BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK Nappali tagozat Public Relations szakirány
A TELEKOMMUNIKÁCIÓS SZEKTOR VÁLLALATAINAK BELSŐ FELELŐSSÉGVÁLLALÁSA, BELSŐ ÉRINTETTSÉGE
- A TÜKÖR MÖGÖTT A VODAFONE MAGYARORSZÁG ZRT. ÉS A BELSŐ TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS
Készítette: Walter Enikő Budapest 2008
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés ...................................................................................................................... 5 1.1. A dolgozat célja ................................................................................................... 5 1.1.1. Company feeling ....................................................................................... 6 1.1.2. Corporate Social Responsibility................................................................ 6 1.2.Témaválasztás indíttatása ..................................................................................... 7 1.3. Köszönetnyilvánítás............................................................................................. 8 2. Elméleti háttér .............................................................................................................. 1.1. Belső Public Relations ......................................................................................... 8 1.2. Belső CSR.......................................................................................................... 10 1.3. A kevesebb néha több – támogatás, szponzoráció............................................. 11 1.4. Szervezetem társadalmilag felelős..................................................................... 14 2.4.1.Összetartás ................................................................................................. 16 2.4.2. Diszkriminációmentesség ......................................................................... 17 3. Kutatás........................................................................................................................... 3.1. Primer kutatás .................................................................................................... 18 3.1.1. Módszertan................................................................................................ 18 3.1.2. Eredmény .................................................................................................. 18 3.1.3. Módszertan – szegmentált piac................................................................. 21 3.1.4. Eredmények – szegmentált piac ............................................................... 21 3.1.5. Összegzés.................................................................................................. 23 3.2. Szekunder kutatás .............................................................................................. 23 3.2.1. Módszertan................................................................................................ 23 3.2.2. Eredmények .............................................................................................. 24 3.2.3. Egyéb írásos források................................................................................ 27 3.2.4. Világháló................................................................................................... 28 4. A magyar telekommunikációs piac ......................................................................... 30 4.1. A három muskétás ............................................................................................. 32 4.2. Pannon GSM Távközlési Zrt. ............................................................................ 34 4.2.1. Pannon Példakép Alapítvány .................................................................... 34 4.2.2. Fenntartható fejlődés................................................................................. 35 4.2.3. Belső CSR................................................................................................. 36 2
4.2.3.1. Work Life Balance Program ............................................................... 36 4.2.3.2. Csapatépítés ........................................................................................ 37 4.2.3.3. Egészség és környezet ........................................................................ 38 4.2.4. Összegzés.................................................................................................. 39 4.3. T- mobile Magyarország Távközlési Zrt. ...................................................... 40 4.3.1. Belső CSR............................................................................................... 41 4.3.2. Munkavállalói felelősség ........................................................................ 42 4.3.3. Emberi erőforrás ..................................................................................... 43 4.3.4. Fenntartható fejlődés............................................................................... 44 4.3.5. Szponzoráció, adományozás................................................................... 45 4.3.6. Egészség.................................................................................................. 46 4.3.7. Összegzés................................................................................................ 47 4.4. A Vodafone Magyarország zrt........................................................................ 48 4.4.1. Vodafone Alapítvány.............................................................................. 49 4.4.2. Belső CSR............................................................................................... 52 4.4.3. Hogyan látják a dolgozókat, a dolgozók önmagukat Londontól Prágáig53 4.4.4. A cég motorja.......................................................................................... 54 4.4.5. Involváltság............................................................................................. 55 4.4.6. A Vodafone munkavállalói stratégiája ................................................... 58 4.4.7. „ Together we are … Vodafone!”.......................................................... 60 4.4.8. Primer kutatás – mélyinterjú................................................................... 62 4.4.8.1. Mélyinterjú elemzése........................................................................ 62 4.9. Összegzés................................................................................................... 64 5. A dolgozat összefoglalása ................................................................................... 65 Forrásjegyzék ......................................................................................................... 67 Mellékletek ............................................................................................................. 70
3
1. Bevezetés
1.1. A dolgozat célja
„Egy vállalat soha nem jut sehová, ha a gondolkodást teljesen a vezetésre hagyja. Ehhez a vállalatnál mindenkinek hozzá kell járulnia, és az alacsonyabb szintű alkalmazottak hozzájárulásának is többnek kell lennie a puszta fizikai munkánál. Mi ragaszkodunk hozzá, hogy alkalmazottaink az agyukat is adják bele a munkájukba. Manapság minden egyes alkalmazottunktól évente átlagosan nyolc javaslatot kapunk, melyek legnagyobb része saját munkájuk megkönnyítését vagy megbízhatóbbá tételét, vagy egy eljárás hatékonyságának fokozását szolgálja. Nyugaton egyesek lefitymálják ezt a javaslati rendszert, azt mondják, hogy a vezetőség nem vezet. Ez a hozzáállás értetlenségről tanúskodik… Utóvégre ki tudná jobban, hogyan kell alakítani azt a munkát, mint az, aki csinálja.”1
Pontosan. Ki tudná jobban, hogyan kell alakítani azt a munkát, mint az, aki csinálja. Egy egyszerű kérdés, ami végeláthatatlan lavinát indít el. Egy egyszerű kérdés, amivel tulajdonképpen minden ember egyetért, azonban a vállalatok mégsem ennek megfelelően alakítják ki struktúrájukat és belső kommunikációjukat. Vajon miért? Szeretném kideríteni a telekommunikációs szektor vállalatainak példáján, miért csak a közel-keleti, és azon belül is a japán vállalatok vallják magukénak és követik ezt elvet sikert sikerre halmozva nem csak humán, hanem gazdasági területen is. Európában miért nem ily módon strukturáltak a szervezetek, hisz minden jóval egyszerűbb lenne, hazánkban
pedig
egyenesen
elutasítóan
hat
ez
a
mondat
egy
szervezet
kommunikációjában. Vagy vannak kivételek? Tény, hogy egyre inkább próbáljuk involválni ezt a felfogást a hazai vállalati gyakorlatban is – köszönhetően a multinacionális profitorientált szervezeteknek -, de ez még mindig messze nem jelent akkora ráfordítást és szervezettséget, mint amilyet a XXI. század megkíván.
1
Morita Akio – Made in Japan, Árkádia Kiadó, Budapest 1988. 190-191. oldal
4
1.1.1. Company feeling Mi ennek a kulcsa? Hogy lehet eljutni idáig egy olyan menedzsmenttel, amelynek gondolkodásmódjában és cselekedeteiben a kapitalizmus és a szocializmus nyomai még nagymértékben fellelhetőek? Szerencsére ezek ellensúlyozására hazánkban is szép számmal jelentek és jelennek meg a multinacionális, nyugati többségtulajdonban lévő vállalatok, melyek struktúrájában azért néhol már igencsak fellelhető az a fajta moralitás, ami szükséges ahhoz, hogy az internal communication hatékonyan működjön, segítve ezzel a külső, érdekgazdák felé irányuló kommunikációt és sikeres vállalati működést. Az internal communication témaköre, és ennek a gyakorlatnak az adaptálása azért is fontos és érdekes egy vállalat életében, mert e nélkül a company feeling-nek nevezett vállalathoz tartozás érzése sem alakulhat ki, amely bizonyítottan akadályozza a hatékonyságot és az eredményes munkát. Ahhoz viszont, hogy ennek szükségességét belássa egy magyarországi leányvállalat vagy egy hazai, állami kézben lévő szervezet, segítségre, tanácsadókra van szüksége. Ez a nyugati gyakorlatban már jól elterjedt, így szinte mindenhol alkalmaznak belső public relations tanácsadókat és szakembereket vagy akár erre szakosodott cégeket is. Menedzsment szintű hatalomként kezelik őket, ami az egyik kulcstényező a sikeres internális kommuniáció kialakításához. Ezt a hazai gyakorlatban sajnos csak nagyon kevés cég adoptálta. Természetesen költéség- és energiahatékonyabb, ha egy szervezet ezt saját munkaerőkapacitásából oldja meg, de évről - évre egyre inkább bizonyított, hogy ez csak szakemberek illetve szakemberekből álló csoportok közreműködésével hajtható eredményesen végre.
1.1.2. Corporate Social Responsibility Ennek részeként a másik, számomra nagyon érdekes téma a vállalatok társadalmi felelősségvállalásával (Corporate Social Responsibility) kapcsolatos. Mégpedig főként az érdekelne, hogy azok a szervezetek, amelyek nyilvánosan felvállalják társadalmi felelősségüket, számos CSR témájú rendezvényen, konferencián kiemelkedő aktivitással vesznek részt, vajon involválják-e a cég motorját, azaz saját alkalmazottaikat ebbe a felelősségvállalásba. A dolgozóikkal együtt teszik ezt, vagy csak egy kifelé hangoztatott, netán csak álcaként használt jótékonykodásról van szó? Részt vesznek, illetve részt vehetnek - e a felelős ügyekben, folyamatokban maguk is? 5
Személyükben is felelősen viselkednek illetve végzik a munkájukat? Mindegyik kérdés kulcsfontosságú információk birtokába juttathat, hisz belső érintettség esetén a dolgozók is úgy dolgoznak, és gondolkodnak, hogy a cég egésze által hirdetett felelősség meg is valósuljon. Azért kezdtem el ezzel a témával foglalkozni, mert meggyőződésem, hogy vannak olyan szervezetek, - méghozzá ők vannak többen – akik csupán csak a tükör egyik oldaláról tűnnek „társadalmilag tökéletesen felelős vállalatnak”, az, ami a tükör mögött van azonban ettől eltérő képet mutat. Abban is biztos vagyok, hogy ezzel ellentétben, szép számmal akadnak olyan cégek is, - főleg multinacionális vállalatok - akik komolyan szeretnének úttörők lenni ezen a területen.
1.2. Témaválasztás indíttatása Az általam feldolgozott témakör abszolút aktuális, főleg ha arra gondolunk, hogy a szakma egyik, nemrég alapított legrangosabb díjának nem sokkal ezelőtt volt az átadása, nevezetesen a Magyar Public Relations Szövetség CSR Best Practice 2007 pályázatának. Idén, ez volt az egyik legszigorúbb zsűri elvárás a pályázatokkal kapcsolatban, így a vállalatoknak kiemelten kellett koncentrálniuk a belső érintettség témakörére. Nem volt kicsi a tét, hisz a nyertes cégek nevét számos honlapon és a médiában is közzétették, ami nagyon fontos egy feltörekvő, és piacot hódítani kívánó szervezet számára akármilyen szektor szereplője is legyen. Ha az általam kiemelt telekommunikációs szektorra gondolunk, akkor meg kell említenünk, hogy a három nagy piaci versenyző közül kettő a Legjobb Gyakorlat címet tudhatja magáénak. Ebben az igazán érdekes az, hogy vajon a belső érintettek is így gondolják, vajon ez nem csak a menedzsment felületes jelentése annak érdekében, hogy ezzel is magukra vonják a nyilvánosság és a szakma figyelmét? Hol marad a harmadik nagy szereplő? Vajon a kettő nyertes között is van jobb illetve rosszabb, vagy mindkettő felelősségvállalási stratégiája ugyanolyan hatékonynak és eredményesnek mondható? Ugyanolyan eszközöket használnak és ugyanolyan célokat tűznek ki annak érdekében, hogy társadalmilag felelősek legyenek? Ennél még fontosabb a témakör szempontjából, hogy a belső felelősségvállalásuk, a dolgozók belső felelősségtudata is egyformán azonos, vagy az egyik keményebb elvárásokat tűz ki célul, esetleg mindkettőben csak a
6
pályázati elvárások miatt merült fel a belső involváltság kérdésköre? Ezekre és még sok más kérdésre keresem kutatásom során a választ.
1.3. Köszönetnyilvánítás Szeretnék köszönetet mondani azoknak az embereknek és szakembereknek, akik dolgozatomhoz szükséges információkat eljuttatták nekem, beszélgettek velem és megosztották tapasztalataikat. Így szeretném kifejezni hálám elsősorban Magyar Henriettának a Vodafone Vállalati Felelősségvállalás Csoport Vezetőjének, Miskolczi Szonja marketingigazgatónak a rengeteg segítséget és pozitív hozzáállást, Szomolányi Katalin Magyar Telekom Vállalati fenntarthatósági osztály vezetőjének, és kollegájának Benedek Áronnak a részemre bocsátott információkért, és nem utolsó sorban a Pannon GSM munkatársának Horváth Áronnak. A felsorolt személyeken kívül köszönettel tartozom még konzulensemnek és tanáromnak, Dr. Szeles Péternek türelméért és bíztatásáért, valamint a kutatásomban résztvevő összes megkérdezettnek.
2. Elméleti háttér 2.1. Belső Public relations Amint már említettem, ez az a terület, amely a belső felelősségtudat egyik legfontosabb része, mondhatni az alapja, a gyökere. Hisz mi is az a belső public relations?
1. „A belső public relations feladata, hogy a vertikális kommunikáció helyett a horizontális kommunikációt alakítsa és erősítse a szervezet életében.”2
2. a belső PR jelszava: „PR begin at home!” 3
2 3
Barát Tamás – A bizalom tolmácsai, Medipen 2001, 279. oldal Nyárády Gáborné, Szeles Péter – Public Relations II. Perfekt Kiadó 2004, 12. oldal
7
3. „…olyan, kölcsönösen előnyös kapcsolat létrehozása és fenntartása a szervezet és tagjai, alkalmazottai között, amelytől a szervezet sikere vagy bukása függ.” 4
4. „A szervezet vezetőinek a szervezet tagjaival, illetve azok csoportjaival, érdekképviseleteivel, valamint a tulajdonosokkal folyamatosan fenntartott kommunikációs- és kapcsolatszervező tevékenysége. A szervezet tagjainak és csoportjainak egymás között kialakított folyamatosan fenntartott kommunikációs és kapcsolatszervező tevékenysége.”5 Mindegyik alapjában véve ugyanazt foglalja magában és emeli ki, mégpedig egyszerű nyelven fogalmazva a belső public relations egy szervezet belső érintettjei közötti, horizontális kommunikáció hatékony kialakítása és megszervezése. Ugyanúgy vonatkozik ez a menedzsment, mint a fizikai munkások különböző szintjeire. Fontos az is, hogy a menedzsment különböző rétegei (vezérigazgató, PR igazgató, ügyvezető, vezérigazgató helyettes, különböző divíziók vezetői, osztályvezetők) tudjanak hatékonyan kommunikálni egymással, mindenkihez eljusson az információ, hatékonyan működjenek együtt a munka gyors és eredményes kivitelezése érdekében. Megértsék és segítség egymást egy krízis vagy válság esetén is. Ugyanakkor a menedzsment kommunikációja az alkalmazottak felé még inkább kiemelendő és irányítandó folyamat, a belső PR egyik „kulcsmissziója”. Pontosan azért ilyen lényeges, mert ez az a terület, amely a legkevésbé működik jól egy vállalatnál. Ez a séma sajnos ugyanúgy ráhúzható a multinacionális és kis- és középvállalkozásokra is. Lehet ennek az oka, hogy milyen országban élünk, milyen nyelvet beszélünk, milyen piaci szektorban képviseltetjük magunkat és ott milyen pozíciót tudhatunk a magunkénak, milyen menedzsment van felettünk...csak a legáltalánosabbakat említve. Az utóbbi mégis jelentősebb a többinél, hisz egy vezető személyisége és mentalitása, gondolkodásmódja minden esetben rányomja bélyegét az adott szervezet külső és belső kommunikációjára is és az ezáltal kialakult reputációra is. Gondoljunk csak bele, hogy mondjuk egy angol nagyvállalatnál mennyi energiát és pénzt fordítanak arra, hogy a dolgozó jól érezze magát a munkahelyen, kialakuljon az igazi company feeling. Ugyanakkor mit sem törődnek a gondjaiddal, a terheiddel, a problémáiddal, amikor 4 5
Nyárády Gáborné, Szeles Péter – Public Relations II. Perfekt Kiadó 2004, 12. oldal http://www.prherald.hu/cikk2.php?idc=20061020-043942&id2=elso&id, letöltés ideje: 2008. november 20.
8
felvettek, azt kérdezték: „Meg tudod csinálni a munkát?” A válasz: „Igen.” Nos, akkor most nem fogadnak el semmi kifogást, a munka az első. Ha nem megy, van más, aki megcsinálja. Ebből is láthatjuk, hogy igenis rendkívüli módon fejlesztésre szorul a kommunikáció, és a struktúra. Nos, ezen (is) hivatott változtatni a PR szakember, aki éppen emiatt menedzsment szintű pozícióba kell, hogy elhelyezkedjen. Mindez egy japán vállalatnál azt hiszem, nem kell mondanom, hogyan működik, akár esetlegesen PR szakember nélkül.
2.2 Belső CSR Mint ahogy említettem, a belső PR felelős a hatékony belső kommunikáció kialakításáért, ami alappillére a belső felelősségtudatnak. Nevezhetjük ezt a szervezetek belső CSR tevékenységének is. „ A vállalatodnál azért dolgoznak emberek, hogy profitot termeljenek. Ha őket megkérdezed, akkor azt fogod találni, hogy ennél több okuk is van arra, hogy a vállalatodnál dolgozzanak.”6 Tehát a társadalmi felelősségvállalás nem csak a külső kommunikációra és a nyilvánosság becserkészésére vonatkozik, hanem igenis az alkalmazottaknak, a fizikai dolgozóknak és a vezetőségnek is hinni kell abban az eszmében, amit a szervezet képvisel. Ezért minden belül kezdődik, ha ott nem teljesülnek az elvárások, akkor hogy lehetne egy vállalat sikeres, hogy kommunikálhatna egy társadalmilag kedvező szemléletmódot. Mint tudjuk, a legtöbb dolog word to month, azaz szájról szájra terjed. Így van ez a cégekkel és tevékenységükkel is. Nem említve most az általános témákat, melyek egy munkahely kapcsán szóba jöhetnek (fizetés, szabadság, bánásmód, ebédidő…stb), gondoljunk csak bele, kinek panaszkodjuk el, ha olyan dolgokat tapasztalunk a munkahelyünkön, amiről tudjuk, hogy szöges ellentétben van azzal, amit a nyilvánosságra hoztak, és amit a vállalat kifelé kommunikál. Természetesen a barátnak, barátnőnek, a szomszédnak, aki ugyanígy továbbadja és előbb-utóbb olyan ember fülébe jut, aki van olyan pozícióban, hogy ártani tudjon az adott szervezetnek, majd láncreakciószerűen már csak azt vesszük észre, hogy nincs munkánk, tönkre megy
6
Ligeti György – CSR Vállalati Felelősségvállalás, Kurt Lewin Alapítvány, Budapest 2007., 73. oldal
9
a cég. Ezért tudatosítanunk és involválnunk kell a munkatársainkat annak érdekében, hogy azonosulni tudjanak a szervezettel, és felelősséggel végezzék munkájukat, majd nem utolsó sorban kifele is ezt mutassák. A kérdés, hogy hogyan lehet eljutni idáig. Mit kell tenni ahhoz, hogy elmondhassuk, minden egyes porszem, aminek akár csak érintőlegesen van köze a szervezethez, társadalmilag felelősen tevékenykedik? Rengeteg dolgot. Elsősorban fel kell építeni egy hatékony és erős belső kommunikációt, informálni kell minden érintettet minden eseményről, el kell magyarázni részletesen, milyen eszmét vagy akár küldetést szeretne teljesíteni a vállalat a társadalmi felelősség vonatkozásában, és ebben az aktivitásban hol kap szerepet a menedzsment, a dolgozó, az érdekgazda. Természetesen mindenki ugyanúgy különböző, mint azonos szinteken is szerepet kaphat. 2.3. A kevesebb néha több - támogatás, szponzoráció Ha egy szervezet gyorsan és látványosan akar tenni valamit a társadalmi felelősségének javítása érdekében, általában a támogatás, adományozás eszközéhez nyúl. Ez a legegyszerűbb és leggyakoribb CSR eszköz. Azonban érdemes vigyázni vele, mert ha nem vagyunk elég körültekintőek, akár eladásösztönző tevékenységnek is bizonyulhat, ami a tiszta piaci verseny szabályai szerint nem fair. A leggyakoribb a természeti katasztrófák áldozatainak megsegítése (házépítés, pénzadomány), ami ad hoc tevékenység, hiszen nem előre megtervezett, ezért azt mondhatjuk, a „tiszta” szándék vezérli ilyenkor a menedzsmentet. Ennek másik véglete, mikor a szervezet kidolgozott támogatási stratégiát követ, és van olyan is, hogy a munkát legtöbbször a vállalat alapítványa működteti. (lásd: Vodafone Magyarország zrt. – Vodafone Alapítvány c. fejezet) Ezekben az esetekben az alapítványoknak is ugyanolyan – ha sokszor nem erősebb - kommunikációjuk van, mint magának az anyacégnek. Fontos megemlítenünk azt is, hogy a támogatás és adományozás, mint fogalom a szakmai körökben kicsit már elcsépeltnek hangzik és nem kevésszer negatívan hat. Miért is? Azért mert ehhez nem kell sok energiát felhasználni, nem kell plusz munkát végezni, több órát a munkahelyen vagy épp önkéntes munkával tölteni. Csupán pénz kérdése az egész. Nehéz meghatározni a szándékot is. Meggyőződésem, hogy kevés az a hazai vállalat, amelynek menedzsmentje és alkalmazottai magáénak érzik azt a célt, amiért nagy összegeket adományoznak. Kivételt képeznek a sportolókat, sporteseményeket, csapatokat támogató vállalatok. Ők bizonyítandóan „nemes” célért harcolnak, egy 10
nemzetet támogatnak. A másik ok pedig, hogy az adományozás az a CSR stratégiai eszköz, amellyel a leginkább vissza lehet élni, és félre lehet vezetni a fogyasztókat. Ma, a XXI. században a vásárlók is érzékenyek, tudatosan vásárolnak és viselkednek, egyre nagyobb figyelmet fordítanak az áron felül a vállalat imidzsére, társadalmi tevékenységére, környezeti felelősségvállalására. Ugyanakkor a mai éles helyzetben a vállalatoknak is nehéz megteremteni az egyensúlyt. Megteremteni az egyensúlyt a profit és az adományozás között. Ha túl keveset adományoz, akkor nem lesz olyan kiemelkedő, nem kap akkora visszhangot, ha viszont átesik a ló másik oldalára, veszélybe sodorja a profitot. Ezért olyan megoldást kell választani, ami üzletileg és társadalmilag is előnyös. Erre jött létre az ún. „Win – win „ elv7, amely a két tényező azonos mértékére utal. Ezt azonban nehéz megteremteni. Ami az adományozás mellett szól, hogy a társadalmilag felelősebb vállalatok a piacon is jobban boldogulnak, így akár befektetésként is lehet tekinteni ezt a fajta PR tevékenységet. A hazai gyakorlatban rengeteg vállalat él ezzel az eszközzel. Néhány példa: T-mobile: ³ T-com Adományvonal ³ Domino BHSE Vízilabda szakosztály ³ Domino – Honvéd kajak-kenu Szakosztály ³ Pick Szeged férfi Kézilabda Csapat ³ FOTEX MKB Veszprém férfi Kézilabda Csapat ³ Mizo Pécs 2010 férfi Kosárlabda Csapat ³ Megasztár 4 ³ Balaton Sound ³ Campus Fesztivál ³ Olimpiai sportolók támogatása (Vörös Zsuzsanna, Balogh Gábor, Janics Natasa, Cseh László, Fazekas Róbert) ³ Talmácsi Gábor főtámogatója ³ Mobilnet pályázat főiskolások/egyetemisták részére
7
Tóth Gergely – A valóban felelős vállalat, KÖVET – INEM Hungária Kiadó 2007., 50. oldal
11
³ Magyar Telecom Digitális Híd Program…
Pannon: ³ Magyar Női Kézilabda Válogatott ³ Magyar Férfi Kézilabda Válogatott ³ Magyar Jégkorong Válogatott ³ Magyar Jégkorong Szövetség ³ Magyar Nemzeti Galéria főtámogatója ³ acb Kortárs Művészeti Galéria Főtámogatója ³ Magyar PR Szövetség ³ Sziget fesztivál …
Vodafone: ³ Magyar Vízilabda Válogatott ³ Kölyökvízilabda versenyek támogatása ³ Vodafone Alapítvány ³ Champion’s League ³ McLaren Mercedes (nemzetközi) … Természetesen a támogatottak között is vannak érdemi és cél szerinti különbségek, hisz egy T-com Adományvonal, mely minden évben 5 hazai alapítványt támogat nagyobb pénzösszeggel, nem említhető egy lapon a Megasztár 4 szponzorációval vagy épp a Domino – Honvéd kajak-kenu Szakosztály támogatásával. Mindegyikkel más célja van a vállalatnak, azért is osztoznak a különböző területek között. Tehát összefoglalva elmondhatjuk, hogy a támogatás és a szponzoráció fontos részei a társadalmi felelősségvállalásnak, de messze nem elegendőek ahhoz, hogy egy szervezet felelősen működőnek mondhassa magát. Ne feledjük el a mondást, miszerint: „ Aki
12
mindent csak pénzért tesz, az pénzért előbb-utóbb mindent megtesz.”8. Emiatt is éreztem hasznosnak ezen téma rövid érintését is.
2.4. Szervezetem társadalmilag felelős „ A vállalatok társadalmi felelősségvállalásán azt értjük, ha egy üzleti vállalkozás folyamatosan elköteleződik az etikus viselkedés és a gazdasági fejlődéshez való
hozzájárulás
iránt,
mialatt
javítja
munkavállalóinak
és
családjaiknak
életminőségét, csakúgy, mint a helyi közösségét, és általában a társadalomét.”9 Ez rendben is van, na de mit ért ebből a fizikai munkás, akinek – mint már említettem – a legnagyobb szerepe van a belső involváltságban? El kell hogy mondjam, az ég egy adta világon fogalma sincsen arról, hogy neki akkor most végülis hogy is kellene hozzájárulni ehhez, mit is várnak tőle?! És hogy ez az egész akkor miért is jó neki? Ezt kell elmagyarázni, segíteni, hogy megértse, miért jó, ha nem szennyezi a környezetet, ha időben bejár dolgozni, ha lelkiismeretesen végzi a munkáját, ha odafigyel, hogy társai is rendben végezzék a munkájukat, ha problémájával vagy épp ötleteivel a vezetőséghez fordul…stb. Ennek különböző belső PR eszközei vannak, melyeket alkalmazni lehet, és kell is, de erre most nem térek ki részletesen. A munkaadó feladata, hogy ismertesse a munkavállalóval, milyen célok és milyen értékrend szerint működik a vállalat, és ebben hol kap ő szerepet. De induljunk az elejéről. Erről a munkaadónak is tiszta képe kell, hogy legyen. Elsősorban neki kell belátni, hogy elsődleges feladata a dolgozók motiválása, és itt most nem az anyagi motiváltságról beszélünk, tegyük fel, hogy az már adott. A kulcsmondat, hogy a beosztottakat partnerként kell kezelni, olyan követelményeket kell támasztani feléjük, amiket teljesíteni tudnak és számukra kihívást jelent, olyan szabályokat kell alkotni, amelyek érthetőek, betarthatóak. Érezniük kell, hogy a menedzsment az ő véleményükre, javaslataikra is kíváncsi, így mindenről tájékoztatni is kell őket. Csak így lehet a cég hosszútávon sikeres, illetve az ő céljaik elérése is a vállalat tevékenységén keresztül valósulhat majd meg. Sok szervezet vezetője azonban abban tanácstalan, hogy pontosan milyen eszközökhöz nyúljon, hogy motiválni tudja leendő partnereit, munkatársait. Számos lehetőség van erre: 8 9
Tóth Gergely – A valóban felelős vállalat, KÖVET – INEM Hungária Kiadó 2007., 51. oldal Tóth Gergely – A valóban felelős vállalat, KÖVET – INEM Hungária Kiadó 2007.,18. oldal [Watts, Holme [ 1998], 6.o]
13
³ Munkafeltételek javítása: kutatásokkal bizonyított, hogy elsődleges helyen áll a munkakörülmények megfelelő kialakítása. Jól érzem magam a munkahelyen? Rendelkezem a megfelelő eszközökkel, amik a minőségi munka végzéséhez szükségesek? Segítenek megteremteni a biztos és jó munkakörülményeket? ³ A beosztott és a munkahely viszonya: nagyon fontos motiváló tényező, közlik-e velem, hogy elégedettek a munkámmal? Szeretek-e itt dolgozni, élvezem amit csinálok?...stb ³ Company feeling kialakítása: az összes lehetőség közül – melyeket a legjobb egyben kezelni – mégis ezt emelném ki. Megbecsülnek a munkahelyemen? Számít a véleményem? Megkérdezik egyáltalán, mit gondolok erről? Vannak-e
barátaim
a
munkahelyen?
Érezhetem-e
fontosnak
és
nélkülözhetetlennek a munkám? ³ Jövőbeni kilátások: Van-e feljebbjutási lehetőség? Segíti a cég a fejlődésemet? Kaptam erről az elmúlt időszakban akármilyen visszajelzést? A fent említett kritériumok foglalkoztatják leginkább a dolgozókat, ezek alapján határozzák meg, ezek a kérdések dominálnak, mikor munkahelyet választanak. Éppen ezért ha a vezetőség elindul ezen az úton, és ezek alapján próbálja meg megteremteni a megfelelő feltételeket, nagyon jó úton halad az involváltság felé. Ezek a tényezők jelentősen összefüggnek egy vállalat CSR tevékenységével. A belső CSR tevékenységet ölelik fel, amit a cégeknek fel kell ismerniük és alkalmazniuk kell. Lehetetlen, hogy egy vállalat kifelé társadalmi felelősségét hangsúlyozza, ha a dolgozók nem ezt gondolják és kommunikálják. Ezek a pontok segítenek abban, hogy úgy motiváljuk a dolgozókat, hogy azok magukénak érezzék a cég szemléletét és segítsenek is annak megvalósításában. De nézzünk meg két olyan stratégiai pontot, melyek kiegészítik ezeket az irányadó igényeket a munkatársak részéről, és segítik a felelős közösségtudat kialakítását.
14
2.4.1. Összetartás Egyik ilyen lehetőség, amellyel erősíthetjük munkatársainkban a társadalmi felelősségtudatot, az a csapatépítés eszköze, vagy beszélhetünk kisebb csapatépítő tréningekről is. Ez olyan eszköz, mely szorosan összefügg a motiváltsággal. Sokan azt gondolják, hogy a csapatépítés csak méregdrága víztúrák, extrém sportolási lehetőségek, kalandtúrák, vagy wellness hétvégékben merülhet ki. Itt hangsúlyoznám, hogy ez sajnos általános tévhit. Munkahelyi tapasztalataim alapján szintén megerősíthetem, hogy a vezetőség szinte csak ebben tud gondolkodni. Nem állítom, hogy a munkatársak nem éreznék jól magukat egy pohár borral a kezükben, miközben fáradt testüket a pezsgőfürdőben pihentetik, de ennél hatékonyabb és hasznosabb lehetőségek is vannak. Induljunk ki itt is a CSR-ből. Mert ez lényegesebb. Mert haszna van. Mert maradandó nyomot hagyunk magunk után. Legjobb példa erre a Pannon GSM Zrt., akik minden évben valami olyan tevékenységet választanak, amivel közösen valami újat, hasznosat és szépet alkothatnak. A 2008-as év a játszótérépítés éve volt. Kisebb csapatokban vonultak ki vidékre és építettek fel valamelyik faluban egy játszóteret. Azt hiszem, ez méltó példa arra, hogyan lehet a társadalmi felelősségvállalást, a csapatépítést és a munkavállalók motivációját összehangolni. Jól mutatja a példa azt is, hogy a CSR a csapatépítés eszköze. Ez nem azt jelenti, hogy évente legalább 10-20 alkalommal kötelessége a társadalmilag felelősen működő vállalatnak ilyen tevékenységet végezni, nem. Ez csak egy útmutató annak érdekében, hogyan lehet minél hatékonyabban összehozni a célokat a rendelkezésre álló eszközökkel. Ugyanolyan fontosak és hatékonyak lehetnek a kisebb kaliberű CSR tréningek, amelyeket házon belül tartanak. Higgyük el, hogy igenis ez is motiválja a dolgozókat, érzik ennek is közösségformáló szerepét. Nem kell mindig annyira „messzire menni”, kezdetnek az is elegendő és nagyon hatékony, ha együtt kifestik a helységeket, rendberakják az udvart, bebútorozzák az újonnan épült irodát, tavaszi nagytakarítást végeznek…stb, rengeteg lehetőséget lehet itt felsorolni, csupán kreativitás és szabad gondolkodás kérdése.
15
2.4.2. Diszkriminációmentesség A következő, amit a belső CSR szempontjából mindenképp meg kell említenünk, az a hátrányos helyzetűek alkalmazása. Sok cég menedzsmentje nem gondolja végig, hogy nem feltétlenül a 25-40 év közötti, fehérbőrű, középosztálybeliek között kell kutatni egy bizonyos munkára az alkalmas munkaerőt, lehet hogy az adott munkakört sokkal jobban el tudná végezni egy hátrányos helyzetű vagy épp egy harmadik világból érkezett migráns. Lehet épp nekik van olyan végzettségük és fizikai tulajdonságaik, hogy alkalmazni lehetne őket. Sajnos ezen a területen is fejlődniük kell még a hazai vállalkozásoknak. Bizonyított tény ugyanis, hogy pl. sérült emberek foglalkoztatása a közösségre is nagy és pozitív hatással van. Tehát ennek akár csapatépítő funkciója is lehet. Nyugaton és Amerikában sok olyan szervezet van, amely nagyobb százalékban alkalmaz hátrányos helyzetűeket, mint egészséges és ép polgárokat. Érdekes az is, hogy az Európai Unióban a megváltozott munkaképességűek 42%-a dolgozik, míg ez Magyarországon csak 9-15%. Hogy mi az ilyen emberek alkalmazásának az előnye? Ha megfelelően építik bele egy szervezet CSR sratégiájába, akkor jelentős eredmények születhetnek belőle, így például a belső összetartást is erősíti a munkavállalók között, a vállalat külső megítélése is pozitívabb lesz, illetve nem utolsó sorban jelentősen hozzájárulunk a hátrányos helyzetű személy önbecsülésének és életfelfogásának javulásához. Ezek pedig hosszútávon mindenképpen kifizetődőek egy vállalat életében. Sajnos azonban hazánkban ezt még kevés cég látta be, de egy pozitív példát had említsek, ez pedig a Vodafone Magyarország zrt., aki már rájött ennek hasznosságára és szükségességére, és foglalkoztat csökkentett munkaképességű személyeket. Összefoglalva tehát elmondhatjuk, hogy a belső CSR tevékenységhez illetve magához a belső involváltsághoz nagymértékben hozzájárul a CSR csapatépítés, a közösségi, szociális munka, a társadalom hátrányos rétegeinek felkarolása, az alkalmazottak motiválása a számukra legfontosabb tényezők mentén. Boncolgassuk most azt, hogy pontosan hogyan működik ez a telekommunikációs szektorban. Vajon tényleg tudják-e egyáltalán a szereplők, hogy mi is az a belső CSR, mert azzal egyértelműen tisztában vannak, hogy mi az a társadalmi felelősségvállalás, de hogy hogyan kell ezt kezelni a szervezeten belül, az nem biztos, hogy valójában 16
világos. Azt is érdemes megvizsgálni, hogy a piac többi szereplője vagy a társszektorok szereplői hogyan gondolkodnak erről a témáról. Ők vajon tudják-e mi az a belső CSR?
3. Kutatás 3.1. Primer kutatás 3.1.1. Módszertan A kutatási módszertanon belül úgy gondolom, a primer kutatás valósabb, aktuálisabb képet adhat erről a témáról, mint a szakirodalomból, könyvekből, cikkekből vagy online területen való informálódás. Mindezt azért, hogy megpróbáljunk reálisabb képet kapni arról, ki milyen tudással rendelkezik a mai világban Magyarországon a vállalati társadalmi felelősségvállaláson belül magáról a belső CSR-ről. A vizsgálatok során arra a kérdésre kerestem a választ, hogy azoknak a társadalmi rétegeknek, akik hazánkban az erős középosztályt képviselik mennyire tudják mi az a CSR, mit gondolnak a szponzorációról, hová sorolják azt, mennyire érzik involválva magukat a cég CSR kommunikációba, és ilyen szempontból mennyire érzik jól magukat a munkahelyükön. Ez egy önként kitöltött, abszolút csak saját célra felhasznált, 20-49 ABC státuszú célcsoportra vonatkoztatott kérdéskör. A megkérdezettek többsége 20-30 év közötti, 66%-ban valamilyen felsőoktatási intézmény hallgatója vagy épp a diploma félévében van, és közben szellemi foglalkoztatott is egyben; 73%-ban nők és 23%ban férfiak voltak a válaszadók.
3.1.2 Eredmények A kutatás ezen része őszintén szólva nem okozott meglepetést számomra. Elöljáróban had indokoljam ezt azzal, hogy eddig is azt gondoltam, hogy az emberek többsége nem ismeri a CSR fogalmát, a vállalati felelősség tevékenységet, de magából a kifejezésből értelemszerűen tud következtetni és hasznosnak tartja. Ezt a kutatás csak bebizonyította. A megkérdezettek 40%-a soha nem hallott a CSR fogalmáról, de azt a kérdést mindenki megválaszolta, hogy szerinte mit jelent, ha egy cég társadalmilag felelős tevékenységet folytat. Tehát igazából a szavak után tudnak következtetni és természetesen nagyrészt el 17
is találják, vajon mit jelenthet ez, de úgy, mint társadalmi felelősségvállalás nem ismert a fogalom. 29%-uk már hallotta a kifejezést valahol, 13% pedig tanulta a főiskolán vagy az egyetemen, ami ahhoz képest, hogy – be kell látnunk van, ahol már a csapból is ez folyik – kevésnek bizonyul. 24% - a a mintának nem rendelkezik olyan információval, hogy a cége folytat ilyen tevékenységet vagy sem. Ebből arra következtethetünk, hogy azon kívül, hogy nincs nagyon tisztában a CSR jelentésével, nem is vonják be az ilyesfajta döntéshozatalba, ergo nem kíváncsiak a véleményére vagy ötleteire ezen a területen. Ez egyébként személyes, hétköznapi emberekkel folytatott beszélgetéseim során is kiderült. A maradék pedig megoszlik a másik öt válaszadási lehetőség között, tehát azok közül egyik sem túlsúlyos. Nagyobb hangsúlyt fektetnék azokra a véleményekre, hogy az emberek szerint mit jelent ha egy vállalat társadalmilag felelős. Sokan kötötték ezt össze a fenntartható fejlődéssel és a környezeti problémákkal, sokszor találkoztam azzal, hogy egy vállalat akkor felelős, ha felelősséggel tartozik a társadalomért, amit ő befolyásol, segít a rosszabb életszínvonalon élőknek javítani
körülményeiket, szóba került az
adományozás is ezzel kapcsolatban és amin csodálkoztam az önkéntesség is. Szinte minden válaszadónál előkerült a társadalom és a felelős környezet kifejezés, de mondanom sem kell, olyan is volt, aki erre nem tudott választ adni, de csak elenyésző mennyiségben. Fontos megemlíteni azt is, hogy a valamilyen felsőoktatásban részt vevők szinte mindannyian profin tudták mit kell teljesíteni egy szervezetnek ahhoz, hogy társadalmilag felelősnek vallhassa magát. A szponzoráció említésekor a profitorientáltság, üzletszerűség, reklám, márkapozícionálás, bizalomnövelés, „jótékony reklám” kerültek szóba. Nagyon ritkán találkoztam magával a segítség, támogatás kifejezésekkel ezen aktivitással kapcsolatban. A kérdőív nagyobb arányban tartalmaz személyesebb kérdéseket, így pl. milyen a viszony a kollegákkal, milyen a légkör, elég kihívást jelent-e az emberek számára a munkájuk, eleget fejlődnek-e, kikérik-e a véleményüket…stb. A kutatásban részt vevők 49%-a úgy érzi, hogy fontosnak tartják a munkahelyén, és nélkülözhetetlennek érzik a munkáját. Számomra ez kicsit ellentmond avval, hogy nem rendelkeznek azzal az információval, hogy a vállalatuk társadalmilag felelős tevékenységet folytatna. Ez azért is érdekes, mert nem magyarázhatjuk azzal, hogy azért nem rendelkezik ilyen információkkal, mert nincs is ilyen aktivitása a cégnek, hiszen ha így lenne, akkor erre a „ Nem tudok róla, ha lenne ilyen tevékenység, biztos tudnék róla” választ választották volna. Ezt a válaszadási lehetőséget egyébként mindösszesen hárman jelölték. Ebből 18
tehát arra lehet következtetni, hogy a legtöbb munkahelyen bekorlátozzák az alkalmazottakat arra az egy területre, amiért a fizetésüket kapják, és egyéb információra és együttműködésre nem vágynak tőlük. Nem csoda, a magyar gyakorlat sajnos ilyen. Reméljük, hamarosan megváltozik. Szintén ezzel hozható összefüggésbe az a kérdéskör, miszerint elég információt kapnak-e a munkahelyükön az emberek. 53% - uk válaszolt igennel, vagyis abszolút naprakésznek érzik magukat. Nos, a mindennapi emberből kiindulva én ebből azt szűröm le, hogy sokszor el is zárkóznak a kötelező napi adathalmazon túli információzáportól. Vagyis, megcsinálják amit kérnek tőlük, elvégzik amiért fizetik őket, a munkaadó örül, hogy mindenki tudja mi a dolga és többé – kevésbé el is végzi azt, majd kalap kabát a többség 17.00-kor elhagyja a helyiségeket. Persze, hogy mindenki jóban van a közvetlen kollegákkal és munkatársakkal. Merthogy több mint 55 % vallja, hogy nagyon jó a belső kommunikáció a közvetlen munkatársakkal a kis csoportokon belül, és 22%- uk mondja, hogy abszolút teljesen jó a kapcsolata mindenkinek mindenkivel a cégnél. Ez szerintem egész tartalmas adat. Csak azt ne feledjük, hogy szűk – előbb is említett – munkakörről és a szűk belső csoportok munkáiról beszélünk. Cégszinten fele annyira sem jó a belső kommunikáció, mint ahogy azt a kis gruppok érzik. Ezt nagyon fontos hozzátenni. Senki sem makroszinten, hanem mikroszinten gondolkozik. Ez pedig nem kedvez a CSR tevékenység kialakulásának egy nagyobb cégnél. A kutatásban részt vevők 63% - a mondta azt, hogy elégedett a munkahelye által nyújtott erkölcsi értékkel, vagyis a fejlődés és saját értékrendje szerint az állása megfelelő a számára. Érdekességképp megvizsgáltam azt is, mit értenek az emberek szponzoráción és szerintük miért szponzorál egy szervezet. 53% - ban kaptam azt a választ, hogy a cég, ahol dolgozik nem szponzorál semmilyen társadalmi aktivitást. Ha már CSR témakör, akkor egy kérdés erejéig arra is kerestem a választ vajon a cégek és alkalmazottaik hogy viszonyulnak a környezetükhöz, a környezetük megóvásához. 35 % szerint a cége igyekszik odafigyelni a környezeti változásokra és megpróbálnak betartani minden erre vonatkozó szabályozást. Ez azonban megint nem elég. Ha beszélhetünk „helyes” és „helytelen” megoldásokról, akkor ebben a viszonylatban igenis azt a választöbbséget várnám el egy tudatos és 21. századi alkalmazottól, hogy cége számára fontos a környezet, a fenntartható fejlődés és maga a beosztott is maximálisan ennek tudatában végzi a munkáját. A kutatás során azonban csak 11% ban kaptam ezt a választ.
19
3.1.3. Módszertan: szegmentált piac Kíváncsi voltam arra is, hogy vajon az általam vizsgált témakör tényleg csak a mindennapi emberhez nem jut el, vagy általánosságban is elmondható ez a tendencia. Értem ezalatt azt, hogy azok a szakmák és szegmentált piacon tevékenykedők, akiknek munkája során nagyon sokszor szóba kerülhet a CSR, tisztában vannak – e azzal, hogy mit jelent, és mi a hazai helyzet. A kutatásban részt vevők mindegyike valamilyen médiaügynökség munkatársa, szintén 20-49 közötti ABC státuszú, felsőfokú végzettségű személy.
3.1.4 Eredmények Ez az eredmény viszont meglepett. Ezen a területen nem szándékoztam igazán mély kutatást végezni, csupán szerettem volna egy képet kapni arról, hogy a „médiások”, akik akár – ha olyan ügyfelük van – napi érintettségben vannak a CSR-rel, mit tudnak a társadalmi felelősségről. Azt gondoltam, hogy teljesen naprakészek az ilyen információkban és a hazai viszonylatokban. Az eredmények azonban nem ezt igazolták vissza. A legtöbben hallották már azt a kifejezést vagy betűszót, hogy CSR, és általában cikkekből vagy saját kutatás alapján ismerkedtek meg a témával. Voltak azonban olyanok is, akik nem igazán tudták egyáltalán mit jelent a kifejezés. Arra a kérdésre, hogy mit is takar az, ha egy vállalat társadalmilag felelős, a következő gondolatok kerültek előtérbe: ³ Általános társadalmi problémákkal foglalkozik, odafigyel rájuk ³ Cégméretnek megfelelő arányban vállalnak szerepet ³ Fő a non-profit szemlélet ³ Dolgozókat figyelembe veszi ³ Fontosnak tartja a környezeti tudatosságot…stb.
20
Előfordult ugyanakkor az alábbi is: ³ Részt vesz a társadalmi dolgok költségeinek átvállalásában. ³ Az üzlet része Azt hiszem, nyilvánvalóvá vált, hogy van miért aggódnunk a naprakészséget illetően. Számos esetben olvastam olyan válaszokat is, miszerint a cég vagy szervezet dönti el, hogy folytat – e CSR tevékenységet, és sokak szerint nem is fontos, hogy egy szervezetnek legyen ilyen aktivitása. Egyértelmű, hogy aki tudja, miről szól a vállalati felelősségvállalás, - akár külső vagy belső CSR-ről legyen szó - tisztában van vele, hogy ez az állítás nem állja meg a helyét. Igenis kötelességük a vállalatoknak ma már ezzel menedzsment szinten foglalkozni saját, a piac és a fogyasztók érdekében is. Megdöbbenve vettem tudomásul, hogy sokan nem így látják. Abban 98% egyetértett, hogy a Corporate Social Responsibility ma már a fenntartható fejlődésért való küzdelmet is generálja. De még mindig voltak olyanok, akik azt állították, hogy a kettőnek semmi köze egymáshoz! Mivel médiatervezőkről, csoportvezetőkről és médiatervező asszisztensekről beszélünk, akik a médiával dolgoznak, kikövetkeztethető, hogy mindennapi kapcsolatban vannak a sajtóval, a kiadókkal, olvasnak marketinges és médiás újságokat, és látogatják hírportáljaikat, azt gondolnám, hogy friss információkkal rendelkeznek az ügyfeleiket érintő (kkv, multi) témákban. Ezért bátran tettem fel azt a kérdést, szerintük kik az élenjárók a felelősségvállalásban. A következő cégek nevei sokszor felmerültek: ³ Danone (Beteg gyermekekért), Unilever ( Flora – Szeresd a szíved,), Henkel Henkel mosolyprogram), McDonald’s ( Ronald McDonald Alapítvány) ³ Vodafone ( hátrányos helyzetűek foglalkoztatása), Pannon ( Pannon Alapítvány), Magyar Telecom ³ K&H Bank ( Gyógyvarázs), OTP Ha végignézzük a legtöbbet említett cégeket és a programjaikat, jól láthatjuk, hogy nem feltétlenül csak a CSR-re gondoltak, kicsit már keveredett a szponzoráció és az adományozás is. Ezzel kapcsolatban itt említeném meg, hogy külön ezen témakörre is kitértem két kérdéssel, mégpedig, hogy miért jó a szponzoráció, és hogy az ügyfelek 21
gyakran szponzorálnak – e. Érdekes válaszok születtek itt is. Ezt a fajta tevékenységet szinte kivétel nélkül mindenki üzletszerű, profitnövelő, márkaépítő, ismertségnövelő eszköznek azonosította be. Az alábbi vélemények születtek: ³ Segíti a reklámzajból való kiemelkedést ³ Reputáció & profit növelés ³ Piacnyerés ³ Image erősítő ³ Abszolút üzletszerű tevékenység Csupán egy-két esetben olvastam, hogy azért jó, mert közelebb kerül a fogyasztóhoz, a konzumer bizalmát növeli, ha azonos az üzenet a cég- vagy márkaüzenettel, akkor hatásos és értelmes a támogatás. A legérdekesebb a dolgozat szempontjából a belső CSR-re vonatkozó kérdés volt. Nagyon sokan nem tudták mit jelent pontosan. Sokan keverték a belső kommunikációval (pl. a munkatársak mindennapjainak segítése…stb). Ami viszont motiváló volt, hogy a válaszok alapján egy-két nagyon remek és érdeklődő „megoldást” is kaptam: „Alapja a felelős munkaadó-munkavállaló viszony és menedzsment rendszerek kialakítása. Ehhez szükséges hatékony monitoring rendszer, vállalatirányítási és etikai kódexek felállítása, szociális érzékenység a dolgozóknak nyújtható támogatásokban, dolgozók képzése, női egyenjogúság megteremtése, etnikai különbségek elsimítása, az ezekhez szükséges belső kommunikáció megvalósítása.”10 Ez a megfogalmazás szinte tökéletes. Amit hiányolok, az a környezet és a fenntartható fejlődésre vonatkozó munkavállalói elvek megléte és alkalmazása. Mert ma már ez is rendkívül fontos pont a belső CSR stratégiáján belül. 3.1.5 Összegzés Végeredményben a mindkét primer kutatásból az a konklúzió vonható le, hogy amíg
az
emberek
–
legyenek
médiapiaci
szereplők
vagy
egyéb
szellemi
foglalkoztatottak – nincsenek tisztában azzal, hogy a szervezeteknek kötelességük a társadalmi felelősségvállalással foglalkozni, részt venni abban, és stratégiát kidolgozni, 10
A kutatások anonimitása miatt a forrás bizalmas
22
addig nem is érdemes a belső CSR – ről beszélni. Amíg az alkalmazott nem tudja – sőt, a menedzsment sem igazán – hogy mi a „küldetés”, amit nekünk, mint kooperált, tiszta piaci versenyzőnek tennünk kell a társadalomért, addig nem lehet 100%-os a kommunikációs és a CSR aktivitás. Természetesen a mai rohanó világban az információk is gyorsan terjednek ezért reméljük az a gyakorlat is változni, javulni fog.
3.2. Szekunder kutatás 3.2.1 Módszertan Ezt a kutatási formát szintén szerettem volna felhasználni a dolgozatban, mert úgy gondolom, ha negatív képet is tudunk felmutatni valamiről, azt is meg kell tennünk. Épp azért, hogy felhívjuk a figyelmet, van min javítani. Főként cikkekből próbáltam tájékozódni, a szakma rengeteg közleményben beszél a társadalmi felelősségvállasról. A belső CSR már nem annyira feldolgozott, sőt szerintem alig érintett az újságírók által. Talán majd mostantól, hisz igazából a CSR ezen része most kezdett el motoszkálni a vállalati szféra fejében. E témakörben rendkívül kevés szakirodalom található. Ennek egyik oka lehet, hogy a társadalmi felelősségvállalás – igaz, hogy a XIX. század közepétől már vannak írásos nyomai – egy újkeletű dolog hazánkban, rengeteg információra van szükségük a vállalatoknak, még nagy tudást kell felhalmozniuk és jelentős eredményeket kell felmutatniuk. Éppen ezért a szakkönyvek is nehezen beszerezhetőek, még kis példányszámban vannak jelen, és a terjesztésük sem széleskörű. És ez csak a CSR általános témakörére vonatkozik.
3.2.2 Eredmények A belső felelősségvállalásról nem hogy könyv, de cikk sem igazán található. Talán
ezt
a
tapasztalataim
alapján
egyrészt
azzal
magyaráznám,
hogy
a
felelősségvállalásnak ez az a területe, ami kifejezetten „újszülött”, 2-3 éve foglalkoztatja igazán a szakmát. Ahogy már említettem, a Best Practice 2007 pályázaton is ez volt idén az egyik legkeményebb kritérium. Sok cég éppen ezért nem is indult a megmérettetésen.
Másrészt,
ha
belegondolunk,
és
esetleg
elbeszélgetünk
„bennfentesekkel” – ahogy én is tettem-, belátjuk, hogy minden szervezetnek más és 23
más módon működik a belső felelősségvállalása, illetve ennek kiépítése. Természetesen itt is van egy általános elvárás, de minden cég nagyjából a saját megszokott szabályai szerint és gondolkodása mentén involválja dolgozóit. Vannak akik a személyes beszélgetést – kétség kívül a leghatékonyabb - preferálják, a személyes meggyőzésben hisznek, bár ez egy elég hosszú folyamat; vannak akik csoportosan próbálják érzékeltetni mi is az, amit ők felelősségen értenek, és miért fontos, hogy
az
alkalmazottak is ezt gondolják és közvetítsék. Erőszakkal persze nem lehet rávenni egy alkalmazottat arra, hogy hasonló eszméket kövessen, mint a munkahely, ahol dolgozik, de beszélgetőpartnereimmel egyetértettünk abban is, hogy azért mégiscsak nemes és jó célokról beszélünk, így ilyen szempontból nem nehéz involválni a munkatársakat. A társadalomtudatos vállalat belső kommunikációjára jellemző kell legyen a nyíltság, félelemmentesség és az őszinteség. E három „tulajdonság” betartásával időt és energiát takaríthatunk meg belső kommunikációnk során, fejleszthetjük vállalatunk hírnevét és imidzsét, pozitív képet kiváltva ezzel a fogyasztóból. Kutatásokkal bizonyított, hogy a fogyasztók – mint már említettem – tudatosan vásárolnak, és választanak a márkák közül. Ez a tudatosság itt most nem az árakra és a minőségre illetve e kettő összefüggésére vonatkozik, hanem, hogy minél felelősebben működik egy vállalat, a konzumerek számára annál „szimpatikusabb”. A Cone Incorporation-nek és a Roper Archívumnak volt egy kutatása 1993-1994 –es évben, mely szerint a fogyasztók: ³ 84%-a pozitívabban ítéli meg azt a brandet, amelyet lehet valamilyen társadalmi szerepvállaláshoz kapcsolni ³ 74% esetében jellemzőbb, hogy olyan terméket vásárol, melynek köze van a CSR-hez ³ 66%- uk váltana márkát, és vásárolná másik cég termékeit, ha azzal támogatna valamilyen ügyet, ³ 62%-a
szívesen
részesíti
előnyben
a
kiskereskedéseket,
csakhogy
támogathasson egy ügyet Ezek a számok folyamatosan emelkednek, minél gyakorlottabbak lesznek a vállalatok a társadalmi felelősségvállalásuk kommunikálásában. Magyarországon az első kutatás ezzel kapcsolatban 2006-ban volt, név szerint az Accountability Rating, amely azt mutatja meg, hogy a legnagyobb magyar vállalatok mennyire tartják fontosnak társadalmi, gazdasági és környezeti kihívások eredményes kezelését, és miként építik 24
bele stratégiájukba. Az élen járók közül is a legnagyobbakat kiemelném: Első helyen a Magyar Telecom Nyrt. végzett, a második a MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt, a harmadik pedig a Magyar Villamos Művek Zrt lett. A teljes lista a mellékletben olvasható. Ezek alapján elmondhatjuk, hogy a telekommunikációs szektor szereplői nemcsak a szponzorálásban erősek, hanem a XXI. század fordulójára azt is belátták, hogy ennyi nem elég ahhoz, hogy egy szervezet társadalomtudatosan működjön. Ennél több kell. „Vállalkozásod hosszú távú sikere, hatékony működőképessége szinte mindig a dolgozóid tudásán, szakértelmén, újító kreativitásán és motivációján múlik. Persze Te eleget teszel a munkaviszonyra, munkaegészségügyre és munkavédelemre vonatkozó jogszabályok betartásával a törvényeknek, de ez – hidd el! – nem elegendő.”11 Érdemes megemlíteni a szintén Cone Incorporation és a Roper Archívum másik kutatását, amely azt az eredményt hozta ki, hogy az aktív dolgozók 38% - kal nagyobb valószínűséggel mondták azt, hogy hisznek vállalatuk értékeiben ott, ahol volt CSR, mint ott, ahol nem volt. Hasonló kutatás során derült ki az is, hogy az amerikai munkavállalók évente akár több tíz órát is képesek önkéntesen dolgozni. Hol vagyunk mi ehhez? Miért nem érezzük magunkat motiváltnak egy ilyenfajta tevékenységre? A Gallup végzett 25 év alatt egy kutatást, melyben 1 millió embert kérdeztek meg arról, hogy milyen szempontokat mérlegelnek, amikor arról döntenek, hogy maradnak-e a munkahelyen vagy váltanak. Az alábbi 12 kérdés születtet meg: 1. Tudom-e, hogy mit várnak tőlem a munkahelyemen? 2. Rendelkezésemre állnak-e a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök? 3. Van-e alkalmam a mindennapos munkám során arra, hogy azt csináljam, amihez a legjobban értek? 4. Az elmúlt hét napban kaptam-e elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért? 5. Vajon a felettesem vagy valaki más a munkahelyen törődik-e velem, mint emberrel?
11
Ligeti György – CSR Vállalati Felelősségvállalás, Kurt Lewin Alapítvány, Budapest 2007., 74. oldal
25
6. Van-e valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre? 7. Számít-e az én véleményem a munkahelyen? 8. A cégem küldetése/célja alapján fontosnak érezhetem-e a munkámat? 9. Vajon a kollegáim elkötelezték-e magukat a minőségi munka mellet? 10. Van-e igazán jó barátom a munkahelyen? 11. Az utóbbi hat hónapban beszéltem-e valakivel az előmenetelről? 12. Az elmúlt évben a munkahelyemen volt - e lehetőségem arra, hogy újat tanuljak és fejlődjek? Egyértelműen kijelenthető, hogy mindezen „igények” egy hatékony CSR stratégia kialakításával kielégíthetőek.
3.2.3. Egyéb írásos források Nagyon sok folyóiratot olvastam és kutattam, de sajnos nem bukkantam tömérdek mennyiségű információra bennük. Általában minden folyóirat csak 1-2 oldalt enged meg a Public Relations kategóriájába tartozó témáknak, illetve nem is mindig a legfrissebb dolgokról kapunk tájékoztatást. A célom az volt, hogy felmérjem, mennyire foglalkoznak a lapok a belső felelősségvállalással. Nagyon keveset. Remélem, ez a jövőben, a fent már említetett okok miatt meg fog változni. Egyébként az észrevételeimet megosztottam beszélgetőpartnereimmel is, akiktől azt a választ kaptam, hogy ők például azért nem foglalkoznak azzal, hogy a társadalmi felelősségvállalási tevékenységük megjelenjen a sajtóban, mert úgy gondolják, hogy azt az energiát és pénzt, amit arra fordítanának, hogy írjanak róluk a lapok, inkább magába a CSR tevékenységbe fektetik. Ha pedig az aktivitás tényleg jó, akkor úgyis felkelti az emberek és a sajtó figyelmét. Ezzel azonban csak részben értek egyet, mert például arról, hogy a Pannon GSM hogyan tartja CSR csapatépítő tevékenységét nem hogy olvastam volna, mégcsak nem is hallottam. Az rendben van, hogy Naplós közös szemétszedés, és erről maga a Napló tudósít is, de a Pannon GSM játszótér-felújítási projektje vajon miért nem szerepelt a televízióban? Vagy csak a szponzor tevékenységet lehet bemutatni? Ez a terület különösen érzékenyen érint, ugyanis az otthonomtól alig pár km-re épített a telekommunikációs cég Európai Uniós szabvány szerint játszóteret az óvodának, és én még csak nem is hallottam róla. A helyi televízióban és a helyi 26
újságban sem. Valószínűleg egyébként más dolgok húzódnak meg a háttérben, de ez nem ennek a dolgozatnak a témája. Országos szinten a konferenciákról és találkozókról, kiadott szakkönyvekről folyamatosan jelennek meg cikkek, azonban csak a hasonló tematikájú lapokban. (pl. Piac és Profit, Marketing és Menedzsment, Marketing és Média, Kreatív) Amint látjuk ezek nem olyan kiadványok, melyeket sokan olvasnak, egyrészt az ár másrészt a szakmai tartalom miatt. Azt gondolom, nagy hiba, hogy a társadalmat szélesebb körben lefedő nyomtatványok nem írnak a belső társadalmi felelősségvállalásról. Pedig ezeket pont maguk az érintettek, a munkavállalók olvassák. Az általam vizsgált lapok egyikében sem jelent meg olyan publikáció, mely érdemlegesen informálná az embereket a belső CSR folyamatairól. Széles skálán vizsgáltam a folyóiratokat, de ez a témájú írás sajnos még várat magára. Talán már nem sokáig. 3.2.4 A világháló Sok, vállalatok társadalmi felelősségvállalását boncolgató cikkben olvastam, hogy a PR szakma nem használ a publikációk során újmédiás eszközöket. Ezen állítások ellenére azonban a helyzet az, hogy az egyetlen információforrás, melyből a belső felelősségvállalásról tudhatunk meg dolgokat, az internet. Mivel az idei Társadalmi Felelősségvállalás Napja központjában a dolgozók felé irányuló felelősségvállalás állt, ezért elsősorban ennek visszhangjairól szerettem volna kicsit tájékozódni. Tapasztalataim szerint azért érdemes ezzel még mélyebben foglalkozni, mert Magyarországon az egyik legnagyobb probléma a diszkrimináció jelenléte. A Társadalmi Felelősségvállalás Napja másik szempontból is közvetlenül kapcsolódik a dolgozatomhoz, hiszen a Pannon GSM főszervezésében immáron harmadik éve rendezték meg. A központi kérdés, melyre választ szerettem volna kapni a forrásaim alapján, hogy igaz – e, hogy a CSR szemlélet sok cégnél csak a „ kirakatban” kap helyet. Megpróbáltam cáfolatokat keresni erre az állításra, több -kevesebb sikerrel. A pozitív hír az, ami számomra is meglepetést okozott, hogy igenis vannak olyan vállalatok Magyarországon, akik a „tükör mögött” is ugyanolyan módszereket alkalmaznak, mint amit kommunikálnak. Az egyik ilyen kiemelkedően fontos szereplő a már előbb is említett Pannon GSM telekommunikációs profitorientált szervezet, a Nokia, az Ericsson, Richter…stb. A Pannon azért választotta a CSR - nek ezt a részét 27
központi témának, mert azt gondolja, hogy ezen a területen egytől egyig minden cégnek van tennivalója, hiszen egy cég akkor hiteles, ha a külső kommunikációja tartalmát és célját a szervezet is a magáénak tudja. Szeretnék elérni, hogy minél több cég vélekedjen és viselkedjen hasonlóan. Egyébiránt a Pannonnál olvastam először azt, hogy a munkahelyet és a magánéletet egyensúlyba kell hozni, és ebben a cég nagy szerepet kell hogy vállaljon. Eddig ugye az volt a köztudatban, hogy a munkát és a magánéletet egymástól nagyon távol kell tartani, egyiket sem szabad a másikkal összekeverni. Most, a koncepció az, hogy mivel az élet nemcsak a munkahelyen zajlik, a vállalat – a társadalmi felelősségvállalás szempontjából - „köteles” ezt figyelembe venni, és rugalmasan kezelni. Erre példa a távmunka, melyet a Pannon már sikerrel alkalmaz. Azt gondolom, hogy ez mellett még rengeteget kell majd érvelni, hogy a hazai vállalatok mind hasonlóan rugalmasan álljanak a dologhoz. Az önkéntesség is sokszor felmerül az írásokban, az egyik legfontosabb tevékenységnek tartják számon a stratégián belül. Az is világos, hogy a CSR szemléletnek minden téren meg kell jelennie, úgy mind vezetési, mind pedig alkalmazotti szinten. Ebből kifolyólag sokszor kötik össze és tárgyalják a humánerőforrás területtel, támogató háttérként szolgálva a belső felelősségvállalás stratégiáját. Ennek azt gondolom, az is az oka, hogy a társadalmilag felelős tevékenységet a vállalatok célcsoportja, maga a fogyasztó tartja szükségesnek. Gondolva itt akár csak arra, hogy az emberek számára mindig is fontos volt, hogy gyermekmunkával készült terméket vagy gyermekmunkát alkalmazó cég termékeit ne vegyék meg. Ez a szemléletmód pedig csak bővült az évek során. Sokszor példálóznak az írások Nyugat – Európával és az USA – val, ami azért fontos és igaz, mert ma ott már elképzelhetetlen a CSR tevékenység nélküli vállalat, és ha lehet ilyet mondani, nagyobb figyelmet fordítanak a belső dimenziókra. Sok esetben CSR szempontok alapján ítélnek a pályázatok esetén is. Tehát a végső konklúzió, hogy előbb – utóbb elkerülhetetlen lesz, hogy Magyarországon is mindennapi tevékenységként kezeljék a dolgozók felé irányuló stratégiát. E nélkül nem lehet egy vállalat hosszú távon sikeres.
28
4. A magyar telekommunikációs piac Mielőtt rátérünk a Vodafone Magyarország zrt. belső felelősségvállalására, és boncolgatni kezdjük annak felépítését és hatékonyságát, mindenképp érdemes kis kitekintőt tenni a magyarországi telekommunikációs piac helyzetére és a főbb szereplőkre. Azt hiszem, mindenkinek egyértelmű, hogy hány nagyvállalat uralja a piacot hazánkban. Évek óta a három nagy szolgáltató, a T-mobile, a Pannon GSM Zrt. és a Vodafone Magyarország Zrt. harcától hangos a piac. Számos kutatás és kimutatás, táblázat és grafikon készül évről évre, hogy megállapítsa, melyik áll éppen vezető helyen. Jelen pillanatban az „állás” a következő: 1. sz. ábra A mobilszolgáltatók piaci megoszlása - 2008 12
Ez azonban cseles mutató, hiszen a mobilkészülékek vétele nagyban függ attól, hogy számlás vagy előfizetéses csomagban kínálja a szolgáltató. Ez a döntő a fogyasztók szemszögéből. Nem a készüléktípus alapján választanak, sokkal inkább tarifacsomagok szerint. Az ügyfélkör - struktúra szempontjából egyedül a Vodafone mutat eltérést a
12
http://www.marketinginfo.hu/tanulmanyok/essay.php?id=1855, Forsense piackutató 2008. november 02., letöltve: 2008. november 20.
29
versenytársakétól, az ő esetében több előfizetéses, mint kártyás ügyfél van. Számokban ez – csak érdekességképpen – annyit jelent, hogy a T-mobile előfizetők a teljes fogyasztói kör 43%-át, a kártyások 45%- át,
a Pannon előfizetők 36%-át, míg a
kártyások 38%-át teszik ki. Ez a Vodafonnál 26% és 19%. 2. sz. ábra 13
Jól látható, hogy a jelenlegi „versenyben” a Vodafone számolhat a legkisebb arányú előfizetési bázissal, majd a Pannon és az élenjáró a T-mobile. A szakértők azonban – akármennyire is furcsa – nem erre fektetik a hangsúlyt. Sokkal lényegesebb, hogy évrőlévre ezek a számok és arányok hogyan változnak: a forgalmazásban részt vevő kártyák száma alapján a T-Mobile piacrészesedése az augusztusi 44,57 százalékról novemberre 44,51 százalékra, a Pannoné 33,15 százalékról 33,12 százalékra csökkent, a Vodafone részesedése viszont 22,28 százalékról 22,37 százalékra emelkedett. Itt pedig a kulcsszó az emelkedésen van. Érdekes, hogy ezeket a számokat látva a Pannon és a T- mobil kutatja a csökkenés okát, míg a Vodafone örül a magasabb értékeknek. Mivel a mai, hazai gyakorlatban a fogyasztók a több szolgáltatást egyszerre nyújtó csomagokat kedvelik és keresik, - részint az egyszerűség, részint az azonos szolgáltató miatt – fontos említést tenni a mobilizáció és az internetezés összefüggéseiről és piacáról. A Vodafone szerint ők vezetik a magyar mobilinternet piacot, ennek alátámasztására említhetjük a Gemius januári felmérését, amely azt az eredményt hozta, hogy a Vodafone hálózatáról 13
http://www.terminal.hu/cikk.php?article_id=113960, NHH 2008. november 11. , letöltve: 2008. november 20.
30
interneteztek a legtöbben (38 %). A felmérés szerint a második helyen a T-Mobile foglal helyet 37 %-kal, a harmadik pedig a Pannon 25 %-kal. A T-Mobile szerint azonban ez nem ennyire egyértelmű. A szolgáltató a kutatási módszerekbe kötött bele, amit most elég nehéz lenne részletezni, így erre nem is fektetnék nagy hangsúlyt, sokkal inkább azt emelném ki, hogy a három szolgáltató abban viszont egyetértett, hogy a 2007-es mobilinternetes piacra lépést követően, egyértelműen elmondható, hogy míg a Pannon GSM indította el a mobilinternetezési lázat, addig a T-mobile és a Vodafone nagyobb
ügyféltábort
mondhat
magáénak
ezen
a
téren.
Ez
a
különböző
tarifacsomagoknak köszönhető, ezt egyértelműen elmondhatjuk. Persze a versenyben az dönt, hogy melyik szolgáltatónak nagyobb a lefedettsége, ezáltal jobb és gyorsabb lehetőségeket nyújt. Ezek alapján pedig egyértelműen a T – csoport tagja vezet. Tehát míg a mobilszolgálatatások tekintetében a sorrend: T-mobile, Pannon és Vodafone, addig a mobilinternet szempontjából több felhasználója van a Vodafonnak, mint amennyivel a T-mobile büszkélkedhet, a Pannon GSM pedig a sor végén kullog. A legfőbb oka ennek a piaci helyzetnek, hogy a Pannon és a T-mobile kb. 10 évvel hamarabb volt jelen hazánkban, mint a Vodafone. A piaci felosztás szempontjából mindenképp érdemes megemlíteni a hazai kkv vállalatokat is, - ha más okból nem is, piaci törekvéseik miatt – úgymint Invitel Zrt, UPC Magyarország Kft, vidéki távközlési szolgáltatók, GTS DataNet, Monor Telefontársaság Kft, H1 Telecom és még sokan mások. A felsorolt vállalatok azonban nem tekinthetőek a három nagy szolgáltató tényleges versenytársának, hiszen ők nem GSM, hanem távközlési szolgáltatók, így a mobilpiacon nem rúgnak labdába. Egyetlen kivétel a T-mobile, hiszen ez a T-csoporton belül szegmentálódik, a T-csoportnak pedig rengeteg szolgáltatásdivíziója van (mobilszolgáltatás, vezetékes telefonszolgáltatás, internet, televízió). Ennek hátrányairól a későbbiekben beszélni fogok.
4.1. A „három muskétás” Mint említettem, nehéz eldönteni épp melyik szolgáltató vezeti a versenyt, mert ahogy az imént is olvasható volt, a mobilinternet térhódítása miatt a pozíciók mások, mint a mobilpiacon. Előnyt jelent, hogy a T-mobile 1994 óta van a magyar piacon, a Pannon GSM pedig 1993 óta. Ezzel szemben a Vodafone csak 1999-ben csatlakozott a versenytársaihoz, 31
ezért valamelyest hátránnyal indult. Egyébként a piaci pozíciójukat is nagyrészt ennek tulajdonítják, ami – személyes véleményem szerint – jogos. Azt, hogy melyik szolgáltatónak vannak jobb tarifái nem minden esetben mérvadó, hisz mindenkinek más és más igényei vannak. Fontosnak tartom megemlíteni a piaci pozíciók szempontjából, hogy hamarosan komoly versenytársakat kaphat a három szolgáltató. Ugyanis 2008. október 22-én kiírtak egy mobil- és frekvenciapályázatot két új szolgáltató lehetséges belépésére, melynek pályázati anyagát több mint 10 cég vásárolta meg. A két szolgáltató közül az egyik hasonló frekvenciát kap, mint a jelenleg is piacon lévő három konkurens szolgáltató. Ezzel ellentétben a másik nyertes a 450 MHz-es frekvenciatartományt hasznosíthatja, amelyet jelenleg nem használ egyik mobilszolgáltató sem. Ez egyébként elsősorban a ritkán lakott települések szélessávú mobilinternet ellátását javíthatja. Biztosan nagy változásokat és akár kőkemény stratégiaváltást is okozhat ez a jelenlegi szereplőknél, mindenesetre a szektor kíváncsian várja a 2009 elejére ígért végleges eredményeket. Mint szektorvezető vállalatok, mindhárom nagyon fontosnak tartja a példamutató működést, és a felelős tevékenység végzését. Míg az egyik szolgáltató a szponzorációban,
adományozásban
és
társadalmi
szervezetek,
alapítványok
felkarolásában jár elől, addig a másik a CSR csapatépítést, CSR belső tevékenységet helyezi előtérbe. Egyre többet informálódva, olvasva, és egyre több emberrel beszélgetve a kutatásom és információgyűjtésem során arra a következtetésre jutottam, hogy meglepetésemre mindhárom mobilcég nagyon nagy hangsúlyt fektet a belső felelősségvállalásra. Bármennyire is téma ez manapság, azért számomra nagyon meglepő volt. Persze ha belegondolunk, a Vodafone Magyarország zrt. egy nagyon erős angliai anyavállalattal a háttérben szinte „rákényszerítve” érezte magát a hazai leányvállalat CSR involválására is; a Pannon GSM esetén hihetetlen az az eltökéltség és elszántság, amivel a dolgozók rendelkeznek, hatalmas energiákat képesek - nem sajnálva a plusz órákat – belefektetni abba, amiben igazán hisznek. Számomra ezek a tények
voltak
azok,
amik
méginkább
felkeltették
az
érdeklődésemet,
és
elgondolkoztam, hogy lehet, hogy mégis komolyan gondolják…A T-mobile esetében azért nehéz reálisan megítélni a CSR tevékenységet, különösen a belső társadalmi felelősségvállalást, mert – mint már volt róla szó – a T-csoporton belül működik, így pl. CSR jelentése sincs külön, hanem a T-csoport készített egy nagy átfogó riportot.
32
4.2. Az 1993-as induló – Pannon GSM Távközlési Zrt. A telekommunikációs cég, piaci részesedését tekintve a második legnagyobb a piacon. 1993 – ban jelent meg Magyarországon és ma a Telenor csoport legnagyobb leányvállalata. A CSR stratégián belül – melynek irányvonalát az anyavállalattól adoptálja – a cég a legfőbb kihívásnak a globális szintű problémák megértését és hatékony lereagálását tartja. Ennek négy fő eszköze és irányvonala: ³ Egyszerűsítsünk! ³ Tartsuk be ígéreteinket! ³ Ébresszünk gondolatokat! ³ Tiszteljük környezetünket! Ezek mind olyan értékek, melynek vonalán nagyon sok cég halad, azonban itt stratégiailag, szétbontva kezelik. Egyszerűnek és triviálisnak tűnik, de be kell látnunk, hogy hatásos. A cég főként a belső CSR és a szponzoráció területén mutat erős aktivitást.
4.2.1 Pannon Példakép Alapítvány „A Pannon Példakép Alapítvány célja, hogy felkutassa azokat a hétköznapi hősöket, akik nem sokban különböznek az átlagtól, csak éppen abban, hogy volt bátorságuk, erejük, merszük nemcsak magukra gondolni, hanem mások gondját is magukénak érezni és naponta áldozatot is hozni.” 14 A dolgozat témájának tekintetében az alapítvány itt most nem a kifejezetten a CSR stratégia hátországaként jött létre, hanem ahogy az idézetben is olvashatjuk, példát szeretnének mutatni tevékenységükkel. Jelen esetben arról van szó, hogy a Pannon szerint hazánk kifejezetten pesszimista szemléletű ország, ezért szeretnék felhívni a
14
Forrás: (http://www.pannon.hu/pannon/vallalati_felelossegvallalas/kozossegi_ugyek/peldakep_alapitvany/) letöltve: 2008.
november 15.
33
figyelmet azokra az emberekre, akik a közvetlen környezetünkben élnek, azokra a hősökre, akik képesek és hajlandóak önzetlenül alkotni és tenni másokért. Hogy megmutassák, érdemes egy ilyen életért, egy ilyen jobb jövőért harcolni, és talán akkor ez az életszemlélet kicsit pozitívabb képet lesz. Az Alapítvány ebben a folyamatban ott kap szerepet, hogy ezeket az embereket bemutassa a nyilvánosságnak, és megjutalmazza őket munkájukért. Nagyon izgalmas dolognak találom ezt, mert nekem társadalmat hátulról megközelítő „taktikának” tűnik – pozitív értelemben - , a vállalat úgy kommunikál a külvilággal, a fogyasztóval, hogy nem is a cég kapja a központi szerepet. Közvetetten hívja fel a figyelmet a társadalmat érintő fontos és hasznos tevékenységekre. Negyedévenként 3 díjat ad át. A díjazottak az oklevél és szobrocska mellett egyenként egymillió forintot kapnak. Az alapítvány legfontosabb célja, hogy a díjazottak személyét, tevékenységét a nyilvánosság útján minél többen megismerjék, s így a Példaképek valóban példaképek lehessenek, ami a sajtó segítségével valósul meg.
4.2.2 Fenntartható fejlődés A Pannon GSM CSR stratégiájának természetesen szintén nagyon fontos része a környezet védelme, és a fenntartható fejlődés. Ennek keretében létrehozta 2004-ben a „ Közel a környezethez Programot”. A többi hasonló stratégiától eltérően a cég kifejezetten a közvetlen környezet megóvását és fenntartását jelöli ki célként. Ennek eszközei a minél kevesebb hulladékfelhalmozás, minél kevesebb természeti erőforrás felhasználása, ugyanakkor a termékek és szolgáltatások színvonalának javítása. Konkrét cél, hogy 2011 – re szén – dioxid kibocsátásukat 24 százalékkal csökkentsék. Ennek érdekében 2007-ben dolgozták ki a klímaváltozási stratégiájukat. Gyakorlatilag ennek már látható jelei is voltak, melyeket összekötöttek a vállalat CSR tevékenységével. (fák ültetése, játszóterek felújítása). Egyébiránt a Társadalmi Felelősségvállalás Napján ehhez a kitűzött célhoz sok nagyvállalat csatlakozott. Ez első hallásra furcsa, hisz a CO2 kibocsátás csökkentését elsősorban az ipari szektor szereplőitől, nagy gyáraktól, termelőktől várják el az emberek. Erre azt a választ kaptam, hogy ha egy vállalat társadalmilag felelős, akkor nem húzhatja ki magát semmi alól, csak azért, mert vannak a piacon mások, akiknek nagyobb befolyásuk van az adott területre. Ebből is látszik, hogy egy teljesen komplett és a terveket, célokat összességében végrehajtható és értékelhető stratégiáról beszélünk. Itt tárgyalhatjuk az új irodaház felépítését, a 34
hulladékkezelést, a számítástechnikai felszerelés modernizációját, környezetvédelmi menedzser alkalmazását…stb. Számomra azonban ezek a dolgok a modernizációt vonzzák maguk után, nem a társadalmi felelősségvállalást tükrözik. Ha viszont végiggondoljuk, hogy a modern számítógépes rendszerek kevésbé roncsolják a szemet, kisebb a sugárzásuk, gyorsabban lehet velük dolgozni, a környezetvédelmi szakember nem felesleges dolgokra szórja a pénzt, hanem oda strukturálja, ahova kell, el kell ismernem, hogy ezek tényleg a társadalmat, és a közvetlen, belső munkaerőt szolgálják.
4.2.3 Belső CSR Rögtön itt említeném meg a Pannon „Kapcsolj!” belső kommunikációs kampányát, mely azért jött létre, hogy az alkalmazottakat is motiválják, ők is sok mindent tehetnek az energiafelhasználás érdekében, azért, hogy a környezettudatos gondolkodás a mindennapok részévé váljon. A cég a kampány első szakaszában arra hívta fel a figyelmet, hogy olyan apróságokkal is jelentős mértékben hozzájárulhatnak környezetünk megóváshoz, mint például, hogy távozáskor kikapcsolják a számítógépet és a monitort, a faxot, a nyomtatót és a fénymásolót, a klímaberendezést, lekapcsolják az asztali lámpát és az irodai világítást. Mind mind nagyon egyértelmű dolgok, de saját bőrömön is tapasztalom, hogy sajnos egy idő után képesek vagyunk elsiklani e „kötelezettségünk” felett.
4.2.3.1 Work Life Balance Program Mint említettem a Pannon legfontosabb társadalmi szempontú kihívásának a munka és a magánélet egyensúlyának megteremtését tartja. A Work Life Balance Program (továbbiakban WLB) keretében próbálja rendelkezésre állítani azokat az eszközöket, amik a cél megvalósítását szolgálják. Igyekszik minden körülményt figyelembe véve a legjobb és leghasznosabb technikai kellékeket a munkatársak rendelkezésére bocsátani. Ezekre főleg akkor van szükség, ha otthonról végzik a kollegák a munkájukat. Sok ilyen alkalmazott dolgozik a Pannonnál, főként akik olyan pozícióban vannak, hogy a távmunkával sem csökken a munka hatékonysága vagy a teljesítmény. (kapcsolattartók, marketingesek…) Ez a cégnek is jó, mert nem kell új 35
munkaerőt felvennie, és beépítenie a csapatban, új tagot elfogadtatni az emberekkel, és jó a munkavállalónak is, hisz nem veszti el a munkáját. A munkaválasztásnál ez döntő tényező! A Programot a cég, pontosabban a HR részleg folyamatosan tolmácsolja a munkatársaknak, tréningeket tart, és megpróbálja átadni azt a szemléletet, amiben a vállalat őszintén hisz, és reméli, hogy ebben a munkatársakban is partnerre talál. Szerintük ez a lehetőség nem egy kényszer, sokkal inkább egy új munkastílus. Azt gondolom, hogy a távmunka lényegében ma már mindenhol létezik, ezért ebben a tekintetben számomra inkább az a kérdés, hogy milyen feltételekkel kínálják ezt az új munkastílust, gondolok itt a fizetéscsökkentésre, információhiányra, közösségi programokból való kimaradásra...stb.
4.2.3.2. Csapatépítés Ami valóban felkeltheti és fel is kelti a munkatársak érdeklődését, és vonzónak találhatják a cégben az a kreatív önkéntes munka, amit a dolgozók, mint Pannon csapat folyamatosan végeznek. Ez évi szinten nagyon sok plusz órát elvesz, a cégnek azonban az a tapasztalata, hogy kiváltképp nagy népszerűségnek örvend a belső CSR tudatosság kiépítésének ezen része. Nagyon kevés esetben találkoztam azzal, hogy egyértelműen a CSR részének tekintették volna az önkéntes aktivitást. Magyarországon sajnos ez nem jellemző. Azt hiszem, ennek az oka az, hogy nagyon kevés cégnél létfontosságú a magánélet és a munka egyensúlya, így az emberek kényszernek érzik munkába való bejárást. Ezért a kis szabadidejüket is a munkahelytől távol és függetlenül szeretnék eltölteni. A Pannon ezt szeretné megváltoztatni azzal, hogy az eddig önfeledt szórakozást jelentő csapatépítő tréningeket társadalmilag hasznos tevékenységgel váltja fel. 2007 és 2008 –ban ez a nemes és társadalmilag pozitív reakciót kiváltó tevékenység vidéki játszóterek felépítése volt. Abszolút aktuális volt egyébként a megmozdulás, hiszen azokat a játszótereket, amelyek nem feleltek meg az Európai Uniós szabványnak, lebontották. Ezért döntött úgy a Pannon, hogy a munkavállalókat motiválva több óra önkéntes csapatmunkával segít a „rászorult” falvakon.
36
4.2.3.3. Egészség és környezet A Pannon dolgozóit nem utolsó sorban az is motiválja, hogy – bár már szinte minden vállalat nyújt természet feletti juttatásokat – a cég különös figyelmet fordítva, a WLB szemlélet mellett az egészséget és annak megőrzését tartja döntő fontosságúnak. Az egészséges és biztonságos munkakörnyezet megőrzése érdekében számos „kiskaput” kínál a stresszes élethelyzetek kezelésének javítására. Az standard egészségügyi szolgáltatásokon felül (járóbeteg ellátás, alap szűrővizsgálatok elvégzése évente egyszer, fogászati hozzájárulás…stb) számos más lehetőséget is kínál egészségünk megőrzése érdekében. Mivel nagyrészt irodai munkát végeznek az alkalmazottak, bizonyítottan gyorsabban károsodik a szemük. A „Szemünk világa” program keretében lehetőség van az egészségi állapot folyamatos mérésére, és az esetleges károsodások azonnali kezelésére. Természetesen a cég egy szemüveg megvásárlásához anyagilag is hozzájárul. Persze ennek megelőzésére már alapvető, hogy olyan irodai és technikai eszközöket
alkalmaznak,
melyeknek
egészségkárosító
hatásaik
lényegesebben
alacsonyabbak, mint olcsóbb „társaiknak”. Motivációként hozhatóak fel azok a természetbeni juttatások is, mint az étkezési lehetőségek széles kínálata, étkezési jegyek, szülési juttatás, illetve szülési vizsgálatok támogatása, az ebből kifolyólag biztosított részmunkaidős alkalmazás, temetési segély (melyről eddig csak a Pannonnál hallotta), ingyenes, menetrendszerű buszjáratok indítása a székházba…stb. Azt gondolom, ezek mind olyan ösztönző szolgáltatások, melyeket azért minden ember – de legalábbis a nők – számba vesznek mielőtt munkahelyet választanak. Ezek szerintem azért népszerűek, mert a „kis embereknek” is szólnak, nem úgy mint a vállalati autó, ami csak vezetői pozícióba használható. Ugyanilyen a „Részvényprogram”, melynek lényege, hogy az alkalmazottak is vásárolhatnak Telenor részvényt, és ha jól teljesítenek az értékpapírok, akkor év végén bónusz részvényben is részesülhetnek. Úgy gondolom, ez már nem egészen a társadalmi felelősségvállalás témakörébe, sokkal inkább az extra igénybe vehető szolgáltatások közé tartozik. Nem tartom szükségszerűnek. Viszont kifejezetten vonzó lehetőség rohanó világunkban, hogy az alkalmazottaknak egytől egyig ingyenes sportolási lehetőséget biztosít a cég nyolc fitness teremben és két uszodában. Az oktatásban és továbbképzésben is segít a Pannon munkatársainak, részben átvállalja az anyagi
37
terheket, ha a képzés a cég gazdasági érdekeit szolgálja. Ez is sok szervezetnél így van, ma már elvárás a holtig tartó tanulás biztosítása. Csakúgy, mint a többi nagy mobilszolgáltató, a Pannon GSM is nagy jelentőséget tulajdonít a környzetnek, mégpedig elsősorban a közvetlen környezetre koncentrál. Ő is csatlakozott ahhoz a célkitűzéshez, hogy 2011-re 24% -kal csökkenti a CO2 kibocsátást. Az energiatakarékosság érdekében és a „Kapcsolj” belső kommunikációs program mellett a már említett technikai és felszereltségi eszközökön szeretné megvalósítani, illetve nem utolsó sorban az indítvánnyal ösztönözni az üzleti partnereit, ide értve a kis – és középvállalkozásokat és a multinacionális partnereket is. Ahogy a Vodafone, ők is új irodaházba költöznek hamarosan, mely technológiailag és környezetkímélő szempontból a legmodernebb és leghatékonyabb eszközökkel van ellátva. A közvetlen környezet érdekében pedig figyeltek a minél kisebb természetes terület felhasználására és a környék érintetlenül hagyására. Ez egyébként esztétikailag sem utolsó szempont. A Telenor csoport tagjaként a Pannon is alkalmazott úgynevezett környezetvédelmi menedzsert, akinek a feladata közé tartozik többek közt a klímaváltozási stratégia kidolgozása, a szén – dioxid kibocsátás csökkentésének számokba foglalása és a folyamat megtervezése és a környezetirányítási rendszer bevezetése. Azt gondolom, hogy a szakember mindig hasznos dolog, és ha igazán jó, és elkötelezett, akkor nagy áttöréseket is hozhat, de ez ritka dolog. Szerintem sokkal ésszerűbb kívülálló, tanácsadó szervezetekkel együtt dolgozni, sokkal hatékonyabbak, szélesebb látókörűek, van összehasonlítási alapjuk és nem utolsó sorban ilyen cég alkalmazása esetén több szakértő is együtt dolgozik egy a cég programján.( például Vodafone és a Braun & Partners együttműködés
4.2.4. Összegzés A Pannon GSM Magyarország azon kevés hazai szervezetek közé tartozik, melynek példaértékű belső társadalmi felelősségvállalási stratégiája és eredményei vannak. Azt gondolom, hogy az olyan elvek, mint: kezeljük partnerként az alkalmazottakat, tartsuk meg őket, tanítsuk meg együtt élni a vállalattal, a vállalat szemléletmódjával, hallgassuk meg őket, segítsünk, hogy elégedettebbek és magabiztosak legyenek, vigyázzunk egészségükre és folyamatosan kommunikáljunk 38
velük, involváljuk őket a cég minden irányú tevékenységébe, legyünk napi kapcsolatban velük, folyamatosan érdeklődjünk, hogy mennyire elégedettek egy olyan vállalat belső képét mutatja, mely méltán kapta meg 2007- es tevékenységéért a Best Practice díjat.
4.3. Az 1994-es induló – T-mobile A T-mobile 1994-ben kezdte meg kereskedelmi szolgáltatását Magyarországon akkor még Westel 900 néven. Folyamatosan nőtte ki magát a piacon és ma hazánk legnagyobb mobilszolgáltatója. Fontos megemlíteni, hogy ma már nagyon széles portfólióval rendelkeznek, hisz a T-csoporton belül a T-home, T-mobile és T-systems divíziók működnek. A T-home pedig még három ágra, a T-com, T- online és T-kábelre oszlik meg struktúrálisan. Az, hogy a fenti szolgáltatások mindegyike T-csoport név alatt fut azért érdekes számba venni, mert ezáltal a stratégia, így a CSR stratégia is alapvetően az egészre, mint T-csoportra épül és készül. Véleményem szerint ezért nehéz értelmezni, hogy melyik divíziót mennyire hatják át a célok és a szemléletmód; ezáltal akár hátrányba is kerülhetnek a többi szolgáltatóval szemben. A cég 2004-ben elnyerte hazánkban a legjobb munkahelynek járó díjat. Ez négy éve történt, mi a helyzet ma? „Az elkötelezett, önállóan kezdeményező szakemberek jelentik a Magyar Telekom Csoport üzleti eredményességének legfontosabb sikertényezőjét.”15 Számomra kicsit elméletibbnek tűnik ez a stratégia és annak megvalósítása, mint a Pannonnál vagy a Vodafone-nál. Értem ezalatt, hogy nagyon sok charta, szabályzat, elv (Szociális Charta, Minőség Politika, Sokszínűség Politika) foglalja magában és kötelezi a cég vezetőit (a legalacsonyabbtól a legmagasabb pozícióban lévőig) a munkaügyi gyakorlatnak kedvező szemléletmód betartására, de mi a gyakorlat? Sem a vállalat CSR jelentéséből sem pedig a róluk nyilvánosságra hozott sajtóközleményekből nem derül ki, mik azok a gyakorlati lépések, melyeket annak érdekében tesznek, hogy a vállalat különböző csoportjai közt a megfelelő belső kommunikáció és együttműködés alakuljon ki.
15
Magyar Telekom Fenntarthatósági Jelentés 2007 –Budapest 2008. szeptember 10., 39.oldal
39
4.3.1. Belső CSR A stratégia és szemléletmód középpontjában az áll, hogy a munkatársaknak megadjanak minden lehetőséget az önmegvalósításra. Kiváltképpen fontos pontként kezelik a munkavállalók, munkavállalói szervezetek és a menedzsment közti jó kapcsolat fenntartását, számos programhoz csatlakoztak már annak érdekében, hogy megerősítsék ezt az alapelvet. Ilyen a „Partnerség a foglalkoztatás biztonságáért” Program a Szociális és Munkaügyi Minisztérium keretein belül. Folyamatos mérésekkel figyelik a belső kommunikáció erősségét és hatékonyságát: munkatársi elégedettség felmérés, ISO auditok, belső ellenőrzések. Abban is különbözik a másik két nagy szolgáltató belső CSR stratégiájától és tevékenységétől, hogy kompetenciákban illetve kompetenciák rendszerében próbálja biztosítani a belső felelősségvállalás meglétét. Azért, hogy a munkavállalók megfelelő képesítéssel és tapasztalattal rendelkezzenek, két rendszer felel. 1.
Csoportszintű egységes munkabesorolási rendszer, amely tartalmazza, hogy kinek mi a munkaköre, kötelezettsége
2. Csoportszinten egységes kompetenciarendszer, mely azokat az általános és vezetői kompetenciákat tartalmazza, amelyeknek egy adott munkakörben meg kell felelni Természetesen e két kompetenciáknak megfelelően válogatják a munkavállalókat, akiket – ezek alapján már gondolhatjuk – szigorú szabályok kötnek. Igyekeznek bevonni az alkalmazottakat a T-csoport szinten vállalt és kommunikált szemléletmódba, azonban ezeket nem motiváló és ösztönző gyakorlati dolgokkal teszik, hanem szigorú szabályokkal. Ez azonban nem olyan hatékony. (Nem hiába nem nyertek Best Practicet) Iszonyatosan struktúrált és szabályokkal túlzsúfoltnak találom a szerkezetet, ami azért nem lehet hatékony, mert csak fokozza a stresszt és a sok szabály kényszerű betartása miatt kialakuló nyugtalanságot, így nem lehet elérni, hogy az alkalmazott jól érezze magát a környezetében és közvetlen, fesztelen legyen a kommunikációja.
40
4.3.2. Munkaadói felelősség Nem kétlem, hogy a munkavállalók is osztják a cég környezetvédelemmel, fenntartható fejlődéssel, társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos nézeteit, azonban nem kommunikálják azt, nem beszélnek róla, nem központi téma, hisz ennyire elméleti eszközrendszerrel azt gondolom, ez nem jöhet létre. Itt is, mint ahogy a másik két piacvezetőnél is lehetőség van a távmunkában való tevékenykedésre, ebben rugalmas a cég, körülbelül 5 % dolgozik távmunkában, 5 % részmunkaidőben, de mások számára is biztosítják a rugalmas munkaidőt. Természetesen az előbbiekből már rutinszerűen kikövetkeztethető, hogy ez is merev struktúra alapján épül fel. Kicsit bürokratikus jellegű. Az egészség megvédése nagyon fontos a vállalat számára, ezáltal sok energiát fordítanak alkalmazottaik egészségének megőrzésére például egészségügyi szűrések biztosításával. Évente több alkalommal lehet részt venni a vizsgálatokon, a munkatársak körében egyre nagyobb igény van erre, mivel az átlagéletkor kicsivel több, mint 39 év. Nagy figyelmet fordítanak a munkaegészségügyi szabályok betartására, munkavédelmi és biztonsági előírásokra, ezért külön munkavédelmi szervezetet hoztak létre. Az anyavállalatnál a munkavállalói érdekképviselet feladatait az üzemi Tanács által delegált munkavédelmi képviselők látják el. Munkájuk során segítik az alkalmazottakat és gondoskodnak például munkabalesetek kivizsgálásáról, együttműködnek a munkavédelmi ellenőrzésekben, és képviselik a munkavállalókat. Azt gondolom, ez jóval egyszerűbb és közvetlenebb, ha az alkalmazottak erről saját maguk gondoskodnak. Nem állítom, hogy nem hasznosak az érdekvédők, de miért ne lehetnének kapcsolatban közvetlenül a menedzsmenttel? Hisz ez a hatékony, ma elvárt belső kommunikáció egyik fontos eleme: közelebb kerülni az alkalmazottakhoz, hogy ismerjék meg mindennapjaikat, véleményüket és gondjaikat, így tud a cég segíteni nekik és támogatni őket. Ugyanakkor ennek visszafele is szintén 100 százalékosan kell működnie. Ebben a témában is nem kevés programhoz csatlakozott a Magyar Telekom. (Egészséges Munkahely Tanúsítvány megszerzéséért program, Egészségbarát Munkahely Program, Partnerség Program…stb) Abszolút alapvető elvárás a munkavállalók szempontjából a képzés és oktatás biztosítása. Fontos, hogy az emberek érezzék, hogy fejlődnek, kielégítse őket az a munka, amit végeznek, és életfogytig tudjanak tanulni. A T-mobile ezt igyekszik biztosítani számukra. Azonban ebből valamennyit kötelezően ír elő, ami egyértelműen üzletszerű célokat rejt a háttérben. Mondjuk a Pannon GSM is olyan képzéseket 41
támogat, mely gazdaságilag szolgálják a vállalat érdekeit. Tehát a Csoport eszközrendszerének részét képezi, hogy általában e-learning keretein belül (azaz elsősorban távoktatással) lehetőséget adjon a kollegáknak az életen át való tanulásra. Egyúttal az állami képzési rendszerben részt vevőknek is biztosít rugalmas munkaidőt, illetve anyagi támogatást, persze ezt is egy program keretein belül. Ebben a Rajtkő Programban 2007-ben például több mint 20 fő vett részt. Azt gondolom, ez szép szám a többi vállalat ilyen aktivitású alkalmazottaihoz képest. Tehát igénylik, nagyon pozitívnak és kedvező lehetőségnek tartják a munkatársak. Nem utolsó sorban szeretném kiemelni, hogy a szakmai gyakorlat programon belül számos végzősnek biztosítanak pozíciót. Emellett még nagyon sok, cégen belüli programban való részvételre adnak esélyt, de a Rajtkő Program talán a legfontosabb és legnépszerűbb ezek közül.
4.3.3. Emberi erőforrás A Magyar Telekom tisztában van azzal, hogy egy vállalat szíve és legfőbb erőforrása az ember. Így ennek elismerése érdekében is számos programhoz csatlakozott, illetve legfőbb irányadónak a cég Szociális Chartáját tekintik. Ezt egészíti ki az Üzleti magatartás és Etikai Kódex. Mindkettő olyan alapelvek összessége, melyek betartását szigorúan figyelik. A két leglényegesebb emberi jognak az esélyegyenlőséget és diszkriminációmentességet tartják, ami azt gondolom, nagyon jó és most főként kiemelkedő szempontok. Ezzel a két szemlélettel igazán fel lehet hívni magukra a figyelmet, hisz sajnos a faji és etnikai ellentétek világát éljük, szükségünk van példamutatásra. Szintén létrehoztak a panaszok és sérelmek orvoslására egy megfelelési szervezetet, ami egyben felügyeli és féken is tartja ezen nézetek érvényesülését. Sőt, külön bevonja a munkatársakat is az őket érintő kérdésbe a 2006-ban indult ún. Esélyegyenlőségi filmklub rendezvényeivel. Természetesen azok, akik nem tudnak ott lenni egy-egy előadáson, az intraneten is utána tudnak olvasni, nézni a hasznos információknak. Ezzel kapcsolatban merült fel egy olyan lényeges információ is, hogy nagy figyelmet fordítanak a gyermekmunka mellőzésére akármilyen ország piaci szereplője is legyen a vállalat. Ezt eddig egyik telekommunikációs cégnél sem tapasztaltam ilyen határozottan, holott állíthatom, ők is betartják az erre vonatkozó előírásokat, azonban 42
nem emelik íly módon ki, pedig elhagyhatatlan. Erős és kidolgozott rendszerük van azon munkatársaknak, akik gyermekeiket egyedül nevelik, vagy szülés után vissza szeretnének térni dolgozni. Folyamatosan előadásokat és találkozókat szerveznek, ahol nemcsak
a
szakemberekkel,
HR
munkatársakkal,
hanem
egymással
is
kommunikálhatnak. Ez azért jó, mert nem feltétlenül kell választaniuk a nőknek a karrier és a család között, a Magyar Telekom igyekszik összhangba hozni ezt a kettőt – ugyanakkor azért itt ez nem olyan mértékű cél, mint a Pannonál. Ezeknek, és az Esélyegyenlőségi Filmklubnak is igazából az lenne a lényege és a célja, hogy érezzék magukat involválva és megsegítve, partnerként kezelve az alkalmazottak.
4.3.4. Fenntartható fejlődés Ahogy a többi vizsgált telekommunikációs vállalat, a T-mobile is jelentős figyelmet fordít elsősorban a klímaváltozás hatásinak csökkentésére. Amint már volt róla szó – és ahogy lesz is – kicsit meglepően hat, hogy a nem ipari tevékenységet végző vállalatok ekkora figyelmet szentelnek a globális felmelegedés hatásainak csökkentésére. Azonban itt is abba a pozitív reakcióba ütköztem, hogy ekkora cégeknek muszáj példát mutatniuk és ezen a területen is meglépni a magukét. Természetesen ez már jobban érinti a belső munkatársakat, hisz mikroszinten ők tudnak ezért tenni, úgymint energiahatékonyság, papírhasználat, utazás, fűtés, hulladékgazdálkodás tekintetében. Ezek ekkora szervezetek esetében jelentős mértékűek. Folyamatos kommunikációáramlással és információdömpinggel ébresztette rá a menedzsment az alkalmazottakat az energiahatékonyság szükségességére. Amint pedig ezt megszokják a munkahelyükön, a közvetlen környezetükben is alkalmazni fogják. Ebben is rejlik a hatékonyság. A T-mobile is meghatározott egy CO2 csökkenési rátát, mégpedig 2011-ig teljesíteni szeretnék a 10% - os csökkenést. Ez kicsivel kevesebb, mint a másik két konkurens piaci versenyzőé, ugyanakkor valószínűleg teljesíthetőbb is egyben. Folyamatosan próbálnak választ adni a környezeti változásokra, ennek segítségére jött létre a Klímavédelmi kampány. Fontos része a belső látogatásra készült honlap, melyen minden ehhez kapcsolódó információt megtalálnak a cég dolgozói. Kiemelném, hogy felkeltette a figyelmemet az a megmozdulás, amit a cég szervezett annak érdekében,
43
hogy a munkatársaknak kicsit közelebb hozza azt, hogy mi is a T-mobile célja a Kampányon belül: „2007. október 10 – én a természeti katasztrófák csökkentésének világnapján klímavédelmi kampányt indítottunk. Ezen a napon a vállalat három telephelyen óvodások ajándék famagokkal fogadták a munkába érkezőket. A nap jeligéje: És Te mit hagysz a jövőnek?...”16 Másnap
környezetvédelmi
civil
szervezetek
képviselőivel
beszélgethettek
az
alkalmazottak, majd a témák és minden információ felkerült a már említett intranetre. Nagyon jó és eredményes volt a kezdeményezés, népszerű az alkalmazottak közt. Ilyen és hasonlóan kreatív ötletekre és gyakorlati megvalósításra lenne szüksége szerintem a cégnek, hogy jobban össze tudja kovácsolni a belső csapatot, az alkalmazottakat egymással és a menedzsmenttel. Természetesen ehhez minden fél akarata és motivációja szükséges, ami úgy gondolom, jelenleg még hiányzik a vállalatból. Rögtön itt jegyezném meg, hogy azért az önkéntesség a T-mobile –nál is felmerül, méghozzá idén az, hogy a Kurt Lewin Alapítvány közreműködésével egy idősek otthonát újítottak fel és varázsoltak szebbé a dolgozók. Ezen kívül évek óta tesznek rendbe játszótereket és madárházakat.
4.3.5. Szponzoráció, adományozás A fenntartható fejlődés területén azonban leginkább a szponzorációval emelkedik ki a magyar telekommunikációs piac vezető vállalata. Ez egyrészt nagyon nemes és jó érzést keltő tevékenység, másrészt azonban úgy gondolom, hogy az erre fordított energiát sokkal inkább a belső kommunikációra kellene átcsoportosítani, hisz ezzel több haszon és eredmény érhető el. A munkatársak tudják továbbítani az eszméket és átadni a T- csoport nézeteit. A szponzoráció minden téren megmutatkozik, legyen az sport,
kultúra,
katasztrófa
súlytotta
területek
áldozatainak
megsegítése,
környezetvédelmi megmozdulások támogatása…stb. Részben már azt is lehetne mondani, hogy a jelenlétük olykor – olykor már túlzás, de majd talán ez egy másik szakdolgozat témája lesz. Nem feltétlenül tartozik a szponzoráció, de sokkal inkább az adományozás témakörébe az a program, amit mindenképp szeretnék megemlíteni. Ez a Digitális Híd program. 16
Magyar Telekom Fenntarthatósági Jelentés 2007 –Budapest 2008. szeptember 1068. oldal
44
Ahogy
a
dolgozat
előbbi
részeiben
is
olvasható,
a
Magyar
Telekomnak
megszámlálhatatlan és átláthatatlanul sok programja és stratégiája van. A cég minden területére van valami szabálykönyv vagy előírásjegyzék. Elképesztő. Ez viszont számomra valamiért különleges. Méghozzá azért, mert ilyen jellegű kezdeményezést még egyik másik cégnél sem tapasztaltam, holott telekommunikációs vállalatokról van szó. A T-mobile felismerte azt, hogy mivel ma az információs társadalmak korát éljük, mindenkinek jár, hogy élhessen is az adott lehetőségekkel, így elindított egy olyan oktatási programot melynek keretében szakembereik kistelepüléseken tartanak infokommunikációs – és számítógépes tanfolyamokat. A fő fókuszpont a kistelepülések, ezzel is segítve a regionális és lokális fejlődést. Mindezt a CSR stratégián belül, a fenntartható fejlődés részeként teszi. Saját szakembereik tartják az említett tanfolyamokat, egyrészt mert – be kell látnunk – költséghatékonyabb, másrészt pedig ezáltal saját bőrükön tapasztalhatják, hol van még szükség segítő kezekre, hol vannak a legnagyobb
információs
lehetőség
–
különbségek,
melyek
az
informatikai
lehetőségekhez különbözőképp hozzáférő rétegek közt alakultak ki. Véleményem szerint nagyon jó és hatékony program, segíti a belső és a külső kommunikációt is.
4.3.6. Egészség Mint említettem, a cég stratégiájában is fontos szerepet kap az egészség, így telekommunikációs vállalat révén mindenképp szót kell ejteni a sugárzási határok és hatások csökkentésének tervéről és a módszerekről. Ez ebben az esetben nagyon érdekes, hisz a T – mobile – nak van a legnagyobb internet lefedettsége hazánkban, így rájuk hárul ezáltal a legnagyobb felelősség. „Vállaltuk, hogy elektromágneses terek kommunikációs stratégiát dolgozunk ki.„17. Merthogy a Magyar Telekomnak erre is van egy stratégiája és programja. Illetve lesz, mert a kidolgozás még egyenlőre folyamatban van. Annyi azonban biztos, hogy az alkalmazottakat igyekeznek involválni a témába, ugyanis azt tekintik elsődlegesnek, hogy a munkatársak ne észleljenek sugárzást vagy ne károsodjon az egészségük. Természetesen a fogyasztókkal is ugyanez a cél, de ha a belső emberek és csoportok nem tapasztalnak „hibát”, akkor nagyobb a valószínűsége, hogy a fogyasztók sem fognak. Ezért nagyon sok program van folyamatban, amivel
17
Magyar Telekom Fenntarthatósági Jelentés –Budapest 2008. szeptember 10., 82. oldal
45
segítik megértetni a beosztottakkal, hogy miért is olyan fontos a visszajelzésük. A készülő stratégiát is ennek figyelembevételével készítik.
4.3.7 Összegzés Nagyon fontosnak tartom, hogy a Magyar Telekomról és ezáltal a T-mobilról kapott összes információm alapján összegzésként leírjam a következőket: A T-csoport egy igazán hiteles és irigyelhető vállalatcsoport. Rengeteg programhoz, nemzetközileg elismert célkitűzésekhez, egyezményekhez csatlakozott, nagyon sok nemzetközi és hazai megállapodást kötött különböző szociális és társadalmi szempontból elsőrendű intézménnyel és szervezettel. Nem hiába első az Accountibility Rating 2006. évben közzétett rangsorában. (Ligeti György – CSR Vállalti felelősségvállalás, 216. oldal) Hihetetlen sok lehetőséget nyújt a dolgozóknak különböző programok keretein belül. Nagyon odafigyel, hogy kik a beszállítói, folyamatosan pályáztatja őket, honlapot készített nekik, ahol minden fontos információt megkapnak, és a kiválasztás egyik alapelve a CSR szemléletmód. DELFIN díjat adományoz azért, hogy ösztönözze a beszállítókat a felelős működésre. (Díj egy Elkötelezett Fenntartható Innovatív Nemzedékért) Folyamatosan figyeli és értékeli az érdekgazdák reakcióit, igényeit, és igyekszik a legjobban alkalmazkodni hozzájuk és kielégíteni
szükségleteiket.
Igyekszik
maximális
információforrás
lenni
az
alkalmazottak számára, oktatások és képzések keretein belül próbálják megértetni a munkavállalóval a környezet, a fenntartható fejlődés fontosságát. Minden, jogilag a cégre vonatkoztatható szabályt szigorúan betartat a cég szereplőivel. Rengeteget szponzorál és adományoz. Én mégis mindezek ellenére azt tapasztaltam, és az általuk kiadott írásos anyagok alapján úgy látom, hogy semmilyen gyakorlati motivációs tevékenységet nem végez az alkalmazottak felé, nem törzsegysége a szemléletmódnak a belső CSR! Elismeri, hogy az alkalmazott fontos, azonban nem tekinti egyenrangú félnek, ez egyértelmű: Van menedzsment, vannak közreműködő szervezetek, és vannak a beosztottak. Mindent közvetve intéz és kommunikál. Ez nem hatékony, ma már nem lehet hatékony. A CSR jelentésben például nagyon szemet szúr, hogy a „ Felsővezetők a fenntarthatóságról” fejezetben nem szerepel a Vállalat Fenntarthatósági Osztály vezetőjének fényképe és neve, aki egyben A Csoport Fenntarthatósági Stratégia szakmai vezetője is. Azt 46
gondolom, evidens lenne annak a személynek a feltüntetése és bemutatása is, aki az egész CSR stratégiának a szakmai részét képviseli.(!) Társadalmilag abszolút felelős vállalat a Magyar Telekom, ez bizonyított, hisz az egyik legjobb a magyar piacon. Azonban belső kommunikációja és belső CSR szemlélete nagyon hiányos. Nem gondolom közvetlennek és kidolgozottnak. Az a véleményem, hogy a másik két vezető piaci szereplő ebből a szempontból már előrébb jár. Megjegyzem, most csak a belső társadalmi felelősségvállalást vizsgáltam.
4.4. Az 1999-es induló
Vodafone Magyarország zrt. „…hiszen az egész, cégszintű CSR-nek semmi értelme, ha a munkatársak nem érzik át, és vallják magukénak a célokat!...”18
Szerencsésnek érzem magam, hogy kb. két órán keresztül faggathattam a Vodafone Magyarország zrt. Vállalati Felelősség Csoport Vezetőjét, nagyon sok hasznos és új információt tudtam meg, nem is képzeltem volna, hogy ennyi munka és kitartás van egy ilyen vállalati divízió mögött. Először csak Henrietta mesélt a cégen belüli élményeiről, és hogy számára mit jelent, hogy a Vodafone- nál dolgozhat, egy ilyen fontos és érdekes pozícióban, majd én tehettem fel kérdéseimet. A Vodafone 1999 –ben kezdte meg működését Magyarországon, akkor még kis létszámmal. Folyamatosan terjeszkedtek kívül és belül is, mára pedig egy 1300 fős leányvállalattá nőtték ki magukat. Azt már említettem, hogy mennyire nehéz volt teret hódítani a piacon, és ebben a Vodafone munkatársai is megerősítettek ottjártam során. A székhely Budapesten, a Millenáris parkban, pontosan a „Millenium Tower” – ben található, kb. két éve költöztek ide a Westend City Centerből, ahol sokkal kisebb irodahelyiségekkel rendelkeztek. Már a költözés előtt fontos szempont volt, hogy az új székhely energiabarát környezetben és energiatakarékos eszközökkel legyen felszerelve.
18
Magyar Henrietta, a Vodafone Magyarország zrt. Vállalati Felelősség Csoport Vezetője, 2008. november 17.
47
Ez egy irodaház esetén egyértelműen a klímaberendezés és fűtés rendszerét érinti, ami ilyen nagy alapterületnél nagy mértékű energiatakarékosságot vonzz maga után. Még a beszélgetés előtt áttanulmányoztam a cég CSR jelentését – amit egyébként idén először adtak ki – és őszintén szólva ismét felmerült bennem, hogy beszélhet egy szolgáltató az energiatakarékosságról, de méginkább a CO2 kibocsátás csökkentéséről. Meglepően tettem fel a kérdést, mire azt a választ kaptam megint, hogy egy cég sosem lehet eléggé felelős; attól, hogy maga a Vodafone nem gyárt készülékeket és nem végez ipari tevékenységet, a beszállítói és partnerei annál inkább, (pl: Nokia) így a cég stratégiájába az is beletartozik, hogy ösztönözze beszállítóit a CSR területén belül is. „Nagyon fontosnak tartjuk, hogy minden partnerünk tisztában legyen az általunk képviselt célokkal, és együtt is működjön velünk ezek elérésében.” – mondta a Csoport Vezetője. A Vodafone Magyarország zrt. –én belül 2004-ben jött létre a Vállalati Felelősség Csoport, melyben jelenleg egy gyakornok, egy CSR szakértő és egy csoportvezető dolgozik. Azt hiszem, jogosan ütötte fel a fejemet a kis létszám, hiszem mégiscsak egy multiról beszélünk, aminek a CSR irányításához is egy kisebb gárdát képzelnék el, de bármennyire is furcsa, nem érzik úgy, hogy további munkatársakra lenne szükség. Feltehetjük a kérdést, hogy de hát azzal embereknek adnának munkát, ezzel is a társadalmi felelősségvállalásukat hangsúlyozva. Azonban ha végiggondoljuk, erre egyáltalán nincs a cégnél szükség, mert annyira jól és hatékonyan tudnak együttműködni a cég többi divíziójával, így pl. a Belső kommunikációs osztállyal is, hogy egyszerűen felesleges pénzkidobás lenne a csoport bővítése. Persze munka az van elég, mindig elkél egy segítő kéz – szokás mondani, itt azonban ez az állítás nem állja meg a helyét. Bár őszintén szólva, látva a munkájuk iránti lelkesedést, kedvem támadt nekem is CSR csoportvezetőként dolgozni Egyszerűen lenyűgözött az az elszántság és hihetetlen energia, amivel a Csoport a munkáját végzi. A csoportvezető szinte minden harmadik mondatában benne, volt, hogy mennyire szereti amit csinál, és hogy mennyire elhivatott. Természetesen e nélkül nem is működne ilyen jól a stratégia.
4.4.1. Vodafone Alapítvány A vállalat, CSR stratégiáját a Vodafone Alapítvány keretein belül valósítja meg, ezáltal a Vállalati Felelősség Csoport is nagy támogatást kap a non-profit szervezettől, aminek ügyeit szintén ők viszik. A globális felelősségvállalás részeként minden 48
országban – ahol a Vodafone piaci szereplő – létrehozzák a független szervezetként működő Vodafone Alapítványt. Hazánkban 2003-ban jött létre. Az Alapítvány fő célja, hogy a helyi igényeket feltérképezve közvetlenül segítse a társadalmi felelősségvállalás stratégián belül az arra rászorulókat. Ez így nagyon szép mondatnak hangzik, de be kellett látnom, hogy ez tényleg így van. Az, hogy „ a helyi igényeket feltérképezve” itt nem csak egy szófordulat, hanem tényleg a helyi igények felméréséről van szó. Ennek legjobb példája, hogy egy úgynevezett „párbeszéd az érintettekkel” kutatás során határozták meg azt a hét kiemelt területet, amivel érdemes és szükséges helyi – magyarországi – szinten foglalkozni. Ebből aztán kettőt kiválasztottak, ami alapján elindult a párbeszéd az érintettekkel. Számomra ez az elején nem volt világos, így lehet itt is egy kis magyarázatra szorul a folyamat. Úgy kell elképzelni, hogy a hét fontosabb dimenziót a Csoport határozta meg, majd egy telefonos kvantitatív kutatás során fogalmazódott meg az a két kiemelt fontosságú ügy, amit az emberek a leglényegesebbnek ítéltek meg a CSR és a mobilszolgáltatók kapcsán: 1. Gyermekek védelme a felnőtt tartalmaktól 2. Felelős marketingtevékenység Henrietta is elmondta, hogy az első egy társadalmilag mindenki szempontjából fontos téma, így ezen nem kell sokat kommentálni, a második azonban egy nagyon tág témakör, és eléggé sablonos, ezért kis magyarázatot igényel. A párbeszédben együttműködő cégek listájából jól látható, hogy a Nemzetközi Hírközlési Hatóságtól a Magyar Reklámszövetségen keresztül a Vodafone viszonteladókig milyen színes a paletta. Azt szerették volna kideríteni, hogy ezeknek a szervezeteknek milyen elvárásaik vannak a Vodafone-nal szemben, mik azok a legfontosabb kritériumok, amiknek meg kell felelni, és hogy ezt hogy tudják a leghatékonyabban véghezvinni. A gond csak az volt, hogy maguknak a szervezeteknek néha elég ellentétes elvárásai vannak pl: Nemzetközi Hírközlési Hatóság: egyértelmű, magyarázatokkal ellátott jelentéseket részesíti előnyben, míg a Gazdasági Versenhivatal: rövid, lényegretörő információs képet akar kapni. Nos, ezek után úgy gondolom, nem kis munka kialakítani egy olyan rendszert, amely minden kívánalomnak megfelel ahhoz, hogy felelős marketingtevékenységet folytató vállalatról beszéljünk, ha a Vodafone-t említjük. Ennek ellenére ez a projekt úgy tűnik
49
sikerrel fog zárulni, a munkatársak keményen dolgoznak rajta. (most futó projektről van szó). A szervezet számos díjat tudhat a magáénak, és mivel alapítványról van szó, természetesen elsősorban az adományozás területén: ³ Legkiemelkedőbb Adományozó Díj – 2007 ³ Hajléktalan Emberért Díj – 2007 ³ Vállalati Adományozói Díj – 2005-ös tevékenységért
Az Alapítvány indulása óta központi feladat a hajléktalanok támogatása és megsegítése. Ahogy Magyar Henrietta fogalmazott: „ A cél nem az, hogy halat adjunk az embereknek, hanem hogy megtanítsuk őket halászni.”. Egy mondat, ami mindent elmond arról, mit is szeretnének elérni, milyen eszközökkel, kiknek akarnak segíteni és miért. Zseniális. Természetesen a hajléktalanokon kívül más alapítványoknak és civil szervezeteknek is segítenek, vagy inkább fogalmazzunk úgy, hogy eszközt adnak a rászorulók kezébe. Itt érdemes kiemelni a Vakok és Gyengén Látók Országos Szövetségével létrejött együttműködést. Ebben az esetben a cég egy olyan tarifacsomagot dolgozott ki, amelyben pl. kedvező tarifájú videóhívást folytathatnak a hátrányos helyzetűek. Igen, ez így elég bullshit-nek hangzik, ebben egyetértettünk a Vállalati Csoport Vezetőjével is. Azonban mégsem az. Legalábbis a felhasználók szemében nem. Tudjuk, hogy azok a mobiltelefonok, amelyekkel videóhívást lehet kezdeményezni, nagyon drágák, épp ezért gondolták a Vodafonnál, hogy nem is nagyon lesz rá igény. Erre azonban rendesen rácáfoltak a felhasználók. Egyik találkozó alkalmával ugyanis a Vakok és Gyengén Látók Országos Szövetségének vezetője elmondta az Alapítványt tagjainak, hogy mennyire találó és hatékony ötlet volt ez a tarifacsomag, szinte mindenki használja a videóhívást beszélgetéseihez, és hogy mennyire népszerű az hátrányos helyzetűek körében. Tehát bevált. Sikerélmény a felhasználónak és jó a szolgáltatónak is. Kíváncsiságból feltettem azt a kérdést is, miszerint kinek a fejéből pattant ki ez az ötlet? Az értékesítőktől. Hogy ők is foglalkoznak
ilyen
területekkel?
Természetesen.
Itt
mindenki
koncepcióban
gondolkodik, a vezetés minden ötletet szívesen fogad. Ez erre remek példa volt. Egyszerűen lenyűgöző, hogy mennyire komolyan veszik ezeket a célokat, és itt most nemcsak a felelős osztályról beszélünk, hanem kollektívan, az összes munkatársról.
50
4.4.2. Belső CSR Azt gondoltam, ha felteszem azt az egyszerű kérdést azoknak a vállalati személyeknek, akikkel kontaktusba kerültem a kutatásom során, hogy milyen a belső társadalmi felelősségvállalása a cégnek, nem feltétlenül fogják tudni, milyen információra is lenne nekem pontosan szükségem. Tévedtem. Azonnal dőlt a „Vodafone-ból” a szó, én pedig nem is tudtam, hova jegyzeteljek, egyetlen mondatról sem akartam lemaradni. Számos jelentést és riportot olvastam, sokszor csak a tartalmat böngészve a „felelős munkatársak”, „involvált munkatársak” fejezetet keresve. Meglepetésemre találtam is érdemi információkat. Nem gondoltam volna. Pihenőszoba. Ennyi lenne? A Vodafone 2007 elején alakította ki a pihenőszobát, azzal a céllal, hogy a munkatársaknak legyen hol kifújni a levegőt és kicsit kiengedni. Sikeres. Azt gondoltam, ez csak egy fizikai jelenléte a „törődésnek”, nem biztos, hogy ezt egyáltalán az alkalmazottak is használják és jónak tartják majd. De igen. Nincs olyan alkalom, hogy legalább két ember ne tartózkodna bent. Ami lényeges, hogy így olyan munkatársak is megismerik egymást, akik nem azon az osztályon dolgoznak, nem közvetlen kollegák. Ez volt a közvetlen célja a kommunikációs osztálynak. Ami még felkeltette az érdeklődésemet, hogy a szoba stílusát és berendezési tárgyait maguk az alkalmazottak választották szavazás alapján, melyet egy belső kommunikációs csapat bonyolított le. Érdekes. Nem sok cég tulajdonítana ekkora jelentőséget a munkatársak véleményének. Hátrányos helyzetűek, fogyatékkal élők alkalmazása. Ritka. Magyar Henriettától megtudtam, hogy ezek az emberek - szám szerint hatan – hihetetlen hatással vannak a környezetükre, és nagyon hálás feladatnak tartja a cég, hogy alkalmazhatja őket. Ez azt hiszem, nem kis dolog. Olyan hatással vannak a körülöttük lévőkre, olyan szinten motiválják a többi dolgozót, hogy aki nem tapasztalta még, el sem tudja képzelni. A kollegák nagyon segítőkészek és sokszor ámulattal figyelik, hogy ezek az emberek hogy hajtanak, általában többször olyan motiváltak, mint „egészséges társaik”. Természetesen nagy valószínűséggel ennek az az oka, hogy ők is tisztában vannak vele, mennyire nehéz munkát találniuk, ezért különösen megbecsülik, ha sikerül elhelyezkedniük.
51
Nagyon jól érzik magukat a környezetükben, és igyekeznek mindent megtenni annak érdekében, hogy involválódni tudjanak a cég életébe és a közvetlen környezetbe. Nagyon büszkék a munkatársakra, akik a cég sikereit a sajátjuknak is érzik. Egyébiránt a cég különböző divízióinak vezető pozícióba lévő alkalmazottainak nagyméretű, nagyon
design-os
formában
megtaláljuk
az
aula
falán
is.
Hangulatos
és
megmosolyogtató látvány. Egyébként az egyik ilyen hátrányos helyzetű – jelen esetben tolószékes – ügyfélszolgálati vezető fiatalember képe is kint lóg a falon. Nagyon jó látni, hogy a cégen belül nincs diszkrimináció vagy bármiféle megkülönböztetés. Képzés, oktatás. Minden munkatárs mondhatni teljesen meg van elégedve a képzési és továbbtanulási lehetőségekkel. Sok alkalmazott dolgozik részmunkaidőben, mert péntekenként valamelyik felsőoktatási intézmény padját koptatja. Szám szerint nyolc főt alkalmaznak ilyen beosztásban. Általában a flexibilitás mellett a cég alkalmazottai anyagi támogatást is élveznek ilyen tekintetben. Amit fontosnak tartott megemlíteni a Csoport Vezetője, hogy egy úgynevezett Rotációs program keretében lehetőség van 1-3 hónapig a Vodafone külföldi leányvállalatainál dolgozni.(pl. Málta, UK) Ezek a programok mindig nagyon sikeresek, és szinte alig várják, hogy pályázhassanak. A szakmai konferenciákon a releváns osztályok mindig részt vesznek, bár az eheti konferencia az utazási költségek lecsökkentése végett - ami megint nagyon dicséretes – videóhívás útján fog megvalósulni.
4.4.3. Hogyan látják a dolgozókat, a dolgozók önmagukat Londontól Prágáig Ahhoz, hogy tiszta képet kapjunk arról, hogy mit jelent a cégnek a belső kommunikáció és belső felelősségvállalás, hogyan értelmezi azt, kiváltképp érdemes megvizsgálni az anyacéget és a többi leányvállalatot is. Mint már sokszor említettem dolgozatom során, a Vodafone Magyarország zrt., a Vodafone Germany, a Vodafone Greece, a Vodafone Spain, a VodafoneTurkey, a Vodafone Romania…stb. számára a társadalmi felelősségvállalás szempontjából nagyon jó elindító és ösztönző az anyacég, a Vodafone UK. Végeláthatatlan információkat találtam és olvasok újat ma is az anyacég felelős tevékenységéről. Egy hónap alatt feldolgozhatatlan mennyiségű anyagra bukkantam rá. Ebből megpróbáltam csak a leglényegesebbekre, és csak a belső kommunikációt illetve 52
belső CSR témakörét érintőekre koncentrálni. Egyszerűen lenyűgöző, hogy milyen pontossággal és figyelemmel riportolnak akár a legapróbb, munkatársakat érintő problémákról, kérdésekről is. (pl. hová tegyék a gyereket, míg az anya dolgozik; hogyan segítsék megoldani az otthoni problémákat, hogy a munkahelyi teljesítmény jobb legyen) Külön divíziókat hoznak létre ezek kezelésére.
4.4.4 A cég motorja "We need the very best talent in Vodafone. Each generation of employees demands more of their employers, and people really make career choices on the basis of personal engagement. Wellbeing is a factor of choice for people joining Vodafone – a luxury twenty years ago, and a strategic necessity now." 19 Az már egyértelműen tény és bevált gyakorlat, hogy a Humán Erőforrás menedzsmentnek együtt kell dolgoznia a Belső Kommunikációs részleggel. Éppen ezért szerepelhet mottóként az anyacég honlapján a HR igazgat idézete. Világosan összefoglalja, miért tartja fontosnak a cég motorját, a munkavállalót: „ A Vodafonnál a legtehetségesebbekre van szükség. Akármilyen generációt nézünk, az alkalmazottak szükséglete mindig több lesz, mint a munkaadójuké, és az emberek személyes elkötelezettség alapján választják meg hol csinálnak karriert. A jólét egy nagyon fontos szempont azoknál, akik csatlakoznak a Vodafone-hoz – ez húsz évvel ezelőtt a luxust, ma pedig a stratégiát jelenti.” Ma pedig a stratégiát jelenti. A belső CSR stratégiát. Korábban azt gondoltam, és az volt a tapasztalatom, hogy ezt már nem lehet jobban részletezni, erről a témáról elég egy oldal, biztosítják a jogi kereteket a munkavállalóknak, a munkakörülményeket, a fizetést… de ez nem elég! Részletezni lehet és kell is, ki kell térni minden apró és fontos lépésre. Erre nagyon jó példa a telekommunikációs piac ezen versenyzője.
19
http://www.vodafone.com/start/responsibility/employees/health___safety.html, letöltve: 2008. november 20., Jenny Bryant, Human Resources Director, EMAPA region
53
4.4.5. Involváltság Azt a kutatásaim során megtudtam, hogy a magyar leányvállalat is szinte ugyanazt a koncepciót és célokat állít fel a belső CSR stratégiában, de most érdekesebb ezt végigkövetni nemzetközi vonalon. Ahhoz, hogy a cég jól működjön és sikeres legyen, az alkalmazottakat a megfelelőképp kell informálni és bátorítani. Ennek megfelelően pontosan és folyamatosan kommunikálják az üzleti stratégiát és az új irányvonalakat az alkalmazottak felé, ugyanakkor cserébe visszajelzést is elvárnak, amiből a munkaadó tud következtetni, jól végzi –e a munkáját, vagy valamin változtatni kell. Ez a körkörös folyamat pedig segít a globális közösség tagjává válni mind a beosztottaknak mind a vezetőségnek. Az alkalmazottak elkötelezettsége a cég iránt a Vodafone üzleti stratégiájának egyik sarokpontja. Az elkötelezettség folyamatos támogatásának és erősítésének eszköze a cég termékeinek és szolgáltatásainak belső használata. Gondolni kell itt a mobilintranetre, SMS, videóklippek… stb. Ezeken keresztül érti meg a beosztott, hogy miért jó ez a termék vagy ellenkező esetben miért rossz, és hogyan lehetne ezeken javítani. Ha pedig motiváltságot és kellő ambíciót éreznek magukban akár javaslatokat is tehetnek vagy riportolhatnak ezzel kapcsolatban. Ezenkívül ez nagymértékben bővíti a termékekről, a szolgáltatásokról kialakult tudást, illetve segít erősíteni a totális kommunikációs stratégiát. Tehát kifele is azt fogja kommunikálni, amit valójában gondol, hisz miden a „saját bőrén” már megtapasztalt. A 2007/2008 – as évben az információátadás és az alkalmazottak bátorítása volt a fő cél. Ennek eszközeit kifejezetten rendhagyónak és példaértékűnek találom. Itt kell megemlíteni ez alapján, hogy: ³ 10 alkalommal tartottak kurzusokat a senior vezetőknek, hogy jobban átlássák, mit ért a vezetés totális kommunikációs stratégia alatt; ³ 12 alkalommal szerveztek online szemináriumokat, amelyekbe mindegyik munkatárs kivétel nélkül csatlakozhatott, és olyan témákat tárgyaltak, mint: szociális háló kidolgozása, mobilinternet, mobil reklám…stb. ³ létrehoztak egy intranet Wikipédiát, melyen mindenki könnyedén tájékozódhat, az alkalmazottak beszélgetéseket kezdeményezhetnek, híreket és újdonságokat olvashatnak…stb. 54
Természetesen ezeken a rendhagyó eszközökön kívül másra is nagy hangsúlyt fektet a Vodafone: ³ intranet ³ online videók, havonta egyszer a vezérigazgató üzen a munkatársaknak ³ belső tv csatorna ³ bevezető csomag az új kollegáknak… stb A vezetőség mindennapi kapcsolatban van a beosztottakkal. Központi eszköznek tekinthető az intranet, melyet az alkalmazottak 30%-a látogat minden nap. Itt számos új információt tudhatnak meg, beszélgetéseket is kezdeményezhetnek, akár nemzetközi szinten is, illetve nincsenek külön a divíziók, mindenki eszmét cserélhet mindenkivel. Érdekes nagyon, és meglepő is, hogy a CEO minden hónapban egyszer digitális formában megszólítja az alkalmazottait és beszélget is velük, a kollegák javaslatokat, észrevételeket tesznek, amire a vezérigazgató reagál, kvázi beszélget velük. Ez mindig nagy aktivitást vonz. Mintegy ennek erősítésére gyakran szerveznek úgynevezett „Talkabout” találkozókat, melyen a menedzsment – a CEO is - és az alkalmazottak nagy számban vannak jelen. Itt ismerteti részletesebben és egyszerűbben az üzleti stratégiát és célokat a munkáltató, hogy az összes ember a cégnél megértse és képviselje is azt. Lehetőség van a munkáltató részéről a visszacsatolások feldolgozására is, amit kiemelten lényeges elemnek tartanak. A 2007/2008 –as évben körülbelül 5000 alkalmazott vett részt ezeken a beszélgetéseken. Számtalan alkalommal találkoztam az „elkötelezettség” kifejezéssel, néha már azt hittem, hogy véletlenszerű szóismétlés, azonban később rájöttem, nem erről van szó. Tényleg ennyire nagy horderejű ez a szempont. Nálunk, Magyarországon észrevehetőek az anyacégtől importált módszerek, de úgy látom, sajnos még messze vagyunk attól, hogy ugyanannyira fontos legyen a magyar munkaadó számára a magyar munkavállaló, mint ahogy ez az Egyesült Királyságban működik. Nagyon fontos, hogy a cég munkatársai is megértsék, mi az a társadalmi felelősség és ennek hogyan ad hangot a vállalat. Meg vannak győződve arról, hogy az egyik legalapvetőbb elvárása annak, hogy valaki társadalmilag felelős legyen, az, hogy a belső emberek is hatékonyan tudják kommunikálni ezt a külvilág és az érdekgazdák felé. Ez pedig folyamatos szervezeti kommunikációt igényel; biztosak akarnak lenni abban, 55
hogy mindenkihez, mindehová eljut a CSR üzenet, és kapjanak visszacsatolást arról, hogy a tevékenység és a szemléletmód helyénvaló és valós. Az anyavállalat meghatározta a legfőbb cselekvési irányvonalakat a globális CSR tevékenységre: ³ energiahatékonyság ³ mobiltelefon készülékek, adótornyok, egészség ³ készülék újrahasznosítás ³ katasztrófa sújtotta területek segítése ³ nagyobb hangsúlyt fektetni a Vodafone –ra a hírcsatornákon, ahol a cég megpróbálna rávilágítani a mobil technológia szociális és gazdasági hatásaira, és jó tanácsokkal ellátni a feltörekvő piacot ³ nagyobb
hangsúlyt
fektetni
a
globális
készülék
-
újrahasznosító
kampányokra ³ a klímaváltozás elleni harcban nagyobb szerepet vállalni, és személyes üzenetekkel alátámasztani, hogy mit szeretne elérni a Vodafone 2010-re a CO2 kibocsátás tekintetében ³ közösségi portál nyitása a Nokia és a Vodafone közös támogatásával, melybe akárki akármikor tehet javaslatokat és adhat ötleteket, hogyan alkalmazzuk a mobiltechnológiát úgy, hogy annak szociális és környezeti haszna legyen. A globális célokon belül, melyek végrehajtására ösztönzik a leányvállalatokat, természetesen a helyi kezdeményezések szükségességének is hangot adnak. Itt remek példaként említhető a Vodafone németországi leányvállalata, melynek CSR jelentése a klímaváltozástól kezdve a beosztottaknak készült online portálokon át a belső magazin kiadásáig mindent felölel. Vagy ugyanilyen jó az aktivitás e tekintetben a hollandiai Vodafonnál, ahol a cég részlegei közt egy versenyt hirdettek, melynek lényege, hogy ki gyűjt minél több újrahasznosításra alkalmas készüléket beszerezni. Szintén itt valósítottak
meg
az
alkalmazottaknak
szóló,
klímaváltozással
kapcsolatos
tudatosságépítő kampányt. Zseniális, azt kell, hogy mondjam. Kíváncsian várom, vajon mikor valósulnak meg hasonló kezdeményezések hazánkban. Valószínűleg ezek a dolgok még kicsit váratnak magukra itthon, ugyanis a Vodafone anyacég által végzett
56
felmérés szerint - amely alapján összeállítottak egy táblázatot
20
- nagyon kevés
országban van hiányosság a CSR stratégiát illetően, de Magyarország köztük van. A következő kategóriákra kell gondolni: nálunk az érdekgazdák nem vizsgálják át és tanulmányozzák a CSR jelentéseket, illetve nem vesznek részt igazán a jelentés kialakításában, nem szentelnek nagy figyelmet neki. Ezenkívül nagyon kevés szervezetnek van nyilvánosan publikált jelentése. Valljuk be, ezek ma már elvárások minden vállalat esetében.
4.4.6. A Vodafone munkavállalói stratégiája Igen, az angliai anyavállalatnál már van ilyen, és mindent elkövetnek azért, hogy ösztönözzék, hogy hosszabb – rövidebb időn belül nálunk is legyen. Tehát ez Angliában már létező, Magyarországon elvárt stratégia. De gondoljunk is bele, hogy lehetne már nekünk is ilyen stratégiánk, mikor csak pár éve indult el a CSR, mint fogalom. De ez lenyűgöző. Érdemes minden lépést nyomon követni. A két legfontosabb pont, amire fókuszálni kell, a fogyasztó és az alkalmazott. A fogyasztók esetében ez világos, hisz ha az igénybe vett szolgáltatások találkoznak a szükségletekkel, és az árérzékenységre is megfelelően tud a szolgáltató reagálni, akkor hosszútávú kapcsolatot és bizalmat épít ki a fogyasztóval. Ez eddig rendben is van. De mi a helyzet a cég belső embereivel? Azért van kiemelkedő szerepük, mert ha a vállalat nem a legnagyszerűbb és legelhivatottabb emberekkel dolgozik, akkor hogy elégíthetnék ki megfelelően a fogyasztók szükségleteit és hogyan tudnának jobbat és többet kínálni a konkurenciánál? Sehogy. Mivel a munkatársak vannak közvetlen kapcsolatban a konzumerekkel, ezért nagy hatással vannak az üzleti kommunikációra, így rajtuk keresztül jut el a vállalat üzenete az emberekhez. A kulcs, hogy hogyan valósítja ezt meg a Vodafone, a következő három elem kompozíciójában látható.
20
2. táblázat a Mellékletek fejezetben
57
3. sz. ábra A munkavállalói hatékonyság kulcsa
Felelősen végezd a munkát és teljesítsd ígéreteid
Szenvedélyes és energikus munkavégzés
Mindig küzd, hogy mégjobb legyél és lépd túl saját korlátaid
Kiváltképp alapvető elvárás
- hogy mivel a vállalat és a munkatársak feladata is
egyben, hogy kielégítsék a fogyasztók szükségleteit, és növeljék a lojalitást – az ígéretek betartása, hisz az ígérettétellel a vásárlóban kialakul egy elvárás, amit a szolgáltatónak teljesíteni kell. Az viszont hogy ez hogyan teljesül, a munkatársak közvetítik az embereknek. Ez mind úgy vonatkozik a CSR tevékenységre is, viszont minden folyamatot innen indítanak. Ezen célok elérésére dolgozták ki a Vodafone munkavállalói stratégiáját. Ennek kiinduló és egyben alapvető fontosságú része az információátadás, és napra-készség. 4. sz. ábra A Vodafone munkavállalói stratégiája
4. Meghatározás 5. Tervezés
3. Felkészítés 2. Elkötelezés
6. Kivitelezés 7. Beágyazás
1. Megállapítás
58
Az ábra azt mutatja meg, hogy a cégen belül hogyan kell kommunikálni az újdonságokat, és friss információkat annak érdekében, hogy mindenki mindig „up to date” legyen. A megállapítás szakasztól folyamatosan jutnak el az információk feldolgozásán keresztül az alkalmazáshoz és az elfogadáshoz. Rendkívül triviális az ábrázolás, de be kell látnunk, hogy korántsem egyszerű, mert az információ egyfolytában változik, minél több közvetítő kap szerepet a folyamatban. Nagyon figyelemreméltó volt számomra, hogy milyen apró részletek kidolgozására is figyel a cég.
4.4.7. „Together we are…Vodafone!” A cél az, hogy minden egyes ember, aki a Vodafone –nál dolgozik bárhol a világon, tudja meg, hogy nélküle a cég nem lenne sikeres, és nem maradhatna fenn. A cél az, hogy a világ legjobb csapata a Vodafone legyen! Hogy valósítják meg ezt? Egyszerű, de biztos eszközökkel. Először is a legfontosabb, hogy ne legyen fluktuáció. Mindig figyelni kell, ki az aki nem érzi jól magát, aki nem találja a helyét, majd ha vannak ilyenek, segíteni neki, hogy a vállalaton belüli további divízióban kipróbálhassa magát. Értékelni kell az embereket. Állandó mérések szükségesek, hogy megtudjuk, az alkalmazott ³ jól érzi – e magát, mint a Vodafone team tagja ³ elég kihívást és tapasztalatot tud – e szerezni azon a területen, ahol tevékenykedik ³ büszke – e arra, hogy a Vodafone -nál dolgozhat ³ érzi – e, hogy sokkal jobb ennél a cégnél alkalmazásban állni, mint bármely másiknál ³ el akarja – e mondani másoknak is, milyen jó a Vodafone csapat tagja lenni A felsoroltak mind olyan kérdések, melyeket nem feltétlenül a Vodafone – hoz kell kötni, ezt ugyanúgy más cég is megcsinálhatná, megcsinálhatja. Ez nem úttörő dolog. Ami úttörő, hogy ezt komolyan is gondolják, és nyíltan fel is vállalják.
59
Nagyon sok információt tudtam meg a Vodafone munkavállalói stratégiájából, melyből a fenti, bizalmat sugalló mondat is való: „Together we are … Vodafone”21. Ez egy olyan riport, melyből már a korábbiakban is emeltem ki számomra lényeges elemeket. Egy rettentően pozitív, fiatalos, felkiáltó külsejű és tartalmú jelentésről van szó, amit az anyavállalat adott ki és melyből azt is megtudtam, hogy globális szinten mi az, amivel el tudják érni – és el is érik – a munkavállalók lojalitását. 1. Mind együtt jelentjük a … Változást! 2. Mind együtt vagyunk az … Erőforrás! 3. Mind együtt jelentjük a … Kapcsolatokat! 4. Mind együtt jelentjük a … Fejlődést! 5. Mindannyiunknak szól a … Jutalom! 6.
Mind magunk vagyuk a … Gondoskodás!
Mindegyik mondatban a „ Mind együtt” ami igazán fontos. Természetesen ehhez kell egy irányító kéz, ami itt a Vodafone anyavállalata Londonban. Azt hiszem érdemes lenne elmenni, megnézni élőben mindazt, amit a cég képvisel. Megerősítést kaptam abban is, hogy ezt globális szinten igyekeznek adoptálni, de természetesen ennek nagyon sok befolyásoló tényezője lehet. Bármilyen jól is hangzik, hogy együtt, és mindenki ugyanazt képviseli, ugyanúgy kommunikál, mindenki azonosul a társadalmi felelősségvállalás eszmélyével. De ez ennél sokkal bonyolultabb. Nem mindegy, hogy ezt Hollandiában, Romániában vagy Törökországban vagy éppen Magyarországon akarjuk véghezvinni. Mindenhol megvan a CSR stratégia irányvonala, de valahol könnyebben és hatékonyabban, valahol nehézkesebben és hosszabb időn belül valósítják meg. Szerencsére a Vodafone Magyarország zrt. – hála a remek szakembereinek és partnereinek – az előbb említett kategória éllovasa. Habár csak pár éve kapott figyelmet a vállalatok társadalmi felelősségvállalása, a telekommunikációs piac ezen szereplője jól halad ezen az úton. Hogy hogyan, erről a továbbiakban lesz szó.
21
http://www.vodafone.com/etc/medialib/attachments/cr_downloads.Par.84662.File.dat/Vodafone%20People%20Strategy.pdf, letöltve: 2008. november 12.
60
4.4.8. Primer kutatás a piacon 4.4.8.1. Mélyinterjú elemzése Ezen kutatási formát azért tartottam fontosnak, mert a vállalatokat és szervezeteket közvetlenül érintő, néha talán kissé emocionális oldalt is bejáró téma a belső CSR. Magyar Henriettával sokat beszélgettünk a cégről, struktúráról, menedzsmentről, külső és belső kommunikációról, de szerettem volna személyesen is megkérdezni őt arról, hogy mint alkalmazott hogyan látja azokat a dolgokat, amikről már, mint a menedzsment egyik tagja beszélt. Egyértelműen
pozitív
képet
kaptam
a
Vodafone
csoporton
belül
végzett
tevékenységéről. Itt elsősorban a belső kapcsolatokra és nem a munkára fókuszáltunk. Henrietta magától is kiemelte és mindenképp lényeges dolognak tartotta, hogy emberszámba veszik, és ami nagyon ritka a pozícióját is vezetői funkciónak tekintik. Ez keltette fel a figyelmem, mert a gyakorlatban sokszor előfordul az is, hogy egy – egy alkalmazott ötleteit, javaslatait meghallgatják, de valójában nem kezdenek vele semmit, vagy sajátjukként „adják el”. Esetleg a kezdetek kezdetén még összedolgoznak az emberekkel, a „csapattagokkal”, később azonban, magasabb szinteken már pozícióhoz kötött az együttműködés mértéke. Örömmel konstatáltam, hogy ebben az esetben a gyakorlattól eltérő folyamatokról van szó. Úgy az ötletelésnél, mint a végleges stratégia kialakításánál is jelen volt a Vállalati Csoportvezető és mindkét munkatársa. Tehát végigkövették az eseményeket, így fejleszthették tudásukat és nem kevés kihívással nézhettek szembe. Henrietta szerint mindenképp fontos, hogy a CSR stratégia kialakításánál jelen legyen egy hivatalos szakértőcsoport is, jelen esetben a Braun & Partners CSR Tanácsadó Iroda. „Fontos a hitelesség és a szakértelem miatt is, nehogy valami elkerülje a figyelmünket.” – mondja Magyar Henrietta. Egyetértettünk abban, hogy nagyon nehéz kommunikálni a társadalmi felelősséget az alkalmazottak felé. Mindenkinek megvan a maga kis problémája, és ha nem fogalmaz a cég egyértelműen, nem tudja ösztönözni az embereket, nem tud hatékony aktivitást sem generálni. Ennek nagyon jó eszköze az intranet. Ide minden fontos információ és aktualitás felkerül. Ugyanakkor magamból kiindulva is tudom, hogy ezt nem igazán nézik és kísérik figyelemmel a beosztottak. A Vodafone ezért motiválja alkalmazottait. Jelen esetben a CSR jelentés publikálása kapcsán került szóba az ösztönzés, mégpedig, 61
hogy arra sarkallják az embereket, hogy elolvassák és megismerkedjenek a jelentés tartalmával. Eszköze a nyereményjáték. A belső site-on található tartalom elolvasása után kérdésekre kell megadni a választ, amivel ajándékokat kaphatnak a jól válaszolók. Magyar Henrietta tapasztalatai szerint mindenki elégedett a fejlődéssel és a feljebb jutással a vállalatnál. Ezzel kapcsolatban jutott eszembe, vajon ezt ő saját magán is érzie. Válaszai alapján arra következtetek, hogy abszolút fejlődőképesnek érzi magát, ugyanakkor azt is megjegyezte, hogy ez az a szakmai terület, amiben soha nem lehetsz elég jó. Soha nem elégedhetsz meg azzal, amit gondolsz, hiszel és teszel, mert a környezet és a stakeholder kör igényei és érdekei folyamatosan változnak, amire naprakészen kell helyesen és aktívan reagálni. Ez pedig nem könnyű feladat egy középvállalkozásnál sem, nemhogy egy multinacionális cégnél. Az interjúból azt is megtudtam, hogy a telekommunikációs szektor CSR szempontból különleges és lényegében nehéz helyzetben van. Egyrészt jól megközelíthető, jól elérhető minden fogyasztónak, hiszen Magyarországon minden 100 felhasználóra 110 SIM kártya jut. 22 Magyarul, már a csecsemőnek is van mobiltelefonja. Ezáltal könnyen elérhetők a fogyasztók. Ugyanakkor az érem másik oldala, hogy a mobiltelefon szolgáltatások nyújtása nem olyan tevékenység, amelynek kifejezetten lenne környezetre közvetlenül gyakorolt káros hatása, (ez egy autógyártó esetében követhetőbb) vagyis egyértelműen ki lehetne mutatni a felelősségvállalás nyilvánvaló irányát. Azonban erre is kaptam cáfolatot, mégpedig azzal, hogy manapság egy új mobiltorony felhúzása legalább olyan hosszadalmas és aprólékos feladat, mint mondjuk egy kisebb erőmű felépítése. Az elmúlt év tapasztalatai alapján ugyanis számos esetben fordult elő, hogy a vállalat egy újabb terület lefedettségét szerette volna, adótornyot építeni, azonban a lakosság és a civil szervezetek ezt nem engedték a káros sugárzáskibocsátás miatt. Ilyenkor veszi elő a Vodafone azokat a „praktikákat”, amiket magába a CSR stratégiába is beépítettek, miszerint „ ahol lehetséges a bázisállomásokat igyekszünk a környzetnek leginkább megfelelő módon kiépíteni.”23 Vagyis általában kilátótoronynak vagy magaslesnek „álcázott” Vodafone-os adótornyokkal találkozhatunk hazánkban. Ezzel kapcsolatban érdemes megemlíteni azt a kutatási eredményt is, miszerint az emberek sokszor nincsenek tájékoztatva a valós helyzetről, így találja meg önmagát az is a köztudatban, hogy a bázisállomások környékén nagyon nagy a sugárzás, káros hatása van. Nos épp ellenkezőleg. „ …a bázisállomások környékén mért értékek az egészségügyi 22 23
Vodafone Vállalati Felelősség Jelentés Összefoglaló 2007/2008, Budapest 2008. október, 15. oldal Vodafone Vállalati Felelősség Jelentés Összefoglaló 2007/2008,Budapest 2008. október, 31. oldal
62
határértéknek is csak ezred-tízezred részét érik el, míg a készülékek esetében a fejben elnyelt elektromágneses teljesítmény jellemzően a határérték 10 és 90 százaléka között változik.”
24
Erről meglepően kérdeztem Henriettát, vajon komolyan érdekli ez az
embereket, vajon a munkatársainak mi a véleménye erről? A válaszból kiderült, hogy az embereknek ez tényleg fontos, és odafigyelnek rá, ezért muszáj ebben a témában is lépéseket tenni. Itt jegyezném meg, hogy ekkor csörrent meg riportalanyom telefonja, a kolleganője kereste, hogy sikerült újrahasznosított borítékokat szereznie a karácsonyi üdvözlőlapoknak.(!) Majd mindketten konstatáltuk, hogy igen, a részletek nagyon fontosak. 4.4.9. Összegzés A találkozótól megkaptam azokat az információkat és megerősítéseket vagy épp cáfolatokat, amiket szerettem volna. Örömmel nyugtáztam, hogy a telekommunikációs szektor egy olyan piaci szegmens, melyre az emberek akarva – akaratlanul odafigyelnek, foglalkoznak vele. Illetve egy olyan piac, melyen az emberek szeretnek dolgozni, a portástól az igazgatókig. (Természetesen akadnak kivételek, hol nem, de kis számban, és már ez is nagy eredmény). A Vállalati Felelősség Csoport mindent megtesz annak érdekében, hogy a munkatársakkal együttműködve olyan képet adjanak, olyan példát mutassanak az embereknek, hogy egy felelős vállalatnak a szolgáltatásait veszik igénybe. Mert ma már ez elvárás, akár a környezetvédelemről, akár az esélyegyenlőségről, akár a hátrányos helyzetűekről, akár az adományozásról legyen szó.
24
Vodafone Vállalati Felelősség Jelentés Összefoglaló 2007/2008, Budapest 2008. október , Dr. Thúróczy György, 23. oldal
63
5. A dolgozat összefoglalása
Dolgozatomban arra kerestem a választ, vajon komolyan gondolják – e a telekommunikációs vállalatok saját és alkalmazottaik belső involváltságát a CSR stratégiába, vajon kommunikációjuk a közvélemény felé mindhárom nagy szereplő esetében bizonyíthatóan valós – e. Szkeptikusan fejtettem ki az álláspontom, miszerint a „tükör mögött” rejtőznek olyan információk, melyek megcáfolják a kommunikáció realitását. Azonban részletes kutatásom végére kiderült, sajnos meg kell cáfolnom a felállított álláspontom. Biztosan vannak olyan vállalatok, melyeknek külső megítélése merőben
jobb,
mint
valódi
belső
tevékenységük,
azonban
ezek
nem
a
telekommunikációs piac konkurens szolgáltatói. Ebben az esetben komoly és elszánt vezetőségre és aktív, felelős dolgozói bázisra bukkantam. Emellett meg kell jegyeznem, hogy mivel kiemelten csak a három szolgáltató belső felelősségvállalását vizsgáltam, szinte kötelesnek érzem egy sorrend felállítását. Harmadik helyet foglalta el a T- mobile Magyarország Távközlési Zrt., melynek vállalati felelősségvállalási stratégiája túl komplikáltnak bizonyult tele elméleti háttérrel, charták és szabályzatok sorozatával. Véleményem szerint a hangsúly magán az aktivitáson van, kevésbé az elven, aminek alapján végrehajtjuk azt. Bizonyítani csak tényekkel és példákkal lehet és érdemes, az győzi meg igazán az embereket és a nyilvánosságot. A Magyar Telekom egy igazán jól struktúrált, komoly és szigorú elvek alapján működő holding. A T- mobile ennek csak egy része, ezáltal nagyon nehéz csak a mobilszolgáltató tevékenységét leszűrni. Számos adományozási és jótékonysági akcióban vettek részt, melynek szerves része volt a dolgozókkal való együttműködés. Kiemelten fontosan kezelik az egészség és a környezet védelmét, melyet alkalmazottaikkal is személyes tapasztalatok alapján próbálnak megértetni. Az igazi, belső involváltsághoz azonban ez kevés, a pozíciókhoz kötött kommunikáció és involváltsági szint már idejemúlt, ezen mindenképp érdemes lenne változtatni. Második helyen a piaci részesedésben is ugyanezen pozíciót elfoglaló Pannon GSM Távközlési Zrt. A Telenor csoport legnagyobb leányvállalata kevésbé szegmentált a munkahelyi pozíciókat illetően, így itt nagyobb mértékben van jelet a vállalati felelősségvállalás gyakorlata. Nem fektetnek akkora hangsúlyt a szponzorációra és az adományozásra, és megpróbálnak minden területen kicsit rendhagyóak lenni. (például Pannon Példakép Alapítvány célja) Kevesebbet az elkölthető vagyonuk, mint a T64
csoportnak, ezáltal fontossági sorrendet állítanak fel, melyben a társadalmi aktivitásnak mindig előkelő helyet szavaznak meg. Fontos eszköze a belső felelősségvállalásnak a csapatépítés és a kollektív, önkéntes munka szervezése. Ezzel igyekeznek megértetni az alkalmazottakkal, mennyire fontos a véleményük és a segítségük. Saját programokat szerveznek, melyek nagy népszerűségnek örvendenek, és nem a pénzre és a költésre helyezik a hangsúlyt, sokkal inkább a hatékonyságra. Utolsóként említeném a véleményem szerinti első helyet elfoglaló, bár a piacon legkisebb részesedéssel rendelkező Vodafone Magyarország zrt. leányvállalatot. Igyekeztem a kutatásomat a legobjektívebb szemmel végigkísérni illetve véleményezni, és ez alapján azt gondolom, az a vállalat, mely ekkora átéléssel és közvetlen kommunikációval, két lábon a földön járva igyekszik végrehajtani mindazt, amit a fogyasztók és a szektor megkíván tőlük, joggal kapja meg a belső felelősségvállalás tekintetében a vezető pozíciót. Ennél a cégnél a legütősebb és legkiemelkedőbb indokom erre a hátrányos helyzetűekkel való bánásmód és hozzáállás. Nagyon lényeges és aktuális szempont, melynek adoptációját az anyavállalat CSR stratégiája és szemléletmódja nagyban meghatároz. Részben ez könnyítette és könnyíti meg a dolgát a Vodafone hazai szakembereinek. Egy olyan vállalatról beszélünk, mely a gyakorlatnak tulajdonítja a legnagyobb jelentőséget. Nincs olyan komoly jogi és elvi szabályrendszer, mint a T- mobile- nál, de sokkal nagyobb mértékben van személyes, munkavállalói tapasztalat. Az alkalmazottak tudják, hogy minden perc, amit a környezeti és társadalmi felelősség tekintetében tenni lehet, azt meg kell tennie a vállalatnak, és ezért kollektíven együtt kell működniük. A vezetőség részéről pedig példamutató a közvetlenség és a kooperációs hajlam. Mindent összevetve érdemes volt kutatni és tapasztalatot szerezni a témában, utánanézni mit
gondolnak,
tudnak
az
emberek
Magyarországon
általánosságban
a
felelősségvállalásról, a belső felelősségvállalásról, és megvizsgálni, milyen utat választottak a megvalósításra a telekommunikációs szektor vezető hazai vállalatai.
65
Forrásjegyzék
66
Irodalom: Barát Tamás – A bizalom tolmácsai, Medipen 2001., Budapest Ligeti György – CSR Vállalati Felelősségvállalás, Kurt Lewin Alapítvány, Budapest 2007 Magyar Public Relations Szövetség – CSR Best Practice 2007, A vállalati felelősségvállalás példaértékű magyar gyakorlata, MPRSZ 2008., Budapest Morita Akio – Made in Japan, Árkádia Kiadó, Budapest Nyárády Gáborné, Szeles Péter – Public Relations I., Perfekt Kiadó 2004., Budapest Nyárády Gáborné, Szeles Péter – Public Relations II., Perfekt Kiadó 2004., Budapest Tóth Gergely – A valóban felelős vállalat, KÖVET – INEM Hungária Kiadó 2007., Budapest Vodafone Vállalati Felelősség Jelentés Összefoglaló 2007/2008, 2008. október, Budapest
Folyóiratok: Figyelő Top 200 - Legnagyobb magyarországi vállalkozások a számok tükrében 2008. október106-111. oldal, Braun Róbert: A forradalom előtt Piac és Profit - 2007. XI. évfolyam 9. szám 44-45. oldal - Sebők Orsolya: CSR és üzlet. Hasznos felelősség. A társadalmi értékek beépítése az üzlet működésébe a 21. század legnagyobb kihívása Marketing és Menedzsment - 2008 XLII. évfolyam 1. szám 4. oldal- - Novotny Ádám: CSR marketing az EU-ban: Hogyan bírjuk a vállalatokat társadalmi felelősségvállalásra Marketing és Menedzsment - 2008 XLII. évfolyam 1. szám 4. oldal- Kalmár Viktória: A vállaltok társadalmi felelősségének alapvető kérdései Kreatív – 2008. május XVII. Évfolyam 5. szám, Lakos Nóra: Lassú ébredés Kreatív – 2007. december – 2008. január XVI. Évfolyam 12. szám, Lakos Nóra: Nem éri meg Kreatív – 2008. október XVII. Évfolyam 10. szám, Lakos Nóra: Nem direkt Kreatív – 2008. szeptember XVII. Évfolyam 9. szám, Lakos Nóra: A cél szentesíti
67
Online források www.vodafone.com www.vodafone.hu www.vodafonealapitvany.hu www.t-mobile.hu www.magyartelekom.hu www.pannon.hu www.kreativ.hu www.mprsz.hu http://www.csrhungary.eu/ http://tavkozles.lap.hu/ http://www.magyartelekom.hu/szerepvallalas/fooldal.vm http://www.magyartelekom.hu/rolunk/fenntarthatosag/fooldal.vm http://www.vodafonealapitvany.hu/alapitvanyrol http://www.csrhirlevel.hu/hu/11_10/nexon/csritthon.html http://www.fn.hu/media_print/20080318/felelosseg_minden_teren/?action=nyomtat letöltés ideje: 2008. november 05. http://www.fn.hu/media_print/20081013/ellentmondasok_nelkul/?action=nyomtat, letöltés ideje: 2008. november 05. http://www.marketinginfo.hu/tanulmanyok/essay.php?id=1855, letöltés ideje:2008. november 17. http://www.hwsw.hu/hirek/35362/Mobilinternet_TMobile_Pannon_Vodafone_HSDPA_ elofizetok.html, letöltés ideje: 2008. november 17. http://www.terminal.hu/cikk.php?article_id=113960, letöltés ideje: 2008. november 18. http://www.terminal.hu/cikk.php?article_id=114124, letöltés ideje: 2008. november 18. http://www.terminal.hu/cikk.php?article_id=114128, letöltés ideje: 2008. november 18. http://www.mtv.hu/magazin/cikk.php?id=306412, letöltés ideje: 2008. november 22. http://www.piacesprofit.hu/?r=21716, letöltés ideje: 2008. november 22. http://www.bpcsr.com/index.php?article=212, letöltés ideje: 2008. november 28. http://www.pannon.hu/pannon/vallalati_felelossegvallalas/vallalati_jelentes/, letöltés ideje: 2008. november 15. 68
http://www.vodafone.hu/egyeni/prepaid/tarsadalom/jelentesek/jelentesek_hu.html, letöltés ideje: 2008. november 15. http://www.magyartelekom.hu/rolunk/fenntarthatosag/jelentesek.vm, letöltés ideje: 2008. november 15. http://www.hrportal.hu/hr/csr-csupan-kirakat-20080602.html letöltés: 2008. november 05.
69
Mellékletek
70
Primer kutatás Általános kérdőív 1. Neme o Nő o Férfi 2. Életkora o 20-25 o 26-30 o 31-40 o 413. Pozíciója o Vezérigazgató, ügyvezető igazgató o Igazgatóhelyettes vagy más vezető o Csoportvezető o Egyéb irodai alkalmazott o Fizikai munkás o Munkanélküli o Tanuló o Egyéb: ………………. 4. Legmagasabb iskolai végzettsége o Általános iskola o Gimnázium o Szakközép vagy Szakmunkásképző o Főiskola/Egyetem 5. Hallott már Ön a CSR (Corporate Social Responsibility) fogalmáról? o Igen, sokszor olvastam már róla o Igen, hallottam már o Igen, tanultam róla a főiskolán/egyetemen o Nem, nem hallottam róla még soha 6. Ön szerint mit jelent, ha egy vállalat társadalmilag felelős? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 7. Az Ön vállalata, cége vagy akár non-profit szervezete, ahol dolgozik, társadalmilag felelős tevékenységet folytat? o Igen, tudomásom van róla, hogy bizonyítottan folytat ilyen tevékenységet a cégem o Igen, én is aktívan részt veszek benne o Igen, vannak róla információim 71
o Nem, nem rendelkezem ilyen információkkal o Nem tudok róla, ha lenne ilyen tevékenység, biztos tudnék róla o Nem, a cég nem szokott ilyen dolgokba beavatni 8. Úgy érzi, értékelik Önt a munkahelyén? Törődnek Önnel, ha problémája van? o Igen, érzem, hogy fontos vagyok és mindig kapok segítséget o Igen, értékelnek, de sokszor nem foglalkoznak a személyes gondjaimmal o Igen, értékelnek, de a kedvüktől függ, hogy megértők - e velem o Nem, nem érzem, hogy igazán fontos lennék o Nem, szerintem észre sem vennék, ha elmennék 9. Mindig minden, a céggel kapcsolatos információt megkap? o Igen o Ritkán o Soha 10. Ön szerint megfelelő Önöknél a cégen belüli kommunikáció? o Igen, abszolút! Mindenki jóban van mindenkivel o Igen, de csak a kis csoportokon belül, csak a közvetlen munkatársakkal jó a kommunikáció o Nem, a vezetőség és a csoportok alig kommunikálnak egymással o Szinte alig ismerem a körülöttem lévőket 11. Szokott az Ön cége szponzorálni? Ha igen mit/miket vagy kit/kiket? o Igen : ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………. o Nem 12. Ön szerint miért jó a szponzoráció a cégnek? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………... 13. Elégedett azzal az erkölcsi értékkel, amit a munkahelye nyújt Önnek? o Igen o Nem 14. Ön szerint a cége odafigyel arra, hogy ne szennyezze a környezetét? Fontos az Ön cégének a fenntartható fejlődés? o Igen, a cégem abszolút környezettudatosan működik o Igen, általában odafigyelünk és betartjuk a szabályozásokat o Igen, saját magam is ennek tudatában végzem a munkám o Nem tudok róla, hogy erre különösebb hangsúlyt fektetne
72
Primer kutatás Kérdőív – szegmentált piac
5. Neme o Nő o Férfi 6. Életkora o 20-25 o 26-30 o 31-40 o 417. Pozíciója o Ügyvezető igazgató vagy más vezető pozícióban van o Ügyfélkapcsolati igazgató o Senior tervező o Tervező o Egyéb:…………................................................ 4. Tudja – e Ön, mi az a CSR? Mit jelent magyarul? o Igen, sokszor olvastam már róla o Igen, hallottam már o Igen, tanultam róla a főiskolán/egyetemen o Nem, nem hallottam róla még soha Jelentése:…………………………………. 5. Milyen kontextusban találkozott már a fogalommal? o Cikket olvastam róla o Ügyfél érdeklődött a témakörről o Saját magam olvastam utána o Ügyfélnek ilyen téren erős aktivitása van o Egyéb:……………………………………………………………. 15. Ön szerint mit jelent, ha egy vállalat társadalmilag felelős? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 16. Ön szerint hatékony ha egy vállalat CSR tevékenységet folytat? Szükséges ez a mai világban? o Igen, minden ilyen aktivitás nagyon fontos és szükséges o A cég dönti el, hogy folytat-e ilyen tevékenységet vagy sem o Nem, nem lényeges
73
17. Ajánlja ügyfeleinek ilyen témájú kampányok folytatását? Szükségesnek érzi ilyen témakörben is megjelenni a médiában? o Igen, a konkurencia és a piac is elvárja a társadalmi felelősséget o Igen, fontos, hogy a nyilvánosság is értesüljön az eszméről, amiben a vállalat hisz o Nem, nem tartom feltétlenül fontosnak, nem is nagyon ajánlom 18. Ön szerint a CSR összefügg a fenntartható fejlődéssel? o Igen o Nem 19. Ön szerint Magyarországon mely vállalatoknak kiemelkedő a CSR tevékenysége? …………………………………………………… …………………………………………………… ……………………………………………………. 20. Ügyfele/ügyfelei szoktak szponzorálni? Ha igen mit/miket vagy kit/kiket? o Igen, gyakran: ……………………………………………………………………………………… o Ritkán: ………………………………………………………………………………………. o Nem jellemző 21. Ön szerint miért jó a szponzoráció a cégeknek? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………... 22. Ön szerint a CSR részeként mit jelent a belső CSR, belső érintettség egy vállalat kommunikációját alapul véve? ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………….
74
Mélyinterjú Magyar Henrietta – A Vodafone csoport Vállalati Felelősség Csoport Vezetője 2008. november 17.
1.
Mikor alakult a Vállalti Felelősség Csoport és milyen jelenleg a struktúrája? A Vállalati Felelősség Csoportot 2004-ben hoztuk létre, ekkor én egy éve voltam a cégnél. Jelenleg a kolleganőmmel ketten visszük a feladatokat én, mint menedzser, ő pedig mint CSR szakértő tevékenykedik. Jelenleg egy gyakornok is segíti munkánk.
2. Hatékonynak érzi a munkáját? Úgy érzi, hasznos és nélkülözhetetlen munkát végez? Igen, abszolút hatékonynak és szükségesnek érzem amit csinálok, azon felül, hogy nagyon élvezem és rendkívül elhivatott vagyok úgy érzem, mások is értékelik ezt és a vezetőségben is mindig társra találunk ötleteink és javaslataink kivitelezésében. 3. Mennyire érzi a cég CSR stratégiáját és céljait a magáénak is? Mennyire tud eggyé válni a célokkal? Abszolút a magaménak érzem, és tudom, hogy minden munkatársam is így gondolkodik, hisz az ő „beleegyezésük” és együttműködésük nélkül nem ér semmit az egész. Mivel a stratégia kialakításának kezdetétől jelen voltam, és javaslatokat is tettem ezeket illetően, úgy gondolom, teljesen azonosulni tudok a célokkal, és a magaménak, illetve a magunkénak is érezzük azokat. 4. Mennyire volt beleszólása a stratégia kialakításába? Adott – e vagy fogalmazott – e meg saját ötleteket, irányelveket? Igen, minden lépésnél ott voltam, egyenrangú félként kezelt a menedzsment engem is és kolleganőm is. 75
5. Ott volt a végleges terv jóváhagyásánál? Igen, természetesen. A Braun&Partners CSR tanácsadó céggel együtt dolgoztuk ki a stratégiát, majd továbbítottuk a vezetőkhöz, akikkel átbeszéltük a változtatásokat, majd ezeket feldolgozva a nagy, végleges jóváhagyás következett az igazgató jelenlétével. Tehát a munka közös volt, és egyébként mindenképp fontosnak éreztük egy szakértő csoport, cég bevonását is, egyrészt a profizmus másrészt a hitelesség szempontjából. 6. Érez kihívást a munkájában? Segít Önnek a fejlődésben, a feljebb jutásban? Szakmailag mindenképp segít a fejlődésben, de pont ezen a területen érzem azt, hogy soha nem lehet az ember elég profi, hiszen mindig a változó környezetre kell a leghatékonyabban reagálni. Számomra ez a munka egy nagyon aktív és izgalmas terület, nagyon élvezem, hihetetlen kihívásokat rejt a munkám, a szakmai segítséget pedig megkapom a cégtől és mögöttünk álló nemzetközi háttértől, lehetőségektől. 7. Milyen a kapcsolata a pozícióban Ön alatt dolgozókkal? Nagyon jó, de ez betudható a kis létszámnak is. Hárman dolgozunk közvetlenül a Csoportban, a szakértő kollegám illetve most van egy gyakornokunk is, aki lehet, hogy remélem lesz kedve maradni és sikerül megtartanunk gyakorlati idő után is. 8. Feljebbvalóival? Innovatív és folyamatos. 9. Ön szerint elég figyelmet fordít vállalata a belső kommunikációra? Egyre többet, e téren is sokat fejlődtünk az évek során. Ugyanakkor gondoljon bele, mennyire nehéz 1300 ember kommunikációját legalább érintőlegesen összehangolni. Azt hiszem nagyon nagyon jó úton haladunk az integráltság felé, ha tízes skálán pontozni kellene, 7-8 pontot adnék a belső kommunikációnkra.
76
10. Belső CSR-re? Ez már egy nehezebb dolog. A legfontosabb feladat talán, amit értelemszerűen a legnehezebb véghezvinni, hogy úgy beszéljünk a CSR-ről, hogy azt minden alkalmazott megértse. Nagyon nehéz igazán egyértelműen kommunikálni, életszerű példákkal illusztrálni ezt, ez is egy hosszú folyamat eredménye lesz majd. De itt is, mint ahogy általában a belső kommunikáció terén, komoly előrelépéseket tettünk már. Erre remek példa, hogy a most először kiadott CSR jelentésünk felkerül majd az Intranetre és egy kvízt is kapcsolunk hozzá, ahol egy-egy témát dolgozunk fel és ehhez kapcsolódó „felelős” nyereményekért játszhatnak majd a kollégák. 11. Tud említeni emlékezetes és a CSR szempontjából „hasznos” csapatépítést? Nagyon sokáig ugyanazt az Alapítványt látogattuk és segítettük minden „team building” alkalmával, ez a Vakvezető Kutyakiképző Iskola volt, ahol mindig a kiképzőpálya rendbetételével foglalkoztunk. Most, 2009 elején alakítjuk ki vállalati önkéntesség stratégiánkat, melyre a kollegák felől is régóta megvan az igény, a vezetőség felől az elkötelezettség, ezt nagy előrelépésnek tartom. Erre azért van szükségünk, mert így pontosan rögzíthetjük például hogy ki segít nekünk a csoportos önkéntes munkák megszervezésében. Sokszor kapok visszajelzést a kollegáktól, hogy szívesen mennének önkénteskedni, segítsünk megszervezni a munkát, de erőforrás hiánya miatt erre nem nagyon volt lehetőségünk eddig. Nem mindenhol tudnak több tucat embert fogadni egyszerre, megszervezni számukra a munkát, biztosítani az eszközöket. Egy közös önkéntes munkánál pedig nem küldhetjük el kettesével dolgozni az embereket. Reméljük erre is tudunk a stratégiában megoldást találni.
77
1. sz. táblázat A legnagyobb magyar vállalatok elszámoltathatósági rangsora25
ARH 2006 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
25
Vállalat neve
Iparág
Magyar Telekom Nyrt. ICT MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt. O&G Magyar Villamos Művek Zrt. E&K TiszI Vegyi Kombinát Nyrt. Egyéb (vegyipar Audi Hungária Krft. Autó Tesco-Global Áruházak Zrt. Egyéb (FMCG) Dunaferr Dunai Vasmű Zrt. Egyéb (fémfeldolgozás) Magyar Államvasutak Zrt. Egyéb(fuvarozás,szállítmányozás) Shell Hungary Zrt. O&G E.On Hungária Zrt. E&K OTP Bank Nyrt. PÜ Flextronics International Kft. ICT Alcoa-Köfém Kft. Egyéb (fémfeldolgozás) Tigáz Tiszántúli Gázszolgáltató Zrt. E&K Philips Industries Magyarország Kft. ICT Budapesti Elektromos Művek Zrt. E&K Pannon GSM Zrt. ICT K&H Bank Nyrt. PÜ MKB Bank Nyrt. PÜ Panrusgáz Zrt. E&K Spar Magyarország Zrt. Egyéb(FMCG) Magyar suzuki Zrt. Autó CIB Bank Zrt. PÜ Hungaropharma Zrt. Egyéb(gyógyszeripar) Erste Bank Nyrt. PÜ GE Hungary Zrt. ICT IBM Data Storage Systems Kft. ICT Samsung Electronics Magyar Zrt. ICT General Motors Southeast Europe Kft. Autó OMV Hungária Kft. O&G Sanmina-SCI Magyarország Kft. ICT
Eredmény(%) 52 41 39 39 35 34 23 22 21 21 19 18 18 18 18 17 12 12 10 9 8 8 8 7 6 4 4 3 1 1 0
HVG, 2006. október 21. - 22. oldal
78
2. sz. táblázat Követelmények a CSR aktivitást illetően 26
A CSR A vezetőségi kezdeményezéseket tagok felelősek a rendszeresen riportolják a CSR aktivitásért vezetőségnek
A CSR érdekgazdák átvizsgálják a jelentéseket
CSR jelentés nyilvánosságra hozása
Albania Australia Czech Republic Egypt Germany Greece Hungary Ireland Italy Malta Netherlands New Zealand Portugal Romania Spain Turkey UK
26
http://www.vodafone.com/start/responsibility/our_approach/embedding_cr/global_cr_management.htm, letöltve: 2008. november 24.
79
