A szakmai kompetenciák hatása és jelentısége az egyes szakterületek munkavállalóinak teljesítményére

Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar

A szakmai kompetenciák hatása és jelentısége az egyes szakterületek munkavállalóinak teljesítményére

Témavezetı: Kun András István

Készítette: Szabó Szilvia Katalin

egyetemi tanársegéd

Debrecen, 2007

1

TARTALOMJEGYZÉK

Tartalom.............................................................................................................................. 2 1. Bevezetés ....................................................................................................................... 4

ELMÉLETI HÁTTÉR 2. Az érzelmi intelligencia definiálása és elméletei ........................................................ 6

2.1. Az érzelmi intelligencia – elméletek elızményei ............................................. 6 2.2. Az érzelmi intelligencia modelljei .................................................................... 7 2.3. Az érzelmi intelligencia jelentısége a munkahelyi viszonyokban ................. 11

3. Az érzelmi intelligencia fejlesztésének lehetıségei ........................................................ 22

3.1. Az érzelmi kompetencia fejlesztésének módszerei ......................................... 22 3.2. Érzelmi intelligencia a vállalatoknál és a felsıoktatásban .............................. 25 3.2.1. Vállalati személyzetfejlesztés................................................... 25 3.2.2.

Felnıttoktatás .......................................................................... 26

3.2.3.

Kompetencia alapú oktatási rendszer ...................................... 29

3.2.3.1. Készség- és személyiségfejlesztı tantárgyak ............................. 31

A KUTATÁS 4. Szakmák összehasonlítása a szakmai kompetenciák területén .............................. 35

4.1. A kutatás motivációja és módszertana .................................................................. 35 4.1.1. Eredmények a személyes és szakmai kompetenciák kutatása területén.... 35 4.1.2. Kutatásom módszertana ............................................................................ 39 4.1.3. Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar szakirányos hallgatói .. 41 4.1.4. Debreceni vállalatok munkavállalói.......................................................... 42 4.1.5. Alkalmazott vizsgálati módszer ................................................................ 47

2

4.2. Eredmények........................................................................................................... 51 4.2.1. A szakirányos hallgatók sikerorientációja................................................. 52 4.2.2. Hallgatók együttmőködési készsége ......................................................... 53 4.2.3. Szakirányos közgazdász hallgatók stressztoleranciája.............................. 55 4.2.4. Érzelmi intelligencia a szakirányos hallgatók között................................ 56 4.2.5. Szakirányos hallgatók vezetıi kompetenciái ............................................ 57 4.2.6. Munkavállalók sikerorientációja ............................................................... 59 4.2.7. Munkavállalók együttmőködési készsége ................................................. 59 4.2.8. Munkavállalók stressztoleranciája ............................................................ 60 4.2.9. Munkavállalók érzelmi intelligenciája ...................................................... 61 4.2.10. Dolgozók vezetıi kompetenciái .............................................................. 62 4.2.11. Munkavállalók elégedettsége .................................................................. 63

4.3. Következtetések .................................................................................................... 64

5. Összegzés ....................................................................................................................... 68

Irodalomjegyzék................................................................................................................. 70

Mellékletek......................................................................................................................... 73

3

1. BEVEZETÉS

Dolgozatomban az érzelmi intelligencia alkalmazásának egyre szélesedı lehetıségeivel foglalkozom. Ennek a képességnek nem csak a mindennapi életünkben tulajdonítanak egyre nagyobb

jelentıséget,

de

a

munkahelyi

környezet

és

a

munkateljesítményünk

befolyásolásában is.

A társas együttélés és együttmőködés mindennapjaink meghatározó eleme, ezért nem mindegy, hogy milyen légkörben és hogyan tesszük azt. Fontos, hogy megismerjük mindazon lehetıségeket

és

tulajdonságokat,

melyek

befolyásolják

saját

szociális-

és

teljesítıképességünket, valamint megismerjük ezen tulajdonságok fejlesztésének lehetıségeit, hiszen ez a magánéletünkben és a munkánk során is növeli eredményességünket és elégedettségünket. Az érzelmi intelligencia azt jelenti, hogy ismerjük önmagunkat és uraljuk a saját lelki jelenségeinket, illetve tudunk kapcsolatokat teremteni, képesek vagyunk kapcsolataink tudatos formálására, alakítására. (Goleman 1995:11; Jeter 2005)

A jövı paradigmája alapvetıen az empowermentre alapozott menedzsmentfilozófia lehet: az önmegvalósításra törekvı, kezdeményezı és felelısséget vállaló munkavállaló felhatalmazása az önálló cselekvésre és munkára, valamint ennek fejlesztése. Jelenleg általánosan jellemzı, hogy a munkavállalók többnyire szervezeti pozíciójuk, elismertségük és csoportstátuszuk által motiváltak, ezért a menedzsmentfilozófia modell a részvételen alapul – amely lehetıvé teszi az egyéneknek az elismerés megszerzését és státusz kivívását a munkacsoporton belül. A kor munkavállalói sok tekintetben túljutottak a korábbi jellemzıkön: jórészt magasan képzettek, rendelkeznek általános és specifikus szakmai tudással és problémamegoldó készségekkel, egyedi tudáskombinációval, amelyet az iskolarendszerbıl hoznak magukkal. Ez egy átmeneti állapot a két korszak paradigmái között – a vezetési modellek és a munkavállalók jellemzıi is változhattak a környezeti tényezık hatására, azonban eltérı mértékben.

A munkaközösségekben – esetlegesen bekövetkezı drámai szerencsétlenség híján – a gyatra munkaerkölcs, a beosztottak megfélemlítettsége, a fınökök arroganciája vagy a rossz munkahelyi légkör egyéb más jellegzetességei általában a közvetlenül érintettek körén kívül észrevétlen marad. Pedig a terhelés kiolvasható olyan jelekbıl, mint a termelékenység csökkenése, határidıcsúszások, hibák, kínos belsı jelenetek számának növekedése, a 4

munkaerı elvándorlása kedvezıbb környezetbe. Drágán kell megfizetni azért, ha a munkában az érzelmi intelligencia színvonala alacsony, és általában van egy kritikus pont, amikortól a vállalkozás fennmaradása kétségessé válik. Napjainkra a vállalatok átalakuláson mentek keresztül, s ennek megfelelıen az érzelmi légkör is megváltozott. Ahogy említettem, a vállalati szerkezetben hosszú idın át az igazgatói túlsúly érvényesült és a „gerilla” típusú fınök volt a kapós. De a nyolcvanas évek óta ez a merev hierarchia fellazult a globalizáció és az informatika nyomása miatt, ami már a stratégiai menedzsment és a vezetésszervezés területein is egyre nagyobb jelentıséggel bír.

Gondoljunk bele, mennyit lendíthetnek a munkán az alapvetı érzelmi kompetenciák – a ráhangolódás azokra, akikkel ügyeket intézünk, a nézeteltérések békés rendezése, a flow (aktív cselekvés) állapotba jutás képessége munka közben. Irányítani az embereket nem egyenlı azzal, hogy lehengereljük ıket: inkább erıfeszítéseik közös cél elérésére való összehangolását jelenti. Saját karrierünk elımozdítása szempontjából pedig talán az a legalapvetıbb, hogy munkánkkal kapcsolatos legmélyebb érzelmeinket tisztázzuk – illetve azt, hogy hogyan növelhetnénk elégedettségünket. Ezen álláspontomat szeretném a dolgozatomban alátámasztani a témához kapcsolódó szakirodalmi adatok ismertetésével, valamint saját vizsgálatom eredményeinek bemutatásával, melynek során két, eltérı képességeket igénylı szakmai területen (marketing és számvitel-pénzügy) mértem fel az érzelmi intelligencia szerepét és jelentıségét.

Szakdolgozatom elsı részében ismertetem az érzelmi intelligencia fogalmát és jelentıségét elıször általánosan, azután a munkahelyi környezet vonatkozásában, majd bemutatom, milyen lehetıségek vannak ezen képességek fejlesztésére. Ezek után megvizsgálom, hogy az eltérı szakterületek milyen szakmai kompetenciákat igényelnek. Ennek keretében alaposabban kitérek a pénzügyi területek és a marketing, illetve sokrétőbb társas kapcsolatokat igénylı szakterületek megfigyelésére. Kutatásomban a Debreceni

Egyetem

Közgazdaságtudományi

Karán

2005/2006.

tanév

negyed-

és

ötödévfolyamos hallgatói és néhány sikeresen mőködı vállat ilyen munkakörben alkalmazott dolgozói körében végzett felmérés eredményeinek elemzésével.

A bevezetés után nézzük tehát az érzelmi intelligencia, mint képesség fogalmát és szerepét – azt, hogy miért is tartom annyira fontosnak, hogy ezzel a kérdéssel minél többet foglalkozzunk, már akár az egyetemi tanulmányok során is. 5

2. AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA DEFINIÁLÁSA ÉS ELMÉLETEI

Az érzelmi intelligencia tudományos igényő kutatása az 1990-es évek elején kezdıdött, az évtized közepétıl pedig egyre nagyobb teret kapott. Golemannek az 1995-ben megjelent Érzelmi intelligencia címő könyve pedig még népszerőbbé tette azt az elképzelést a szélesebb olvasóközönség elıtt is, hogy az érzelmek megélése és kezelése is az intelligencia területéhez tartozik.

2.1. Az érzelmi intelligencia-elméletek elızményei

A pszichikus mőködés 3-4 legalapvetıbb részterületének egyike – a kognitív képesség és a motiváció mellett – az érzelmek területe. Az érzelmek feltőnése az emlısöknél volt elıször megfigyelhetı. Ezek funkciója az volt, hogy jelezzék és megválaszolják az egyed és környezete kapcsolatából eredı változásokat és kijelöljék az egyedek „helyét” a társadalomban. (Sternberg 2000: 397)

Daniel Goleman (1995: 37-42) mővében hivatkozik egy agykutató neurológus, a New York University idegtudományi intézetének kutatója – Joseph LeDoux1 - munkásságára, aki az érzelmek által vezérelt és a tudatos agyi mőködést tanulmányozta2, amely biológiailag is megalapozta azt, hogy az élet számtalan területén hogyan hengerelheti le a racionális gondolkodást az emóció. Goleman (1995: 60-73) szerint az általános - vagy más szóval „iskolás” - intelligencia (IQ) igazából nem készít fel az élet viszontagságaiból adódó problémákra és lehetıségekre. De hiába nem garantálja az IQ a gazdagságot, elismertséget, boldogságot az életben, 1

2

LeDoux az idegkutatóknak azon nemzedékéhez tartozik, akik élnek a mőködı agy feltérképezésének idáig elérhetetlen pontosságú új módszereivel és technikáival. Kutatási eredményei ezáltal magyarázatot adtak, hogyan veheti át a cselekvések irányítását az amygdala, még mielıtt a gondolkodó agy, az agykéreg döntésre jutott volna. (Goleman 1995: 35) Eszerint az agyban a limbikus struktúrák végzik a tanulást és az emlékezést, az úgynevezett amygdala (egymásba kapcsolódó struktúrák mandulaforma bokra az agytörzs fölött, a limbikus győrő aljában, az agy mindkét oldalán) pedig az érzelmekre specializálódik. Ha az amygdalát elvágják az agy többi részétıl, feltőnı érzéketlenséget eredményez a történések érzelmi súlya iránt („érzelmi vakság”), amelyet több kísérlet is bizonyított. LeDoux kutatási eredményei azért forradalmi jelentıségőek az érzelmi élet megértése szempontjából, mert elsı ízben mutatnak ki az agykérget megkerülı idegpályákat. Legelemibb, legısibb érzéseink útja az amygdalán keresztül vezet, s ez a pálya indokolja, hogyan gyızhetnek érzéseink a racionalitás fölött. (Goleman 1995: 37-42)

6

iskolarendszerünk és egész civilizációnk beszőkül az „iskolás intelligenciára” és figyelmen kívül hagyja az érzelmi intelligenciát, azokat az egyesek által jellemként összefoglalt tulajdonságokat, amelyek viszont személyes sorsunkat szintén jelentısen meghatározzák. Az érzelmi élet – akár a számtan vagy az olvasás – mővelhetı magasabb vagy alacsonyabb színvonalon, valamint ehhez is meghatározott készségek szükségesek. Jónéhány jeles pszichológus foglalkozott az elmúlt pár évtizedben az intelligencia mibenlétével, és többen is arra a megállapításra jutottak, hogy a társas intelligencia különválik az akadémikus intelligenciától és kulcsfontosságú a gyakorlati életben való boldogulásnál. A munkahelyeken oly nagyra becsült gyakorlati intelligenciafajták közé tartozik például az az érzékenység, melynek révén a jó fınök felfogja a ki nem mondott üzeneteket. Az utóbbi években megnıtt a hasonló nézeteket valló pszichológusok és gazdasági szakemberek száma, akik egyetértenek abban, hogy az IQ régi felfogása megrekedt a nyelvészeti és matematikai képességek egy szők sávjában, s hogy az ilyen tesztekben nyújtott teljesítmény csak az iskolapadban vagy a professzori katedrán aratott sikerre vonatkoztatható közvetlenül, a nagybetős élet szerteágazó útjaira nézve jóval kevésbé érvényes jóslat.

2.2. Az érzelmi intelligencia modelljei Az érzelmi intelligenciának többféle modellje alakult ki, melyeket Robert J. Sternberg3 az Intelligencia Kézikönyvében foglalt össze: megkülönböztet „képesség-modelleket”, amelyek az érzelmek és a tradicionális intelligencia-fogalom kölcsönösségére fókuszálnak, valamint a „kevert-modelleket”, amelyek szerint az intelligencia több összetevıre bontható: a mentális képességek mellett egyéb magatartási jellemzıket is tartalmaz. (Sternberg 2000: 309-405)

1. Képesség-modellek A jelenlegi álláspont szerint az érzelmek információkat közvetítenek az emberi kapcsolatokról, ezért úgy tőnik, az érzelmek és az intelligencia együttmőködnek. Az érzelmi intelligenciát részben azzal a képességgel azonosítják, amellyel felismerjük és kifejezzük az emocionális jelzéseket és ezek alapján rendezzük gondolatainkat és oldjuk meg a

3

Sternberg és munkatársai szélesebb perspektívából vették szemügyre az intelligenciát, megpróbálták aszerint elemezni, hogy mi kell a sikeres életvezetéshez. Ez a megközelítésük újra megerısítette az érzelmi intelligencia jelentısségének elméletét.

7

problémákat, valamint szabályozzuk a saját és mások érzelmeit. Ez a modell Salovey, P. és Mayer, J. D.4 nevéhez főzıdik. (Sternberg 2000: 399-401) A modell az érzelmi képességeket négy, egymásra épülı szinten osztja el:

Az elsı szinten lévı alapvetı képességek tartalmazzák az emóciók érzékelését és kifejezését. Ide sorolhatóak érzelmeink kifejezése saját fizikai állapotunkról, gondolatainkról és érzékleteinkrıl, valamint a mások irányába kimutatott „vélemény”. Ezt már gyermekkortól elkezdjük megtanulni, ahogy látjuk szüleink reakcióit egyes cselekedeteinkre, ill. a külsı tényezıkre.

A képességek második szintje magában foglalja a gondolatban összehasonlított érzelmi tapasztalásokat, vagyis az egyes emóciók összehasonlítását, valamint különféle érzetekkel (pl. hang-, szín-, íz-érzetekkel) és gondolatokkal való összevetését. Az így kiváltott érzelmek segítséget nyújtanak késıbb a döntésben és emlékezésben.

A harmadik szint az emóciók megértését és elemzését tartalmazza, azaz a képességet az érzelmek észlelésére és a tudást, hogy hogyan kell ıket feltárni és ennek megfelelıen gondolkodni. Ez képessé tesz minket arra, hogy osztályozzuk a komplex és egyidejő emóciókat, valamint megértsük a köztük lévı összefüggéseket.

Az EI (érzelmi intelligencia) negyedik -és legmagasabb- szintje az érzelmek szabályozására és irányítására vonatkozik, azaz az érzelmekre való nyitottságot és azok befolyásolására való képességet foglalja magába.

Ez a modell tehát feltárja az érzelmi intelligencia belsı struktúráját és kifejezi ennek jelentıségét az emberek életére. A modellbıl arra következtethetünk, hogy az érzelmileg fejlett személyek jó szociális alkalmazkodóképességő családban nıttek fel, védettebbek, képesek átértékelni az érzelmeiket, azaz relatíve optimistábbak és megértıbbek, képesek beszélni az érzelmekrıl és fejleszteni tudásukat az emocionalitáshoz kapcsolódó egyéb területeken is. 4

Mayer és Salovey érzelmi intelligencia meghatározásukba beépítették a Howard Gardner-féle személyes intelligenciafajtákat és ezen készségeket kiterjesztve határozták meg a fent leírt területeket. Velük együtt egyre több szakember értett egyet abban, hogy az IQ régi felfogása megrekedt a nyelvészeti és matematika képességek szők sávjában, s hogy az IQ-teszteken nyújtott jó teljesítmény csak az iskolában vagy a professzori katedrán aratott sikerre vonatkoztatható közvetlenül, az élet egyéb területeinek sikerében nem játszik szerepet.

8

2. Kevert-modellek Ezek a modellek jelentısen különböznek a képesség-modellektıl. A korábbi elképzelések5 szerint ugyanis az érzelmi intelligencia alapján megkülönböztették az ıszinte és kedves embereket a hanyag, durva személyektıl: a magasabb EI-vel rendelkezıket elırelátóbbnak, vállalkozó szellemőbbnek, kitartóbbnak és optimistábbnak tartották, mint másokat. Ezután azonban rájöttek, hogy hasznosabb lenne, ha az érzelmi intelligenciát a mentális képességekre korlátoznák és elvonatkoztatnának az említett elınyös jellemvonásoktól. Az egyik kevert modell Bar-On modellje6 (Sternberg 2000: 402), arra a kérdésre hivatott válaszolni, hogy egyes emberek miért lehetnek sikeresebbek az életben, mint mások. Bar-On tanulmányozta azon személyiségjegyek pszichológiáját, amelyek feltételezhetıen hozzájárulnak a sikerességhez és öt átfogó területet határozott meg: az intra- és interperszonális képességeket, az alkalmazkodóképességet, a stresszkontrollt és az általános kedélyállapotot. Az ı koncepciója szerint az érzelmi intelligencia fogalma a képességek, készségek és jártasságok összessége, amely az a tudásmennyiség, ami segít az élettel „megbirkózni”. Az érzelmi kifejezés pedig megkülönbözteti a kognitív intelligenciától. Sternberg elemzése szerint attól válik kevert modellé ez a modell, hogy összekapcsolja a mentális képességeket az egyéb, azoktól elkülönülı személyiségjegyekkel. Bar-On szerint, bár az EQ-t alkotó összetevık jelentıs mértékben hozzájárulhatnak a sikerességhez, azonban az érzelmi intelligencia csak lehetıség a sikerhez, nem pedig maga a siker.

A másik kevert modellt Goleman (Sternberg 2000: 402-403; Goleman 1995: 72-73) alkotta, és szintén öt átfogó területre osztotta az érzelmi intelligenciát:

1. Az érzelmek felismerése (éntudatosság). Az öntudat – az érzelem azonnali tudatosítása – pillére az érzelmi intelligenciának. Érzelmeink nyomon követése pillanatról pillanatra döntı jelentıségő a lélektani belátás és önmagunk megértése szempontjából. Ha képtelenek vagyunk valódi érzéseink észlelésére, ki vagyunk szolgáltatva nekik. Minél biztosabb valaki az érzéseiben, annál határozottabban 5

6

Az 1990-es évek elıtt is használták az érzelmi intelligencia kifejezést. Ezzel kapcsolatban az egyik legjelentısebb felfedezés Payne (1986) nevéhez főzıdik, aki szerint a civilizált világban egyre sokasodó érzelmi benyomások megbénítják az egyén érzelmi fejlıdését. Bar-On, R. kutatásai szerint az érzelmi intelligencia legerısebben a munkateljesítmény szintjével korrelált, néhány másik tényezıre tett hatása mellett.

9

irányítja életét, mert egyértelmőbb számára, hogyan viszonyul ténylegesen személyes döntéseihez. 2. Az érzelmek kezelése (önszabályozás). Képességünk, hogy érzelmeinket a tudatosan kontrolláljuk, az öntudaton alapszik. Akiknél ez a képesség gyenge, állandó harcra kényszerülnek gyötrı érzéseikkel, akiknél viszont fejlett, sokkal hamarabb túljutnak az életben adódó kudarcokon, válságokon. 3. Önmotiválás (motiváció). Az érzelmeink célra orientált mozgósítása nélkülözhetetlen a figyelemösszpontosításhoz, az önmotivációhoz, a kiváló teljesítményhez, a kreativitáshoz. Az érzelmi önkontroll – a vágyteljesítés késleltetése, a késztetés megfékezése – elıfeltétele bármiféle teljesítménynek. E készség birtokában produktívabbak és hatékonyabbak lehetünk, bármibe fogunk is. 4. Mások érzelmeinek felismerése. Az empátia, amely szintén az érzelmi tudatosságra épül, alapja az emberekkel való bánásnak. Akikben van empátia, érzékenyebben veszik a finom társas jelzéseket, melyek mások igényeit, vágyait közvetítik, s ezáltal fokozottan alkalmasak a gondviselı hivatásokra, a tanári, kereskedelmi pályára vagy szervezıi posztokra. 5. Kapcsolatkezelés (társas készségek). A kapcsolattartás mővészete nagyrészt abban áll, hogy mások érzéseire hatni tudunk. Ezek a készségek megalapozzák a népszerőséget, a vezetıi adottságokat, a kapcsolatok jó bonyolítását. Ha valaki rendelkezik velük, jól teljesíthet minden olyan területen, ahol feltétel a zökkenımentes együttmőködés.

Az emberek adottságai az egyes területeken természetesen eltérıek, hiszen képességeink színvonala idegrendszeri adottság, azonban az agy rendkívül képlékeny, állandóan tanul. A kutatások szerint az érzelmi képességek lapszusai orvosolhatók: az öt területen többnyire kondicionáláson múlik a teljesítmény, és célzott erıfeszítéssel javítható. (Goleman 1995: 73)

Dolgozatom további részét a Goleman-féle modell fogalmi struktúrájára építem, mivel úgy vélem, hogy ez az az elméleti keret, amely legjobban megfelel a szakmai kompetenciák vizsgálatának és leginkább lehetıvé teszi az érzelmi intelligencia jelentıségének bemutatását a munkahelyi kapcsolatok és teljesítmény területén. Eszerint az érzelmi intelligencia magában foglalja az összes érzelmi képességet/kompetenciát, azonban a szakmai kompetenciák az érzelmi képességeknek azon részét jelentik, melyek közvetlen hatással vannak a munkahelyi teljesítményünk alakulására. (Goleman 1998: 51) 10

A szükséges fogalmak meghatározása után bemutatom , hogy az EI milyen szerepet tölt be a gazdálkodó szervezetek keretein belül a munkavállalók életében valamint a vezetık és beosztottjaik kapcsolatában.

2.3.

Az érzelmi intelligencia jelentısége a munkahelyi viszonyokban

Ebben a fejezetben bemutatom azt, hogy mennyire fontos figyelembe vennünk a vállalat fizikai és technológiai erıforrásain kívül azokat az eszmei értékeket, melyek bár nem kézzel foghatóak, mégis jelentıs hatással vannak a vállalatok eredményességére, hiszen tudjuk, hogy a befektetések a HR-tevékenységbe növelik az alkalmazottak elkötelezettségét, a megnövekedett munkatársi elkötelezettség pedig jól tükrözi az ügyfelek elkötelezettségét, ami már a nyereség indikátora lehet. A HR-gyakorlatba beruházó cégek nagyobb eséllyel érnek el nyereséget, mint az ezen területre kevesebb forrást fordító vállalatok. Az is nyilvánvalóvá vált, hogy a HR formálja a szervezeti kultúrát, az identitást, a hírnevet, a márkát a megfelelıen kiképzett értékesítı és háttérszemélyzet munkája által. Így olyan eszmei vagyon teremthetı, amely rejtett értéket – nem pénzügyi folyamatok eredménye által meghatározott részvényesi értéket jelent. Számos vezetıi tevékenység teremthet eszmei értéket. A vezetık igen gyakran a könnyen mérhetı dolgokra (kutatás-fejlesztési beruházások, technológia, márkanév) összpontosítanak, és hajlamosak megfeledkezni arról, hogy befektetni a szervezetekbe és az emberekbe is lehet. A szervezet és az emberek akkor válnak eszmei javakká, amikor bizalmat keltenek a befektetıkben a jövıbeli nyereséget illetıen, és amikor „kézzelfoghatóvá” lehet ıket alakítani. (Losey et al. 2006: 72-83)

A környezeti kihívások, lehetıségek, alkalmazkodási kényszerek számbavétele a stratégiai gondolkodásmódnak csak az egyik elemét jelenti, hiszen a szervezetek nagyon eltérı erıforrásokkal rendelkeznek, ezért ugyanolyan szituációkra eltérıen reagálnak. Ezen túlmenıen azért is nehéz hosszú távú stratégiát alkotni a környezeti alkalmazkodásra alapozva, mivel napjainkban az iparági határok egyre elmosódottabbá válnak, a fogyasztói igények gyorsan változnak, a technológiák sohasem látott ütemben fejlıdnek. Ilyen feltételek mellett a hosszú távú szemlélet alapja inkább a belsı erıforrások és képességek tudatos megırzése és fejlesztése. 11

E stratégiai menedzsment felfogás szerint a vállalatok versenyképessége döntıen azon múlik, hogyan képesek különbözı erıforrásaikat alapvetı stratégiai képességekké összefogni és ezek kombinálásával sokoldalú és jelentıs értéket teremteni. Az ilyen versenyelıny a szervezet különbözı erıforrásaiban gyökerezik, nehezebben másolható, és egyszerre több piacon, termékben és szolgáltatásban is megtestesül. (Bakacsi et al. 1999: 17-37) Az Emberierıforrás (HR) rendszerek kialakítása és mőködtetése során tudatosítani kell azt, hogy a vállalati mőködés mely területein rejlenek az alapvetı versenyképességek. E tevékenységi területeket a HR-rendszereknek is kitüntetetten kell kezelniük, támogatniuk: az itt dolgozó, illetve ehhez hozzájáruló emberek kiválasztására, fejlesztésére és motiválására fokozott hangsúlyt kell fektetni. Minden szervezetben meghatározhatók azok a kulcsemberek és kulcsmunkakörök, amelyek hozzájárulása a versenyképesség szempontjából kiemelkedı. Ezen túlmenıen érdemes meghatározni, hogy melyek azok a kulcsszereplıktıl, illetve mindenkitıl

elvárható

jelenlegi

és

jövıbeni

kompetenciák,

magatartásminták,

értékorientációk, amelyek révén megtartható és fejleszthetı a stratégiai versenyelıny. (Bakacsi et al. 1999: 65; Karoliny et al. 2003: 471) A

vállalat

stratégiai

válaszadó-képességének

erısítésére

irányuló

HR-célok

nem

korlátozódhatnak egyszerően csak az alkalmazottak egyéni képességeinek, tudásának, valamint motiváltságának fejlesztésére, hanem kiemelt feladatként kell kezelni az emberi erıforrások fogyasztók által elismert értéket teremtı, szervezetre egyedien jellemzı, tartós, nehezen másolható integrálását is. Ehhez nyújtanak segítséget az olyan tényezık, mint például: •

a vállalati kultúra, amely nem más, mint a szervezetbe mélyen beágyazódó hitek és meggyızıdések összessége (Bakacsi et al. 1999: 66),

•

a szervezeti tanulás elterjesztésre kerül a szervezetben, az beépül a szervezetbe és rögzül, ezáltal a döntésekhez és a konkrét akciók megvalósításához tartósan elérhetıvé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagoknak és egységeknek is. (Bakacsi et al. 1999: 308) és

•

a szervezeti bizalom, amely a szervezeti tagok kapcsolatrendszerének minıségére, tartósságára és mélységére vonatkozik, amikor is az együttmőködés alapját a személyes jellegő tisztelet és bizalom, valamint a közös célok iránti elkötelezettség képezik. (Bakacsi et al. 1999: 67) 12

Ezen jellemzık közvetett vagy közvetlen módon képesek befolyásolni a vállalati értékteremtési folyamatot, és általában kevéssé függenek az egyes egyénektıl, mivel kialakulásuk fıleg a szervezet történetéhez kötıdik. (Bakacsi et al. 1999: 66-67) A vállalati kultúra képes arra, hogy a munkatársak gondolkodásmódját és cselekvéseit a stratégiai célok elérésének irányába mozgassa. Az értékek a közös munkakörnyezet kialakítása, a toborzási üzenetek, az orientációs-beilleszkedési programok, a vezetési stílus, a jutalmak odaítélésének szempontjai és számos más HR-rendszer és tényezı révén mutathatóak fel és fejleszthetıek. Az emberi erıforrás alapvetı képességgé fejleszthetı szervezeti tanulással, egy mindenki által hozzáférhetı szervezeti tudásbázissal is: a HR menedzsment munkavégzési rendszerek kialakításával, a belsı kommunikáció támogatásával, képzési és fejlesztési programokkal, a rendszeres visszacsatolásra épülı teljesítményértékelési rendszerrel járulhat hozzá e versenyképesség erısítéséhez. A szervezeti bizalom pedig a tagok kapcsolatrendszerére való hatása által a HR-rendszerek helyes irányba fejlıdésére is befolyással lehet a kiválasztási szempontok és a javadalmazási rendszer kritériumainak nyilvánossá tétele, a teljesítményértékelés nyitott légköre, csapat- és leadership fejlesztı tréningek által. (Bakacsi et al. 1999: 67)

Hogyan is kapcsolódik ide az érzelmi intelligencia? Az elızıekben említett három vállalati tényezı kialakulásában a szervezet mőködésének kezdetétıl fogva szerepet játszik az ott dolgozók magatartása, kognitív és érzelmi képességeik a kapcsolatok kialakítására, formálására és az értékek megteremtésére, amelyet minden új belépınek meg kell ismerni és lehetıleg elsajátítani. Nézzük, hogyan valósulhatnak meg ezek a folyamatok a gyakorlatban!

Az egyéni munkateljesítményre nemcsak a dolgozók tudása és tapasztalatai vannak nagy hatással, hanem az is, hogy milyen a légkör a vállalaton belül, valamint mennyire hatékony az összmunka megszervezése és vezetıik hogyan fogalmazzák meg számukra az építı jellegő kritikákat, visszajelzéseket. A visszacsatolás lényege a szervezeten belül az, hogy az emberek hozzájussanak a szükséges erıfeszítésekhez nélkülözhetetlen információhoz. Egy vállalatnál mindenki része a rendszernek – ha a visszacsatolás rendszerelméleti meghatározását vesszük alapul – úgyhogy a szervezet számára nélkülözhetetlen a visszacsatolás arról, hogy a rendszer bizonyos része hogyan mőködik, annak tudatában, hogy valamennyi rész hat egymásra, tehát a hibák javíthatók. 13

Az információcsere révén a dolgozók értesülnek arról, hogy amit csinálnak, jól mőködik-e vagy esetleg javításra szorul. Visszacsatolás nélkül az emberek sötétben tapogatóznak: fogalmuk sincs, hányadán állnak a fınökükkel, munkatársaikkal, hogy mit követelnek tılük. Ha ezt figyelembe vesszük, akkor a vezetıknek az egyik legfontosabb feladata a kritika lenne. Mégis általában sokáig halogatják, kevés vezetı sajátítja el a visszacsatolás megfelelı formáit, ami erısen hátráltathatja a beosztottait, hiszen a dolgozó emberek hatékonysága, megelégedettsége, produktivitása attól függ, hogy milyen módon adják tudtukra a kínzó problémákat. A kritika módja és fogadtatása nagyban meghatározza, mennyire elégedettek az emberek az állásukkal, a munkatársaikkal és a feletteseikkel. (Goleman 1995: 223-230) A munka teljesítését egy másik tényezı is erısen befolyásolja: az, hogy a beosztottak tudnake támaszkodni a laza munkatársi hálózatra, ugyanis a különféle részfeladatoknál a hálózat más és más tagjához érdemes fordulni. Ez rögtönzött csoportosulások létrejöttét eredményezheti, melyek a tehetség, a szakértelem, a mőködési szerkezet szempontjából optimálisak. Az emberek „hálózati mőködıképessége” – azaz, a rögtönzött csapatok alkotása az adott kereteken belül – nagyban hozzájárul a sikeres munkavégzéshez (Goleman 1995: 238-243).

Bár az üzleti élet szempontjából az érzelmek és a hangulatok talán jelentéktelennek tőnhetnek, mégis nyilvánvalóan befolyásolják a végzett munka színvonalát. Már a vezetı arcán megjelenı csekély aggodalom is annak jele lehet, hogy valamire jobban kell figyelni. A józan eltökéltség rendkívül hasznos lehet bizonyos kockázatos helyzetekben, a túlzott derőlátás pedig elterelheti a figyelmet a lehetséges veszélyekrıl. A csekély mértékő (mondjuk egy közeli határidı miatt érzett) aggodalom képes koncentrálni a figyelmet és az energiát; a tartós szorongás viszont alááshatja a dolgozó kapcsolatait, és hátráltathatja ıt az eredményes munkavégzésben, mert csökkenti az agy információfeldolgozó kapacitását. Ugyanakkor egy jóíző nevetés vagy a jó hangulat általában serkenti a jó teljesítményhez elengedhetetlen idegrendszeri folyamatokat. Goleman és Boyatzis – A természetes vezetı címő mő szerzıi egyetértenek abban, hogy a tudás fontos dolog, de nem elegendı ahhoz, hogy valaki kiváló vezetıvé váljon. Az intelligencia (vagyis az általános értelmi képesség) bizonyos szintje elengedhetetlen a munkavállalók számára, hiszen a megszerzett tudás gyorsan elévül napjainkban, s csak az okos ember képes átlátni a problémák szövevényén. (Goleman et al. 2002: 34-41; Jeter 2005)

Azonban bármennyire is fontos az iskolában megszerezhetı tudásanyag elsajátítása, a vizsgálatok mégis arra mutatnak, hogy olykor átlagos IQ-jú emberek válnak magasabb 14

intelligenciájú, nagyobb tudással rendelkezı társaik vezetıjévé, tehát sikeresebb karriert tudnak befutni. Ezek az emberek általában jó kommunikációs és empatikus készségekkel bírnak, megfelelı önbecsüléssel rendelkeznek és tiszteletben tartanak másokat, míg az önzı, lehengerlı személyiségő egyének, akik képtelenek mások érdekeit nagyvonalúan figyelembe venni és ezáltal másokkal együttmőködni, vezetésre általában alkalmatlanok. (Góth 2005: 16) A legfontosabb azonban az, hogy az ember ismerje önmagát és uralja a saját lelki jelenségeit, illetve tudjon kapcsolatokat teremteni, képes legyen kapcsolatai tudatos formálására, alakítására. Ezt hívja Goleman érzelmi intelligenciának és ennek fejlesztésére tartja Boyatzis a leginkább megfelelı módszernek az önirányított tanulást, amelyrıl a késıbbiekben fogok részletesebben szólni. Bár úgy vélem, hogy az érzelmi intelligencia mind a beosztottak, mind a vezetık esetében nagyon fontos tényezı, talán a vezetık esetében még nagyobb hangsúlyt kell ennek jelentıségére fektetni, hiszen ık nem csak a saját, hanem dolgozóik munkateljesítményét is befolyásolhatják. A jó teljesítményt eredményezı személyes jellemzık meghatározására Frederick W. Taylor7 óta törekedtek a szervezési szakemberek; a munkavállalók fizikai adottságainak, szaktudásának, pszichológiai jellemzıinek vizsgálata, értékelése a kezdetektıl része volt a kiválasztási folyamatnak. Azonban több kutatás is megmutatta, hogy ezek az értékelési eszközök túlságosan nagy hangsúlyt helyeznek a tudásra, miközben nem vesznek figyelembe más, a jó teljesítményhez, a megfelelı magatartáshoz ugyancsak szükséges tényezıket. Az 1970-es évek elején végzett kutatások8 bebizonyították, hogy a hagyományos iskolai rátermettség, a jegyek és a kitőnı bizonyítvány nem képesek elég jól elıre jelezni, hogyan látja el majd valaki a munkáját, vagy boldogul-e az életben. Ehelyett speciális kompetenciák készletét alkották meg: például az empátia, az önfegyelem és a kezdeményezıkészség az, ami megkülönbözteti a legjobbakat azoktól, akik csak épp annyira jók, hogy megmaradjanak a munkahelyükön. (Goleman 1998: 40)

7

8

A kiemelkedı munkateljesítmény összetevıinek kutatásának tudományos eredete a 20. század elejére, Frederick W. Taylor munkásságára vezethetı vissza. A taylorista kutatók az aprólékos, gépies jellegő mozgásokat tanulmányozták – az emberi munka mértéke tehát a gép volt. David McClelland: Testing for Competence rather than Intelligence (1973): Munkája során kiválogatta a végzett munka szempontjából fontos kompetenciákat úgy, hogy a szakterületükön kiemelkedı, úgynevezett sztár-munkavállalókat vizsgált meg jó néhány gazdálkodó szervezet esetében és az ı kompetenciáikat foglalta rendszerbe.

15

A kompetencia az általunk használt fogalom szerint „olyan személyiségvonás, amely hatékony, vagy kiemelkedı munkavégzéshez vezet, vagyis olyan képesség, amely a munkáját végzı személy erıfeszítéseinek gazdasági értéket ad”. (Goleman 1998: 41) Ez a fogalom egybevág az emberi erıforrás menedzsment kompetencia-definíciójával (Bakacsi et al. 1999: 111): ”azokat az alapvetı személyes tulajdonságokat nevezzük kompetenciának, amelyek eredményeként adott munkakörben egy munkatárs magatartás alapján értékelhetı, elıre meghatározott kritériumok szerint jó/kiváló teljesítményt nyújt”.

Többféle magatartási tényezı lehet alkalmas arra, hogy a kiváló teljesítményt elıre jelezze: a motiváció, személyes és pszichikai jellemzık, személyes önképünk, tudásunk, képességeink és készségeink. Az észlelhetıség és fejleszthetıség szempontjából e típusok két csoportba sorolhatók: a készségek, képességek és a tudás konkrétan észlelhetı jellemzık és fejlesztésük is könnyebb, míg a másik három jellemzı csak indirekt módon, a magatartáson keresztül értékelhetı és fejlesztésük is nehezebb, sıt gyakran adottságként értelmezik ıket. (Goleman 1998: 54) Ezek után nézzük meg pontosabban az indirekt módon észlelhetı emocionális kompetenciákat Goleman (1998: 52) meghatározására alapozva: „az érzelmi kompetencia olyan, érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, amely kiemelkedı munkateljesítményt eredményez”. Ehhez kapcsolódóan bemutatom a Goleman által készített táblázatot az érzelmi kompetencia szerkezetérıl, mely az érzelmi intelligencia öt dimenzióját és a huszonöt érzelmi kompetencia kapcsolatát mutatja az 1. táblázatban.

1. táblázat: Az érzelmi kompetencia szerkezete SZEMÉLYES KOMPETENCIA Éntudatosság Saját belsı állapotaink, preferenciáink, erıforrásaink és intuícióink ismerete. Önszabályozás Képesség, amely lehetıvé teszi, hogy kezelni tudjuk belsı állapotainkat, impulzusainkat, erıforrásainkat.

Ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni. Érzelmi tudatosság

érzelmeink és azok hatásának felismerése

Pontos önértékelés

erısségeink és korlátaink ismerete

Önbizalom

értékeink és képességeink biztos tudata

Önkontroll

a hátráltató érzelmek és impulzusok kordában tartása

Megbízhatóság Lelkiismeretesség Alkalmazkodás

ıszinteség és igazmondás a saját teljesítményünkkel kapcsolatos felelısségvállalás a változás kezelésében megmutatkozó rugalmasság

16

Innováció Motiváció

Teljesítménymotiváció

olyan érzelmi jellegő törekvések, amelyek serkentik és irányítják a kitőzött célok elérését

Elkötelezıdés

SZOCIÁLIS KOMPETENCIA Empátia

mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyızıdéseinek ismerete

Társas Készségek

Kezdeményezıkészség Optimizmus

igazodás a team vagy a szervezet céljaihoz készenlét a felmerülı lehetıségek megragadására a kitőzött célok elérésére irányuló kitartás, az akadályok és a kudarcok ellenére

ezek a kompetenciák határozzák meg, hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat lehetıvé teszi, hogy megértsük mások érzelmeit és nézıpontját, és aktív érdeklıdést tanúsítsunk mások meggyızıdése iránt ez a képesség elısegíti mások fejlıdési szükségleteinek Mások fejlesztése megértését és mások képességeinek fejlesztését képessé tesz arra, hogy elvárjuk, felismerjük és Kliensközpontúság teljesítsük az ügyfelek szükségleteit a kibontakozás lehetıségének biztosítása tılünk A sokszínőség értékelése különbözı emberek számára egy team érzelmi feszültségeinek és erıviszonyainak Politikai tudatosság észlelése hatékony módszerek bevetése mások meggyızésének Befolyásolás érdekében Mások megértése

Kommunikáció

Konfliktuskezelés olyan készségek, amelyek lehetıvé teszik, hogy másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk ki

találékonyság, nyitottság az új ötletekkel, megközelítési módokkal és az új információval szemben a kiválóság fejlesztésére, vagy egy adott szintjének elérésére irányuló késztetés

Vezetés

páratlan érdeklıdés mások véleménye iránt,és képesség, amely lehetıvé teszi, hogy meggyızıek legyünk tárgyalási képesség, amely lehetıvé teszi az ellentétek feloldását egyének és teamek inspirálása és irányítása

A változás katalizáslása változás kezdeményezése vagy kezelése Kapcsolatépítés Együttmőködés Csapatszellem

hasznos ismeretségek ápolása képessé tesz arra, hogy másokkal együtt dolgozzunk közös céljaink érdekében a munkacsoport összhangjának megteremtése a közös célok elérése érdekében

Forrás: Goleman (1998) 58-61. oldal

Ezen a területen egyikünk sem „tökéletes”: mindannyian erısségek és gyengeségek sajátos kombinációival rendelkezünk, azonban a kutatások azt mutatják, hogy a kiemelkedı teljesítményhez mindössze az szükséges, hogy egyrészt bizonyos számú készségben erısek legyünk, másrészt az, hogy erısségeink az érzelmi intelligencia mind az öt területén arányosan jelenjenek meg. Ezekre a képességekre jellemzı, hogy mindegyik egyéni módon járul hozzá a munkateljesítményhez, egymástól függenek bizonyos mértékben, egymásra

17

épülnek, valamint a táblázatban összefoglalt képességek általánosak, azaz bizonyos mértékig minden

munkára

alkalmazhatóak,

azonban

a

különbözı

munkák

esetleg

eltérı

kompetenciákat igényelhetnek. A munkavállalók és munkáltatók viszonyai ezáltal úgy alakulnak,

hogy

a

leginkább

érvényesíthessék

erısségeiket

és

preferenciáikat

a

munkavégzésre vonatkozóan. (Goleman 1998: 53-56; Ehrenberg-Smith 2003: 289)

Az, hogy mire van szükség a kiválósághoz, az adott szervezet körülményeitıl függ. Minden egyes vállalatnak és iparágnak megvan a sajátságos „érzelmi ökológiája”, ami meghatároz bizonyos szükséges emberi tulajdonságokat. Biztosan sokan jutottak már magas pozíciókba alacsony érzelmi intelligenciájuk ellenére – ez már régóta a szervezeti élet velejárója. De amint a munka egyre összetettebbé válik és egyre inkább igényli az együttmőködést, úgy kerülnek a versenyben egyre elınyösebb helyzetbe azok a cégek, ahol az emberek a leginkább képesek együtt dolgozni. Mivel az új típusú munkahely mind gyakrabban a rugalmasságra, a csapatmunkára és a vevıközpontúságra helyezi a hangsúlyt, egyre inkább a nélkülözhetetlen érzelmi kompetenciák válnak a kiválóság feltételévé, minden foglalkozásnál és a világ minden részén. (Goleman 1998: 54)

A már részletezett képességek ismeretében szeretném beilleszteni az érzelmi kompetenciák fontosságát a vállalati stratégiai szemléletbe. A munkavégzés szervezeti alapegységei a munkafeladatok, amelyek a munkavégzés során az egyes tevékenységek egymás utáni, koordinált folyamatát jelentik, melyek eredményeként azonosítható termék/szolgáltatás jön létre. Az átfogó stratégiai célok csak az egyes munkafeladatok

helyes

illesztése

és

megfelelı

elvégzése

révén

érhetık

el.

A

munkafeladatokat sokféle módon lehet összerendezni: az egymással kapcsolatba hozott feladatokat, illetve az ezek elvégzéséhez szükséges hatásköröket és felelısséget általában úgy alakítják ki, hogy azokhoz egyéni munkavállalók legyenek hozzárendelhetık. Így jönnek létre a munkakörök, amelyek fıbb jellemzıit munkaköri leírások tartalmazzák. A szervezeti célok megvalósulásához azonban nem elég az egyes munkakörök helyes kialakítása, azokat egymáshoz is kell illeszteni. Ehhez viszont elıször is meg kell érteni az egyes munkaköröket, ami a munkakörelemzéssel lehetséges. (Bakacsi et al. 1999: 101; Karoliny 2003: 128)

A munkakörelemzés olyan folyamat, amely segít feltárni és meghatározni a munkakör tartalmát (célját és funkcióját, a munkakörbe tartozó feladatokat, a kapcsolódó hatáskört és 18

felelısséget), kapcsolatrendszerét, valamint a munkakör sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat (képességeket és készségeket, elvárt magatartást, tapasztalatot és tudást). (Bakacsi et al. 1999: 101-102; Karoliny et al. 2003: 128) A munkakörelemzés választ adhat – más stratégiai jellegő kérdések mellett - olyan kérdésekre, mint például: a munkavállalónak milyen konkrét magatartást kell tanúsítania a munkakör sikeres betöltéséhez, milyen tulajdonságokkal, tapasztalattal, képességekkel és készségekkel rendelkezı munkavállaló lehet sikeres az adott munkakörben, stb. Ennek eredményeképpen jönnek létre a munkaköri leírások (melyek a munkakör legfontosabb elemeit tartalmazzák) és a munkakör-specifikáció (amely az elıbb említett kérdésekre ad választ az egyes munkakörök esetében). Egyre több vállalat egészíti ki munkaköri leírásait, munkaköri

specifikációit

a

munkakörben

leginkább

szükséges

magatartás-

vagy

kompetenciajellemzıkkel, melyet szokás munkaköri személyiségjegy-specifikálásnak is nevezni. (Karoliny et al. 2003: 134)

Ezen fejezetben igyekeztem bemutatni a munkateljesítményt nagyban befolyásoló érzelmi tényezıket, ehhez azonban szükséges az, hogy az adott szervezetben a jó/kiváló teljesítményt eredményezı tulajdonságokat pontosan kifejezzék, elfogadják és alkalmazzák a vezetık és a dolgozók a mindennapi tevékenység és kommunikáció során. Ezért javasolt az adott vállalat munkatársainak bevonásával a cégre jellemzı egyedi kompetenciamodell kialakítása. Ennek elsı lépése a rendszer céljainak pontos megfogalmazása, ugyanis ezek meghatározzák a rendszerrel kapcsolatos elvárásokat. Támpontot jelent ezen túl a kialakításnál a szervezet stratégiája, jövıképe, és a felsı vezetés által megfogalmazott kívánatos kultúra értékei is, valamint az egyes munkakörökben kiválóan vagy éppen gyengén teljesítı munkatársakkal folytatott interjúk eredményei. Lehetséges ugyanakkor egyes szervezeti-vezetési szintekhez különbözı kompetenciákat kell meghatározni, hiszen egyes területeken a sikeres mőködéshez szükséges tulajdonságok, magatartási jellemzık összetétele egészen eltérı lehet. A kompetenciák gyakorlatilag az emberi erıforrás minden területén alkalmazhatók, valamint jelentıs szerepük van a változások, a kultúraváltás elindításában, kommunikálásában, kezelésében. A kompetenciamodell lényege, hogy összhang legyen a munkakör által megkövetelt kompetenciák és az azt betöltı személy kompetenciái között. (Karoliny et al. 2003: 472)

19

A hatékony munkavégzéshez szükséges kompetenciák meghatározására a vállalat különbözı kompetencia-modelleket dolgozhat ki. Ezek lehetnek csak kulcskompetenciák meghatározása, vagy csak egy kulcs-munkakörcsaládra alkotott modell, illetve ezek kombinációja is. A kompetencia alapú megközelítés elınyei közé lehet sorolni elsısorban a kultúraváltásra gyakorolt igen jelentıs hatását, ami elısegíti a szervezeti stratégia megvalósítását. Ezen túl a vezetık tevékenységét is nagyban támogatja, hiszen jól kommunikálható keretrendszert biztosít, melynek segítségével a szervezet jövıképét, stratégiáját az egyéni munkakörökre lebonthatóvá tudják tenni. A modell kidolgozásának költsége vitathatatlanul magas, de megfelelı alkalmazás mellett hamar megtérülhet. (Karoliny et al. 2003: 479)

A hatékony kompetencia-modellek jellemzıi (Karoliny et al. 2003: 477-479): •

Pontosság és hitelesség: egy pontos modell azokat a magatartásmintákat tartalmazza, amelyek a hatékony teljesítményhez szükségesek – az ahhoz nem szükségeseket nem kell

tartalmaznia.

A

kompetencia-leírásoknak

megfelelıen

specifikusnak

és

világosnak kell lenniük. •

Elfogadhatóság: a modell használóinak el kell fogadniuk azt pontos és hasznos eszközként. Ez elérhetı részben konzultációk segítségével, ahol lehetıséget adnak az érintetteknek a modell kidolgozására.

•

Hozzáférhetıség, elérhetıség: a felhasználóknak a modellt aránylag könnyő legyen megérteni, illetve a leírásokat használni. Meg kell találni az egyensúlyt a részletesség, világosság és egyértelmőség között.

Mindezek mellett persze a munkavállalók oldaláról sem mellékes, hogy milyen tényezık szükségesek ahhoz, hogy sikeres karriert fussanak be. Langer Katalin (2001: 15) szerint a karriert alapvetıen három tényezıcsoport határozhatja meg: •

Személyes képességek és a családi erıforrások: ezek olyan adottságokat, készségeket, képességeket, tudást, szakmai gyakorlatot, valamint a család anyagi lehetıségeit és kapcsolatrendszerét jelentik, melyek a karrier érdekében felhasználhatók.

•

Környezet által kínált lehetıségek: a társadalmi és gazdasági környezet alapvetıen befolyásolja, hogy az egyén képes lesz-e az általa kitőzött karriercél elérésére.

•

Szándékok és törekvések: célok és remények együttese az egyén jövıjére vonatkozóan.

20

A megfelelı karrier elérése azt is jelenti az egyén számára, hogy feladatait hatékonyan és eredményesen képes ellátni, amely az újabb kutatások eredményei alapján nagyobb gazdasági, társadalmi és pszichológiai jutalmakat eredményez a munkát végzı számára. Ha ezek az elérhetı jutalmak méltányosnak tőnnek, akkor az elégedettség növekszik, mert az egyén úgy értelmezi, hogy a jutalmakat a teljesítménye eredményezte. Azonban, ha nem észleli a megfelelı értékő jutalmak meglétét, elégedetlenség lép fel, tehát – bármelyik esetet vesszük figyelembe – az egyén elégedettségének mértéke a szervezet irányába

mutató

kisebb

vagy

nagyobb

elkötelezıdéshez

vezet,

mely

aztán

teljesítménytörekvését fogja befolyásolni9. (Münnich et al. 2001: 69, Klein 2001: 353)

Magyarországon a kompetencia alapú emberi erıforrás alkalmazás új irányzatnak számít, ezáltal az amerikai vagy nyugat-európai szervezetekhez képest jóval kevesebb tapasztalat áll rendelkezésre ezzel kapcsolatban. A tendencia azonban az, hogy a kompetenciakeretrendszerek alkalmazása folyamatosan terjed a szervezetek stratégiai eszköztárában. Más nyugati típusú rendszerek bevezetéséhez hasonlóan, itt is a multinacionális vagy külföldi tulajdonban lévı vállalatok kezdték meg a kompetencia-modellek bevezetését, de a magyar vállalatok esetében még nem tekinthetı általánosnak ezen rendszerek alkalmazása. Nagyon nehéz az elméleteket a gyakorlatba átültetni, és még a legkidolgozottabb rendszer is megbukhat az alkalmazottak vagy esetleg a menedzsment ellenállásán. Sajnos a magyar vállalatok kultúrája – amely még mindig magán viseli az elmúlt negyven év terhének nyomait – nem kedvez az ilyen rendszerek bevezetésének, valamint jelenleg még nincs is kellı érdeklıdés ezen terület iránt, azonban lassan növekvı tendenciát mutat. (Karoliny et al. 2003: 484-485) A kompetencia-modell tehát egyelıre még a jövı irányzatához tartozik inkább, de a vállalatoknak rá kell jönniük arra, hogy hosszú távon csak úgy maradhatnak versenyképesek, ha az emberi erıforrások esetén a tudás és általános értelemben használt intelligencia (IQ) felfogás mellett egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek az érzelmi intelligencia és azon belül a munkahelyi feladatok ellátását legalább olyan mértékben meghatározó érzelmi kompetenciák pontos meghatározására, alkalmazására és fejlesztésére, amelynek lehetıségeit a következı részben szeretném bemutatni. 9

A munkával való elégedettség korai vizsgálatai azon az elképzelésen alapultak, hogy „az elégedett munkás jó munkás, az elégedetlen munkás pedig rossz munkás”. Az 1960-as évektıl kezdtek finomítani ezen az elképzelésen, melynek eredményeképpen megállapították, hogy az elégedettség nincs közvetlen hatással a teljesítményre. Ezután igyekeztek meghatározni az összefüggések valós érvényesülési körét. (Klein 2001)

21

3. AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA FEJLESZTÉSÉNEK LEHETİSÉGEI

Az elızıekben már utaltam arra, hogy a vállalat értéke és eredménye nem csak a fizikai és technológiai erıforrások mőködtetése révén áll elı, hanem nagyban befolyásolja az úgynevezett eszmei érték is, ami a vállalatok rejtett értékeit jelenti és egyre nagyobb jelentıséggel bír ezeken belül az emberi erıforrások által elérhetı teljesítmény. Az emberi erıforrás nemcsak azért speciális, mert más erıforrásoktól eltérı bánásmódot igényel, hanem azért is, mert olyan jellemzıvel rendelkezik, amivel a többi szervezeti erıforrás közül egyik sem – vagyis képes önmaga megújítására, fejlesztésére is. Döntıen emberi tulajdonság a tanulóképesség, a változóképesség és kizárólagosan az, hogy önfejlesztésre, valamint felelısségvállalásra képes. (Karoliny 1997: 21) A vállalatok életében ezen szükséges kompetenciák meghatározása és fejlesztése a HRszakemberek feladata, azonban az iskolai képzések során is be lehet építeni az oktatási rendszer elemei közé. Dolgozatomnak ebben a részében tehát igyekeztem utánajárni a fejlesztés lehetıségeinek vállalati és iskolai kereteken belül, valamint a fejezet végén ezen kompetenciák szempontjából megvizsgálom a Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Karán oktatott tantárgyakat az elmúlt öt évben.

3.1.

Az érzelmi kompetencia fejlesztésének módszerei

Kellı gyakorlattal minden érzelmi kompetencia fejleszthetı, sıt egész életen át képes a fejlıdésre (az IQ-val ellentétben). Hétköznapi életünk is folyamatosan lehetıségeket ad érzelmi készségeink fejlıdésére, amely az életciklus elırehaladása során is gyarapodni szokott, ahogy hangulatainkkal egyre inkább tisztába jövünk, megtanuljuk nyomasztó érzéseinket jobban kezelni stb. Vagyis maga az érettség – ebben a vonatkozásban – arra a folyamatra utal, ahogyan érzelmeinket és kapcsolatainkat tekintve egyre okosabbak leszünk. Goleman (1998: 339) leírja, hogy megfelelı indítékrendszer mellett az idısebb dolgozók – érettségüknél fogva – legalább olyan eredményesek vagy még eredményesebbek, mint a fiatalok, ha ezen képességek új szintjeit kell elérniük. A motiváció tehát fontos része annak, hogy sikereket érjünk el. Legtöbbször az elsı lépés megtétele a legnehezebb, így az önfejlesztésnek egyik legfontosabb eleme önmagunk cselekvésre késztetése. A motiváció lehet külsı vagy belsı jellegő. Akkor tudjuk magunkat 22

hatékonyan motiválni, ha meggyızıdéssel tesszük azt, amit szeretnénk. A külsı motiváció ereje ezzel szemben hamar elmúlik és nem is elég erıs hajtóerı. (Telkes 2003: 61)

A férfiak és a nık a jelek szerint ugyanannyira alkalmasak érzelmi intelligenciájuk gyarapítására. Azonban jellemzıen a nık erısebbek az empátián és a társas fogékonyságon alapuló, a férfiak pedig az önszabályozáson nyugvó készségekben, de ugyanolyan mértékben képesek a fejlıdésre, függetlenül attól, hogy egy adott készség terén honnan indultak. Goleman

(1998:

343)

szerint

tehát

az

érzelmi

intelligencia fejlıdése eltér az

intelligenciahányadosétól, mivel míg az IQ az élet során nagyjából változatlan marad, addig az érzelmi kompetencia az élet bármely pontján kellı motivációval és erıfeszítésekkel fejleszthetı.

Valamely kompetenciáról tanítani (vagyis a hozzá tartozó fogalmak szellemi megragadását lehetıvé tenni a munkavégzık számára) a képzés lehetı legegyszerőbb megközelítése, azonban egyszersmind – a tényleges teljesítményváltozást illetıen – a lehetı legkevésbé hatékony. A szükséges lépések Goleman (1998: 347) szerint: •

Az intellektuális megértés a folyamat kezdete – elengedhetetlen a tanuláshoz, a maradandó fejlıdéshez azonban nem elegendı.

•

A mély változáshoz a gondolkodás, az érzésvilág, valamint a viselkedés megrögzült szokásainak átszerkesztésére van szükség.

Láthatjuk tehát, hogy a technikai képzés tényleg egyszerőbb, mint az érzelmi intelligencia fejlesztése, hiszen egész oktatási rendszerünk a megismerésbeli készségekre irányul – ezáltal az érzelmi kompetenciák tanítása hiányosságokat mutat. Az empátia vagy a rugalmasság jellegő készségek lényegileg különböznek a kognitív jártasságoktól, valamint az agynak is más területeit érintik. Az iskolai tanulás lényegében információk felvétele és feldolgozása az agy emlékezeti raktárai számára, melynek módszere, hogy az új adatokat és felismeréseket beépíti a képzettársítás és a megértés meglévı kereteibe, kiterjesztve és gazdagítva az ezeknek megfelelı idegpályákat. Az érzelmi tanulás azonban neurológiai szinten ennél mélyebb változásokat követel: mind a meglévı szokás gyengítését, mind pedig annak a hasznosabbal való helyettesítését. (Goleman 1998: 348)

23

Goleman (1998: 357) az érzelmi intelligencia fejlesztésének hiányosságai láttán megalapította az Érzelmi Intelligencia Kutatása a Szervezetekben Konzorciumot10, hogy az érzelmi intelligencián alapuló kompetenciák fejlesztéséhez irányelveket dolgozzon ki, melyeket az 1. sz. mellékletben foglaltam össze. Ezekre az irányelvekre azonban jellemzı az, hogy a hatékony tanuláshoz minden elem szükséges, hiszen önmagában egyik eleme sem elégséges, valamint minden elem hatása olymértékben nı, amekkora mértékben részét képezi a teljes folyamatnak.

Az egyik leglényegesebb jellemzıje az érzelmi kompetenciák fejlesztésének, hogy akkor hatékony, ha a tanulás önirányított: ha szándékosan fejlesztjük személyiségünk bizonyos vonásait. Ennek modelljét – amely öt felismerésre épül - Richard Boyatzis11 dolgozta ki három évtizedes vezetıképzıi és tudományos munkája során. Ez a fajta tanulás minden fázisában másfajta erıfeszítést igényel, a ráfordítandó idı mértéke is eltérı. Az új viselkedésminták idıvel új énünk részeivé válnak, mely változások énideálunk átalakulásával is járhat. Így a tanulásnak soha nincs vége – a fejlıdés akár életünk végéig eltarthat. A tartós sikereket hozó változásokhoz a következı, ciklikusan ismétlıdı lépésekre van szükség (Goleman et al. 2002: 138-141):

1. felismerés: Én-ideál – milyen szeretnék lenni? 2. felismerés: Reális én-kép – ki vagyok valójában? Mik az erısségeim és a hiányosságaim? 3. felismerés: Tanulási munkatervem – hogyan építhetek erısségeimre, miközben pótolom hiányosságaimat? 4. felismerés: Új magatartásminták, gondolkodásmódok és érzelmek kikísérletezése, majd tökéletes begyakorlása. 5. felismerés: A változáshoz szükséges stabil, megbízható kapcsolatok kialakítása.

Az érzelmi intelligencia általános fejlesztési módszerének bemutatása után röviden ismertetem a napjainkban alkalmazott fejlesztési lehetıségeket a felnıttoktatás, a vállalatok 10

Ez a szervezet üzleti iskolákban, a szövetségi kormányzatnál, tanácsadó cégeknél és a vállalatoknál dolgozó kutatók és gyakorlati szakemberek egyesülése, amely munkája során példaértékő képzési programokat tanulmányozott.

11

Richard Boyatzis jelenleg a Case Western Universityn mőködı Szervezeti Magatartás-tudományi Tanszék vezetıje, számos cikke jelent meg a motiváció, az önálló magatartás-változtatás, a vezetéselméletek és a vezetıi kompetenciák területén. (Goleman et al. 2002)

24

lehetıségei és a felsıoktatás területén, valamint a Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Karának tevékenységét és lehetıségeit ezen a téren.

3.2.

Érzelmi intelligencia a vállalatoknál és a felsıoktatásban

Napjainkban a vállalatok egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek arra, hogy az egyes pozíciókba az oda leginkább – szakmailag és képességek terén is – megfelelı egyének kerüljenek, ezért egyre többen veszik igénybe személyzetfejlesztési vagy HR-tanácsadói szolgáltatásokat, vagy alkalmaznak házon belül valamilyen képzést alkalmazottaik számára. Az oktatási rendszerben is megjelentek bizonyos kezdeményezések a kompetencia alapú képzés megteremtésére, ez azonban még igencsak gyermekcipıben jár, azaz a legtöbb ilyen jellegő tantárgy még fakultatív az oktatási intézmények tantárgyi palettáján.

3.2.1. Vállalati személyzetfejlesztés

A vállalati személyzetfejlesztés feladata, hogy biztosítsa az egyensúlyt a munkaköri követelmények és a munkakört betöltı egyén jellemzıi között a szervezet fejlıdésének figyelembevételével is. A képességpotenciál a munkát végzınek a tıle elvárt teljesítmény kifejtéséhez, a szervezetben elvárt magatartáshoz szükséges tényezık összessége, amely magában foglalja a tudást, a készségeket és képességeket, valamint magatartásmódokat. A képességpotenciál jelenlegi állapotában felmerülı hiányosságának pótlását úgy kell megtervezni, hogy a vállalat stratégiai céljainak megfeleljenek, hiszen a késıbbi követelmények nem feltétlenül egyeznek meg a jelenbeli állapotokkal. (Nemeskéri – Fruttus 2001: 251-252)

A készség- és személyiségfejlesztés legadekvátabb formája a tapasztalati tanulás, amelynek legjobb módszere a tréning. A tréningszerő tanulási folyamatban a résztvevık – az adott témát feldolgozva, saját tapasztalatokra építve, a csoport többi tagjával interakcióban – élményszerő, közvetlen módon sajátítják el az új ismereteket, melyek általában be is épülnek a viselkedési repertoárjukba. Az ilyen, közvetlen megismerésen alapuló tanulási folyamat magában hordozza a készségekben, a viselkedésben bekövetkezı változást. A hétköznapi életben sokszor nincs 25

arra lehetıségünk, hogy viselkedésünket megfigyeljük, tudatosítsuk, kijelöljük az új célokat és a megváltozott viselkedési mintákat kipróbáljuk. A tréningek éppen erre kínálnak lehetıséget, melyben segítséget nyújtanak egymásnak a résztvevık, a trénerek támogatása mellett. Az iskolarendszerő képzést, intenzív oktatást vagy távoktatást, levelezı képzési formát, a posztgraduális szakmai, nyelvi vagy menedzsmenttudományi oktatást ezért lenne érdemes kiegészíteni tréningekkel. Ezen módszer alkalmazása még fontosabb a menedzserképzésben, illetve „az emberi viselkedéssel” kapcsolatos szakterületek képzése esetében, azonban a személyzetfejlesztés eszköztárában ezek a módszerek még nem foglalták el a hatékonyságuk és eredményességük miatt ıket megilletı helyet. (Nemeskéri - Fruttus 2001: 251-269) Az 1. számú mellékletben bemutatom azokat a tréningeken használt eszközöket, melyeket a sokéves HR-tanácsadói tapasztalattal rendelkezı szerzıpáros eredményesnek tart a képzések lefolytatásakor.

3.2.2. Felnıttoktatás

A felnıttoktatás a Magyar Tudományos Akadémia meghatározása szerint: „döntıen önkéntes, informális tanulás. A mővelıdési anyag tartalma, irányultsága, mennyiségének meghatározása a résztvevı felnıtt igényei szerint történik, és általában kötetlen. A felnıttoktatásban jelentıs motiváció, mélyebb, stabil önmővelési, módszertani kultúra esetén lehet tartós, egzisztenciális kötöttségő elsajátítási eredményre számítani. Az Európai Unió törekvései szerint Magyarországon törvény szabályozza a felnıttképzést, intézményeit és támogatási rendszerét. A felnıttoktatásban az akkreditáció a formális oktatás esetében jellemzı. A felnıttoktatás számos szintéren valósul meg: ilyenek az állami vagy önkormányzati formális oktatási intézmények mellett a képzési vállalkozások, civil szervezetek, melyek munkahelyi, alapítványi és profit-érdekeltségő szervezetek. Ezekben a tanulás támogatása az általános képzésre, munkaerıpiaci képzésre (munkanélküliek képzése, átképzése, új kurrens szakmákra való felkészítés, vezetı- és menedzserképzés), nyelvoktatásra irányul. A korszerő felnıttoktatásra jellemzı az elızetes tudás értékelése és a többfokozatú – felzárkóztatást, szakmai alapozó képzést, és álláskeresési technikákat (személyiségfejlesztést) tartalmazó – programválaszték, valamint az átfogó képzési-munkatanácsadói rendszer. Ilyen rendszer a munkaügyi szervezet, amely térítésmentes szolgáltatásként segítséget nyújt a fiatal és az idısebb felnıttek részére a szakmai vagy az általános célú tanulásban.” (Benedek 2004) 26

Azért tartom fontosnak a felnıttoktatás tárgykörével is foglalkozni, hiszen itt már célzottan olyan ismereteket és képzéseket nyújtanak a hallgatóknak, melyek egy-egy pozíció hatékony és sikeres betöltéséhez szükséges, ezért nagyobb hangsúlyt fektetnek az elméleti megalapozáson túl az egyéni kompetenciák fejlesztésére is. Ezen túl pedig az ilyen képzéseken résztvevı felnıttek készek az önirányított tanulásra és nagyobb a belsı motivációjuk, melyekrıl az elméleti alapok után már tudjuk, hogy elengedhetetlenek az érzelmi kompetenciák fejlesztéséhez.

Most ejtsünk néhány szót a személyes és társas kompetenciák fejlesztésének és értékelésének lehetıségeirıl a felnıttképzésben Sediviné Balassa Ildikó (2006) tanulmánya alapján, mely szerint a következı területekre terjedhet ki a képességfejlesztési tevékenység:

Személyes

kompetenciák:

felelısségtudat,

kitartás,

precizitás,

pontosság,

önállóság,

önfegyelem, stressztőrı képesség, terhelhetıség, szorgalom, önfejlıdés, elkötelezettség.

Társas kompetenciák olyan személyes tulajdonságok és képességek, amelyek jellemzıen társas helyzetben nyilvánulnak meg. Ilyenek például: kapcsolatteremtı és fenntartó készség, csoportmunkára való alkalmasság, udvariasság, kezdeményezıkészség, határozottság, empátia, tolerancia, motiválhatóság, segítıkészség, irányíthatóság.

Módszerkompetenciák, ami a jellemzı cselekvési módok rutinjára vonatkozik, amelyekkel a megszerzett szakmai ismereteket, tudást jól megválasztott módszerekkel alkalmazzuk. Ilyenek például a gondolkodás, a problémamegoldás és a munkastílus.

A pályakezdıknek, a munkába visszatérıknek és a munkahely-váltóknak több tájékoztatásra és választási lehetıségre lenne szükségük a munkaerıpiaci helyzetrıl és álláskeresési technikákról, hiszen mikor ık a képzı intézményekbe bekerülnek már rendelkeznek bizonyos kompetenciákkal, melyek fejlesztését segíthetik a felnıttoktatásba beépített egyes tantárgyak, tréningek. Emellett fontos még a munkatapasztalat, hiszen munkahelyi közösségben végzett tevékenység nemcsak a szakmai gyakorlat megszerzését segíti, de a készségek és képességek fejlıdését is elısegíti.

27

Már láthattuk, hogy a munkavállalói kompetenciák egy része minden foglalkozáshoz szükséges, más részük azonban szakma-specifikus. Valamennyi társas és személyes kompetencia nagyon fontos, de mivel mindegyiket maximálisan nem lehet elsajátítani – hiszen az egyén azok bizonyos kombinációival rendelkezik, és nem egyformán fogékony mindre -, a tanulót a saját szakmájának megfelelı irányba érdemes irányítani, amire szüksége lehet a munkaerıpiacon. Tehát az adott képzések tantervébe

olyan

kompetencia-tárgyakat

igyekeznek

beépíteni,

melyek

elsajátítása

hasznosíthatóvá válik majd a munkába állása során, a tanuló szakmájában.

Nézzünk néhány ilyen jellegő lehetséges tantárgyat, tréninget (Sediviné 2006): Projekt alapismeretek, projektmenedzsment A tantárgy kapcsán a tanulók megértik a csoportmunka lényegét és hasznosságát, alkalmazási területeit, munkafolyamatait és munkamódszereit, valamint a projekt keretén belül az egymástól való tanulás, de az egymás teljesítményétıl függés felelısségét is. Ez személyes, de nagyobb mértékben társas kompetenciákat is fejleszt. Fejlıdik a tanuló együttmőködési készsége, hiszen a projektmunka kis csoportokban való munkálkodást feltételez. A felelısségtudat, a konfliktuskezelı készség, a kompromisszumkészség, a prezentációs készség is fejlıdik a csoportos munka alatt. A szimulált helyzetgyakorlatok, szerepjátékok és a tapasztalatok összegzése is nagymértékben elısegíti a tanulók társas kompetenciáinak fejlıdését.

Élet- és pályatervezés Fı célja, hogy a hallgató önmagát a munka világában célvezérelten és magabiztosan elhelyezni képes felnıttként érezze. Célok továbbá: •

az ön- és társismeret elmélyítése, az énkép tisztázása, az öndefiníciós képesség fejlesztése, valamint az önértékelés emelése;

•

empátiás készség fejlesztése, a korábban kialakult kommunikációs képességek és készségek tudatosítása és fejlesztése;

•

a tárgyalási helyzetek kezelési készségeinek kialakítása.

A fenti tantárgyakon túl rendszerint oktatnak tanulástechnikai tréninget és problémamegoldó gondolkodást, mely képességek és készségek nem kizárólag a munkavállaláshoz szükségesek, elengedhetetlenek a szakmai ismeretek elsajátításához és az alkalmazási készség kialakításához és fejlesztéséhez is. (Sediviné 2006)

28

Az is kétségtelen azonban, hogy a szakma gyakorlásához szükséges munkavállalói kompetenciák egy része (elsısorban a szakma-specifikus kompetenciák) csak a munkahelyen sajátítható el, vagy fejleszthetı, azonban az ilyen jellegő tantárgyak és tréningek nagyban hozzájárulnak a képzésben résztvevık együttmőködési, kommunikációs és konfliktuskezelési képessége, valamint önismeretük is javulhat. Ezek pedig nagyban hozzájárulnak az egyén számára megfelelı szakma és munkakör megválasztásához, valamint annak eredményes betöltéséhez.

3.2.3. Kompetencia alapú oktatási rendszer

Most pedig bemutatok néhány információt a magyar oktatási rendszer kompetencia alapú képzésének elméletérıl és gyakorlatáról. Az oktatás fejlesztési elvárásait elsısorban a Nemzeti alaptanterv és a közoktatási törvény fogalmazza meg, ezért a helyi szabályozásoknak összhangban kell lenniük a fenti dokumentumokkal. Az fejlesztés értékrendjének megteremtését támogatja az is, ha az beépül a pedagógusképzésbe. (Dancsó 2005)

Az iskolai tudás életben való alkalmazása feltételezi, hogy képesek vagyunk céljainkat megvalósítani és az elvárt eredményeket elérni. Az intelligens tudás feltételezi, hogy a tudás hordozója olyan intelligens ember, aki képes önmaga fejlesztésére és a megszerzett tudás alkalmazására, melyek együttesen az egyén szociális kompetenciáit jelzik. A tanterv emellett kiemeli az eszközjellegő tudás fontosságát, melynek fejlıdését az egyes kompetenciákkal, képességekkel, jártasságokkal párhuzamos fejlıdés teszi lehetıvé és melynek elemeit két csoportba sorolták a tanterv készítıi: o az elsı szinten megjelenı kompetenciák között jelenik meg a szociális, együttmőködési, életvezetési kompetencia, o a második szinten jelent volna meg az egyes mőveltségterületek összefüggése. Ez a kereszttanterv jelleg azonban nem jelent meg a tantervben, az egyes tantárgyak megmaradtak saját tudományos ismeretkörükön belül. (Dancsó 2005)

A NAT fejlesztési feladatai az iskolai oktatás valamennyi elemére vonatkoznak, erısítik a tantárgyközi

kapcsolatokat,

a

tanítást

és

tanulást,

tekintettel

vannak

a

tanulók

személyiségfejlıdésére, azonban a kompetenciák fejlesztését csak közvetve támogatják. 29

A Nemzeti alaptanterv nem fogalmaz meg tantárgyi rendszereket és ismeretköröket. A hangsúlyt a következı kulcskompetenciákra helyezi: kommunikációs, döntési, lényegkiemelı, életvezetési, együttmőködési, problémamegoldó és kritikai gondolkodás képességeire. Emellett kiemelt feladatként jelenik meg az énkép és az önismeret fejlesztése a megfelelı környezet kialakítása a tanuláshoz, nemzeti kultúra megismerése és az európai azonosságtudat kialakítása, valamint a környezettudatosságra nevelés mellett. A szociális kompetenciák közül érdemes hangsúlyozni az együttmőködési képesség, a vezetési vagy versengési kompetenciák fejlesztését. Ez utóbbi is a szociális kompetencia egyik elemeként jelenik meg, így a tanulókat a versengésre is fel kell készíteni az iskolákban. Ezt alátámasztja az az állítás is, mely szerint a szervezetekben azok a leghatékonyabbak, akik képesek az intenzív versengésre és a magas fokú együttmőködésre egyaránt, valamint ezeket keverten is tudják alkalmazni. A NAT fejlesztési követelményei tehát összefoglalják azokat a kognitív folyamatokat, melyek megteremtik a szociális kompetencia fejlesztésének közegét, azonban közvetlenül nem foglalkozik azok fejlesztésével. (Dancsó 2005)

Ezután nézzük kicsit szőkebben, hogy a felsıoktatásra mi jellemzı a kompetenciák fejlesztése területén! Napjainkban az oktatás területén leggyakrabban használt fogalmak a kompetencia, illetve a modul. (Lükı 2005) A kompetencia jelentése összetett, mely az oktatásban egy sajátos, egymásra épülı struktúrával rendelkezik: •

munka/szakterület kiterjedtsége (kompetencia térkép)

•

tevékenységek, szakmai feladatok köre

•

a munkához/ tanuláshoz szükséges képességek, készségek, maga a tudás, mint magasabb tanulási teljesítmény

•

kulcskvalifikációk/képességek.

„A modult általában olyan tanítási egységként értelmezik, amelynek tartalma viszonylag homogén, szervesen kapcsolódó témákat ölel fel.” (Lükı 2005) Ebbıl következik, hogy az egymással szorosan összekapcsolódó tananyagelemek tanulása nem függ a téma elsajátításának sorrendjétıl.

30

A modulok típusait többféle szempontok szerint lehet csoportosítani, az egyik ilyen a tevékenységmodulok. Ennek különösen a szakképzésben, de a közoktatásban is, sıt a felsıoktatásban is nagyon fontos szerepet kell betöltenie, mivel a tanulói tevékenységek révén valósul meg a különbözı általános és szakmai, valamint kulcsképességek fejlesztése. Ez esetben a tartalomhoz kötıdı modulok középpontjában a végzett tevékenységek típusa és az azzal töltött idı áll. Kitüntetett szerepe van a szakképzésben a szakmai tevékenységeknek (rajzolás, mérés, tervezés stb.), valamint a kulcsképességek (tolerancia, kooperáció, kreativitás, kommunikáció stb.) fejlesztését szolgáló szituációknak, szimulációknak és egyéb tevékenységeknek. (Lükı 2005)

Most pedig nézzük meg, hogyan valósul meg a felsıoktatási intézményekben az egyéni és szakmai kulcskompetenciák fejlesztése! Igyekeztem összegyőjteni ilyen jellegő tantárgyakat az egyes intézmények elérhetı adatai, alkalmazott tantervei alapján – ezekbıl bemutatok néhányat, melyek igen hasznos ismereteket közvetítenek a kompetenciafejlesztés területén. Ezen tantárgyak jelentıssége, hogy olyan – már a fentiekben említett – kulcskompetenciákat fejlesztenek, melyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy a pályakezdı munkavállalók hatékonyan és eredményesen tölthessék be munkakörüket.

3.2.3.1. Készség- és személyiségfejlesztı tantárgyak

Elıször a Budapesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Ergonómia és Pszichológia Tanszékén oktatott néhány készségfejlesztı tantárgyat szeretném bemutatni:

KOMMUNIKÁCIÓS KÉSZSÉGFEJLESZTİ GYAKORLATOK címmel indítanak képzést, melynek célja, hogy a résztvevık kommunikációs képességeit fejlesszék, az egyének közötti kapcsolattartás hatékonyságát növeljék, a kognitív teljesítményt meghatározó kommunikációs módokat gyakorolják, elsajátíttassák különbözı feladatok segítségével.

VEZETİI KÉPESSÉGEK FEJLESZTÉSE - tréning A tantárgy általános célja megismerni és fejleszteni a hallgatók vezetıi készségeit. A vezetıi tevékenységhez szükséges képességek és készségek feltárása, rendszerezése és fejlesztése, valamint a hallgatók vezetıi képességeinek felismerése és fejlesztése történik annak

31

érdekében, hogy a szakmai tevékenységük során a vezetés lehetıségeit, módszereit felismerjék, eszközeit, mint munkaeszközüket képesek legyenek használni.

A VEZETİVÉ VÁLÁS PSZICHOLÓGIÁJA A tárgy célja elsısorban az, hogy bemutassa a vezetıi szerep kialakulásának folyamatát és a vezetı személyisége mögött meghúzódó pszichodinamikai folyamatokat, illetve a vezetıvé válást milyen külsı (környezet) és belsı (személyiség- és képességstruktúra) tényezık alakítják, formálják. A tantárgy tartalma: •

A kommunikáció, mint a vezetés eszköze.

•

Az aktív és hatékony figyelem, mint a sikeres kommunikáció elıfeltétele.

•

A meggyızı közlés, a szociális befolyásolás szintjei.

•

A tárgyalás pszichológiai jellemzıi, a tárgyalási magatartás, a sikeres tárgyalás személyi feltételei, tárgyalástechnikák.

•

A konfliktus, a konfliktuskezelés kommunikációs eszközei.

•

A csoport hatékony irányításához szükséges módszerek. A vezetı a csoportban. Problémamegoldás, döntés.

(URL: www.erg.bme.hu )

A Kecskeméti Fıiskola, Gépipari és Automatizálási Mőszaki Fıiskolai Kar tantárgyai között jelent meg a SZEMÉLYI MARKETING címő tárgy, olyan melyben gyakorlati eszközöket győjtöttek össze, amelyek segítséget nyújthatnak saját képességeink, erısségeink és gyengeségeink megismerésében, az egyéni jövıkép megtervezésében, az álláskeresés megtervezésében és kivitelezésében, az új munkahelyre való beilleszkedésben.

Ugyanitt oktatják az ÁLLÁSKERESÉS FEGYVERTÁRA címő tantárgyat is, mely arra szolgál, hogy megértsék a hallgatók, miért fontos önismerettel rendelkezni, megismerje az énkép fogalmát, felismerje a megfelelı önbizalom jelentısségét, meghatározza saját szakmai kompetenciáit, illetve az azt befolyásoló tényezıket. (URL: http://www.gamf.hu/karrier/modul2/modul2.html)

A

gyöngyösi

Károly

Róbert

Fıiskola

oktatási

anyagai

között

találtam

a

SZEMÉLYISÉGFEJLESZTÉS nevő fakultatív tantárgyat, melynek célja, hogy felhívják a figyelmet a személyiségfejlesztés szükségességére és lehetıségeire, segítséget nyújtsanak a

32

hallgatók önismeretének pontosításához. Megismertetik a tanulókat az érzelmi és a gondolkodási intelligencia fogalmával, valamint az egyes viselkedésmódok elınyeivel és hátrányaival, illetve tanácsokat adnak bonyolult személyközi kapcsolatok (kérés, dícséret adása és fogadása, lámpaláz leküzdése, kritizálás, rendre utasítás stb.) kezeléséhez. (URL: http://www.alia.karolyrobert.hu/cms/netalon.xml?data_id=1312)

Ezeken kívül még jónéhány hasonló jellegő tantárgyról olvastam, azonban talán még mindig nem elég helyen foglalkoznak ilyen információkkal, legfeljebb közvetett módon.

Végül nézzük meg a Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Karán az utóbbi öt tanévben oktatott tantárgyak listáját a kompetenciafejlesztés szempontjából. Az elsı olyan tantárgy, amellyel minden hallgató kötelezıen találkozik és foglalkozik az egyéni képességekkel és a magatartásformákkal, az a SZERVEZETI MAGATARTÁS I. címő tantárgy, mely oktatásának célja megismertetni a diákokat a szervezet informális oldalának mőködésével,

a

szervezeti

magatartástudomány

legfontosabb

eredményeivel,

szisztematikusabb képet adni a szervezeti tagok, csoportok és az egész szervezet magatartását meghatározó és befolyásoló tényezıkrıl, illetve lehetıséget biztosítani az önismeretszerzésre és bizonyos mértékő képességfejlesztésre. Minden hallgató – a BSc rendszerig – találkozik még a MARKETINGMENEDZSMENT címő tantárggyal, melynek szemináriumain a Mason és Perrault féle Marketing game nevő döntési játék segíti a csoportmunka kialakulását és az együttmőködést, csoportos kommunikációt, valamint a félév végi prezentáció során az egyéni kommunikációs készségek fejlıdését.

Az

emberi

erıforrások

menedzselésével

VÁLLALATGAZDASÁGTAN,

valamint

a

érintılegesen STRATÉGIAI

foglalkozik

még

MENEDZSMENT

a

címő

tantárgyak, de általában kevés hangsúlyt fektetnek ezen belül a szakmai kompetenciákra, fontosságukat azonban minden alkalommal hangsúlyozzák.

A 2005/2006 tanév második félévében kötelezıen választható tantárgyként hírdették meg a KÉPESSÉGEK, SZEMÉLYISÉG ÉS MUNKAERİPIAC címő tárgyat, melynek célja, hogy a hallgatókat megismertesse a munkaerıpiaci eredményességet meghatározó tényezıkkel, különös tekintettel a személyes kompetenciákra, valamint betekintést kínált ezek elméleti hátterébe, mérésük és fejlesztésük gyakorlatába. 33

Ez a tantárgy azonban a 2006/2007-es tanévben nem indult.

Ezeken túl bizonyos mértékő képességfejlesztést tesznek lehetıvé azok a tantárgyak is, melyek keretében a hallgatóknak prezentációt kell tartaniuk különféle témákban. A marketing szakirány hallgatói minden szakirányos tantárgy kertében kapnak ilyen jellegő feladatot – a többi

szakirányok

keretében

kevesebb

ilyen

jellegő

feladat

van

-,

illetve

a

PROSZEMINÁRIUM címő tárgy felvételével minden hallgató készít prezentációt.

A BSc képzésben résztvevık számára egyetemünk karán a PROSZEMINÁRIUM, az idegen nyelvek és néhány kötelezıen választandó tantárgy (például KOMMUNIKÁCIÓ) tartalmaz készségfejlesztı gyakorlatokat a Szervezeti magatartás I. mellett.

Ezek

a

tantárgyak

hozzájárulhatnak

olyan

szakmai

kompetenciák

fejlesztésének

megalapozásához, mint az együttmőködési, kommunikációs, konfliktus- és problémamegoldó képességek, vezetıi kompetenciák, tervezési és szervezési készségek, valamint bizonyos mértékben az önismeret fejlıdéséhez is, ha megfelelı mennyiségő és minıségő készségfejlesztı gyakorlatot is beépítenek az elméleti ismeretek mellé. Az érzelmi intelligencia elméleti áttekintése, valamint fejlesztési lehetıségeinek megismerése után a következı fejezetben bemutatom a kutatásomat, melynek célja bebizonyítani, hogy az eltérı szakterületek eltérı szakmai kompetenciák meglétét teszik szükségessé – mindezt pedig a Debreceni Egyetem szakirányos közgazdász hallgatói és különbözı szakterületeken már mőködı munkavállalók kompetenciáinak összehasonlításával szeretném alátámasztani.

34

4.

SZAKMÁK

ÖSSZEHASONLÍTÁSA

A

SZAKMAI

KOMPETENCIÁK

TERÜLETÉN

Az elızı fejezetekben igyekeztem rávilágítani, miért is annyira fontos, hogy foglalkozzunk a munkavállalók – és leendı munkavállalók – szakmai kompetenciáival, azaz olyan egyéni jellemzıikkel, melyek nagyban befolyásolják munkahelyi teljesítményük alakulását, hiszen ennek megléte és fejlesztése a vállalati érték növeléséhez is jelentıs mértékben hozzájárul. Dolgozatomnak ezen fejezetében megemlítem néhány hasonló jellegő kutatás eredményeit és következtetéseit, hogy még inkább egyértelmővé tegyem az érzelmi intelligencia jelentısségét a munkahelyi teljesítmények esetén, valamint a modern HR területeinek egyik fontos elemeként. Ezután pedig bemutatom saját kutatásomat a témában, melynek során két eltérı képességeket igénylı szakterületen (marketing és pénzügy-számvitel) összehasonlítottam a debreceni közgazdász hallgatók és ilyen állásokban dolgozó munkavállalók bizonyos képességeit.

4.1. A kutatás motivációja és módszertana

A kutatáshoz szükséges elméleti háttér bemutatása során már utaltam arra, hogy az egyén személyes képességei és készségei nagymértékben meghatározzák teljesítıképességét és elégedettségét, amely a vállalat eredményére is jelentıs hatással van. Ezen kívül leírtam, hogy a képességek bizonyos arányú kombinációi minden egyén veleszületett sajátosságai, azonban az érzelmi képességek fejlesztése életünk végéig lehetséges az úgynevezett önirányított tanulás technikájának segítségével, amelyre a modern képzésekben már gyakorlatokat és tréningeket alapoznak személyzetfejlesztés keretében. Kutatásom elvégzéséhez erıs motivációt adott, hogy számos olyan tanulmánnyal találkoztam, melyek rávilágítottak az érzelmi képességek befolyásoló hatására a munkateljesítmény terén és a különbözı szakterületeken. Ezek közül szeretnék most bemutatni néhány eredményt.

4.1.1. Eredmények a személyes és szakmai kompetenciák kutatása területén Az egyes kompetenciamodellek szerint az egyén sikerességének és teljesítmények alapját a személyes képességek és tulajdonságok, valamint a személyiségjellemzık biztosítják, amelynek továbbfejlesztésével lehet egyre közelebb kerülni a kitőzött célokhoz és megfelelni a munkapiaci kihívásoknak. (Bashook 2005) 35

Az elsı ilyen tudományos munka, mely megragadta a figyelmemet, Európa 11 országának friss diplomásai megkérdezésével készült. (Garcia-Aracil et al. 2004) A cikk írói szerint az oktatás több, mint beruházás az emberi tıkébe, hiszen az egyéneket tanulásra ösztönzi és segíti olyan képességek elsajátítását, melyek késıbb meghatározójává válnak az egyének viselkedésének, hiedelmeinek és szerepének a társadalomban. A képzettség megmutatkozik gazdaságossági döntéseink sikerességében – aki magasabb szinten

és

rendszeresebben

részesült

képzésben,

az

hatékonyabbnak

bizonyul

a

munkavállalásról hozott döntésekben is. A kutatásban 36000 európai friss diplomás pályakezdı munkavállaló vett részt – 1-5 terjedı skálán kellett értékelniük, mennyire vannak birtokában a kérdéses kompetenciáknak és jelenlegi munkahelyükön ehhez képest mennyire volna szükség. Megállapítottak nyolc kompetencia-kategóriát az osztályozáshoz:

1)

Részvétel:

tervezés,

ellenırzés,

vezetés,

kreativitás,

tárgyalás,

felelısségvállalás képessége. 2)

Szakmai tudás: területspecifikus ismeretek és alkalmazásuk.

3)

Szabályok alkalmazása: alkalmazkodás az elıírásokhoz, jogi normák betartása.

4)

Kommunikációs készségek: szóbeli/írásbeli, kritikai szemléletmód, rendszerszemlélet.

5)

Módszertani

ismeretek:

nyelvismeret,

koputerhasználat,

problémamegoldó képesség, analitikus szemlélet, racionalitás. 6)

Szervezési készségek: tanulási képesség, terhelhetıség, részletekre való odafigyelés, önállóság, idıbeosztás, koncentráció.

7)

Fizikai tulajdonságok: kondíció, kézügyesség.

8)

Érzelmi/szociális

kompetenciák:

csoportmunka,

alkalmazkodás,

lojalitás, tolerancia, sokoldalú szemlélet képessége.

A kutatás eredménye szerint ezen képességek közül a bruttó éves jövedelemre a részvételi és módszertani készségeknek volt legnagyobb hatásuk, vagyis az egyes részvételi készségek magas szintje 5,8%-kal járult hozzá a jövedelem növekedéséhez, míg az egyes módszertani képességek 4,9%-kal.

36

A kommunikációs és szociális-érzelmi kompetenciák a következı legfontosabb tényezık a megkérdezettek eredményei alapján, valamint a szakmai tudás hatása elenyészınek bizonyult. A munkával való elégedettséget fıleg a kommunikációs, részvételi, szervezési és érzelmi képességek, valamint a szakmai tudás magas szintje magyarázta. A kutatás szerint a legjobban fizetett állások a magas részvételi és módszertani képességeket igénylı pozíciók. (Garcia-Aracil et al. 2004)

Egy másik hasonló kutatás a vezetık érzelmi intelligenciájának fontosságát hangsúlyozta a transzformációs vezetési stílus alkalmazásánál. (Morand 2001) Az elvégzett kísérlet szerint a nonverbális kommunikációból is lehet következtetni az egyének szociális-érzelmi képességeire, mint például empátia, vezetıi rátermettség, érzelmek kifejezésének képessége, valamint mások érzelmeinek felismerése és kezelése. Morand (2001) kimutatta, hogy a transzformációs vezetést a magas érzelmi képességekkel rendelkezı menedzserek alkalmazzák, amely vezetési stílus napjainkban az egyik legkorszerőbb és leghatékonyabb módszerként van számon tartva a menedzsment-filozófiák terén. A transzformációs vezetés azt jelenti, hogy a vezetı motiválja beosztottait és kollégáit a vállalati célok eléréséért való cselekvésre, önállóságra és felelısségvállalásra, valamint arra, hogy saját érdekeik mellett a csoport és a vállalat misszióját is elsıdlegesnek tartsák tevékenységük végzésénél.

A következı kutatás a (Mandell - Pherwani 2003) a középvezetıi pozíciókban dolgozó férfiak és nık vezetési stílusát és érzelmi intelligenciáját mérte és kereste az összefüggést, valamint nemek szerint is összehasonlította ezeket a tényezıket. Az eredmény szerint a kutatásban résztvevı nık érzelmi intelligenciája átlagosan magasabb a férfiakénál, valamint a vezetési stílusuk is eltért nemek szerint. A transzformációs vezetési stílust eszerint is a magasabb érzelmi képességekkel rendelkezık alkalmazták. Következtetésként megállapítható, hogy napjainkban nem csak a hagyományos értelemben vett vezetıi kompetenciákra van szüksége egy hatékony vezetınek, hanem jól fejlett szociális és érzelmi képességekre is. A transzformáló vezetınek rendelkeznie kell a következı tulajdonságokkal: empátia, önmotiváció, önismeret, önbizalom, mások teljesítménye elismerésének képessége, valamint bizalom a beosztottai felé.

37

Az általam említett utolsó tanulmány szerint napjainkban egy elırelátó vállalatnak meg kell határoznia azokat a – munkavállalóktól elvárt – személyes tulajdonságokat, melyek erısen befolyásolják az eredményességet vállalati szinten is. A cikk írói azt vizsgálták, hogy az egyetemi képzés folyamán fejlıdik-e az érzelmi intelligencia és a hallgatók vajon törıdnek-e tudatosan ezen képességeik fejlesztésével. Az eredmény szerint egyik tanévrıl a másikra nıtt a hallgatók EI-jának szintje, valamint kimutatták, hogy az érzelmi képességek magasabb értéke pozitív hatással van az iskolai teljesítményekre is. (Jaeger 2003)

Végül nézzünk meg néhány trendet a munkaerı fejlesztési szolgáltatások területén a magyar vállalatok körében végzett felmérés alapján! Az elmúlt évben kommunikációs készségek fejlesztésére költöttek a legtöbbet a vállalatok, ezt követte az értékesítési tréning, majd a konfliktuskezelésre irányuló képzés - derült ki egy 2006. második felében végzett piackutatás eredményeibıl. A vállalatok több mint fele egyedül készségfejlesztésre költött, de a tanácsadást és tréningszolgáltatást együttesen igénybevevı cégek aránya is elég nagy, közel 45%. A piackutatás online megkérdezése szerint a legnépszerőbb programok közéa kommunikációs készségek fejlesztésére irányuló tréning tartozott, illetve hasonló mértékben vették igénybe az értékesítési, valamint a konfliktuskezelés készségeit fejlesztı tréningeket. A cégek majdnem fele az elmúlt években igénybe vette ezen fejlesztések valamelyikét. A vezetıi tréning, a tárgyalástechnikai, a prezentációs tréning valamint a különbözı csapatépítı tréningek a vállalatok több mint egyharmad része számára tőnt fontosnak annyira, hogy igénybe vegyék ezen szolgáltatásokat.

A vizsgált vállalatok több mint háromnegyed része nem fejleszt

folyamatosan, hanem csak konkrét igény felmerülése esetén. A tréning-tanácsadó cég kiválasztásakor egyértelmően a trénerek, tanácsadók naprakész tudása, felkészültsége, személye és a szívélyesség játszik döntı szerepet és kevésbé fontos szempont például szolgáltatási körök széles skálája, vagy a nemzetközi módszertanok és technikák megléte. A felmérés szerint a vállalatok szívesebben fordítanak készségfejlesztésre, és a tanácsadási szolgáltatások közül is inkább az egyéni és vezetıi mőködést támogató fejlesztıi programokat veszik igénybe. A szervezetfejlesztést célzó megbízások volumene és gyakorisága többek között azért marad el az egy-két napos tréningjellegő képzésektıl, mert hatásuk összetett,

38

sokszor az egész szervezetet érintı, így a fejlesztésre irányuló igény is stratégiai szinten fogalmazódik meg. (HR Portál 2006)

Ezek alapján láthatjuk, mennyire sokrétőek az érzelmi kompetenciák alkalmazásának lehetıségei és talán érezzük, hogy még mindig nem tulajdonítanak elég nagy jelentıséget ezeknek a fejleszthetı érzelmi képességeknek Magyarországon, azonban az itt látható felmérés adataiból kiderül, hogy lassan kezdenek egyre nagyobb hangsúlyt fektetni az alkalmazottak munkakörhöz illı készségek fejlesztésére. Ezen túl bemutatok még egy kutatást,

mely

2002-ben

készült

a

debreceni

egyetemisták

jövıre

vonatkozó

munkalehetıségeirıl és diákkori készségeikrıl, értékeikrıl. Ezekbıl elsısorban a debreceni közgazdász hallgatók jellemzıit emeltem ki. A Debreceni Egyetem hallgatói (BTK, TTK, Jogi, Közgazdasági, Orvosi, Agrár, Mőszaki) körében az egyéni értékekrıl végzett kutatás (Münnich et al. 2002: 83-189) szerint a Közgazdaságtudományi Karon tanulók számára igen fontos az elismertség és a dominancia – azonban nemek szerint a közgazdász hallgatók között nagy különbség volt e tekintetben, meglepı módon a férfiak tartották kevésbé fontosnak a dominanciát. Ezen kívül a jogi, orvosi és mőszaki karok hallgatói után a közgazdász hallgatók voltak a legcéltudatosabbak, valamint a mindennapjaik biztonságát kevésbé tartották fontosnak a többi karon tanulókhoz képest. A kutatás szerint a közgazdász hallgatók kevésbé várják el a támogatást másoktól és igen fontos számukra a függetlenség, önállóság, liberalizmus. Az iskolai teljesítmények értéke közepesen lényeges számukra, azonban az önelfogadást és személyiségfejlıdést átlagon alul tartották lényegesnek.

Ezek az eredmények okot adnak számomra annak feltételezésére, hogy a marketing és a számvitel-pénzügy szakmák eltérı egyéni képességeket igényelnek, valamint az ilyen szakirányokon oktatott tantárgyak eltérı jellege a diákok kompetenciáit is más irányba fejleszti már egyetemi hallgatóként, amely különbség remélhetıleg mutatkozik majd a már ilyen szakmákban elhelyezkedett munkavállalók esetében is.

4.1.2. Kutatásom módszertana Kutatásom során két kérdésre szeretnék választ találni: 1. Befolyásolja-e a szakirány-választást az egyes kompetenciák szintje? 2. Hatással van-e az egyéni képességek eltérı szintje a különbözı szakterületeken való elhelyezkedésre és elégedettségre? 39

Az eredményeket befolyásoló fıbb jellemzık: a Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Karának oktatási rendszere és tantárgystruktúrája, valamint Debrecen város gazdasági – szociális – kulturális környezete, illetve jellemzıi, valamint a vizsgált egyének lakóhelye/tartózkodási helye szerinti települések szociális-kulturális adottságai, melyek esetleges hatásának vizsgálatára dolgozatomban nem térek ki.

Kutatásom céljaként

a következı hipotéziseket fogalmaztam meg, melyeket 0,1

szignifikancia-szinten vizsgálok:

H0 : Az egyén érzelmi intelligenciájának szintje nincs hatással szakmaválasztására és munkahelyi teljesítményére. H1.2.: Az eltérı munkakörök/szakmák különbözı szintő és jellegő szakmai kompetenciákat igényelnek.

A kutatás elvégzéséhez a célsokaságot a Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Karának szakirányos hallgatói a 2005/2006. és 2006/2007. tanévben, valamint debreceni vállalatok marketing és számvitel-pénzügy munkakörökben dolgozó munkavállalói jelentették, melynek eredményeképpen 153 fı vett részt a kérdıív kitöltésében. Az egyetem szakirányos hallgatói eltérı jellegő tantárgyakat tanulnak az utolsó négy félévben, melyek célja az adott szakmákhoz szükséges képességek fejlesztése, ezért várható, hogy a kompetencia teszt kitöltésekor eltérı eredményeket tapasztalhatunk a különbözı szakirányok hallgatóinál. A különbözı szakirányok célja tehát: •

Marketing: a szakirányra jellemzı, hogy célja a marketing eszköztárának megismertetése a hallgatókkal, segítséget nyújt a vállalatok piaci mőveleteinek megtervezéséhez, módszertani és elméleti ismereteket ad a marketingkutatás, a fogyasztói magatartás, a stratégiaalkotás és megvalósítás terén. Ezen túl bizonyos mértékben fejleszti az együttmőködési és a társas kommunikációs készségeket a prezentációkkal és a közös projektmunkákkal, döntési játékkal. Minden tantárgy keretében tartanak a hallgatók prezentációt, illetve az ezen szakirányt választók a MARKETINGSTRATÉGIA keretében folytatják a döntési játékot (The Marketing game), így bizonyos mértékő készségfejlesztésben továbbra is részesülnek.

40

•

Számvitel-pénzügy: a szakirány célja a számviteli és pénzügyi ismeretek alapos bıvítése. A hallgató – a vállalkozások számvitele mellett – megismerkednek a költségvetési intézmények számvitelével és a számvitelszervezéssel, valamint ellenırzéssel. Ezen túl betekintést kapnak a könyvvizsgálati tevékenységbe, végül pedig a szakirányt elvégzık mérlegképes könyvelıi képesítést is kapnak. A tantárgyak fıleg

a

számviteli

feladatok

bemutatására

irányulnak,

prezentációkra,

készségfejlesztésre kevés tárgy keretében kerül sor.

Nézzük ezek után a kutatásnál alkalmazott minta jellemzıit!

4.1.3. Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar szakirányos hallgatói Most nézzük meg, mi jellemzı ebben a tanévben a két általam vizsgált szakirány hallgatóira, melynek alapstatisztikáit a következı táblázat foglalja össze. A hallgatók esetében a beosztás egy fiktív beosztást jelent, hiszen az ı jövıre vonatkozó elképzeléseiket/elvárásaikat tükrözi.

2. táblázat: A szakirányos hallgatók megoszlása a változók szerint Debreceni közgazdász hallgatók gyakoriság százalék Státusz negyedéves 34 41,5 ötödéves 48 58,5 Nem nı 52 63,4 férfi 30 36,6 Beosztás beosztott 44 53,7 vezetı 38 46,3 Szak pénzügy 45 54,9 marketing 37 45,1 Összesen 82 100 Marketing szakirány: a teljes létszám 37 fı, ebbıl 12 fı negyedéves, 25 fı pedig végzıs hallgató a 2006/2007. tanévben. A nemek szerinti megoszlás a következı: 12 férfi és 25 nı a marketinges hallgatók közül. Koruk átlagosan 23 év, figyelembe véve, hogy vannak évvesztes diákok, illetve még a kreditrendszer elıtti rendszerbıl átvett hallgatók is. Látható, hogy a mintán belül az ötödévesek aránya duplája a negyedéveseknek, valamint a nık is jelentıs túlsúlyban vannak a válaszadók között, ami természetesen befolyással lehet a vizsgálat eredményére. Ezen kívül, mivel a hallgatók nem minden esetben önként választanak szakirányt, elıfordulhat, hogy saját képességeik nem az adott szakiránynak megfelelıek.

41

Számvitel-pénzügy szakirány: ezen szakirányon tanulók létszáma a mintában 45 fı, melybıl 22 fı negyedéves és 23 fı ötödéves hallgató a 2006/2007-es tanévben. A nemek szerinti megoszlás a következı módon alakult: 18 férfi és 27 nı vett részt a kutatásban errıl a szakirányról. Az átlagos életkorra ugyanaz jellemzı, mint a marketing szakirányosok esetében. Az évfolyamok aránya ebben az esetben megfelelı, azonban a nık itt is jellemzıen jóval többen vannak a férfi hallgatóknál. A szakirányválasztás ez esetben sem minden hallgató számára önkéntes, ám a megkérdezés erre nem terjedt ki.

4.1.4. Debreceni vállalatok munkavállalói A munkavállalók is úgy kerültek a mintába, hogy a két szakterület valamelyikén dolgoznak egy-egy debreceni vállalat alkalmazásában. A tesztet kitöltı munkavállalók arányait a mintában a következı táblázat mutatja be:

3. táblázat: Munkavállalók megoszlása változók szerint Munkavállalók gyakoriság százalék nem nı 51 71,8 férfi 20 28,2 végzettség középfok 26 36,6 felsıfok 45 63,4 beosztás beosztott 43 60,6 vezetı 28 39,4 szak pénzügy 36 50,7 marketing 35 49,3 összesen 71 100

A pénzügy-számvitel területén dolgozók összesen harmincöten töltötték ki a tesztet, melybıl 7 férfi és 28 nı, valamint 19 fı felsıfokú, 16 fı pedig középfokú végzettséggel rendelkezik. Láthatjuk, hogy a végzettségek aránya hasonló, azonban a nık jóval többen vannak a mintán belül, mint a férfiak, amely torzítást eredményezhet. Az életkorokat – amely 25-55 között mozgott a tesztet kitöltık körében -, valamint az adott munkahelyen eltöltött idıt jelen esetben nem vettem figyelembe.

A marketinges szakmákban elhelyezkedett egyének szintén harminchatan vannak a mintán belül, melybıl 13 fı férfi, 23 pedig nı. A marketinges dolgozók közül 22 fı szerzett felsıfokú

42

végzettséget, míg 14-en középfokú végzettséggel rendelkeznek. A nık aránya itt is majdnem duplája a férfiakénak, valamint a felsıfokú végzettséggel rendelkezık is nagyobb arányban vettek részt a kérdıív kitöltésében, ami miatt az eredmények nagyobb valószínőséggel fogják az ı szakmai kompetenciáikat tükrözni.

Akkor most nézzük meg néhány fontosabb jellemzıjét azon vállalatoknak, melyek segítséget nyújtottak kutatásom elvégzésében!

VÁLLALATOK BEMUTATÁSA: Kutatásomat a következı vállalatok munkatársai segítették a Munkahelyi sikertényezık teszt kitöltésével:

East-Audit Zárt Részvénytársaság Belföldi természetes személyek által alapított cég, székhelye: Debrecen, Széchényi utca 1521. Az alapítók meggyızıdése, hogy az egyre élesedı, gazdasági verseny kihívásaira csak professzionális szolgáltatásokkal, bizalmi alapokra épülı hosszú távú partnerkapcsolatokkal lehet választ adni. Szakembereik átlagos létszáma 35 fı, évek óta aktívan dolgoznak az adózás, pénzügy, számvitel, és információs technológia területén, ahol magas színvonalú tanácsadói gyakorlatot szereztek. Tevékenységüket alapvetıen három csoportba sorolhatjuk:

Hagyományos szolgáltatások




Klasszikus könyvelı szolgáltatások, könyvvizsgálat, vezetıi tanácsadás, illetve jogi képviselet.


Erıforrás kihelyezés




Inkubátor

Az East-Audit Rt. Biztosítja a partnerei számára a mőködési feltételeket, a gazdasági vezetést, felügyeletet, azaz közösen építik fel az ötlet köré a vállalkozást.

a.

Könyvvizsgálat és üzleti tanácsadás

b. Adótanácsadás c. Pénzügyi tanácsadás d. Vezetési tanácsadás 43

e. Jogi tanácsadás

A vállalat 2005. évi nettó árbevétele 39 272 eFt volt, melybıl a mérleg szerinti eredmény: 966 eFt lett. Ennél a vállalatnál 30 fı segített a kutatásom elvégzésében, melybıl 18 nı és 12 férfi munkatárs töltötte ki a tesztet, azonban 14 válaszadó – munkakörébıl és végzettségébıl adódóan - a marketinges munkavállalók között szerepel az elemzések során.

Obligó Kereskedelmi és Szolgáltató Kft A cég 1991. december 5. óta foglalkozik számviteli, adótanácsadói tevékenységgel, székhelye Debrecenben, a Szív utca 26. szám alatt található. A vállalat elsısorban számviteli tevékenységet folytat, ezen belül foglalkozik könyvvizsgálói, adószakértıi és üzletviteli tanácsadással is saját belsı szakértıinek segítségével. Tevékenységei közé tartozik még bizonyos számítástechnikai szolgáltatások köre is, szoftver kiadás, ellátás és szaktanácsadás. Ezen kívül a cég munkatársainak oktatását, állandó továbbképzését is belsı tevékenységként oldja meg, havi rendszerességgel folyó felnıttoktatás keretében. Az alkalmazottak átlagos létszáma 26 fı, valamint a 2005. éves nettó árbevétele: 81 269 eFt, amely után a mérleg szerinti eredmény: 1 119 eFt volt (a korábbi két évben min. 5 000 eFt). Ez a vállalat 20 tesztlap kitöltésével járult hozzá a kutatás eredményességéhez, melyek közül 19 nı és 1 férfi alkalmazott volt.

Corpus Fitness Stúdió Szolgáltató Kft. A cég 1996 novemberében kezdte meg mőködését Debrecenben, az Oláh G. utca 5. szám alatti székhelyén, legújabb fitness termük pedig 2005 szeptemberében nyitotta meg kapuit a Kassai úton található Campus Hotel épületében. Jövıbeli tervek között szerepel további fitness termek nyitása a város különbözı pontjain. A vállalat fı tevékenységei: •

4525’03 egyéb speciális szaképítés

•

9262’03 egyéb sporttevékenység

•

ezen kívül: sportszerek forgalmazása, oktatás, tanácsadás sporttal kapcsolatban.

44

Alkalmazottak átlagos létszáma a 2005. évben: 15 fı, valamint ugyanezen gazdasági évben az értékesítés nettó árbevétele 25 048 eFt volt, melybıl a mérleg szerinti eredmény: 105 eFt lett. A kutatásban a vállalat vezérigazgatója vett részt a teszt kitöltésével.

Megavill ’91 Erısáramú Ipari Kft. A vállalat Debrecenben, az Epreskert utca 1. szám alatti székhelyen végzi szolgáltatásait, melyek közül a fıbb tevékenységi körök: •

3170’92 villamosipari gépek és készülékek javítása

•

4531’92 építési szakipar

•

4532’92 építési és épületgépészeti szerelıipar

•

4540’92 épületfenntartás és korszerősítés

A cég dolgozóinak statisztikai létszáma a 2005. gazdasági évben: 16 fı volt, valamint ebben az évben az értékesítés nettó árbevétele 412 253 eFt volt. A mérleg szerinti eredmény ebben az évben 24 036 eFt lett. Ezen cég esetében is kutatásomat a vezérigazgató válaszai segítették.

DVSC Futball Szervezı Zrt Debrecen város talán egyik legismertebb vállalata az Oláh Gábor u. 5. szám alatti székhelyen végzi tevékenységét, melyek közül a fıbb területek: •

9262’03 egyéb sporttevékenység

•

7020’03 ingatlan bérbeadása, üzemeltetése

•

7140’03 fogyasztási cikkek kölcsönzése

•

7440’03 hírdetés

•

7487’03 egyéb gazdasági szolgáltatások

•

8042’03 máshova nem sorolt felnıtt és egyéb oktatás

Az alkalmazottak statisztikai létszáma a 2005. gazdasági évben 8 fı volt, akik közül a cég média- és marketingigazgatója adott választ a kérdéseimre. A vállalat nettó árbevétele 379 369 eFt volt, míg a mérleg szerinti eredmény 121 379 eFt-ra rúgott a 2005. évben.

45

CIB Bank A CIB Csoport 2002–2005. évi teljesítménye (1000 Ft) Ügyfelektıl származó betétek

2002 588 143

2003 573 933

2004* 585 814

2005 715 821

38 706 9 850

46 375 9 746

69 316 16 500

77 956 18 611

1 259

1 468

1 886

2 311

Nettó kamat és jutalékbevételek Adózás utáni nyereség Létszám (átlag, fı)

A mai CIB Közép-európai Nemzetközi Bank Zrt. alapító elıdje a Közép-európai Nemzetközi Bank Rt. (CIB), 1979. november 9-én jött létre Budapesten, mint dolláralapon mőködı devizabank. A bank hazai ügyfelei egyre inkább igényelték a forintmőveleteket, a CIB és külföldi részvényesei belföldi bank alapítását határozták el. Erre a kétszintő bankrendszer megteremtése adott lehetıséget. Ily módon jött létre 1988-ban a CIB Hungária Bank Rt., s ezzel a CIB konvertibilis valutában nyújtott szolgáltatásai hazai, forintban igénybe vehetı kereskedelmi banki szolgáltatásokkal egészültek ki. A CIB Bank 1992-ben kezdte meg fiókhálózatának kiépítését. A folyamat az elmúlt néhány évben felgyorsult, s 2005 végén a banknak már országos szinten 77 fiókja mőködött, melyek közül 35 Budapesten, 42 pedig vidéken áll az ügyfelek rendelkezésére lakossági, és vállalkozások számára nyújtott szolgáltatásaival egyaránt. A bank egyik budapesti fiókjában (Budapest, ) 11 HR-es alkalmazott vállalkozott a Munkahelyi Sikertényezık teszt kitöltésére.

Lokál-Média Tömegkommunikációs és Reklámszervezési Kft (Rádió FM95) Ez a cég a Debrecen, Darabos utca 35. szám alatti székhelyén végzi a következı tevékenységeket: •

7413’03 Piac- és közvéleménykutatás

•

7440’03 Hirdetés

•

9220’03 Rádió-televízió mősorszolgáltatás

•

7487’03 Máshová nem sorolható egyéb gazd. Tevékenység

A vállalat alkalmazottainak statisztikai létszáma a 2005. gazdasági évben 12 fı volt, akik közül nyolcan vállalták azt, hogy válaszolnak a kérdıívben feltett kérdésekre.

46

A vállalat nettó árbevétele az elızı évben 101 251 eFt volt, mely után az adózott eredmény 5 225 eFt lett 2005-ben, amelybıl a résztulajdonosok számára osztalékot fizettek.

47

4.1.5. Alkalmazott vizsgálati módszer A vizsgálat során a Munkahelyi Sikertényezık Tesztet használtam, melynek alapját a Debreceni Egyetem Pszichológia Intézet Szervezet- és Munkapszichológia Tanszékének vezetıje, Münnich Ákos (2002) által végzett kutatás során alkalmazott Diák Karrier Teszt képezi, ugyanis a munkapszichológia területén ez

egy széleskörően alkalmazott

kompetenciateszt. Az általam használt kérdıív öt pszichológiai területen méri az egyéni képességeket. Ezen területek a sikerorientáció, az együttmőködési készség, a stressztolerancia, az érzelmi intelligencia, valamint a vezetıi kompetencia. A tesztre általánosan jellemzı, hogy Likert - típusú skálakonstrukciós elven alapszik, tehát minden egyes állítást meg kell ítéltetnünk a vizsgálati személyekkel egy ötfokú skála mentén (az „egyáltalán nem ért egyet”-tıl a teljes mértékő egyetértésig). Az (R) jellel jelölt állításokat meg kell fordítani adatelemzéskor ( (R)= reserve scoring, fordított item). A tesztbattéria 3 pszichológiai teszt különálló részterületeinek ötvözésével készült, azon képességek mérésére, melyeket dolgozatomhoz a leginkább fontosnak tartottam.

Az elsı ilyen teszt a SZEMÉLYES ELVÁRÁSOK TESZT, mely 28 állítást tartalmaz, négy pszichológiai területet ötvözve. Ezen területek a sikerorientáció, az együttmőködési készség, a stressztolerancia és a kommunikációs készség. Ezek közül az elsı terület a sikerorientációs összetevı, amely olyan sajátosság, ami meghatározza, ki mennyire törekszik és vágyik a sikerre, mekkora ambíció van benne az elırejutásra. Ez olyan mozgatóerı, ami arra készteti az adott egyént, hogy teljesítményét úgy alakítsa, hogy azzal elismerést váltson ki, sikert érjen el. Ez egyben azonban azt is jelenti, hogy sikertelenség, kudarc esetén az egyén nem veszíti el a kedvét és a motivációját, hanem újabb sikerekre törekszik. A sikerorientált ember pozitívan áll hozzá a feladatokhoz, s ideális esetben nem a hírnevet, hanem a jó, kiváló teljesítményt tőzi ki célul maga elé. Az ide tartozó kérdéssorozat által képet kaphatunk arról, kiben milyen mértékben mőködik ez az orientáció. Aki alacsonyabb pontszámot ér el, valószínőleg nem annyira ambíciózus, vagyis a feladatok teljesítésén túl nem vágyik „babérokra”. Nem fontos számára az, hogy teljesítményével elismerést, figyelmet váltson ki, inkább csak a maga megelégedésére dolgozzon. Ezzel szemben azok, akik magas pontszámra tesznek szert, törekvı, teljesítményükben mindig magasabb szintet kitőzı, magas igényszinttel és elvárásokkal rendelkezı emberek. Ez 48

jó esetben tényleg minıségi és értékes teljesítményt jelent, de ennek szélsıséges megnyilvánulása lehet az, amikor valaki minden áron le akar másokat gyızni, s képes másokat is „eltiporni” sikere érdekében. Az önérvényesítés egészséges mértékben eredményességhez vezet a munkában, de szélsıséges esetben kedvezıtlenül hat elsısorban a munkakapcsolatokra.

Ide tartozó állítások: 1. Tudom, hogy vannak olyan rejtett képességeim, amiket még nem aknáztam ki. (R) 2. A lehetıségek elıl gyakran megfutamodom. (R) 3. Megpróbálok mindenben jobban teljesíteni, mint a munkatársaim. 4. Csak akkor vállalok el egy feladatot vagy munkát, ha 100%-ig biztos vagyok abban, hogy be is tudom azt fejezni. 5. Szerintem azt jelenti szakmailag sikeresnek lenni, hogy feláldozzuk a magánéletünket. 6. Szeretem a kihívást igénylı, nehéz feladatokat. 7. Egy feladat elvégzésekor arra törekszem, hogy mielıbb túllegyek rajta. (R)

Az együttmőködési készség összetevı személyiségünk egyik meghatározó sajátossága. Ezt a dimenziót szeretetnek és barátságosságnak is szokták nevezni. A teszt kitöltıi képet kaphatnak arról, hogy az együttmőködés – versengés dimenzió mely pontján helyezkednek el, mennyire megértıek, segítıkészek másokkal szemben, vagy éppen mennyire jellemzı rájuk a versengésre késztetı, szkepticizmusra hajlamosító sajátosságok. Alapvetıen emberi kapcsolatok kialakításának és fenntartásának képessége, olyan szociális és interperszonális sajátosság, amely alapjaiban határozza meg, hogy valaki mennyire tudja hétköznapi és munkakapcsolatait hatékonyan és sikeresen mőködtetni. A különbözı munkakörök esetében az együttmőködés – versengés dimenzió eltérı pontján elhelyezkedı egyénre lehet szükség. A teszttel bemérhetı, hogy a vizsgált személy ezen kontinuum mentén hol helyezkedik el, így meghatározható együttmőködési készségének mértéke.

Ezen készségre irányuló állítások: 1. Szerintem alapvetıen minden ember jószándékú. 2. Sokszor van nézeteltérésem másokkal. (R) 3. Ha kell, kihasználok másokat, hogy elérjem azt, amit szeretnék. (R) 4. Szívesen segítek másokon, még ha a magam elınyérıl emiatt le is kell mondanom. 49

5. Ismeretlen emberekrıl is csak jót feltételezek. 6. Még akkor is visszafogom a dühömet, amikor egyébként jogos lenne azt kifejezni. 7. Nehezemre esik bízni az emberekben. (R)

A stressztolerancia mérésére szolgáló összetevı az takarja, hogy ki milyen képességekkel, eszközökkel megoldási módokkal rendelkezik, hogy a nehézségekkel, kellemetlen (vagy kellemes) helyzetekkel szembe tudjon nézni és azt kezelni és megoldani is képes legyen anélkül, hogy az megterhelné vagy megbetegítené. A jó stresszkezelı képesség olyan munkaköröknél fontos, ahol a munkavégzés nagy megterhelést jelent akár fizikailag, akár szellemileg vagy pszichésen. A feszített munkatempó, a szigorú határidık, a problémás emberekkel való foglalkozás, a túl sok túlóra, a nagy követelmények, a túlzott alkalmazkodást kívánó feladatok mind olyan sajátosságok, melyekkel szemben nem árt, ha a jelölt jó megküzdési képességekkel rendelkezik. A stresszkezelı képesség szoros kapcsolatban áll az érzelmi stabilitással, a tolerancia-szinttel, az egyén problémakezelési képességével és személyiségének stabilitásával.

Erre irányuló állítások: 1. Amikor valami nem sikerül, nagyon megvisel. (R) 2. Képes vagyok a korábban tanultakat új helyzetekben alkalmazni. 3. Amikor egy helyzet változik, a terveimen, elképzeléseimen is könnyen változtatok. 4. Amikor nagy munkahelyi nyomás nehezedik rám, teljesen kimerülök. (R) 5. Bízom a saját döntéseimben. 6. Elismerem a hibáimat és tanulok belılük. 7. Amikor nagy munkahelyi

teher nehezedik

rám,

akkor is

képes

vagyok

százszázalékosan teljesíteni.

A következı teszt, melyet alkalmaztam, a CSOPORTÉRTÉKEK TESZT, mely 21 állítást tartalmaz és 3 pszichológiai területet ötvöz. Ezen területek a tolerancia, az érzelmi intelligencia és az empátia. Ezen battériából az érzelmi intelligencia összetevıt választottam, mely egy igen összetett készség, melynek összetevıit az elméleti részben már meghatároztam. A kérdéssor az öt fı dimenziót méri (öntudat, önirányítás, önmotiváció, empátia, kapcsolatteremtés). Minél magasabb pontot ér el valaki, feltehetıen annál fejlettebb az érzelmi intelligenciája. 50

Aki magas pontot ér el, valószínőleg jól ismeri önmagát, tudja érzelmeit kezelni és tudja, hogyan ösztönözze önmagát. Emellett más emberekkel való kapcsolataiban sincsenek kudarcai, képes jó és pozitív kapcsolatok kialakítására, könnyen rá tud hangolódni másokra, empatikus.

Ide tartozó állítások: 1. Idegesít, ha valaki körülményesen vagy hosszan beszél. (R) 2. Ha örülök valaminek, azonnal ki is mutatom. 3. Zavarba jövök, ha valaki elıttem elsírja magát. (R) 4. Nem szeretem, ha valaki a magánéleti problémáiról beszél nekem. 5. Gyakran fordulnak hozzám mások segítségért vagy tanácsért. 6. Idegesít, ha valaki bejelentés nélkül jelenik meg nálam.

Végül pedig a VEZETİI KOMPETENCIA TESZT kérdéseit alkalmaztam, amely 25 állítást tartalmaz. Az, hogy valaki jó vezetı-e vagy sem, nagyon sokféle tulajdonság és készség, képesség határozza meg együttesen. Ezek megléte és ideális kombinációja teszi lehetıvé a hatékony tervezés, szervezés, ellenırzés és más vezetıi funkciók gyakorlását. A kérdıív a kompetenciák különbözı területeinek vizsgálatára irányul, vagyis azon sajátosságok vizsgálatára, melyek a vezetıi hatékonyság szempontjából kiemelkedı fontosságúak. Ezek a területek a következık: tervezıi és szervezıi készségek, információs készségek, képzési készségek, elıadói készségek, érvényesítési készségek, kommunikációs képességek, interperszonális és általános vezetıi készségek.

Ezen területekre vonatkozó állítások: 1. A határidıket mindig betartom. 2. Jól meg tudom szervezni az idımet. 3. A rendelkezésemre álló információkat szisztematikusan szoktam feldolgozni. 4. Általában figyelem az emberek viselkedését. 5. Igyekszem mindig a legfontosabb információkra koncentrálni. 6. A sok információból kiszőröm a számomra szükségeseket. 7. Sok információt vagyok képes feldolgozni egyszerre. 8. Szívesen megmagyarázom, ha valaki nem ért valamit. 9. Hozzám nyugodtan lehet tanácsért fordulni. 51

10. Szívesen tartok elıadásokat. 11. Képes vagyok más emberekre lelkesítıen hatni. 12. Észrevettem, hogy hatással tudok lenni másokra. 13. Könnyen kifejezem a nagyrabecsülésemet másokkal szemben. 14. Szívesen dícsérek másokat. 15. Ha szükséges, nem szégyellek segítséget kérni. 16. Mindig igyekszem az éppen hozzám beszélıre figyelni. 17. Szívesen meghallgatok bárkit. 18. Mindig törekszem rendezni a mondanivalómat. 19. Általában sikeresen oldom meg a vitákat. 20. Törekszem arra, hogy megértsem mások érzéseit. 21. Bárkivel könnyen tudok beszélgetni. 22. Bármikor felajánlom másoknak a támogatásomat, ha kérik. 23. Gyakran kezdeményezek új feladatokat és ötleteket. 24. Általában én teszem meg az elsı lépést a kapcsolatok kialakításában. 25. Sikeresen tudom az embereket rávenni arra, hogy megtegyenek valamit.

Ezen kérdéseken túl megkérdeztem a munkavállalóktól, mennyire elégedettek jelenlegi munkahelyükkel, valamint feladataikkal, illetve mennyire érzik sikeresnek magukat munkájuk terén. Ezt a válaszadóknak 1-10-ig terjedı Likert – skálán kellett osztályozniuk (1 = legkevésbé, 10 = maximálisan).

A tesztet kitöltı diákoktól ezen felül megkérdeztem, hogy az egyetemrıl kikerülve terveik szerint milyen pozícióban szeretnének elhelyezkedni: beosztott vagy vezetı, illetve ugyanezt a kérdést a munkavállalóknál is feltettem arra vonatkozóan, hogy jelenleg milyen pozícióban dolgoznak. Az alkalmazott kérdıívet a 3. számú mellékletben lehet megtekinteni.

4.2. Eredmények

Dolgozatom ezen fejezetében bemutatom azokat az összefüggéseket, melyek az adatok statisztikai elemzése során mutatkoztak meg a válaszadók szakmai kompetenciáira vonatkozóan. A minta általános jellemzıinek leírását, valamint az alapstatisztikákat a 4. számú mellékletben foglaltam össze. 52

A szakirányok, a nemek, a végzettség és a (tervezett)beosztás különbözı hatással vannak az egyének szakmai kompetenciáira.

Az adatokat a General Linear Model segítségével dolgoztam fel minden esetben, melynek során több szempontos varianciaanalízist végeztem az adott függı változókra vonatkozóan a megjelölt faktorok (nem, beosztás, státusz, végzettség, szak) mentén. Ez az eljárás lehetıséget ad arra, hogy a megnevezett fakorok közötti, valamint az egyes változók közötti interakciót kimutassuk. Elıször a szakirányos hallgatók és a munkavállalók sokaságát külön-külön vizsgáltam meg az egyes változók szempontjából, majd a sokaság egészére is elvégeztem az összehasonlítást.

Nézzük elıször a közgazdász egyetemisták eredményeit!

4.2.1. A szakirányos hallgatók sikerorientációja

Az elemzés során a beosztásra vonatkozó elvárások, a nemek, a státusz (negyed- vagy ötödéves), illetve ezek együttes hatása a szakiránnyal mutattak szignifikáns különbségeket a sikerorientáció terén, mely kapcsolatokat a 3. táblázat mutatja be.

4. táblázat: A sikerorientációval kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: SIKERORIENTÁCIÓ Négyzetösszeg df Négyzetátlag státusz nem beosztás szak státusz * nem státusz * beosztás nem * beosztás státusz * nem * beosztás státusz * szak nem * szak státusz * nem * szak beosztás * szak státusz * beosztás * szak nem * beosztás * szak státusz * nem * beosztás * szak

6,831 1,400 53,863 0,596 23,229 1,378 2,870 0,352 5,849 1,899 2,023 2,616 39,822 4,589 3,525

53

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

F

Sig.

6,831 1,373 0,245 1,400 0,281 0,598 53,863 10,829 0,002 0,596 0,120 0,730 23,229 4,670 0,034 1,378 0,277 0,600 2,870 0,577 0,450 0,352 0,071 0,791 5,849 1,176 0,282 1,899 0,382 0,539 2,023 0,407 0,526 2,616 0,526 0,471 39,822 8,006 0,006 4,589 0,923 0,340 3,525 0,709 0,403

A hallgatók sikerorientációja tehát elsısorban attól függ, a jövıben milyen beosztásban terveznek dolgozni. Eszerint a vezetı beosztásra készülı sikerközpontúsága természetesen magasabb. Különbség mutatkozott még az évfolyamok között nemek szerint, ami azt mutatta, hogy a negyedévesek esetében a nık sikerorientáltabbak, míg az ötödéves hallgatók között már a férfiak bizonyultak inkább annak és itt a különbség is jelentısebb volt.

Végül pedig az évfolyamok között a szakirány és a várható beosztás együttes hatása miatt is eltérés volt tapasztalható, mely adatok szerint a negyedévesek között a vezetı pozícióra törekvı pénzügyesek bizonyultak leginkább sikerorientáltnak, míg ötödéven már a vezetı beosztásra készülı marketing szakirányosok.

Az 1. ábra bemutatja a férfi és nıi szakirányos hallgatók sikerorientációja között észlelt különbséget.

1. ábra: Sikerorientáció nemek és szakirányok kapcsolata szerint

4.2.2. Hallgatók együttmőködési készsége

Ez esetben az elemzés során a beosztás és a nemek hatása volt erıs külön-külön és együtt is, amelyrıl a statisztikákat a 4. táblázat tartalmazza:

54

5. táblázat: Az együttmőködési készséggel kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: EGYÜTTMŐKÖDÉS Négyzetösszeg df Négyzetátlag státusz nem beosztás szak státusz * nem státusz * beosztás nem * beosztás státusz * nem * beosztás státusz * szak nem * szak státusz * nem * szak beosztás * szak státusz * beosztás * szak nem * beosztás * szak státusz * nem * beosztás * szak

17,291 5,292 49,420 9,891 67,168 12,579 4,297 18,111 12,464 41,965 1,325 0,674 39,534 3,967 15,885

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

17,291 5,292 49,420 9,891 67,168 12,579 4,297 18,111 12,464 41,965 1,325 0,674 39,534 3,967 15,885

F 1,084 0,332 3,098 0,620 4,211 0,789 0,269 1,135 0,781 2,631 0,083 0,042 2,478 0,249 0,996

Sig. 0,302 0,567 0,083 0,434 0,044 0,378 0,605 0,291 0,380 0,110 0,774 0,838 0,120 0,620 0,322

A hallgatók együttmőködési készsége a vezetı pozícióra készülık esetében jóval magasabbnak bizonyult, valamint a negyedévesek körében még a férfiak, míg ötödéven már a nık mutattak magasabb szintő együttmőködést – és ezen az évfolyamon már nagyobb volt az eltérés.A nık között a pénzügy szakosok, míg a férfiaknál a marketinget tanulók a jobban együttmőködık. A negyedévesek esetében a vezetı beosztásra készülı marketing szakirányosok a legegyüttmőködıbbek, ötödéven pedig a hasonló pozícióra készülı pénzügy szakosok. A nemek és szakok együttes hatása általi együttmőködési képességet a 2. ábra mutatja be.

3. ábra: Együttmőködés nemek és szakirányok kapcsolata szerint 55

4.2.3. Szakirányos közgazdász hallgatók stressztoleranciája

A GLM analízis eredményei szerint ez a változó a hallgatók nemével, tervezett beosztásával, szakirányával és ezek együttes hatásával van összefüggésben, melynek kapcsolatait az 5. táblázatban láthatjuk.

6. táblázat: Stressztoleranciával kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: STERSSZTOLERANCIA Négyzetösszeg df Négyzetátlag státusz nem beosztás szak státusz * nem státusz * beosztás nem * beosztás státusz * nem * beosztás státusz * szak nem * szak státusz * nem * szak beosztás * szak státusz * beosztás * szak nem * beosztás * szak státusz * nem * beosztás * szak

0,003 65,843 72,722 13,185 84,035 0,572 4,410 57,390 3,899 14,865 1,014 3,004 4,567 1,401 7,813

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

F

Sig.

0,003 0,000 0,984 65,843 8,212 0,006 72,722 9,070 0,004 13,185 1,644 0,204 84,035 10,481 0,002 0,572 0,071 0,790 4,410 0,550 0,461 57,390 7,158 0,009 3,899 0,486 0,488 14,865 1,854 0,178 1,014 0,126 0,723 3,004 0,375 0,543 4,567 0,570 0,453 1,401 0,175 0,677 7,813 0,974 0,327

Eszerint a vezetı pozícióra készülık jobban kezelik a stresszhelyzeteket, valamint a férfiak stressztőrése magasabb a hallgatók esetében. A nık között a vezetıi pozícióra törekvı negyedévesek a legjobb stresszkezelık, míg a férfiaknál ugyanezen pozícióra készülı ötödévesek.

A szakirányok hatását is figyelembe véve a nıknél a negyedéves marketing szakosok, míg a férfiaknál az ötödéves pénzügyes hallgatók kezelik jobban a stresszhelyzeteket. A nemek és a szakirányok együttes hatása a stressztoleranciára a 3. ábrán látható.

56

3. ábra: Stressztolerancia a nemek és szakirányok kapcsolata szerint

4.2.4. Érzelmi intelligencia a szakirányos hallgatók között

Az önmagunkra és másokra irányuló készségek esetében a tervezett beosztás, valamint a nemek és szakok területén mutatkozott szignifikáns eltérés az elemzés során, melynek kapcsolatait a 6. táblázat mutatja be.

7. táblázat: Az érzelmi intelligenciával kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: EI Négyzetösszeg df Négyzetátlag státusz nem beosztás szak státusz * nem státusz * beosztás nem * beosztás státusz * nem * beosztás státusz * szak nem * szak státusz * nem * szak beosztás * szak státusz * beosztás * szak nem * beosztás * szak státusz * nem * beosztás * szak

0,051 1,348 22,366 6,643 41,273 0,001 1,861 0,275 0,611 16,591 3,387 7,732 0,933 3,927 0,552

57

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0,051 1,348 22,366 6,643 41,273 0,001 1,861 0,275 0,611 16,591 3,387 7,732 0,933 3,927 0,552

F 0,011 0,287 4,768 1,416 8,799 0,000 0,397 0,059 0,130 3,537 0,722 1,648 0,199 0,837 0,118

Sig. 0,917 0,594 0,033 0,238 0,004 0,992 0,531 0,809 0,719 0,064 0,399 0,204 0,657 0,364 0,733

Az eredmények szerint a nık rendelkeznek átlagosan magasabb érzelmi intelligenciával, valamint a vezetı pozícióra készülıkrıl is ugyanez mondható el.

A nık esetében az ötödévesek, míg férfiak között a negyedévesek szereztek magasabb EI pontszámokat átlagosan, végül pedig szakirány szerint a marketing szakos nık és a számvitel szakos férfiak rendelkeznek átlagosan magasabb érzelmi intelligenciával a szakirányos hallgatók között.

A hallgatók érzelmi intelligenciájának alakulása nemek és szakirányok kapcsolata szerint a 4. ábrán látható.

4. ábra: Érzelmi intelligencia a nemek és szakirányok kapcsolata szerint

4.2.5. Szakirányos hallgatók vezetıi kompetenciái

Az analízis eredményei szerint a vezetıi készségekkel (mint tervezıi, szervezıi, információs, képzési, elıadói, érvényesítési, kommunikációs, interperszonális és általános vezetıi képességek) a beosztás, a szakirány és a nemek mutattak szignifikáns összefüggést, melyek eredményét a 7. táblázat foglalja össze.

58

8. táblázat: Vezetıi kompetenciával kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: VEZETİI KOMPETENCIA Négyzetösszegdf NégyzetátlagF státusz 1,717 nem 21,103 beosztás 1725,499 szak 38,362 státusz * nem 3,195 státusz * beosztás 0,486 nem * beosztás 9,650 státusz * nem * beosztás 163,460 státusz * szak 4,221 nem * szak 122,319 státusz * nem * szak 103,201 beosztás * szak 198,861 státusz * beosztás * szak 0,717 nem * beosztás * szak 4,737 státusz * nem * beosztás * szak 127,090

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1,717 21,103 1725,499 38,362 3,195 0,486 9,650 163,460 4,221 122,319 103,201 198,861 0,717 4,737 127,090

0,027 0,328 26,837 0,597 0,050 0,008 0,150 2,542 0,066 1,902 1,605 3,093 0,011 0,074 1,977

Sig. 0,871 0,569 0,000 0,443 0,824 0,931 0,700 0,116 0,799 0,172 0,210 0,083 0,916 0,787 0,164

Az elemzés szerint a vezetı pozícióra készülı hallgatók átlagosan lényegesen magasabb vezetıi kompetenciákkal rendelkeznek, ennek szakiránnyal való kapcsolata szerint pedig a beosztotti pozícióra készülık esetében a pénzügyesek, míg a vezetınek készülıknél a marketingesek rendelkeznek jobb vezetıi készségekkel. A nık között a marketing szakosok, míg a férfiak esetében a pénzügyesek értek el átlagosan magasabb pontszámokat ezen készség területén. Vezetı beosztás esetén a negyedéves nık és az ötödéves férfi hallgatók, míg beosztotti pozíciókban csupán az ötödéves nık értek el magasabb eredményt a vezetıi képességek terén. A hallgatók vezetıi kompetenciáinak alakulása nemek és szakirányok szerint az 5. ábrán látható.

5. ábra: Vezetıi kompetencia alakulása a nemek és szakirányok kapcsolata szerint 59

Ezek után nézzük meg a munkavállalók eredményeit az öt kompetencia területén!

4.2.6. Munkavállalók sikerorientációja

A munkavállalók eredményeinek elemzésekor, melyet szintén a General Linear Model segítségével végeztem, a sikerorientációval a beosztás, a nemek és a szakmák mutattak szignifikáns összefüggést, melyet a 8. táblázatból állapíthatunk meg.

9. táblázat: Munkavállalók sikerorientációjával kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: SIKERORIENTÁCIÓ Négyzetösszeg df Négyzetátlag nem végzettség beosztás szak nem * végzettség nem * beosztás végzettség * beosztás nem * végzettség * beosztás nem * szak végzettség * szak nem * végzettség * szak beosztás * szak nem * beosztás * szak végzettség * beosztás * szak

1,855 5,925 20,653 1,471 18,517 2,194 12,725 3,850 215,836 23,139 7,795 5,021 59,813 1,442

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

F

Sig.

1,855 0,164 0,687 5,925 0,522 0,473 20,653 1,821 0,183 1,471 0,130 0,720 18,517 1,632 0,207 2,194 0,193 0,662 12,725 1,122 0,294 3,850 0,339 0,563 215,836 19,025 0,000 23,139 2,040 0,159 7,795 0,687 0,411 5,021 0,443 0,509 59,813 5,272 0,025 1,442 0,127 0,723

A munkavállalók sikerorientációja – hasonlóan a hallgatókéhoz – a vezetı beosztásúak esetén átlagosan magasabbnak bizonyult. A nıi munkavállalók között a marketingesek, míg a férfiaknál a pénzügyesek mutattak átlagosan nagyobb törekvést a sikerre. A nıknél és a férfiaknál is ugyanez igaz a beosztások hatásának vizsgálata után is.

4.2.7. Munkavállalók együttmőködési készsége

Ezen tényezı a nemmel, végzettséggel, beosztással és a szakmákkal összefüggésben mutatott szignifikáns eltéréseket, melyet megállapíthatunk a következı táblázatból:

60

10. táblázat: Együttmőködéssel kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: EGYÜTTMŐKÖDÉS Négyzetösszeg df Négyzetátlag nem végzettség beosztás szak nem * végzettség nem * beosztás végzettség * beosztás nem * végzettség * beosztás nem * szak végzettség * szak nem * végzettség * szak beosztás * szak nem * beosztás * szak

27,316 74,943 46,096 5,983 15,690 0,659 5,592 7,675 16,435 8,173 25,849 0,000 0,739

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

27,316 74,943 46,096 5,983 15,690 0,659 5,592 7,675 16,435 8,173 25,849 0,000 0,739

F 2,000 5,487 3,375 0,438 1,149 0,048 0,409 0,562 1,203 0,598 1,893 0,000 0,054

Sig. 0,163 0,023 0,071 0,511 0,288 0,827 0,525 0,457 0,277 0,442 0,174 0,997 0,817

A munkavállalók adatainak elemzése során a nık, vezetı pozícióban lévık, valamint a középfokú végzettséggel rendelkezık bizonyultak átlagosan együttmőködıbbnek. A nık esetében a középfokú végzettségő marketingesek a leginkább együttmőködık, míg a hasonló végzettségő pénzügyesek legkevésbé. A

férfiaknál

pedig

a

középfokú

végzettséggel

rendelkezı

pénzügyesek

a

legegyüttmőködıbbek, míg a felsıfokú végzettséget szerzık mindkét szakmában a legkevésbé.

4.2.8. Munkavállalók stressztoleranciája

Az analízis során a munkavállalók stresszkezelı képessége szignifikáns eltérést mutatott a szakmáknak a nemekkel, valamint végzettségekkel való együttes hatásánál. Ezt a 10. táblázatból lehet megállapítani.

11. táblázat: Stressztoleranciával kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: STRESSZTOLERANCIA Négyzetösszeg df Négyzetátlag nem végzettség beosztás szak nem * végzettség

3,347 1,109 0,094 0,650 1,585

61

1 1 1 1 1

3,347 1,109 0,094 0,650 1,585

F 0,365 0,121 0,010 0,071 0,173

Sig. 0,548 0,729 0,920 0,791 0,679

nem * beosztás végzettség * beosztás nem * végzettség * beosztás nem * szak végzettség * szak nem * végzettség * szak beosztás * szak nem * beosztás * szak végzettség * beosztás * szak

0,211 0,931 4,920 37,396 26,487 5,598 7,333 4,516 9,256

1 1 1 1 1 1 1 1 1

0,211 0,931 4,920 37,396 26,487 5,598 7,333 4,516 9,256

0,023 0,102 0,536 4,078 2,888 0,610 0,800 0,492 1,009

0,880 0,751 0,467 0,048 0,095 0,438 0,375 0,486 0,319

Az analízis eredményei alapján a marketinges nık és a pénzügyes férfiak átlagosan jobban kezelik a stresszhelyzeteket, valamint a középfokú végzettséggel rendelkezık esetében a marketinges, míg felsıfokú végzettség mellett a pénzügyes szakmákról mondható el ugyanez. A stressztolerancia a többi faktorral nem mutatott szignifikáns összefüggést.

4.2.9. Munkavállalók érzelmi intelligenciája

Az önmagunkra és másokra irányuló képességek eredményeinek elemzése során a munkavállalók esetében nemek, beosztás, szakmák és ezek együttes hatásai területén mutatkozott szignifikáns eltérés, melyet a 10. táblázatból lehet megállapítani.

12. táblázat: Érzelmi intelligenciával kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: EI Négyzetösszeg df Négyzetátlag nem végzettség beosztás szak nem * végzettség nem * beosztás végzettség * beosztás nem * végzettség * beosztás nem * szak végzettség * szak nem * végzettség * szak beosztás * szak nem * beosztás * szak végzettség * beosztás * szak

28,117 11,057 70,619 30,599 53,778 0,810 7,231 7,268 109,122 51,532 28,368 1,626 34,748 6,564

62

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

28,117 11,057 70,619 30,599 53,778 0,810 7,231 7,268 109,122 51,532 28,368 1,626 34,748 6,564

F 3,367 1,324 8,456 3,664 6,439 0,097 0,866 0,870 13,066 6,170 3,397 0,195 4,161 0,786

Sig. 0,072 0,255 0,005 0,061 0,014 0,757 0,356 0,355 0,001 0,016 0,071 0,661 0,046 0,379

Az adatok alapján a nık, a vezetı beosztásúak, valamint a marketing területén dolgozók átlagosan magasabb érzelmi képességekkel rendelkeznek. A nık esetében a marketingesek, míg a férfiaknál a pénzügy területén dolgozók értek el átlagosan magasabb EI - pontokat. Ez az eredmény egybevág a hallgatók hasonló értékeivel, miszerint a marketing szakos nık és a pénzügy szakos férfi egyetemisták erısebbek ezen képesség terén.

A középfokú végzettségőek esetében a marketingesek, míg a felsıfokú végzettséggel rendelkezıknél a pénzügyesek értek el átlagosan magasabb pontokat ezen képességek területén. Nıknél a középfokú végzettségő marketingesek, férfiaknál pedig a felsıfokú végzettségő pénzügyesek rendelkeznek átlagosan magasabb szintő érzelmi képességekkel. Végül a nıknél a beosztotti pozíciójú marketingesek, míg férfiaknál a vezetı beosztású pénzügyesek értek el magasabb EI szinteket átlagosan.

4.2.10. Dolgozók vezetıi kompetenciái

A GLM analízis eredményei szerint a vezetıi kompetencia a munkavállalók esetében a nemekkel, beosztással, végzettséggel és szakmával mutatott szignifikáns összefüggéseket, melyeket a 12. táblázatból lehet leolvasni.

13. táblázat: Vezetıi kompetenciával kapcsolatos statisztikai adatok Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: VEZETİI KOMPETENCIA Négyzetösszeg df Négyzetátlag nem végzettség beosztás szak nem * végzettség nem * beosztás végzettség * beosztás nem * végzettség * beosztás nem * szak végzettség * szak nem * végzettség * szak beosztás * szak nem * beosztás * szak végzettség * beosztás * szak

992,48 54,34 1686,64 6,04 912,11 12,20 732,56 0,50 798,64 0,33 584,04 737,98 3,20 282,69

63

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

992,482 54,338 1686,643 6,045 912,109 12,201 732,556 0,500 798,636 0,327 584,040 737,984 3,196 282,692

F 9,208 0,504 15,648 0,056 8,462 0,113 6,796 0,005 7,409 0,003 5,418 6,847 0,030 2,623

Sig. 0,004 0,481 0,000 0,814 0,005 0,738 0,012 0,946 0,009 0,956 0,024 0,011 0,864 0,111

Az eredmények szerint a nıi munkavállalók vezetıi készségei átlagosan magasabb a férfiakénál, valamint természetesen a vezetı pozícióban dolgozók is jobb eredményeket értek el a beosztottaknál ezen képességek területén. A legmagasabb vezetıi kompetenciát a középfokú végzettséggel rendelkezı nık, majd a felsıfokú végzettséget szerzett férfiak mutatták. Nık esetében ez mindkét szakmánál közel azonos eredményeket mutatott mindkét beosztás terén, míg a diplomás pénzügyes férfiak kiemelkedı vezetıi kompetenciákat tanusítottak, a középfokú végzettségő marketinges férfiak pedig igen elmaradtak ezen kompetenciák terén.

A szakmák esetében mindkét nemnél a pénzügyi dolgozók rendelkeztek átlagosan magasabb vezetıi készségekkel, a nık esetében ez a különbség azonban elhanyagolható. A vezetı pozíciókban a marketing területén dolgozók, míg beosztotti pozíciókban a pénzügyesek rendelkeznek erısebb tervezıi, szervezıi, információs, képzési, elıadói, érvényesítési, kommunikációs, interperszonális és általános vezetıi képességekkel.

4.2.11. Munkavállalók elégedettsége A munkavállalók elégedettségre12 vonatkozó válaszait is a GLM módszer segítségével elemeztem, melynek eredménye, hogy a munkával és jelenlegi munkahellyel való elégedettségüket,

valamint

saját

sikerességükre

vonatkozó

véleményüket

fıleg

a

sikerorientáció, a végzettség és a vezetıi kompetencia befolyásolja szignifikánsan, melyet az 5. sz. melléklet statisztikai táblázatai mutatnak be.

Az eredmények szerint a siker által jobban motivált egyének nagyobb százalékban elégedettek jelenlegi munkájukkal, ami ugyanúgy igaz a magasabb szintő vezetıi kompetenciával rendelkezıkre is. Ez a jelenség a két faktor közös hatása eredményeképpen még inkább láthatóvá válik. Ezen kívül elmondható, hogy a középfokú végzettségőek átlagosan elégedettebbek jelenlegi feladataikkal, valamint a marketing területén dolgozók esetében a férfiak, míg a pénzügyesek között a nık elégedettebbek munkahelyi tevékenységükkel. 12

A munkával való elégedettség mérése valójában ennél jóval komplexebb, mely során érdemes vizsgálni a munkafolyamat jellemzıit, a fizikai munkakörnyezetet, a munkaszervezést, a munkával kapcsolatos elvárásokat is a dolgozók képességei és munkához való viszonyuk szempontjából lényegesnek ítélt személyiségtényezıik mellett. (Klein 2001: 350)

64

A jelenlegi munkahellyel való elégedettség egyedül a vezetıi kompetenciával mutat némi összefüggést, azonban ezt a tényezıt jelentısen befolyásolják a külsı körülmények is, nem csak az egyéni jellemzık.

Általánosan elmondható, hogy a felsıfokú végzettségőek kevésbé érzik magukat sikeresnek munkájuk terén, valamint alacsonyabb sikerorientáció (siker<25) esetén a beosztotti pozícióban dolgozók érzik magukat sikeresebbnek, ennél magasabb szintő sikerközpontúság esetén már a vezetı pozícióban dolgozókra jellemzı ugyanez.

Ezek után összefoglalom, milyen megállapításra juthattunk a kutatás eredményei alapján.

4.3. Következtetések

A statisztikai adatok elemzése során láthattuk, hogy az egyes szakmai kompetenciák korrelációt mutatnak az egyéni jellemzıkkel, úgy mint a hallgatók évfolyamával, nemükkel, szakirányukkal, jövıbeli tervezett pozíciójukkal és ezen változók együttes megléte is indokol bizonyos esetekben szignifikáns eltérést. A munkavállalók esetében is megfigyelhettük az egyes egyéni jellemzık hatását a különbözı kompetenciák esetében. Láthattuk azt, hogy a nemek szerepe minden egyes készség esetében számottevı volt, valamint

a

(tervezett)beosztás

is

szinte

minden

esetben

szignifikáns

eltéréseket

eredményezett. Lássuk tehát összefoglalva az eredményeket!

Sikerorientáció: ezt a képességet mind a hallgatóknál, mind a munkavállalóknál erısen befolyásolta a tervezett vagy már meglévı beosztás, amely elvárható jellemzı. A közgazdász hallgatóknál a szakirány még nem volt befolyással siker iránti vágyukra, de láthattuk, hogy negyedéven még a nık, míg ötödéven a férfi hallgatók bizonyultak törekvıbbnek e téren. A munkavállalók esetében szakmán belül is volt eltérés: a marketing területén a nık, míg pénzügyi munkakörökben a férfiak voltak inkább sikerközpontúbbak.

Együttmőködési készség: mindkét részsokaság esetében jellemzı volt, hogy a vezetı pozíciót betöltık, illetve arra készülık nagyobb együttmőködési készséget tanusítottak társaiknál, ami a modern vezetési filozófiák ismeretében elınyös vonás, hiszen Klein (2001: 65

53) megemlít a tulajdonság-elméletekkel13 kapcsolatban néhány olyan kutatást, melyek a sikeres vezetık tulajdonságaira irányultak, ezek között pedig többnyire elsı helyen szerepel a közös munkára való képesség. A munkavállalók esetében végzettség szerint is mutatkozott eltérés, vagyis a középfokú végzettséget szerzık bizonyultak inkább együttmőködınek. A szakmák és szakirányok hatása épp ellenkezı volt diákok és dolgozók esetében, ugyanis az egyetemistáknál a pénzügy szakos nık és a marketinget tanuló férfi hallgatók bizonyultak kooperatívabbnak, addig a munkavállalók esetében már a pénzügy területén dolgozó férfiak, valamint a marketinges munkaköröket betöltı nık értek el e téren magasabb pontokat. Ez a különbség azonban adódhat a minta torzításából, hiszen a bemutatáskor láthattuk, mennyivel nagyobb a nık aránya mindkét részsokaságon belül, ezért a nemek szerinti eredmények nem igazán tekinthetık reprezentatívnak.

Stressztolerancia: ez a képesség kevés faktorral mutatott szignifikáns összefüggést, de az kiderült, hogy marketing szakirányon a nık, pénzügyi területeken pedig a férfiak kezelik jobban a stresszhelyzeteket az egyetemisták és a munkavállalók esetében is. A hallgatóknál még az is kiderült, hogy a vezetı pozícióra készülı – és összességében átlagosan a férfiak diákok birkóznak meg könnyebben a stresszel. A vezetı pozícióban lévık számára Klein (2001: 204) szerint nagyon fontos a stresszhelyzetek megfelelı kezelése, hiszen az ilyen szituációk csökkentik a vezetı képességét arra, hogy felhasználja intellektuális képességeit, amelyet csak hatékony tréninggel lehet felszabadítani.

Érzelmi intelligencia: az önmagunkra és másokra irányuló képességek területén a hallgatók és munkavállalók nagyon hasonló eredményeket értek el, miszerint a nık és a vezetı beosztásúak vagy arra készülık átlagosan magasabb érzelmi képességekkel rendelkeznek, valamint marketing szakirányon/munkakörben a nık, pénzügyi területeken pedig a férfiak értek el magasabb pontszámokat ezen készségek terén. A nık mintán belüli nagyobb aránya miatt itt is feltételezhetünk torzítást, azonban azzal már találkoztunk korábban, hogy jellemzıen a nık erısebbek az empátián és a társas fogékonyságon alapuló, a férfiak pedig az önszabályozáson nyugvó készségekben, de ugyanolyan mértékben képesek a fejlıdésre, függetlenül attól, hogy egy adott készség terén honnan indultak. Goleman (1998: 343) 13

A tulajdonság-elméletek szerint a személy fontosabb, mint a szituáció, tehát ha meg lehet mondani, hogy milyen a sikeres vezetı, akkor megfelelı alkalmasság-vizsgálattal ki is lehet ıket választani. (Klein 2001: 53)

66

Vezetıi kompetencia: ezen sokrétő képesség területén a kutatásom eredményei szerint a nık átlagosan magasabb szintő vezetıi kompetenciákkal rendelkeznek a mintán belül, aminek reprezentativitása a már említett okból szintén megkérdıjelezhetı, azonban mindkét részsokaság (szakirányos hallgatók és munkavállalók) esetében hasonló eredményeket kaptam. Ezen túl a magasabb beosztásban dolgozók – vagy arra készülık – szintén mindkét esetben magasabb pontszámokat értek el, ami azonban elvárható a tervezıi, szervezıi, információs, képzési, elıadói, érvényesítési, kommunikációs, interperszonális és általános vezetıi képességek esetében.

Végül nézzük meg a 13. táblázat eredményeit, amely az egyes kompetenciák átlagos alakulását kizárólag a szakmák szerinti összefüggésben mutatja, és láthatjuk, hogy bizonyos eltérés így is tapasztalható, ami pedig eredeti H1.2. hipotézisemet látszik igazolni, mely szerint a különbözı szakmák eltérı szakmai kompetenciákat igényelnek. A táblázattal kapcsolatos statisztikai összefüggések a 7. számú mellékletben láthatók.

14. táblázat: Szakmai kompetenciák alakulása szakmák/szakirányok szerint Descriptives N Átlag Szórás Std. Hiba Minimum Maximum pénzügy 81 22,12 2,88 0,32 17 30 Sikerorientáció marketing 72 22,89 3,86 0,45 16 33 Total 153 22,48 3,39 0,27 16 33 pénzügy 81 24,14 4,09 0,45 12 35 Együttmőködés marketing 72 25,03 4,18 0,49 14 34 Total 153 24,56 4,14 0,33 12 35 pénzügy 81 24,41 3,27 0,36 16 31 Stressztolerancia marketing 72 24,40 3,26 0,38 16 33 Total 153 24,41 3,25 0,26 16 33 pénzügy 81 18,77 2,50 0,28 11 26 Érzelmi intelligencia marketing 72 20,03 4,01 0,47 11 29 Total 153 19,36 3,35 0,27 11 29 pénzügy 81 95,54 8,07 0,90 69 112 Vezetıi kompetencia marketing 72 98,10 9,11 1,07 74 114 Total 153 96,75 8,64 0,70 69 114 A munkavállalók viselkedésének bizonyos tényezıi csak annak a munkacsoportnak és – környezetnek a figyelembevételével érthetı meg, amelyben dolgoznak. A vállalati célokkal való lojalitás, a dolgozó munkával szembeni attitődje, a beosztottak és a vezetık közötti

67

viszonyok stb. csak úgy vizsgálhatók meg eredményesen, ha figyelembe vesszük a munkatársak egymás közötti kapcsolatát is. (Klein 2001: 265) Ezen tényezık, valamint a minta egyéb korlátai miatt nem állíthatjuk biztosan, hogy az eredmények tükrözik a két szakma közötti valós különbségeket, azonban a szakirodalom ismerete alapján, valamint az egyetemen tanított tantárgyak jellegének ismeretében mondhatjuk, hogy valóban várható különbség a két területen dolgozók szakmai kompetenciái között, az eltérés azonban lehet más irányú vagy mértékő, mint a kutatásom eredményei.

68

5. ÖSSZEGZÉS

Dolgozatomban azzal foglalkoztam, hogy az egyének érzelmi képességei milyen hatással vannak a munkateljesítményre és ezáltal a vállalat eredményére, valamint milyen lehetıségek állnak rendelkezésre napjainkban, hogy ezeket a kompetenciákat vállalati keretek között, vagy már az oktatási rendszerbıl való kikerülés elıtt fejlesszék. Ezen túl elvégeztem egy kutatást is, hogy bebizonyítsam, a különbözı jellegő szakmák eltérı szakmai kompetenciákat igényelnek. Dolgozatom elején áttekintettem az érzelmi intelligencia elméletek kialakulását és a napjainkban

használt

fogalmakat,

valamint

az

ezeken

belül

értelmezett

szakmai

kompetenciákat is. Az érzelmi intelligencia definiálása után beillesztettem azt a vállalat mindennapi mőködéséhez szükséges tevékenységek közé, és kiderült a hatékony munkavégzéssel kapcsolatos szakmai vélemények alapján, hogy amint a munka egyre összetettebbé válik és egyre inkább igényli az együttmőködést, úgy kerülnek a versenyben egyre elınyösebb helyzetbe azok a cégek, ahol az emberek a leginkább képesek együtt dolgozni. Ezek után dolgozatom harmadik részében megvizsgáltam az érzelmi intelligencia fejlesztésének lehetıségeit általánosan, majd a szakmai kompetenciák fejlesztése területén napjainkban alkalmazott vállalati, felnıttoktatási és felsıoktatási lehetıségeket, melybıl kiderült, hogy az egyéni képességek fejlesztése akkor lehet igazán hatékony, ha önirányított, azaz az egyén felismeri az egyes képességek fejlesztésének szükségességét és motiválttá válik a fejlıdésre. Ezen túl az is kiderült, hogy az érzelmi intelligencia az életkor elıre haladtával is folyamatosan képes fejlıdni tapasztalataink alapján, melyeket egyre sokrétőbb és bonyolultabb társas kapcsolataink során szerzünk. A leghatékonyabb vállalati eszköz a dolgozók egyéni képességeinek fejlesztésére a tréning, mely széleskörően képes fejleszteni az egyének különbözı kompetenciáit a szituációs gyakorlatok segítségével, melyek általános menetét a mellékletben is bemutattam. A felnıttoktatásban az elméleti képzés mellett is alkalmaznak hasonló módszereket, hogy a pályakezdık és újra munkába állók képességeit „hozzáigazítsák” leendı munkakörükhöz, hiszen azt állapították meg, hogy az egyes szakmák eltérı személyes képességeket igényelnek a hatékony munkavégzéshez. A felsıoktatásban is egyre nagyobb szerepet kap a kompetencia-fejlesztés, jó néhány – egyéni képességeket fejlesztı – tantárgyat találtam az egyes intézmények tantárgyi tematikái között, azonban ezeknek nagy része még mindig inkább fakultatív jellegő. 69

A dolgozat negyedik részében bemutattam olyan kutatások eredményeit, melyek arra motiváltak, hogy érdemes részletesebben is foglalkozni az érzelmi képességek jelentısségével a munkavégzés területén. Ennek hatására magam is végeztem egy kutatást, melynek során a Debreceni Egyetem 82 szakirányos hallgatója, valamint 71 munkavállaló töltötte ki az általam összeállított, szakmai kompetenciákat mérı tesztet, melynek területei az egyének sikerorientációját, együttmőködési készségét, stressztolerancáját, érzelmi intelligenciáját és vezetıi kompetenciáit hasonlította össze a számvitel-pénzügy és a marketing területén. Az eredmények alapján arra a megállapításra jutottam, hogy ezen képességek valóban összefüggenek az egyes szakmákkal, azonban más egyéni tényezık – úgymint nem, életkor, végzettség, betöltött pozíció – valamint külsı körülmények is befolyásolják alakulásukat, fejlıdésüket. Ez utóbbiak hatásának felderítésére azonban nem tértem ki kutatásom során. A kapott eredményeket azonban némi fenntartással kell kezelni, hiszen a mintában a nık aránya a hallgatóknál és dolgozóknál is jóval magasabb volt, illetve a többi kategóriák esetében sem voltak teljesen egyenlık az arányok, valamint a diákok esetében a beosztást fiktív tényezıként kellett kezelni, hiszen az jövıre vonatkozó terveiket tükrözte. A minta reprezentativitását gátolhatja még annak bizonyos fokú homogenitása is, hiszen – a CIB Bank dolgozóit kivéve – minden tesztkitöltı debreceni székhelyő vállalatnál dolgozik, a hallgatóknál pedig nem irányult kérdés a lakóhelyre és családi körülményekre. Azonban a korreláció és ezáltal a szignifikáns eltérés minden kompetencia esetében megállapítható volt, mely szerint a marketing területén magasabb érzelmi intelligenciára és együttmőködési készségre van szükség – feltehetıleg az emberi kapcsolatok gyakorisága és fogyasztói igények kielégítésének szükségessége miatt-, illetve a nık jellemzıen erısebbek ezen két kompetencia terén. A pénzügyi szakmákban a stressztolerancia bizonyult fontosabbnak. Úgy érzem, kellıképpen sikerült alátámasztanom azon elképzelésemet, mely szerint az érzelmek és azon belül a szakmai kompetenciák figyelembevétele a foglalkoztatás és már az oktatás során is nélkülözhetetlen a dolgozók, illetve a szakképzésbıl kikerülık hatékony munkavégzéséhez. Érdemesnek tartom további tanulmányok során feltárni azt, hogyan lehet az eddigieknél is jobban és hatékonyabban beépíteni a felsıoktatási intézmények tantárgyi palettájába a kompetencia-fejlesztı programokat, hogy a pályakezdı diplomások már eleve rendelkezzenek a megszerzett szakmájuknak megfelelı kompetenciák bizonyos szükséges szintjével.

70

Irodalomjegyzék

Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (1999): Stratégiai emberi erıforrás menedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest. Bashook, P. G.: Best practices for assessing competence and performance of the behavioral health workforce. Administration and Policy in Mental Health, Vol. 32, Nos. 5/6, May/ July 2005 Benedek András (2004): Magyar Virtuális Enciklopédia. Magyar Tudományos Akadémia,

Budapest.

URL:

http://www.enc.hu/1enciklopedia/fogalmi/ped/felnottoktatas.htm letöltve: 2007. 03. 25. Dancsó Tünde (2005): A szociális kompetencia megjelenése a Nemzeti alaptanterv kiemelt fejlesztési feladataiban. URL: http://www.oki.hu/oldal.php?tipus=cikk&kod=2005-04-ta-Dancso-Szocialis letöltve: 2007. 02. 15. Ehrenberg, R. G. - Smith, R. S. (2003): Korszerő munkagazdaságtan. Panem Kiadó, Budapest. Garcia-Aracil, A. - Mora, J-G. - Vila, L. E.: The rewards of human capital competences for young European higher education graduates. Tertiary Education and Management 10: 287-305. 2004. Kluwer Academic Publisher, Netherlands Goleman, D. (1995): Érzelmi intelligencia. Háttér Könyvkiadó, Budapest. Goleman, D. (1998): Érzelmi intelligencia a munkahelyen. SHL Hungary Kft, Budapest, 2002. Goleman, D. - Boyatzis, R. - McKee, A. (2002): A természetes vezetı – az érzelmi intelligencia hatalma. Vince Kiadó Kft, Budapest. Góth Erzsébet (2005): A hatalmi motiváció és az érzelmi intelligencia pszichológiai vonatkozásai. Szakdolgozat, Debreceni Egyetem Pszichológiai Intézet.

71

HR-portál (2006): Trendek a munkaerı fejlesztési szolgáltatások területén. URL: http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=57414 letöltés: 2007-02-15 Jaeger, A. J.: Job competencies and the curriculum – An Inquiry Into Emotional Intelligence in Graduate Professional Education. Research in Higher Education, Vol. 44, No. 6, December 2003. Jeter, L.: When hiring, important to measure ’emotional intelligence’. Mississippi Business Journal, April 4-10, 2005. Karoliny Mártonné - Csetneki Zs. (1997): Az emberi erıforrások menedzselése. Janus Pannonius Tudományegyetem, Pécs. Karoliny Mártonné – Elbert, N. F. – Farkas Ferenc – Poór József (2003): Személyzeti/emberi erıforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft. Budapest. Klein Sándor (2001): Vezetés- és szervezetpszichológia. Edge 2000 Kft, Budapest. Langer Katalin (2001): Karriertervezés. Telosz Kiadó, Budapest. Losey, M. - Meisinger, S. - Ulrich, D. (2005): A HR jövıje – Az emberierıforrásmenedzsment perspektívái. HVG Kiadói Zrt., Budapest, 2006. Lükı

István

(2005):

A

kompetencia

http://www.ph.hu/ph/mf/24.05/01.html

alapú

tananyagfejlesztés.

URL:

letöltve: 2007. 02. 12.

Mandell, B. - Pherwani, S.: Relationship between emotional intelligence and transformational leadership style: a gender comparison. Journal of Business and Psychology, Vol. 17, No. 3, Spring 2003. Morand, D. A.: The emotional intelligence of managers: assessing the construct validity of nonverbal measure of „people skills”. Journal of Business and Psychology, Vol. 16, No. 1, Fall 2001, Pennsylvania State University Münnich Ákos (2002): A jövı vezetıinek jelene. Az egyetemi diákság karrierépítésének lélektani háttere. ELTE Eötvös Kiadó, Budapest.

72

Nemeskéri Gyula - Fruttus István Levente (2001): Az emberi erıforrás fejlesztésének módszertana. Ergofit Kft, Budapest. Sediviné Balassa Ildikó (2006): A személyes és társas kompetenciák fejlesztésének, mérésének és értékelésének lehetıségei. URL: http://www.felnotk_cikksorozat_4_Sedivi_-1.pdf

letöltés: 2007-02-15

Sternberg, Robert J. (2000): Handbook of intelligence. Cambridge University Press. Cambridge Telkes József (2003): Állásvadászat. Egy fejvadász tanácsai azoknak, akik a legjobb állást szeretnék megcsípni. Bagolyvár Könyvkiadó, Budapest.

EGYETEMI TANTERVEK FORRÁSAI:

Budapesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Ergonómia és Pszichológia Tanszék, Budapest. URL: www.erg.bme.hu letöltve: 2007.03.20. Károly Róbert Fıiskola, Gyöngyös URL: http://www.alia.karolyrobert.hu/cms/netalon.xml?data_id=1312

letöltve: 2007. 02.

12. Kecskeméti Fıiskola, Gépipari és Automatizálási Mőszaki Fıiskolai Kar, Kecskemét. URL: http://www.gamf.hu/karrier/modul2/modul2.html

73

letöltve: 2007. 02. 12

MELLÉKLETEK

1. sz. melléklet KALAUZ AZ ÉRZELMI INTELLIGENCIA FEJLESZTÉSÉHEZ

Mérd fel a munkát! A tréning összpontosítson olyan kompetenciákra, amelyek az adott munka vagy szerep kiváló teljesítéséhez a leginkább szükségesek. Intelem: Az irreleváns készségek fejlesztése értelmetlen. Legjobb gyakorlat: A tréninget a szükségletek rendszeres felmérése alapján tervezd meg!

Mérd fel az egyént! Fel kell becsülni az egyén erısségeit és korlátait, hogy pontosan tudd, mit kell fejleszteni. Intelem: Nincs értelme erıfeszítéseket tenni olyan kompetenciák fejlesztésére, amelyekkel a dolgozók már rendelkeznek, vagy amelyekre nincs szükségük! Legjobb gyakorlat: Az egyéni szükségleteknek megfelelıen alakítsd a tréninget!

A vizsgálatok eredményét óvatosan tudasd! Az erısségekrıl és gyengeségekrıl szóló visszajelzés érzelmi töltéssel bír. Intelem: Az alkalmatlan visszajelzés felkavar; a gondos visszajelzés motivál. Legjobb gyakorlat: Az érzelmi kompetenciáról szóló értékeléskor használd az érzelmi intelligenciádat!

Mérd fel, mennyire akarnak fejlıdni az emberek az adott területen! Az emberek más-más szinten állnak készen arra, hogy változtassanak megszokott viselkedésükön. Intelem: Ha a résztvevık nincsenek felkészülve a változtatásra, a tréning valószínőleg csak idıpazarlás lesz. Legjobb gyakorlat: Mérd fel a változtatási készséget, s ha valaki még nem kész a tréningre, akkor a tréning elején a változtatási készség fejlesztése legyen a középpontban!

Motiváld a résztvevıket!

74

Az emberek olyan mértékben tanulnak, amennyire motiváltak – például azáltal, hogy felismerik, hogy a fejlesztendı kompetencia fontos a munkájuk jobb elvégzéséhez -, s amennyiben a kérdéses készség fejlesztése személyes fejlıdési céljukká lesz. Intelem: Ha az emberek motiválatlanok, a tréning hatástalan lesz. Legjobb gyakorlat: Tedd világossá minden résztvevı elıtt, milyen elınnyel jár számára – a munka, a karrier vagy a személyes céljai szempontjából -, ha sikeresen részt vesz a tréningen!

A változás önirányított legyen! Amikor az emberek maguk irányítják tanulásuk programját, s azt beleszövik szükségleteikbe, életkörülményeikbe és indítékaikba, a tanulás hatékonyabbá válik. Intelem: A „mindenkire illı” képzési program valójában senkire sem illik. Legjobb gyakorlat: Hagyd, hogy az emberek maguk válasszák meg fejlıdési céljaikat, és segíts nekik kialakítani a tervet ezek követéséhez!

Világos, megvalósítható célokra összpontosíts! A résztvevık számára világos kell legyen, milyen kompetenciáról van szó, s mely lépések vezetnek annak gyarapodásához. Intelem: A szegényesen meghatározott vagy irreális fejlıdési programok zavaros eredményekhez, vagy kudarchoz vezetnek. Legjobb gyakorlat: Vedd sorra a kompetencia konkrét elemeit, s kínálj annak eléréséhez mőködıképes tervet!

Elızd meg a visszaeséseket! A szokások lassan változnak, a visszacsúszás vagy idıleges fiaskó nem feltétlenül jelent vereséget. Intelem: Az embereket könnyen elbátortalanítja a változás lassúsága, vagy a régi szokásokból fakadó tehetetlenségi nyomaték. Legjobb gyakorlat: Engedd, hogy a botlásokat és visszacsúszásokat tanulságul használják az elkövetkezı eseményekre való felkészüléshez!

Nyújts visszajelentést a teljesítményrıl! A folyamatos visszajelentés bátorít, s elısegíti a közvetlen változást. Intelem: A homályos visszajelzés kizökkentheti a képzést a kerékvágásból. 75

Legjobb gyakorlat: A fejlıdési tervben vedd figyelembe a fınököktıl, társaktól és barátoktól származó visszajelzéseket – mindenkit végy tekintetbe, aki továbblendíthet, tanácsot adhat, vagy a fejlıdésrıl hiteles képet nyújthat!

Bátorítsd a gyakorlást! A maradandó változás folyamatos gyakorlást kíván mind a munkában, mind azon kívül. Intelem: A szemináriumi mőhelymunka csak a kezdet, de önmagában nem elegendı. Legjobb gyakorlat: Használd fel a munkában, vagy otthon természetesen adódó tanulási alkalmakat, s az új viselkedésmódokat ismételten és következetesen tedd próbára hónapokon át!

Szervezd meg a támogatást! Hasonló lelkülető emberek, akik hasonló változásokra készülnek, lényeges és folyamatos támogatást nyújthatnak. Intelem: Egyedül haladni sokkal nehezebb. Legjobb gyakorlat: Építsd ki a támogatás és bátorítás hálózatait. Egyetlen jóbarát vagy mentor is sokat segíthet!

Adj modelleket! Magas státuszú vagy különösen sikeres emberek, akik birtokában vannak az adott készségnek, a változás inspiráló modelljeivé válhatnak. Intelem: Aláássa a változást, ha a feljebbvalók a „csináld-amit-mondok-ne-azt-amit-teszek” attitődöt sugározzák. Legjobb gyakorlat: Bátorítsd a feletteseket s a trénereket is, hogy becsüljék a fejlesztendı kompetenciát és maguk is mutassanak példát e téren!

Bátorítsd a résztvevıket! Nagyobb lesz a változás, ha a szervezeti környezet támogatja a fejlıdést, értékeli a kompetenciát és biztonságos légkört nyújt annak próbálgatásához. Intelem: Ha hiányzik a valódi támogatás – különösképpen a feljebbvalók részérıl -, a változásért tett erıfeszítések hiábavalónak vagy túl kockázatosnak fognak tőnni. Legjobb gyakorlat: Olyan változást bátoríts, ami illeszkedik a szervezet értékeihez. Mutasd meg, hogy ez a kompetencia számít a munkaköri elhelyezésnél, az elıléptetésnél, vagy a teljesítmények értékelésénél! 76

Nyújts megerısítést a változáshoz! Az embereknek szükségük van az elismerésre – érezniük kell, hogy a változásért tett erıfeszítéseik számítanak. Intelem: A megerısítés hiánya elbátortalanít. Legjobb gyakorlat: Bizonyosodj meg róla, hogy a szervezet következetesen kimutatja, hogy nagyra értékeli a változást (dicsérettel, fizetésemeléssel, vagy nagyobb felelısség átruházásával)!

Ne feledkezz meg az értékelésrıl! Teremtsd meg a fejlıdésre tett erıfeszítések kiértékelésének módjait – váljék világossá, hogy a hatás maradandó-e! Intelem: Számos fejlesztési program (ha ugyan nem a legtöbb) nélkülözi a kiértékelést, így a hibák, így a hibák vagy az értelmetlen programok változatlanul futnak tovább. Legjobb gyakorlat: Találd meg a fejlesztendı kompetencia mérésének módszerét (lehetıleg olyat, amely a munkára gyakorolt hatását is kimutatja), s alkalmazd a tréning elıtt és után (esetleg hónapokkal, sıt évekkel késıbb is)! Forrás: Goleman (1998) 358-363. oldal

2. sz. melléklet: A tréningeken használt eszközök

Tartalom

Cél

Az önmagunkkal való szembenézéshez, az új dolgok befogadásához, a változás elindulásához biztonságos légkör kell. Ezek a játékos gyakorlatok Fellazító (biztonságot ezt szolgálják. Ilyenek az ismerkedések, játékos bemutatkozás, páros, teremtı) gyakorlatok hármas vagy kis csoportos, személyes hangvételő beszélgetések. Fıleg a tréningfolyamat elején van rájuk nagyobb szükség. Ezek a 10-15 perces kis elıadások csak másodsorban szolgálják a résztvevık elméleti tudásának fejlesztését. Szerepük sokkal inkább az, hogy Rövid elméleti blokkok szempontokat kapjanak saját gyakorlatuk értékeléséhez, problémáik hátterének megértéséhez. Inkább a tréningszemináriumokon jellemzı.

Egyéni problémák feltárása, célkitőzés

A tapasztalatok szerint ez a tréning eredményességének egyik meghatározó eleme. Célja, hogy a tréning témájával (és az egyes résztémákkal) kapcsolatban ki-ki feltárja saját nehézségeit, problémáit, továbbfejlıdési céljait. Ennek eredménye határozza meg a további tematika pontos irányát. A problémafeltárás mélysége és ıszintesége dönti el, hogy a tréning a résztvevık számára egy lesz a továbbképzések közül, vagy pedig egy valódi, személyesen "megérintı", segítséget nyújtó tréning.

77

Céljától függıen a tréningnek számtalan fajtája van. A tréning leglényegesebb részei, mert itt történik a tanuláshoz elengedhetetlenül Szimulációsszükséges új tapasztalatok megszerzése. Ezek a feladatok valamilyen szimbolikus tapasztalati módon azokat a mindennapi életbeli helyzeteket szimulálják vagy játékok szimbolizálják, melyekben a résztvevıknek problémáik vannak. A "laboratóriumi helyzet" segít a problémára koncentrálni, és támogatja az összefüggések megértését.

Szerepjátékok

Az elıbbi feladattípus egy speciális formája. Lehetıséget ad mind a saját szerepünk, mind a másik (beosztott, ügyfél, tárgyalófél stb.) jobb megfigyelésére, megértésére, új magatartás kipróbálására.

Elemzések, kiértékelések

Míg az elızı feladatok a tapasztalatok megszerzését szolgálják, ezek a feldolgozást. Ez ehet egyéni és csoportos, vonakozhat a másikra vagy a résztvevıre saját magára. Minden esetben a trénerek adnak a résztvevıknek ehhez speciális eszközöket (kérdıívet, szempontokat, rajzos eszközöket), amelyek abban segítenek, hogy jobban megmutatkozzanak az összefüggések, az okok, a lehetséges, jobb alternatívák.

Visszajelzések

Ezek keretében az egyének vagy csoportok visszajelzést kapnak az ıket megfigyelı többiektıl. A visszajelzésnek is számos módszerét használjuk, ezek célja, hogy a visszajelzés legyen ıszinte, de ne menjen el a szokásos kritizálás és ítélkezés irányába, mert ezek gáolják az ıszinteséget és a fejlıdést.

Az egyéni problémafeltárást, célkitőzést és így a továbbfejlıdést célozzák. Lehet ez - a tréningen szerzett - saját tapsztalat részletesebb feldolgozása Önismereti feladatok (diagrammal, rajzzal, speciális páros beszélgetéssel), de alapjául szolgálhatnak a mindennapi életbıl hozott tapasztalatok is. E szokatlan kifejezés olyan gyakorlatokat jelent, melyek a résztvevık bizalmát, önbizalmát, stressztőrı képességét, önelfogadását, bátorságát, Énerısítı módszerek pozitivitását stb. erısítik. A tréning hatékonysága, valamint a változások véghezvitele miatt van erre szüksége a résztvevınek. Csoportos megbeszélések

A csoportos megbeszélések haszna sokrétő, csak néhányat említenék: gyakorlati tapasztalatok átadása, biztonságos csoportlégkör kialakítása, tréningtapasztalatok, egyéni élmények megosztása, közös így legitim döntések meghozatala stb.

Összefoglalások

A tréning egyes szakaszai (gyakorlatok, témák, napok, a tréning egésze) tanulságainak lezárásaként alkalmazzák. Ez történhet egyéni, kisebb csoportos vagy egész csoportos formában. Céljuk a még szélesebb áttekintés, a még mélyebb megértés megszerzése, valamint a tanultak és a mindennapi gyakorlat közti "híd" megteremtése. Itt a tapasztalati tanulás harmadik eleme, a konkrét változtatás eléréséhez kapnak a résztvevık módszereket és támogatást.

A tréning olyan változó és alakítható folyamat, melynek pillanatnyi irányát a résztvevık és a trénerek közös munkája hozza létre. Ezáltal a résztvevık olyan fejlıdési-fejlesztési folyamat részesei, amelyben élményszerően Tréning (-szakaszok) élhetik át az összes tréning alapvetı üzenetét: azt, hogy bármi, amit folyamatos értékelése csinálunk, továbbfejleszthetı, ha nyitott szemmel figyeljük a tapasztalatainkat, és ıszintén beszélünk róluk. Itt kapnak a trénerek visszajelzést és adnak a résztvevıknek visszajelzést arról, hogy milyen velük dolgozni és döntenek a további tervekrıl, szabályokról stb.

Forrás: Nemeskéri – Fruttus (2001) 267-269. oldal

78

3. sz. melléklet: Munkahelyi sikertényezık teszt MUNKAHELYI SIKERTÉNYEZİK TESZT

Ezen teszt célja, hogy egy szakdolgozat keretében megvizsgáljuk és összehasonlítsuk a debreceni közgazdász hallgatók érzelmi intelligenciáját a már „mőködı” érzelmi intelligenciával két eltérı készségeket igénylı szakterületen (marketing és számvitelpénzügy). A vizsgálat alapján szeretnénk megállapítani, hogy az érzelmi intelligencia mekkora szerepet játszik a szakmaválasztásnál, illetve a késıbbiekben az elhelyezkedés és munkavégzés terén. (Csak akkor kaphatunk releváns adatokat, ha a válaszadók ıszintén töltik ki a kérdéssort.) Ez a tesztsor öt pszichológiai területen méri az egyéni képességeket. Ezen területek a sikerorientáció, az együttmőködési készség, a stressztolerancia, az érzelmi intelligencia és a vezetıi kompetencia.

Általános instrukció: Az alábbi kérdıív olyan állításokat tartalmaz, amelyek különbözı helyzetekben megnyilvánuló viselkedésekre és reakciókra vonatkoznak. Kérjük, hogy minden állítást figyelmesen olvasson el és karikázza be az Önre jellemzı választ. 1 = Egyáltalán nem ért egyet az állítással, vagy ha Önre nézve egyértelmően hamis. 2 = Nem ért egyet az állítással vagy az Önre nézve inkább hamis. 3 = Önnek semleges az adott állítás, vagy ha az állítás körülbelül egyenlı mértékben hamis és igaz Önre nézve. 4 = Egyetért az állítással, vagy ha az állítás Önre nézve inkább igaz. 5 = Teljesen egyetért az állítással, vagy ha az állítás Önre nézve egyértelmően igaz. Kérjük, hogy minden állításnál gyızıdjön meg arról, hogy a kívánt számot jelölte-e meg!

Nem: Végzettség / Évfolyam, szakirány: (Tervezett) munkakör, beosztás: e-mail cím:

Az eredményeket bizalmasan kezeljük és egyéb célra fel nem használjuk. Az e-mail cím megadása esetén a teszt eredményét elküldjük a megfelelı magyarázattal.

KÖSZÖNÖM AZ EGYÜTTMŐKÖDÉST! 79

Tudom, hogy vannak olyan rejtett képességeim, amiket még nem aknáztam ki. A határidıket mindig betartom. A lehetıségek elıl gyakran megfutamodom. A rendelkezésemre álló információkat szisztematikusan szoktam feldolgozni. A sok információból kiszőröm a számomra szükségeseket. Általában én teszem meg az elsı lépést a kapcsolatok kialakításában.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Általában figyelem az emberek viselkedését.

1

2

3

4

5

Általában sikeresen oldom meg a vitákat.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Amikor valami nem sikerül, nagyon megvisel.

1

2

3

4

5

Bárkivel könnyen tudok beszélgetni.

1

2

3

4

5

Bármikor felajánlom másoknak a támogatásomat, ha kérik. Bízom a saját döntéseimben.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Csak akkor vállalok el egy feladatot vagy munkát, ha 100%-ig biztos vagyok abban, hogy be is tudom azt fejezni.

1

2

3

4

5

Egy feladat elvégzésekor arra törekszem, hogy mielıbb túllegyek rajta.

1

2

3

4

5

Elismerem a hibáimat és tanulok belılük.

1

2

3

4

5

Észrevettem, hogy hatással tudok lenni másokra. Gyakran fordulnak hozzám mások segítségért vagy tanácsért. Gyakran kezdeményezek új feladatokat és ötleteket.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Ha kell, kihasználok másokat, hogy elérjem azt, amit szeretnék.

1

2

3

4

5

Ha örülök valaminek, azonnal ki is mutatom.

1

2

3

4

5

Ha szükséges, nem szégyellek segítséget kérni. Hozzám nyugodtan lehet tanácsért fordulni. Idegesít, ha valaki bejelentés nélkül jelenik meg nálam.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Idegesít, ha valaki körülményesen vagy hosszan beszél.

1

2

3

4

5

Amikor egy helyzet változik, a terveimen, elképzeléseimen is könnyen változtatok. Amikor nagy munkahelyi nyomás nehezedik rám, teljesen kimerülök. Amikor nagy munkahelyi teher nehezedik rám, akkor is képes vagyok százszázalékosan teljesíteni.

80

Igyekszem mindig a legfontosabb információkra koncentrálni. Ismeretlen emberekrıl is csak jót feltételezek.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Mindig igyekszem az éppen hozzám beszélıre figyelni

1

2

3

4

5

Mindig törekszem rendezni a mondanivalómat. Nehezemre esik bízni az emberekben. Nem szeretem, ha valaki a magánéleti problémáiról beszél nekem.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Sikeresen tudom az embereket rávenni arra, hogy megtegyenek valamit.

1

2

3

4

5

Sok információt vagyok képes feldolgozni egyszerre.

1

2

3

4

5

Sokszor van nézeteltérésem másokkal.

1

2

3

4

5

Szeretem a kihívást igénylı, nehéz feladatokat.

1

2

3

4

5

Szerintem alapvetıen minden ember jószándékú.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Jól meg tudom szervezni az idımet. Képes vagyok a korábban tanultakat új helyzetekben alkalmazni. Képes vagyok más emberekre lelkesítıen hatni. Könnyen kifejezem a nagyrabecsülésemet másokkal szemben. Még akkor is visszafogom a dühömet, amikor egyébként jogos lenne azt kifejezni. Megpróbálok mindenben jobban teljesíteni, mint a munkatársaim.

Szerintem azt jelenti szakmailag sikeresnek lenni, hogy feláldozzuk a magánéletünket. Szívesen dicsérek másokat. Szívesen meghallgatok bárkit. Szívesen megmagyarázom, ha valaki nem ért valamit. Szívesen segítek másokon, még ha a magam elınyérıl emiatt le is kell mondanom. Szívesen tartok elıadásokat. Törekszem arra, hogy megértsem mások érzéseit. Zavarba jövök, ha valaki elıttem elsírja magát. Kérem, értékelje 1-10 skálán (1=legkevésbé, 10=maximálisan):

Mennyire elégedett jelenlegi munkájával: ............................ munkahelyével: ............................ Mennyire érzi magát sikeresnek a munkája terén: ................ 81

4. sz. melléklet: A minta általános jellemzıinek leírása, alapstatisztikák

Mintajellemzık gyakoriság státusz

nem végzettség

beosztás szak

Negyedéves Ötödéves Munkavállaló Nı Férfi Középfokú Felsıfokú Tanuló Beosztott Vezetı Pénzügy-szv. Marketing

százalék 34 48 71 103 50 26 45 82 87 66 81 72

22,2 31,4 46,4 67,32 32,68 16,99 29,41 53,59 56,86 43,14 52,94 47,06

Maximum

Átlag Szórás 33 22,484 3,386 35 24,556 4,144 33 24,405 3,251 29 19,359 3,349 114 96,745 8,640

Leíró statisztikák Összesen sikerorientáció együttmőködési készség stressztolerancia érzelmi intelligencia vezetıi kompetencia

Minimum 153 153 153 153 153

16 12 16 11 69

5. sz. melléklet: Munkavállalók elégedettségével és sikerességével kapcsolatos statisztikai adatok

Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: MUNKÁVAL VALÓ ELÉGEDETTSÉG Négyzetösszeg df Négyzetátlag Végzettség Beosztás Nem Szak végzettség * beosztás végzettség * nem végzettség * szak beosztás * nem beosztás * szak nem * szak végzettség * beosztás * nem végzettség * beosztás * szak végzettség * nem * szak

14,099 4,336 1,803 4,382 1,651 0,472 4,064 1,980 0,407 9,746 0,574 1,641 0,004

82

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

14,099 4,336 1,803 4,382 1,651 0,472 4,064 1,980 0,407 9,746 0,574 1,641 0,004

F

Sig.

7,390 2,272 0,945 2,297 0,866 0,247 2,130 1,038 0,213 5,108 0,301 0,860 0,002

0,009 0,137 0,335 0,135 0,356 0,621 0,150 0,313 0,646 0,028 0,586 0,358 0,963

beosztás * nem * szak Siker EI Vezetıi kompetencia

0,601 14,643 3,500 38,967

1 6 5 15

0,601 2,440 0,700 2,598

0,315 4,881 1,400 5,196

0,577 0,333 0,563 0,333

Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: MUNKAHELLYEL VALÓ ELÉGEDETTSÉG Négyzetösszeg df Négyzetátlag végzettség beosztás Szak nem * végzettség nem * beosztás végzettség * beosztás nem * végzettség * beosztás nem * szak végzettség * szak nem * végzettség * szak beosztás * szak nem * beosztás * szak végzettség * beosztás * szak siker EI Vezetıi kompetencia

0,119 2,196 1,297 0,313 0,053 2,255 0,240 2,028 3,692 0,891 2,634 2,969 2,827 12,952 7,5 23,8

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 5 15

0,119 2,196 1,297 0,313 0,053 2,255 0,240 2,028 3,692 0,891 2,634 2,969 2,827 2,159 1,500 1,587

F

Sig.

0,050 0,912 0,539 0,130 0,022 0,937 0,100 0,843 1,534 0,370 1,094 1,233 1,174 4,317 3,000 3,173

0,825 0,344 0,466 0,720 0,882 0,337 0,753 0,363 0,221 0,545 0,300 0,272 0,283 0,353 0,411 0,417

F

Sig.

8,435 0,952 2,517 0,569 2,855 0,873 0,005 0,025 1,754 0,400 0,340 0,116 1,522 4,317 4,400 6,304

0,005 0,333 0,118 0,454 0,097 0,354 0,945 0,876 0,191 0,530 0,562 0,734 0,222 0,353 0,346 0,304

Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: SIKERESSÉG Négyzetösszeg df Négyzetátlag Végzettség Beosztás Szak nem * végzettség nem * beosztás végzettség * beosztás nem * végzettség * beosztás nem * szak végzettség * szak nem * végzettség * szak beosztás * szak nem * beosztás * szak végzettség * beosztás * szak Siker EI Vezetıi kompetencia

17,194 1,940 5,131 1,160 5,819 1,780 0,010 0,050 3,575 0,814 0,694 0,237 3,103 12,952 11,000 47,283

83

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 6 5 15

17,194 1,940 5,131 1,160 5,819 1,780 0,010 0,050 3,575 0,814 0,694 0,237 3,103 2,159 2,200 3,152

6. sz. melléklet: Szakmai kompetenciákkal kapcsolatos statisztikai adatok (független változó: szak) ANOVA Between Groups sikerorientáció Within Groups Total Between Groups együttmőködés Within Groups Total Between Groups stressztolerancia Within Groups Total Between Groups érzelmi Within Groups intelligencia Total Between Groups vezetıi Within Groups kompetencia Total

Négyzetösszeg df Négyzetátlag F Sig. 22,333 1 22,333 1,961 0,163 1719,877 151 11,390 1742,209 152 30,327 1 30,327 1,775 0,185 2579,451 151 17,082 2609,778 152 0,001 1 0,001 0,000 0,993 1606,875 151 10,642 1606,876 152 60,741 1 60,741 5,577 0,019 1644,488 151 10,891 1705,229 152 248,641 1 248,641 3,383 0,068 11098,418 151 73,499 11347,059 152

84