A+ O. Maak individuen en teams meer verantwoordelijk MAGAZINE. Bram Steijn: Pag. 4. Pag.10. Pag. 18. Werkgroep adviseert over ambtenaar in 2015

33

A+O

M AGA ZI N E

Werkgroep adviseert over ambtenaar in 2015 A+O Magazine is een uitgave van het Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten

Pag.10

Web 2.0 op de werkvloer

Pag. 18

Bram Steijn: 

“M aak individuen en teams meer verantwoordelijk” Pag. 4

April 2011 PAG. 8 Investeren in duurzame inzetbaarheid loont PAG. 12 E  ffecten bezuinigingen op leeftijdsopbouw en loonsom PAG. 16 Waardensystemen rode draad in workshops over diversiteit 1

Actueel

O N L INE Arbocatalogus Provincies “Wat zijn gevaarlijke stoffen? Hoe herken ik het verschil tussen werkdruk en werkstress? Staat mijn beeldscherm goed? Hoe voorkom je agressie tegen een opsporingsambtenaar? Wanneer moet ik ongevallen melden?” Allemaal vraagstukken waarmee medewerkers binnen alle provincies

De werking van samen

te maken kunnen hebben. De digitale Arbocatalogus Provincies springt

Samenwerking verbindt en geeft een gevoel van

tische oplossingen. Zo kan iedereen makkelijk terugvinden aan welke

hierop in. Deze catalogus staat boordevol duidelijke informatie en prakarbo-eisen een provincie moet voldoen.

“met elkaar de schouders eronder”. Toch komt samenwerking vaak maar moeizaam van de grond.

Thema’s

Ook bij arbeidsmarktbeleid. Waarom is dat zo?

De volgende thema’s komen op de website aan de orde: De analyse is snel gemaakt. Waterschappen,

• Psychosociale arbeidsbelasting (PSA)

gemeenten en provincies zijn actief op dezelfde

• Veiligheid (veilig werken)

arbeidsmarkt. Dat maakt ons niet alleen concur-

• Arbeidshygiëne en Ergonomie (gezond werken)

renten op die markt maar vooral ook partners. Partners vanwege twee redenen. Als eerste

Meer informatie staat op de website http://provincies.arbocatalogus.net/

vanwege overschotten en tekorten. Oneerbiedig

en in de folder, deze is te vinden op www.aenoprovincies.nl

gezegd: de bulten-en-gaten-aanpak. Een kwantitatief overschot (bult) bij de ene overheid kan een A+O Magazine 33 • april 2011

tekort (gat) oplossen bij de andere. Aantrekkelijk voor iedereen en een goede drijfveer voor samenwerking. Goed voorbeeld is Werken in het Westen als regionale matchingsite. De tweede reden voor partnerschap richt zich meer op de kwaliteit van arbeid. Samen horizontale loopbaanpaden creëren, samen stagiaires en leerlingen opleiden, samen

Strategische Personeelsplanning Waterschappen Wilt u weten welke stappen u kunt zetten om ook in de toekomst verzekerd te zijn van voldoende aanbod van gekwalificeerde medewerkers? Het Expertsysteem SPP helpt u bij: • Het ontwikkelen van scenario’s voor de toekomst • Een goede afstemming tussen organisatievisie en het personeelsbeleid

een sterk arbeidsmarktimago neerzetten. Een goed voorbeeld van dergelijke samenwerking is het IGOM in Zuid-Limburg waar samenwerking tussen de gehele decentrale overheid plaatsvindt. Beide drijfveren voor samenwerking vergroten de aantrek-

Het is geschreven voor management, P&O en Ondernemingsraden. Via de website van het A&O-fonds Waterschappen kunt u het Expertsysteem SPP en de handleiding downloaden. Ter introductie vinden

kelijkheid van de decentrale overheid en helpt mede-

regionale workshops plaats. Het A&O-fonds Waterschappen stelt voor

werkers te behouden. Dus, wat let ons: vormgeven

de waterschappen een impulssubsidie strategische personeelsplanning

dat partner­schap. Dat gebeurt echter te weinig.

en een impulssubsidie stragisch opleidingsplan beschikbaar.

Waarom? Omdat samenwerking precies dat is:

Het aanvraagformulier en het reglement is te downloaden via de website.

samen werken. Contacten leggen, mensen bij elkaar

www.aenowaterschappen.nl

brengen, middelen zoeken. Allemaal werk, dat klopt. eigenlijk een prachtig woord is: als je samen ervoor

Ontwikkelscan van het A+O fonds Gemeenten

gaat, dan ontstaat er een werking. Dan wordt het

Loopbaan- en mobiliteitbeleid is een zaak van werkgevers en werk-

geheel meer dan de som der delen. De gezamen-

nemers. Gemeenteambtenaren zijn medeverantwoordelijk voor hun

lijke A&O fondsen decentrale overheid stimuleren

loopbaan. Voor individuele medewerkers heeft het A+O fonds Gemeenten

dit en hebben ook zelf de samenwerking gezocht.

de A+O ontwikkelscan laten maken om hen te stimuleren en te onder-

Het HR Festival van 14 april is daar een voorbeeld

steunen bij het nadenken over de ontwikkeling van hun loopbaan.

van. Samen met u maken we daar niet 1+1+1=3 maar

De gemeente kan een training aanvragen om de deskundigheid

1+1+1=5 van. Werkt u met ons samen?

rond de A+O ontwikkelscan te vergroten.

Willem van Duijn

Informatie over de A+O ontwikkelscan en de training vindt u op:

Secretaris-penningmeester A+O fonds Gemeenten

www.aeno.nl rubriek inzetbaarheid.

Maar daarna wordt duidelijk waarom samenwerking

2

Inhoud

Column

2

De overheid bezuinigt en gemeenten,

Online

2

provincies en waterschappen moeten

Maak individuen en teams meer verantwoordelijk

4

meer doen met minder. Essentieel

Werkdruk beleidsmedewerkers piekt rond 50ste jaar

6

is het blijven motiveren van mede­

Amsterdam Stadsdeel West baseert inzetbaarheidbeleid op bomenbeheerplan

8

werkers, door onder andere individu

4

en teams meer verantwoordelijkheid te geven.

Denk na, communiceer en betrek

10

Denk na over organisatievisie en personeel dat daar bij hoort

12

Sociale partners stimuleren Het Nieuwe Werken

14

Waardensystemen rode draad in workshops over diversiteit

16

Alex Piepenbrock over zijn ‘Model

De hype voorbij Web 2.0 op de werkvloer

18

Duurzaam Inzetbaarheid’, gebaseerd

De ins en outs van goed werkgeverschap

20

op het beheer van bomen in het

Loopbaanbeleid moet je beleven

22

openbaar groen. “Net als bij bomen

Leg het hoofd niet in de schoot, maar investeer

24

moet je ook in je medewerkers

IMC: “Oplossingen uit eigen huis” voor interim management”

26

8

investeren om ze te laten groeien. Achterstallig onderhoud moet je voorkomen.” Het Nieuwe Werken is klaar, toch? Dus niet. “Maar we zijn goed op weg”, zegt directeur Eric Jongmans van het Waterschap Rivierenland en bestuur­ der A&O- fonds Waterschappen.

14



Hoe staat het met de invoering van web 2.0 bij gemeenten? Het A+O fonds Gemeenten liet onderzoek uitvoeren. De hype fase is voorbij, nu moet blijken of web 2.0 bruikbaar is

18

voor gemeenten.

Waterschappen, gemeenten en provincies kampen met hetzelfde dilemma. Het personeelsbestand vergrijst stevig en op termijn zijn er kwalitatief sterke mensen nodig. Met

24

‘Zo maar een voorstel‘ geeft Vroomen zijn idee prijs over de overheid in de toekomst.

APRIL 2011 3

Hoogleraar HRM publieke sector Erasmus Universiteit

A+O Magazine 33 • april 2011

Bram Steijn

“Maak individuen en teams meer verantwoordelijk” 4

De visie van ...

Door Walter Baardemans De overheid bezuinigt en gemeenten, provincies en waterschappen moeten meer doen met minder. Hoe motiveer je dan mensen voor het werk binnen de publieke sector, vroeg Jeroen Pepers (directeur A+O fonds Gemeenten) aan Bram Steijn, hoogleraar HRM in de publieke sector aan de Erasmus Universiteit. Steijn: “Jongeren willen hun aandeel in het werk kunnen aanwijzen.”

De publieke sector had voor sommigen altijd een streepje voor: Naast een mooi inkomen, betekende de publieke sector werkzekerheid en goede mogelijk­heden om arbeid en zorg te combineren. Bovendien toonde je met je keuze betrokkenheid bij de samenleving. Maar door de aangekondigde bezuinigingen staat het imago van de publieke sector onder druk. De komende jaren moet meer met minder. Onder­tussen krabbelt het bedrijfsleven op uit de crisis en lijkt nu interessanter voor werk­zoekenden, zegt hoogleraar Bram Steijn. Maar de overheids­ sectoren staan nog steeds voor de opgave ook voor de toekomst nieuwe talenten te werven en binden, stelt hij. Steijn: “Je kunt de bezuinigingen niet eenvoudig invullen via de vergrijzing en uitstroom. Dat is kortetermijndenken. Voor een frisse en flexibele organisatie in de toekomst moet je mensen blijven binden en ook nieuwe talenten werven. Daarnaast moet je ook ouderen een aantrekkelijke werkomgeving bieden. Mensen zullen langer door blijven werken.”

Andere mindset

dat de juiste mensen elkaar in een project vinden. Dat kan ook zonder reorganisaties.”

Nieuwe technologie maakt het eenvoudiger om in lossere verbanden samen te werken. Het concept van Het Nieuwe Werken sluit volgens de hoogleraar aan bij de toenemende behoefte van mensen om soms plaats- en tijd­ ongebonden te werken. Tegelijk ziet Steijn ook een dilemma: “Wat betekent Het Nieuwe Werken voor de vertrouwelijkheid van stukken? Met meer internet- en e-mailverkeer nemen de risico’s toe dat er een keer iets uitlekt.” Ook meer mobiliteit draagt bij aan flexibiliteit. Steijn beseft dat een ‘mobiliteitscentrum’ in deze tijd door sommige medewerkers soms wordt gezien als eerste stap richting uitgang. “Onterecht”, zegt de hoogleraar. Steijn: “Je moet daarom eerst altijd succesverhalen van een mobiliteitscentrum communiceren. Laat zien wat het oplevert, zodat mensen het risico durven nemen om te veranderen en op te bloeien. Nodig mensen eens uit om bij een project elders te ondersteunen. We moeten de mindset veranderen, het vraagt een cultuur- en mentaliteitsverandering.”

Meer verantwoordelijkheid Organisaties dienen verder te ‘ontbureau­cratiseren’. Een strakke, hiërarchische organisatie draagt niet bij om als team doortastend te kunnen werken. De organisatie moet meer verantwoordelijkheden bij individuele medewerkers of een team durven neerleggen, vindt de hoogleraar. Steijn: “Als je strak hiërarchisch organiseert, gaan mensen op elkaar wachten. Mijn baas gaat erover, dan wacht ik af hoe het verder moet. Mensen die zelf verantwoordelijkheid hebben, gaan op pad om dingen op te lossen.” Volgens de hoogleraar hechten hoogopgeleiden ook aan automie in hun werk. “Je zult losser moeten organiseren om mensen invloed op hun werk te geven. Zeker jongeren willen hun aandeel in hun werk kunnen aanwijzen. Die willen kunnen zeggen: dat deel van de brug is mijn werk.”

Vertrouwen geven Vaardigheden bundelen Dat lukt niet alleen met reorganisaties, verzucht de hoogleraar bijna. “Je moet veranderingen ongeveer vier jaar de tijd gunnen om te gaan werken. Te vaak reorganiseren leidt tot verander­ moeheid. Er lekt al teveel energie weg door reorganisaties.” Volgens Steijn kunnen de organisaties het werk wel slimmer organiseren. Daarbij gaat het niet om het “verplaatsen van poppetjes”, zegt hij, maar veel meer om “het bundelen van vaardigheden”. Steijn: “Om zaken slimmer te organiseren is het nodig om meer in team­ verband te werken. Je moet bevorderen

Politieke keuze

Naarmate individuen en teams meer verantwoordelijkheid dragen, moeten leidinggevenden meer vertrouwen geven. Dat zal in sommige gevallen voor beide partijen best wennen zijn, denkt Steijn. Resultaatafspraken zijn daarbij noodzakelijk, stelt hij. “Het is goed om mensen haalbare en realistische doelen te stellen. Op die manier bewaak je kwaliteit. Je kunt mensen bij het realiseren van doelstellingen ondersteunen, bijvoorbeeld met scholing. Maar als het naar verloop van tijd niet werkt, moet je als leidinggevende daaraan ook consequenties durven verbinden”, vindt Steijn.

Welke taken de publieke sector in de toekomst uitvoert en welke keuzes daarbij gemaakt worden, is uiteindelijk een politieke keuze, constateert Steijn. Maar slimmer organiseren, meer teamwerk en meer verantwoordelijkheden lager in de organisatie zijn nodig om medewerkers gemotiveerd te houden en nieuwe talenten voor uitdagende functies te werven, verzekert hij. “En gewoon omdat anders niet alle taken gedaan kunnen worden”, denkt Steijn.

5

Werkdruk beleidsmedewerkers piekt rond 50ste jaar

A+O Magazine 33 • april 2011

Arbocatalogi voor aanpak werkdruk en gezondheidsklachten door digitalisering Door Peter van Noppen Werkdruk en werkstress zijn voor gemeenten belangrijke arbeids­gerelateerde oorzaken van vermindering van inzetbaarheid. De kennis om deze problematiek goed aan te pakken is beperkt. Daarbij opgeteld het slechte financiële gesternte, komt het bepaald niet slecht uit dat er nu twee prima hulpmiddelen op de web­ site van het A+O fonds Gemeenten staan die gemeenten in staat stellen om voortvarend aan de slag te gaan met het verlagen van de werkdruk en werkstress. De deelarbocatalogi ‘Werkdruk en werkstress’ en ‘Beeld­ schermwerk en werken in de e-gemeente’ zijn bovendien eind 2010 door de Arbeidsinspectie omarmd als haar referentiekader bij haar inspecties in gemeenten en intergemeentelijke samenwerkingsverbanden.

en management gesteld is laat zich raden. Blijkbaar was de urgentie in veel gemeenten tot dusverre niet bijzonder hoog om alles uit de kast te halen om de werkdruk en stress bij medewerkers tot een minimum te beperken. Ook nu wordt die wellicht nog niet erg gevoeld, terwijl daar wel alle reden voor is. Door de bezuinigingen en de daarmee gepaard gaande reorganisaties, krijgen

Ruim de helft van de preventie­ medewerkers bij gemeenten gaf in 2008 aan geen of onvoldoende kennis te hebben over de aanpak van werkdruk en werkstress. Met een hoge mate van zekerheid kan anno 2011 worden gesteld dat die situatie niet dramatisch ten positieve gekeerd zal zijn. Hoe het met de kennis hierover bij mede­werkers, directe leidinggevenden, OR-leden

6

meer medewerkers bij gemeenten de komende jaren te maken met meer werkdruk en/of werkstress. En dit terwijl de meest recente cijfers over werkdruk en werkstress bij gemeenten al bepaald niet florissant zijn. Zo gaf in de periode 2005-2009 (Arbomonitor Gemeenten) een kwart van de beleidsmedewerkers aan een hoge werkdruk te ervaren. Eén op de negen beleidsmedewerkers ervoer

Arbocatalogus

zowel een hoge werkdruk als een hoge psychische vermoeidheid. Het hoogste scoorden beleidsmedewerkers tussen de 45 en 54 jaar. Beleids­medewerkers bij gemeenten, zo blijkt hieruit, hebben een groter risico op uitval dan de gemiddelde Nederlandse werknemer (1 op de 12).

Werkdruk en stress De deelarbocatalogus ‘Werkdruk en werkstress’ gaat bij de aanpak van hoge werkdruk, stress en psychische vermoeidheid nadrukkelijk uit van een eigen rol en verantwoordelijkheid van medewerkers, arbocoördinator, preventie­medewerker of P&O-adviseur, de OR, direct leidinggevenden en gemeentesecretaris, directeur of manager. Voor al deze doelgroepen staat beschreven hoe zij hun verantwoordelijkheid voor minder werkdruk en stress en dus uitval kunnen waarmaken. Voor managers, leidinggevenden en medewerkers zijn aparte brochures beschikbaar. OR-leden kunnen lezen hoe zij de vinger aan de pols kunnen houden en zij kunnen ingrijpen bij te hoge werkdruk. Verder biedt de deelarbocatalogus onder andere een aantal goede praktijken van gemeenten met de aanpak van werkdruk en geeft hierover veel achtergrondinformatie. Bijvoorbeeld over waar gemeenten wettelijk minimaal aan moeten voldoen bij het arbeidsrisico ‘werkdruk’ en een overzicht met de meest actuele kennis over het omgaan met gezondheidsklachten en verzuim door psychosociale arbeidsbelasting.

staf­functionarissen (arbocoördinator, preventiemedewerker, P&O-adviseur). Naast veel aandacht voor de ergonomische aspecten van beeldschermwerk en verbetering van de werkplek en werkomgeving, wordt er in deze deel­ arbocatalogus uitgebreid stilgestaan bij de ongewenste gevolgen die digitaliseringsprocessen bij gemeenten kunnen hebben voor de kwaliteit van arbeid. Uit onderzoek blijkt namelijk dat gezondheidsklachten door beeldschermwerk ook nauw samenhangen met gebrek aan plezier in het werk, frustratie door automatiseringsprocessen, een te hoge werkdruk, werkstress en emotionele belasting. Met het uitbrengen van deze

ning gehouden met de balans tussen regelmogelijk­heden en regelproblemen. Heeft een medewerker bijvoorbeeld voldoende autonomie, contact­ mogelijkheden, ondersteuning van de leidinggevende of van medewerkers uit ondersteunende diensten? Maar in de omschakeling van gemeente naar e-gemeente krijgen medewerkers die aanvankelijk aantrekkelijke functies vervullen te maken met computersystemen die hun werk ingrijpend beïnvloeden. En vaak op een negatieve manier, omdat de systemen zijn ontworpen met uitsluitend de focus op efficiency- of procesverbetering en niet op verbetering van werk en functies. De deel­

Hoge werkdruk en psychische vermoeidheid 16,0 14,0 12,0 10,0 8,0 6,0

Beleidsmedewerkers

4,0

Baliemedewerkers

2,0

Buitendienstmedewerkers

0,0 =<34 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

catalogus pleiten sociale partners dan ook nadrukkelijk voor meer aandacht van P&O voor de kwaliteit van arbeid bij digitalisering van werkprocessen.

Totale beroepsbevolking

arbocatalogus besteedt daarom ook expliciet aandacht aan de afstemming van ontwerpprocessen van P&O’ers en ICT’ers met de hoop dat het de gewoonste zaak van de wereld wordt dat P&O een eisenpakket indient voor een ICTsysteem om ervoor te zorgen dat het systeem een positief effect heeft op de kwaliteit van arbeid.

E-gemeente De deelarbocatalogus ‘Beeldschermwerk en werken in de e-gemeente’heeft een vergelijkbare structuur als die voor ‘Werkdruk en werkstress’. Ook hierin ligt de focus op het vergroten van de kennis die verschillende actoren nodig hebben voor de aanpak van en het voorkomen van gezondheidsklachten, zoals management, leidinggevenden, medewerkers, OR en

>=55 jaar

Afstemming P&O en ICT Bij het ontwerpen van functies houden P&O’ers rekening met een aantal criteria om de functie aantrekkelijk te maken. Bijvoorbeeld of de functie een logisch samenhangend geheel is van voorbereidende, ondersteunende en uitvoerende taken en of er een balans is tussen makkelijke en moeilijke taken. Ook wordt nadrukkelijk reke-

De deelarbocatalogi zijn gratis te downloaden op www.aeno.nl.

7

A+O Magazine 33 • april 2011

Amsterdam Stadsdeel West baseert inzetbaarheid­beleid op bomenbeheerplan Door Marieke de Feyter – A+O fonds Gemeenten en Kees Koning “Investeren in duurzame inzetbaarheid loont. Het levert lagere verzuimkosten en hogere productiviteit op. Maar vooral gemotiveerde medewerkers die de regie over hun loopbaan nemen, tot aan hun pensioen blijven werken en ook nog een leuke en actieve grootouder kunnen zijn. Als je vanaf het begin mensen goed begeleidt voorkom je achterstal­ lig onder­houd en de bijbehorende kosten. In die zin lijkt ons inzetbaarheidbeleid op het beheerplan van bomen.” Aldus Alex Piepenbrock, manager Beheer en Uitvoering bij het Stadsdeel West van de Gemeente Amsterdam.

Piepenbrock stelde een plan op dat hij baseerde op het beheer van bomen in het openbaar groen. “Net als bij bomen moet je ook in je medewerkers investeren om ze te laten groeien. Elke fase vraagt om ander onderhoud. Vanaf het begin moet je nagaan of de omgeving hen in staat stelt zich verder te ontwik-

Eind 2008 was in het toenmalige stadsdeel Oud West de gemiddelde leeftijd van de buitendienstmedewerkers 57 jaar en het ziekteverzuim 12%. Verder kampte het stadsdeel met lage productiviteit en veel uitval bij de medewerkers. Aanleiding om meer werk te maken van hun duurzame inzetbaarheid. Alex

8

kelen. Achterstallig onderhoud moet je voorkomen.” Zo ontwikkelde Piepenbrock het Model Duurzaam Inzetbaar. Daarin bepaal je de inzetbaarheid van medewerkers aan de hand van de zwaarte van het werk, het aantal

Duurzame inzetbaarheid

in de organisatie en daarbuiten. Het koppelen van buitendienstmedewerkers in de uitvoering aan binnendienst­ medewerkers in de ondersteuning en advies, beleidsontwikkeling en voor­ bereiding was een succes, ook omdat het project daardoor overal bekend werd hetgeen drempels verlaagde.

(verzuim) ervaring met de medewerker. In de groene fasen gelden lage kosten, in de oranje en rode fase hoge tot zeer hoge kosten. Met de inzet van het model kunnen extra personeelskosten inzichtelijk worden gemaakt en voorkomen. Op basis van het model startte een pilot met 30 van de 48 medewerkers in de afdeling Dagelijks Onderhoud Openbare Ruimte van het vroegere Stadsdeel Oud West. Na diverse keuringen en gesprekken bleek dat veel van deze mede­werkers in de oranje fase zaten en enkelen in de rode. Deze medewerkers werden met het traject Turning Point gestimuleerd tot veranderingsbereidheid en in hun kracht gezet om de regie te nemen over hun loopbaan. Het was voor veel van deze - vaak allochtone - mede-

Met zijn aanpak daalde het verzuim in de afdeling aanzienlijk en nam de productiviteit sterk toe. Piepenbrock schat dat de trajecten met deze 30 medewerkers leidde tot een kostenbesparing van twee ton. Daarom zet hij deze aanpak voort in het nieuwe Stadsdeel West. Door medewerkers in hun kracht te zetten en tijdig te begeleiden naar ander werk verwacht hij flink te kunnen bezui-

“Meer werk maken van duurzame inzetbaarheid” nigen door lager verzuim en hogere productiviteit. Gegeven de huidige situatie kan dat leiden tot een personeelsreductie van 15%. Om dat te realiseren zet hij P&O instrumenten in ten behoeve van duurzame inzetbaarheid en laat hij de arbodienst leefstijlprogramma’s ontwikkelen gericht op verzuimpreventie en betere gezondheid en welbevinden. Op termijn wil Piepenbrock zijn aanpak uitrollen over het gehele stadsdeel en de gemeente Amsterdam. Ook andere gemeenten maakt hij graag enthousiast over zijn aanpak om medewerkers blijvend inzetbaar te houden.

werkers moeilijk om over hun gevoelens en beperkingen te praten, maar na verloop van tijd ging dat beter en ontstond er beweging.

dienstjaren, de werkomstandigheden, motivatie en doorgroeimogelijkheden. Er zijn zes fasen die de kleuren van een stoplicht hebben: bij de groene fasen (3 stuks) is de inzetbaarheid goed, bij de twee oranje fasen is de inzetbaarheid zwak maar zijn er voldoende mogelijkheden om die te herstellen en bij rood (1) is er een zorgelijke situatie met weinig zicht op verbetering. Iemands fase wordt bepaald op basis van een medische keuring, gesprekken, werkzame jaren, zwaarte van werk en

Per medewerker werd een ontwikkelplan opgesteld met scholing, stages, coaching en begeleiding en uitstroom naar een andere functie. Waar mogelijk werden de medewerkers met een lange functieduur ingezet als mentor voor starters en in een andere functie binnen de afdeling of elders in de gemeente. Voor de uitstroom naar buiten de gemeente werkte men samen met de Dienst Werk en Inkomen (DWI). DWI legde contacten met bedrijven en leverde het stadsdeel kandidaten aan voor de functies die binnen de afdeling openbare ruimte vrijkwamen. Zo sneed het mes aan twee kanten. In de pilot bleek de communicatie met de betrokkenen en hun partners erg belangrijk maar ook de bekendheid van de aanpak

Wilt u meer weten? Neem contact op met Alex Piepenbrock via [email protected] of telefoon 020 2531505.

9

Door Ton Bennink

A+O Magazine 33 • april 2011

Quizvraag: wat hebben reisbureaus, bankkantoren anno 2011 en het gemeente­huis van de toekomst met elkaar gemeen? “Hun dienst­verlening is dras­ tisch veranderd”, zegt Lute Berends, voorzitter van de door de Vereniging Directeuren Publieksdien­ sten (VDP) ingestelde werkgroep Human Resource Management en Dienstverlening 2015. De werk­ groep beschreef de weg naar de nieuwe KCC mede­ werker binnen de gemeenten in 2015.

“Denk na, communiceer en betrek” Werkgroep adviseert over ambtenaar in 2015 10

Eigenlijk dekt de vlag de lading niet. Het door de werkgroep uitgebrachte rapport heet Antwoord op maat© en heeft als ondertitel Mensen willen veranderen, maar niet veranderd worden. Helaas bestaat dat antwoord op maat niet, zo kwam de werkgroep werkenderwijs achter. Berends, in het dagelijks leven directeur van de sectoren Publiek en Organisatieondersteuning van de gemeente Heerhugowaard: “We wilden een algemeen toepasbare toolbox met als doel om gemeentelijke organisaties en misschien ook wel aanpalende sectoren voor te bereiden op de komst van de nieuwe ambtenaar. Deze moet in een Klant Contact Centrum (KCC) voldoende bagage hebben om vragen van burgers integraal te beantwoorden en in staat zijn om te gaan met steeds verdergaande digitalisering. Maar binnen de werkgroep vlogen de oplossingen voor het bereiken van dit doel alle kanten op. En ook een door ons georganiseerd beleidslab met deskundigen bevestigde dat beeld.” Vandaar dat de club van Berends (directeuren Publieke Dienstverlening, vertegenwoordigers ondernemingsraden en van het A + O fonds Gemeenten) aanbevelingen doet voor twee stadia: een inventarisatie van de stand van zaken nu en een beschrijving

Ambtenaar 2015

van het gewenste einddoel: een organisatie en een organisatie­medewerker die klaar zijn om de vraag van de burger efficiënt en goed te beantwoorden. “Sommige gemeenten zijn al heel ver in de digitale dienstverlening, andere minder. Die moeten dus heel wat slagen maken. “

Betrokkenheid Voor de werkgroep staan een paar zaken als een paal boven water: de verwachtingen die leidinggevenden hebben en die van de werknemer verschillen nogal. “De medewerker en de klant krijgen een grote verantwoordelijkheid. Wie een woonvergunning aanvraagt, dient ook te beseffen dat hij wellicht een parkeervergunning moet hebben en wie zijn woning wil aanpassen gebruikmakend van de WMO zal misschien een bouwvergunning en een invaliden­ parkeerplaats nodig hebben. Dat moet dan allemaal in een klantcontact geregeld kunnen worden.” De ambtenaar

Nadenken

balie komen of opbellen ook geholpen kunnen worden.” En hoe nu verder? Een blauwdruk voor het bouwrijp maken van de gemeentelijke organisatie is het niet geworden. “Denk na. Dat is onze belangrijkste boodschap. Communicatie is erg belangrijk. Via workshops, symposia, cursussenen vooral gesprekken op de werkvloer zul je iedereen op de hoogte moeten brengen van de op handen staande veranderingen. En misschien moeten we als VDP wel een soort communicatieplan opstellen, maar dat viel niet binnen onze opdracht.”

Draagvlak, betrokkenheid en communicatie zijn kernbegrippen in het toekomstbestendig maken van de ambtenaar. “Kijk naar reisbureaus en bankkantoren. Die hebben de frontoffice danig afgeslankt. Die kant gaan wij ook op. En welke functieprofielen je nodig denkt te hebben: LBO-ers omdat het werk in een KCC sterk is gestandaardiseerd en vaak neerkomt op het beantwoorden van vrij eenvoudige vragen of juist HBO-ers omdat sommige vragen juist weer samengesteld en heel lastig zijn, dat is de vraag. Ook zul je moeten nadenken over bij of omscholing. Dat is eigenlijk de kern van onze boodschap. Denk er samen over na. Want dat het werken in de organisatie verandert, lijdt geen twijfel.” En ook van de backoffice wordt flexibiliteit verlangd. “Zij zullen op een lijn moeten zitten met hun collega’s aan het front. Dat betekent meedenken en tweerichtingenverkeer. Dus niet alleen oplos-

“Leidinggevenden zien een hele nieuwe functie ontstaan” 2015 wekt als generalist in een KCC als frontoffice. In 2015 zullen daarom hele andere eisen aan de ambtenaar gesteld worden. Maar waar leidinggevenden vooral het einddoel voor ogen hebben, kijkt de uitvoerend ambtenaar veel meer met de blik van vandaag naar morgen. “Leidinggevenden zien een hele nieuwe functie ontstaan. De medewerkers denken dat hun functie op accenten verandert. Duidelijkheid is daarom cruciaal. De ondertitel van het rapport luidt niet voor niets dat niemand veranderd wil worden. Zonder betrokkenheid bij het proces kom je niet verder.”

singen aandragen en een kennisbank aanleggen, maar ook de vragen en opmerkingen van de klant serieus nemen.” De werkgroep kiest duidelijk voor een dienstverlenings­ model waarin de burger die nog niet zo goed om kan gaan met digitalisering ook uit de voeten kan. En dat levert een dilemma op. Want hoeveel moeite doe je voor een steeds kleinere groep en waar houdt het op? “Dat was een van de moeilijkheden waar we tegenaan liepen. Dat moet iedere gemeente voor zich uitmaken. Maar we hebben wel uitdrukkelijk de aanbeveling gedaan om de organisatie zo in te richten dat mensen die aan de

AAT

© OP M ORD

O ANTW

en word

ma eren,

rand

el ve len w

n wil

Mense

nderd

t vera ar nie

Antwoord op maat is te bestellen en te downloaden via www.publieksdiensten.nl

11

A+O Magazine 33 • april 2011

Effecten bezuinigingen op leeftijdsopbouw en loonsom

“Denk na over organisatievisie en personeel dat daar bij hoort” Door Ton Bennink Kinderachtig is Bart Verhaagen, deskundige strategisch personeelsplanning, niet. “Over vijf jaar is mijn kennis gedateerd. Niet erg, zolang ik het maar zelf weet. Bij waterschappen, gemeenten en de GGD-en werken ook mensen die ergens heel goed in zijn. Maar zorg er wel voor dat de kennis en kunde van deze specialisten niet van de een op andere dag niets meer waard blijkt te zijn. Denk daar over na.”

12

Leeftijdsopbouw

Wil je een innovatieve organisatie zijn of een beheersmatige? Of juist een gemiddelde organisatie, of misschien wel een regiegemeente zijn. “We weten zo langzamerhand wel dat er een vergrijzings en ontgroeninggolf aankomt, al merken we dat vooral door een sterke krimp in het aanbod van jongeren. Maar wat heeft die golf voor gevolgen voor de organisatie die je wilt zijn. Daar moet je over nadenken.” Daarom laat hij deelnemers aan de workshop op het Festival ‘Bezuinigingen bij de Overheid, effect op personeelsbestand en loonsom’, dan ook invullen wat de visie van hun organisatie is. “Ik adviseer 160 overheidsinstellingen. Langzaamaan zien ze de noodzaak van strategische personeelsplanning in en de gevolgen die bezuinigingen hebben.” Wat voor personeel is nodig bij welke organisatie? Verhaagen maakt vier categorieën: jonge werkers, harde werkers, ervaren rotten en stabiele werkers. “Een organisatie die graag innovatief is, heeft misschien wel behoefte aan veel jonge en harde werkers. En een regiegemeente wil ook harde werkers, maar vindt het helemaal niet zo erg als er veel ervaren rotten bijzitten. Want je dient toch aan anderen te vertellen wat er moet gebeuren. Let wel ik generaliseer, maar mensen van boven de vijftig zijn eerder geneigd om terug te grijpen op het verleden. ‘Oh ja, dat heb ik al eens meegemaakt. Vroeger losten we dit zus en zo op’. Mensen van 46 jaar, mijn leeftijd, zijn geneigd om erg hard te lopen en er op eens achter te komen dat hun gespecialiseerde kennis en kunde opeens overbodig is. En mensen van dertig zullen bij een probleem hun Twittervriendjes raadplegen. Wie de generatie-indeling van Becker kent, weet de generatieverschillen. Erg zwart wit, maar je dient er in de leeftijdsopbouw van je organisatie wel rekening mee te houden.”

Vacaturestop? De concurrentie op de arbeidsmarkt neemt toe. Vooral jongeren worden een

schaars goed. En dan hebben we ook nog te maken met bezuinigingen en een al dan niet selectieve vacaturestop, zo houdt Verhaagen zijn publiek voor. “Je dient je daarbij af te vragen hoeveel je eigenlijk bespaart met zo’n vacaturestop? En hoe lang houd je het vol? Wat zijn de effecten op de opbouw van je personeelsbestand?” Want bij het niet vervullen van vacatures en een gelijkblijvende medewerker­populatie wordt de gemiddelde leeftijd ieder jaar een half jaar verhoogd. “Met een half jaar en niet een jaar, omdat er ook mensen

koper zijn en ondanks tekorten in hun capaciteiten door scholing toch te prefereren zijn boven duurdere externe inhuur. Of omdat je weet dat je jeugd niet zo lang vasthoudt. Tot hun veertigste switchen medewerkers relatief snel. Daarna raken ze gesetteld binnen een plaats en blijven ze eerder zitten. Zet dan je vacatures niet in Binnenlands Bestuur, maar op Linkedin of Monsterboard. Dan weet je welk publiek je trekt. En: wees niet bang voor een beetje leeftijdsdiscriminatie.” Naast actie om de leeftijds­opbouw te beïnvloeden naar gelang de visie van de

met pensioen gaan en naar een andere baan vertrekken. Al is die doorstroming erg laag. twee tot vijf procent gaat weg bij overheids­instanties. Dus bezuinigen via een vacature­stop zorgt voor verdere vergrijzing van je personeelsbestand. En als je na een tijdelijke stop weer gaat aannemen, loop je het risico op een generatiebobbel: een ouwe kliek en een twitterende club in je organisatie.”

organisatie, inzicht te verkrijgen in de leeftijdsopbouw en een analyse los te laten op de effecten van bezuinigingen, dient een werkgeversorganisatie ook te sturen op flexibilisering, als het aan Verhaagen ligt. “Zorg er voor dat je de eigen mensen breed inzet. De functieverblijftijd binnen overheidsorganisaties is erg lang. Maak ze breder inzetbaar. Je kunt ook bezuinigen door dure externen niet langer in te huren of dit via marktplaats te doen. Dan omzeil je dure intermediairs en benader je ZZP-ers rechtstreeks.” En voor wie zelf aan de hand van een softwareprogramma wil berekenen wat maatregelen voor effect hebben op het toekomstige personeelsbestand; op www.aenowaterschappen.nl is een prognosemodel te downloaden.

Prognosemodel Organisaties die wat willen veranderen aan de leeftijdsopbouw en geen vacaturestop hanteren, kunnen in hun wervingsbeleid maatregelen nemen om hun leeftijdsopbouw te beïnvloeden. “Het kan zijn dat je behoefte hebt aan meer jonge mensen. Bijvoorbeeld omdat ze goed-

13

Sociale partners stimuleren

A+O Magazine 33 • april 2011

Het Nieuwe Werken voor 2011 is een van de speerpunten in het project Arbeidsmarktbeleid van A&O-fonds Waterschappen. Sociale partners willen het onderwerp binnen de sector op de kaart zetten en waterschappen helpen bij de invoering. Consulent Informatie­ voorziening Krishna Kurvers van het Waterschap Rivierenland, schreef 10 jaar geleden al een artikel over wat toen Nomadic computing werd genoemd. “Het Nieuwe Werken wordt steeds normaler. Het is een ontwikkeling die voortduurt. Over 5 tot 10 jaar bestaat Het Nieuwe Werken niet meer, maar werken we al volgens het concept. Technologische ontwikkelingen maken verdere verzelfstandiging en individualisering van het werk mogelijk. Je moet wel de saamhorigheid bevorderen en dreigende vereenzaming bestrijden. Want sommige mensen zijn natuurlijk zeer gewend en verbonden met het werken op vaste tijden op een vaste plek. Bovendien vereist HNW een andere

Door Ton Bennink - A+O fonds Gemeenten Men neme een enthousiaste directeur en consulent Informatievoorziening, en twee adviseurs en men zet een van alle faciliteiten voorzien gebouw neer in Tiel. Maak plaats voor 400 medewerkers terwijl je er 500 hebt en Het Nieuwe Werken is klaar. Dus niet: “Maar we zijn goed op weg”, zegt directeur Eric Jongmans van het Waterschap Rivierenland en bestuurder A&O- fonds Waterschappen.

kijk op bijvoorbeeld hiërarchie. Zo lang mensen nog zeggen dat iemand op hun flexplek zit, is het nog niet zover.”

Rivierenland al ver met anders werken 14

Duimen draaien Toch, als ergens de flexplek en de eigen tijdsindeling van toepassing zijn, is het in Tiel. Het prachtige in 2007 geopende

Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken gebouw, is op maat gemaakt voor flexibel werken. De voorbereidingen hiervoor, samen met de hele organisatie zijn echter al in 2004 begonnen. Directeur Jongmans doet graag mee aan de trend vanwege het duurzame aspect (minder woon-werkverkeer), maar vooral ook vanwege het streven naar goed werkgeverschap. “We willen ons als aantrekkelijke werkgever profileren bij de nieuwe generatie werknemers. In de toekomst, maar ook nu speelt die concurrentie al.” Hij is niet bang dat zijn werknemers er een potje van maken doordat de controle op de werkplek ontbreekt. “Op aanwezigheid sturen en vroeg aanwezig zijn en laat weer weg zijn niet meer van deze tijd. Wie thuis duimen draait, loopt snel genoeg tegen de lamp. Bovendien kun je ook op kantoor er met de pet naar gooien.” Het A&O-fonds Waterschappen heeft Ruurd Baane (Bright & Company) en Willem Blanken (Productivity Partners) opdracht gegeven een nulmeeting, een

quickscan en toolkit voor de invoering van Het Nieuwe Werken bij de waterschappen te ontwikkelen. Nog niet alle waterschappen zijn gestart. Baane: “Deels vanwege onbekendheid, deels omdat ze nu veel aandacht hebben voor een fusie of het primaire proces. Maar het is wel noodzakelijk. Anders sta je

straks als laatste in de rij voor nieuw talent. Je hoeft niet te kiezen voor Het Nieuwe Werken, maar denk er wel over na. En dan kun je ook bewust kiezen er van af te zien.”

dan loopt de fraudeur vanzelf tegen de lamp.” Die eigen verantwoordelijkheid bij klant en medewerker zorgt voor een ontwikkeling die door de hele organisatie gaat, zo meent Kurvers van Rivierenland. “Wij maken gebruik van slimme technologie voor smartphones en hebben als Rivierenland de app Buitenbeter laten ontwikkelen. Daarmee kan de klant zelf problemen op straat melden. Wij zijn dan verantwoordelijk voor het oplossen van het probleem. En of de

Nederland koploper Volgens Blanken is het startsein voor Het Nieuwe Werken gegeven bij het Tilburgse Interpolis. “Die maakten een omslag in het vertrouwen van klant en medewerker en waren een

“Het Nieuwe Werken wordt steeds normaler” medewerker nou langs de dijken loopt, thuis zit of op zijn flexplek, dat maakt niet uit. Wij moeten het probleem oplossen. Ook de medewerker moet zich realiseren dat we in een andere tijd leven waarin participatie en samen­werking steeds belangrijker worden.”

van de eersten met het invoeren van het flexibel werken. “Parallel met een andere manier van omgaan met klanten. 98 procent van de klanten is betrouwbaar en declareert een zon-

En als die medewerker dan op standplaats Tiel zit, dan is er wel een aantal eisen die gesteld worden aan hem of haar. Zo moet er altijd een clean desk worden achtergelaten en kun je geen plek claimen. Laatst hoorde ik iemand zeggen hé je zit op mijn flexplek. Het vereist wel een cultuuromslag. Vandaar dat we er nog niet zijn.” Maar Nederland is volgens Blanken wel koploper. “We zijn op de goede weg. Maar er is geen panacee voor Het Nieuwe Werken. Iedere organisatie zal zijn eigen weg moeten vinden die past bij de identiteit van het bedrijf of de instelling.”

nebril alleen als hij echt verloren of gestolen is met vakantie. Dus die hoeft niet te lijden onder de twee procent die de boel flest en hoeft geen aangifte­ rapport in te leveren. Dat scheelt weer administratie­kosten. En mocht er toch drie keer door een familie een zonnebril van 300 euro worden gedeclareerd,

15

A+O Magazine 33 • april 2011

Waardensystemen rode draad in workshops

Door Walter Baardemans Bewust worden van eigen waardensystemen. Dat is de rode draad in drie workshops over werven, selecteren en binden van bi-cultureel talent. De publieke overheid loopt niet-westers talent mis omdat mensen tijdens werving- en selectieprocedures onbewust uitgaan van eigen denkpatronen. Hoe spreek je bi-cultureel talent aan, hoe vind je het juiste talent dat aansluit bij de functie en hoe bied je ruimte voor carrièrekansen? Drie praktische workshops voor meer diversiteit in de organisatie.

Wasstraat: Vacatureteksten

Van Barneveld verzorgt op het HR-festival de

dus helder en concreet omschrijven.” Net als

workshop ‘Wasstraat: vacatureteksten voor

het salaris. Van Barneveld: “Maximaal 3463,00

(bi-culturele) jongeren’. Volgens hem zijn veel

in schaal X zegt een jongere niets. Jongeren

‘Gevraagd: Adviseur zuiveren (1,0 fte).

vacatures voor de doelgroep (bi-culturele)

kijken naar wat ze wel krijgen.” Van Barneveld

De functie: Je onderzoekt en adviseert

jongeren niet duidelijk en wervend genoeg;

verzorgt een interactieve workshop. Deel­

de afdeling Zuiveren bij bedrijfskundige,

daardoor missen organisaties mogelijk goede

nemers krijgen direct feedback op hun eigen

technische en organisatorische vraagstuk-

talenten in sollicitatierondes. Om jong (bi-

teksten van bi-culturele jongeren op hbo- en

ken en ontwikkelingen.’ Robin van Barneveld

cultureel) talent aan te spreken, moet uit een

WO-niveau. Zij ontleden met deelnemers de

(Boom & Bos) geeft zomaar een voorbeeld uit

vacaturetekst direct blijken hoe de werkgever

teksten en geven aan waar een tekst concreter

een vacaturetekst die volgens ‘zijn’ jongeren

presteert op de dingen die jongeren belangrijk

en meer aansprekend kan. Internet maakt het

duidelijker kan en zou moeten: “Welke vraag-

vinden, stelt Van Barneveld. “Uit onderzoek

volgens Van Barneveld financieel mogelijk om

stukken en welke ontwikkelingen? Noem

blijkt dat jongeren werkgevers beoordelen

voor verschillende doelgroepen afwijkende

eens voorbeelden.”

op inhoud van een functie, de uitdaging in

wervingsteksten te maken die inspelen op wat

het werk en de werksfeer. Dat vinden zij nu

die doelgroep belangrijk vindt in werk.”

belangrijke arbeidsvoorwaarden. Die moet je

16

Diversiteit

over diversiteit Kleurrijke loopbaanbegeleiding

en waarden hanteren, zijn zij niet in staat om

Ook binnen organisaties spelen verschillende

en te beoordelen. Organisaties hebben ook

waardesystemen een rol, meent Mavis Car-

vanuit hun eigen waarden en normen beelden

rilho (De Galan en Voigt). Zij daagt deelnemers

over bijvoorbeeld succesvol functioneren. Aan

in haar workshop Kleurrijke loopbaanbegelei-

de andere kant is een kandidaat niet altijd in

ding uit om hun eigen reflexen en overtuigin-

staat om zichzelf duidelijk te profileren. In een

gen te analyseren.

dergelijk samenspel gaat het dan niet goed”,

het volledige spectrum aan talenten te zien

aldus Carrilho. Ze vraagt deelnemers aan Volgens Carrilho blijkt uit onderzoek dat bi-

haar workshop een spade dieper te gaan en

culturele medewerkers moeilijker carrière-

eigen gedrag te analyseren. “Ik laat mensen

kansen hebben. “Loopbaanbegeleiding moet

op basis van eigen casuïstiek analyseren hoe

aansluiten bij de persoon en de context waarin

zij in situaties reageerden. Hoe kwam het dat

de persoon werkt, maar door verschillende

een gesprek niet verliep, zoals ze hoopten.

aspecten gebeurt dit niet optimaal”, merkt zij

Welke invloed hadden hun reflexen en over-

op. Carrilho noemt daarvoor een aantal rede-

tuigingen op het gesprek”, houdt Carrilho de

nen: “Als leidinggevenden hun eigen normen

spiegel voor.

Werven, selecteren en binden Toekomstgericht selecteren

waardesystemen van de selecteur kunnen

omstandigheden dienen leidend te zijn bij een

een veel grotere rol spelen in de beoordeling

selectie, vindt zij: Wie zoek je voor wat voor

Een scherpe vacaturetekst kan op die manier

dan de selecteur zichzelf bewust is. Ondanks

werk? Parmentier concretiseert met een voor-

bijdragen aan meer diversiteit binnen

de veelal oprechte wens om objectief te zijn.”

beeld. “Als je een sollicitant voor een functie

sollicitatieprocedures. In haar workshop

Zo kunnen competenties in waardesystemen

als stadwacht meteen de vraag stelt waarom

Toekomstgericht selecteren kijkt Machteld

anders beoordeeld worden, aldus Parmentier.

hij binnen de organisatie wil werken, heeft die

Parmentier (ConLea training en coaching) al

“De meetlat waarlangs competenties worden

daar misschien helemaal niet over nagedacht.

een fase verder.

gemeten, wordt bepaald door welke waarde-

Dat moet je misschien ook niet verwachten

systemen actief zijn”, zegt zij. “De competentie

bij zo’n functie. De sollicitant heeft misschien

Om de diversiteit binnen organisaties te

‘communicatief vaardig’ kun je interpreteren

heel andere drijfveren om te solliciteren. Dan

vergroten, dient de selecteur zich bewust

als ‘een boodschap goed kunnen verwoorden’,

kan zo’n gesprek gelijk stroef lopen, sluit de

te worden van de mechanismen die keuzes

maar ook als ‘goed kunnen luisteren’. Het

kandidaat zich af en is er niet echt een goed

sturen, zegt Parmentier. Want er kan volgens

gaat erom dat je bij een selectie weet welke

onderzoek meer mogelijk. Als organisatie wil je

haar onbewust sprake zijn van een mismatch

mechanismen werken en dat je de persoon

geschikte kandidaten met een andere cultuur

van waardepatronen. Parmentier: “Actieve

vindt die bij een functie past.” Functie en

niet mislopen.”

17

A+O Magazine 33 • april 2011

Lucas Oost Lievense

Tamara Huffmeijer

De hype voorbij Web 2.0 op de werkvloer Door Walter Baardemans Zonder Twitter, LinkedIn of Facebook loop je hopeloos achter, riepen innovators en early-adopters. Maar juist nu steeds meer mensen aanhaken, is ‘de hype’ alweer voorbij. Het A+O fonds Gemeenten liet onderzoek doen naar de ervaringen en effecten van web 2.0 toepassingen binnen de (gemeente­ lijke) overheid. Conclusie: Er gebeurt weinig, maar we zitten op een knikpunt. “Laat mensen ermee spelen. Dan zien we wel wat ze ervan vinden.”

18

Web 2.0

Nieuwe mogelijkheden, nieuwe kansen. De eerste Twitteraars, Facebookadepten en LinkedIn-ners waren afgelopen jaren dolenthousiast over web 2.0-toepassingen, zoals de nieuwe social media. Wie niet meedeed, miste de boot - op z’n minst. Inmiddels is de ontwikkeling van web 2.0 de hype voorbij, meldt het gelijknamige rapport ‘De hype voorbij - Web 2.0 op de werkvloer’ dat in opdracht van A+O fonds Gemeenten werd gemaakt. Bij web 2.0-toepassingen kunnen internetgebruikers onderling communiceren en samenwerken. In vergelijking met Web 1.0 – waarmee een internetter alleen een website kon raadplegen – zet de eigenaar met Web 2.0 een website open voor anderen en verliest daarmee grotendeels de controle over de inhoud (content). Een bekend voorbeeld is wikipedia.

Knikpunt Volgens het onderzoek ‘De hype voorbij’ is er na de introductie van nieuwe technologie altijd sprake van overdreven retoriek. ‘Pas op termijn komen de verwachtingen dichter bij de werkelijkheid en stabiliseert het gebruik eventueel’, aldus het rapport. Onderzoeker Robbin te Velde: “We hebben nu de hype-fase gehad. De eerste gebruikers vonden de nieuwe technologie ‘cool omdat het cool was’. De volgende stap is de bredere

In het onderzoek bekeek hij hoeveel ervaring overheden hebben met web 2.0 toepassingen binnen de interne organisatie en welke effecten dit heeft voor de inhoud van het werk, vaardigheden van medewerkers, functies en opleiding. Conclusie: Er gebeurt weinig, maar we zitten op een knikpunt. “Ook over de effecten valt dus nog heel weinig te zeggen”, aldus Te Velde op basis van analyse van vier praktijkcases.

singen als Google-documents. “Geef mensen ruimte om vernieuwingen te ontdekken. Dat gaat het best via een knoppencursus.”

Kookpunt Veghel Dat laatste gebeurt in Kookpunt Veghel, vertelt Tamara Huffmeijer. Medewerkers van gemeente Veghel leren in een traject van 15 weken nieuwe technieken te gebruiken. Hun opgedane kennis delen zij met minimaal drie andere medewerkers. Ondanks het grote draagvlak vanuit de gemeentelijke top, merkt Huffmeijer dat het stapje-voor-stapje gaat: “Voor veel medewerkers is bloggen en twitteren nog ver-van-mijn-bed. Daarom moet je veel experimenteer-

Wisselend enthousiasme Een van de cases is het interne kennismanagementsysteem van de Dienst Milieu- en Bouwtoezicht van de gemeente Amsterdam. Zo’n 500 personen kunnen inloggen op het systeem,

“Je lost het niet op in 140 tekens” ruimte bieden. Ze moeten ontdekken hoe ze het kunnen gebruiken. Mensen moeten het zelf leuk gaan vinden.”

medewerkers van de dienst en derden van buiten. Afhankelijk van toegekende rechten kunnen zij documenten actualiseren of daarop reageren. Volgens kennismanager Lucas Oost Lievense van de dienst is het kennismanagementsysteem een open, digitaal instrument dat samenwerking ondersteunt. Het enthousiasme is wisselend, zegt hij. “De acceptatie en enthousiasme is groter bij externe samenwerkingspartners. Binnen een hiërarchische dienst is het lastiger om de interne manier van werken aan te passen.”

Doelen Onderzoeker Robbin te Velde denkt dat verwachtingen naar beneden bijgesteld moeten worden . Dan kunnen toepassingen voor verschillende doelen gebruikt worden, denkt hij. Te Velde: “Twitter is vooral geschikt om heel snel een grote groep te informeren. Binnen Yammer, een gesloten netwerk, kunnen mensen al meer gericht vragen stellen en op elkaar reageren. Je lost het niet op in 140 tekens. Het is vaak efficiënter om een collega te spreken.” Hij wil niet negatief klinken. Te Velde: “Ik serveer toepassingen niet af, maar ik constateer dat ze op de werkvloer nog niet veel gebruikt worden. Mijn advies is om zoveel mogelijk experimenteerplekken in te richten. Laat mensen ermee spelen. Dan zien we wel of social media echt toegevoegde waarde heeft voor ambtenaren.”

Ruimte

verspreiding onder gebruikers. Die groep gebruikers rekenen de technologie anders af. Ze kijken wat ze er praktisch aan hebben. Die vraag – wat heb ik er nu echt aan in mijn dagelijks werk? - staat centraal in mijn workshop.”

De techniek is er, stelt Oost Lievense. Het getemperd enthousiasme komt vooral door cultuuraspecten en gebrek aan vaardigheden, meent hij. “Mensen zijn gewend aan vaste patronen. Voor een aanvraag moet je een formulier invullen en in een postvak leggen. Als je zegt dat hetzelfde met een druk op de knop kan, krijg je vreemde blikken en meestal te horen dat het niet mag.” Volgens hem hebben mensen nooit geleerd om te werken met toepas-

19

Links Roelie Hoving en rechts Annet van Rossum

De ins en outs van goed werkgeverschap Waar Amsterdam en Drenthe samenkomen

A+O Magazine 33 • april 2011

Door: Fenny Brandsma Ze doen het uitstekend in het bestewerkgeversonderzoek 2010 van Intermediair: Waternet en de provincie Drenthe. Waternet is nummer vijf in de non-profit sector, nummer 21 in de algemene lijst én de snelste stijger. De provincie Drenthe voert de lijst van de provincies aan als beste werkgever. In het interview met dagvoorzitter Elisabeth van den Hoogen over ‘Beste werkgever’ brengen ze hun visie en instrumenten voor het voetlicht.

heel bewust ingezet op naamsbekendheid van Waternet als aantrekkelijke werkgever. Onze in 2009 gestarte Waternetacademie doet het daarbij goed. Die hebben we opgezet, omdat kennis ontwikkelen en delen belangrijke uitgangspunten van onze organi-

“Het Intermediaironderzoek was voor ons een soort toets: zitten we op het goede spoor?”, vertelt Milla van Kempen, teamleider HR Ontwikkeling bij Waternet. “Waternet is voortgekomen uit een fusie van verschillende organisaties en bestaat nu vijf jaar. We hebben

20

satie zijn. De Waternet­academie is een platform dat daarin voorziet. Tegelijkertijd voert Waternet een gedifferentieerd beleid rond werken en ontwikkelen. Iemand in een uitvoerende functie leert en werkt vaak anders dan bijvoorbeeld een beleidsmedewerker.

Goed werkgeverschap

Wij spelen zo veel mogelijk in op verschillende wensen en behoeftes. Natuurlijk hebben we bovendien een prima pakket aan arbeidsvoorwaarden, met veel aandacht voor de werk-privébalans en voor gezondheid.”

Trots op water Waternet profileert zich bewust als goede werkgever, bijvoorbeeld via de campagne 100% waterproof. “Daarbij komen echte medewerkers aan het woord en in beeld. En we laten zien dat water een geweldig product is om voor en mee te werken. Basaal en zinvol. Dat vinden al onze medewerkers, blijkt steeds weer. Zij scoren hoog op de betrokkenheid bij hun werk: iedereen is er trots op om met water te werken. Die grote betrokkenheid is een gegeven; daar hoeven wij niets aan te doen. Wij zijn wel verantwoordelijk voor de juiste randvoorwaarden. Willen we een goede werkgever blijven, dan moeten we inspelen op toekomstige ontwikkelingen. Daarom werken we aan onze strategische personeelsplanning, samen met andere organisaties in de sector. Je moet weten voor welke taken je wanneer mensen nodig hebt, of die mensen er dan wel zijn en wat je alternatieven zijn. Samenwerking is in onze sector ook op dit vlak essentieel. Als er straks nog weinig hydrologen zijn, kunnen we dan bijvoorbeeld samen één hydroloog inzetten? Een effectieve strategische personeelsplanning gaat zodoende altijd samen met een goede oriëntatie op de buitenwereld. Je moet weten wanneer mensen graag bij je organisatie willen werken.”

Je kansen pakken “Een combinatie van verdienste en mazzel”, noemt Roelie Hoving, HRMadviseur bij de provincie Drenthe de hoge notering van de provincie. “We hebben niet bewust ons best gedaan om goed te eindigen in het klassement, maar ons personeelsbeleid hebben we

wel heel bewust ontwikkeld. Daarin staan flexibilisering en individualisering centraal. Iedereen kan flexibel werken en krijgt veel ontwikkelingskansen. Ons motto daarbij: alles is mogelijk, maar je moet zelf je kansen pakken. Vooral op het onderdeel medewerkerstevredenheid scoren we hoog. Medewerkers zijn erg te spreken over hun ontwikkelingskansen en over het vertrouwen dat leidinggevenden in hen hebben. Ook investeren we veel in de kwaliteit van de jaargesprekken. We hebben leidinggevenden en medewerkers getraind om de afspraken die daarin gemaakt worden concreet en meetbaar te formuleren. Omdat we de afspraken digitaal vastleggen, kunnen we bovendien de voortgang goed monitoren.”

Workshop “Ben jij werk­gever van de toekomst?” In een interview met de dagvoor­zitter Elisabeth van den Hoogen vertellen Roelie Hoving & Annet van Rossum van de provincie Drenthe, Milla van Kempen van Waternet en Esther Luijer van Waterschap Groot-Salland wat zij gedaan hebben voor hun topnotering in de Intermediair lijst van beste werkgevers.

leidinggevende het beste uit mensen haalt. Daarvoor hebben we veel trainingen, workshops en gesprekken georganiseerd. Geweldig dus, dat zij het in de medewerkerstevredenheid zo goed doen.”

Bewegen en doorstromen “Drie trends springen er bij ons uit in 2009, het jaar van het Intermediaironderzoek: onze verzakelijking, ons mobiliteitstraject en onze investeringen in goed leiderschap. In 2009 hebben we een ontwikkelslag gemaakt in het sturen op resultaten, in ons ‘gewone’ werk en bij projecten. Daaraan hebben we hard gewerkt. Tegelijkertijd rondden we een mobiliteitstraject af. Daarin hebben we de organisatie in beweging gebracht. Er kwamen nieuwe trainees binnen. En we hebben mensen die allang op een plek werkten, laten uitproberen of ze ook op een andere plek zouden willen en kunnen werken. Dat traject zet de toon voor de bezuinigingsslag die we dit jaar moeten maken. De beweging die we toen in de organisatie hebben gebracht, gaat in 2011 verder. Medewerkers duurzaam inzetten in een wendbare organisatie, daar draait het om. Dat bereik je wanneer de juiste mensen op de juiste plekken werken. Goed leiderschap vinden we erg belangrijk. Leidinggevenden geven inhoud aan de koers van de organisatie. Daarbij zijn de medewerkers essentieel. Centraal bij leidinggeven staat dan ook hoe je als

Milla van Kempen

21

A+O Magazine 33 • april 2011

Gemeente Emmen realiseert aanstekelijk enthousiasme voor loopbaanontwikkeling

“Loopbaanbeleid moet v.l.n.r.: Henk Gozefoort, Ina Schuttrups, Klaas de Weerd

Door: Walter Baardemans De gemeente Emmen heeft een beleidsnota ‘Integrale loopbaanontwikkeling; verleg je horizon, werk aan ontwikkeling’ geschreven. Maar niet de papieren nota is de motor van het succes van het loopbaanbeleid in Emmen. Het gedurfde loopbaanbeleid werd in de praktijk concreet uitgevoerd, geëvalueerd en bijgesteld. Het beleid is sinds 1 januari praktijk.

enthousiasme.” Ze noemt het een van de belangrijke succesfactoren: “Iedereen zag dat loopbaanbeleid meer was dan een papieren nota en dat het concreet vorm kreeg.” In totaal meldden zich 180 van de bijna 1200 medewerkers van gemeente Emmen aan voor de pilot integrale loop-

“We werden overdonderd door het enthousiasme”, erkent Ina Schuttrups, beleidsmedewerker P&O van gemeente Emmen. “Medewerkers zagen welke mogelijkheden collega’s kregen voor functieveranderingen, stages en scholing. Dat leidde tot aanstekelijk

22

baanontwikkeling. Daarvan draaiden 130 medewerkers mee in de pilot. Sinds het loopbaanbeleid per 1 januari van dit jaar formeel de praktijk

Loopbaanbeleid

is, hebben zich weer veertig nieuwe kandidaten gemeld.

Weinig mogelijkheden Al in 2008 kwam loopbaanontwikkeling in Emmen op de agenda. Aanleiding was een medewerkerstevredenheidonderzoek. De organisatie scoorde niet goed op mogelijkheden voor ontwikkeling en mobiliteit, vertelt beleidsadviseur Klaas de Weerd, die aan de basis stond van het loopbaanbeleid. “Medewerkers konden wel een cursus of opleiding volgen, maar er waren binnen de organisatie te weinig doorgroeimogelijkheden naar andere functies.” Het onderzoek leidde tot gesprekken met alle geledingen binnen de organisatie. Het management en de ondernemingsraad erkenden het belang van loopbaanbeleid.

Loopbaancommissie

aangescherpt. Bij het fijn slijpen kwam extra aandacht voor de gesprekscyclus. Schuttrups: “Leidinggevenden dienen zich nog meer bewust te worden hoe ze binnen (functionerings-)gesprekken medewerkers kunnen stimuleren om zich blijvend te ontwikkelen.”

Emmen maakte het loopbaanbeleid concreet door een loopbaanoverleg en loopbaancommissie in te stellen. Alle vrijkomende vacatures in de organisaties dienden aangemeld te worden bij het loopbaanoverleg. Medewerkers in een loopbaantraject kregen bij geschiktheid voorrang op de vacatures of bij tijdelijke projecten. Niet de betrokken leidinggevende, maar een loopbaancommissie beoordeelde of de kandidaat in aanmerking kwam. De gemeentesecretaris, twee directeuren en het hoofd P&O maakten deel uit van de commissie. Ina Schuttrups: “De loopbaancommissie keek niet alleen naar het afdelingsbelang, maar ook naar het individuele belang en het organisatiebelang”

Risico Leidinggevenden gaan in Emmen nu niet meer direct over de selectie van nieuwe medewerkers. Dat was een risico voor succes, erkent Henk Gozefoort. “Sommige leidinggevenden vinden dat best lastig. Maar zij kunnen wel aan de voorkant van het proces hun invloed uitoefenen door gefundeerd aan te geven wat voor iemand de afdeling nodig heeft. Ze hebben alleen geen beslissingsbevoegdheid meer.” Het draagvlak vanuit de top heeft volgens Schuttrups bijgedragen aan de acceptatie: “De gemeente­ secretaris en directeuren zitten elke week in de loopbaancommissie bijeen. Dat straalt uit naar de organisatie.”

je beleven” Architecten

Fijn slijpen

In een conceptnota integrale loopbaanontwikkeling en de daarop volgende pilot kregen medewerkers nadrukkelijk een actieve rol. De medewerkers werden architect van hun eigen loopbaan en moesten zelf aan de slag. Loopbaan­ adviseur Henk Gozefoort: “Wij stimuleerden mensen zich bewust te worden van de noodzaak om zich te ontwikkelen. Als jij niet verandert, verandert de context nog wel.” Medewerkers werden uitgenodigd zelf een portfolio samen te stellen en hun belangstelling aan te geven. Dat bespraken zij met hun leidinggevende. Gozefoort: “Dat leidde tot een potentieel profiel, een geobjectiveerd beeld van de mogelijkheden en wensen van de medewerker.”

De pilot liep formeel een half jaar tot 1 april 2010, maar tijdens de evaluatie liep de werkwijze gewoon door. Ondertussen werd er aangepast en bijgesteld. De eigen verantwoordelijkheid van de medewerker werd nog nadrukkelijker neergezet. Gozefoort: “Als P&O hielden we in het begin nog teveel loopbaanadviesgesprekken. Maar het is aan de medewerker zelf om daarover het gesprek aan te knopen met een leidinggevende. De medewerker is ook zelf verantwoordelijk voor een actueel portfolio. Om het loopbaanbeleid in de praktijk te ondersteunen en verder te ontwikkelen is een Loopbaanadviesbureau ingericht met deskundige en ervaren medewerkers op het terrein van loopbaanontwikkeling.” Ook de rol van het management werd verder

Voortdurende dialoog De belangrijkste factor voor het succes van het integrale loopbaanbeleid is de voortdurende dialoog, zegt Klaas de Weerd. Vanaf het eerste begin werkt iedereen coöperatief samen om het beleid praktijk te maken, stelt hij. Ook in de evaluatie is opnieuw iedereen apart bevraagd over ervaringen. Emmen heeft loopbaanbeleid ook goed neergelegd in een structuur. “Alleen een loopbaanbureau oprichten werkt niet. Je moet de procedure veranderen. Dat kun je in een nota bedenken, maar je merkt in de praktijk hoe het werkt. Loopbaanbeleid moet je echt beleven. Je moet het willen en ervoor gaan. En als iets in de praktijk niet werkt, moet je het bijstellen.”

23

Zo maar een voorstel “Leg het hoofd niet in de schoot, maar investeer”

A+O magazine 26• november 2009

A+O Magazine 33 • april 2011

Onder de wat nederige titel ‘Zo maar een voorstel‘ geeft Vroomen zijn idee prijs over de overheid in de toekomst. Waterschappen, gemeenten, provincies: ze kampen allemaal met hetzelfde dilemma. Het personeelsbestand vergrijst stevig en op termijn zijn er kwalitatief sterke mensen nodig. En dat dan weer in een tijd dat er mensen moeten verdwijnen om zo bezuinigingen in te boeken. “De titel ‘Zo maar een voorstel’ is een bewuste keuze. Het is ook zo maar een idee. Zoals er nog veel meer manieren zijn om tegen de arbeidsmarkt aan te kijken. Maar ik heb er wel uitgebreid over nagedacht. En ik merk dat er meer mensen zijn die er zo over denken.” Vroomen wil voorkomen dat Nederland te maken krijgt met slechte dienstverlening door de overheid door slim om te gaan

Door: Ton Bennink Overheden zijn te laat begonnen met nadenken over de ambtenaren die in de toekomst nodig zijn om problemen integraal aan te pakken, meent Louis Vroomen, voorzitter van A&O Provincies. “We realiseren het ons nu wel, maar door taakstellingen dreigt de overheid op slot te raken. Dat kan en mag niet gebeuren.” Vandaar zo maar een voorstel…..

met de onrust onder ambtenaren, de bezuinigingstaakstelling en de behoefte aan nieuwe mensen. “We moeten onze ambtelijke organisatie zo inrichten dat wensen en problemen van burgers

24

Leeftijdsbeleid

integraal worden aangepakt. Daar zijn andere mensen voor nodig. Als we niet in staat blijken die te krijgen, bijvoorbeeld door gerichte opleiding, dan raakt de overheid op slot. Angst onder ambtenaren hun baan of standplaats te verliezen komt de kwaliteit van het werk niet ten goede. Dus hebben we slimme bestuurders nodig die hier goed mee om kunnen gaan.”

Sociale statuten Een van de voorstellen die Vroomen ‘zo maar’ doet is te investeren in het personeelsbestand door creatief om te gaan met het geld dat het dure sociale statuut van ambtenaren kan opleveren. “Als een ambtenaar 5 jaar gewerkt heeft voor een provincie en 57 jaar of ouder is, heeft hij bij reorganisatieontslag recht op 70 procent van het laatstverdiende loon. Als een provincie uit deze groep 200 fte schrapt –gezien het vergrijsde personeelsbestand niet zo maar een aanname-, moet er 50 tot 60 miljoen betaald worden aan die salarisdoorbetaling, terwijl er 80 miljoen bespaard wordt aan loonkosten. Per saldo levert dat een besparing op

van 20 tot 30 miljoen euro. Dat geld kun je beter investeren door de mensen in dienst te houden, maar andere zaken te laten doen. De senioren zouden bijvoorbeeld ingezet kunnen worden om de

externe inhuur te beperken. Hier worden jaarlijks vele miljoenen euro’s aan besteed. Je kunt daar een taakstelling van maken om dat te besparen door deze mensen er op in te zetten. Leg het hoofd niet in de schoot , maar gebruik de aanwezige kennis. Sociale statuten kosten ook geld. Ga vervolgens aan de slag om de sociale ontwikkelkaders op de langere termijn te realiseren.” Blijf vooral ook investeren in de kennis en kunde van de oudere werknemer. Door hem of haar aan het werk te houden en zelfs bij te scholen, bijvoorbeeld in coachvaardigheden, maak je slim gebruik van de vergrijzing en bouw je aan een nieuwe overheid, zo tipt de voorzitter van A&O Provincies.

Cruciaal bij het realiseren van de plannen is de steun van de bonden. Volgens Vroomen zijn die wel te porren voor ‘Zo maar een voorstel’. “A&O Provincies is een paritair samengestelde organisatie. Ze zijn het hier wel over eens. Maar hoe meer draagvlak hoe beter. We weten in ieder geval een ding zeker. De dure statuten op korte termijn uitkleden is

organisatie dient na te denken over het personeel dat op termijn nodig is. “Je moet nadenken over strategische personeels­planning, nadenken of je op de arbeidsmarkt wilt samenwerken met andere organisaties en of je een regionaal transitiecentrum wilt. Als je dat niet wilt, prima al laat je dan wel kansen liggen. De traditionele arbeidsmarkt bestaat al lang niet meer. Veranderingen volgen elkaar zo snel op dat voortdurende transities nu al noodzakelijk zijn. Jongere medewerkers willen niet anders.” En om in zijn eigen Limburg te blijven: ook de publiek private samenwerking behoort tot de mogelijkheden. “ Binnenkort zullen de netwerkorganisaties LIFT en EmpowerLimburg hun krachten bundelen en als één organisatie verder gaan. Dan werken zo’n 70 à 80 organisaties vanuit diverse sectoren samen met als doel het bevorderen van werkzekerheid van werknemer én werkgever. Je kunt kijken of je van elkaars medewerkers gebruik kunt maken. Bijvoorbeeld omdat personeel in een bepaalde levensfase zit. Zo kan een medewerker van het internationaal georiënteerde

geen optie. Als je dat nastreeft, weet je zeker dat de steden vol liggen met vuilnis­zakken.” Vroomen vindt ook ‘zo maar iets’ over het aantrekken van vervangende menskracht. Iedere

Vebego omdat ze jonge kinderen heeft even geen behoefte hebben aan reizen. Dan kan in dat levensdomein de provincie weer een aantrekkelijke werkgever zijn.”

Nieuw personeel

25

A+O Magazine 33 • april 2011

IMC: “Oplossingen uit eigen huis”

Door: Ton Bennink Primus Interparis, zo voelt Bernard de Jong van Eenheid InteriM Consult (IMC ) Zuid Holland zich. IMC bespaart de provincie jaarlijks ca 1,5 miljoen euro en telt inmiddels 14 interim managers. Het geheim? “Goed organiseren”.

werking en daarna interactief met de deelnemers aan de slag gaan. Ik w il graag weten of de voordelen die ik zie ook gedeeld worden en welke initiatieven de deelnemers op dit terrein zelf ontplooien. Immers kostenbeheersing, terugdringen van onnodige externe inhuur, kennismanagement, flexibilisering en mobiliteit spelen op dit moment in bijna alle organisaties. Kijken wat ontstaat.”

Dit najaar werd het project nog gelauwerd met de HRM prijs A&O provincies 2010-2011. Een pool van veertien interim managers verricht management- en adviesopdrachten binnen de provincie en collega-overheden in de Randstad. Bernard de Jong is de eerste onder de gelijken van de club. Hij hoopt tijdens de workshop die hij op het congres Klaar voor de Toekomst over IMC geeft, vooral ook op een uitwisseling met de deelnemers. “In ZuidHolland hebben we het doel gesteld om een alternatief te vinden voor onnodige externe inhuur. Ik ben erg benieuwd naar ervaringen van anderen over dit onderwerp. Ik zal daarom een liefst korte inleiding geven over het businessmodel van IMC en de randstadsamen-

Commercieel? Volgens De Jong zitten binnen iedere organisatie managers die graag ervaring met interim-management willen opdoen. “Maar als zij dit doen vanuit een vaste functie ontstaat er een vacature. Het geheim is dus de boel goed te

26

organiseren. In Zuid- Holland hebben we dat gedaan door een pool van interim managers(IMC) te creëren.” Die interim-managers worden streng geselecteerd. “Mensen moeten uiteraard de ambitie hebben om zich te specialiseren in interim-management. Dan vindt er een strenge selectie plaats via een gespecialiseerd assessment.” Vervolgens worden ze lid van de IMC. Afdelingen binnen Zuid Holland en andere overheden in de Randstad kunnen de leden van IMC inhuren. “We doen dat voor kostprijs, soms is dat de helft goedkoper dan commerciële bureaus. Bovendien zijn onze managers bij wijze van spreken na een dag al ingewerkt.” Maar dat betekent niet dat er adhoc gewerkt wordt. De opdracht-

Interim management

voor interim management verlening , werkwijze en de facturering vinden op een bedrijfsmatige manier plaats. “Je moet er voor zorgen dat de organisatie en werkwijze lijkt op een commercieel bureau. Je dient bedrijfsmatig te werken met goede overeenkomsten, tijdschrijven, facturatie en rapportage. Praat ook op metaniveau met de opdrachtgever en evalueer je dienstverlening geregeld. Daar leer je van.” De Jong houdt niet van veel geblaat en weinig wol. Of zoals hij het noemt. “Low profile is strong profile”. “Laat zien wat je doet door goede resultaten te boeken in plaats van te schreeuwen dat je zo goed bent.”

interne head hunting Uitgangspunt voor de contacten tussen de eenheid van Bernard de Jong en zijn klanten is dat er geen gedwongen win-

Colofon

Zij geven dit jaar ca 40 workshops aan collega’s in het scheppen van individueel perspectief en een innerlijke drive.” Dit alles in het kader van het nieuwe werken.” De vraag blijft wel staan of De Jong inmiddels niet op de short list staat van de grote commerciële bureaus. Hij kost ze wel de nodige omzet. En ook het wegplukken van interim managers door de grote adviesbureaus lijkt een kwestie van tijd. “Haha, nee, er loopt geen head hunter achter me aan. Dat hoeft ook niet, want in Zuid-Holland huren we jaarlijks nog voor vele miljoenen extern in. Wel zijn er twee leden van het IMC inmiddels succesvol voor zichzelf begonnen. En dat is alleen maar goed. Ook binnen de IMC dient mobiliteit te zijn. “

kelnering is. “Als een afdelingsmanager een probleem heeft met het tijdelijk invullen van een functie en hij heeft een budget, dan kan hij daarmee de markt opgaan. Maar hij kan ook intern bij IMC kijken of het oplosbaar is. Hij dient wel zelf te kiezen. En dan kan het heel goed zijn dat hij of zij toch, soms op basis van ons advies,voor de markt kiest. Bijvoorbeeld omdat de tijdelijke manager bepaalde kwaliteiten moet bezitten die slechts extern in te huren zijn.” De Jong zelf doet inmiddels geen grote interim klussen meer. Daarvoor is de IMC te groot geworden en vraagt de samenwerking binnen de Randstad te veel tijd. Hij laat zichzelf nog wel inhuren voor wat kleinere opdrachten. Zo is De Jong ook een van de vier IMCers die gecertificeerd is in het trainen van medewerkers in arbeidsvreugde.

A+O Magazine is een uitgave van de sociale partners in de sector gemeenten, verenigd in het

Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten. In het A+O fonds participeren de bonden ABVAKABO Publicatie Goed Werkgeverschap FNV, CNV Publieke Zaak en CMHF tezamen met het College voor Arbeidszaken (CVA) van de VNG. informeren werknemers eninwerkgevers over de activiteiten van het A+O fonds HoeMet zietdeze goeduitgave werkgeverschap inzij gemeenten er uit de toekomst? Daarover boog de Vereniging van GemeenGemeenten. VGS Het A+O wordt-verspreid gemeentelijke organisaties. tesecretarissen zichMagazine – met anderen en kwam onder tot vieralle toekomstscenarios’s. Met het boekje – met dvd – dat binnenkort uitkomt wil de VGS binnen gemeenten de discussie stimuleren over welk scenario het beste past binnen de eigen organisatie. Het A+O fonds Gemeenten wil deze discussie ook stimuleren en stuurt alle ondernemingsraden een exemplaar.

Redactie Het boek is vanaf 10 december bestellen via www.bmc.nl, onder het kopje ‘Publicaties’, onder Goed Werkgeverschap George Evers, A+O fonds Gemeenten Eindredactie, ontwerp en realisatie Michel Rosloot, Mara Verheijen Euro RSCG Bikker, Rotterdam

Postbus 30435 2500 GK Den Haag Tel. 070 373 83 56 [email protected] www.aeno.nl

Fotografie Kees Winkelman Behalve blz. 8 (Ermin de Koning), blz. 16 (Robert Tjalondo) en blz. 22 (Kiekko fotografie). ISSN 1574-3241 Oplage 9.500 ex. Gedrukt met bioinkten op FSC Mixed Sources papier.

27

www.aeno.nl

www.aenoprovincies.nl

www.aenowaterschappen.nl

Klaar voor de toeKomst?! Het HR-festival van het A+O fonds Gemeenten, A&O Provincies en A&O-fonds Waterschappen.

Bestemming: de toekomst! Een niet te missen bestemming voor HRM, OR, Arbo, secretarissen en leidinggevenden. Een must voor iedereen van gemeenten, provincies en waterschappen.

Reist u mee? Inspirerende visies, good practices en werkwijzen over Het Nieuwe Werken,Gezond Werk, Mobiliteit, Duurzaam inzetbaar en Arbeidsmarkt! Nieuwe bagage en inzichten verrijken uw reis.

Klaar voor de toeKomst! donderdag 14 april 2011 SPANT! in Bussum

Wilt u de reis al boeken? Ga naar: www.klaarvoordetoekomst.info Tot ziens!

aenouitnodiging.indd 6

25-01-2011 13:35:25