A TERMELÉSI FOLYAMAT MINÕSÉGKÉRDÉSEI, VIZSGÁLATOK 2.3 3.1
A folyamatmérések „sötét oldala” Tárgyszavak: folyamatmérés; folyamatmenedzsment; mérés; raktárirányítás; élelmiszer-kereskedelem; emberi tényező.
A folyamatmérések egyre fontosabbakká válnak azzal párhuzamosan, hogy a minőségirányítási rendszerek fokozott hangsúlyt helyeznek a folyamatok tervezésére és irányítására. Ám egyre inkább problémát is jelentenek ezek a mérések. A mérések segítenek abban, hogy a korábban véleményre alapozott döntéseket tényekre alapulók váltsák fel, és a gépkezelők számára lehetővé teszik a folyamatok nem kívánt eltéréseinek jelzését és visszaszabályozását. A mérési adatok elemzése növeli a jelenségek okinak és hatásainak megértését, és ezáltal azt, hogy a folyamatok javításában áttörést érhessünk el. Bár mindez igaz, a folyamatmérések helytelen bevezetése nagy károkat okozhat a szervezetnek.
Miért következnek be a „krónikus raktárkészlet-helyesbítések”? Erre a kérdésre választ adhat egy esetpélda: egy szupermarketüzletlánc élelmiszerraktára hetente mintegy 2 millió láda áru mozgatását kívánta meg. Az áruházakat irányító igazgató adott rendelést a logisztikai vezetőnek, akinek a jutalmazása a forgalomtól függött (a termelékenységi mutató leszállított láda/főállású dolgozó volt). Az a raktári számítógépes rendszer, amelyet két évvel korábban vezettek be, megkönnyítette a beérkezett és leszállított ládák és árukészlet nyilvántartását, a láda/főállású dolgozó termelékenységi mutató követését, a raktárbeli tévedések, hibák és elmaradások jelzését és egyéb mutatók számítását. A logisztikai részlegért felelős alelnök két évnyi hivatali ideje alatt javult a láda/főállású dolgozó mutatóban mért raktári teljesítmény, miközben a teljesített rendelés/raktári polcrendszer mutató, ill. az az idő, amely
alatt egy tétel a kijelölt helyén megtalálható, jelentősen lemaradt a versenytársak teljesítménye mögött. Javaslatot tettek hát egy sokmillió dolláros beruházással megépítendő új raktárrendszer létesítésére az üzletlánc adminisztrációs és rendszer kérdéseiért felelős alelnökének. Az alelnök problémamegoldó munkacsoportot hozott létre a raktáriroda és a rendszertechnikai részleg munkatársaiból. Feladatuk a raktári folyamat elemzése, a kiszolgálási szint javítási lehetőségeinek keresése volt. A munkacsoport aránylag alacsony beosztású tagokból: két raktárellenőrből, a raktáriroda vezetőjéből, két raktári adminisztrátorból és két folyamatelemzőből állt. (Ez utóbbiak oktatásokat is tartottak.) A raktárból a tételeket kiemelő munkások és művezetőjük nem vehetett részt a csoportban, mert szakszervezeti tagok lévén, munkaszerződésük erre nem adott lehetőséget. A team hozzálátott a raktári tételek kiemelési folyamatának elemzéséhez. A dolgozók folyamatos munkában felváltva végeztek kiemelési és feltöltési műveleteket. Első hullámban a kiemelés („szelektálás”) folyt, amely során a munkások targoncákkal a kiemelési jegyzékek (ún. szedőlapok) szerinti útvonalon haladva szedték össze a kívánt tételeket (ládákat). Minden kiemelési jegyzékben norma is szerepelt (adott idő alatt hány tételt kell begyűjtenie a dolgozónak). Ha a munkát végző valamelyik tétel helyét a polcon üresen találta, a kiemelési jegyzéken M betűt (missing, hiányzik) kellett beírnia a tételnév mellé, azt egyben át kellett húznia. Miután a kiemelést végző befejezte „túráját”, visszatért a raktárirodához, ahol a hiányzó tételeket levonták a számláról, ráírták a rendelési jegyzékre, és helyesbítették a raktárkészlet-nyilvántartást. Egyben az árut jegyzékbe vették, hogy egy következő feltöltési hullámban a polcrendszerre kerüljön a pótlás. Annak idején, amikor a raktárrendszert létesítették, ideiglenesen négy raktárellenőrt bíztak meg a raktárkészlet pontosságának ellenőrzésével, akiknek időszakonként tételszámolást kellett végezniük. Sajnos, a számítógépes raktárkészlet-nyilvántartás soha nem volt elég pontos ahhoz, hogy munkájuk feleslegessé váljék, így az állandó munkatársak állományába kerültek, és teljes munkaidőben járták a raktárt, számolták a készleteket, és hordozható termináljaikon hetente százával rögzítettek eltéréseket. A folyamat feltérképezése szembeszökően kimutatta a raktárállomány-helyesbítések krónikus jelenségét, és a problémamegoldó team ezt tekintette a szolgáltatás szintjén jelentkező problémák forrásának. Elméletük igazolására véletlenszerűen kiválasztottak 100 árufajtát, és vizsgálták ezek egyévi raktárállomány-helyesbítéseit. Legnagyobb meg-
lepetésre minden tétel összegezése „nettó zéró”-t adott, vagyis nem tűnt el áru a raktárból, „csak” káosz okozta a látszólagos hiányt. A munkacsoport egyik tagjának az volt a feladata, hogy pontosítsa a számítógépben a raktárállomány-adatokat a visszaérkezett kiszedési jegyzékek alapján. Egy idő után úgy döntött, hogy félórás időközönként rögzíti az adatokat egy-egy héten keresztül, és a változásokról diagramot készít. Érdekes jelenség tűnt ki. A napok nagy részében az eltérések messze az ágazati minimum alatt voltak, kivéve a reggeli- és ebédszünet előtti rövid időszakokat, amikor a hiányok óriási mértékben megugrottak (1. ábra). Mindenki meglepetten, értetlenül szemlélte a jelenséget. Az a csoporttag, aki a diagrammal felhívta a figyelmet a megmagyarázhatatlan jelenségre, néhány árukigyűjtővel bizalmasan megtárgyalta észrevételeit. A következő teamülésen közreadta a szerzett információkat. Amikor annak idején a számítógépes raktárállomány-nyilvántartó rendszert bevezették, megnövelték a tételkiszedők normáját. A kiszedési jegyzékek hirtelen megnőttek, és a munkásoknak igen erőltetett ütemben kellett dolgozniuk, hogy teljesítsék a normát. Bár megkísérelték tartani az ütemet, sokuk elfáradt, végül abba a megoldásba menekültek, hogy a pihenőidő és az ebédszünet előtt a hátramaradó tételekből egyet-egyet kihúztak, mintha azok hiányoznának a polcokról. Ez a gyakorlat azután elterjedt az egész raktárházban, de senki nem beszélt róla, a vezetőségnek sejtelme sem volt, mi folyik valójában.
a "hiányzó" tételek aránya
0,6
hétfő
0,5
kedd szerda
0,4
csütörtök péntek
0,3 0,2 0,1
du. 2 h
du. 1 h
de. 12 h
de. 11 h
de. 10 h
de. 9 h
de. 8 h
de. 7 h
de. 6 h
de. 5 h
0
1. ábra A „hiányzó” tételek alakulásaa munkanap folyamán A rejtély tehát megoldódott, és a furcsa módon hiányzónak feltüntetett tételek ellenőrzése megmutatta, hogy az áruk nem tűntek el. Pedig
ennek látszata „tette szükségessé” (feleslegesen) a szüntelen ciklikus utánaszámolásokat. Az elemzés során azután kiderült, hogy annak idején a logisztikáért felelős alelnök utasította a mérnököket a korszerűsítés után a munkanormák gyorsítására. Jutalmazásának alapja ugyanis az egy főre jutó kezelt ládák száma volt. A normákat már korábban is nehezen lehetett tartani. A normanövelést követően a legtöbb kiszedő már nem tudott megbirkózni az előírt munkával. Néhány hét múlva a munkacsoport újból találkozhatott a hibás raktári nyilvántartás okozta károkkal, amikor interjút készítettek az egyik áruház vezetőjével. Az áruház akciós ajánlatában szerepelt egy édességfajta, amit a hálaadás ünnepén szoktak nagyobb mennyiségben fogyasztani. Már csak pár nap volt az ünnepig, és a vezető olyan információt kapott, hogy kifogytak a készletből. Jobb megoldás híján – szabálytalanul – kivett egy összeget a bevételből, és autójával körbejárta a környékbeli konkurens kereskedéseket, és felvásárolta, amit csak talált. Munkatársai éppen átárazták a hozott árut, amikor – bejelentés nélkül – belépett a regionális alelnök. Az alelnök erősen megfeddte az áruházvezetőt, amiért több ponton is megsértette az üzletpolitikát. A vásárlók mindenesetre megtalálták az akcióban hirdetett árut, és ez mentséget jelentett számára. De mindez nem következik be, ha a központi raktár nyilvántartása helyes.
Önmagunknak ártó reakciók rossz hírekre A mérések „sötét oldalát” az emberek viselkedése okozza. A folyamatok méréseire adott rossz reakciók térben és időben igen távol is kárt, problémát okozhatnak. A raktár példájában a logisztikai részleg alelnökének teljesítményét a forgalom nagyságával értékelték, és ezért utasított a normák növelésére. A teljesíthetetlen normák pedig arra késztették az alkalmazottakat, hogy trükközzenek. A látszólag hiányzó tételek egyike miatt pedig legalább egy áruházvezető olyan helyzetbe került, hogy nem látott más megoldást, mint hogy megszegje a pénzügyi szabályokat. Az áruházlánc sokkal nagyobb raktárkészlettel kényszerült dolgozni, mint a versenytársak, voltak (látszólag) „hiányzó” cikkek, ami kedvezőtlenül hatott az eladásokra. Mégsem beszéltek az elrettentő igazságról mindaddig, amíg a problémamegoldó munkacsoport meg nem kereste a gyenge raktári teljesítmény okát és ki nem mutatta a cáfolhatatlan tényeket. A megbeszélések mindezek ellenére igen feszültek voltak.
A folyamatmérések „sötét oldalait” általában titok fedi, a hallgatást az az igyekezet tartja fenn, hogy elkerüljék a zavart és/vagy a védekező reakciókat. A 2. ábra azt érzékelteti, hogyan keletkeznek a mérési eredmények nyomán ezek a problémák. A mérést követően felmerül az első kérdés: okoz-e zavarodottságot, fenyegetettség-érzetet a mérés eredménye egyeseknek (pl. folyamatgazdáknak, gépkezelőknek), vagy kiválte védekezési reakciót? A vezetőség nem hajlandó sokáig tétlenül nézni a rossz eredményeket. Ha megvan erre a képesség, elindítja a szisztematikus jobbítási folyamatot. Ha a folyamatgazda nem képes a jobbításra, fel kell tenni neki a kérdést: akarja-e hibásnak, csődokozónak érezni magát. Ha segítséget sem próbál keresni a dolgok helyrehozásához, az eredmény: elbocsátás. A másik viselkedési mód, hogy nem akar rossznak látszani, és mivel fenyegetve érzi magát, defenzívába vonul és kontraproduktív, káros cselekedetekkel reagál. Ezek a reakciók adják a folyamatmérések „sötét oldalait”.
nem vonjuk kétségbe azt a tényt, hogy egyes kérdések nem vitathatók meg
elkerüli, hogy rossznak tűnjön:
a védekező reakciók nem megvitathatók
ellenőrizhetetlen kifogásokat hoz fel, másokat hibáztat,
nem a mérési folyamat eredményei
elborzasztó vagy fenyegetettséget okoz?
igen
nem javíthatunk az eredményen?
nem hibásnak érzi magát?
meghamisítja az eredményeket
igen igen szisztematikus javítási tevékenység
segítséget kér vagy kilép a cégtől
2. ábra Az emberi természet hozza létre a mérés „sötét oldalát” Fenyegetett helyzetben az emberek igyekeznek elkerülni, hogy rossznak látsszanak, és ellenőrizhetetlen mentőkörülményekre hivatkoznak vagy másokat hibáztatnak. A raktári esetben a logisztikai alelnök azzal indokolta a normaemelést, hogy a lusta szakszervezeti tagok tisztességesen dolgozzanak. Sem az árukiszedők, sem szakszervezeti képviselőjük nem volt jelen a team-összejöveteleken, hogy erre reagáljanak.
A folyamatmérések másik „sötét oldala” akkor jelentkezik, amikor olyan személy, aki nem érti a folyamatok változékonyságát (process variation), a hamisításba menekül. Mindegy, hogy véletlenszerű vagy szignifikáns a hiba, ha a folyamat mérési adata kedvezőtlen irányt vesz, beavatkozik: manipulálja, meghamisítja az eredményt. Az ilyen védekező reakció a gyerekkorra vezethető vissza. A környezetben levő emberek, a munkatársak látják a jelenséget, de nem beszélnek róla. Ez az, amiért a védekező reakciókat nem szokták, nem lehet megvitatni. A mentségek általánosak és ellenőrizhetetlenek, a munkatársak nem akarnak a kényes témáról beszélni, és a kérdés önmagától lezárul. Ha egy szervezetben ilyen környezet alakul ki, az a cinikusoknak és a politikus alkatúaknak kedvez, a jók elhagyják az ilyen munkahelyet. A védekező magatartás gyakran segítőkészség és tanács formájában nyilvánul meg (hogy az igazi probléma ne kerüljön felszínre). Amikor egy szervezetnél új folyamatméréseket vezetnek be, ezt hatékonyabb viselkedés elsajátításával és gyakorlásával kell összekapcsolni, mert különben a „sötét oldal” kitölti a vákuumot és több kárt okoz, mint amennyi előnyt az új mérés hozna.
Milyen okok vezetnek a problémához? A folyamatmérések „sötét oldalának” több mélyen fekvő gyökere lehet. A legtöbb vezetői képzési program nem összpontosít a folyamatelemzésekre, legalább a variáció megértetésére. Ha nem tudják megkülönböztetni a mérési eredmények véletlenszerű és szisztematikus eltéréseit, el fog burjánzani az értékek meghamisítása. A vezetők gyakran nem eléggé értik a hibaokok és hatások elemzését a folyamatjobbításban. Valamilyen mérés alapján kijelölnek egy problémát, és teamet állítanak fel a megoldására, de eredményt várnak, még mielőtt a csoport a mélyen fekvő okokig el tudna jutni. A mérés „sötét oldalának” egy másik gyakori oka az, hogy a legtöbb szervezetnél nincs átfogó, misszióorientált vezetési koncepció, „alkotmány”. A vezetési rendszernek ezt a légüres terét önvédelemből „önkiszolgáló funkcionális mérés” tölti be. Az ilyen szűk látókörű, nem szisztematikus „mérések” olyan viselkedést váltanak ki és bátorítanak, amelyek károsak az egész szervezetre. Még rosszabb a helyzet, ha a nem szisztematikus folyamatmérések nyomán szakértők helyesbítő formulákat alakítanak ki. A vezetői teljesítmény értékelése gyakran még a folyamatok szintjén végzett méréseknél is problematikusabb „sötét oldalakat” rejt, mert ob-
jektívnek tűnik. Ugyanakkor alábecsüli az értékelést a vállalati célok szintjén, ezáltal feláldozva a funkcionális teljesítményt. Amikor mindezek a hibák összegeződnek, a „bűnös” keresésének „kultúrája” alakul ki a folyamatmérésekkel kapcsolatban a kívánatos hibaok-keresés és folyamatjobbítás helyett.
Hogyan lehet a „sötét oldalt” elkerülni? A bajok és az elbocsátások elkerülésére a minőségügyi és egyéb vezetők a következőket tehetik: – minimálisra szorítani a folyamatméréseket; ez csökkenti a költségeket és az időszükségletet, de nem kedvez a tanulás és a jobbítás szempontjából; – méréseket bevezetni, és hagyni az embereket, hogy a tőlük telhetőt megpróbálják: ez a megoldás a hamisításhoz, káros magatartáshoz vezet; – méréseket bevezetni a folyamatjobbítás megtanulására: ez a megoldás nem vezet tartós javuláshoz, még akkor sem, ha a véletlenszerű jobbítási akciókat alapos költség-haszon elemzéssel kötik össze; – a szervezet missziójának (küldetésének) megvalósítására a tervezést, jobbítást és mérést rendszerként kezelni. Ez a kevés vállalat által követett út az ideális megoldás. A folyamatmérések „sötét oldalának” elkerülésére tehető lépések: – A megbeszéléseket, vitákat tényszerűen és ellenőrizhető mederben kell tartani; minden rossz hírt kövessen a megoldásukra egy vagy két javaslat (helyesbítő beavatkozás ajánlása vagy problémamegoldó munkacsoport kijelölése). – Minden új folyamatmérést úgy kell tekinteni, mint lehetőséget arra, hogy a folyamatok változékonyságát képzés, gyakoroltatás keretében megértessük, ismertessük a folyamatjobbítás segédeszközeit, fejlesszük a csoportmunkát; – Auditáljuk és ismertessük a mérési alrendszereket rendszeresen azért, hogy meggyőződjünk arról: minden mérés összhangban van-e a vállalati küldetéssel, stratégiával és fő prioritásokkal; figyelni kell: nem jelennek-e meg más területeket sértő viselkedésmódok, megfelelő irányzatot tartanak-e az alkalmazott mérések, nem hajlamosítanak-e a hamisításra. A jobbításokat auditáljuk; ha ez esetleg manipulációt mutatna ki, képzést kell tartani.
– Szorgalmazzuk a teljes vállalatra vonatkozó méréseket a szakértők ösztönzésével. Az ilyen akciók bátorítják a különböző részlegek közötti „keresztfunkciós” együttműködést. – Nem szabad olyan méréseket végezni, amelyek egyes funkciókat egymás ellen fordítanak. El kell kerülni a (folyamat közbeni vagy folyamat végi) mérések jobbításának ösztönzését, hacsak a folyamatgazdának vagy a gépkezelőnek nincs meg az a képessége, hogy megbízhatóan javítson a helyzeten. Jobb eredmény várható keresztfunkciós együttműködésben végzett problémamegoldástól (ha az idő és a források erre megvannak). Nehéz a mérések „sötét oldalát” elkerülni, de szükséges a haladás és a jobbítás szempontjából. Ha a vezető megérti a problémát, döntéseivel értéket ad a vállalati teljesítményhez. Összeállította: Udvardy Jenőné Stankard, M. F.: The dark side of process measurement. = Quality Progress, 38. k. 7. sz. 2005. p. 53-58. Criteria for performance excellence. Baldrige National Quality Program, 2005. www.quality.nist.gov.
