SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK A vállalati előrejelzés hatása az innovációra és a versenyképességre A technológiai fejlődés felgyorsulása és az egyre rövidülő termékéletciklusok következtében a vállalatok számára az egyik fő kihívás a trendek felismerése, a jövőkép kialakítása és az innováció. Még a piacvezető cégek versenypozíciója is gyengül, ha a műszaki fejlődésre nem reagálnak időben. A jövőtervezést, trendeket és prognózisokat magában foglaló vállalati előrejelzések ezért nélkülözhetetlenek a versenyképesség megtartásához. Tárgyszavak: jövőkép; előrejelzés; innováció; szcenárióelemzés; extrapoláció*; retropoláció**; Siemens.
A Siemens AG tapasztalatai Az innováció- és technológiamenedzsment, valamint a stratégiai menedzsment területén számos tanulmány foglalkozik az innovációs stratégia tervezésével és tesz javaslatot a trendek előrejelzésére. Kevesebbet tudunk azonban a gyakorlatban ténylegesen alkalmazott módszerekről. Pedig ezek az ismeretek fontosak lennének a meglévő módszerek fejlesztéséhez és a vállalatok közötti tanulási folyamatok beindításához. Az innovációs stratégia tervezési módszerei a jövőbeli vállalati siker szempontjából rendkívül érzékeny, nehezen hozzáférhető kutatási területet képviselnek. Milyen szerepet játszik a vállalati prognózis az innovációban? A Siemens AG példáján bemutatjuk, hogyan valósul meg a vállalati prognózis a gyakorlatban. A középpontban a következő három kérdés megválaszolása áll: – Hogyan lehet a vállalati prognózist az innovációs folyamatba beilleszteni?
* Extrapoláció: a várható érték vagy mennyiség közelítő meghatározása az előzetesen ismert értékek alapján. ** Retropoláció: a jövőkép visszavetítése a jelenre.
– Milyen célokat szolgálnak a Siemens AG-nél a vállalati prognózisok és hogyan alakította ki a vállalat a jövőképét? – Milyen tapasztalatokat szereztek a vállalati prognózissal kapcsolatban és ennek alapján milyen ajánlások tehetők annak alkalmazására?
Vállalati prognózis és innováció Az innováció rendszerint több szakaszból álló folyamat: része az újdonság, a találmány, az új eljárás megvalósítása és az azt követő piacra lépés. A vállalati prognózis az innovációs folyamat keretében magában foglalja az ötletek megszületésétől a kiválasztásukig terjedő szakaszokat (1. ábra). Annak előrejelzésével foglalkozik, ami az ötletgenerálási sza-
innováció folyamata
keletkezési ciklus
feltalálás szakasza
ötletgenerálás
ötlet elfogadása
piaci ciklus
újítási szakasz ötlet kiválasztása
diffúziós szakasz
ötlet megvalósítása
az előrejelzés folyamatának elhatárolása
a vállalati prognózis folyamatának elhatárolása
1. ábra A vállalati prognózis és az innovációs folyamaton belüli előrejelzés elhatárolása
kaszon belül a jövőbeni technológiai, piaci vagy társadalmi–gazdasági tendenciák és diszkontinuitások megállapítását szolgálja (jövőkép). A vállalati prognózis feladata a fontosnak talált ötletek beillesztése a vállalati struktúrába és az innovatív ötletek követése. A „vállalat” fogalom ebben az összefüggésben azt fejezi ki, hogy közös feladatról van szó, amit mindenkor az adott vállalati összefüggésben kell vizsgálni. A jövőképet bele kell helyezni egy olyan folyamatba, amely a vállalati működés része, és amely az elsődleges stratégiai célokra és sikertényezőkre irányul. A vállalati előrejelzés folyamata fontos impulzust ad az ötletek generáláshoz és ezáltal a hosszú távú stratégiai tervezéshez. Akár az innovációmenedzsment területén, itt is kritikus szerepet játszik a bizonytalansági tényezők kezelése. Ez a bizonytalanság a jövőkutatás során minden prognózisban megjelenik és az időhorizont növekedésével tovább erősödik. Számos tudományos és gyakorlati módszert fejlesztettek ki azzal a céllal, hogy a vállalatok számára ajánlásokat és stratégiai opciókat lehessen levezetni. Széles körben elterjedt és különösen használhatónak bizonyult a szcenáriótechnika. A szcenárióelemzés során összegyűjtik a piaci jelzéseket és tendenciákat, és a komplex stratégiai tervezési és döntési folyamatokban használják fel azokat. A szecenárióelemzés kedvelt módszer, számos különböző ajánlást dolgoztak ki a kialakítására, miközben az eltérések főként az egyes lépések specifikus végrehajtására vonatkoznak. A feladatmeghatározás során környezetelemzést végeznek és a kapott eredményeket kivetítik a jövőre. Több különböző jövőképet vázolnak fel és a várható hatásokat elemzik. A Siemens AG-nél a szcenárióelemzés nagyban hozzájárul az ötletgeneráláshoz és a stratégiai opciók kidolgozásához.
A vállalati előrejelzések rendszere a Siemens AG-nél A Siemens vezérigazgatója szerint „a megbízható jövőkép elkészítésének legbiztosabb módja, ha saját magunk hozzuk létre és alakítjuk ki.” A vállalatvezetés annak érdekében, hogy ennek az igénynek megfeleljen, megkísérelte a sikert ígérő ötleteket és új módszereket idejében felismerni és a vállalatfejlesztés irányát ennek megfelelően meghatározni. Az elmúlt években a központi technológiai osztály és a vállalat vezetése hatékony eszközöket fejlesztett ki a vállalati prognózisra, amit jövőképnek neveztek el. Milyen célokat követ a Siemens a vállalati prognózissal? A konszernen belül mely célcsoportokra irányul a prognózis? Milyen módszerekkel
és milyen grémiumok részvételével állítják össze a prognózist és értékelik ki az eredményeket? Célkitűzés és célcsoportok A vállalati prognózis kialakításának lépései: – Kiválasztják azokat a technológiákat, amelyek a jövőbeni piaci növekedést a legnagyobb valószínűséggel segíthetik, amelyek több felhasználási területet lényegesen befolyásolnak és amelyek műszaki és piaci tekintetben ugrásszerű fejlődést (diszkontinuitást) idézhetnek elő. – A konszern egyes munkaterületei számára szisztematikusan új üzleti lehetőségeket tárnak fel. – A folyamat eredményei bekerülnek a külső és belső vállalati kommunikációba. A vállalati prognózis célcsoportjai a vállalati hierarchia minden szintjén megtalálhatók és éppen az ő számukra tartalmaznak elemzéseket. – Az igazgatóság számára a jövőkép a technológiaigény középtávú tervezésének eszköze és megmutatja az adott munkaterület legfontosabb változásait. – Az egyes vállalati területeken új üzleti lehetőségeket kínál, az érintett kutatási osztályoknak pedig egy „technológiai térképen” mutatja meg a szükséges kiegészítéseket. – Az értékesítés és marketing számára a jövőkép a vállalati elképzeléseket az egyes technológiaterületek tekintetében kifelé átlátható és megnyerő formában képes tálalni.
A jövőkép kidolgozása A jövőkép kialakításának metodikája két egymást kiegészítő, ellentétes szemléletmód kombinációja: a jelen extrapolálása a jövőbe a szcenárióelemzésre építve, ezt követően a visszatérés és a „jövő világából” a jelenbe (retropoláció) (2. ábra). Az extrapoláció megfelel az ún. térképkészítésnek (road mapping). A termékekre és a technológiákra vonatkozó trendeket a távolabbi jövőre vonatkoztatják, miközben megpróbálják pontosabban felbecsülni, hogy pl. bizonyos új technológiák mikor állnak majd rendelkezésre, illetve a vásárlói igények alapján mikor lesz irántuk piaci kereslet. Az ismert és biztos kiindulási alap egyidejűleg az eljárás legnagyobb hátránya is, mert nem mutat rá a fejlesztési ugrásokra. Ugyanis a jelenlegi technológiák
egyszerű kivetítése az ún. „fehér foltokat” (el nem foglalt technológiai területeket) nem tudja megmutatni, és arról sem tud tájékoztatást adni, hogy a ma használt technológiákat mikor váltják fel. A retropoláció segítségével ezekre a kérdésekre válasz kapható. Először egy meghatározott időhorizont vonatkozásában megtervezik azt az átfogó elképzelést, ami figyelembe veszi az összes, az adott munkaterület számára fontos befolyásoló tényezőt, társadalmi és politikai struktúrát, az újszerű technológiákat és a vevőigényeket, a megváltozott környezeti tényezőket és a közgazdasági adottságokat. Az így meghatározott jövőbeni állapotokat és technológiákat a munkacsoport, majd a vállalatvezetés is rangsorolja. A vizsgált időszakot időintervallumokra osztják fel, hogy lépésenként, részletesebben le lehessen írni a fejlődési szinteket és az ezekhez tartozó technológiákat. Alapjában véve rövid, közép- és hosszú távú tervezést különböztetünk meg: – a rövid távú tervezésben a jelenlegi üzleti területek technológiáit és új üzleti lehetőségeit határozzák meg, – a középtávú tervezésben a fő üzletág változásairól, új üzleti területek keletkezéséről és a fontosabb technológiákról szóló megállapítások állnak a középpontban, – a hosszú távú tervezés a globális megatrendekkel és általános szcenáriókkal foglalkozik. Végül az eredmények retropolációjával meghatározzák azokat a feladatokat és problémákat, amelyekkel már ma foglalkozni kell azért, hogy a vállalat a jövőre felkészülhessen. Az extrapoláció és retropoláció kombinációjával egy olyan konzisztens jövőkép keletkezik, ami nem csak azt mutatja meg, hogy a prognózis szerint hová fejlődik a világ, hanem azt is, mit kell tenni ahhoz, hogy erre a fejlettségi szintre eljussunk. A Siemens AG vállalati prognózisa keretében minden nagy munkaterületre (informatika és kommunikáció, automatizáció és vezérlés, energetika, szállítás, gyógyászat) és minden kiválasztott keresztmetszetre (pl. szolgáltatások, anyagok) saját jövőképet készítenek. A munkaterülettől függően a jövőkép keretében 5 és 20 év közötti időtartamokat vizsgálnak, miközben pl. az energiaellátás területén a következő 20 év vonatkozásában könnyebb valami bizonyosat mondani, mint az információs és kommunikációs technika területén. A prognózist a szakterületek vezetőiből és fejlesztési vezetőkből álló testület elé terjesztik és időszakosan aktualizálják, miközben az extrapoláció és retropoláció tulajdonképpeni folyamata több hónapig tart. A szakterületi vezetők a projektek patronálói, ami hangsúlyozza ezen pro-
jektek jelentőségét. A folyamat gondozásáért és végrehajtásáért a központi vállalati technológiai osztályon belül a stratégiai marketing felelős. A stratégiai marketing munkatársai nem csak a projektvezetői és moderátori feladatokat látják el, hanem aktívan közreműködnek a tartalmakban is. Minden jövőképet az operatív üzleti területek és a központi vállalati technológiai szakosztályok képviselőiből álló szakértői team dolgoz ki. Fontos, hogy a team tagjai különböző területekről kerüljenek ki és különböző tapasztalati horizontokat hozzanak magukkal. Ideális esetben a teamben egyaránt vannak tapasztalt munkatársak és főiskolát végzett fiatalok, ami eredetiséget és kreativitást eredményez. A folyamat kezdetén külső szakértőket is meghívnak, akik egy adott szakterülettel kapcsolatos ismereteiket hozzák magukkal.
A prognóziseredmények kiértékelése Az extra- és retropoláció eredményeit egyénileg előkészített prezentációkon mutatják be az érintett üzleti területek vezetőinek. Ezt szisztematikus kiértékelés követi azzal a céllal, hogy meghatározzák az érdekes új üzleti lehetőségeket és technológiákat. A megállapításokat a stratégiai marketing által végzett további elemzések során elmélyítik és ajánlások formájában az operatív területeknek, vagy specifikus technológiák esetén a vállalati technológia szakmai osztályaihoz mint üzletileg fontos, jövőbeni új feladatterületeket terjesztik be. Például az IKT területén jelentős tendenciának találták a kommunikáció, az informatika és a szórakoztató elektronika konvergenciáját, és részletes tanulmányt készítettek, ami a végfogyasztók, a távközlési ipar és a technológiagyártók közötti piaci mechanizmusokat elemzi. Így a digitális televízió és a növekvő sávszélesség számos olyan új végkészüléket, alkalmazást és szolgáltatást tesz lehetővé, ami már nem illik bele az informatika és kommunikáció klasszikus sémájába. Ezek a készülékek és alkalmazások, amelyeket az interaktivitás és mobilitás jellemez, megjelennek pl. a gépkocsikban és a repülőgépek fedélzetén is. Ebből az elképzelésből konkrét ajánlások következnek a technológiai kompetenciák felépítésére. Annak vizsgálata céljából, hogy a jelenlegi K+F stratégiák a jövőkép értelmében még célirányosak-e vagy adott esetben korrekcióra szorulnak, a vállalati központi technológia kutatási terveit összevetik a jövőképben meghatározott technológiai trendekkel.
Tapasztalatok és ajánlások A Siemens megtalálta annak módját, hogy a jövővel kapcsolatos elképzeléseit a vevők és a közvélemény számára megfogalmazza és vitára bocsássa. A vállalati jövőképet házon belül is szélesebb körben elfogadják és olyan eszköznek tekintik, ami nem csak ötletek és víziók gyűjteménye, hanem azt is megmutatja, hogyan lehet ezeket a célokat a jövőben a jelenből kiindulva elérni. Mint az elmúlt évek tapasztalatai mutatják, elsősorban a részt vevő munkatársak motivációja és a vállalaton belüli fogadtatás a vállalati prognózis kritikus sikertényezője. Az utóbbi elsősorban amiatt növekszik, mert a jövőszcenáriókat a vállalati tervezés lényeges részének tekintik. A vállalati prognózis lényeges sikertényezője az egyes teamek öszszetétele. Minden jövőképet az operatív üzleti területek és a központi technológia szakmai osztályainak képviselőiből álló szakértői team dolgoz ki. A jövőkép kidolgozásában résztvevők kiválasztásánál ügyelni kell az interdiszciplinaritásra, az eltérő tapasztalati horizontokra és arra a képességre, hogy egyidejűleg tudjanak "látnoki" és közgazdasági módon gondolkozni. Az előrejelzés folyamatát elősegíti, ha a részt vevő munkatársakat rendes tevékenységük alól legalább részben felmentik. A vállalati prognóziskészítés az egyik legfontosabb tevékenység a vállalat stratégiai innovációmenedzsmentje keretében, aminek alapvető jelentősége van a közép-, ill. a hosszú távú versenyképesség szempontjából. Mint a Siemens AG példája megmutatta, a vállalati prognózis témája a gyakorlatban nagyon gyorsan komplex vonásokat vehet fel. A stratégiai hatótávolság kérdéseivel ritkábban és kevésbé rendszeresen foglalkozó középvállalatok számára a vállalati prognózis jelentősége nem kisebb, ha felismerik, hogy egyre erősebben ki vannak téve a piaci versenynek. A kis- és középvállalatok nem mindig rendelkeznek elegendő szabad kapacitással, mégis érdemes megpróbálniuk önállóan vagy másokkal szövetkezve vállalni ezt a feladatot. A nagyvállalatokhoz képest a vállalati jövőképet kevesebb koordinációs és adminisztrációs ráfordítással készíthetik el. Összeállította: Jurasits Jánosné
Irodalom: [1] Gruber, M.; Kolpatzik, B. stb.: Die Rolle des Corporate Foresight im Innovationsprozess. = Zeitschrift Führung und Organisation, 72. k. 5. sz. 2003. szept./okt. p. 285–290.
[2] Glenn, J.; Gordon, T.: Future issues of science and technology. = Technological Forecasting and Social Change, 71. k. 4. sz. 2004. máj. p. 405–416. [3] Burt, G.; Heijden, K.: First steps: towards purposeful activities in scenario thinking and future studies. = Futures, 35. k. 10. sz. 2003. dec. p. 1011–1026.
Kapcsolódó honlapok: [1] www.w4.siemens.de/FuI/de/archiv/pof/heft2_01/artikel01 [2] en.scmi.de/Leistungen_Szenario-Konferenz.html
