Utókövetés az ÁROPÁROP-1.A.2/A 1 A 2/A pályázati p y p projekthez j Cece Önkormányzata
Tartalomjegyzék 1 1. 2. 3. 4. 5 5.
Bevezető ElemzésElemzés-tanácsadás A képzések hatásai, eredményessége Informatikai megoldások Összegzés
Bevezető
Cece Nagyközség Önkormányzata az ÁROP-1.A.2/A programban p g azért kívánt részt venni,, hogy gy folyamatos y fejlődése biztosított legyen. A program több részből állt össze: az elemzés-tanácsadás magát g a szervezetet vette górcső alá, a képzések pedig erre alapozva teremtették megg a folyamatos y fejlődés j lehetőségét. g A programhoz p g tartozik még ezen kívül egy beszerzési rész is.
A hivatalnak tehát elemzés-tanácsadásra volt szüksége, illetve ll ennekk eredményei d ismeretében b képzésekkel k kk l kellett biztosítania fejlődését. Ehhez két vállalkozás segítségét vette igénybe: Agenda 2013 Projektház Kft. végezte el az elemzési és tanácsadási szolgáltatást, DFT-Hungária Kft. pedig a képzést.
Elemzési-tanácsadási szolgáltatásokkal indult tehát a projekt. k Ezekk alapvető l bázisát b kképeztékk a hatóság h meghatározta részcélok, melyek segítségével célzottan egy-egy területre l iirányulhatott á lh a vizsgálat. i ál Ezek a részcélok biztosították, hogy a kijelölt mederben haladhasson a projekt, és az elemzésekre, valamint a javaslatokra alapozva jelölték ki végül a képzéseket is.
Már a projekt legelején világossá vált, hogy az internetes és számítógépes szolgáltatások elterjedésével új világba érkezett minden önkormányzat, ahol már nem támaszkodhatnak csak a papírokra, űrlapokra. Ezért volt fontos felvetni a lehetséges informatikai megoldásokat is.
Az utókövetés célja, hogy a projekt végeztével nyomon kövesse annak teljes megvalósulását. Ehhez pedig szükséges, hogy egyenként vegyük górcső alá az elemzést, a tanácsadást, valamint ezek után a képzéseket. Ha pedig ez is megvan, meg kell vizsgálni az informatikai területen alkalmazott megoldásokat is.
Elemzés--tanácsadás Elemzés
Két alaptípusa van a munkavégzési rendszereknek: a piramisrendszer, azaz a hierarchiára építő rendszer, melyben a felettesünk mindig felettes, mi pedig mindig szállítók vagyunk, és a delegáló rendszer, melyben a folyamatszerepek eloszlanak, és bárki lehet szállító, de akár ügyfél is. Ez a rendszer működőképesebb, mint a piramisrendszer, mert itt érvényre jut a szakmai hozzáértés diktatúrája, de a hivatalban még mindig él a piramisrendszer.
A tanácsadás szükségességét bizonyítja az a tény is, hogy az önkormányzat munkatársai is tudták már, hogy nem a leghatékonyabb rendszerben dolgoznak, de azt még nem, hogy miképp lehetne egy új rendszert létrehozni. Ezért tehát nemcsak a tanácsadás, de az ezt követő képzés is nagy szerepet játszott a hivatal életében.
Az önkormányzat fejlődése szempontjából igen fontos volt az elemzés, illetve a tett javaslatok, mert nem minden ponton lett volna képes egyedül továbblépni. Így azonban elérte, hogy – mialatt fejlődési pályán maradt – új célok születtek és lettek láthatóvá előtte, amelyeket immár el lehet érni, és amelyeket felé immár érdemes haladni.
Az általános döntési kompetenciákat elemezve szembetűnő, hogy a javaslattételi és döntési kultúra, bár a szakmai hozzáértés diktatúrája felé tart, még nem érte el azt. A szakmai hozzáértés diktatúrája azért fontos, mert azt mondja ki, hogy egy kérdésbe csak az szólhasson bele, aki ahhoz a kérdéshez válóban ért. Ez persze nem hierarchiát jelent, és nem a szó szoros értelmében vett diktatúrát.
Az ügyintézési időt csökkenteni kell – ez egybehangzó vélemény volt a hivatalban dolgozók részéről. Hogy ezt megtehessék, a sztenderdizáláshoz mint módszerhez fordultak. E módszerrel az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátása is jobb lehet, hiszen a sztenderdizálás nemcsak állandósítást, „betokosodást” jelent, hanem emellett az igényt és tettet a folyamatos jobbításra fejlesztésre.
Az önkormányzat egyik fő szempontja, hogy olyan rendeleteket hozzon, melyek később már nem igényelnek módosítást. Ennek okán team-ekbe tömörülnek a dolgozók, ily módon jobban átláthatják a készülő rendeletet. A szövegezést a legtöbb esetben a vezetőkre bízzák. E folyamatokban nagy jelentőséggel bírnak az ügyfélszállítói viszonyok, illetve ezek meghatározása is.
A hivatal szervezeti egységei közötti kapcsolattartás nem volt minden esetben tökéletes. A félreértések elkerüléséért természetesen ez is fejlesztésre szorult. gj g hogy g a döntési rendszer Ezen kívül fontos megjegyezni, általánosságban inkább a kompromisszumra hajlott, mint hogy a konszenzus felé tartott volna. Sok esetben természetesen maguk az előírások teszik kötelezővé a kompromisszumos döntéseket, de nem lehet ez mindig így.
A kkoordinációs di á ió ffunkció k ió ké kérdésében dé éb egyetértésben té té b állnak áll k a munkatársak: mindenkinek kötelessége magának k di ál i a saját koordinálnia ját folyamatait, f l t it és é nem várhatja á h tj ell mástól (pl. a vezetőtől), hogy ezt megtegye helyette. Az intézményekkel való kapcsolattartás fő formája még mindig a papír, hiszen nagyon sok mindent kell d k dokumentálni. Meg kell k azonban b jegyezni, hogy a különböző informális kapcsolattartási formák is nagy szerephez h jutnak. k
Költséghatékonyabban működtetni csak a jegyző lehet képes – ez volt az egybehangzó vélemény a képzések előtt. Hogy ez nem így van, azt a képzések később bizonyították. A mutatószámok kérdésénél, amelyeket eddig is használtak már a hivatalban,, a képzésekre p várt a feladat,, hogy a hibát megismertesse a munkatársakkal. A hiba ugyanis gy nem üldözendő rossz,, hanem – megfelelő g hozzáállás mellett – a fejlődés egyik fő mozgatórugója.
Ha a projektszemlélet meglétét vizsgáljuk, elmondhatjuk, hogy a szemlélet ugyan megvolt a hivatalban, mégsem működött a projektrendszer tökéletesen – erre a képzések jelentettek megoldást. A költségvetés és a stratégia tervezését a jogszabályok ismertetésével és értelmezésével, a lehetőségek nevesítésével, valamint stratégiaalkotási tanácsokkal lehetett még erősebbé tenni a hivatalban.
A közbeszerzések, valamint a környezetbarát közbeszerzés tekintetében kimondhatjuk, hogy mindenképpen szükség volt a hatályos jogszabályok ismertetésére és értelmezésére, hogy ezek alapján később kódexet állíthassanak össze a hivatalban, ami a fejlődést, a jó irányt garantálja.
A civilekkel és vállalkozókkal való kapcsolattartás lehetőségeit nem használta ki az önkormányzat teljes mértékben. Ezen a kommunikációs tréning tudott javítani. A lakosság naprakész tájékoztatása érdekében is fejlesztéseket kellett eszközölni, melynek első lépése a transzparencia fogalmának újradefiniálása volt volt.
A képzések hatásai hatásai, eredményessége y g
A monitoring innentől kezdve a képzésekre, azaz a pályázati projekt második részére fókuszál. Ebben a részben vesszük sorra az igénybe vett képzéseket, és tesszük fel a kérdést, hogy mit és milyen módon tudtak ezek elérni a hivatalban.
Közbeszerzési referens tréning g Hogy jobbítani tudják a közbeszerzési eljárások l b lebonyolítását, lítá át Közbeszerzési Kö b é i tréninget t é i t vett tt igénybe i é b a hivatal. A képzésen az aktuális jogszabályokat, valamint a jogszabályi változásokat is áttekintették. A képzésen világossá vált, hogy a közbeszerzés tárgyát minél pontosabban kell definiálni, valamint a bírálati szempontokat is jól kell meghatározni. Ezért használják a képzés óta a megbízási kereszt technikáját.
Hogy mindig naprakész információik legyenek, az önkormányzatnál elektronikus úton is figyelik a közbeszerzéseket. H Hosszú ú távon tá a hivatal hi t l önkormányzati ö k á ti zöldbeszerzési öldb éi kézikönyvet akar bevezetni és alkalmazni. A kö környezetbarát tb át kö közbeszerzés b é szempontjából tjából szóba ób jö jövő ő jelentősebb termékcsoportok: az önkormányzati i té é k élelmiszer-nyersanyag intézmények él l i b beszerzése é és é az informatikai eszközök beszerzése, míg a legnagyobb é tékű ttermékcsoportot értékű ék t t az építési é íté i és é felújítási f lújítá i beruházások jelentik.
A képzés éppen ezért kitért a zöldbeszerzések jogszabályi kereteire is, valamint a felhasználható útmutatókra és segédeszközökre.
A hivatal dolgozóinak g többsége g szerint a zöldbeszerzés megtakarításokhoz vezet, csak a beszerzésekben kisebb részt vállaló munkatársak szerint növekednek a kiadások a környezetbarát beszerzések okán. Többségük úgy látja, hogy a Hivatal nem használja ki megfelelő módon a zöldbeszerzési lehetőségeket. Ezért is tartják fontosnak a zöldbeszerzési kézikönyv bevezetését.
PQM: Sztenderdizálás mesterkurzus Mivel a jogszabályok nagy részben megszabják a működési k kereteket, k a hivatalnak hi l k nincs i túlságosan úl á nagy mozgástere. E határokon belül azonban maguk is képesek lehetnek sztenderdizálni. sztenderdizálni Ennek első lépése a folyamatok állandósítása (és ezután állandó jobbítása) jobbítása). Hogy ezt megtehessék megtehessék, a résztvevőknek meg kellett ismerkedniük a sztenderdizálás fogalmával annak teljességében teljességében, és el kellett sajátítaniuk a sztenderdizálás technikáját is.
A szte sztenderdizálás de dizá ás nem e merül e ü kii az állandósításban: á a dósításba : az állandó jobbítás, fejlesztés szándéka nélkül ugyanis ez nem fejlődés, j őd s, hanem megakadás g d s lenne.. Ez a szó s ó végleges jelentését e képzésen nyerte el. A tréningek alatt a munkatársak megtanulták alkalmazni a megállapodáskötési technikát (11 lépcsőben) és a megbízási keresztet is. is A sztenderdizálás segít felgyorsítani a folyamatokat, ily módon ód csökkentheti ökk th ti az ügyintézésre ü i té é fordított f dít tt időt. időt
Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok A képzés alatt a kollégák elsajátították a folyamatmodell technikájának használatát. használatát Ez a technika lehetőséget ad a folyamatok pontos tervezésére és a tervezés mentén történő végrehajtásra is. is A munkatársak a képzés hatására nemcsak elfogadták, h hanem tteljes lj mértékben é tékb meg is i értették é t tték és é befogadták b f dták a delegálásra épülő munkakultúra ismérveit. Mint kid ült ők magukk is kiderült, i hasonlóképpen h lóké ké képzelték lték ell jövőbeni működésüket.
De nem szabad elfeledkezni arról a tényről, hogy egy polgármesteri hivatal nem képes – és soha nem is lehet képes – mindent felügyelni maga körül, hiszen működését nagyban meghatározzák a törvények, illetve jogszabályok, amelyeknek meg kell felelni. A javaslat fogalma is kiteljesedett a képzés hatására. A fogalom g maga g természetesen ismert volt már a munkaszervezetben, de rendszerbe csak a tudatos jjavaslattételi kultúra létrehozásával került. A jjavaslattétel dokumentációs folyamata ugyan nincs még teljesen kész állapotban, p de ez is állandó jjavulást mutat.
A dolgozók véleménye az, hogy az ügyfélszolgálat fejlesztését leginkább az ügyfelek folyamatain keresztül érhetik el. Ha nekik kevesebbet kell „dolgozni”, akkor az ügyfélszolgálat is fejlődni fog. Ezért népszerűbbé kell tenni az elektronikus ügyintézést, és könnyen, gyorsan kitölthető űrlapokat kell létrehozni, amelyhez jó technika lehet a megbízási kereszt vagy a folyamatmodell.
A tteljesítményértékelés lj ít é é ték lé nem hozott h tt sokk újat új t a hivatal hi t l számára abból a szempontból, hogy már korábban is lét tt ilyen létezett il a hivatalban hi t lb (hiszen (hi ezekk egy része é jogszabályban meghatározott kötelezettség). Elemzések i ké is készültek ült k ezekk alapján. l pjá Az A viszont i t újdonságnak újd á k számított, hogy nemcsak az eddig használt m t tó zám k lét mutatószámok léteznek, z k h hanem m gyakorlatilag k rl til bármilyen bármil aspektusból megközelíthető és mérhető a hivatal működése. működés
Megelőzésre l épülő l munkavégzési k rendszert d akarnak k k kiépíteni a kollégák, amit az is bizonyít, hogy mind az eredményfelelősség, d f l l mind i d a folyamatfelelősség f l f l l fogalma f l meghonosodhatott a hivatalban. E két fogalom nem lé h egymás létezhet á nélkül, élk l és é alapjuk l j k a teljesítmény lj í é mérése éé és mérhetővé tétele.
Sztenderdizálási gyakorlatok A hivatal koordinációjának fejlesztése érdekében több tréningen is részt vettek a munkatársak. Ilyen volt a Kommunikációs technikák vagy a Szervezeti folyamatoptimalizálási gyakorlatok, de legfőképp a Sztenderdizálás képzés hozott itt áttörést. Az áttörést p pedigg az jjelentette ezen a képzésen, p , hogy gy a munkatársak számára világossá lett, hogy nem ggondolhatják, j , hogy gy csak a vezető koordinál egy gy munkaszervezetben, hiszen ez mindenkinek kötelessége a saját j munkafolyamatai y során.
A képzés során tisztult le mindenki számára, számára hogy a megállapodáskötési helyzetek, a tervezés és a terv szerinti végrehajtás testesítik meg a koordinációt, koordinációt ezek bevezetése után fejlődött a hivatalban a koordináció ((sőt a teljes j fogalom g átalakult). ) Ma már a folyamatvezérlő inputok (elvárások, szabályok, eszközök, szakmai hozzáértés, érték- és munkaszemlélet) jelentik a koordinációt a hivatalban.
Ekkor kk lett l fő f témává a transzparencia is: A közintézmények költséghatékonyabb működése úgy bi biztosítható, h h hogy transzparenssé, azaz lláthatóvá h és érthetővé teszik az egyes folyamatok költségét a hi hivatalban. lb A belső levelezés e-mailben megy végbe, ami mindenképp költséghatékony és gyors megoldás. A best practice (legjobb gyakorlat: a legjobb már kipróbált gyakorlat, amit adott időben végezni lehet) szemlélete is meghonosodott, és erősödőben van a hivatalban.
Ap projektszemlélet j korábban is létezett a hivatalban, de teljes megvalósulásához kellettek a képzések is. A képzés p hatására egyre gy inkább erősödik a projektszemlélet a hivatalban, és az egyes projektszereplők p j p által uralt folyamatok y is jobban j és egyre inkább sztenderdizáltak. A stratégiai tervezés és a költségvetés összekapcsolását is ez a képzés segítette. Mára a hivatal munkatársai vvilágosan ágosa látják, átjá , hogy ogy mi a különbség ü ö bség stratégiai st atég a taktikai ta t a terv között a költségvetés tervezésénél, sőt sor kerül a stratégiai g és taktikai tervezés v sztenderdizálására is.
A költségvetés készítésének és elfogadásának folyamatában is használják már a folyamatmodellt. A SWOT-analízis feltárta a gyengeségeket, és ezek után teljes mértékben tudatossá vált nemcsak a stratégiai tervezés, hanem az ehhez tartozó akcióterv meghatározása g is.
A folyamattervezés technikájának tudatosításával, azaz a folyamatmodell bevezetésével és alkalmazásával, valamint a megelőzési rendszer alapfogalmainak megismerésével eredményesebbé és hatékonyabbá vált a hivatalban a pénzügyi és költségvetés-végrehajtási ellenőrzés is (bár tény, hogy korábban sem volt vele probléma – így azonban még jobbá válhatott).
Ha a rendeletek megalkotásának folyamatát vizsgáljuk, elmondhatjuk, hogy nemcsak maga az alkotás folyamata, hanem az azt körülvevő tevékenységek, így a rendelet d l előkészítése lőké í é és é annakk ellenőrzése, ll ő é felülvizsgálata is rendkívüli fontossággal bír. Ezt a hivatalban is elismerték. elismerték Mára tudatos tervezésen esik át a teljes rendeletalkotási tevékenység is. Jó a rendeletek szakmai előkészítése, előkészítése és világosak az ügyfél- és szállítói pozíciók a rendeletalkotási folyamat során.
Kommunikációs technikák A személyes-személyközi kapcsolatok a Kommunikációs technikák képzés hatására jobbak lettek a teljes munkaszervezetben. Míg a helyzetelemzés azt igazolta, igazolta hogy léteznek a hivatalban konszenzusos döntések, de sokkal jellemzőbb a kompromisszum kompromisszum, addig ma már (végre (végre, és a képzés hatására) egyre inkább a konszenzuális döntési rendszer felé tartanak tartanak.
A képzés jótékony hatást fejtett ki az egyes irodák, tehát a különböző szakterületek közötti kapcsolatokra, kommunikációra is, ami természetesen ösztönzőleg hat az együttműködésre is. Az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való kapcsolattartás több platformra is kiterjed: lehet személyes, telefonos vagy írásos, illetve ezen kívül emailben is zajlik. zajlik
A civil és vállalkozói szférával kapcsolatban elmondható, h hogy a ké képzés é hatására h á á egyre jobb j bb a velük l k való ló kommunikáció. A ké képzés é a transzparencia i újraértelmezésében új é l é éb is i nagy részt é vállalt: ehhez a fogalomhoz ma már az internetes honlap is hozzátartozik, hozzátartozik ami sokat segíthet a lakosság mindennapi tájékoztatásában.
Informatikai megoldások
Az informatizálhatóság szempontjából fontos, hogy az önkormányzatnál y felismerték, milyen y nagy gy szükségg van a számítógépes, illetve internettel kapcsolatba hozható megoldásokra a XXI. században, és hogy ezekk milyen il nagy mértékben kb képesek k k meggyorsítanii és megkönnyíteni a munkát.
Bár Cece Önkormányzata nem szerzett be a pályázattal szoftvereket, tehát szoftverparkja nem bővült a projekt során, mindenképp értékelendőnek és elgondolkodtatónak tartották a javaslatokat, amiket a belső és külső levelezési rendszerrel, a tudástárral, valamint egyéb informatikai megoldásokkal kapcsolatban kaptak. Ily módon most már megindulhat és biztos alapokon nyugodhat y g az önkormányzat y informatikai fejlesztése j is.
Összegzés Összegzés
Figyelembe véve a megvalósult projektet, látható, hogy a helyzetelemzés y rámutatott mind a gyengeségekre, gy g g mind az erősségekre a polgármesteri hivatalban, és javaslatokat tett ezek kiküszöbölésére, illetve további jobbítására. bb A pályázati hatóság által biztosított részcélok jó alapot teremtettekk a program megvalósításához, ló í á áh íígy a(z ( irányított) helyzetelemzés után a képzések feladata „csak csak” a folyamatos fejlesztés volt. volt
Amint az az utókövetési dokumentumból is kitűnik, e fejlesztés valósággá vált a polgármesteri hivatalnál (pl. tudatos technikát alkalmaznak a folyamattervezésre, a megállapodások g p megkötésére, g eredményesebb y és hatékonyabb lett a mindennapi belső és külső kommunikáció).
