A SZERVEZETI KÉPESSÉGEKKEL VALÓ GAZDÁLKODÁS DILEMMÁI A robotok nem adnak javaslatokat

MUNKATUDOMÁNYI FIGYELÕ

CZINKÓCZI SÁNDOR

A SZERVEZETI KÉPESSÉGEKKEL VALÓ GAZDÁLKODÁS DILEMMÁI „A robotok nem adnak javaslatokat” A tanulmány központi kérdése, hogy egy vállalat hogyan képes a versenyben megmaradni és hosszú távú előnyre szert tenni? Milyen különleges képességek kiépítésére van szüksége ahhoz, hogy a konkurenciától meg tudja magát különböztetni, úgy hogy közben profitábilis és fejlődőképes maradjon? Azt véltem felfedezni, hogy kreatív résztvevő alkalmazottak, tapasztalt jó képzettségű menedzserek és megfelelő szervezeti kultúra nélkül nincs versenyelőny. Az eddigi OM (Operations Management) technikák már nem biztosítják a versenyben maradást. Fel kell hagyni a hatékonyságra hangolt gondolkodásmóddal, az önző érdekekkel, új hozzáállásra, új vállalati kultúrára van szükség. Ma már a beszállítók-gyártók, szolgáltatók-vevők összehangolt tevékenységláncolatában, hálózatában kell gondolkodni, és együtt a versenyelőnyt megszerezni.

Bevezető, kiinduló pontok A versenyelőny megszerzése és megtartása egyre nehezebb és összetettebb feladat. Az üzleti élet olyan, hogy igazi és tartós versenyelőny akkor hozható létre, ha az üzleti vállalkozás olyan képességekkel rendelkezik, amelyekkel mások nem (Vörös, 2010). Néhány évtizede azt gondolták az Operations Management szakértői, hogy megtalálták a „varázspálcát”. Egyre tökéletesebb termelési rendszert kell működtetni, jó minőségű, költségtakarékos, egyedi igényre szabott, azonnal kapható termékeket kell előállítani, és a versenyelőny biztosított. Ma már világos, hogy ez nem ilyen egyszerű, sokkal komplexebb és összetettebb tevékenységről van szó. A termelékenység, minőség és gyorsaság lehetőségeinek kutatása figyelemre méltó mennyiségű menedzsment eszköz és technika megjelenését eredményezte. Ezek kifejlesztésében a japán nagyválla-

latok jártak élen és megteremtették a „japán csodát”. Az 1980-as években az amerikai vállalatok átvettek néhány fejlesztési programot (pl.: TQM, JIT, DFM-Desing for Manufacturability-, lean gyártás, reenginering, team munka, változásmenedzsment, benchmarking stb.). Ezek következtében elért termelésfejlődés gyakran dramatikus volt, azonban sok vállalatot kétségbe ejtett, hogy az így elért előnyöket képtelenek voltak fenntartható nyereséggé transzformálni. A probléma gyökere, hogy a gyártási folyamatot javító hárombetűs technikák – JIT, TQM, TPS stb. – egyszerű adaptációja nem egyenlő azzal a stratégiával ami a versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot (HayesPisano, 1994). Hayes-Pisano arra is felhívják a figyelmet, hogy mielőtt bármilyen programot átvesz egy vállalat, a menedzsereknek meg kell kérdezniük maguktól, hogy az

Czinkóczi Sándor minőségirányítási főmunkatárs, ISD POWER Kft., PhD hallgató, Pécsi Tudományegyetem Gazdálkodástani Doktori Iskola.

Munkaügyi Szemle / 2013 / I. szám

57


adaptálandó program milyen képességeket fog létrehozni a szervezetben és ezek a képességek értéket jelentenek-e a versenyben? Egy vállalatnak a kifejlesztendő képességek gyűjteményében kell gondolkodnia és a vállalati stratégiának keretet kell nyújtania a képességek kiválasztásához, fejlesztéséhez, kiaknázásához. Fejlesztenie kell egy tervet arra, hogy milyen módon fogja kiépíteni azon képességeket, készségeket, amelyekre építeni akarja stratégiáját. A hosszú távú siker kulcsa, hogy olyan „rátermettséget” építsen ki a szervezet, amely képessé teszi arra, hogy a versenytársainál jobban végre tudjon hajtani dolgokat. Az ilyen magas szintű szervezeti képességek nyújtanak olyan versenyelőnyt, ami sokkal fenntarthatóbb, mint egy olyan alapra épített versenyelőny, amelyet más is ki tud építeni, vagy meg tud vásárolni. A szolgáltatásmenedzsment erőteljes kapcsolatot mutat az emberi teljesítmény és a versenyképesség között. A „Toyota út” tanulsága szerint a folytonos fejlesztés mellett a tisztelet az emberek iránt nagy szemléletváltozást hozott az Operations Management technikák fejlődésében. A figyelem egyre inkább a kreatív, alkotó emberekre, a tapasztalt és felkészült menedzserekre terelődött.

Termelési hatékonyság versus stratégia Michael E. Porter (1996) szerint a termelési hatékonyság és a stratégia egyaránt alapvető eleme a magasabb szintű eredmények elérésének. Azonban ezek pont egymással ellentétes irányba hatnak. Nézzük meg ezt egy kicsit részletesebben. A termelési hatékonyság (Operational Effectiveness, OE) a tevékenységek versenytársainknál jobb teljesítését jelenti. A vállalatok kiküszöbölik az elpazarolt erőfeszítéseket, fejlettebb technikákat

alkalmaznak, jobban motiválják az alkalmazottaikat. Az OE különbségei alkották a magját a ’80-as években a japán kihívásoknak is. Egyszerre tudtak alacsonyabb költségeket és magasabb minőségi szintet biztosítani. Ezt irigyelte a világ és a versenytársak igyekeztek ezt az előnyt behozni1. Ez a versenyfutás egyre gyorsult és lassan elérkeztek a vállalatok egy olyan határhoz, ahol a (bevezetőben már felsorolt) menedzsment technikák már nem jelentettek előnyt és tartalék már csak nagy költséggel és időráfordítással volt előbányászható. Ahogy M. E. Porter (1996) is megfogalmazta: „Amikor egy vállalat javít termelési hatékonyságán közelebb lép a teljesítőképesség határához. A termelési lehetőségek határa folyamatosan kitolódik, amint egy új technológia, vagy menedzsment megközelítés kifejlődik.” A versenytársak előtt maradni minden nap egyre nehezebb. Ennek alapvető oka, hogy a versenytársak gyorsan le tudják másolni a menedzsment technikákat, új technológiákat, az inputfejlesztéseket és a fogyasztói igények magasabb fokú kielégítésének módját. A folyamatos fejlesztés beivódott a menedzserek gondolkodásába, de ennek eszközei tudtukon kívül a homogenitás és a másolás irányába taszítják a vállalatot. Jó tanács M. E. Portertől (1996), hogy a vállalatnak folyamatosan fejlesztenie kell a termelési hatékonyságát és meg kell próbálnia kitolni a termelékenységi határt, miközben erőfeszítéseket kell tennie az egyediség kiterjesztése érdekében és erősítenie kell a tevékenységek közötti kapcsolatot. Ehhez kell a stratégia. De mi is a stratégia? Amíg a termelési hatékonyság az egyes tevékenységek kiváló teljesítésének elérését célozza, addig a stratégia a tevékenységek kombinálásáról, összefűzéséről

1 A működési hatékonyságra törekvés csábító, mert konkrét és számszerűsíthető. A menedzserek kényszerítve voltak, hogy mérhető teljesítményemelkedést produkáljanak (M.E. Porter, 1996)

58



szól. A tevékenységek összekapcsolása révén létrejövő láncolat kizárja az utánzókat. A stratégia kapcsolatok kiépítése a vállalati tevékenységek között. Sok dolgot csináljunk jól és rendezzük azokat egységbe (Porter, 1996). A versenystratégia alapja a különbözőségek, egyedi értékek alkotása (Ilyen pl.: Southwest Airlines, vagy az IKEA esete). A stratégia tehát egy egyedi és értékes pozíció kialakítása2, amely különböző tevékenységcsoportokat foglal magában. A stratégiában a vállalatok igyekeznek különleges pozíciót biztosítani maguknak a versenyben, ezért olyan tevékenységeket választanak ki és illesztenek össze, amelyek különböznek a versenytársakétól. Porter (1996) azt a következtetést vonja le, hogy ha ugyanaz a tevékenységcsoport lenne a legjobb az összes igény kielégítésére, akkor ismét a termelési hatékonyság határozná meg a teljesítményt, s kezdődne újra a másolás és kiegyenlítődés. A különböző pozíciók eltérő termékkialakítást – eszköztárat, alkalmazotti viselkedést, képességeket – és eltérő vezetési rendszert kívánnak meg. A tanulmány további részében ezek közül veszek górcső alá néhányat.

A képesség alapú verseny Az utóbbi évtizedben jelentős változáson ment keresztül az OM szemlélete, felfogása, fókusza. A kiváltó okok egy részét az előzőekben érintettem. Mielőtt tovább elemeznénk ezeket, föl kell figyelnünk néhány új jelenségre, a versenykörnyezet változásában. Ilyen a globalizáció, amely jelzi, hogy a verseny nemzetközivé vált és a fogyasztó szinte minden információhoz hozzájut az interneten keresztül, amely a legolcsóbb marketingeszközzé vált. A legnagyobb szemléletváltozás azonban a vállalatok működését meghatározó szer-

vezeti képességek azonosításában, fejlesztésében3 és a a funkcionális stratégiák értékelésében zajlott le. Bizonyítja ezt például, hogy Krajewski és Ritzman 1996-ban még a termelés (operation) kitüntetett szerepéről írtak, 2010-ben viszont már eljutottak az egyes üzleti funkcionális területek közötti integráció (1. ábra) kiemeléséig (Krajewski és Ritzman, 2010). 1985-ben még Wheelwrigt-Hayes is a termelés alapú versenyelőny megszerzését és fenntartását tartották a legfőbb célnak a vállalati stratégiák meghatározásában. A vállalatirányítási fő funkciók összefüggésének fejlődéstörténetét az alábbiak szerint foglalhatjuk össze. A funkcionális stratégiák szerepe gazdasági kultúránként és időben is változó. A japánok gazdasági kultúrájában az ’50-es évek eleje óta a termelés van a középpontban. Fokozatosan jöttek rá a marketing (70-es évek), majd a pénzügyi funkció (80-as évek) jelentőségére. Az integrált fókusz a 2000-es évek közepétől vált vezérelvvé a vállalati kultúrában. Az amerikai vállalatirányítási kultúrában a marketing (50-es évek közepétől) mindig is fontos szerepet játszott. A termelési funkciót még a vállalatfinanszírozási funkció is megelőzte (60-as évek). A 80-as évek végére azonban a japán autók amerikai sikere világosság tette, hogy jó termék nélkül egyetlen iparág sem lesz sikeres. A Toyota a 90-es évek elején kezdte meg amerikai termelését, sikere azóta is töretlen. Az európai vállalatok az integrált megközelítés alkalmazásában nem járnak az élen, nehezen tudják az egyes funkcionális ágak erősségét összekovácsolni. Fontos lenne, mert az integrált fókusz az első állomása a termelési hálózatok menedzsmentjének (Supplay Chain Management, SCM). Az

2 Különböző pozicionálási szempontokat láthatunk pl.: a változatosságon alapuló; az igényeken alapuló (IKEA – svéd bútoráruház); illetve elérés alapú (Carmike Cinema – mozilánc – USA). 3 Például a „Magkompetencia menedzsment” (Prahald és Hamel, 1990); vagy a „Vállalati erőforrás tervezés” ERP (Vörös, 2010), amelyek részletezésére terjedelmi korlátok miatt nem térek ki, bár nagyon fontos állomásai az OM technikák fejlődésének.


59


SCM (a teljes vertikum átfogó irányítását jelenti) a 2000-es évek egyik legfontosabb versenyeszközévé vált (Vörös, 2010).

A három fő funkcionális terület integratív megjelenítését és áttekintését segíti az 1. ábra. 1. ábra

Az egyes üzleti funkcionális területek közötti integráció

Forrás: (Krajewski et. al., 2010) Stalk (1992) a képesség alapú verseny alábbi négy alapelvét definiálta: 1. A vállalati stratégia építőkövei nem a termék és a piacok, hanem az üzleti eljárások, folyamatok. 2. A verseny sikere attól függ, hogy képes-e a vállalat kulcsfolyamatait4 olyan stratégiai képességekké konvertálni, amelyek következetesen magas szintű értékeket képesek nyújtani a vevőknek. 3. A vállalatok befektetéseiket elsősorban olyan támogatás infrastruktúrába

fókuszálják, amelyek a hagyományos SBU-kat (stratégiai üzletágak) és a funkciókat összekapcsolja, és a szinergiahatást erősíti. 4. Mivel a képességek szükségszerűen keresztfunkcionális jellegűek, ezért egy képesség alapú stratégia kiemelt sikerfaktora az ügyvezető igazgató. Csak az ügyvezető igazgató tudja összpontosítani az egész vállalatnak arra fordított figyelmét, hogy olyan képességeket hozzanak létre, amelyek a vevőket szolgálják. Ennek

Krajewski és Ritzman (2010) a vállalatok gazdálkodásának üzleti folyamatokra épített modelljének ismertetése kapcsán kulcsfolyamatoknak az alábbiakat nevezték: 1. új termék és szolgáltatások tervezésének folyamata; 2. fogyasztói kapcsolattartási folyamatok; 3. beszállítói kapcsolattartási folyamatok; 4. megrendelés teljesítési folyamatok. Hozzáfűzik, hogy a kulcsfolyamat tevékenységek sorozata, amely értéket hoz létre a külső fogyasztó számára. 4

60



egyik eszköze és technikája az aggregált tervezés, amelyet üzleti tervnek is neveznek. Az üzleti terv a termelési-, szolgáltatási-, marketing-, vállalatfinanszírozási-, személyzeti részlegek vezetőinek egységesített elképzelése a következő évi üzleti eseményekről. Az üzleti terv készítésének egyik leggyakrabban felhasznált módszere a Balance Scorecard (BSC) a kiegyensúlyozó mutatószám rendszer (Vörös, 2010). A BSC alkalmazásával a vállalati stratégia megvalósításának mérhetővé tételét oldjuk meg. A formalizált aggregált termeléstervezési módszerek (algoritmizálhatók) matematikai eljárásokat hívnak segítségül. A nem formalizált aggregált termeléstervezési módszerek alapján csak közelíthetjük a minimális költséggel járó terveket. Megtalálni az optimálist gyakorlatilag lehetetlen. A reaktív aggregált termeléstervezési politikában a kereslet adott, míg a proaktív termeléstervezési politikában a keresletet is befolyásoljuk (Vörös, 2010). A szolgáltató vállalkozás esetén a személyzeti terv a domináló tényező. A szolgáltatási rendszer irányítása szintén olyan új OM technika, amellyel érdemes egy kicsit részletesebben is foglalkozni.

Szolgáltatás menedzsment – még több emberi tényező Heskett és társai (2008) szerint a Szolgáltatás-Profit lánc kapcsolódási rend-

szerében a belső szolgáltatási rendszer minősége a kiinduló pont. Ennek tényezői: munkahelyi design, munkakörtervezés (HAY), munkaerő kiválasztás és fejlesztés, munkavállalói jutalmazás és ösztönzés, a vevők kiszolgálásának eszközei. Mindezen tényezők magas szintű minősége eredményezi az alkalmazotti elégedettséget ð nő a munkavállalói lojalitás és produktivitás ð mindezek együtt generálják a vevői elégedettséget. Amennyiben a vevő azt kapja amit elvár, nő a vevői lojalitás (márkahűség, ismételt vásárlás, szájmarketing) aminek következtében nő a bevétel és a profitabilitás. A sikeres szolgáltató menedzserek figyelnek azokra a tényezőkre, amelyek jövedelmezőséget eredményeznek ebben az új szolgáltató paradigmában: befektetés emberekbe, technológiákba, amelyek a frontvonalmunkásokat támogatják, akiket a céghez toboroznak és folyamatosan képeznek. Alátámasztja ezt a Southwest Airlines Baltimore/Washington nemzetközi repülőtéri állomásának (BWI) esete is. A Wal-Mart kereskedőlánc rájött arra, hogy frontvonalbeli alkalmazottainak nagy szerepe van a vevői szükségletek kielégítésében, így nekilátott, hogy programokkal növelje azon szervezeti képességét, hogy az alkalmazottak fogékonyabbak legyenek a folyamatosan változó vevői elvárásokra.

A Baltimore-i állomás átszervezése során az első feladat az volt, hogy a létszámhiányos személyzet működését optimalizálják. Rengeteg túlóra, 16 órás műszak, melynek következtében az emberek nagyon kimerültek voltak. Matt Hafner állomásfőnök racionalizáló lépései a következők voltak: 1. Nekilátott az egyenletes munkateher-megosztás kialakításának (működési változások). 2. Kreatívan gondolkodott, megbízott csapatában, és értékes javaslataikban (a Southwestnél gyakran irányadók az alkalmazottak javaslatai). 3. Bátorította az alkalmazottakat, hogy osszák meg új ötleteiket és észrevételeiket. 4. Járatüzemeltetési, karbantartási és műszaki kézikönyveiket „szentírásként” kezelték. 5. A földi tevékenységről szóló kézikönyv szabványosított működési folyamatokat írt le, de ez többnyire csak tájékoztatóként, tananyagként szolgált. 6. Folyamatos kommunikáció az emberekkel 7. Lerövidítették a munkafelvételi folyamatokat. 8. Nagyobb mozgásteret adtak az alkalmazottaknak. 9. Tapasztalt menedzserekre támaszkodtak. Munkaügyi Szemle / 2013 / I. szám

61


A kereslet kiszámíthatatlanságának drasztikus növekedése új jelenség. Fisher és társai (1994) szerint az igazi probléma, hogy a legtöbb vállalat a terméktervezési folyamatba integrált bizonytalan kereslet miatt nem a megfelelő munkát végzi. A gyártók és kiskereskedők, illetve szolgáltatók egyaránt nagyban képesek lennének csökkenteni az előrejelzési hibákból eredő költségeket egy új megközelítés, a „pontos válasz” (mint a tervezési és termékelőállítási-szolgáltatási folyamat teljes előrejelzése) alkalmazásával. A „pontos válasz” megkülönbözteti a relatíve

kiszámítható keresletű termékeket, szolgáltatásokat a relatíve nem kiszámítható keresletű termékektől, szolgáltatásoktól. Nehézséget okoz annak megjövendölése, hogy mely árucikkeket érdemes termelni és értékesíteni. Vannak szerencsére kivételek is, mint például a Daiichi esete. Az eset tanulsága, hogy a cég felhasználja a múltbeli adatokat, szakértői véleményeket, és segít átgondolni, átvizsgálni az ellátási láncuk minden láncszemét, még a termékterveket is. Az igény és ellátás összeillesztési képesség egyben megtakarításokat is eredményez.

Tokió Akihabara kerületében található egy hatalmas bevásárló központ. A boltok koncentrációja és a rengeteg terméktétel teszi Akihabarát többé, mint csupán egy újabb bevásárló központ, gyakorlatilag egy folyamatos elektronikai bemutató. Akihabara a japán gyártó virtuozitás egy megdöbbentő fokmérője, amely jól mutatja, hogy figyelemre méltó sebességgel tudnak végtelen számú változatosságot termelni. Egyetlen egy probléma adódott, hogy Akihabarában senki nem „csinált” pénzt – nem termett túl sok nyereség. Volt azonban egy kivétel a Daiichi, amely a többiekkel ellentétben jó pénzt csinált. A Daiichi az idő alapú versenyt összekapcsolta a vevőivel és alkalmazottaival egy erőteljes információs és szolgáltatási valamint egy vevő-megismerési visszajelző rendszeren keresztül (Stalk és Webber, 1993) A fenti példák is jól reprezentálják, hogy az Operations Management technikákban a „hard” eszközökről (matematizálható, algoritmizálható, automatizálható) a „soft” technikák irányában jelentős eltolódás figyelhető meg. Minthogy szolgáltatni, integrálni, pozícionálni, aggregálni, innoválni, ellátási láncban együtt működni csak az ember képes, ezért a siker (az egyedi pozíció – a megújuló előny) végső soron a humán tőke minőségén áll vagy bukik. Ployhart és Moliterno (2011) a humán tőkét olyan erőforrásként definiálja, amely az individuális tudásból, szkillekből (szakmai jártasság, készség, tapasztalat), képességekből, és más ka-

62


rakterisztikákból (KSAOs - Knowledge, Skills, Abilities Other characteristics) áll elő. Megközelítésükben a stratégiai szempontból értékes humán tőke erőforrások eredete az egyéni pszichológiai attribútumokban rejlik és transzformálódik át egységszintű folyamatokon keresztül. Az általános kontextusú emberi tőke erőforrások (kognitív képességek, általános tudás, általános szkillek, általános tapasztalat/jártasság) vezetnek a specifikus kontextusú emberi tőke erőforrások (specifikus tudás, szkillek és tapasztalat/jártasság) fejlesztéséhez. Ezt a transzformációs folyamatot szemlélteti a 2. ábra.


2. ábra Az individuálisan különböző KSAOs és kauzális kölcsönhatásai

Forrás: (Robert et al., 2011) Kulcskérdés, hogy a transzformációs folyamat hogyan hat a vállalat működési folyamatainak (termelési, szolgáltatási) állandó javítására, fejlesztésére? Egy vállalat működési folyamatainak operacionalizálási területeit (vállalatfejlesztés, vállalati koordináció, racionalizálás) alapvetően két rendszersík határolja (3. ábra). Egy részről a reál-, érték-, információs folyamatok rendszersíkja, amely jellemző ismérvei: jól strukturált és definiált folyamatok; begyakorolt módszerek, technikák; egzakt, mérhető paraméterek; kialakult statisztikai, matematikai algoritmusok. Más részről a személyügyi-, innovációs-, szociotechnikai rendszersík, amely jellemző ismérvei: kevésbé strukturált és definiált folyamatok; járatlan módszerek, technikák; a humán tőke karakterisztikák hatásai által folyamatosan változó rendszerhatárok.

A személyügyi, innovációs, szociotechnikai rendszersík grafikusan ábrázolva amőba alakú. Ez az ábrázolás jelzi a terület meghatározásának elmosódó, állandóan változó határait, bizonytalan körvonalait. A vállalatok másolhatatlan potenciálja, emberi erőforrás minőségéből fakadó előnyei-hátrányai, a vállalati-szervezeti kultúra és magatartás, az előzőekben bemutatott transzformációs folyamat hatásai ebben a „szociológiai felhőben” érvényesülnek. A szervezeti képességek fejlesztésében két tényező játszik kiemelt szerepet. Az egyik a személyi állomány, elsősorban a menedzserek képességei, kompetenciái, affinitásai. A másik a közöttük kialakult viszony állapota (munkamegosztás, együttműködés, konszenzus, konfliktus stb.)


63


3. ábra Vállalati működés operacionalizálási területeinek összefüggései

Forrás: (Czinkóczi et al., 2006)

A robot nem ad javaslatokat. A tömeges testreszabás más szervezeti kultúrát igényel Az idő alapú verseny, ami az 1980-as évek közepén a versenyelőnyt nyújtotta, az 1990-es évek elején több japán vállalatnál felfedte sötét oldalát. A siker kulcsa egyre inkább az lett, hogy a vállalatok képesek-e a vevői szükségleteket kapcsolatba hozni a dolgozói képességekkel és készségekkel? (Stalk és Webber, 1993). Az idő azonban csapda lett, egy olyan stratégiai taposómalom, ami arra ítélte a vállalatokat, hogy egyre gyorsabban fussanak egy helyben, egyre versenyké-

pesebb módon. Mr. Watanabe (2007) a Toyota elnöke5 vallotta. Amikor egy Toyota munkás észrevesz egy problémát, joga van azonnal meghúzni az andon kötelet. Ugyanez az elv érvényesül a menedzsment szintjén is, és az a munkám – mondja Watanabe – hogy ha szükséges, meghúzzam az andon kötelet. Szakértői teamek elemezték az eredeti (gyökér) okokat. A legtöbb területen az alapvető probléma tervhibák miatt jelentkezett. A rövid átfutási idők nem engedték meg a mérnököknek, hogy elegendő számú prototípust építsenek. Mr. Watanabe néhány évvel ezelőtt nyíltan beszélt az önelégültség kockázatairól, mint a nagyvállalatok betegségéről.

5 Híres mondása: „Amíg a probléma kicsi, nehéz megtalálni, de könnyű kezelni. Amikor a probléma már nagy, könnyű észrevenni, de nehéz kezelni.”

64



A Toyota is büszke volt – évtizedekig – a maga által kialakított Toyota útra, amelynek két fő tartópillére még ma is a 1. folyamatos javítás, fejlesztés; és a 2. tisztelet az emberek iránt. Az emberek alatt alkalmazottakat, partnereket, szállítókat és vevőket ért. A sikeres évtizedek után az utóbbi években jött a megtorpanás, kijó-

zanodás. Nagy energiákkal kutatták, hogy vajon mi történt? A Toyota legutóbbi problémáinak a fő okai közül az egyik az volt, hogy megcélozták a tömeges testreszabást, miközben megtartották a folyamatos javítás-fejlesztés szervezeti struktúráját és rendszereit. Az alapvető probléma a szervezetátalakítás kudarcából eredt.

A Toyota-út két alapelve: 1. Folyamatos tökéletesítés, javítás. Kihívás: hosszú távú víziót definiálunk, miközben bátorsággal és kreativitással állunk elébe a kihívásoknak és valósítjuk meg álmainkat; Kaizen: Folyamatos tökéletesítés. Mi folyamatosan fejlesztjük üzleti tevékenységeinket, az innováció és evolúció által vezérelve. Watanabe megemlíti emellett a Kakushin-t a forradalmi változás vagy radikális újítás jelentőségét is, amelyet a kaizennel együtt a Toyota jövőbeni sikerének kulcsának tart; Genchi Genbutsu: Utánajárunk az erőforrásoknak és felkutatjuk a tényeket, amelyek alapján korrekt döntéseket tudunk hozni, konszenzust tudunk építeni és elérjük céljainkat. 2. Tisztelet az emberek iránt. Tisztelet: Tisztelünk másokat, mindent megteszünk annak érdekében, hogy megértsék egymást, vállaljanak felelősséget, és kölcsönös bizalmat építsenek ki; Csoportmunka: Stimuláljuk a személyes és szakmai fejlődést, elérhetővé tesszük a fejlődési lehetőségeket és maximalizáljuk az egyéni és csoport teljesítményt.

Tanulmányom témájának szempontjából ez különösen érdekes, hiszen a szervezeti működés csak az emberi kapcsolatokon múlik, itt dől el, hogy jól van-e kialakítva a munkamegosztás, az alá-fölérendeltségi viszonyok, a döntési kompetenciák és szokások, a szervezeti és működési szabályok. A szervezet diszharmonikus működése „fölfal” minden erőforrást, erőfeszítést és egyre közelebb sorolja a csődhöz a vállalatot. Watanabe (2007) így folytatja a Toyota történetét. A tömeges testreszabás megvalósításához a Toyota menedzserei a gépekhez fordultak. Idővel ez a döntés gyengítette a munkások készségeit, és ezzel megszegték a folyamatos javítás-fejlesztés lényeges alapelvét. A Toyota intézkedése tehát az volt, hogy egyre intenzívebben fektettek be a robotokba. Ahogy azonban egy Toyota menedzser később a problémák hátterét elemezve megfogalmazta: „A robot nem ad javaslatokat.”

A folyamatos javítás-fejlesztés rendszerben a munkások nem kérdeznek rá a számukra megadott alapvető gyártmánytervre, hanem feltételezik, hogy az a vevői elvárás szerint lett kialakítva. Ennek a felfogásnak az érvényesülését, működését a „mechanisztikus szervezet” biztosítja (ismertebb nevén a funkcionális-hierarchikus szervezet). A nevét onnan kapta, hogy a menedzsment hangsúly az automatizált feladatokon van és a munkásokat gépként kezeli egy bürokratikus szerkezetű, funkcionálisan meghatározott struktúra. „Ahol minden változás átok.” (Pine, 1993) A tömeges testreszabás viszonylag autonóm módon működő egységek dinamikus hálózatát követeli meg. A modulok, amelyek külső szállítókat és kereskedőket is tartalmazhatnak, jellemzően nem hatnak egymásra vagy nem jönnek össze ugyanabban a sorozatban minden alkalommal. Inkább annak a kombinációi változnak Munkaügyi Szemle / 2013 / I. szám

65


állandóan, ahogyan és amikor egymásra hatnak, amikor valamennyi vevő igényeire válaszolnak. Ennek a működési felfogásnak leginkább az organikus szervezet felel meg (a szervezési szakma ezt divizionális szervezetként említi). Jellemzően lazán meghatározott munkák egy alkalmazható szerkezete, amelyeket nagyon képzett és tapasztalt mesterek irányítanak. Alapvetően személyes és szakmai standardok alapján kormányoznak és egy úttörő jellegű termék létrehozására (kakushin) motiváltak. A tömeges testreszabás szervezetek kulcskérdése, hogy ehhez milyen új képességek szükségesek (szerintem az OM egyik legnagyobb kihívása napjainkban). A menedzserek-koordinátorok az egyedi vevői megrendelések teljesítése érdekében az eljárásmodulokat költséghatékony módon összekapcsolják. Olyan szervezeti kultúrát kell létrehozni, amely a sokszínű munkavállalói képességek magasabb értékére épül. Megvilágítva a két szervezeti működés sajátosságait már érthetővé válik a Toyota menedzsereinek dilemmája, izgatottsága. Ahhoz, hogy teljes legyen a szervezeti formák palettája célszerű foglalkozni a két szélsőséges alakzattal, a projektekkel, a láncolatokkal és a hálózatokkal. A projektekről már nagyon régóta tudjuk, hogy az egyedi gyártás szervezeti formája. Már a piramisépítés is egy önálló projekt. A sorozatszáma egy (Vörös, 2010), ami azt jelenti, hogy egyetlen termék előállítására mozgósítjuk a vállalati erőforrásokat. Ennek a működési formának a kulcsfigurája a projekt menedzser, akinek a legfőbb képessége a változások kezelése. Nem számít, mennyi formális hatalma van, meggyőző erőre van szüksége ahhoz, hogy megszervezze a kellő együttműködést a vállalaton és a „láncon” (hálózaton) belül. A másik szélsőséges szervezeti formák a többszörösen összetett, bonyolult komplex szervezetek (konszernek, holdingok, vagy a legnehezebben kiismerhető japán Keirecu) láncolatok, hálózatok (pl.: termelési hálózatok, Supply Chain).

66


Ezen szervezeti formák a mai versenyelőnyök megtartásának, megszerzésének, és a legkorszerűbb eszközök és technológiák működtetésének leghatékonyabb alakzatai.

Supply Chain Management (avagy megvan az új „varázspálca”?) A supply chain egy fogalom, melyet gyakran ellátási láncként fordítanak, bár helyesebb lenne a „termelési hálózat” fogalmának használata (Vörös, 2010). A termelési hálózatok irányításának kérdése az egyik legkomplexebb vállalat-gazdaságtani probléma. A termelési hálózat anyagi, szolgáltatási, információs és pénzáramlási folyamatok hálózata, amely beszállítói folyamatokat köt össze a fogyasztói igények ellátásának folyamataival. A termelési hálózatok irányításának jelentősége megnőtt az utóbbi években. Követi a fejlődés természetes útját. Arról van szó, hogy az olyan „csodafegyverek”, mint a JIT, TQM, BPR stb., a világklaszszis vállalkozások egyre természetesebb irányítási eszközeivé váltak (már kevésbé jelentenek versenyelőnyt), s új praktikákat, új módszereket kell keresni. Az eredményes ellátási lánc létrehozásának lépései az alábbiak szerint foglalhatók össze. Kiinduló alap a stratégiai célok kidolgozása, az ellátási lánc metrikái alapján, valamint a stratégiai célok kijelölése. Első lépésben integráljuk és hozzuk létre a belső ellátási láncot (beszerzés-termelés-elosztás) a funkcionális területek közötti korlátok leépítésével. Ezzel próbáljuk az egész rendszert optimalizálni és nem annak részlépéseit külön-külön. Biztosítsunk adatokat és hozzáférési lehetőségeket más vállalati funkciók és partnerek számára (zárjuk ki a funkcionális „csőlátást”). Második fázisban vonjuk be és integráljuk a láncba a beszállítókat és a vevőket is. Ennek eszközei és módszerei az együttes tervezési, előrejelzési és pótlási politika kialakítása, koordinálása. Ha lehetséges alakítsunk ki stratégiai partnerséget (Vörös, 2010).


Az ellátási lánc egyik legfontosabb eleme a tevékenységek kiszervezése (alkatrész, szolgáltatás, munkaerő-gazdálkodás). Egy vállalkozás azokat a tevékenységeket szervezi ki, amelyeket nem sorol a kulcskompetenciái közé. Az outsourcing mint működésoptimalizáló technika azonban nem teljesen veszélytelen. Erre hívja fel a figyelmet Pisano (2009), aki szerint az outsourcing veszélyeket is rejt magában, különösen, ha a kihelyezett munka minősége nem elég jó, ha az anticipált költségmegtakarítások nem az elvárt szinten jelentkeznek, ha az ellátási lánc komplexitása és kockázatai túl nagyok, vagy ha a munka stratégiai szempontból - mint eredeti ötlet - fontossá válik. Az ellátási lánc vérkeringését a „logisztika” adja. A logisztikai tevékenységet is nagyon sok vállalkozás szervezi ki. Ez is lehet annak a fogalmi zavarnak az alapja, hogy az ellátási lánc alatt sok menedzser a logisztikát érti. Nem elég azonban az ellátási láncot kiépíteni, működésbe hozni, hanem igyekezni kell a legjobb ellátási láncot megalkotni. Hau L. Lee (2004) mottója: „A legjobb ellátási láncok nem csupán gyorsak és költséghatékonyak. Agilisak, alkalmazkodóképesek és szavatolják, hogy a hozzájuk tartozó összes vállalat érdekei összhangban legyenek.” Csak az agilis, alkalmazkodóképes és összehangolt ellátási láncok juttatják fenntartható előnyökhöz a vállalatokat. A „Tripla A” ellátási lánc kiépítése a legkorszerűbb versenyeszköz a menedzserek kezében. A három kulcstényező kiépítéséhez a következő célok és módszerek definiálhatók. 1. Agilitás Cél: Gyors reagálás a kereslet vagy a kínálat rövid távú változására. Módszer: A szállítók és a vevők közötti információáramlás előmozdítása; Együttműködő szállítói kapcsolatok fejlesztése; Készenléti tervek kidolgozása és válságmenedzsment team fejlesztése. 2. Alkalmazkodó készség Cél: Az ellátási lánc hozzáillesztése a változó piaci struktúrához, az ellátási hálózat módosítá-

sa a stratégia, termék, technológia tekintetében. Módszer: A világgazdaság monitorozása az új ellátási piacok és bázisok megtalálására; Flexibilis terméktervezés létrehozása; Meghatározni, hogy hol tart a vállalat terméke a technológiai életciklusban és a termék életciklusban. 3. Összehangoltság Cél: Ösztönzés a jobb teljesítményre. Módszer: A vevők és a szállító közötti szabad információ-, és tudásáramlás biztosítása; Egyértelmű kötelezettségek, felelősségek, feladatok lefektetése, mind a vevők, mind a szállítók számára. A fejlesztések kockázatának, költségének és nyereségének méltányos elosztása. Hau L. Lee (2004) levonja a következtetést: „Amikor a vállalatoknak bemutatom a „Tripla A” ellátási láncot, azonnal feltételezik, hogy kiépítéséhez fejlettebb technológiára és nagy beruházásra van szükség. Mi sem áll távolabb a valóságtól. Valójában a vállalatok többsége birtokában van a „Tripla A” ellátási lánc kiépítéséhez szükséges infrastruktúrának. Új hozzáállásra és új vállalati kultúrára van szükség ahhoz, hogy ellátási láncaik „Tripla A” teljesítményt nyújtsanak. Fel kell hagyniuk a hatékonyságra hangolt gondolkodásmóddal, mert nem produktív. Fel kell készülniük a változó hálózatok fenntartására és a saját érdekeik kizárólagos szem előtt tartása helyett a teljes láncért felelősséget kell vállalniuk. Nagy kihívás, mert nem léteznek olyan technológiák, amelyek végre tudnák hajtani ezeket a feladatokat. Erre csak a menedzserek képesek.” Ezért is csatlakozom én is azokhoz, akik az embert és a fejlett szervezeti kultúrát tartják a jelen versenyképes vállalatok „hajtómotorjának”.

Összegzés Láthattuk, hogy az egyszerű hatékonyságjavító technikák a termelékenységet felkorbácsoló automatizmusok, robotizálások egymagukban már nem jelentenek versenyelőnyt. Jól pozicionáló stratégia nélkül irányt téveszthetnek a vállalatok. A képességeket integrálni kell egy közös fókuszba, amely megalapozza az éves Munkaügyi Szemle / 2013 / I. szám

67


üzleti tervet és az erőforrások racionális felhasználását. A vállalkozások jóval nagyobb része foglalkozik a szolgáltatásokkal, mint néhány évtizede. Minthogy a szolgáltatásokban a feladatok végrehajtása során egyre nagyobb hangsúly tevődik az emberi észre, lelkesedésre, közreműködésre, így a figyelem is egyre inkább erre az érzékeny, különleges erőforrásra irányul. Azt is megfigyelhettük, hogy az integratív versenyelőny kulcs eleme és a versenyképesség hajtómotorja is az ember lett. Az emberi erőforrás hatékonyságát alapvetően a szervezeteken belüli szereposztása határozza meg.

Láthattuk, hogy a különböző stratégiai megfontolások végrehajtásához másmás szervezeti alakzat felel meg (ennek figyelmen kívül hagyása jó lecke volt a Toyota számára). A szervezeti formációk az egyszerűtől az egyre bonyolultabb felé változtak. Ma már a termelési rendszerek láncokba, hálózatokba szerveződve érik el a legmagasabb hatékonyságot a versenyelőny megtartásában. A szervezeti képességek összehangolására, koordinálására a biztosíték a jól képzett, tapasztalt ügyvezető (projekt vezető), a szakértő mérnökök, valamint menedzserek együttműködése.

p>® Dr. Czinkóczi S., Ifj. Czinkóczi S., Dr. Bittner P., Dr. Mudra L., Nagy E., Rajcsányi-Molnár M. (2006): Menedzsment I., Dunaújvárosi Főiskola Kiadói Hivatala, Dunaújváros. Fisher et. al. (1994): Making Supply Meet Demand in an Uncertain World, HBR, május-június, 83-93. Gary P. Pisano and Willy C. Shih (2009): Restoring American Competitiveness, HBR July–August. Hayes, R. H. - Pisano, G. P. (1994): Beyond World - Class: The New Manufacturing Strategy HBR, január-február,79. Heskett et. al. (2008): Putting the Service-Profit Chain to Work, HBR, 2008, július-augusztus. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman (1996): Operations management : Strategy and analysis, 4. ed. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra (2010): Operations management: processes and supply chains, 9., global ed. Lee, H. (2004): The triple A supply chain, HBR, október, 103-112. Pine II et.al. (1993): Making Mass Customization Work, HBR, szeptember-október, 108-119. Porter, M.E. (1996): What Is Strategy ? HBR., november-december, 61-78. Prahalad, C. K. - Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Vol. 68, No. 3, május-június, 79-91. Robert E. Ployhart -Thomas P. Moliterno (2011): Emergence of the human capital resource: A multilevel model, Academy of Management Review 2011, Vol. 36, No. 1, 127–150. Stalk, G. - Evans, P. - Schulman, L. E. (1992): Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy HBR., március - április, 57-69. Stalk-Webber (1993): Japan’s Dark Side of Time, Harvard Business Review (HBR), július-augusztus, 93-102. Vörös József (2010): Termelés- és szolgáltatásmenedzsment, Budapest, Akadémiai Kiadó Watanabe, K. (2007): Lessons form Toyota’s Long Drive, HBR, július-augusztus, 74-83. Wheelwright, S. C. - Hayes, R. H. (1985): Competing through Manufacturing, HBR., január - február, 99-109.

68


A SZERVEZETI KÉPESSÉGEKKEL VALÓ GAZDÁLKODÁS DILEMMÁI A robotok nem adnak javaslatokat

Recommend Documents