor ad befolyásoló erőt a vezetőnek, ha magas, tehát képes büntetni és jutalmazni. Fiedler úgy találta, hogy az alacsonyan feladatorientált

12


vezetők hatékonyabbak a szélsőséges helyzetekben, azaz mikor a helyzet nagyon kedvező, vagy nagyon kedvezőtlen, míg a magasan feladatorientált vezetők a közepes helyzetekben teljesítenek a legjobban.

Gondolkodj el, árvízi mentésnél felállított irányítói csoportban és egy kreatív, mûvészeti csoportban melyik Fiedler-féle vezetô a leghatékonyabb!

Fiedler elméleteit sok kritika érte. Sokan nem hisznek benne, hogy a vezető személyisége annyira merev lenne, mint ahogy azt Fiedler feltételezi, mások viszont nem tartják megbízhatónak a személy-, illetve feladatorientáció mérési eszközét (a vezetők beosztottakról való véleményezését). II. HERSEY és BLANCHARD ELMÉLETE Ebből a cáfolatból kiindulva HERSEY és BLANCHARD modellje a beosztottak érettségének függvényében határozza meg a személy- vagy feladatorientáltság mértékét. A beosztottak érettségének négy szintjét különböztetik meg a képesség és a hajlandóság alapján. (1. sz. ábra) Azoknak, akik nem képesek és nem is hajlandóak a feladatok végrehajtására, a diktáló vezetési stílus lehet a legcélravezetőbb: ahol magas a feladat-, de alacsony a személyorientáltság; tehát a vezető egyértelmű utasításokkal látja el őket. Például olyan munkavállalóknál lehet ez szerencsés, akik nem igénylik az önállóságot, akiket nagyon nehéz motiválni és a munkát szükséges rosszként fogják fel. Azoknál, akik hajlandóak, de még a szükséges tudás és képességek hiányában nem képesek teljesíteni a feladatokat, a magyarázó vezetési stílus a legeredményesebb: ahol egyaránt erős a személy- és feladatorientáltság; mivel ekkor a vezető még vállalja a felelősséget, ellenőrzi a dolgozókat. Olyan munkavállalóknál lehet ez eredményes, akiket lehet motiválni, de még nem szabad elengedni a kezüket. Ha a beosztottak már képesek a feladatokat megfelelően teljesíteni, csak éppen nem motiváltak, akkor a bevonó vezetés hatékony lehet. Ekkor a vezető magas szintű személyorientáltságára van szükség. A vezető a motiváció magasabb szintjét a döntéshozatali folyamatba való bevonással, a felelősség megosztásával és aktív kommunikációval teremtheti meg. Abban az esetben, ha a beosztottak képesek és hajlandóak is a feladatok ellátására, akkor a delegáló vezetési stílus lehet a leghatékonyabb. A dolgozó magas szintű önállósága, felelősségvállalása, motiváltsága, szaktudása és tapasztalata következtében a vezetőtől szinte semmilyen irányítást, támogatást nem igényel.

<- ALACSONY

FELADATORIENTÁCIÓ

MAGAS ->

13


<- MAGAS

BEVONÓ VEZETŐ

DIKTÁLÓ VEZETŐ

SZEMÉLYORIENTÁCIÓ

KÉPES DE NEM HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK

KÉPTELEN ÉS NEM HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK

KÉPTELEN DE HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK

KÉPES ÉS HAJLANDÓ BEOSZTOTTAK

ALACSONY ->

DELEGÁLÓ VEZETŐ

MAGYARÁZÓ VEZETŐ

1. ábra – a Hersey-Blanchard féle folyamatmodell

Az elmélet egy fejlődési ívet jár be, amely nem egyirányú, hiszen a beosztottak vissza is csúszhatnak egy korábbi szintre bizonyos helyzetekben. Ha például egy képzett és lelkes pozícióban lévő munkást (delegáló vezetővel) új géphez osztanak be, könnyen csúszhat vissza a képzetlenség állapotába, hiába tartja meg lelkességét, így amíg meg nem tanulja a gépet kezelni, magyarázó vezetésre lesz szüksége. Amikor a dolgozók még nagyon éretlenek, újak, a vezetőnek szorosabban kell fogni őket, gyakrabban ellenőrizni, világos, határozott utasításokat kell adni, és döntéseket hozni az egyén helyett (diktáló vezető). Ahogy a csoporttagok egyre érettebbé válnak, a vezetőnek változtatni kell a diktáló vezetési stílusán, és fokozatosan támogatni kell a részvételt és együttműködést (bevonó vezetés). Jó esetben később a csoport egyre magasabb szintű érettséget ér el, és a vezető kevésbé kontrolláló stílust vehet fel, sokkal inkább koordináló, mint vezetői szerepet vállalva (delegáló vezetés). Ez szintén viszonylag alacsony vezetői aktivitást igényel. A vezető feladata nem könnyű: rugalmasan kell alkalmazkodnia beosztottjai képességeihez és motivációihoz, és vezetni őket az utasításoktól az önálló munkáig. Noha a kompetens (szakértő), és elkötelezett dolgozók, akik felelősséget vállalnak munkájukért, sok terhet levesznek a vezető válláról és hozzásegítik ahhoz, hogy csak a szűken vett vezetői feladataira kelljen koncentrálnia, nem minden vezető örül ennek az eredménynek. Sokan úgy érzik, feleslegessé válnak, elvesztik privilégiumaikat, megszűnik a hatalmuk, ha a dolgozóik „felnőnek”. Sajnos a gyakorlatban általános az, hogy a vezető útjába áll a dolgozói fejlődésének. A vezetőnek is komoly fejlődési utat kell bejárnia ahhoz a szemlélet-váltáshoz, mely képessé teszi őt arra, hogy „edzőtársa” legyen a beosztottjainak. A kontingencia elméletek értékelésként elmondhatjuk, hogy sokkal rugalmasabban közelítik meg a vezetés kérdéskörét, mint akár a személyes tulajdonságokat, akár a viselkedésformákat


14

beazonosítani kívánó megközelítések. Az életben azonban sokszor nem tudták igazolni ezeket a laboratóriumi, kísérleti körülmények között működő elméleteket, mivel a fontosnak ítélt helyzeti tényezők nagyon változatos képet mutatnak. A kontingenciaelméletek egyre komplexebbek és egyben egyre tesztelhetetlenebbek lettek, pedig valószínűleg még így is nagyon sok fontos helyzeti sajátosság kimaradt a számításból.

Gondolkodj el azon, mi a hasonlóság és a különbség a Blake-Mouton-féle rácsmodell és a HerseyBlanchard modell között!

A FEJEZET LÉTREHOZÁSÁBAN Márta, Rabovszky Dóra.

KÖZREMŰKÖDTEK:

Horváth Ferenc, Krasz Katalin, Juhász

IRODALOMJEGYZÉK ANGYAL ÁDÁM (1999): A vezetés mesterfokon, Kossuth Kiadó BAKACSI GYULA (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 183-222. BARLAI RÓBERT, KŐVÁGÓ GYÖRGY (2004): Krízismenedzsment és kríziskommunikáció, Századvég Kiadó, Budapest CSATH MAGDOLNA (1990): Stratégiai vezetés-vállalkozás, Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest CSEPELI GYÖRGY (2001): A szervezkedő ember, Osiris Kiadó, Budapest DORNAI ERIKA (2003): A vezető és a menedzselés In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, 542-564. GORDON R., JUDITH (1987): A diagnostic approach to organizational behavior, Allyn and Bacon, 391-462. HAIRE MASON (1977): Pszichológia – vezetőknek, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest KLEIN SÁNDOR (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft KOTTER, J.P. (1999): Mit csinálnak a vezetők valójában?, Harvard Business Manager, 2. KOVÁCS ATTILA (2003): A gazdasági viselkedés racionalitása In Hunyady Gy., Székely M. (szerk) Gazdaságpszichológia, Osiris Kiadó, Budapest, 111-147. TAKÁCS SÁNDOR (2000): A teljesítményértékelési rendszer In Bakacsi Gy. és mások, Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, KJK- KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 181-238. PETERS, T.J. (1990): A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest

A vezetés elméleti megközelítése 1

Recommend Documents