AN D E RS
K IJ KE N
|
AN D E RS
D O E N
AN D E RS
K IJ KE N
|
AN D E RS
De professionaliteit van ont-snappen
Abdilaziz Musa Niels Kuiper Rudmer de Vries Ruud Rakers
D O E N
04 Colofon Anders kijken | Anders doen
De professionaliteit van ont-snappen
Geschreven door Abdilaziz Musa Niels Kuiper Rudmer de Vries Ruud Rakers
Vormgeving
[email protected] Den Haag, juni 2011
WOORD VOORAF 007 INLEIDING 008 1 - OVER PROFESSIONALITEIT 012 2 - HET VERLANGEN NAAR HANDELINGSRUIMTE 018 3 - MENTALE KRAPTE 026 4 - MAAK RUIMTE IN JEZELF 036 5 - DE PROFESSIONALITEIT VAN HET VERBINDEN 046 6 - CONCLUSIE: IT‘S SIMPLE BUT NOT EASY 054 GERAADPLEEGDE BRONNEN 057 LIJST GEÏNTERVIEWDEN 061 APPENDIX - PERSOONLIJKE VERHALEN 065
INHOUD
05
06
Zoals Mark van Twist al opmerkte: afronding zit het leerproces in de weg. En zo hebben we het ook ervaren. Want er is zoveel meer. Nog zoveel dingen te leren en nog zoveel interessante mensen te spreken. Maar zoals onze studiegenote San het zei: ‘stoppen is ook een vorm van doorgaan’. Natuurlijk gaan we door met leren. En daarmee is dit verslag onherroepelijk een momentopname. Onze inzichten en kennis op dit moment. Een collage van indrukken, ideeën, ervaringen en emoties, achteraf in een logische lijn gezet. Een verslag dat in geen geval recht doet aan de toevallige ontmoetingen, de onverwachte gedachtesprongen en de rijkheid van onze gesprekken. En toch is het goed om af te ronden. Niet alleen omdat we voor onze opleiding het geleerde moeten expliciteren. Maar ook omdat dit verslag hopelijk anderen kan helpen bij hun leerproces, door inzicht te geven in het onze. En ook omdat er een aantal mensen blij zal zijn dat het nu eindelijk eens is afgelopen met die studie. Aisha, Tasniim, Jolanda, Robin, Lucas, Nikkie en Matthijs. Wie ook blij zullen zijn, zijn onze leidinggevenden. Joke, Simon, Elma en Ton. Dank voor de tijd (en geld) die jullie in onze ontwikkeling hebben willen steken. Dank ook voor het vertrouwen. Abdilaziz, Niels, Rudmer en Ruud
WOORD VOORAF
07
08
INLEID I N G
‘ Door ambtenaar te worden ben je ingetreden in de grote gemeenschap van hen die geroepen zijn, met inzet van al hun krachten, het algemeen belang te dienen; binnen de sfeer van recht en wet hun medeburgers te helpen; mede te werken aan een maatschappelijke organisatie waar binnen groter menselijk geluk, groter algemeen welzijn mogelijk zal zijn dan in de tegenwoordige’. Deze woorden zijn afkomstig uit het ‘Vademecum voor de jonge ambtenaar’. Bestuurskundige G.A. van Poelje schreef ze in 19571 Als gemeenteambtenaar is het je taak om je stad te helpen verbeteren. Om de stad mooier, gezonder, slimmer, rijker, sterker, aantrekkelijker, schoner en gezelliger te maken. Maar wat moet je als ambtenaar allemaal in huis hebben om dat voor elkaar te krijgen? Onze scriptie gaat over de vraag welke professionaliteit een beleidsambtenaar van een grote stad nodig heeft om effectiever een bijdrage te leveren aan zijn of haar stad. En welke ruimte zij nodig hebben voor de invulling van die professionaliteit. Die vraag komt niet zomaar ergens vandaan. We zijn alle vier tegen een muur aangelopen toen we het gevoel kregen dat we binnen onze eigen organisatie geremd werden in ons streven om de samenleving vooruit te helpen. De wereld binnen onze organisatie en daarbuiten zijn te verschillend om eenvoudig vanaf onze werkplek die samenleving ‘buiten’ te helpen. We ervaren ruimtegebrek om als ambtenaar te ondernemen.
Dat was het begin van ons onderzoekstraject. We hebben de afgelopen negen maanden met ons vieren een zoektocht doorgemaakt. We wilden meer weten over de professionaliteit van de ambtenaar die zulke schaatsbewegingen kan maken. Door te kijken hoe succesvolle vernieuwers daarvoor de ruimte krijgen of nemen. We hadden voor die reis een rechte lijn in gedachten. We wilden de kenmerken van succesvolle ambtenaren op een rij zetten. Het relaas moest een verhaal worden over anderen en voor anderen. We wilden in vier cases, verdeeld over vier steden, de professionaliteit van vernieuwers onderzoeken. We waren best tevreden over deze opzet. In februari kwam de ommekeer. Tijdens de studiereis vroegen onze studiegenoten door over ons afstudeerproject. Zij misten een diepere kern in ons verhaal. Wij praatten vooral in termen als ‘fascinatie’ en ‘professionaliteit’ en wisten niet de woorden te vinden om ons verhaal vervolgens weg te houden van de platheid van bijvoorbeeld competenties. Na een paar dagen besloten we het roer om te gooien. Ons project ging niet meer over de abstracte ambtenaar, maar in wezen over onszelf. We werden onze eigen cases. Zijn wij in staat om voldoende ruimte te nemen om die schaatsbeweging te maken? Zo niet, wat belemmert ons? Het onderzoek nam een andere wending. Voor ons onderzoek naar de effectiviteit van het openbaar bestuur moesten we bij onszelf te rade gaan. Op reis hebben we veel gidsen gevonden. Naast het raadplegen van de literatuur hebben we meer dan vijftig mensen geïnterviewd. De meeste interviews vonden plaats op de vrijdag, onze vaste studiedag. We waren vaak net iets te laat, maar veel gesprekken liepen uit.
INLEIDING De Rotterdamse hoogleraar bestuurskunde Geert Teisman gaf aan dit gevoel van onbehagen met woorden betekenis. In een college beschreef hij twee prototypen werelden, die heel verschillend zijn, maar elkaar nodig hebben. De wereld van de bureaucratie die ordezoekend is en van voorspelbaarheid houdt en de wereld van de netwerken in de samenleving, die chaotisch is en waar veranderingen meer het gevolg van toeval zijn dan van voorspelbaarheid. Met grote schaatsbewegingen liet hij de rol van een ambtenaar zien die beide werelden aan elkaar verbindt door telkens daartussen te schakelen.
1
Aangehaald in Guido Rijnja en Hans Wilmink (2010), Beroep: ambtenaar. Over ambtelijk besef en professioneel lef ’, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Wij zijn de geïnterviewden zeer erkentelijk voor hun bereidheid om zo uitvoerig met ons van gedachten te wisselen. Tot slot nog een tip. Als je van de inleiding doorspringt naar de conclusie dan zal je weinig spannends vinden. In de tussenliggende hoofdstukken geven we een andere betekenis aan de termen uit inleiding en conclusie. Dat is voor ons een proces geweest van maanden. Als we collegeaantekeningen of tussentijdse noties (zie kader) teruglezen dan betekenen die nu iets wezenlijk anders dan toen we die aan het papier toevertrouwden. En als we dat gegeven doortrekken naar de toekomst, dan weten we zeker dat we er later weer een andere betekenis aan zullen geven. We blijven leren.
09
De interviews
10
We hadden eerst het voornemen om met iedereen iets geks te doen. ‘Bowlen!’, opperde Rudmer. Maar het is er nooit van gekomen. Bij sommige gesprekken hingen we aan iemands lippen. Andere gesprekken waren gezellig maar leverden uiteindelijk minder op. Maar hoeveel mensen we ook spraken, geen enkel gesprek leek op een andere. Zo hadden we het gevoel dat we met Harry Spence een soort halfgod interviewden, geholpen door de chique sfeer van de Harvard Faculty Club. En spraken we op een witte winterdag net zo lang met Frits Hermans totdat we helemaal vol zaten en hij er bij ons geen woord meer uitkreeg. Het één na langste gesprek was met de adviseur van de Schepen van Antwerpen. Na twee uur geschiedenis was ons de moed in de schoenen gezakt, pas bij het naar buiten gaan sprong de vonk over. En gingen we er weer eens voor zitten. De inhoud van de gesprekken zijn in de loop van de maanden verschoven. Eerst gingen ze over ruimte, pas later gingen ze steeds meer over houding en psychologie. We werden langzamerhand routineus, bijna blasé: we komen een kwartiertje later maar blijven gerust een uur langer. Niet met de grote Doug van het Harvard Negotiation Project. Een inspirerend gesprek werd het niet. Als Rudmer vraagt of hij ook onderhandelt met zijn vrouw, krijgen we met een grijns te horen dat hij goed onderhandelt met zijn vriendinnen. De rest van het gesprek verbleekt terstond. Ruud kijkt na een ander saai interview nog eens in zijn aantekeningen; hij blijkt alleen onze eigen opmerkingen te hebben opgeschreven. En dan een interview met een eigenwijze psycholoog, zijn vrouw en – naar later bleek- zijn zoon. Had hij een pruik? We stonden nauwelijks buiten of hij werd ‘the wig’. De hond bij Arjen Brandon waar Abdilaziz bang voor was, maar lief bleek. De kilo’s suiker die we in de koffie van Abdilaziz zien verdwijnen, totdat hij – naar zijn eigen schrik – eentje zonder suiker drinkt. In plaats van Richard Kahan kregen we een plastic luidspreker voor ons, omdat hij in de metro was blijven steken. Maar wat waren die huiselijke geluiden op de achtergrond? Gezellige metro. En dan die open vragen. We lopen na een gesprek de kantine in van het provinciehuis in Den Bosch. We waren zeer tevreden over het gesprek, totdat we ons bij de eerste hap realiseerden dat we met onze heerlijke gesloten vragen de geïnterviewde van alles in de mond hadden proberen te leggen.
Losse noties en termen uit onze aantekeningen
11
12
1 - OV E R P R O F E S S I O N A L I T E I T
Het is donderdag 21 oktober 2010. Vier mannen staan in een tot studeerkamer omgebouwde garage aan de Lijster in Ridderkerk naar een toespraak van Pieter Winsemius op het jaarcongres van de Vereniging Nederlands Gemeenten (VNG) in 2009 te kijken2. Het gaat over het talent van de gemeente. Winsemius houdt een grote groep bestuurders een spiegel voor: “… en hoewel we van goede wil zijn en denken dat we de goede dingen doen, komt het niet over. Dit resulteert in een we-tegen-ze gevoel. Ik stel u voor dat de hoofdreden voor het we-tegen-ze gevoel ontstaat door schurende logica’s. Elke groep mensen die lang met elkaar vergadert, ontwikkelt een bepaalde manier van denken en doen. Er ontstaat jargon. Als je een brief zou schrijven aan je familie in dezelfde termen die je ambtelijk gebruikt dan komt die relatie onder druk te staan. Je gedraagt je anders in de omgeving waar je bij hoort. En met elkaar ontwikkel je beelden van de werkelijkheid die voor ons, omdat we zo lang er over praten wel zo moeten zijn. Iemand noemde dit met een prachtig woord constructen. En hoewel iets kunstmatigs, heb je die constructen van de werkelijkheid nodig om samen te kunnen werken aan één enkel onderwerp. Anders ben je eindeloos met elkaar bezig om de goede woorden te vinden. Vereenvoudigende raamwerken, waar je met elkaar van kan zeggen zo is het ongeveer wel. Maar ze kunnen ook fors in de weg zitten. Doordat we ze in een besloten groep herhalen worden ze de waarheid, de absolute waarheid. Het raamwerk waarbinnen we opereren. De witte boorden op het stadhuis en de blauwe boorden aan de frontlijn. De witte boorden die dezelfde woorden gebruiken als de blauwe boorden, maar er iets anders mee bedoelen. De uitkomst laat zich raden...”
Tilburg woont een grote Somalische gemeenschap. Die gemeenschap had moeite om hun draai te vinden, met alle problemen die daarmee gepaard gaan. Die functie zorgde voor meer voldoening, maar de laatste tijd krijg ik het gevoel dat wij als overheid vaak bezig zijn met allerlei zaken die er niet toe doen. Als ik me ‘s avond afvraag wat ik gedaan heb voor de stad, vind ik het antwoord teleurstellend. Niels Tijdens de afronding van de Thorbecke Academie in Leeuwarden heb ik erg getwijfeld over wat ik verder wilde. Ik had een paar voor mij teleurstellende stages binnen het openbaar bestuur achter de rug, die mij onbestemd maakten. Achteraf denk ik dat de teleurstelling vooral kwam doordat ik als persoon mij niet herkende in de omgevingen waar ik tijdelijk mocht verblijven. Uiteindelijk koos ik er voor om bestuurskunde te studeren aan de Erasmus Universiteit. Daarnaast wilde ik een laatste poging wagen voor een ‘bijbaan’ in het ambtelijk apparaat, low-profile en zonder pretenties. Ik kwam terecht bij de gemeente Ridderkerk, waar ik me op de onderwijshuisvesting mocht storten. Hier bleek ik toch iets kwijt te kunnen wat niet alleen voldeed aan de ratio en dus ben ik bij de overheid blijven werken. Via de VNG naar Rotterdam. Een mooie functie, dicht bij het politieke vuur. Met de jaren kwam meer overzicht over de rationele dossiers. En met het overzicht kwam ook de teleurstelling over het gebrek aan vaardigheid van afzonderlijke dossierhouders om beleid te ontwikkelen dat past in het totaalplaatje en aansluit bij de belevingswereld in de praktijk. Dit gebrek en de realisatie dat er meer nodig is dan alleen ratio en dossierkennis, maar de onmacht om dat te kunnen duiden maakt dat ik soms wat teleurgesteld ben over de effectiviteit van mijzelf en de overheid.
O VER PROFESSIONALITEIT - 1 Daar stonden we dan. Winsemius had op systeemniveau de vinger op de zere plek gelegd. Een plek waar wij in ons dagelijks werk voor de gemeente ongemak ervaren. Abdilaziz Voor mij is de keuze om bij de overheid te gaan werken een hele bewuste. Ik heb altijd een sterk gevoel voor rechtvaardigheid gehad. Na mijn studies elektrotechniek en bedrijfskunde ben ik aan de slag gegaan als projectleider in de bouw. Ik haalde er weinig voldoening uit. De vraag die door mijn hoofd bleef gaan was: “wat heb ik nou écht gedaan? Wat voeg ik toe aan de maatschappij?” Bij de gemeente Tilburg waren ze op dat moment op zoek naar een adviseur met een Somalische achtergrond. In 2
http://www.youtube.com/watch?v=aggg7IxMjuE
Rudmer Ik ben een aantal keren uitgeloot voor geneeskunde. Toch is bestuurskunde niet een tweede keus voor mij geweest. Ik was al vroeg maatschappelijke geïnteresseerd. Zodra het kon, werd ik lid van een politieke partij en ik ben actief geweest bij de PvdA-jongeren. Als arts had ik graag mensen willen helpen, maar ik verwachtte dat ik dat ook vanuit de overheid kon realiseren. Mijn keuze voor de publieke zaak is dus idealistisch gemotiveerd. En langzaam kwam bij mij het gevoel dat dat idealisme, mijn intrinsieke motivatie, onvoldoende werd ingevuld. De instrumentele en objectieve omgeving die de overheid is, staat soms ver af van het bij willen dragen aan het verminderen van menselijk lijden, om maar eens grote woorden te gebruiken.
13
Rudmer (vervolg) Die omgeving draagt bij aan mijn gevoel van discrepantie tussen de inhoud van ons werk en onze werkmethode. We doen het voor de burgers van Den Haag, het gaat om mensen, en tegelijkertijd hebben we het werk zo georganiseerd dat ik het idee heb dat ik een deel van mezelf buiten laat op het moment dat ik ’s ochtends het Stadhuis binnenstap. Daar zit onvrede en het vermoeden dat als we elkaar niet alleen als functionarissen, maar ook in de volle rijkheid van het mens-zijn zouden aanspreken, we beter en effectiever zouden kunnen zijn, voor de bewoners van Den Haag. Ruud Als kind dacht ik mensen te gaan redden. Ik dacht dat dit vooral via de politiek kon, dus ben ik politicologie gaan studeren. Ik studeerde af in mensenrechten en ging werken in de nood- en ontwikkelingshulp. Ik wilde geen gemeenteambtenaar worden, want dat leek mij te kleinschalig en zonder ambitie. Totdat ik een personeelsadvertentie las van Rotterdam Durft. Een stad die durft heeft mensen nodig die durven. Rotterdam voert de slechte lijstjes aan, met wijken die op naar Nederlandse maatstaven een soort ontwikkelingslanden zijn. Voor zo’n stad wilde ik werken, want daar kon ik een verschil maken. Maar wanneer ik nu weer eens ploeter op een stuk, vraag ik mij vaak af‚ is dit het nou?‘. Maak ik hiermee voor iemand in de stad een verschil? Ik heb dat gevoel ook wel eens na een bijeenkomst waarin we hebben gepraat over oplossingen. Mij bekruipt dan het gevoel van de bekende vragen en de standaard antwoorden. Is dit nou waar het om gaat? Kan ik mijn energie en talenten niet veel beter op een andere manier inzetten?
14
Voor we begonnen met werken hebben we alle vier verschillende opleidingen gevolgd. Opleidingen die ons een startbewijs op de arbeidsmarkt hebben gegeven. Aan de hand van deze opleidingen hebben we de wereld van het openbaar bestuur leren kennen en weten te verklaren. We waren in staat om volgens het handboek te opereren. We konden naar problemen kijken en daar oplossingen bij verzinnen. Na een aantal jaren hebben we op basis van kennis en ervaring geleerd wat binnen de vaste taakomgeving van de overheid wel en niet effectief is (vgl. Van Gunsteren, 1993). Een combinatie van intellectuele capaciteit, houding en toeval hebben groei en doorstroom naar andere posities mogelijk gemaakt. Gezamenlijk kunnen we ons inmiddels over aardig wat jaren publieke ervaring buigen.
Professionaliteit van beleidsadviseurs Samen met nog zo’n 18 000 collega’s behoren we tot de groep mensen die zich binnen het lokaal bestuur in Nederland met beleid bezighouden. Wat maakt ons en hen tot die professionals met een beleidsfunctie? Een blik in de bestuurskundige boekenkast leert dat er opvallend weinig is geschreven over professionaliteit binnen het openbaar bestuur. Er valt genoeg te lezen over gemeentelijk beleid (vgl. Derksen, 2001), de fasen in het beleidsproces (vgl. Hoogerwerf, 1993) of over de verwachtingen en het imago van de overheid als instituut (vgl. Ringeling, 1993). De professionaliteit van de individuele beleidsambtenaar, als spil in het beleidsproces, is in de bestuurskundige literatuur nog erg onderbelicht. Geul (2010) bevestigt dat de bestuurskunde maar weinig zegt over professionaliteit van beleidsambtenaren. Ook Duiveman, Wagenaar en Kruiter (2009) constateren dat er merkwaardig genoeg niet veel is geschreven over de benodigde vaardigheden van ambtenaren. Wel benadrukken ze dat er steeds meer vaardigheden nodig zijn, naarmate de overheid zich ontwikkelt: “Praktische wetskennis maakt plaats voor professioneel-inhoudelijke sectorale kennis (onderwijs, arbeidsmarkt, sociale zekerheid, veiligheid, jeugdzorg etc.), maakt plaats voor managementvaardigheden, maakt plaats voor het vermogen om uiteenlopende partijen bij elkaar te brengen en te houden.” En, zo vervolgen zij, “naar onze mening is het beter om te zeggen dat er andere vaardigheden bij komen, want de oude verdwijnen niet”. Geul onderscheidt drie ankers uit verschillende sectoren van waaruit naar professionaliteit kan worden gekeken. In onze westerse cultuur is er lange tijd sprake geweest van een dominantie van de sociologische benadering. Rolmodel voor deze invalshoek is de medische professie. Je bent een professional als je voldoet aan een aantal door de beroepsgroep opgestelde kenmerken. Voldoe je hier niet aan, dan ben je geen professional. Een tweede is de bedrijfswetenschappelijke benadering. Daarin kijkt men minder naar de beroepsbeoefenaar zelf maar meer naar de taken die deze uitvoert. Als taken en werkzaamheden meer routineus van aard zijn dan ben je geen professional. Geul wijst hier op de onzekere definitie van routinematig werk. Iets wat we in het verleden alleen aan specialisten overlieten kan tegenwoordig routineus met behulp van machines worden uitgevoerd. Daarnaast kent deze benadering geen ruimte voor een ervaren beroepsbeoefenaar die een niet-routine klus op een routinematige manier uitvoert. Geul heeft het hier over ‘Even een lesje draaien, ‘een rapportje uitspugen’ en ‘uurtje factuurtje’.
Een derde is de psychologische benadering. We komen daar op uit als we ons de vraag stellen of we met de goede dingen bezig zijn en of we die dingen goed doen. In die benadering ligt volgens Geul het accent van professionaliteit veel meer op de instelling, attitude en de habitus van individuele beroepsbeoefenaren. Je bent professional indien je geen genoegen neemt met beproefde methodes, een ingesleten manier van werken of een standaard oplossing. De bedrijfswetenschappelijke benadering In het handboek overheidsmanagement (Lemstra, 1996) is kort iets geschreven over de formulering van eisen voor menselijke talenten. Beleidsdoelstellingen die worden vertaald naar de eisen die gesteld worden aan de factor mens. Al met al gaat het hier om een vrij technische benadering waarbij gedrags-, kennis- en houdingseisen worden geformuleerd aan de hand van beleidsdoelstellingen en maatschappelijke ontwikkelingen. Het kunnen ontwikkelen van een visie, sensitief zijn voor bestuurlijke mogelijkheden en onmogelijkheden en het snel kunnen reageren op snel wisselende situaties zijn kenmerken die kort aan de orde komen alvorens het boek verder gaat over de uitwerking van personeelsmanagementplanning. Op dit moment is de bedrijfswetenschappelijke benadering van professionaliteit dominant binnen de overheid. Binnen deze technische benadering staat het competentie-denken centraal. Veel moderne organisaties hebben professionaliteit vertaald in competenties. Ook gemeenten hebben er boeken over vol geschreven. Zo heeft de gemeente Rotterdam een competentiewoordenboek met maar liefst 48 competenties. Iedere competentie is weer beschreven in vier verschillende niveaus, afhankelijk van de senioriteit van de medewerker. De woordenboeken zullen in de andere steden niet wezenlijk anders zijn. Langs de lijnen van deze competenties kunnen medewerkers zich ontwikkelen. Iedere functie stelt in principe specifieke vereisten aan competenties.
Richten
Inrichten
Verrichten
Herinrichten
Taakoriëntatie
Initiëren Durf Initiatiefrijk Onafhankelijk Ondernemen Zelfstandigheid
Organiseren Planmatig werken Voortgang bewaken Organisatiebewustzijn
Presteren Resultaatgerichtheid Ambitie Volharden Accuratesse
Analyseren Creativiteit Probleemanalyse Leervermogen Conceptueel vermogen Innovatief vermogen
Mensoriëntatie
Beïnvloeden Communiceren Overtuigingskracht Sociaal vaardig Netwerken Overwicht
Managen Besluitvaardigheid Delegeren Leidinggeven Organisatieloyaliteit Coachen Adviesvaardigheid
Verbinden Klantgerichtheid Luisteren Samenwerken Inlevingsvermogen Onderhandelen Mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid Representativiteit
Transformeren Omgevingsbewustzijn Oordeelsvorming Visie Strategische oriëntatie
Stijl
Vertrouwen wekken Integriteit Assertiviteit Zelfontwikkeling Verantwoordelijkheid
Hiernaast staan ze in tien clusters samengebracht De vraag is of we met deze competenties goed door hebben wat de professionaliteit is die ambtenaren nodig hebben om in een complexe omgeving te kunnen schakelen tussen hun eigen organisatie en de buitenwereld, tussen een ordezoekend systeem en de weerbarstige praktijk, tussen zekerheid en toeval? Wij gaan op zoek naar een andere dimensie van onze professionaliteit als beleidsambtenaar.
Verandervermogen Aanpassingsvermogen Stressbestendigheid Flexibiliteit Discipline
15
16
Kennis en ervaring Een belangrijk onderdeel van professionaliteit zijn kennis en ervaring. Volgens de Leidse politicoloog Herman van Gunsteren (1993) is er echter sprake van een ongekende samenleving. De complexiteit, de onwetendheid, instabiliteit en conflicten in termen van waardetoekenning door verschillende partijen spelen in toenemende mate een rol in de dagelijkse werkzaamheden van een beleidsmaker. De Amerikaanse organisatiepsycholoog Donald Schön (1983) geeft aan dat binnen de meer exacte wetenschappen, zoals bijvoorbeeld geneeskunde, al eerder werd ingezien dat traditionele technieken en vaardigheden van professionals niet altijd effectief blijken. Met andere woorden, leren door ervaring is een belangrijke component van professioneel leren. En is het soort professionaliteit dat ontstaat uit ervaringsleren nog wel te vatten in competenties zoals hierboven omschreven?
dat professionals meer en meer een onvrede voelen over resultaten die ze wel bereiken maar onvoldoende kunnen duiden. Dat maakt een andere kijk op professionaliteit relevant: de psychologische. Deze benadering legt het accent bij de instelling, attitude en habitus van individuele beroepsbeoefenaren. Kort gezegd gaat het om een houding. (Geul, 2010). Arend Geul merkt op dat we ons goed moeten realiseren “dat professionaliteit niet alleen een bepaald begrip is, maar dat professionals ook mensen van vlees en bloed zijn.” Professionaliteit is iets dat belichaamd wordt, het is onlosmakelijk verbonden aan individuen en daarmee ook aan het lichaam van die individuen”. En verderop: “Als we kijken naar professionaliteit is het nuttig, zinvol en vruchtbaar om je te verdiepen in de mensen die praktiseren waarover wij schrijven: hun biografie, hun psychologie ja zelfs hun biologie doet ertoe. Ook in de bestuurs- en beleidkunde.”
Sennett haalt in zijn boek The Craftsman een ander onderscheid aan waarlangs de ontwikkeling van de professional kan worden bekeken. In deze benadering gaat het vooral om de houding die een beroepsbeoefenaar aanneemt ten aanzien van kennis. Ervaren professionals kunnen een groot arsenaal aan onbewuste en impliciete kennis raadplegen en zijn dus betere diagnostici. Volgens Sennett komt dit in belangrijke mate doordat hij of zij meestal meer openstaat voor eigenaardigheden van situaties, waar een beginnende professional eerder een formalist is die alle gevallen volgens het boekje benaderd.
In het begin van onze zoektocht waren we op zoek naar de held van morgen. Hoe zou die er uit zien? Wat deed hij? En welke skills zou deze held moeten bezitten om in de wereld van bestuur en beleid maatschappelijke meerwaarde te creëren? Een zoektocht die ons langs verschillende disciplines heeft gevoerd om via semigestructureerde gesprekken op zoek te gaan naar antwoorden. Antwoorden op de vraag welke professionele kenmerken een ambtenaar moet hebben om ruimte te maken om een betere verbinding tussen beleid en praktijk tot stand te brengen (We leven nog, november 2010).
Geul stelt dat het vermogen tot reflectie een cruciaal onderdeel van professionaliteit is. Reflectie valt volgens Donald Schön uiteen in twee verschillende maar verwante intellectuele activiteiten. reflection in action en reflection on action. Het leren door reflectie levert ervaringskennis op. Deze impliciete, individuele en nauwelijks deelbare kennis wordt verworven door onderdompeling in beroepservaringen (Geul, 2010). Tachtig procent van de professionele kennis bestaat uit impliciete kennis, en de overige 20 procent is de formele kennis die uit (hand)boeken kan worden geleerd. Schön voegt hieraan toe dat naarmate een professional meer ervaring opdoet en dankzij reflectie meer heeft geleerd, het aandeel van de expliciete kennis verder afneemt.
In het eerste deel van dit hoofdstuk hebben we het persoonlijk gevoel van onbehagen in ons werk beschreven: ‘Is dit het nou?’ Dit gevoel is trouwens niet iets van de laatste jaren. Reeds dertig jaar geleden is onder verschillende professionals dit onbehagen al herkend. On the whole, their
Psychologische benadering Een groot deel van de professionele kennis is dus ervaringskennis, die individueel en moeilijk overdraagbaar is. Schön haalt physicus Friedman aan die claimt dat ‘85% van de problemen die een arts in zijn praktijk tegenkomt niet in de literatuur zijn terug te vinden’ (1983). Hij stelt vervolgens
assessment is that professional knowledge is mismatched to the changing character of the situations of practice – the complexity, the uncertainty, instability, uniqueness, and value conflicts which are increasingly perceived as central to the world of professional practice (Schön, 1983). Maar hoe is
onze onrust te verklaren? Heeft de vermaatschappelijking van het publieke domein de individuele ambtenaar verward achtergelaten in een wereld die volgde op sturingswaan en ontnuchtering (In ’t Veld, 1999). En zijn skills hierop het antwoord? Een goed ingevoerde beleidsprofessional weet vaak meer dan hij kan zeggen: ‘tacit knowledge’, ‘things we know but cannot tell’.
Gedurende ons onderzoek zijn we een kant opgegaan die ons meer bij de psychologische benadering van professionaliteit heeft gebracht. Dat was geen bewuste keuze. Naast (filosofische) colleges over onwetendheid en aangereikte literatuur over verandering waren het vooral de interviews die, naarmate ze zich verdiepten, ons die kant op hebben gestuurd. Hetgeen meer en meer verwerd tot de reis van vier ambtenaren, de reis van onszelf.
Over de weg Het was niet zo dat wij de weg kwijt waren, eerder was de weg ons kwijt, we hadden hem al lang verlaten. Keken nog om hoe hij licht en zeker met een bedoeling tussen de bomen omhoogging maar al gauw werd hij vaag en hoewel wij telkens in ons hoofd hem neerlegden
daar gaat hij, zo komen wij terug werd dat vanzelf steeds minder. Eva Gerlach
17
18
2 - HE T V E R L A N G E N N A A R H A N D E L I N G S R U I MTE
In het vorige hoofdstuk hebben we onszelf in relatie tot ons werk in beeld gebracht. Het is wonderlijk om te zien dat zaken die iedereen lijkt te willen, vaak toch niet lukken. Hieruit volgt een onbehagen dat voortkomt uit de discrepantie tussen hoe we wensen dat het is, en hoe het werkelijk is. In dit hoofdstuk laten we het deel van onze zoektocht zien waarin we een verklaring voor die discrepantie vooral zochten in het systeem waarin we functioneren, onze positionering en onze functionele opdracht. Eerst het systeem: de bureaucratische omgeving. Een geschiedenis van de bureaucratie De moderne bureaucratie is in 19e eeuw ontstaan uit het gedachtegoed van de socioloog Max Weber. Hij beschrijft een duidelijke rolverdeling tussen de ambtenarij en het gezag, waarbij de ambtenaar trouw en loyaal is aan de politiek. Weber introduceert de bureaucratie als een manier om de willekeur en autocratie van ambtenaren te voorkomen. Dat blijkt ook uit de eigenschappen3 die Weber koppelt aan het ambtenaarschap: • slechts aan zakelijke ambtsplichten gehoorzamen; • behoren tot de vaste ambtelijke hiërarchie; • vaste ambtelijke bevoegdheden hebben; • op basis van vrije selectie aangesteld zijn; • op basis van een kwalificatie voor een beroep zijn aangesteld; • een vast salaris ontvangen; • het ambt als enig beroep uitoefenen of als hoofdberoep; • een loopbaan met promoties, op grond van ambtsduur of prestaties of beide, afhankelijk van het oordeel van hoger geplaatsten, voor zich hebben en doorlopen; • • • •
Wij hebben sterk de neiging gehad om het bureaucratisch systeem de schuld te geven van ons onbehagen. Dit ‘traditionele ontwerp’ kon toch niet zijn opgewassen tegen exponentiële veranderingen zoals technologische vooruitgang en individualisering? Simpele kijk op complexe context Dat de wereld complex is, is geen geheim. Complexiteit lijkt toe te nemen en wordt ook steeds beter zicht- en merkbaar. Denk maar aan de technologische ontwikkeling waardoor gebeurtenissen aan de andere kant van de wereld binnen enkele minuten onze levens binnentreden.
Illustratie:
Als je 40 jaar geleden je portemonnee kwijtraakte, was de grootste schade misschien 40 gulden en je rijbewijs. De gevolgen waren te overzien. Een nieuw rijbewijs is zo aangevraagd en die 40 gulden, jammer dan. Als je vandaag de dag je portemonnee kwijtraakt, dan raak je naast 40 Euro, je bankpas, creditcard, rijbewijs, identiteitspas, verzekeringspas, etc. kwijt. De gevolgen als een kwaadwillende de portemonnee vindt, zijn verstrekkender dan 40 jaar geleden. De kosten voor het herstellen van de schade zijn ook groter.
H E T V E R L A N G E N N A AR HANDELINGSRUIMTE - 2 aan ambtelijke discipline en controle onderworpen zijn; geen eigenaar van de administratieve hulpmiddelen en van de ambtelijke positie zijn.
Iedereen die wel eens in landen geweest is waar je overgelaten bent aan de willekeur van een bevoegde ambtenaar, of zichzelf met geld langs een douane heeft moeten wurmen, ziet op zo’n moment de deugden van het Weberiaanse model. Dat model heeft veel goeds gebracht en is hier sterk verankerd in tradities. Dit blijkt ook uit het feit dat er in al die jaren weinig is veranderd aan de rol van de ambtenaar. We hebben nog grotendeels dezelfde opvatting over de bureaucratie, namelijk een heldere rolverdeling 3
tussen politiek en ambtenarij en de bescherming van de ambtenaar tegen politieke willekeur. Maar is het model nog voldoende modern en past het zich snel genoeg aan aan nieuwe omstandigheden?
Gezocht: een goede ambtenaar: www.arnokorsten.nl/PDF/Personeel en professionalisering/Wat is een goede ambtenaar.pdf
Dit voorbeeld staat symbool voor wat complexiteit in feite is: steeds meer wederzijdse afhankelijkheden. Veel ontwikkelingen lijken bij te dragen aan gemak, overzicht en meer vrijheid, terwijl de gevolgen van steeds meer afhankelijkheden onduidelijk zijn. Het was niet lang geleden de voorspelling dat e-mail ons werk overzichtelijker, productiever en vrijer zou maken. We weten inmiddels wel beter, er zijn al bedrijven waar e-mail weer is afgeschaft, omdat processen verstopt raken. In bestuurskundige termen betekent complexiteit dat processen, partijen en politieke belangen steeds meer vervlochten raken. Teisman noemt dit samengestelde systemen (Teisman, 2007). Vanuit de bureaucratische orde
19
is er een grote druk om onderliggende wetmatigheden te ontdekken in complexe systemen. We moeten de werkelijkheid dagelijks vereenvoudigen tot een beleidsstuk, memo of presentatie. Deze logica of ook wel ‘papieren werkelijkheid’ is de rechtstatelijke basis voor ons handelen en heeft (hoeveel er ook wordt gezeurd) zijn nut bewezen. Als wij de werkelijkheid niet in modellen zouden gieten, zouden wij helemaal niet meer tot handelen kunnen komen. Rationeel denken in complexe omgeving Van jongs af aan leren we logisch redeneren en problemen behapbaar te maken. Op school leren we het aanbrengen van structuur in onze aanpak. We worden getraind in het technisch benaderen van problemen. Abdilaziz herinnert zich nog de volgorde die hij op school in een projectplan moest aanbrengen: probleemdefinitie, doelstellingen, projectresultaten, projectfasen, randvoorwaarden etc. Zo’n aanpak, gericht op rationaliteit en reduceren van complexiteit, zien we overal. Met de intrede van het new public management (NPM) 4 in de jaren tachtig is een projectmatige en bedrijfsmatige manier van werken ook tot het openbaar bestuur doorgedrongen. NPM is de wetenschappelijke stroming achter het denken over de bedrijfsmatige overheid. Een uitgesproken voorbeeld op lokaal niveau is het Tilburgs model, dat zich kenmerkt door output-sturing, afspraken tussen de centrale en de decentrale eenheden (contractmanagement) en terugkoppeling over het wel of niet bereiken van prestaties (managementrapportages). Complexiteit wordt hier gereduceerd tot een bedrijfskundig model.
20
De meest gangbare oplossingsvariant binnen de bureaucratie, is een rationele variant, waarbij je een probleem analyseert en er een oplossing voor bedenkt. Hierbij maken we vaak gebruik van ervaringen uit het verleden. Voor veel van de problemen die we tegenkomen is dit een zeer effectieve aanpak. Jammer genoeg hebben problemen die we tegenkomen niet altijd dezelfde achtergrond en samenstelling. Hierin zit voor een deel ook ons gevoel van onbehagen. Ons onbehagen zit hem in een gevoel van tekortschieten. Je ziet dat de overheid tekortschiet in het realiseren van oplossingen voor langdurige sociale problematiek. En wij voelen daar, als onderdeel van die overheid, een onbehagen over. De overheid moet effectiever worden in het realiseren van maatschappelijke effecten. En wij moeten, als ambtenaren die met die sociale problemen te maken hebben, dus ook effectiever worden. In het essay ‘De boom en het Rizoom’ wordt door Van der Steen, Peeters en Van Twist dit onbehagen als volgt geformuleerd: Onze stelling is dat het 4
www.arnokorsten.nl/PDF/PDF/Organiserenenmgmt/Nieuwoverheidsmanagement.pdf
overheidsbeleid zoals het nu gevoerd wordt in contexten die te karakteriseren zijn als een netwerksamenleving niet goed werkt, in die zin dat het door een gebrekkige invulling van het contingentiebeginsel leidt tot een tekort aan beleidsrealisatie en een te geringe benutting van maatschappelijk potentieel. Met het contingentieprincipe bedoelen de auteurs hier dat “de vorm van de sturing de aard van de maatschappelijke problematiek volgt”
De uitdagingen in ons werk De Amerikaanse hoogleraar Ronald Heifetz onderscheidt in zijn boek “The practice of adaptive leadership” twee soorten uitdagingen voor het openbaar bestuur: technische en adaptieve problemen. Technische uitdagingen, die niet noodzakelijkerwijze simpel of onbelangrijk zijn, zijn problemen waarvan in ieder geval helder is wat het probleem is. Ook zijn de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een oplossing redelijk bekend. Een oplossing voor een technische uitdaging noemt Heifetz een ‘technical fix’. Dit is routinematig. Daar is niets mis mee, zolang het een probleem is waar je een antwoord op hebt. Daarnaast onderscheidt Heifetz de adaptieve uitdagingen. Deze problemen zijn ingewikkeld omdat niet duidelijk is wat het probleem nu eigenlijk is, omdat de oplossing een veelvoud aan actoren en kleinere oplossingen in zich heeft en omdat niet duidelijk is welke effecten een interventie zal hebben. In de bestuurskunde worden deze problemen ‘wicked problems’ genoemd (Ritchey, 2007). Deze complexe problemen hebben een andere aanpak nodig, zelfs een andere houding. Een ‘technical fix’ is in ons politiek-ambtelijk bestel veruit de meest aantrekkelijk optie. Je kunt de aanpak uitleggen, want je kent het arsenaal van in te zetten middelen. Je weet hoe het werkt. En je krijgt weinig moeilijke vragen want de oplossingsrichting is duidelijk. Als het goed is, is de tijdspanne ook helder. In ons werk is dit de kern van afgebakende klussen of, als er meer partijen bij betrokken zijn, van projecten. Een ‘technical fix’ is ook aantrekkelijk omdat je vrijwel meteen aan de slag kunt. Je kunt laten zien wat je doet, omdat je iets doet, en je kunt erop sturen. Het gaat volgens Heifetz alleen mis als deze aanpak wordt toegepast op een adaptief probleem. Traditional management strategies are useful in dealing with technical problems, but in situations where beliefs and values come into play technical „fixes“ tend to exacerbate the problem (Heifetz, 2009). En laat veel van de uitdagingen in ons werk nu net complex tot zeer complex zijn. Het standaard handelingsrepertoire volstaat dan niet meer.
Illustratie:
Sociaal isolement is een veel voorkomend probleem in onze steden. Zes procent van alle Nederlanders 5 (in alle leeftijden en sociale klassen) leeft in eenzaamheid. Maar wat is hier precies het probleem en wat is de oorzaak van het probleem? Verschillende experts geven verschillende definities van het probleem. Er bestaat geen consensus. Het kan verschillende oorzaken hebben, zoals sterfte van een geliefde, schuldproblemen, veranderende kijk op familie, genetische aanleg voor geestelijke problemen etc. Dat zijn adaptieve problemen. Vanuit verschillende sectoren worden er allerlei ontmoetingsactiviteiten georganiseerd om sociaal isolement te doorbreken. Dat klinkt goed, maar het lijkt niet te helpen 6. Er is er geen eenduidige oplossing of remedie. Vergelijkbare uitdagingen zien we op verschillende terreinen zoals bijvoorbeeld op het gebied van de jeugdzorg, armoede, veiligheid, energie, leerachterstanden enz. Allemaal adaptieve uitdagingen. Winsemius (2009) spreekt in dit verband ook wel van slepende beleidsvraagstukken. Dit zijn stapelingsvraagstukken die vaak niet binnen één en dezelfde beleidskoker zijn op te lossen. Vaak gaan we onder politieke druk en een maatschappelijke roep om actie vanuit het standaardrepertoire opzoek naar oplossingen voor deze problemen. Vanuit een actiestand ondernemen we allerlei ‘technical fixes’ om deze problemen het hoofd te bieden. Dit kan er toe leiden dat we het symptoom gaan bestrijden zonder dat we weten wat de oorzaak is.
van de moeilijkste gebieden in Rotterdam. Toen ik de opdracht aannam, wist ik dat ik niet veel meer kon dan teruggrijpen naar gebruikelijke oplossingen, waarbij we misschien een of twee bijzondere oplossingsrichtingen proberen te bedenken met de belangrijke partners. Ik weet dat voor de zoektocht naar doorbraken die er echt toe doen meer tijd en diepgang nodig is. Rudmer In één van de achterstandswijken in Den Haag werk ik mee aan een ambitieus en integraal wijkontwikkelingstraject. Het gaat in brede zin om het verbeteren van de wijk. Om meer kansen te creëren voor de bewoners door ze aan te spreken op hun kracht en kwaliteit. Omdat dat zo ingewikkeld is, hebben discussies de neiging om over voorzieningen te gaan. Over het neerzetten of verbouwen van een aantal gebouwen. Terwijl dat niet veel verandert. Abdilaziz In Utrecht ben ik verantwoordelijk voor het vormgeven van het toekomstige welzijnswerk. Er is een twijfel over de effectiviteit van het welzijnswerk. De roep voor aanbesteding was dan ook snel te horen. De eerste gedachte is: door een andere aanbieder te vinden zou het beter worden. Pas later is de vraag gesteld, wat willen we als gemeente eigenlijk met het welzijnswerk?
Voorbeelden uit onze praktijk. Niels Aan de bestuurlijke tafel wordt veel gesproken over programma’s en oplossingen van problemen. In gesprekken tussen bestuurders en managers gaat het dan vaak over welke resultaten in het veld gehaald moeten worden. Concrete aantallen en percentages maken helder dat we voor serieuze opdrachten staan. Het aantal voortijdig schoolverlaters moet jaarlijks 10% terug. De Cito scores moeten richting landelijk gemiddelde en taalachterstanden moeten met een offensief worden bestreden. Allemaal uitdagingen die we als gemeente vaak niet alleen kunnen realiseren. Met onze daadkracht komen we vaak nauwelijks toe aan de onderliggende problematiek die wellicht een hele andere oplossing vraagt. Het kost natuurlijk wel veel geduld om daar voor open te staan. Ruud Ik heb op een gegeven moment de opdracht gekregen om binnen vijf weken met een aanpak te komen voor een zeer complex probleem. Het plan moet doorbraken op het gebied van talentontwikkeling forceren in een 5
Bron: LESI (landelijke expertisecentrum sociale interventies)
Bron: Nederlands interdisciplinair demografisch instituut „Aanpak van eenzaamheid: Helpt Het?“ Rapport nr. 69 (2006) 6
21
Zou hier de ineffectiviteit van de overheid en daarmee ons eigen persoonlijk onbehagen zitten? Het bureaucratische model van Weber dat is gebaseerd op een hiërarchisch systeem met opdrachten heeft zijn waarde, maar is op zichzelf onvoldoende als model om adaptieve uitdagingen aan te gaan.
Tussenfunctie Binnen de lokale overheden worden er verschillende pogingen gedaan om de bureaucratische werkelijkheid te verbinden met de meervoudige werkelijkheid. Dit wordt vaak gedaan door het creëren van zogenaamde tussenfuncties (Peeters, Van der Steen en Van Twist, 2010). Veel gemeenten hebben deze tussenfuncties ingevuld met: stadsmarinier, wijkmanager, programmamanager etc. Het gaat telkens om werk waarbij er sprake is van een verbinding tussen twee of meer domeinen, die in een zekere spanning tot elkaar staan. De tussenfunctionarissen moeten het vermogen hebben om te kunnen schakelen tussen de verschillende domeinen. Peeters e.a. geven de volgende typering aan de tussenfunctie: • voortdurend verbindingen leggen die niet vanzelfsprekend zijn; • het benoemen van wat onderbelicht blijft in de organisatie; • maatschappelijke problemen op een andere manier aanvoelen; • het bespreken van wat onbesproken blijft tussen bewoners en organisatie; • persoonlijke stijl is belangrijk in de werkpraktijk; • bemoeienis met het werk van anderen. De kernwaarde van de tussenfunctie is verbinden. Verbinden van verschillende logica’s, verbinden van verschillende talen. De vraag doet zich voor of verbinden alleen voorbehouden is aan tussenfuncties?
22
In ons dagelijkse werk merken we dat het vermogen om te schakelen en verbinden van essentieel belang is voor ons als beleidsmedewerkers. In ons streven naar oplossingen voor maatschappelijke problemen hebben we te maken met verschillende netwerken, meerdere stakeholders, verschillende belangen en rationaliteiten. De beleidsmedewerker heeft voor een deel dezelfde schakelkwaliteit nodig als de tussenfunctionaris. Peeters e.a. beschrijven die schakelkwaliteit als: de professional die tussen verschillende werelden opereert, moet zich ook in die verschillende werelden ‘passend’ kunnen gedragen. Dat betekent een scherp gevoel voor de onbewuste afspraken, of de mores in de verschillende situaties waar de professional zich in bevindt. Dit kan een benauwd gevoel geven. Aan de ene kant zijn wij ambtsdragers die onder de verantwoordelijkheid van gekozen volksvertegenwoordigers en de gemandateerde bestuurder een taak uit te voeren hebben. Tegelijkertijd ben je voor het realiseren van duurzame oplossingen afhankelijk van verschillende actoren met een andere rationaliteit.
7
Creating public Value, strategic management in government; Mark H. Moore
Creatie maatschappelijke meerwaarde Laten we weer even een stap terugzetten door nog een keer de vraag te stellen: waarom doen wij ons werk? Het antwoord is dat we allemaal een bijdrage willen leveren aan een betere samenleving. Die motivatie gaat dus per definitie verder dan je opdracht, welke opdracht je ook hebt. Professor Mark Moore van de Kennedy School of Government heeft het begrip Public Value7 geïntroduceerd, wat in het Nederlands maatschappelijke (meer)waarde betekent. Hij zegt dat de rol van de overheid continu ter discussie staat terwijl er zelden een discussie over de waarde van bedrijven wordt gevoerd. De reden hiervoor is dat er een causaal verband is tussen het product dat een bedrijf levert en het bestaansrecht van dat bedrijf. Simpel gezegd kan een bedrijf alleen maar bestaan als het een product levert waar vraag naar is. Des te beter een bedrijf in staat is dit te doen, des te meer er verdiend wordt en des te groter de winst voor de aandeelhouders. De waarde van een bedrijf wordt uitgedrukt in deze aandeelhouderswaarde. Maar hoe komt de waarde van een organisatie in de publieke sector tot stand? Moore introduceert hiervoor het begrip Public Value (Moore, 1995). Aan iedere organisatie die actief is in het publieke domein zijn publieke eigendommen (middelen en/of bevoegdheden (preventief, curatief en/of repressief)) toevertrouwd. Aan deze publieke eigendommen is een verwachting gekoppeld, namelijk om met deze middelen voor de gemeenschap (collectief) een meerwaarde te creëren. Het oordeel van de maatschappij over de verhouding tussen publieke eigendommen en het resultaat noemt hij Public Value. Een publieke organisatie ontleent haar legitimiteit aan het oordeel van politici, burgers, bedrijfsleven en het maatschappelijk middenveld. Dit is wat Moore de ‘authorizing environment’ noemt. Ambtenaren zijn in dit model ook zelf verantwoordelijk voor het creëren van maatschappelijke meerwaarde. Ten opzichte van het Weberiaanse model wordt hiermee het morele speelveld voor individuele ambtenaren vergroot. Moore beschrijft dat onze Weberiaanse doctrine (schematisch weergegeven aan de linkerkant in figuur 1) leidt tot een bureaucratische grondhouding: namelijk het efficiënter invullen van een gegeven taak. In de theorie van Moore kan een ambtenaar zich niet onttrekken aan de verantwoordelijkheid om maatschappelijke meerwaarde te creëren. In plaats van gevangen te zitten tussen je middelen en je opdracht (operationele capaciteit en wensen van de autoriserende omgeving) kun je ook kijken naar de gewenste maatschappelijke meerwaarde die gecreëerd kan worden.
Figuur 1: Spanningsveld ambtelijk handelen autoriserende omgeving
autoriserende omgeving
maatschappelijke (meer) waarde
ambtenaar
ambtenaar
operationele capaciteit
operationele capaciteit
Traditioneel model
Model van Moore
Deze benadering geeft je als ambtenaar meer vrijheid . Het nodigt uit tot een ondernemende grondhouding: wat heeft de samenleving van mij nodig? Moore pleit ervoor dat publieke managers 8 meer dan nu in staat gesteld worden om zich te richten op het bereiken van een waardevol resultaat en op het heronderhandelen/herdefiniëren van het verleende mandaat, door zichzelf en hun omgeving de volgende vragen te stellen: 1. 2. 3. 4.
Waar staan we voor als organisatie? Doen we de goede dingen? Aan wie zijn we verantwoording schuldig? Hoe weten we of we succesvol zijn geweest?
Dat zijn vragen die we ons ook wel eens stellen, maar niet vaak hardop, om ze vervolgens weer snel weg te drukken. Het zijn existentiële vragen. Moore pleit ervoor dat ambtenaren vaker dit soort vragen stellen omdat deze kunnen leiden tot een duurzame oplossing voor maatschappelijke problemen. Tijdens ons interview met James Kennedy 9 kwam dit ook ter sprake. Kennedy vindt dat ambtenaren in staat moeten zijn om de complexiteit van de samenleving en de toegenomen roep om acties uit de samenleving te verenigen met de verantwoordelijkheid voor de dienstbaarheid aan het voortbestaan van het collectief. Dit doet een beroep op de morele afweging van ambtenaren. Kennedy gebruikte hiervoor de term “morele gravitas”. Moore gebruikt de term publiek manager voor iedereen die zich bezighoudt met de publieke zaak zoals ambtenaren, rechters, politieagenten, jongerenwerkers, etc. 8
9
Hoogleraar Nederlandse geschiedenis aan de Universiteit van Amsterdam
In ons gesprek met de gemeentesecretaris van Utrecht, Maarten Schurink, sprak hij over taakvolwassenheid. Hij bedoelt dat je je als ambtenaar continu de vraag moet blijven stellen: ‘waar zit ik hier voor?‘ Hij gaf een voorbeeld van drie Utrechtse collega’s die een uur lang aan het discussiëren waren over een factuur van 200 euro. Ze zijn alle drie zeer legitiem bezig. Ze hebben echter niet in de gaten dat hun gezamenlijke uurloon alleen al meer is dan de factuur die ze bespreken. Ambtelijke neutraliteit vs persoonlijke invulling Het idee van Public Value spreekt ons aan. Het is natuurlijk een theoretisch model. Ons werk is nu niet zo georganiseerd en een abstract model neemt ons onbehagen niet weg. Het heeft ons denken verscherpt. Je kunt zeggen: ‘je rol is breder dan je functie’. In je rol zit een morele verplichting naar de samenleving. Handel dus in de geest van je functie, en niet naar de letter van je functiebeschrijving. Dit sluit aan bij wat leiderschapstrainer Manfred van Doorn schrijft in Public Mission10: “een ander bezwaar tegen een al te sterk appel op ambtelijke neutraliteit is dat dit juist de mensen die kritisch meedenken en de moed hebben om hun nek uit te steken met vernieuwende ideeën, ontmoedigt en verjaagt. Juist deze mensen heeft de overheid nu hard nodig. Talloze ingewikkelde maatschappelijke uitdagingen vragen om creatieve en innovatieve oplossingen”. Van Doorn besluit zijn verhaal met de opmerking dat hij ambtenaren wil uitdagen “om zich te verdiepen in de hedendaagse samenleving, te bezinnen op hun persoonlijke waarden en visie en van daaruit een eigen bijdrage te leveren aan de toekomst van ons land.” Kennedy heeft het hier over de inner-directed11 ambtenaar. Vrij vertaald betekent dat, dat iemand door zijn eigen geweten en waarden wordt geleid, in plaats van door externe druk om zich te conformeren. Ruimte voor persoonlijke waarden en visie. Een eigen bijdrage. Dat sluit niet echt aan bij de taakopvatting zoals die nu dominant is in onze werkomgeving. En ook niet bij onze persoonlijke taakopvatting. Maar het verruimt het blikveld. Er is meer mogelijk. Ook binnen de kaders die we voelen knellen. Daar zijn we ook in onze interviews in Nederland, België en de Verenigde Staten achtergekomen. We hebben een aantal inspirerende vernieuwers en veranderaars gesproken. 10 11
http://www.pm.nl/artikel/660/ook-van-ambtenaar-verwachten-wij-visie guided by one‘s own conscience and values rather than external pressures to conform
23
Conclusie: we zijn het zelf Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we‘ve been waiting for. We are the change that we seek. Barack Obama
24
We hebben gezien dat de bureaucratie met een reden is ontstaan en dat die reden deugdzaam en nog steeds geldig is. Dat van elk systeem beperkingen uitgaan, spreekt voor zich. Die beperkingen komen tot uiting in de rol van de individuele ambtenaar. Die moet zijn intrinsieke motivatie voor de publieke zaak zien te verenigen met de politieke rationaliteit en een beperkt mandaat. Dit moeten ze doen in een context van een steeds veranderende samenleving. De problemen waar het openbaar bestuur voor staat zijn vaak niet op zichzelf staande problemen. Er spelen vele actoren een rol in de oorzaak en oplossingen van deze problemen. We hebben gezien dat er een discrepantie is tussen de adaptieve problemen van de samenleving en onze technische manier van aanpakken. Peeters e.a. (2009) zeggen het zo: ”Waar de organisatielogica van de bureaucratie zich laat verklaren door achterliggende waarden van transparantie, eenduidigheid, overzichtelijkheid, herhaling, functiescheiding en hiërarchische verantwoording, daar is de organisatielogica van het rizoom (netwerksamenleving red.) die van variatie, flexibiliteit en horizontale verhoudingen.” Als één van de oplossingen zijn er binnen een aantal gemeenten tussenfuncties gecreëerd. Deze functies moeten de verschillende rationaliteiten (samenleving en overheid, bureaucratie en netwerken, orde en chaos) met elkaar verbinden en daartussen schakelen. We hebben ook geconcludeerd dat deze schakelkwaliteit ook op onszelf als beleidsmedewerkers van toepassing is. Dit vergt van de individuele ambtenaar dat je je beperkte mandaat moet proberen te verbinden met het zoeken naar duurzame oplossingen. We hebben gezien dat het concept Public Value ons denkruimte geeft. Met het idee van Public Value kunnen we de vraag stellen of we wel de goede dingen doen. Of je rol niet breder is dan je functie? Of een andere kijk op onze taakopvatting niet meer lucht biedt? Of er misschien wel ruimte moet zijn voor onze persoonlijke waarden en visie? Dit zou in een politieke omgeving de speling kunnen geven om je intrinsieke motivatie te koppelen aan je werk. Of anders gezegd, het persoonlijke aan het professionele. Een deel van de oplossing is te vinden in de professionaliteit van verbinden, in het leren schakelen tussen verschillende rationaliteiten. Daar ligt misschien wel ruimte.
Let’s go mental Zoals gezegd zijn we uitgekomen op de psychologische benadering op professionaliteit. De komende hoofdstukken gaan we het hebben over mentale krapte en ruimte. Een analogie met werkwijzen uit de psychologie is dan ook op zijn plaats. De hoofdstukken drie en vier corresponderen met twee hoofdstromingen, de cognitieve en de experiëntiële psychologie. - De cognitieve benadering richt zich op het onderzoeken van het denken. Het gaat over het onderzoeken van denkfouten met een talige benadering, en het onderzoeken van de mentale patronen die achter de ‘denkfouten’ schuilgaan. Deze benadering is in de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw ontwikkeld. Het is deze bril die we opzetten bij het hoofdstuk over mentale krapte. Het gaat over cognitief bewustzijn van je angsten en aannames die in veel gevallen je ingesleten denkpatronen bepalen - De ervaringsgerichte benadering gaat er vanuit dat niet alleen gedachten maar ook gevoelens en lichamelijke gewaarwordingen gezien kunnen worden als mentale processen die elkaar wederzijds beïnvloeden. De methode van aandachtgerichtheid is van belang bij deze benadering, omdat we onze aandacht nodig hebben voor het ervaren. Of zoals de Amerikaanse hoogleraar Jon Kabat-Zinn het zegt, om letterlijk bij zinnen te komen12. Deze invalshoek kiezen we voor hoofdstuk vier, over mentale ruimte. Deze twee stromingen zijn geïntegreerd in de aandachtgerichte cognitieve therapie, die gebaseerd is op nieuwe theorieën over de interactie tussen cognitie en emotie. Die synthese hopen we ook in onze conclusies te bereiken. Bovenstaande stromingen komen overeen met de idee van het rationele en het ervarende systeem van de Amerikaanse hoogleraar psychologie van Seymour Epstein. Evelein en Korthagen (2011) leggen dit uit als twee parallel functionerende systemen binnen het menselijk bewustzijn. Het rationele systeem is bewust, analytisch en logisch. Het ervarende systeem functioneert via emoties en beelden, is razendsnel en niet-talig. 12
Coming to our senses
25
26
3 - ME N TA L E K R A P T E
De vraag is hoe je je schakelkwaliteit kunt vergroten, die je nodig hebt om goed te kunnen bewegen tussen je eigen organisatie en de ontwikkelingen erbuiten. Ruimte maken is veranderen. Wat hebben we nodig om te veranderen en wat weerhoudt ons ervan? Betrapt In het vorige hoofdstuk haalden we al aan dat complexiteit zich goed leent als excuus om niets te doen, of om in een slachtofferrol te duiken, zoals ‘het speelveld is te complex, de politiek is ongedurig, dus ik kan er ook niets aan doen’. Een aantal momenten in het afgelopen jaar hebben we onszelf hierop betrapt gevoeld. De casus van de wijkcoaches in Enschede was zo’n moment. Toen de aanpak aan ons werd uitgelegd, keken we projectleider Hans Weggemans vol ongeloof aan, want ‘klantmanager of leerplichtambtenaar zijn toch ingewikkelde en niet verenigbare beroepen?’. ‘Welnee’, zei hij, ‘kijk maar eens goed wat ze doen. We hebben het werk heel ingewikkeld gemaakt met allerlei registraties, maar het werk is heel eenvoudig. Je moet het gewoon doen!’. Dat is een heel ander perspectief. Eentje die eerlijk gezegd buiten ons denkpatroon valt. Maar ook als we onze collega’s over de wijkcoaches vertellen, krijgen we ongelovige reacties. Of defensieve reacties zoals ‘Enschede is wel even wat anders dan onze stad’. Zoals het idee van Public Value de opvatting over ons werk wist te verruimen, zo werd ons denken ook uitgedaagd door een opmerking van
sterker: ‘als je geen energie voelt, stop er dan mee en ga iets nuttigs doen’. We hebben hier niet direct een antwoord op. Het is een gevaarlijke vraag. We vermoeden direct dat onze dagindeling nuttig lijkt maar het voor een deel niet is. Het doet denken aan Paul Yaroschak van het US Department of Defence die ons eerder had ingeprent met de waarschuwing dat als je ruimte wilt hebben om te vernieuwen, ‘then don’t get crushed by your day to day work’. Tenslotte Harry Spence. We praten op Harvard na over zijn college. We vragen hem hoe je ruimte maakt. In plaats van antwoorden te geven, stelt hij vragen hoe dat met ons werk zit. Terwijl hij doorvraagt horen we onszelf praten. Als slachtoffers van onze bedrijfsculturen waarin weinig ruimte is voor initiatief, voor verandering. We voelen ons opnieuw betrapt op mentale krapte, op het aannemen van een slachtofferrol. Het werd lastig toen hij ons vroeg wat onze angsten waren om het slachtofferschap van ons af te schudden. Er is voor ons werk aan de winkel. Mentale krapte en de vernieuwers We zijn in een aantal gesprekken tegen onze mentale krapte aangelopen, of we zijn gewezen op onze mentale gevangenis. Maar hoe doen de vernieuwers dat die we gesproken hebben? Hoe kunnen we onze eigen gemaakte constructen, zoals Winsemius die omschrijft, ook als zodanig blijven zien? Het afgelopen jaar hebben we hierover een groot aantal mensen gesproken. Terugkerende vragen waren: wat doen deze mensen anders dan wij? Hoe krijgen ze hun mentale krapte in het vizier? Waarom lukt het hen om te
MENTALE KRAPTE - 3 voormalig manager bij Shell, Frits Hermans, die na afloop van zijn college vraagt: ‘Hoeveel van jullie werktijd kunnen jullie in illegaliteit doorbrengen?’ Een interessante vraag die direct ook ongemak oproept. We realiseren ons op zo’n moment dat ons denken beperkt is. Kun je ook iets illegaals doen? Ergens voelen we direct aan: als je af en toe buiten de lijntjes mag kleuren, kan je je veel minder eenvoudig verschuilen achter externe factoren die tegenwerken. Nog zo’n moment. Geert Teisman vraagt tijdens een etentje aan Ruud hoeveel van zijn tijd hij nuttig besteedt. Nuttig als in effectief voor de stad en nuttig als in werkzaamheden die energie opleveren. Hij maakt het nog
veranderen en lukt het ons minder goed? Wij hebben dezelfde drive, hanteren ongeveer dezelfde technieken en komen dezelfde systeembelemmeringen tegen. Deze mensen hebben niet per se meer ruimte dan wij. Vernieuwers werken overal, mensen die in staat zijn om veranderingen te veroorzaken. Ook bij onze eigen gemeenten en binnen de diensten waar wij werken. Toch hebben we verder gekeken dan onze eigen organisaties. We hebben deze mensen niet echt gezocht. Ze zijn min of meer vanzelf op ons pad gekomen. We bespreken er hier vier van wie we onder de indruk zijn. Drie Amerikanen en een Nederlander.
27
28
Harry Spence Na een college over veranderen spreken we Harry Spence. Als Commissioner heeft hij de Massachusetts Department of Social Services (DSS) succesvol gereorganiseerd tot een uitvoeringsgerichte organisatie. Nu houdt hij zich bezig met leiderschapstrainingen aan Harvard. Hij vraagt ons als eerste waar onze beperkende aannames vandaan komen als we hem ons is-dit-het-nou-gevoel voorleggen. Een strenge blik volgt. “Jullie komen nergens als jullie de aanname omarmen dat je vastzit. Het gaat niet om de feiten, maar het gaat om het nemen van een beslissing in het frame van je denken. In de oplossing geloven is een krachtige manier van het kijken naar een situatie. Naarmate ik ouder word, ben ik me meer en meer gaan afvragen wat er in complexe situaties echt aan de hand is. Vaak zit een persoonlijke afweging een oplossing in de weg. Om verandering te kunnen realiseren is het nodig eerst jezelf te onderzoeken. Mensen ervaren een sterke emotionele impact van het werk, maar praten er vervolgens niet over. Dat terwijl de wil om iets te doen een emotionele oorsprong kent en niet een cognitieve. Het verschil tussen succes en falen wordt vaak door ons ego bepaald. Als je jezelf regelmatig een spiegel voorhoudt en de vraag stelt waarom je iets wel of niet doet ben je al een eind op weg. Eigenlijk zou je dus steeds maar weer je aannames moeten testen (hypothesis testing) om te voorkomen dat je irrationeel (en disfunctioneel) gedrag gaat vertonen. Als je in een organisatie iets wilt veranderen, dan gaat dat niet met een grote klap. Echte verandering doe je voorzichtig maar vasthoudend, gentle pressure relentlessly applied”. Op de vraag hoe je verandert in een organisatie, zegt Spence: “Je moet op zoek naar bondgenoten en kijken met wie je welke informatie deelt. Vervolgens heb je een veilige plek nodig waar je je aannames kunt testen. Houd koers maar blijf bereid om die koers te verleggen als er goede redenen voor blijken te zijn, hold it firm but light enough to change it.” Paul Yaroschak Binnen het Department of Defence heeft plaatsvervangend directeur Paul Yaroschak het denken over milieubewustzijn op gang gebracht. “Je moet jezelf in de positie brengen om over de horizon te kunnen kijken naar wat zich aandient. Alleen dan kun je door de bureaucratie komen en gelijktijdig experts gecommitteerd houden. Op die manier creëer je een afbakening die je kunt gebruiken om nieuwe ruimte te maken. Om duurzame producten te vervaardigen moet je meer eerst meer vragen stellen voordat je in oplossingen gaat denken. Zoek de mensen die er in geloven, verzamel die bij de ideeën en als het idee vervolgens meer uitgewerkt is dan laat je meer mensen toe. Uiteindelijk zullen de mensen die nog in de weerstand zitten aan de zijlijn komen te staan. Op dit moment zit ik midden in zo’n proces en
ben ik bewust langzaam aan het opereren. Vanwege de bezuinigingen heb ik nogal wat tegenwind (headwind). Dan moet je niet met nieuwe ideeën komen, maar heb je wel mooi de tijd om je ideeën te verstevigen en verder uit te werken. Vertrouwen hebben dat er ook weer een andere tijd komt (met tailwind). En in de tussentijd moet je de dingen die tegen je werken minimaliseren en de dingen die voor je werken maximaliseren. Over het algemeen heb ik veel ideeën. De implementatie is veel lastiger. Daar moet je dus ook veel tijd aan besteden. Door ervaring weet je pas welke ideeën werken en welke niet.” Hij lacht: “Ik heb m’n hele leven kunnen oefenen. Veel zit in de nuances, zeker voor wat betreft het uitrollen van een idee. Je moet nadenken over met wie je het idee bespreekt en met wie je het ook heel bewust niet bespreekt. Vervolgens zul je onderweg zeker de nodige speedbumps en barrières tegenkomen. Deze moet je niet uit de weg gaan, maar onderzoeken. In de helft van alle gevallen blijken het geen echte onmogelijkheden te zijn maar organizational myths.” Op de vraag van Abdilaziz wat hem drijft volgt een duidelijk antwoord. “Getting things done is a challenge! Eén van de problemen waar je je toe moet verhouden is je dagelijkse werk. It can crush you! Iedereen heeft bullshit. Maar je moet jezelf de vraag durven stellen: hoeveel tijd kan ik me met vernieuwende dingen bezighouden? Het is dus belangrijk om te prioriteren. Minimaliseer de taken die er niet toe doen en vice versa. Mensen die vooruit komen kunnen dat. Neem ook niet teveel hooi op je vork: focus en blijf jezelf verkennende vragen stellen: ‘Zou het kunnen dat als we…?’”. Richard Kahan Op 90 Broad Street in hartje Manhattan zetelt de Urban Assembly (UA), een organisatie zonder winstoogmerk die sinds 1990 het onderwijs op ruim 20 kleinere public schools in achterstandsbuurten van New York probeert te verbeteren. Vlak voor ons vertrek naar huis spreken we Richard Kahan, oprichter van de UA en voormalig hoofd van een aantal grote stedelijke vastgoedontwikkelaars. “Kijk naar Joel Klein (red: onderwijskanselier van New York in de eerste Bloomberg periode). Die pakte de massieve bureaucratie aan, deelde het in kleine eenheden op en gaf het terug aan de mensen.” Dat wilde ik ook met het onderwijs toen ik bij UA begon. Ik wist niets van onderwijs maar ben me meteen gaan verdiepen in een aantal onderwijssystemen wereldwijd. In essentie kwam het neer op het afbreken van de muur tussen de school en de omgeving waar deze staat. Daarbij is het belangrijk dat scholen niet te groot mogen worden, anders verdwalen de leerlingen en zijn er geen volwassenen meer die de leerling echt kennen. Belangrijkste spil op schoolniveau is de schoolleider. Daar heb je dus de goede mensen voor nodig. En om die aan te trekken heb ik altijd vertrouwd op mijn gut feeling. Op veel scholen die we onder onze hoede namen, was
vaak niet direct duidelijk wat er aan de hand was en wat er nodig was, maar ik heb altijd mensen aangetrokken die het wisten te organiseren. Een paar jaar geleden heb ik één keer mijn gut feeling bij het aannemen van een schoolleider aan de kant geschoven. De feiten waren gewoonweg te positief om hem af te wijzen. Een paar jaar later heb ik deze schoolleider echter moeten ontslaan. Dat heeft ons veel geld gekost, maar bovenal is er op de school veel energie verloren gegaan. Naast mensen en data is mijn gevoel een belangrijke graadmeter voor succes in mijn werk geweest. You got to know the right things to be able to fly without radar. Zonder die combinatie had ik nooit ruimte voor toeval kunnen laten bestaan”. Hans Weggemans Dichterbij huis leren we Hans Weggemans kennen die in Enschede mandaten van verschillende uitvoeringsorganisaties binnen één functie (persoon) weet te verenigen waardoor hij veel effectiever is maar ook geld bespaart. “Het moet toch anders kunnen, dit gaat niet goed” zo omschrijft Hans Weggemans, programmadirecteur DMO in Enschede het gevoel dat hem in 2004 aanzette om de frontlijnsturing in Enschede ter hand te nemen. Provocerend, niet bang de boel op te schudden, losgooien. Leiderschap is visie hebben. Daarbij moet je wel in de positie zijn om deze visie te realiseren. Combinatie van inhoud, visie (beetje passie) en macht. Verder heb je een dominante coalitie nodig die wat te zeggen heeft”. Ineke Klein, afdelingshoofd frontlijnsturing vult hem aan dat er ook wat pragmatisme bij komt kijken: “Je maakt onderscheid tussen wat je wel kunt veranderen en wat niet: waar zitten de mogelijkheden? De kunst is er doorheen te scharrelen. Af en toe wat boevengedrag toepassen. We kunnen niet als een luis in de pels werken daar is het systeem te dominant voor. Met weerstand is niks mis, zolang je niet de illusie hebt om alles te willen oplossen. Daarnaast moet je helder zijn wat je van je omgeving nodig hebt. Zet je focus op de overeenkomsten in plaats van op de verschillen”. Ergens voelen we aan dat de onderscheidende professionaliteit van deze vernieuwers niet zo zeer ligt in wat ze doen, maar vooral in hoe ze aankijken tegen de dingen, ontwikkelingen, mensen en ook hun eigen rol. Kortom: hun ‘mindset’. We gaan daar naar op zoek. Eerst proberen we iets te zeggen over opvallende eigenschappen. Ons viel op dat ze, voor zover wij hebben kunnen zien, een aantal kunsten beheersen: a De kunst van het onlogische verbinden Alle vier de vernieuwers hebben zaken met elkaar verbonden die tot dat moment onlogisch leken. Yaroschak verbindt bijvoorbeeld ecologische
duurzaamheid met bezuinigingen in de productie en onderhoud van militair materieel. Hij had en heeft nog steeds veel uit te leggen in een organisatie waar weinig belangstelling is voor milieu. b De kunst van het meervoudig kijken: verschillende kanten, van ver en nabij Deze vernieuwers zien met gemak meerdere perspectieven, ofwel ze kijken meervoudig. Daarmee bedoelen we niet alleen het probleem van meerdere kanten kunnen bekijken, maar ook van verschillende afstanden. De vernieuwers kunnen op details veranderingen aanbrengen nadat zij op een afstand het geheel hebben bekeken. Kahan blijft zich als buitenstaander zo lang mogelijk verbazen over het onderwijssysteem. In plaats van zich in te werken in zijn scholen gaat hij op zoek naar de sterke kanten van andere onderwijssystemen. Weggemans kijkt van zeer grote afstand naar alles wat zich rond gezinnen afspeelt en zoomt dan heel precies in op wat hulpverleners in detail doen. Spence ontdekt het mechanisme waardoor zijn medewerkers zich verzetten tegen iedere verandering. Met dat inzicht kan hij vervolgens een zinvol gesprek met hen aangaan. Met een brede blik kunnen ze op een andere manier naar het probleem kijken en dus een oplossing bedenken die voor verzienden of juist bijzienden misschien onlogisch lijkt. Dat is de kunst van het schakelen tussen geheel en detail. Meervoudig kijken is ook een centrale kwaliteit van modern leiderschap die de organisatiekundige Otto Scharmer aanhaalt in zijn boek Theory U (2007). Hij noemt dit het vermogen om onze aandacht – ons luisteren – te kunnen verleggen naar alle niveaus. Leiderschap betekent beter dan wie dan ook in staat zijn te luisteren naar het geheel. Jeffrey Hollander, CEO Seventh Generation (Theory U, 2007) c De kunst van het verbinden De veranderaars zeggen zich er bewust van te zijn dat de vernieuwing waar zij aan werken vroeg of laat op veel weerstand zal stuiten. Daarom steken zij veel tijd in het bijpraten van mensen om hen mede-eigenaar te maken van die veranderingen. Spence benadrukt meerdere keren dat mensen graag willen veranderen, als ze merken dat zij de verandering mede veroorzaken en geen lijdend voorwerp van verandering zijn. Yaroschak zegt dat hij zijn ‘tailwind’ grotendeels organiseert door binnen de organisatie allianties te sluiten. Ook Weggemans heeft de politiek continu mede-eigenaar gemaakt van zijn vernieuwingen.
29
d De kunst van het er doorheen scharrelen Succesvolle vernieuwers hebben een antenne voor wat ze kunnen veranderen en wat (nog) niet. Dat vergt ervaring. Wat daarbij helpt is een antenne om het verschil te zien tussen wat mensen zeggen en wat ze eigenlijk bedoelen. Zoals Heifetz dat mooi omschrijft als het herkennen van ‘the song beneath the words’ (2009). e De kunst van de flexibele standvastigheid De vernieuwers zijn doelvast én flexibel. Daartussen kunnen zij schakelen. Ze geven toe dat dit misschien wel het moeilijkste deel is van hun werk. Ze laten zich niet van een goed idee afbrengen, tenzij daarvoor goede redenen bestaan. Wel veranderen ze hun strategie of hun kijk op hoe het eindresultaat eruit moet gaan zien. We halen vaak Spence aan die over het hebben van een doel of idee zegt: ‘hold it firm but light enough to change it ’. Hij combineert dat met het principe van permanente ‘hypothesis testing’, waarmee je bereid moet zijn om je doel of je gekozen weg erheen te veranderen als blijkt dat je eerdere veronderstellingen niet kloppen. Als dat je uitgangspunt is ben je je bewust van de grenzen van je weten.
30
f De kunst van ‘Don’t take no for an answer‘ Ze zeggen het allemaal: vraag goed door en nee is geen nee. Er kan altijd meer dan we denken. Dus juist in de confrontatie tussen een nieuw idee en de huidige gang van zaken is het goed om eens door te vragen. Bij: Nee, sorry maar dat kan niet, hoort: kunt u mij laten zien waar dat staat? Als je goed doorvraagt, dan blijkt meer dan eens dat veel mensen niet altijd precies op de hoogte zijn van hoe het zit. Ook veel kennis van professionals is afkomstig van ‘wat ze hebben gehoord’. Inherent is er een spanning tussen het statische en dynamische deel van een organisatie. Transparantie en gelijke behandeling kunnen op gespannen voet staan met vernieuwingen. Het is gemakkelijk om gefrustreerd te raken als je geconfronteerd wordt met de juridische en financiële experts die je wijzen op beperkingen. Maar je kunt die confrontatie ook accepteren, er even afstand van nemen en een nieuwe insteek bedenken. Laten we dit maar mentale jiujitsu noemen, de kunst van het meebewegen. Blijkbaar zijn vernieuwers in staat en er niet bang voor om zaken van verschillende kanten te zien.
Mentale bureaucratie Mentale krapte is niet alleen aan individuen voorbehouden. Ook organisaties lijden aan mentale krapte. Werknemers van een organisatie zitten collectief in dezelfde groef of gevangenis: de mores of cultuur van een organisatie. Het mentale construct met beelden die als waarheid worden gezien, wordt in stand gehouden omdat ieder individu zich continu toetst aan dat construct. Een mooi voorbeeld van deze collectieve conditionering is onderstaand voorbeeld van de apenkooi13. Soms weten we niet eens waarom we iets doen. Er hoeft blijkbaar niet altijd een reden te zijn om iets te leren. Dit bleek uit een experiment waarbij er een aantal apen in een ruimte waren gezet. Buiten deze ruimte was een banaan neergelegd. De eerste keer dat een aap besloot die banaan te gaan halen, werden alle andere apen nat gespoten (wat zij niet erg op prijs stelden). Elke keer dat een aap besloot de banaan te halen werd de rest natgespoten, en al heel snel voorkwam de groep dat apen de banaan konden pakken. Vanaf dat moment werden de apen één voor één vervangen door apen die niets van het natspuiten wisten, maar die door de groep wel werd bijgebracht de banaan niet te pakken. Aan het einde waren er alleen maar apen die niets wisten van het natspuiten, maar elkaar toch weerhielden van het grijpen van de banaan. Deze apen hadden iets geleerd zonder dat ze wisten waarom. Volgens hoogleraar psychologische functieleer Frans Verstraten van de Universiteit Utrecht zien we dat veel in onze cultuur. We leren gewoontes aan zonder te weten waarom we die eigenlijk aanleren. Hoe intelligent is dat? Mentale bureaucratie is de organisatiecultuur die doorwerkt tussen je oren. Het beperkt je handelingsopties door de conditionering van de organisatie. We hebben allemaal wel eens meegemaakt dat een stagiair een hele logische vraag stelt over de gang van zaken. Een vraag die je jezelf misschien in het begin ook stelde, maar die nu nooit meer bij je op zou komen. Bij het aftasten van alternatieve oplossingen voor een probleem gaan we er bijvoorbeeld vanuit dat opties uitgesloten zijn als ze al eerder zijn bekeken. Opnieuw zoeken kan echter wel iets opleveren als het lukt om op andere manieren te zoeken en te oordelen. We praten weinig in termen van kennis maar meer in beelden. Veel van wat we weten of denken te weten, komt uit tweede hand of ‘van horen zeggen’. Maar de meeste beelden hebben we niet geverifieerd. Dat de jeugdzorg een rotzooi is, dat de welzijnssector radeloos is, dat een projectencarrousel verkeerd is, dat focus goed is, dat het onderwijs uitgeblust is, dat ambtenaren niets durven, dat de universiteit het wel weet, dat alles uit Zweden 13
http://www.sg.uu.nl/2011/03/31/van-apen-over-leren-leren/
of Finland goed is, dat het Groene Hart iets moois is wat beschermd moet worden. Hoe komen we nu voorbij die beelden? Daar zit blijkbaar ruimte. Het vraagt wel oprechte nieuwsgierigheid en doorzettingsvermogen om naar die ruimte op zoek te gaan. Daar zit een deel van het succes van vernieuwers. De mythe van het beperkende Rijk In gemeenteland bestaat de overtuiging dat veel innovaties worden beperkt door landelijke wet- en regelgeving. Jorrit de Jong (onderzoeker en medeoprichter van de Kafka-brigade14) vertelde ons dat de Kafka-brigade, in een aantal gemeenten heeft onderzocht of er belemmeringen waren op het gebied van jeugdzorg. Na lang zoeken bleek dat er bij de onderzochte gemeenten vanuit regelgeving van het Rijk geen enkele beperking uitgaat, die gewenste innovaties in de weg staan. Ook de vier grote steden zijn daar enkele jaren geleden achtergekomen bij een gezamenlijk project van het Rijk en de G-4. Elke stad werd in deze aanpak geadopteerd door een minister. Gezamenlijk gingen zij op zoek naar beklemmende wet- en regelgeving. Dat liep uit op een ontluistering: die bleek er nauwelijks te zijn. Met veel moeite werden een paar knelpuntjes gevonden. We veronderstellen dat vernieuwers in staat zijn om hun eigen mentale gevangenis te zien en er af en toe uit te ontsnappen. Maar belangrijker nog is dat zij de kunst verstaan (het kunnen en durven) om collectief gekoesterde waarheden in twijfel te trekken, het onbespreekbare bespreekbaar te maken en te benoemen wat in de mores van de organisatie onderbelicht blijft. Afweermechanisme tegen verandering Die kunst tot veranderen is wat ons aanspreekt in deze vernieuwers, want als beleidsambtenaar wil je ook een vernieuwer zijn. Misschien (nog) niet als de grote mannen die we hier hebben beschreven. Maar toch. Daarom zijn wij bij het openbaar bestuur gaan werken. We hebben gezien dat de ruimte om dat te doen vooral ligt bij ons zelf. Wat weerhoudt ons er nog van om die weg in te slaan? De Amerikaanse hoogleraar en ontwikkelpsycholoog Robert Kegan heeft samen met Lisa Lahey onderzoek gedaan naar de weerstand tegen verandering. In hun boek ‘Immunity to Change (2009)’ vragen zij zich af waarom iedereen zich stellig dingen voorneemt en er vervolgens niet in slaagt om van die voornemens iets te maken. Nieuwjaarsvoornemens, a la, maar van De Kafkabrigade is opgericht om bureaucratische toestanden te onderzoeken waar geen touw meer aan vast te knopen is.(bron: www.kafkabrigade.nl) 14
31
een oprecht voornemen in een functioneringsgesprek mag je meer verwachten. En toch gebeurt het dat een functioneringsgesprek over hetzelfde gaat als het vorige gesprek. Zonder dat er tussentijds veel is veranderd. Volgens Kegan hebben we allemaal een afweersysteem opgebouwd dat ons maakt tot wie wij nu zijn. Dit is een hoogst effectief systeem waarbij we onszelf beschermen tegen datgene waar we bang voor zijn. Dat systeem houdt je als het ware op je plek. De kern van het systeem is, volgens Kegan, het vermijden van je diepere angsten. Alles wat bij je binnenkomt, gaat via dat mechanisme, vaak onbewust. Hoe mooi ook, het is ook dat systeem dat ons in de weg staat om ons gedrag te veranderen. Om te veranderen heb je moed nodig. Moed is de kunst om actie te ondernemen, zelfs als je bang bent (Kegan, 2009). En zoals Spence het ons heeft verteld: ‘every action is fearful’. Angst is, zoals Kegan stelt, misschien wel de belangrijkste maar tegelijkertijd ook de minst begrepen persoonlijke emotie in het openbaar leven. Dat maakt het zo gevoelig om in het functioneren angst als gespreksonderwerp te nemen. Vreemd, want iedereen herkent het. Volgens Kegan functioneert het afweersysteem wel tegen een prijs. Het creëert bij ons de blinde vlekken, verhindert dat we iets nieuws leren en beperkt ons op onderdelen in ons leven. We gaan in de volgende paragrafen verder in op weerstand tegen verandering aan de hand van twee auteurs. De eerste is Robert Kegan die het mechanisme heeft uitgewerkt in zijn ‘vier kolommen oefening’. Hij geeft ook handreikingen hoe je er je voordeel mee kunt doen. De tweede is Otto Scharmer die drie innerlijke stemmen beschrijft als belemmeringen voor verandering.
32
gen in afspraken met jezelf, tijdens de vakantie, of in een training of cursus waar je met enige afstand van je werk zin krijgt om het nu anders te gaan doen. Maar dan gebeurt het: als je op je werk komt, gebeurt er niets. Je laat je weer meesleuren door de waan van de dag, de baas wil weer van alles, er is geen tijd voor reflectie. Kortom, vanaf het moment dat je je kantoor binnen loopt, zak je terug in je oude rol. Daarom voegt Kegan twee andere kolommen toe: •
In kolom 3 achterhaal je de voornemens die jou bezitten. Dit zijn de voornemens die concurreren met jouw voornemen in kolom 1. Dit is bij verre de moeilijkste kolom, omdat je je niet van alle concurrerende voornemens bewust bent. Hoe help je jezelf en anderen om deze concurrerende voornemens zichtbaar te maken? Door de grootste angsten te benoemen die je hebt als je het tegenovergestelde gaat doen van alles wat je in de tweede kolom hebt voorgenomen. Dus waar ben je echt bang voor als je je voornemen gewoon gaat doen? Die angsten leiden naar de verborgen voornemens die je hebt om te voorkómen dat gebeurt waar je bang voor bent. Dat zijn de angsten die jou bezitten.
•
In kolom 4 ga je nog een stap verder. Daar beschrijf je zaken die voor jou de aannames vormen die aan jouw angsten ten grondslag liggen. Dat zijn aannames die voor jou harde en absolute waarheden zijn.
Kolom 1
Kolom 2
Kolom 3
Kolom 4
Wat neem ik mij oprecht voor?
Wat doe of laat ik wat mij juist weg houdt bij het vervullen van mijn voornemen?
Wat neem ik mij nog meer voor, maar wat expliciet of onbewust concurreert met mijn oprechte voornemen uit kolom 1? Dat zijn de diepe wensen voor zelf-bescherming die zijn verbonden aan mijn diepe angsten.
Welke grote aannames heb ik die aan mijn concurrerende voornemens (van kolom 3) ten grondslag liggen?
Vier kolommen Met de ‘vier kolommen oefening’ beschrijft Kegan een methode om de angsten en aannames die verandering in de weg zitten bij jezelf te onderzoeken. Een schijnbaar simpele oefening met verrassend moeilijke vragen. Hoe werkt het: •
In kolom 1 zet je wat je graag wilt veranderen aan jezelf. Dit moet je positief formuleren. Het gaat erom wat je écht wilt.
•
In kolom 2 beschrijf je wat je doet (of juist niet doet) wat het tegenovergestelde is van wat je zojuist hebt voorgenomen in kolom 1.
Het is de bedoeling de uitkomsten in afspraken vast te leggen, bijvoorbeeld tijdens een functioneringsgesprek. Maar je kunt de uitkomsten ook vastleg
Formuleer dit zo positief mogelijk.
Maak eerst een lijst met diepe angsten: stel dat je het tegenovergestelde van kolom 2 doet, wat zijn dan de meest vreselijke gevoelens die dan opkomen (geen gedachten maar sterke gevoelens)?
Kegan heeft twee kernboodschappen. De eerste is dat hoe beter je in staat bent om buiten je huidige ‘mindset’ te denken en naar jezelf te kijken, hoe groter de kans is dat je je diepste angsten onder ogen kunt zien en jouw eigen waarheden (je grote aannames) ter discussie durft te stellen. De tweede boodschap is dat het er niet om gaat om van je angsten af te komen, maar om er als het ware uit te klimmen, ze beet te pakken, om te draaien, ermee te spelen en dan te kiezen wat je ermee doet. Door je angsten en aannames goed te leren kennen, maak je het verschil tussen eigenaar zijn van je angsten in plaats van dat de angsten jou bezitten. Of anders gesteld: dat je je eigen angsten leidt, in plaats van dat je erdoor geleid wordt. De vier kolommen lijken eenvoudig, maar het invullen er van kost moeite. Je moet eens goed in de spiegel kijken. Voor degene die daarin geïnteresseerd is, hebben we een bijlage toegevoegd (appendix), waarin we - na een intensief weekeinde in een kasteel in de Eifel - voor onszelf de vier kolommen hebben ingevuld. Deze zijn voorzien van een aantal persoonlijke verhalen. Drie innerlijke stemmen van verzet Otto Schamer (2007) beschrijft in zijn Theory U het proces van ‘presencing’. Hij stelt dat dit proces begint met het onbevangen waarnemen van wat hier-en-nu aan de orde is, zowel in jezelf als in de omgeving. Daarvoor zijn volgens hem drie dingen nodig: een ‘open mind’ (een onbevooroordeelde wijze van denken), ‘open heart’ (een liefdevolle houding) en een ‘open will’ (loslaten van de drang dat de dingen precies zo zouden moeten gaan als jij in eerste instantie wilde). Analoog aan deze drie fases beschrijft hij drie ‘stemmen’ die ons erbij weghouden. Het zijn barrières die genomen moeten worden of vijanden die we de baas moeten worden omdat ze de toegang versperren tot ‘diepere territoria’. Net als Kegan veronderstelt ook Scharmer dat je door het verleggen van je aandacht je bewust kunt worden van deze stemmen. Door er met wat afstand naar te kijken, krijg je een keuze in hoe je er mee omgaat. De eerste is de stem van het (ver)oordelen ( Voice of Judgment). Dit zijn oude en beperkende patronen van oordelen en denken. Deze stem spreekt al zodra je iemand tegenkomt. Je hebt van te voren al een oordeel over iemand of iemands verhaal. En diegene zeer waarschijnlijk ook over jou. Vervolgens heb je aan een half woord genoeg omdat je de rest van zijn verhaal zelf al invult. De stem van het oordelen creëert een informatiezeef en maakt dat je in de meeste gesprekken niets nieuws hoort. Deze stem blokkeert de toegang tot je ‘open geest’.
Dan stuit je op de stem van het cynisme ( Voice of Cynisism). Die stem zet ons aan tot allerlei emotionele bewegingen waarmee we ons niet verbinden maar juist distantiëren van ons doel. Dit zijn gevoelens zoals onmacht, onzekerheid, desinteresse van je baas, jezelf onbelangrijk vinden, noem maar op. Dat zijn allemaal gevoelens die het voor jezelf rechtvaardigen waarom jij jezelf niet als onderdeel van het systeem (dus ook van het probleem en de oplossing) hoeft te voelen. Die stem blokkeert de toegang tot je ‘open hart’. En dan de stem van de angst ( Voice of Fear). Dit is de sterkste en diepste stem. Deze stem probeert ons ervan te weerhouden om los te laten wat we hebben en wie we zijn. Bijvoorbeeld angst om je baan te verliezen, buiten de groep te vallen, belachelijk te worden gemaakt. De meest extreme variant is angst voor de dood. Een hele enge vraag is: wie ben ik? En: wat is mijn Werk (niet de baan die je nu hebt, maar wat jouw toegevoegde waarde is in welk werk dan ook, vandaar de hoofdletter W)? Scharmer noemt het overwinnen van deze stem ‘de diepste essentie van leiderschap’15. Deze stem blokkeert de toegang tot de ‘open wil’. Angst We praten in ons werk nauwelijks over onze angsten. We durven de stelling aan dat we veel effectiever kunnen zijn, individueel als ambtenaar en ook collectief als openbaar, wanneer we angst veel meer bespreekbaar zouden maken. Roel in ’t Veld heeft in deze context gesteld dat grote instituties altijd gebaseerd zijn op angst. Of we het nu hebben over de drie stemmen van Scharmer of over de aannames van Kegan. Het zijn onze angsten of onzekerheden, die ons ervan weerhouden om veranderingen aan te gaan, initiatief te nemen voor nieuwe zaken, onverwachte verbindingen te leggen, de pijnlijke vragen te stellen etc. We zetten kort onze omgang met deze angsten tegen het licht. In de appendix zijn de complete verhalen te lezen. Veelvoorkomende angsten zijn bijvoorbeeld de angst om buiten de groep te vallen, de angst om waardeloos te zijn, de angst om hulpeloos te zijn, de angst voor pijn of verdriet, de angst om controle te verliezen, de angst om onaardig te worden gevonden, de angst om zonder liefde te moeten leven, de angst voor gebrek aan vertrouwen en de angst om dom te worden geworden.16 We willen er drie angsten uitlichten, omdat die ook voor ons bepalend zijn in waarom we niet veranderen zoals we dat graag willen.
15 16
Scharmer (2007) Kegan (2009), Orlemans (2010).
33
a Angst om alleen komen te staan Dit is de angst om uit de roede te worden verstoten. Het idee van existentiële eenzaamheid zit diep in ons. In een vergadering houd je je mond maar omdat je geen spelbreker wilt zijn. Dat is een aanname. Je hebt in essentie meer last van je aannames dan van de angst zelf. Het is daarom minstens zo interessant om te onderzoeken waarom je denkt dat ‘ze je niet meer motten’ als je eigenwijs bent, of de pijnlijke vragen blijft stellen. Zelfs als je het idee hebt dat je door een aantal collega’s stevig wordt tegengewerkt. We herkennen ons in deze angst. Niels noemt dat hij in het stadhuis continu bezig is met de taxatie van het moment waarop hij een afwijkend geluid kan laten horen. En hoe hij de voorkeur geeft aan perfectionisme. Ruud wil graag meer betekenen voor de stad en wegbreken uit de hiërarchie van de gemeente. Nu hij die positie heeft, durft hij niet om écht onder de rokken van zijn dienst vandaan te kruipen en gewoon dingen te doen, of de dienst dat nou wel of niet waardeert. Rudmer herkent deze angst wanneer hij voor zijn werk gezamenlijk aan een stuk werkt.
34
b Angst om niet aardig te worden gevonden Deze angst beïnvloedt de manier waarop je verbindingen legt. We vragen ons af met wat voor mensen we over het algemeen contact zoeken. Dat blijken voor ons vooral mensen te zijn die aardig tegen je zijn. We gaan bij voorkeur onaardige mensen uit de weg. Aardig zijn is van belang om je met iemand te kunnen verbinden, geïnteresseerd te zijn en informatie te delen. Aardig zijn is ook de basis om de anders iets te gunnen. Andersom is dus ook waar: als iemand jou niet aardig vindt, heeft hij of zij geen behoefte om zich te verbinden met jou of met datgene waar jij mee bezig bent. Dat mensen elkaar aardig vinden is in onze ervaring dus een belangrijke randvoorwaarde voor samenwerken. Ook hier is de vraag veel relevanter wanneer je aanneemt dat iemand jou niet aardig vindt en wat er gebeurt als iemand jou plotseling niet meer aardig vindt. We kennen het uit de dagelijkse praktijk. Je zit in een vergadering en dan wordt iemand ongeduldig of boos. Uit angst om de relatie te verliezen, ga je er liever niet tegenin maar herstel je wellicht liever de harmonie in het gesprek. Maar was die relatie wel in het geding? Aardig gevonden worden is voor ons alle vier een belangrijke drijfveer om iets wel of juist niet te doen. Dit speelt mee in de keuze van Abdilaziz om zijn rol als projectleider informeel te houden en niet formeel als leider te spelen. Niels en Rudmer willen geen conflict en balen ervan als Ruud daarop aanstuurt. Ruud ontdekt dat hij een conflict heeft als hij er al midde-
nin zit. Dat conflict komt volgens hem voort uit een andere angst, de angst om er niet toe te doen, niet te worden gehoord. c De angst om waardeloos te zijn Je wilt ertoe doen. Je bent er niet voor niets. Of dat voor je gezin is, je team, in je voetbalvereniging, voor je vrienden, waar dan ook. We voelen deze angst opkomen als bijvoorbeeld in een bijeenkomst niemand naar je luistert, je pleidooi niet eens terugkomt in de notulen, je door iemand in de rede wordt gevallen die het gesprek overneemt, jouw project niet op een of andere lijst voorkomt etc. Ruud voelt ergens dat hij als missie heeft meegekregen om het verschil te maken voor de samenleving. Dat lijkt een positieve drijfveer, maar hij ervaart het veeleer als een diepe angst om het verschil niet te kunnen maken. De reactie is dat hij veel aanpakt. Abdilaziz overvoelt dat hij voor anderen moet zorgen om te voorkomen dat zij slachtoffer worden van onrechtvaardigheid. Dit uit zich in angst om onverschillig te worden. De dansvloer en het balkon It is remarkable how much more you can see when you momentarily take yourself out of the action and simply watch and record. Ronald Heifetz De kunst van het veranderen is het omgaan met je angsten en het anders kunnen en durven kijken naar jezelf, je angsten, je aannames en alles wat je eigenlijk als waarheid beschouwt. Dat vraagt om een onderliggende competentie: de kunst van reflectie. Daarmee kan je bewust worden van je drie stemmen, maar ook van het effect dat de omgeving op jou heeft en andersom. Je moet dan in staat zijn om wat afstand te nemen, om te reflecteren, om naar jezelf te kijken. Je moet je aandacht kunnen verleggen, of eigenlijk verruimen zodat je je niet meer direct identificeert met je eigen aannames en angsten. Dat je er niet automatisch mee samenvalt. Dat is als het ware de beweging kunnen maken tussen kijken vanuit je eigen ogen en kijken naar jezelf, tussen acteren op het moment in de vergadering en van een afstand kijken wat er eigenlijk gebeurt. De beweging tussen bezig zijn zoals je gewend bent en afstand nemen zodat je beter ziet wat je
eigenlijk doet, kan worden beschreven met verschillende metaforen. De metafoor van de dansvloer en het balkon, die Ronald Heifetz in zijn boek ’Adaptive Leadership’ beschrijft, spreekt ons aan. Hij beschrijft dat om jezelf of een systeem te midden van de actie te diagnosticeren, het nodig is om wat afstand te nemen van de gebeurtenissen om je heen. Om goed te kunnen zien wat zich op de dansvloer ontvouwt moet je op het balkon, boven de dansvloer, gaan staan. Op deze manier kun je een gedistantieerd perspectief krijgen van jezelf, en van het systeem (2009). Dat klinkt misschien als een open deur. Maar voor het aannemen van een diagnosticerende houding, om naar het balkon te gaan, bestaan weinig prikkels in ons werk. Dit geldt voor de meeste organisaties. En zeker voor leidinggevende posities, waar mensen zitten van wie wij actie verwachten, besluitvaardigheid, zekerheid en helderheid. En middenin de actie is het moeilijk om een diagnose te stellen, om de grotere patronen te ontwaren. Kortom, het is moeilijk om op het balkon te komen. Probeer het je maar eens voor te stellen. Je staat op een drukke dansvloer en je hebt nauwelijks ruimte om je te bewegen. Je ziet de mensen om je heen dansen. Het is erg gezellig. Wanneer je om je heen kijkt zie je een lange slungel regelmatig boven de massa uitsteken. Kennelijk is hij aan het springen. Je vraagt je af hoe hij dat doet, in deze drukte. Door de massa heen zie je af en toe een aangeschoten studente die de bar op wil klimmen. Wat een geweldige avond. Loop dan de trap eens op naar het balkon. Van daaruit zie je plotseling dat de dansvloer er anders uitziet. Het is helemaal niet druk, maar alle bezoekers concentreren zich in de linkerhoek, waar je net ook stond. Die lange jongen staat helemaal alleen te springen. Rare vent. Langs de dansvloer staan bezoekers verveeld met hun drankje. De dronken studente probeert via de bar aan de beveiliging te ontkomen, die is te ver heen. Dan kijk je naar jezelf. Je ziet dat je moe bent en een geforceerde glimlach op je gezicht hebt. Ook zie je aan de manier waarop je danst dat je teveel op hebt. Misschien is het beter om naar huis te gaan. Het is toch niet zo leuk.
De metafoor van de dansvloer en het balkon gaat over het anders kunnen kijken naar de werkelijkheid en jezelf. Op de dansvloer doe je wat je gewend bent. Je doet alles op je automatische piloot. Je vertrouwt op je ervaring. Je ziet wat je waarneemt door je eigen bril. Op het balkon zie je de grotere lijnen. Je kunt andere dingen waarnemen. Dingen die niet worden gezegd of alleen tussen de regels door worden gezegd. Je ziet misschien ook wel dat de energie heel ergens anders ligt dan je dacht. Ook die van jezelf. Met al die inzichten ga je, als je weer terugkomt op de dansvloer, anders om met de andere dansers. Heifetz noemt de diagnose ‘de veruit belangrijkste vaardigheid en meest ondergewaardeerde capaciteit voor het uitoefenen van adaptief leiderschap’. Diagnose van het systeem én van jezelf. Met dat gedistantieerde perspectief is het makkelijker om te verande17
http://www.blog.ottoscharmer.com/
ren. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op de beweging tussen dansvloer en balkon. Conclusie What is necessary to change a person is to change his awareness of himself. Abraham H. Maslow We hebben veel meer ruimte dan we denken om onze wensen in te vullen en om een meer persoonlijke bijdrage te leveren aan de samenleving. Die ruimte moeten we niet zoeken in het systeem, bij de opdrachtgever of leidinggevende, maar in onszelf. We worden tegengehouden door angsten en aannames. We kunnen die ruimte nemen, als we bereid zijn om anders te kijken naar onszelf, wat ons écht drijft (onze bron) en welke angsten en gedachten ons tegenhouden. Met de theorieën van Kegan en Scharmer in de hand, hebben we dit op een cognitieve en dus talige manier onderzocht. Verder hebben we de dansvloer en het balkon geïntroduceerd. Een metafoor die laat zien dat zelfdiagnose geen natuurlijk proces is. Het is duidelijk geworden dat het niet een kwestie is van zomaar even de trap oplopen. Het gaat om een proces van bewustwording en het verleggen van aandacht. Jezelf durven open te stellen voor andere zienswijzen, andere gevoelens en het contact krijgen met je eigen diepste drijfveren. Het onder ogen zien van je angsten en aannames, het vermogen je mentale krapte te zien, zijn belangrijke eigenschappen die de schakelkwaliteit van de ambtenaar vergroten. Hierdoor vergroot je je persoonlijke effectiviteit en daarmee de effectiviteit van de overheid. Wij willen graag die weg bewandelen, misschien niet altijd in de termen van Scharmer (die onlangs op zijn weblog heeft verklapt zijn boek zelf ook bijna onleesbaar17 te vinden) maar toch. We voelen een weerstand waar we eerst aan moeten werken. Zijn het de drie stemmen die we moeten temmen of is er iets anders wat ons tegenhoudt? We gaan op zoek naar de wereld rondom onze oprechte voornemens. In het volgend hoofdstuk doen we een verkenning naar het vergroten van je vermogens om op het balkon te komen. Het vergroten van je reflectieve vermogen en je vermogen om afstand te kunnen nemen van je angsten, aannames en emoties om als ambtenaar op een andere manier met complexe vraagstukken om te gaan.
35
36
4 - MA A K R U I M T E I N J E Z E L F
In dit hoofdstuk verkennen we de ervaringsgerichte benadering van professionaliteit. Zoals gezegd gaat deze benadering er vanuit dat niet alleen gedachten maar ook gevoelens en lichamelijke gewaarwordingen gezien kunnen worden als mentale processen die elkaar wederzijds beïnvloeden. De methode van aandachtgerichtheid is van belang bij deze benadering, omdat we onze aandacht gebruiken voor het ervaren. Uit veel van de gesprekken die we hebben gevoerd, bleek het vermogen om een stapje terug te doen en de automatische piloot uit te schakelen een cruciale factor in professionaliteit. We moeten tijdelijk kunnen ontsnappen aan wat de Duitse filosoof Fink Weltbefangenheit (Varela, 2003) noemt. Dit ‘gevangen zijn in de wereld’ komt neer op wat door Heifetz (2009) de dansvloer wordt genoemd, door Scharmer (2007) ons ‘gewoontekijken’, en door Segal e.a. (2004) de ‘doe-modus’. Hieraan ontsnappen kan door het cognitief onderzoeken van je angsten, aannames en van de innerlijke stemmen van verzet, zoals we in het vorige hoofdstuk zagen. Tegelijkertijd heeft de ‘gang naar het balkon’ iets te maken met bewustzijn. Het vereist een ander niveau van aandacht en aandacht is een deel van je bewustzijn. We zullen daarom ons bewustzijn moeten verruimen, om tot een ander aandachtsniveau te komen. Tot een scherpere focus. Dat klinkt vaag. ‘Ik ben toch bewust? Ik ben nu toch bewust deze zin aan het lezen?’ En toch kun je het verruimen. Je kunt je aandacht, je concentratievermogen trainen, als onderdeel van je bewustzijn. Het vermogen tot reflectie wordt hierdoor vanzelf sterker.
Door je in te denken dat je aandacht een lichtstraal in een donkere kamer is, kun je je voorstellen dat je bewustzijn en aandacht kunt verruimen. Er bevindt zich nog veel in de kamer buiten de lichtstraal van ons standaard niveau van aandacht. Dit is een lastig onderwerp. We zijn er nog niet uit. Maar we beginnen te herkennen dat de houding, of zoals Scharmer zegt, de innerlijke gesteldheid, van vernieuwers en van moderne ambtenaren te maken heeft met aandacht en aanwezigheid. Een houding die een ambtenaar beter in staat stelt om met complexiteit om te gaan. In dit hoofdstuk willen we kijken waar die houding uit bestaat. We gebruiken de term ‘houding’ omdat we uitgaan van vaardigheden die buiten ons kritisch denkvermogen liggen. Paradigma-shift We must bring our most adult selves to work. Harry Spence Professionaliteit wordt nog vaak benaderd vanuit het rationalistisch paradigma. Maar we merken dat deze manier van denken langzaam aan het uitfaseren is en dat er een nieuw paradigma uit de puinhopen oprijst (Scharmer, 2007). Professionele ontwikkeling wordt nu technisch ingevuld. Dat is ook niet verwonderlijk, want we opereren in een instrumentele omgeving. Termen als amtenarenapparaat, productgroep en human resources spreken
MAAK RUIMTE IN JEZELF - 4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Het is een bekende oefening: de opgave van de negen punten. De opdracht is om de negen punten met elkaar te verbinden met vier rechte lijnen, zonder je pen van het papier te nemen. Het probleem kan alleen maar worden opgelost wanneer je buiten de lijnen gaat. Welke lijnen? Het zijn de lijnen die we mentaal creëren. We zijn allemaal geneigd om binnen die zelf opgelegde lijnen te denken. Maar hoe ga je buiten de lijnen waarvan je niet eens door hebt dat ze er zijn? En erger nog, waarvan je niet bewust bent dat je ze zelf creëert.
wat dat betreft boekdelen. Peter Senge zegt dat deze manier van kijken past bij de overheersende trends van het industriële tijdperk (Scharmer, 2007). Manfred van Doorn18 schrijft hierover: “Het is een illusie om te denken dat mensen in staat zijn om een deel van hun persoonlijkheid op het werk uit te zetten. Die naïeve gedachte berust op arbeidsverhoudingen uit het industriële tijdperk. Een medewerker leverde zijn arbeidskracht en ontving daarvoor in ruil een salaris. Inmiddels leven we in een kennissamenleving, waarin mensen ook persoonlijke vervulling en zingeving zoeken in het werk.” Het denken achter de New Public Management benadering is aan het veranderen, en daarmee ook de technische blik op professionele ontwikkeling. 18
http://www.pm.nl/artikel/660/ook-van-ambtenaar-verwachten-wij-visie
37
Het competentie-denken, dat nu vooral uitgaat van vaardigheden die je nog niet beheerst en minder van het aanboren van latente kwaliteiten wordt anders ingevuld. Een voorbeeld hiervan is het besluit van de CEO van Santander Brazilië, Fabio Barbosa, die vlak na zijn aantreden de afdeling Human Resources, omdoopte in Human Development19 20. De Amerikaanse hoogleraar Jon Kabat-Zinn zegt 21 dat de notie dat we ons uit de grote problemen kunnen denken de laatste tijd is verbleekt. Hij merkt op dat denken maar één van meerdere vormen van intelligentie is en dat we tegenwoordig steeds meer middelen hebben om ons denken in evenwicht te brengen met bewustheid.
38
Over ratio en Descartes Het Cartesiaanse onderscheid tussen lichaam en geest mag dan inmiddels door de meeste filosofen, neurologen en psychologen als achterhaald worden beschouwd, we hebben zeker nog last van de naweeën van het Cartesiaanse dualisme zoals zich dat in het Verlichtingsdenken manifesteerde. “We moeten het hoofd koel houden” is voor ons westerlingen een aansprekende uitdrukking. Maar ook de idee dat de pure rede het denken zonder emoties is, en het achterhaalde idee dat vrouwen te emotioneel zouden zijn voor het nemen van belangrijke beslissingen, zijn voorbeelden van een manier van denken dat voortkomt uit het Cartesiaanse dualisme. En die neiging werkt door tot in onze werkkring. Een echte professional laat z’n emoties thuis. Tijdens een korte terugkoppeling aan collega’s van Niels over de studiereis aan de VS kreeg hij terug dat ambtelijke emotie aan de bestuurlijke tafel niet verkoopt. ‘Dat moet je verbergen, inpakken en wegstoppen.’ Een opmerking die in schril contrast stond met de conclusie dat iedereen veel emotie op het werk ervaart en dat we daar weinig waarde aan hechten. Dit terwijl emotie een signaal is dat er iets wezenlijks gaande is dat handvatten kan bieden voor interventie. Een hardnekkige vergissing. De Chileense hoogleraar in de neurowetenschappen, Antonio Damasio, gaat in zijn boek De vergissing van Descartes uitgebreid in op het misverstand van “de onoverbrugbare scheiding tussen lichaam en geest”(1998). Damasio stelt in zijn boek dat onze rationele activiteiten, onze cognitie, gebaseerd zijn op onze emoties en dat onze emoties een lichamelijke status als basis hebben. Hij beweert en onderbouwt dat gevoelens geen vage hoedanigheden van de geest zijn, maar directe gewaarwordingen van een bepaald landschap: dat van het lichaam. In zekere zin denken we dus met ons lichaam. In een artikel tonen Immordino-Yang en Damasio de nauwe relatie tussen cognitie en emotie aan, aan 19
NTR Leiders in Balans, leiders gezocht.
Zie ook: Scott A. Snook (2008) Leader(ship) Development, Harvard Business School, june 24th. 20
de hand van recent hersenonderzoek. Zij introduceren daar het begrip begrip ‘emotional thought’. Ook de Engelse hoogleraar Klinische Psychologie Mark Williams (2011) betoogt dat wat in ons lichaam gebeurt van hoge mate van invloed is op wat er in de geest gebeurt. Ons lichaam en onze geest wisselen continu emotionele informatie uit. Veel van wat we voelen in ons lichaam is gekleurd door onze gedachten en emoties en veel van wat we denken hangt samen met hoe het er in ons lichaam aan toe gaat. Het is een geweldig complex proces vol terugkoppelingen. Introspectie en verbinden Een cruciaal onderdeel van de professionaliteit van de tussenfunctie is verbinden. We zullen in dit hoofdstuk verder betogen dat je voor het kunnen aangaan van verbindingen en voor het openstaan voor verbanden je, paradoxaal genoeg, naar binnen moet gaan. Dit is ook het punt dat Senge e.a. (2004) maken, namelijk dat een beter bewustzijn van jezelf, het contact met de buitenwereld juist verscherpt. Here the interesting point is that contact
with the outside world is enhanced because a deeper awareness of the self.
Door een dieper besef van je eigen belemmeringen, angsten, gedachten en emoties, komt er gemakkelijker een verbinding tot stand tussen binnen en buiten. Om met Scharmer (2007) te spreken, je staat in de wereld met een “open mind, heart en will”. When the subject-object duality that is basic to our habitual awareness begins to dissolve, we shift from looking “out at the world” from the viewpoint of a detached observer to looking from “inside” what is being observed. Learning to see begins when we stop projecting our habitual assumptions and start to see really freshly. It continues when we can see our connection to that reality more clearly (Senge e.a., 2004).
Het niet langer projecteren van je gangbare vooronderstellingen op je waarneming, impliceert dat deze onderzocht moeten worden door middel van introspectie. En dat betekent dat onderwerpen die nu geassocieerd worden met het privé-domein, een rol krijgen op de werkvloer. Een koppeling tussen het persoonlijke en het professionele om beter te presteren, staat in veel moderne leiderschapsliteratuur centraal. Fred Korthagen noemt het jezelf beter leren kennen een voorwaarde voor professionaliteit 22.
21
Toward a mindful society, Shambala Sun, maart 2010, p. 78
Meijer, P.C., Korthagen, F.A.J. & Vasalos, A. (2009). Supporting presence in teacher education: The connection between the personal and professional aspects of teaching. Teaching and Teacher Education, 25(2), 297-308. 22
Doen en zijn: in je goede doen zijn Er bestaan twee manieren van functioneren: doen en zijn (Schurink, 2009). Normaal gesproken staan we in de doe-modus. Maar voor sommige problemen leent de zijn-modus zich beter. Met deze modus zijn we echter niet erg vertrouwd en vaak is die onderontwikkeld. In een aantal paragrafen gaan we in op de verschillende karakteristieken (Williams, 2011) van doen en zijn. We zetten deze tegen elkaar af om het verschil duidelijk te maken, maar niet om te impliceren dat de één beter is dan de ander. Wat we in deze paragraaf willen betogen is dat je professionaliteit wordt vergroot als je kunt schakelen tussen deze karakteristieken van doen en zijn. Of anders gezegd: tussen dansvloer en balkon. 1. de automatische piloot versus bewuste keuze 2. analyseren versus waarnemen 3. gedachten zien als vast versus gedachten zien als tijdelijke mentale gebeurtenis 4. mentaal tijdreizen versus tegenwoordige tijd 5. streven versus accepteren Doen is goed in onze cultuur. Aanpakken, doorpakken, geen woorden maar daden. Maar doen gaat ook gepaard met een beperkt niveau van aandacht, met een beperkt en bekend handelingsrepertoire. Met wat Mark Williams noemt “in je mentale groef blijven steken” (2007). Daarom is doen vaak goed, maar moeten we het ook kunnen aanvullen met een andere mentale modus: die van zijn. Met enige twijfel nemen we hier de term zijn op in ons stuk. Waarom? Het klinkt zweverig. Althans, dat is onze connotatie. Het doet denken aan achterover leunen, nietsdoen en lage ambities. Maar het zijn is niet voor niets vaak in onze interviews en gesprekken aan bod gekomen. De Antwerpse kabinetschef Mark van Praet zei het letterlijk: “het gaat om het zijn”. De welzijnsondernemer Ton Huiskens had het over in hara zijn, een term uit het Boeddhisme, wat zoveel betekent als in-het-nu aanwezig zijn. Maar we zijn toch altijd? Ik ben er toch? Ja, maar tegelijkertijd hebben we moeten constateren dat we er soms maar beperkt zijn. In een saaie vergadering zijn we met ons hoofd vaak heel ergens anders. We hebben het thuis vaak genoeg gehoord “je luistert niet naar me” terwijl we onze partner wel degelijk kunnen verstaan. Daarnaast is het van belang om te bedenken dat het ons brein is dat in de doen- of zijn-modus verkeert. De doe-modus betekent niet dat je ook daadwerkelijk iets aan het doen bent. Wanneer je op de bank zit en de gedachten tollen rond in je hoofd, dan sta je ook in de doe-stand. En omge-
keerd kun je in de zijn-modus verkeren ook als je het druk hebt. Bijvoorbeeld wanneer je zelfbewust bent tijdens een presentatie. De doe-stand bestaat uit: analyseren, beoordelen, evalueren, oplossen, presteren, toetsen, plannen, doelen bereiken, veranderen en een gefixeerde beperkte aandacht. De doe stand is geschikt bij praktische, technische en intellectuele taken, maar is zo ingebakken dat hij vaak automatisch wordt ingeschakeld bij problemen. De zijn-stand kenmerkt zich door: niet-oordelen, toelaten, niet-streven, accepteren, begrijpen op basis van directe ervaring en een bredere aandacht. (Schurink, 2009) Met de vijf karakteristieken van doen en zijn introduceren we de ervaringsgerichte benadering van professionaliteit. In de zijn-modus hoeft de geest niets te doen en kan hij zich uitsluitend bezighouden met ervaringen van het moment. Het kenmerkt zich door bewustheid van de directe zintuiglijke beleving van het nu. Het is een modus waarin we accepteren wat er is. Dat betekent niet dat je in de zijn-stand geen plannen maakt voor de toekomst, of nadenkt over het verleden. Het betekent wel dat als je dat doet, dat je je er van bewust bent. We willen betogen dat je met de zijnsmodus eerder uit de automatische piloot kunt stappen, door scherper waar te nemen en afstand te nemen van ingesleten gedachtepatronen. 1 De automatische piloot versus bewuste keuze Het doen aanvullen met zijn. Het klinkt simpel, maar is ontzettend lastig omdat we gewoonlijk in de doe-stand opereren. Dat is noodzakelijk en nuttig. Het leven zou erg moeizaam worden als je het tandenpoetsen of autorijden niet meer routinematig zou kunnen uitvoeren. Maar in deze modus is er sprake van een gefixeerde beperkte aandacht. We zijn allemaal wel eens de oprit opgereden zonder dat we ons kunnen herinneren langs welke route we thuis zijn gekomen. Dan hebben we een groot stuk op onze automatische piloot gereden. En binnen dat aandachtsniveau is het bijna onmogelijk om je eigen mentale belemmeringen te zien, laat staan ze te onderzoeken. Om te kunnen reflecteren is het aandachtsniveau nodig, dat aanwezig is in de zijn-stand. ‘We kunnen leren de automatische piloot uit te schakelen door onze aandacht op het huidige moment te richten’ (Segal p.70). Het is de bewustheid van de zijn-stand die nodig is om op het balkon te komen. Het is moeilijk om in gespannen situaties even op het balkon te stappen, maar het goede nieuws is dat je dit kunt trainen. We experimenteren er nu een aantal maanden mee, en het overkomt ons steeds vaker.
39
Een balkonmoment van Niels: De maandag. Iedere week hetzelfde. Een piekmoment als het gaat om het uitlijnen van de week van een bestuurder. Stafoverleg, agendaoverleg, kijken welke voorbereiding voor de rest van de week nog nadere toelichting behoeft. En we zouden het zo anders doen, strategischer, als een hoogwaardige staf van het bestuur functioneren, als het ware als luchtverkeersleiding op een vliegveld. Maar ook deze middag zat ik, met een uitgedroogd broodje naast mijn toetsenbord, als een dolle met rode konen te tikken. De verkeersleiding was even uit zijn toren gekomen om een ‘wegwak’ aan het einde van de landingsbaan op te vullen. Even keek ik om me heen, zag dat meerdere collega’s voorbij alle goede intenties opereerden. Ik gniffelde en tikte verder.
waarneming kleuren. Je hoort alleen nog maar wat je al weet. Je ziet alleen nog maar de gedachten over die collega en de collega zelf niet meer. We gaan direct classificeren: een kastanjeboom. Of: mooi of lelijk. Door bewust te worden van deze inkleuring van je waarneming door je stemming, analyses, gedachten of patronen, kun je beter, objectiever waarnemen. Je kunt dan namelijk de filters tussen jezelf en de werkelijkheid waarnemen en dus weglaten, waardoor je de boom weer echt kunt zien (zie figuur 2).
2 Analyseren versus waarnemen De werkelijke reis van ontdekking ligt niet in het zoeken naar nieuwe landschappen, maar in het hebben van nieuwe ogen. Marcel Proust We zijn over het algemeen zeer vertrouwd met de analytische kant van onze geest: kritisch denken, oordelen, plannen en problemen oplossen. Dat is de doe-stand, het gaat over conceptueel begrijpen. Over beelden en taal. Maar taal is niet per se nodig om de wereld te begrijpen, we kunnen hem ook direct ervaren via onze zintuigen.
40
Figuur 2
A rose is a rose is a rose Gertrude Stein (In Stein‘s view, the sentence expresses the fact that simply using the name of a thing already invokes the imagery and emotions associated with it)
Kunnen we een boom als een boom zien? Vreemde vraag. Je ziet een boom en loopt er omheen. Waarnemen is informatie ontvangen met al je zintuigen. Maar onze waarneming is gekleurd. We kijken en luisteren meer met onze gedachten, gevoelens en meningen, dan met onze ogen of oren. Jonge kinderen kunnen met een frisse blik waarnemen. De vormen, de kleuren, de geuren, alsof het de eerste keer is. Maar je mentale constructen, die verstarren naarmate je ouder wordt, gaan steeds meer je
Die rechtstreekse verbondenheid met onze ervaring, gaat gepaard met een volslagen andere manier van weten, een impliciet, non-conceptueel weten van wat zich afspeelt terwijl het zich afspeelt. Een weten waarbij taligheid niet tussen ons en de wereld in staat. Noem het ervarend weten, noem het intuïtie. Het impliceert in ieder geval dat er extra informatie verkregen kan worden door middel van aanvoelen. De psychiater Felix Gimbrère omschrijft intuïtie als een manifestatie van je onbewuste waarneming in je lichaam. In leken-termen: je neemt veel onbewust waar en die informatie komt in je oude, niet-talige delen van de hersenen binnen. Dit deel van je hersenen kan niet direct “communiceren” met de nieuwere delen waar taal wel een rol heeft. Zo krijg je de informatie met een omweg: de onbewuste waarneming creëert een gevoel in je lijf en de nieuwere hersenen pikken dat gevoel op.
Je loopt een vergadering binnen en onbewust wordt er waargenomen dat mensen wat boos kijken, of een ongeïnteresseerde houding hebben, of de toonhoogte van de conversatie verraadt spanning. Allemaal zaken die je oudere brein in een splitsecond onbewust kan waarnemen. Deze waarneming vertaalt zich in een gevoel, in je buik bijvoorbeeld, en zo kunnen je nieuwere hersenen bij het binnenlopen van zo’n vergadering aanvoelen dat de sfeer niet goed is.
3 Gedachten zien als vast versus gedachten zien als een tijdelijke mentale gebeurtenis In ons interview met de Arnhemse klinisch-psychologe Marlies de Jonge, sprak ze over het creëren van een andere verhouding ten opzichte van je gedachten. Namelijk eentje van onthechte betrokkenheid. Vaak laten we ons meeslepen in onze gedachten en onze stemmingen. We identificeren ons er ook mee. Maar je bent niet je gedachten en emoties, je hebt ze. We kunnen ons er in de zijn-modus dus bewust van zijn dát we denken en het bewust ervaren van gedachten is meer dan denken. Het is metacognitief. In de psychologie wordt het innemen van een gezichtspunt van bewustheid van waaruit je je eigen gedachten en gevoelens als processen van voorbijgaande aard kunt beschouwen, decentreren genoemd (Segal e.a., 2004). Marlies de Jonge gebruikt de metafoor van treinreizen. Gedachten kunnen net als treinen zijn: je kunt er vanaf het perron naar staan kijken, of je kunt er in mee gaan. Vaak hebben we het niet door als we ons door een gedachte laten meevoeren. Voor je het weet ben je in een ‘gedachtentrein’ gestapt, die je meevoert naar een plek waar je misschien wel helemaal niet wilt zijn. Pas wanneer je je dat (soms een paar stations verder) realiseert, kun je weer uitstappen. Je kunt jezelf er echter in trainen deze ‘gedachtentreinen’ met volle, betrokken aandacht te bekijken, zonder er automatisch door meegenomen te worden. Dat doe je door je gedachten te bekijken, precies zoals ze nu zijn, zonder ze te willen veranderen (er iets mee te doen). En dat bekijken kan pas als je een beetje ‘kijkruimte’ creëert door niet met twee voeten midden in je gedachten te gaan staan (je ermee te identificeren), maar in plaats daarvan er een klein beetje afstand van te nemen (onthechten). Logisch eigenlijk: probeer maar eens je blik ergens op scherp te stellen terwijl je er letterlijk met je neus bovenop zit. Dat lukt je pas als je een klein stapje achteruit doet, zodat je kunt focussen. Met Marlies de Jonge spraken we ook over informatieverwerking in de doe-modus en in de zijnsmodus. Waarbij de informatieverwerking in de zijn-stand geschikter is voor complexe situaties dan de doe-modus, om-
dat de automatische gedachtepatronen die in de doe-modus geactiveerd zijn zo snel mogelijk een oplossing voor een probleem zoeken. Waardoor je het risico loopt ‘te kort door de bocht te gaan’ met je oplossing voor het probleem. Bij recht-toe-recht-aan situaties is de doe-modus juist heel efficiënt. Bijvoorbeeld: je hebt dorst, je drinkt iets, probleem opgelost. Maar bij ingewikkeldere problemen werkt het slecht of zelfs averechts. Wat nou als er sprake is van een behoefte die niet à la minute te bevredigen is, zoals het laten verdwijnen van een emotie die je onprettig vindt? Of als een situatie, een probleem, meer factoren heeft dan je in één keer kunt overzien, zoals veel van de problemen in ons werk? Dan kan je geest ‘blijven haken’ als je dit in de doe-modus probeert op te lossen. 4 Mentaal tijdreizen versus tegenwoordigheid van geest Vaak beleven we ’s ochtends onder de douche al onze eerste vergadering. Op dat moment zijn we er wel, maar niet helemaal. En dat is eigen aan de doe-modus. Segal zegt hierover dat “de geest in de doe-modus dikwijls naar de toekomst reist of teruggaat naar het verleden en dat je maar zelden het gevoel hebt echt in het ‘hier en nu’ te verkeren” (2004). Onze geest doet meer dan alleen het ‘denken van gedachten’. Het kan zich er ook bewust van zijn dát het denkt. Maar omdat we ons zo gemakkelijk in gedachten kunnen verliezen, is het moeilijk om op een andere manier met je gedachten om te gaan. Om ook letterlijk te ont-snappen. En zo werkt het ook met het complexe samenspel tussen gedachten en emoties. Lichaamsbewustheid is je belangrijkste instrument om je minder snel met je gedachten te identificeren. Mark Williams (2007) spreekt over ons lichaam als een van de vitale hulpmiddelen die we vaak negeren of als vanzelfsprekend beschouwen. Als we verdwalen in gedachten, of wanneer we van onze gevoelens proberen af te komen hebben we weinig aandacht voor lichamelijke gewaarwordingen. Toch leveren die onschatbare informatie over wat er emotioneel en mentaal in ons omgaat. Ons lichaam functioneert als een extreem gevoelige emotiedetector. Maar we hebben het vaak te druk met denken om op lichamelijke gewaarwordingen te letten. Lichaamsbewustheid helpt bij het trainen van de zijnsmodus. Bij het bekijken van een DVD heb je vaak de mogelijkheid om de film te bekijken met lopend commentaar van de regisseur en hoofdrolspelers. De film draait op de achtergrond met gedempt volume, terwijl de regisseur in een voice-over commentaar levert over de totstandkoming van de scene. Ieder van ons heeft zelf ook zo’n commentaarstem . Je geest kwekt de hele tijd mee. Soms op wat meer op de achtergrond, soms op de voorgrond. En dan verstoort het je aanwezigheid en aandacht. Lichaamsbewustheid kan je aandacht weghalen bij dit commentaar, door het op een andere plek te richten.
41
Begin maart waren wij uitgenodigd bij de workshop “Transformational Presence Leadership” georganiseerd door het instituut voor leiderschap, ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling van de Baak. In een aantal oefeningen maakten we daar kennis met het integreren van lichaamsbewustzijn in de praktijk van leiderschap. Een voorbeeld om “het hoofd leeg te maken” of beter gezegd, om je aandacht uit je gedachtenstroom te halen (want die gaat toch wel door) is het kort sluiten van je ogen en met je aandacht naar je voetzolen te gaan. Het is een zeer simpele oefening maar hij brengt je aandacht weer terug naar het huidige moment en geeft je meer focus. Eén van de veranderaars die we hebben gesproken had een routine ontwikkeld om zijn aandacht scherp te houden. De wijkmanager Henny Maartens uit Enschede vertelde tijdens een interview dat hij altijd tussen twee afspraken tijd inplant, zodat een afspraak niet “belast wordt” met het vorige gesprek. Een deelnemer aan de workshop bij de Baak vertelde dat hij al regelmatig oefent met bewustheid. Hij vertelde dat hij voor zijn werk veel met de auto reist en voor elk gesprek nog even op de parkeerplaats in de auto blijft zitten. Dan sluit hij zijn ogen en brengt zijn aandacht naar zijn voeten of een ander deel van zijn lichaam. Hij merkt dat hij daardoor helderder is en meer aanwezig in zijn afspraken.
42
Zo gebruik je je lichaam om je aandacht uit de gedachten te halen, maar lichaamsbewustheid werkt ook andersom. Wanneer je je er van bewust bent dat je ergens emotioneel op reageert, kan je lichaam je “vertellen” hoe je je tot die gevoelens verhoudt. En vervolgens heb je een keuze in meerdere reacties op wat er gaande is, in plaats van het direct, onbewust handelen vanuit die emotie. Je traint zo je aandacht en je lichaamsbewustzijn waardoor je gemakkelijker op het balkon kunt komen. Abdilaziz geeft hier het voorbeeld dat hij tijdens een vergadering flink verzet voelde opkomen, maar door zich op dat moment bewust te zijn van deze emotie en te besluiten er verder niets mee te doen, kon hij veel evenwichtiger reageren waardoor een betere uitkomst werd bereikt.
Tijdens een bijeenkomst over bezuinigingen raakte ik aan de praat met een collega over schooluitval van kinderen. Hij vertelde dat hij een Amerikaans onderzoek heeft gelezen waaruit blijkt dat als je kinderen betaalt om naar school te gaan, dat het uitvalspercentage drastisch afneemt. Deze opmerking maakte mij ontzettend kwaad. Op zo‘n moment sta ik niet meer op voor wat iemand zegt. De helft van het verhaal hoor ik dan ook niet. Mijn kwaadheid is in dit geval gekoppeld aan het mijn zelf opgelegde strijd voor rechtvaardigheid. Niet vanuit de inhoud dat het onwenselijk is om kinderen te betalen voor hun school. Het was trouwens niet eens een voorstel van hem. Mijn kwaadheid komt van het feit dat de overgrote deel van de wereldbevolking een moord zou plegen om naar school te gaan en dat we hier praten over het betalen van kinderen om naar school te gaan.
Opvallend is dat mijn lichaam veel signalen afgeeft. Ik begin wat zwaarder te ademen. Ik adem door mijn borstkast in plaats van door mijn buik. Ik ga op het puntje van mijn stoel zitten. Sinds de Eifel heb ik met mezelf afgesproken goed te luisteren naar de signalen van mijn lichaam. Niet om nu zelf lichtzinnig te worden, maar om meer handelingsopties te hebben in plaats van mijn standaardrepertoire.
Sinds de workshop proberen we dit nu ook af en toe in ons werk te doen. Want het gebeurt ons continu, jezelf verliezen in een gedachte of emotie. Een groter lichaamsbewustzijn kan ons weer terugbrengen. De oefening is simpel genoeg. Alleen het ontwikkelen van voldoende opmerkzaamheid óm het af en toe te doen is moeilijk. Maar dat kun je gelukkig trainen. Steeds vaker merken we het op wanneer we afdwalen in een vergadering of in een gesprek, en door je aandacht even naar je adem of een plek in het lichaam te sturen breng je jezelf weer terug. In wezen gaat het om het ontwikkelen van tegenwoordigheid van geest. Maar uiteindelijk moet je dit zelf ervaren. Dus beste lezer, laten we een oefening doen. Heel eenvoudig door je aandacht op je houding te richten. We gaan er even vanuit dat je zit terwijl je dit leest. Hoe zit je op dit moment? Is je rug recht, of wat ingezakt? Wat is de houding van je schouders? Kun je voelen of je rug tegen de stoel leunt? Voel je ergens spanning, of juist ontspanning? Wat het ook is, neem het gewoon eens waar. En ga eens met je concentratie naar het contact van je billen met de zitting van de stoel. Ga er helemaal met je aandacht naartoe. En vervolgens naar je voeten, naar hoe ze contact maken met de grond. Hoe voelen je voetzolen? Warm of koud? Of misschien tintelend? Probeer ze helemaal te voelen. Lees nog eens langzaam door.
5 Streven versus accepteren Doen is gedreven door een doel. We werken ergens naar toe. We vergelijken steeds waar we zijn met waar we willen komen. We meten hoe ver we van ons doel verwijderd zijn. We verkeren in een voortdurende toestand van ‘er nog niet’-zijn. In de zijn-modus verkeer je zonder iets direct te willen bereiken. Je laat tijdelijk je doel los, met het doel om iets te bereiken. Als je iets niet wilt krijg je het juist. Dit blijft een onwennige paradox. Daar worstelen we nog mee. Hierna een discussie die we twee maanden geleden hadden, in de tuin van Rudmer’s ouderlijk huis.
Na het ontbijt op onze tweede studiedag, ontstond een gesprek over loslaten. Abdilaziz merkt op dat loslaten bij hem een dubbel gevoel geeft. Ja, het loslaten van gewoontepatronen geeft ruimte, maar betekent te veel loslaten niet dat je op de grens komt met gemakzucht of onverschilligheid? “Bij elke gedachte dat ik iets los moet laten, klinkt er een stemmetje in mijn hoofd dat ik dat niet moet doen. Dat dat tot onverschilligheid kan leiden”. Niels geeft het voorbeeld van een dossier op zijn werk dat al lange tijd vastzat, maar recent door een collega is afgerond. Niels zegt “ik heb deze collega lang lastig gevallen met mijn oplossingsrichting van het probleem, pas toen ik dat los kon laten ontstond er een oplossing waar ik niet eerder aan gedacht had”. Rudmer denkt dat loslaten veel te maken heeft met vertrouwen, “vertrouwen op de goede afloop en op je intuïtie en innerlijk weten”. Bij Ruud geeft de term loslaten ook iets ongemakkelijks, je moet toch dingen doen om iets tot stand te kunnen brengen? Rudmer vraagt of je loslaten niet zou kunnen zien in termen van doen en zijn. Loslaten is in de zijnsmodus schakelen. Ruud geeft aan dat juist hier zijn ongemak ligt. Hij hecht nog erg aan doen. Doen is goed, en loslaten impliceert niets-doen. Abdilaziz herkent zich hierin, hier ligt ook zijn vrees, dat loslaten een vorm van luiheid in zich bergt. Ruud zegt “dat je eerst iets moet vasthouden om het te kunnen loslaten, dus wel eerst een doortimmerd projectplan maken, en daarna de flexibiliteit hebben om de koers te wijzigen”. Niels ziet dit ook, hij maakte zich laatst heel erg druk over een presentatie van een oplossing, liet daarna het gevoel van moeten los en ging eerder naar bed. De volgende ochtend onder de douche kreeg hij een ingeving hoe het aan te vliegen. Rudmer herinnert Abdilaziz er aan dat hij die methode ook heeft gebruikt bij een presentatie voor de opleiding. Eerst loslaten, dan openstaan en een invulling dient zich aan. Ruud ziet er wel iets in dat je eerst los moet laten om open te kunnen staan voor verandering. Wat Harry Spence ook bedoelde met zijn opmerking hold it firm but light enough to change it. Rudmer heeft het vervolgens over de relatie tussen loslaten en toelaten. Zou Abdilaziz zijn kritische stemmetje niet ook moeten leren loslaten? Of beter gezegd, moeten toelaten, als onderdeel van jezelf. Hoe harder je de bal onder water wilt drukken, hoe meer weerstand je krijgt. Het stemmetje wegdrukken kost veel energie. Zou je het niet beter kunnen accepteren en toelaten. En betekent loslaten dan niet hetzelfde als toelaten? Het lastige is dat er een paradox in zit. Het voelt heel tegennatuurlijk om los te laten, met als doel iets te bereiken. Dat is nauwelijks onder woorden te brengen daar moet je op vertrouwen. Het is ook de opmerking van Frits Hermans dat als je echt iets gedaan wilt krijgen dat je goed moet luisteren. Of de opmerking die Mark van Twist maakte over een vorm van leiderschap: op je handen zitten en je adem inhouden. Ruud haalt de opmerking van Frits aan dat je moet weten waar je heen wilt en niet waar je vandaan wilt. Dus je moet ballast kunnen loslaten in het bereiken van je doel. Je kernwaarden moet je niet willen loslaten. Dat kan niet. Loslaten dus, om beter te kunnen richten. Niels zegt dat loslaten in zijn ogen losstaat van de interventie. Het betekent niet niets-doen. Je voegt eigenlijk zuurstof toe waardoor je helderder kunt zien wat je wel kunt doen. Rudmer is het daar mee eens. Als je je vaste beelden kunt loslaten, kun je scherper waarnemen.
Je kunt pas onnuttige patronen loslaten als we ons er van bewust zijn (Segal e.a., 2004). In ons interview met Wibo Koole benoemde hij dat als ‘je moet eerst toelaten voor je kunt loslaten’. Dit is misschien wel de belangrijkste stap in Scharmers “kernproces van bewustwording”: opschorting, opnieuw richten, loslaten. Het opschorten van gewoontepatronen, het opnieuw richten van je aandacht van buiten naar binnen, en loslaten betekent hier ‘het aanvaarden van onze ervaring’ (2007). Williams heeft het over jezelf losmaken van een patroon van mentale activiteit. Daarmee vergroot je je mentale flexibiliteit, zodat er nieuwe perspectieven opdoemen (2007). Segal e.a. zeggen het zo (2004): omdat we vaak direct problemen willen oplossen en al snel constateren dat onze pogingen om dingen op te lossen tekortschieten, vervallen we snel weer in de doe-modus. Ook zeggen ze dat de methode van zijn, is gebaseerd op de radicale gedachte dat de beste manier om ergens te komen niet is om dat überhaupt te proberen, maar om je open te stellen voor hoe dingen op dit moment feitelijk zijn. Dat directe waarneming ons nieuwe manieren laat zien om ons buiten het ‘hokje’ van onze oude patronen van reageren, zien en denken te bewegen….
43
Een complexiteitserkennende houding van de moderne ambtenaar betekent dus ook het leren de spanning te verdragen die hoort bij ‘niet weten’, om te vertrouwen op dat wat zich aandient als je de controle loslaat. Loslaten impliceert niet acceptatie van hoe de dingen zijn voor altijd, maar voor nú, het achterwege laten van actie, ook cognitieve actie, al is het maar voor een paar seconden. Het opschorten van actie, zodat er ruimte ontstaat voor bétere actie (waarmee je misschien wel heel veel tijd kunt besparen). Een soort ‘bezint voor ge begint’, waarbij het bezinnen slaat op een niet-talig, ervaringsgestuurd proces.
Hersenonderzoekers zijn er recent tot hun verbazing achtergekomen dat de hersenen in rust maar een paar procent minder energie gebruiken dan hersenen die actief zijn. Het brein opereert bijna altijd op volle kracht, of je nu een taak uitvoert, aan het dagdromen bent of slaapt. Alleen is “in rust” een ander deel van je brein actief. De gebieden in het brein die juist in rust actief zijn, worden tezamen het default brein genoemd: het rustbrein. Of we nou doen of zijn, onze hersenen zijn actief op hetzelfde “operationele niveau”. Volkskrant 23 april 2011, “Ook in rust gonst het brein van activiteit”
Je kunt belemmerende automatismen doorbreken door het bewuster ervaren van het contact met je lichaam, door je aandacht te verleggen naar je zintuiglijke ervaringen kun je uit je gewoontedenken stappen en in het huidige moment landen en door het trainen van je aandacht kun je deze stabieler maken waardoor er nieuwe neurale verbindingen ontstaan en ontwikkel je de zijn-modus van de geest en verruim je je bewustzijn waardoor je jezelf ook makkelijker kunt betrappen op belemmeringen, angsten oordelen, en extra informatie kunt vergaren uit de informatiekanalen buiten het denken om en wanneer je meer in het huidige moment kunt verblijven door aandacht op lichamelijke gewaarwordingen te richten kun je ook je gedachten minder letterlijk gaan nemen en creëer je afstand ook van je emoties waardoor je eerder loslaat en dat impliceert de mogelijkheid tot het tijdelijk opschorten van een oordeel en zo ontstaat er ruimte voor een andere afweging.
Hoe doe ik dat: zijn? Daar zeggen we iets over in de volgende paragraaf. Handelen vanuit je zijn: presence en mindfulness Presence en mindfulness zijn twee termen die je steeds vaker tegenkomt in de literatuur over professioneel leren en leiderschap.
44
•
Senge e.a. (2004) en Scharmer (2007) hebben op basis van uitgebreide analyses van succesvolle processen in organisaties een strategie voor professionals ontwikkeld die zij presencing noemen. Het gaat hierbij om het diepgaand en vollediger waarnemen van het hier en nu, voorbij de standaardinterpretaties van de werkelijkheid.
•
Williams e.a. (2007) hanteren de volgende definitie van mindfulness: mindfulness is de bewustheid die ontstaat door doelbewust aandacht te geven aan dingen zoals ze zijn, op het moment zelf en zonder te oordelen.
Deze begrippen worden vaak gevolgd door de notie dat goed leiding geven aan anderen begint met goed leiding geven aan jezelf, in plaats van je laten leiden door automatismen. Evelein en Korthagen merken op dat mindfulness en presence veel met elkaar te maken hebben (2011). Veel van de besproken karakteristieken van doen en zijn in paragraaf 2, komen samen in deze begrippen. Alleen zijn de verbanden tussen de karakteristieken moeilijk aan te geven omdat de onderwerpen op elkaar inwerken. Williams (2011) geeft aan dat als je je ontwikkelt op een van de onderdelen van doen en zijn, de andere dimensies automatisch meeschuiven. Hieronder een gestrande poging om de verbanden aan te geven, maar de volgorde zou ook net zo goed anders kunnen zijn.
De zijn-modus trainen: informeel en formeel Het informeel trainen van de zijn-modus betekent vaker je aandacht richten op je innerlijke ervaring, zodat je uiteindelijk een balans kunt vinden in het ervaren van binnen en buiten. Door je bewust te zijn van je gedachten, emoties en lichamelijke gewaarwording ontstaat er een afstand die je meer handelingsopties geeft en je professionele capaciteit om met complexiteit om te gaan, kan vergroten. Dit is iets wat wij nu enige maanden proberen te doen, en steeds vaker herkennen we onze eigen gedachten en emoties in vergaderingen, aan de bestuurstafel of gewoon achter de computer. Het geeft ruimte en meer mogelijkheden. Je kunt de zijn-modus van je brein ook formeel trainen door het bewust opzoeken van stilte. Zowel Scharmer (2007) als Heifetz (2009) benoemen het belang van stilte. Niet iets waar in onze werkomgeving direct veel ruimte voor is. Heifetz noemt tolerantie voor stilte een manier om gemakkelijker op het balkon te komen en als effectieve interventiestrategie. Het traint je om beter de informatie te kunnen waarnemen in wat er niet gezegd wordt. Scharmer noemt het opzoeken van bewuste stilte een goede manier om bij je bron van creativiteit te komen. Voor Theory U heeft hij 150 mensen met een leidinggevende positie geïnterviewd en diegenen die het meeste indruk op hem maakten bleken allemaal dagelijks bewust aan een vorm van introspectie te doen, zoals bidden, mediteren, de natuur opzoeken, yoga enz. Er is ook onderzoek gedaan naar het effect van een vorm van dagelijkse meditatie op de hersenen23.
Britta K. Hölzel, James Carmody, Mark Vangel, Christina Congleton, Sita M. Yerramsetti, Tim Gard, Sara W. Lazar. Mindfulness practice leads to increases in regional brain gray matter density. Psychiatry Research: Neuroimaging, 2011; 191 (1): 36 DOI: 23
Recent onderzoek aan Harvard’s Medical School heeft aangetoond dat een 8-weekse mindfulness training (met dagelijkse meditatie-oefeningen) veranderingen teweegbrengt in de structuur van het brein. Dat bij ervaren beoefenaars van meditatie er zichtbare verschillen in de hersenen waarneembaar zijn ten opzichte van nietbeoefenaars was al langer bekend. Maar dat dit effect al na 8 weken optreedt, was voor de onderzoekers een onverwacht bewijs voor de opmerkelijke plasticiteit van de hersenen. De hersenschorsgebieden die geassocieerd worden met zelfbewustheid, concentratie en empathie waren bij de proefpersonen waarneembaar actiever en/of verdikt. De afname van stress werd gecorreleerd aan minder hersenactiviteit in de amygdala, die een belangrijke rol speelt bij angst en stress.
Korthagen merkt dan ook op24 dat een flink aantal professionals baat lijkt te hebben bij dagelijkse meditatie, met name wat betreft het loskomen van vaste denkkaders en conditioneringen of het verminderen van stress. Het is dan ook niet verwonderlijk dat steeds meer bedrijven, vooralsnog vooral in Amerika, een mindfulnesstraining aanbieden aan hun werknemers. Zo ook de voedingsmiddelengigant General Mills, blijkens een persbericht. Aan hun in-company training “Mindful Leadership Program” hebben sinds 2006 zo’n 300 medewerkers uit het hoger management deelgenomen25. Over Rudmer’s ervaringen met een mindfulnesstraining kun je iets lezen in de appendix. Conclusie: ruimte om te schakelen
Gimbrère ook zijn werkmethode bij organisatieprocessen. “Ik kijk wat er is.” We hebben besproken dat om goed te kunnen zien wat er is, dat je in zijn-modus moet verkeren. Je moet een verbinding kunnen maken tussen binnen en buiten, en dus ook weten wat er op dat moment in jezelf omgaat. Om met complexe problemen om te gaan, heb je in de woorden van Heifetz ‘je gehele zelf nodig’. Daarvoor is het nodig om een groter deel van jezelf mee te brengen naar je werk. In de woorden van Geert Teisman: ‘de mens zal achter de functionaris vandaan moeten komen.’ Uiteindelijk gaat het om de vaardigheid om zo nodig te schakelen tussen doen en zijn, tussen dansvloer naar balkon, tussen automatische patronen naar bewuste keuze. En daarbij komt het vermogen om de situaties te herkennen waarbij geschakeld dient te worden. De zijn-modus kun je trainen door je sterker bewust te worden van je patronen van gedachten, gevoelens en lichamelijke gewaarwordingen. Het verleggen van je focus, en je niveau van aandacht is de mentale versnellingspook waarmee geschakeld kan worden. Het gaat om het leren herkennen van de doe-modus van de geest, zodat je die in complexe situaties kan aanvullen of geheel overschakelen naar de zijn-stand. Ofwel, om op de juiste momenten naar het balkon te gaan. Het blijft een paradoxale beweging. Om meer te bereiken, moet je in eerste instantie minder doen en beter opmerken. Even bezinnen en openstaan voor oprechte verbinding. Het blijft onwennig aanvoelen. Maar we denken dat het werkt.
Met je hand op de ‘pook’ om mentaal te schakelen tussen de karakteristieken van doen en zijn.
45
We willen ruimte maken voor verbinding. En zoals Frits Hermans het zegt, ‘je kunt alleen maar ruimte maken vanuit je zijn’. En daarin schuilt een moeilijkheid en een lastige paradox. Eerst wilden we ruimte creëren door anderen en/of omstandigheden te wijzigen. Toen kwamen we erachter dat we onszelf moesten veranderen en uiteindelijk blijkt dat we helemaal niet iets actief moeten doen, maar een stapje terug moeten zetten. Want het stapje terug zetten creëert nu juist de ruimte, het zicht op de mentale gevangenis en vanzelf dienen nieuwe handelingsopties zich aan. Het blijft wennen, de radicale gedachte dat de beste manier om ergens te komen niet is om dat überhaupt te proberen, maar om je open te stellen voor hoe dingen op dit moment feitelijk zijn. Zo duidde de psychiater Felix Korthagen, F.A.J. (2009). Authenticiteit, presence en mindfulness: Sleutelbegrippen voor een nieuwe vorm van professionaliteit. Opleiding en Ontwikkeling, 3, 22-25.
24
http://www.generalmills.com/Home/Media/Inside_General_Mills_archive/leadership_6_8_2010 25
46
5 - DE P R O F E S S I O N A L I T E I T VA N H E T V E R B I N D EN
In het vorige hoofdstukken zijn we dieper ingegaan op het ruimte maken in jezelf, door het talig en niet talig onderzoeken van je belemmeringen. De vraag is vervolgens wat het openbaar bestuur daarmee opschiet. Levert het meervoudig luisteren, openstaan voor intuïtie of loslaten een effectievere overheid op? Wat betekenen deze inzichten voor het werk van de beleidsambtenaar? Op deze vragen bestaan geen kant-en-klare antwoorden. Wel geven we een aantal aanzetten hiertoe en vatten we het grote geheel samen in een aantal nieuwe competenties. We vatten competenties hier breed op en gebruiken de definitie van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen: “een geïntegreerd geheel van kennis en inzicht, vaardigheden en attitudes. Een competentie is het vermogen om beroepstaken die essentieel zijn voor een functie/rol adequaat te verrichten”. De competenties die we in dit hoofdstuk introduceren zitten vooral aan de kant van de attitudes die je professionaliteit beïnvloeden. Het tekort van de overheid We hebben eerder geconstateerd dat we werken in een complexe omgeving, met complexe vraagstukken die zich niet lenen voor een simpele oplossing, een ‘technical fix’ . Tegelijkertijd willen we als burgers een krachtdadige overheid, die snel handelt als er iets mis is gegaan of dreigt te gaan. Snelle actie vanuit de doe-modus is productief, maar achter de effectiviteit kan je soms grote vraagtekens zetten. Een kordate overheid kan duur en zelfs contraproductief zijn.
kan zich voordoen omdat slechts deelproblemen worden opgelost zonder het geheel opnieuw op zijn waarde te beoordelen. Dat laatste is ingewikkelder en tijdrovender. De kosten van beleidsaccumulatie zijn vaak moeilijk te reconstrueren. Neem het beleid rondom multiprobleem gezinnen. De beleidsaccumulatie heeft geleid tot opeenstapeling van overlegstructuren tussen professionals. Een toevoeging kwam vaak naar aanleiding van een incident waarbij bleek dat te weinig overleg had plaatsgevonden tussen hulpverleners. Het Nicis heeft eens uitgerekend wat dat inmiddels kost. Uitsluitend de contact-, overleg- en overheadkosten van zo’n 15 instellingen zijn per gemiddeld multiprobleem gezin jaarlijks € 39.300. 27 Dat overlegcircuit is niet in één keer gebouwd, maar in een lange reeks van beslissingen, waarbij ieder beslissing op dat moment waarschijnlijk de meest logische leek voor het deelprobleem dat in beeld was. De vraag is wat een andere manier van waarnemen, denken en werken het openbaar bestuur zou opleveren. We kunnen dat niet berekenen. Maar wat als we als gedachteoefening deze casus eens omdraaien? Jaren lang downloaden heeft een beleidsaccumulatie opgeleverd die een stad met 400 multiprobleem gezinnen ieder jaar een slordige € 16 miljoen kost aan overleg en overhead. Als eerder was gestopt met de beleidsaccumulatie en een slimmer, logischer systeem was neergezet, dan had het de samenleving een deel van dat geld minder gekost. Zo’n verandering kan alleen als meerdere mensen elkaar vinden die de pijnlijke vragen durven
D E P R O F E S S I O N A L I T EIT VAN HET VERBINDEN - 5 Ook wij vieren zijn een product van onze tijd en onze organisaties. Zonder er bij stil te staan, denken en handelen we meer vanuit onze doe-modus dan vanuit onze reflectieve zijnsmodus. We werken in een omgeving waar we zo snel en kordaat mogelijk zoeken naar oplossingen, vaak ingegeven door een politieke opdracht. Het kordaat oplossen van problemen die zich voordoen kan leiden tot beleidsaccumulatie. 26 Dat is het proces waarin ongewenste gevolgen van eerder beleid worden opgelost, niet door het afschaffen van de regels die niet werken maar door er nieuwe aan toe te voegen, waarbij iedere aanpassing op zichzelf weer om nieuwe oplossingen vraagt. Beleidsaccumulatie 26
In ‘t Veld, R.J., in ondermeer: Spelen met vuur, ’s Gravenhage, 1996
te stellen, het geheel kunnen overzien en dit als een tekort in ons huidige stelsel weten te framen. En wanneer zij voldoende krachtige allianties weten te sluiten, die collectief het systeem willen veranderen. Zo kent iedere sector een aantal voorbeelden waarin snelle, schijnbaar krachtige maatregelen uiteindelijk tot hoge kosten, tragere procedures of nieuwe problemen leiden. De opdracht aan de overheid is om die effecten te voorkomen.
27
A.J. Kruiter, J. de Jong, J. van Niel, C. Hijzen, De Rotonde van Hamed, Nicis, februari 2008
47
Een andere rolopvatting: de tussenfunctie Om de overheid effectiever te maken in het realiseren van maatschappelijke effecten hebben we professionaliteit van de functionaris in een tussenpositie onderzocht. We hebben immers vastgesteld dat verreweg de meeste vraagstukken dermate complex zijn dat je die alleen kunt beantwoorden in verbinding met andere personen, organisaties en ontwikkelingen. In het essay ‘De logica van het ongepaste’ betogen Peeters, Van der Steen en Van Twist dat wijkmanagers en andere functionarissen in vergelijkbare ‘tussenposities’ rollen vervullen die vaak aanvullend zijn op de bestaande taakverdeling (2009). Peeters et al. noemen de volgende rollen: •
•
Verbinden wat formeel gescheiden is: wat door taakverdeling in de ‘lijn’ van elkaar is gescheiden of wat ter uitvoering buiten de organisatie in ‘projecten’ is geplaatst, wordt door wijkmanagers aan elkaar verbonden als vraagstukken in de maatschappelijke context daarom vragen; Vreemde ogen dwingen: wijkmanagers hebben een kritische vorm van dienstbaarheid – deels loyaal aan de organisatie, deels loyaal aan de eigen wijk – die ‘dwingt’ om vraagstukken ook door de ogen van een ander te beschouwen in plaats van enkel vanuit het ‘gebruikelijke’ perspectief;
•
‘Reframing’ en probleempositionering: in hun dagelijkse werk agenderen wijkmanagers vraagstukken, die niet ‘vanzelf’ door de organisatie worden opgepakt, of die een andere ‘positionering’ behoeven: een grotere of juist kleinere probleemdefinitie, een gepolitiseerde of juist gedepolitiseerde aanpak, hoog in de organisatie belegd of juist op de werkvloer;
•
Losschudden van hardnekkige problemen: behalve in het agenderen en ‘framen’ van vraagstukken hebben wijkmanagers ook een rol in het aanjagen en organiseren van de aanpak van vraagstukken die nog nergens ‘thuishoren’ in de organisatie, die tussen de ‘kokers’ in dreigen te vallen en geen vanzelfsprekende ‘eigenaar’ hebben, maar die vanuit het perspectief van de wijk wel oplossing behoeven;
•
Strategische antenne voor blinde vlekken: doordat de wijkmanagers letterlijk buiten de muren van de organisatie werkzaam zijn, vormen ze een antenne voor blinde vlekken van de organisatie en voor hetgeen in de maatschappelijke context speelt.
48
Het is die professionaliteit die de overheid effectiever maakt, zoals ook Van der Steen e.a. betogen: ‘Tussenfuncties stellen bureaucratische organisaties in staat de staande organisatie intact te laten en de verbinding niet in structuren, maar in professionaliteit te zoeken – de professionaliteit van mensen werkzaam in tussenfuncties’. Het is op die plek van de tussenfunctionaris waar het spannend wordt door verschillende belangen en de botsende logica’s van de bureaucratie en het netwerk. En daar wordt het spel gespeeld om de bureaucratie met een toenemende complexiteit om te laten gaan. Als we een beleidsfunctie ook als zo’n tussenfunctie zien, zal de beleidsfunctionaris min of meer dezelfde ‘professionaliteit van het ongepaste’ moeten gaan ontwikkelen. Peeters e.a. bespreken wat die professionaliteit betekent op het niveau van systemen en netwerken. Wij doen in dit verslag een poging om de betekenis van het invullen van die professionaliteit op individueel niveau te beschrijven. De benadering van beleidsfuncties als tussenfuncties, betekent een andere manier van werken. Het betekent een ruime rolopvatting, en het hebben of nemen van ruimte om zich te verbinden met de ‘public value’ zoals Moore die beschrijft. Tegelijkertijd zien we dat slechts weinig beleidsambtenaren in staat zijn om die rol ook te pakken. Hierin schuilt misschien wel een verklaring voor het tekort van de overheid. Ze hebben niet expliciet die opdracht, ze missen mandaat om buiten hun taakomschrijving te werken en daaraan worden ze regelmatig herinnerd. Het tóch nemen van ruimte is moeilijk, zeker als je niet ziet hoeveel ruimte er is. Ook wij vinden dat moeilijk, want je hebt er moed voor nodig om de grenzen op te rekken en die ruimte te nemen. En moed is, zoals benoemd in hoofdstuk 3, de kunst om actie te ondernemen, zelfs als je bang bent. We hebben gekeken naar wat ambtenaren aan hun arsenaal kunnen toevoegen om die tussenrol succesvol te spelen. We hebben gekozen voor de psychologische benadering van professionalisering. We volgen de gedachtelijn van Geul (2010), maar hebben een poging gedaan om verder te gaan waar hij nu is gestopt (hij verzekerde ons dat zijn werk nog een vervolg zal krijgen). De belemmeringen komen voort uit zeer basale angsten, zoals de angst om alleen te komen te staan of om dom of niet aardig gevonden te worden gevonden, zoals we in hoofdstuk 3 hebben betoogd . Die angsten kun je niet wegnemen, maar je kunt wel leren om ze op afstand te zetten en ermee te kunnen spelen (in plaats van dat ze jou bezitten). Ook hebben we gezien dat het mogelijk is om een andere manier van functioneren te trainen, namelijk die van zijn. In deze modus kun je beter zien wat er is, makkelijker verbinding maken, en eerder reflecteren.
Een andere professionaliteit: ‘ont-snappen’ We zoeken naar een type professionaliteit die ambtenaren de mentale ruimte biedt om hun rol breder op te vatten zodat ze een grotere bijdrage kunnen leveren aan de publieke zaak (‘public value’). Dat is een combinatie van een alertheid om blinde vlekken en kansen te zien, energie te voelen, en de moed om daar iets mee te doen. Het is een opmerkzame houding, de aanwezigheid hebben om te herkennen wat zich aandient. Het is de professionaliteit waarin je kunt ontsnappen. Ontsnappen gaat niet vanzelf, het is een keuze, die je ieder moment hebt. Het gaat om: •
Ontsnappen aan je gewoontedenken. Je kunt op andere manieren kijken naar wat er gebeurt;
•
Ontsnappen aan je gewoontehandelen, zodat je weet welke problemen om een ‘technical fix’ en welke problemen om een adaptieve oplossing vragen;
•
Ontsnappen aan het moeten vertrouwen op slechts je hoofd. Je krijgt ook informatie binnen via gevoelens en lichamelijke gewaarwordingen;
•
Ontsnappen aan de dwang van je eigen oplossing door meer zaken te laten gebeuren en te kijken hoe je de werkelijkheid is zoals die zich voordoet, zodat je die zo goed mogelijk kunt benutten;
•
Ontsnappen aan je eigen belemmeringen, zoals angsten, oordelen en cynisme;
•
Het gaat ook om ont-snappen. In een poging een complex probleem te begrijpen, zoeken we vaak naarstig naar wetmatigheden. Je kunt het ook niet meteen willen begrijpen en gewoon op je af laten komen. Want ergens, op een helder moment, begrijp je het plotseling. Ondertussen stond je open voor allerlei informatie en meerdere invalshoeken omdat je niet gefocust was op bepaalde informatie. Het sluit aan bij het idee dat de beste manier om ergens te komen niet is om dat überhaupt te proberen, maar om je open te stellen voor hoe dingen op dit moment feitelijk zijn.
In hoofdstuk 1 hebben we een overzicht gegeven van competenties die gemeenten nu hanteren. Om succesvol de rol van tussenfunctie te kunnen uitvoeren, zijn de meeste competenties nodig. In het bijzonder vallen de volgende competenties op: durf (met stip bovenaan), onafhankelijk, ondernemen, luisteren, netwerken, innovatief vermogen, omgevingsbewustzijn,
zelfontwikkeling en aanpassingsvermogen. Noch in de beschrijving van deze competenties, noch in de personeelsgesprekken die leidinggevenden met hun medewerkers hierover voeren, worden deze begrippen besproken in relatie tot het hanteren van angsten en aannames, meervoudig luisteren of loslaten. Weliswaar zijn deze laatste termen altijd wel in een aantal competenties in te passen, maar ze ontsnappen aan de aandacht wanneer we er geen betekenis aan kunnen geven. Wij willen deze ondersteunende competenties, die alles met je grondhouding te maken hebben, expliciteren. De LAWAAI-competenties Mentale ruimte is een tweetrapsraket: eerst bewustworden en dan een keuze maken tussen de meerdere opties die je krijgt. De eerste trap is de bewustwording van je gewoontepatronen, je eigen belemmeringen, angsten en aannames die je voor waarheid houdt. Door een andere manier van aandacht en waarneming kan je jezelf als het ware even losmaken en er naar kijken. Dit kun je doen door je angsten en aannames cognitief te onderzoeken, en door het trainen van de zijnsmodus van je geest. Als je er midden in zit, dan zie je het niet. De tweede trap is het herkennen van extra handelingsopties. Je kunt kiezen wat je met de opgedane inzichten doet. Je hebt een keuze om een angst te houden of er iets mee te doen, uit je automatische piloot te stappen of er in te blijven. Reageren vanuit die emotie of even wachten. Dat is het verschil tussen geleid worden en leiden. Het vinden van mentale ruimte en het omschakelen van geleid worden naar zelf leiden, gaat niet vanzelf. Daarvoor is het belangrijk om een aantal competenties te ontwikkelen die je in staat stellen om te ontsnappen aan je gewoontepatronen. Deze aan elkaar gerelateerde competenties noemen we de LAWAAI-competenties en zijn cruciaal voor de professionaliteit van ‘ont-snappen’: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Loslaten Aandacht Waarnemen Aannames checken Angst onder ogen zien Intuïtie
49
Deze competenties staan voor alles behalve lawaai. Het zijn introspectieve competenties die je in staat stellen anders (en dus meer) waar te nemen en tot andere inzichten te komen in zowel het probleem als de oplossing. In ultimo gaat het om het opzoeken van stilte. Deze competenties zijn feitelijk onderliggend aan de traditionele competenties zoals beschreven in hoofdstuk 1. 1 Loslaten Loslaten van je eigen gewoontepatronen, je eigen oplossing, je haast, je visie op het probleem, de conditionering door je geschiedenis of je omgeving. Loslaten van wat je weet van de belangen waarmee anderen aan tafel zitten. Als je uit die mentale gevangenis kunt stappen, sta je meer open voor wat er gezegd en wat er niet gezegd wordt. In zachtere termen: je kunt beter zien en aanvoelen waar energie zit. Weer zakelijker gezegd: waar de kansen zitten. Deze competentie gaat vooral om de durf om te vertrouwen op anderen en op ontwikkelingen die zich voordoen die je niet had ingecalculeerd. Anders gezegd op je niet-weten en op wat zich aandient. Een voorbeeld is weerstand. Weerstand is een sterke energie die mensen voelen als ze ergens bij betrokken zijn. Als je je van die weerstand weet los te laten maar gaat onderzoeken waar die weerstand vandaan komt, kan je diezelfde energie in positieve zin gebruiken.
50
2 Aandacht Om los te kunnen laten, is het van belang dat je goed waarneemt wat er in jezelf gebeurt. Dat je je bewust wordt van je gedachten, emoties en lichamelijke gewaarwordingen. Je ontwikkelt een alertheid waarmee je je bewust wordt van het feit dat je bepaalde gedachten hebt in plaats van andersom. Aandacht is het oprekken van je bewustzijn zodat je emoties steeds beter en sneller kunt voelen opkomen en weggaan. Er ontstaat ook ruimte voor meerdere opties. En vanzelf train je je brein voor de zijnsmodus van je geest. In situaties merk je dat je vertrouwde afweermechanisme aanschiet, waardoor je, als je dat wilt, je standaardreactie achterwege kunt laten. 3 Waarnemen Als je met z’n drieën naar een vergadering gaat, is de kans groot dat na afloop blijkt dat je drie verschillende interpretaties van een ogenschijnlijk duidelijk besluit hebt waargenomen. Waarnemen wordt ingekleurd door de bril waar je doorheen kijkt. Vanuit stemmingen verstaan we de wereld, zoals de filosoof Awee Prins ons tijdens een college voorhield. Door met aandacht bewust te worden van die bril en bewust te worden van belemmerende gedachten die je loslaat, kan je beter waarnemen Met het hoofd, het hart en de buik. Je voelt waar kansen liggen, wat anderen belangrijk en
minder belangrijk vinden, je hoort in een kleine bijzin waar iemands grote zorgen liggen. Dat is de winst van waarnemen. Meervoudig luisteren is een mooie oefening, waarbij je probeert vanuit verschillende belangen hetzelfde verhaal te begrijpen. 4 Aannames checken Het zou bijna te mooi zijn om zonder bijgedachten naar iemand te kunnen luisteren. Metta McGarvey die we in Boston spraken kwam dicht in de buurt en gaf ons haar volledige aandacht, waardoor dat een heel ander gesprek werd dan alle andere. We hebben het ook zelf ervaren tijdens de workshop bij de Baak, door met je volle aandacht te luisteren en niets terug te mogen zeggen, ontstonden er bijzondere gesprekken tussen vreemdelingen. Om een verhaal te begrijpen, vul je onherroepelijk in. De eerste stap in de goede richting is dat je je daarvan bewust bent. De tweede stap is om zo lang mogelijk het oordelen over wat je hoort en wie het zegt uit te stellen. De derde stap is omvoortdurend te checken of de aannames die je doet om een verhaal te begrijpen wel juist zijn of niet. Hoe vaak is ‘een communicatiefoutje’ of het verkeerd begrijpen van een schijnbaar heldere afspraak in een vergadering niet het gevolg van volstrekt verschillende aannames die mensen hebben in het begrijpen van die afspraken? De professionaliteit vraagt wel dat je een onderscheid kunt maken tussen wat je ego voelt en wat je buiten je ego voelt. De aannames van je ego vervuilen je waarnemingen. Je ego voorziet in je korte termijn driften of behoeften, zoals status, zekerheid, en erkenning. De Nijmeegse sociaal psychologe Roos Vonk heeft hier geestige artikelen over geschreven. 28 5 Angst onder ogen zien Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven, beschermt angst ons, maar houdt het ons ook weg van veranderingen die we op zichzelf wensen. Zoals eerder gesteld, is angst in het openbaar leven, en zeker in het openbaar bestuur, een belangrijke drijfveer om niet de ongebaande paden te betreden. De overheid kent controles, politieke sturing, hiërarchische verhoudingen en een glazen buitenkant. Dat maakt dat het nemen van risico’s over het algemeen niet op prijs wordt gesteld. Toch zijn er genoeg mensen die in staat zijn die ruimte te nemen, met of zonder mandaat. Je kunt dat alleen maar doen als je kunt omgaan met bijvoorbeeld je overtuiging dat je alleen komt te staan als je buiten je opdracht de verbinding aangaat met andere partijen over een onderwerp waar je niet helemaal over gaat. 6 Intuïtie Net als angst is intuïtie in ons openbare leven een nauwelijks benoemde kracht. Het onbewuste vertelt je heel veel. De psychiater Felix Grimbrere Zie bijvoorbeeld www.roosvonk.nl, ‘Laat dat ego nou even thuis en ga de wereld in’, juni 2010. 28
omschrijft intuïtie als een manifestatie van je onbewuste waarneming in je lichaam. De onbewuste waarneming creëert een gevoel in je lijf en zo krijg je extra informatie uit je onbewuste. Hoogleraar sociale psychologie Ap Dijksterhuis betoogt in zijn boek Het slimme onbewuste. Denken met gevoel, dat ons onbewuste een verwerkingscapaciteit heeft dat wel 200.000 keer zo groot is als die van ons bewustzijn, en ook nog eens vele malen sneller is. Paradoxen van de nieuwe professionaliteit We hebben er een aantal maanden over gedaan om ons dit verhaaleigen te maken. Enerzijds hadden we al snel het gevoel dat in het ontsnappen aan je gewoontehandelen en ingesleten patronen een antwoord lag op ons gevoel van onbehagen. Anderzijds leek deze professionaliteit eerder tot een passieve houding op te roepen dan tot een resultaat- en effectgerichte houding. Dat kon niet goed zijn. Die reactie is logisch omdat de professionaliteit van ‘ont-snappen’ professionaliteit een aantal paradoxale bewegingen in zich heeft: De eerste paradox is dat je effectiever wordt naar mate je los durft te laten. Dat is een echte tegenstelling als je loslaten ziet als iets uit je handen laten vallen (zie kader hoofdstuk 5). Loslaten is iets anders dan uit je handen laten vallen. Het is iets stevig beetpakken, ergens voor gaan, maar zodanig dat je steeds blijft onderzoeken of het anders kan, dat je de mogelijkheid open houdt dat je het toch bij het verkeerde eind hebt, en dat je open staat voor andere oplossingen (Heifetz, 2009). Loslaten impliceert niet acceptatie van hoe de dingen zijn voor altijd, maar voor nú, het achterwegen laten van actie, ook cognitieve actie, al is het maar voor een paar seconden. Het opschorten van actie, zodat er ruimte ontstaat voor bétere actie (waarmee je misschien wel heel veel tijd kunt besparen). Dit geeft een andere kijk op resultaatgerichtheid. Je gaat met de nieuwe professionaliteit niet voor jouw resultaat, maar voor een resultaat dat op dat moment met de partners in de samenleving het best is. Loslaten is ook het laten gaan van de urgentie van het punt dat je wilt maken, van jouw kijk op het probleem. Loslaten lijkt relaxed, maar is in de praktijk juist een zeer inspannende activiteit. Overigens is het altijd de moeite waard om je af te vragen of een oplossing er beter van wordt als jij je ermee bemoeit. De tweede paradox is dat je effectiever wordt als je beter waarneemt door niet op zoek te gaan naar het antwoord. Ook dat klinkt vreemd. Als het vraagstuk complex is, wordt toch van jou als beleidsambtenaar verwacht dat je hard op zoek gaat naar informatie? Wat we bedoelen met niet actief op zoek gaan, is ook hier iets anders dan lekker achterover hangen. Je pakt
nou eenmaal meer signalen op naar mate je zelf minder gefocust bent op een antwoord of resultaat. Hoe sterker je focus, hoe minder je hoort wat daar niet in past. Hoe vaak heb je in een gesprek helemaal niets nieuw gehoord? Ook dit vergt discipline, want onze normale werkwijze is juist heel gericht zoeken. Het gaat niet alleen om open staan voor signalen die je hoort, maar ook signalen die je aanvoelt. Je kunt informatie krijgen uit je lichaam, dat signaleert. Hier bewust van worden levert een schat aan informatie op. Tot slot de derde paradox: je wordt effectiever zelfs al zou je niets anders doen dan je angsten en aannames onder ogen leren zien. Ook dit klinkt erg passief en alsof er zich een hele andere wereld aandient zonder die angsten en aannames. En is dit niet regelrechte therapie in plaats van effectief ambtenaarschap? Als je naar het ambtenaarschap kijkt als een ambt met een opdracht, dan is deze stelling inderdaad onzin. Maar we weten allemaal dat de kwaliteit van het werk voor bijna 100% de resultante is van de persoon die het ambt vervult. We hebben geconstateerd dat veel beleidsambtenaren eigenlijk voldoende ruimte hebben maar die niet durven innemen, dan is het onder ogen zien van angst de weg naar verandering. Pas als je je angsten kent en kiest wat je er mee doet (toelaten, ervan weglopen of er dwars tegenin gaan), kan je nieuwe uitdagingen aan.
51
Onze stelling is dat als je ontdekt dat je angsten ongegrond zijn, die veranderingen in professionaliteit vanzelf komen. Je vergroot je durf om te veranderen en om de rol van tussenfunctie te vervullen. Dus ook voor dit punt geldt dat het omgaan met je angsten zeer inspannend is.
Wat heeft het ons al opgeleverd? In de afgelopen maanden hebben we op ons werk geëxperimenteerd. Dat heeft een aantal keren tot andere uitkomsten geleid. Ruud De afgelopen maanden ben ik erachter gekomen hoe slecht ik naar iemand luister en dat ik al al snel de voice over aan heb staan waarin ik al denk te weten wat de ander gaat zeggen. Leuk is dit niet, maar aandachtig luisteren levert mij in een aantal gesprekken vernieuwende inzichten op. Ook heb ik een proces om een coalitie van diverse partijen te smeden nu anders aangepakt. Zonder agenda breng ik de groep bij elkaar en probeer vervolgens te laten gebeuren wat er gebeurt. Ik voel me nog niet altijd lekker bij deze strategie, maar de deelnemers zeggen dat ze nu eindelijk eens goed met diepgang met elkaar praten. Ik verwacht dat deze coalitie sterker wordt dan wanneer ik bij hen draagvlak had gezocht voor een ambitieus plan.
52
Rudmer Vanuit mijn betrokkenheid bij de aanpak in de wijk Laak Noord zie ik regelmatig van dichtbij de botsende logica’s tussen netwerk en bureaucratie. Dat vond ik alleen maar lastig. Wanneer ik een professional uit de wijk introduceerde aan een sectorale specialist, vond ik dat zonde van mijn tijd, omdat je er al gauw een uur aan kwijt bent. Maar door het idee van de zijn-modus en van generatief luisteren is dat idee radicaal verschoven. Het luisterend aanwezig zijn bij zo’n gesprek kan veel invloed hebben. Het is wat James Kennedy luisterend optreden noemt. Door niet met de houding ‘zonde van mijn tijd’ aan tafel te zitten heb ik gemerkt opmerkzamer te zijn en meer open te staan voor onverwachte verbindingen in zo’n gesprek. Ik denk dat iedereen het gevoel van ruimte wel kent wanneer je eens onvoorbereid in een vergadering stapt. Je bent niet continu in gedachten bezig met het doel dat je wilde bereiken, maar kunt creatiever meedoen in de groepsdynamiek. Ik heb er nu echt plezier in, de spanning of er iets uit gaat komen, het idee dat je ruimte biedt om iets te laten ontstaan, en ook luwte creëert voor innovatie buiten de gemeentelijke sfeer door niet overal direct op in te springen. Dan kunnen hele kleine interventies in een gesprek impact hebben. Ik ben er van overtuig dat er zo al dingen zijn ontstaan waar anders geen ruimte voor was geweest. Niels In bepaalde overleggen neem ik veel meer afstand om te kijken wat er aan de hand is. In het verleden ging ik soms vanuit een inhoudelijke positie met een gestrekt been in de discussie in. Dit hielp vaak niet om te overtuigen. Door collega’s te vragen wat zij uit een overleg hebben gehaald test ik in hoeverre mijn overtuiging dat ik goed kan luisteren klopt. Dat is me eerlijk gezegd nogal tegengevallen. Als ik van vergadering naar
vergadering jakker dan pak ook ik dus alleen die onderdelen die me goed uitkomen of die passen in mijn totaalplaatje van dat moment. Ik vraag me af wat ik daardoor allemaal mis. Ook probeer ik bewuster om te gaan met het denken in termen van oplossingen voor problemen. Niet alleen kan het een ‘technical fix’ betreffen, ook heb ik de neiging om sterk vast te houden aan een eindplaatje als ik dat eenmaal heb uitgedacht. Hierdoor denk ik dat ik niet altijd het overzicht heb gehad zoals ik graag wil. Abdilaziz Ik merk de afgelopen tijd steeds meer dat ik moeite heb met de formele kant van mijn functie. Vooral daar waar het aankomt op aansturen van het projectteam als projectleider. Ik doe dit informeel en maak vooral gebruik van mijn overtuigingskracht. Deze moeite met formele posities heeft te maken met een diepere angst, namelijk de angst om onrechtvaardig te worden naar mensen waar ik sturing aan geef. Deze angst heeft te maken met mijn verleden. De laatste weken van het onderzoekstraject is dit voor mij steeds duidelijker geworden. De komende tijd wil ik hier extra aan werken. Immers als ambtenaar heb je niet alleen een partnerfunctie in de stad, maar ook de functie van regisseur, opdrachtgever en uitvoerder van wettelijke taken. Hiervoor moet ik naast overtuigen ook knopen doorhakken. Oprechtheid van verbinden Als je effectiever wilt zijn, de rol van tussenfunctie wilt vervullen en je wil ontwikkelen in de LAWAAI-competenties, dan vraagt dat één ding: een oprechte wens om te verbinden. Dat is vooral de wens om te vertrouwen op anderen en de mildheid voor opties anders dan die je zelf in gedachten hebt. Het werkwoord ‘verbinden’ hoort in de kern van ons werk. Maar wellicht gebruiken we het woord zonder er bij na te denken. Je kunt immers op velerlei manieren verbinden. Bij verbinden horen handelingen, zoals bijeenkomsten organiseren en vergaderingen beleggen. Dat kan je echter ook doen zonder mensen of ideeën écht met elkaar te verbinden. Of jezelf met anderen te verbinden. Als we doorvragen bij collega‘s en onszelf, dan blijkt de oprechtheid van onze wens om te verbinden minder voor de hand liggend. Want als je jezelf goed beschouwt, dan weten we het vaak beter dan anderen, hebben we al van te voren een mening of oplossing, zien we dat anderen niet bewegen dus doen we het als overheid zelf maar, etc. Als we aan de slag gaan, hebben we allemaal een opdracht mee met deadlines en oplossingsrichtingen. Die houding stelt de oprechtheid tot verbinden ernstig op de proef. De vraag om te veranderen begint dus bij de vraag in hoeverre je je écht wilt verbinden met anderen, en de verbinding tussen anderen onderling wilt faciliteren.
53
Welke professionaliteit heeft een beleidsambtenaar van een grote stad nodig om effectiever een bijdrage te leveren aan zijn of haar stad? En welke ruimte heeft hij of zij nodig voor de invulling van die professionaliteit? Met deze vragen zijn we begonnen. We hebben de afgelopen negen maanden naar een antwoord gezocht door middel van colleges, vele interviews, literatuur en introspectie. We willen graag een bijdrage leveren aan de samenleving. En ook onze collega-beleidsambtenaren willen een optimale bijdrage leveren aan de publieke zaak. Wij hadden het idee dat ons daarvoor in onze organisaties, onvoldoende ruimte werd gegund. Dat gaf onvrede en onbehagen. We zijn echter tot de conclusie gekomen dat het ervaren ruimtegebrek een mentaal construct is, Iets dat ‘tussen onze oren zit’. We noemen dit ‘mentale krapte’. We zijn veel mensen tegengekomen die ondanks de beperkingen van hun organisaties toch veel voor elkaar krijgen. Het is gemakkelijk om jezelf tot slachtoffer van de beperkingen in je omgeving te bombarderen. En veilig. Uit die slachtofferrol stappen biedt ruimte. De ruimte die volgens ons nodig is om met complexiteit om te gaan. De uitdagingen in ons werk zijn ingewikkeld en we voelen een druk om tot snelle, technische, complexiteitsreducerende, rationele en bedrijfsmatige oplossingen te komen. Het is een cliché, maar de ruimte om je te ontwikkelen in deze professionaliteit zit nergens anders dan in jezelf. Zo zijn we uitgekomen bij de psychologische benadering van professionaliteit. We hebben die via twee benaderingen onderzocht, de cognitieve en de ervaringsgerichte.
54
6 - CO N C L U S I E : I T ‘ S S I M P L E B U T N O T E A S Y Moge ik de moed hebben om te veranderen wat ik kan veranderen, Het geduld om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen, En de wijsheid om het verschil tussen beide te kunnen zien Franciscus van Assisi
No problem can be solved from the same level of consciousness that created it Albert Einstein
De eerste benadering, die we in hoofdstuk 3 beschreven, is talig. Dat is de wereld van stemmen, angsten en aannames. We hebben aangegeven dat je je eigen angsten en aannames moet onderzoeken, om in te zien wat je weerhoudt van veranderen. Van dingen op een ander manier aanpakken. De gezochte professionaliteit bestaat uit de mate waarin je in staat bent om jezelf oprecht te verbinden. Met anderen en met verschillende beelden van ‘waarheden’ of ‘de werkelijkheid’. In een complexe samenleving met een veelheid aan actoren is het vermogen om te verbinden essentieel. Om te verbinden is het belangrijk om open te staan en om open te staan moet je jezelf opschonen. Het onderzoeken van je angsten en aannames geeft ruimte voor verbinding.
De tweede benadering, die we in hoofdstuk 4 beschreven, hangt er mee samen. Deze gaat over doen en zijn. Het gaat over het trainen van de zijnmodus van je geest. Van je aandacht. Van je lichaamsbewustheid. Door het verruimen van je aandacht val je niet langer samen met je gedachten en emoties, waardoor je ingesleten patronen van denken en handelen kunt doorbreken. De zijn-modus verruimt je handelingsopties. We leren beter opmerken en waarnemen. Wanneer we onze aandacht trainen zal ook ons vermogen tot reflectie toenemen. En zo ook ons vermogen om een stapje terug te doen in de hectiek van alledag. We klimmen makkelijker op het balkon. De kern van deze ontdekking is dat we veel meer waarnemen dan we cognitief begrijpen. Dat is een enorme rijkdom waar je gebruik van kunt maken. Tenminste, wanneer je jezelf daarvoor open stelt. We hebben er lang over gedaan om die hobbel te nemen. Want we vonden het vaag. Oefeningen in aandachtig luisteren bij de Baak en veel intensiever luisteren in vergaderingen of gesprekken leveren ons nu al andere inzichten op. Onze zoektocht van de afgelopen maanden kende niet alleen maar medestanders. We hebben ook weerstand aangetroffen. Heeft jullie aanpak nog
te maken met professionaliteit van de ambtenaar? Is de zoektocht naar jullie angsten niet gewoon therapie? En staan jullie met het verhaal over loslaten en meervoudig waarnemen nog met beide benen in de wereld waar je aan het einde van de dag gewoon een beleidsplan moet afleveren, een team moet hebben geleid of de wethouder een advies moet hebben gegeven?
ook over het waarnemen wat anderen zeggen, niet zeggen, uitstralen. Daarvoor is het van belang vragen te stellen en je oordeel zo lang mogelijk uit te stellen. Dat is een grote opgave, want in onze poging de wereld te begrijpen, bulken we van de oordelen. Het gaat verder dan waarnemen. Het is ook loslaten. Leren loslaten van je oplossing, de weg die je hebt uitgestippeld. Als je die loslaat, echt loslaat, dienen zich andere inzichten en oplossingen aan. We hebben lang moeite gehad met de term ‘loslaten’, totdat we beseften dat er op loslaten geen eeuwige leegte of Nirwana volgt maar vanzelf een andere oplossing. De kunst is om daarop te vertrouwen, ook als zowel de oplossing als de timing zich niet altijd goed laten plannen. Laat meer gebeuren. Gewoon gebeuren. Er zit meer energie en meer kwaliteit in je omgeving dan je misschien denkt. Probeer te ontsnappen aan wat je gewend bent, wat je kent. Het gaat om anders omgaan met waar je heen wilt. Je werkt toe naar een resultaat. Niet hét resultaat. We hebben de professionaliteit van ‘ont-snappen’ samengevat in zes onderliggende vaardigheden die de bestaande competenties een andere betekenis geven. Dat zijn Loslaten, Aandacht, Waarnemen, Aannames checken, Angst onder ogen zien en Intuïtie. Tezamen LAWAAI. We denken dat in LAWAAI de groei zit van de professionaliteit in het openbaar bestuur om beter met de uitdagingen van deze tijd om te kunnen gaan.
C O N C L U S I E : I T ‘ S SIMPLE BUT NOT EASY - 6 Die kritische vragen kennen wij maar al te goed. Die hebben we onszelf ook vaak gesteld. We hebben diezelfde weerstand gevoeld. Maar in de loop van het afgelopen jaar hebben sommige uitspraken en woorden voor ons een andere betekenis gekregen. We zijn alle vier praktisch ingesteld, zij het met een grote nieuwsgierigheid naar ‘het andere’. We zijn ervan overtuigd dat onze persoonlijke effectiviteit groter is als we anders in ons werk staan. De omweg begint met het openstaan om goed waar te nemen. Dat is de bereidheid om het probleem dat je wilt oplossen ook op andere manieren te aanschouwen. Misschien moet je wel een heel ander probleem aanpakken dan waarvoor je de vergadering bijeen hebt geroepen. Het gaat vervolgens
I always believe that ultimately, if people are paying attention, then we get good government and good leadership. And when we get lazy, as a democracy and civically start taking shortcuts, then it results in bad government and politics. Barack Obama
55
56
G ERAADPLEEGDE BRONNEN
57
Birtel, M. (Producent), & Guggenheim, D. (Regie). (2010). Waiting for “Superman” [Film]. United States of America: Paramount Pictures.
Heifetz, R.A. (1998). Leadership without easy answers. Cambridge: Harvard University Press
Boyce, B. (2010). Toward a mindful society. Shambala Sun, 3, 62-78. Geraadpleegd via http://www.mindfulnesscds.com/sun_mar10_kabatzinn.pdf
Heifetz, R.A., Grashow, A. & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership. Tools and tactics for changing your organization and the World. Boston: Harvard
Damasio, A.R. (2006). De vergissing van Descartes. Gevoel, verstand en het menselijk brein (2e dr.). Amsterdam: Wereldbibliotheek. Depraz, N., Varela, F., & Vermersch, P. (2003). On Becoming Aware. Amsterdam: John Benjamins Derksen, W. (2001). Lokaal bestuur (3e dr.). Den Haag: Elsevier. De Vree, J. (7 december 2010). Een oceaan van rust [Web log bijdrage]. Geraadpleegd via http://weblogs.vpro.nl/labyrint/2010/12/07/een-oceaan-van-rust/ Duiveman, R, Wagenaar, H. Kruiter, H (2010). Wijken in uitvoering. Onderzoek naar Wijkgerichte praktijken in Den Haag. Den Haag: Grafimedia Universiteit leiden Evelein, F. & Korthagen, F. (2011). Werken vanuit je kern. Professionele ontwikkeling vanuit kwaliteiten, flow en inspiratie. Amsterdam: Uitgeverij Nelissen Fisser, C. (Producent). (5 december 2010). Leiders gezocht [Televisieuitzending]. Hilversum: NTR. Frints, N. & (Producent). (7 december 2010). Labyrint: Het geheime leven van ons
brein [Televisieuitzending]. Hilversum: VPRO.
Business Press.
Hölzel, B.K., Carmody, J., Vangel, M., Congleton, C., Yerramsetti, S.M., Gard, T. & Lazar, S.W. (2011). Mindfulness practice leads to increases in regional brain gray matter density. Psychiatry Research: Neuroimaging, volume 191 (1), 36-43. Geraadpleegd via http://westallen.typepad.com/files/lazar-carmody-mindfulnessgray-matter.pdf Hoogerwerf, A. (1993). Overheidsbeleid. Een inleiding in de beleidswetenschap (5e dr.). Alphen aan den Rijn: Samsom H.D. Tjeenk Willink. Immordino-Yang, M.H. & Damasio, A.R. (2007). We feel, therefore we learn: The relevance of affective and social neuroscience to education. Mind, Brain and Education, 1 (1), 3-10. Geraadpleegd via http://www-bcf.usc.edu/~immordin/papers/ Immordino-Yang+Damasio_2007_RelevanceofNeurotoEdu.pdf In ’t Veld, R.J. (1995). Spelen met vuur. Over hybride organisaties. Den Haag: VUGA In ’t Veld, R.J. (Red.) (1999). Sturingswaan & ontnuchtering. Utrecht: Lemma Kegan, R. & Laskow Lahey, L. (2009). Immunity to change. How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization. Boston: Harvard Business Press.
G ERAADPLEEGDE BRONNEN
58
Frissen, P.H.A. (2010). De staat van verschil. Een kritiek van de gelijkheid. Amsterdam: Van Gennep. General Mills. (2010). Leadership program helps train the mind. Geraadpleegd op 25 januari 2011 via http://www.generalmills.com/Home/Media/Inside_General_Mills_ archive/leadership_6_8_2010 Gerlach, E. (2001). Niets bestendiger (4e dr.). Amsterdam: De Arbeiderspers. Geul, A. (2010). De kunst van het autorijden. Over beleidsadviseurs en andere professionals. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers.
Korthagen, F. (2009). Authenticiteit, presence en mindfulness. Sleutelbegrippen voor een nieuwe vorm van professionaliteit. Opleiding & Ontwikkeling, 3, 22-25. Geraadpleegd via http://www.kernreflectie.nl/Media/pdf/O&O-artikel%20over%20 authenticiteit,%20presence%20&%20mindfulness.pdf Korthagen, F. & Evelein, F. (2009). Presence in onderwijs. Gewaarzijn van denken, voelen en willen in het hier-en-nu, als basis voor professioneel handelen. VELON Tijdschrift voor Lerarenopleiders, 30, 13-21. Geraadpleegd via http://www.kernreflectie.nl/Media/pdf/Presence%20in%20onderwijs.pdf
Marturano, J.L. (2010). Finding the space to lead. Mindfull, eenmalige uitgave, 2428. Geraadpleegd via http://www.scribd.com/doc/45577860/Mindful
Schurink, G. (2009). Mindfulness. Een praktische training in omgaan met gevoelens en gewoonten. Zaltbommel: Thema.
Mendel, R. (Producent), & Hin, K. (2010). Ik zag ruimte. Searching for Space. On the Architect Herman Hertzberger [DVD]. Nederland: Interakt.
Segal, Z.V., Williams, J.M.G. & Teasdale, J.D. (2004). Aandachtgerichte cognitieve therapie bij depressie: een nieuwe methode om terugval te voorkomen. Amsterdam:
Mensink, J.C.M. (1996). Personeelsmanagement bij de overheid. In W. Lemstra, C.J.N. Versteden & W.J. Kuijken (red.), Handboek overheidsmanagement (2e dr.). Alphen aan den Rijn / Brussel: Samsom H.D. Tjeenk Willink.
Senge, P., Scharmer, C.O., Jaworski, B. & Flowers, J.S. (2005). Presence. An exploration of profound change in people, organizations, and society. New York: Curren-
Moore, M.H. (1995). Creating public value. Strategic management in government. Cambridge: Harvard University Press. Orlemans, J.W.G. (2010). Instructieboek: Werkplaats voor gedrag. Nijmegen: Orlemans & Orlemans. Osse, A., Schipper, E. & Moll, R. (2011). Maak ruimte! Leiderschap bij complexe maatschappelijke vraagstukken. Hilversum: Van Vieren. Peeters, R., Van der Steen, M. & Van Twist, M. (2010). De logica van het ongepaste. Over de professionaliteit van wijkmanagers in de onvolkomen organisatie. Den Haag: NSOB. Rijnja, G. & Wilmink, H. (2010). Beroep: beleidsambtenaar. Over ambtelijk besef en professioneel lef. Den Haag: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrela-
Uitgeverij Nieuwezijds
cy Doubleday.
Sennett, R. (2011). De ambachtsman. De mens als maker (3e dr.). Amsterdam: J.M. Meulenhoff. Teisman, G.R. (2007). Publiek management op de grens van chaos en orde. Over leidinggeven en organiseren in complexiteit. Den Haag: Sdu Uitgevers. Peeters, R., Van der Steen, M. & Van Twist, M. (2009). De boom en het rizoom. Overheidssturing in een netwerksamenleving. Den Haag: Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer. Van Doorn, M. & Schuijt, L. (2010). Ook van ambtenaar verwachten wij visie. Geraadpleegd op 3 mei 2011 via http://www.pm.nl/artikel/660/ook-van-ambtenaarverwachten-wij-visie
ties.
Van Gunsteren, H.R. (1994). Culturen van besturen. Amsterdam: Boom
Ringeling, A. (1993). Het imago van de overheid: de beoordeling van prestaties van de publieke sector. Den Haag: VUGA Uitgeverij.
Van Hintum, M. (23 april 2011). Ook in rust gonst het brein van activiteit. De Volkskrant, p.4.
G ERAADPLEEGDE BRONNEN Ritchey, T. (2011). Wicked Problems. Structuring Social Messes with Morphological Analysis. Geraadpleegd op 22 april via http://www.swemorph.com/pdf/wp.pdf
Varela, J., Thompson, E., & Rosch, E. (1991). The embodied mind: Cognitive science and human experience. Cambridge, MA: MIT Press.
Rowlands, M. (2010). The new science of the minds. From extended mind to embodied phenomenology. Cambridge: The MIT Press.
VNGemeenten. (14 april 2011) VNG-Jaarcongres 2009 – Toespraak Pieter Winsemius – deel 1 [Videobestand]. Geraadpleegd via http://www.youtube.com/ watch?v=oc4rhSIiVMk
Scharmer, C.O. (2007). Theory U. Leading from the future as it emerges. Cambridge: Society for organizational learning. Schön, D.A. (2009). The reflective practitioner. How professionals think in action (12e dr.). Farnham: Ashgate Publishing.
VNGemeenten. (14 april 2011) VNG-Jaarcongres 2009 – Toespraak Pieter Winsemius – deel 2 [Videobestand]. Geraadpleegd via http://www.youtube.com/ watch?v=IiI0RMX6SiY
59
VNGemeenten. (14 april 2011) VNG-Jaarcongres 2009 – Toespraak Pieter Winsemius – deel 3 [Videobestand]. Geraadpleegd via http://www.youtube.com/ watch?v=hqgxdNBFf9A VNGemeenten. (14 april 2011) VNG-Jaarcongres 2009 – Toespraak Pieter Winsemius – deel 4 [Videobestand]. Geraadpleegd via http://www.youtube.com/ watch?v=tL6uSp4LKmg Vonk, R. (2010). “Het begint niet bij jezelf”. Volzin,6 ,22-25. Geraadpleegd via http://www.roosvonk.nl/nieuws/laat-dat-ego-nou-even-thuis WRR (2009). Vertrouwen in de school. Over de uitval van ‘overbelaste’ jongeren, WRR Rapporten aan de regering nr. 83. Amsterdam: Amsterdam University Press Geraadpleegd via http://www.wrr.nl/content.jsp?objectid=4769 Meijer, P.C., Korthagen, F.A.J. & Vasalos, A. (2009). Supporting presence in teacher education: The connection between the personal and professional aspects of teaching [Electronic version]. Teaching and Teacher Education, 25 (2), 297-308. Februari, M. (14 maart 2011). De lichamelijke ervaring van onbegrijpelijkheid. NRC
Handelsbland, p. 16.
Williams, J.M.G. & Penman, D. (2011). Mindfulness: A Practical Guide to Finding Peace in a Frantic World. London: Piatkus Williams, J. M. G., Teasdale, J.D., Segal, Z.V. & Kabat-Zinn, J. (2007). Mindfulness
en bevrijding van depressie. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds
60
G ERAADPLEEGDE BRONNEN
LIJST GEÏNTERVIEWDEN
61
Aafke Osse Partner, Oprichter Adviesbureau Van Vieren
Elliot Haney Communications Project Leader City Year Boston
Henny Orlemans Andragoog, oprichter Organisatieadviesbureau Orlemans & Orlemans
Alexander Rinnooij Kan Voorzitter Sociaal Economische Raad
Felix Gimbrère Psychiater
Hetty Linden Directeur GG&GD Gemeente Utrecht
Arjen Brandon Onafhankelijk adviseur maatschappelijk vastgoed Themelion Arend Geul Lector professionalisering van beleidsadvisering Avans Hogeschool ‚s- Hertogenbosch Benjamin Fenton Chief Strategy Officer New Leaders for New Schools Bram Wellens Adviseur Schepen van Onderwijs, Economie en Werk Gemeente Antwerpen Christina Marchand Associate Director Harvard Kennedy School of Government
62
Dirk-Jan Minderhout Directeur Organisatieadviesbureau Orlemans & Orlemans Douglas Stone Lecturer on Law Harvard Law School Elaine Kamarck Lecturer in Public Policy Harvard Kennedy School of Government Elizabeth Barney Corps Member City Year Boston
Frits Hermans Oprichter LimBer Transition Networks Geert Teisman Hoogleraar bestuurskunde Erasmus Universiteit Rotterdam Gerthein Boersma Mediawetenschapper, zelfstandig ondernemer Guido Rijnja Communicatieadviseur Bestuursdienst Gemeente Rotterdam Hans Nagtegaal Projectcoördinator Bredeschoolontwikelling Gemeente Den Haag Hans Orlemans Gedragswetenschapper, oprichter Organisatieadviesbureau Orlemans & Orlemans Hans Weggemans Directeur sector sociaal Gemeente Enschede Harry Spence Former Commissioner, Lecturer on Education Harvard Kennedy School of Government Heinz Schiller Directeur Doenja Dienstverlening Hennie Maartens Wijkontwikkelaar Gemeente Enschede
Ineke Kleine Kwartiermaker frontlijnsturing Gemeente Enschede Jaap Spaans Voorzitter Wijkraad Duindorp Jairo Bambang Oetomo Alumnus Nederlandse Film en Televisie Academie James Kennedy Hoogleraar Nederlandse Geschiedenis Universiteit van Amsterdam Jelle van Doornik Studieleider regie Nederlandse Film en Televisie Academie Joks Janssen Bijzonder hoogleraar regionale ontwikkeling en landschapserfgoed, Strategisch beleidsadviseur Universiteit van Wageningen, Provincie Noord-Brabant Jolanda Stuifzand Teamleider regionaal preventief jeugdbeleid GGD Rotterdam-Rijnmond Jorrit de Jong Research Fellow, Lecturer Harvard Kennedy School of Government José Manshanden Directeur Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Gemeente Utrecht
Jonathan Herzberg Regisseur, filmmaker Kelvy Bird Graphic Facilitator verbonden aan Presencing Institute Maarten Schurink Gemeentesecretaris Gemeente Utrecht Max Klau Director of Leadership Development City Year Boston
Department of Defence Peter Treffers Wijkregisseur Duindorp Gemeente Den Haag Perrin Wicks Co-Director of Student Opportunities The Urban Assembly Richard Kahan CEO, Founder The Urban Assembly
Robert Duiveman Marc van Praet Onderzoeker Kabinetschef Schepen van onderwijs, economie en werk Universiteit van Amsterdam Gemeente Antwerpen Tim Burke Marieke Klösters Research Associate Senior strategisch adviseur Harvard Kennedy School of Government Bestuursdienst Gemeente Rotterdam Theo Hijkoop Mark Vekemans Wijkontwikkelaar Projectmedewerker Gemeente Enschede Antwerpen Europese Jongerenhoofdstad 2011 Ton Huiskens Marlies de Jonge Directeur Psychologe, Mindfulnesstrainer Advies en onderzoeksbureau Werken aan de Stad Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Wibo Koole Metta McGarvey Consultant leiderschapsontwikkeling Teaching Fellow en trainer Mindfulness Harvard Graduate School of Education Wilfred Muller Nancy Gannon Projectleider Senior Director for School Quality Rijkswaterstaat NYC Department of Education Nico Jansen Afdelingshoofd Cultuur Gemeente Utrecht Paul Yaroschak Deputy director for Chemical and Material Risk Management
63
64
A P P E N D I X - PERSOONLIJKE VERHALEN
65
We hebben onszelf gedurende een weekend in de Eifel de vraag gesteld welke drempels en belemmeringen we bij onszelf waarnemen. En hoe we dat terugzien in ons werk. De reden dat we onze eigen reflecties in deze scriptie opnemen, is dat grote aannames, angsten en gewoontepatronen zeer herkenbaar zijn. Zoals: Ik moet een belangrijke bijdrage hebben. Ik
moet iets terugdoen. Iedereen moet mij aardig vinden. Ik moet mijn woede onderdrukken, anders verlies ik controle. Ook al heeft ieder weer een heel
ander verhaal. Ieder verhaal eindigt met de vier kolommen van Kegan. Het is een momentopname. Want onze inzichten veranderen.
Persoonlijk verhaal Ruud “Ik ben een zonnekind. Ik heb over het algemeen een heerlijke jeugd gehad. Ik ben met groot gemak mijn school doorgerold, met fijne vrienden. Ik ben positief ingesteld en heb veel plezier. Met die zon kwam ook een schaduw mee. Het kon toch niet zijn dat ik al dit gaven heb meegekregen om er gewoon maar van te genieten? Ik draag een stem met mij mee die zegt dat mij een goed stel hersens, een gezond lijf, een goede opvoeding in een rijk land, en veel energie is geschonken om te werken aan een hoger doel. Aan de hemelpoort
66
Die stem heb ik al vanaf de tweede klas van de lagere school. Jufrouw Vreekak had daar alles mee te maken. Ik weet niet meer hoe ze echt heette, maar zo noemden we haar. Een dikke vrouw, met twee oude, stinkende honden die door de klas heen strompelden. Ik was er bang voor. Op een ochtend vertelde ze het Bijbelse verhaal van de talenten. Over een vader die bij zijn vertrek aan alle vier de zonen een talent gaf met de opdracht er goed op te passen. Na een jaar of zo kwam pa weer thuis en riep zijn zonen bij zich. Twee waren met de talenten aan de slag gegaan en konden hun vader meer teruggeven dan zij van hem hadden gekregen. De derde zoon had het talent gewoon in de tuin begraven, weer opgegraven en aan zijn vader teruggegeven. Vader keek niet blij. Maar toen nummer vier moest opbiechten dat hij het er vrolijk doorheen had gefeest, zwaaide er wat! Dat verhaal kwam recht bij mij naar binnen. Ik moest met mijn talenten mijn bestaan terugverdienen. Een tijd lang kon ik die stem tevreden houden. Ik ging de wereld veranderen, maar daarvoor moest ik eerst naar de universiteit. Als ik toen aan de hemelpoort zou verschijnen, kon ik zeggen dat ik er nog niet klaar voor was. En daarna ging het ook goed: ik ging voor humanitaire missies naar het
buitenland. Maar daar gebeurde het. Ook toen had ik het gevoel niet het examen te halen. Ongeopend retour. Ik had zelfs dat gevoel nadat ik in een vluchtelingenkamp in Kenia had gewerkt waar ik meer dan 40.000 mensen hielp overleven. Dat gevoel bleef mij achtervolgen toen ik daarna, niet zonder gevaar, in Bosnië de gevechtslinie was overgestoken om aan de andere kant een kantoor te openen om tienduizenden ontheemden door de harde winter te helpen. Hoe groot kan het verschil zijn dat je maakt? Maar ook toen vertelde die stem mij dat ik nog steeds het examen niet zou halen. Toen ik dertig was, ben ik dan ook een winter lang ingestort. Heeft iedere poging nog zin als je weet dat je toch niet aan de overkant komt? Ik herinner mij dat ik met vrienden in een café op de markt koffie aan het drinken was en ik de onrust voelde dat ik dat niet mocht doen maar iets nuttigs moest doen. De notie van mijn vriend dat lekker aanlummelen het meest nuttige is, ging er bij mij niet in. Ik moest een betere balans zien te vinden tussen de heerlijk onbeheersbare stem van de energie en het plezier en de grommende stem van de verspilde talenten. Ik ben in de jaren daarna steeds beter de stem van de verspilde talenten redelijk de baas geworden. Ik heb die lente besloten om de stem van het plezier te laten domineren. Die andere stem is niet verstomd maar hij staat nu achter de stem van het plezier. Ik heb mijn missie veranderd in: ‘veel plezier hebben en daarbij zo veel mogelijk mijn talenten inzetten om anderen te helpen om het ook goed te hebben’. Mijn collega’s aan het woord Ik vraag de laatste tijd regelmatig aan collega’s hoe zij mij zien. Hun verhalen geven een eng consistent beeld. In het kort: Ik heb enorm veel energie, heb een creatieve manier van kijken, kan schijnbaar moeilijke dingen simpel maken en weet altijd met snelheid iets neer te zetten. Ik heb een groot effect op mensen, alleen al door mijn aanwezigheid, ben laagdrempelig. Mensen voelen zich prettig in mijn aanwezigheid. Ik durf de ‘schijnbaar blonde’ vragen te stellen die anderen niet zo durven stellen. En ik zorg altijd voor een verrassing, een onbedachte wending, een kwinkslag of gewoon iets nutteloos geks. In deze creativiteit, plezier en gedrevenheid zit mijn energie. Als ik alle gesprekken met collega’s bij elkaar optel, is de keerzijde dat ik sterk prestatiegedreven en ongeduldig ben, dus daarbij bijna altijd op enig moment de anderen verlies. Het komt vaak niet eens bij mij op om de hulp-vraag te stellen. Dat is steeds een gemiste kans, want mensen willen mij graag helpen. Dat is niet handig als je een rol hebt om samenwerking op gang te brengen. Ik stap gemakkelijk over dingen, problemen, meningen heen, zonder mij te verdiepen in waar die bezwaren vandaan komen. Dat doe ik ook dwingend, maar met zo’n gemak dat veel mensen mij niet durven
tegen te spreken. Ik reageer vaak impulsief, in een rondje vaak als eerste. Die effecten op anderen heb ik vaak niet door. De drie stemmen in drie verhalen Ik weet dat mijn collega’s hierin gelijk hebben. Allereerst omdat ik mensen die zijn, zoals zij mij beschrijven, allemaal vreselijk vind. Ik ga hen het liefste uit de weg. Maar ik word hierin ook bevestigd door gebeurtenissen, waar ik last van heb. Ik zal er drie kort beschrijven. Daarin kom ik terug op de drie stemmen die Scharmer onderscheidt: de stem van het oordelen, de stem van het cynisme en de stem van de angst, de stemmen die mij verhinderen om verbinding te zoeken. 1 De dove missionaris Rotterdam en het Rijk gaan samen Rotterdam-Zuid aanpakken. Daarvoor is een plan van aanpak nodig. Ik ben gevraagd om het aandeel te leveren voor verbetering van de talentontwikkeling op Zuid. Mooie opdracht, zij het dat alles in vijf weken af moet zijn. Ik doe dat samen met een dienstdirecteur. Ik maak een voorstel over hoe we dat kunnen doen dat ik met haar ga bespreken. Het weekeinde daarvoor maakte ik mij al ongerust dat ze waarschijnlijk mijn plan in drie seconden zou afserveren. En zo geschiedde: mijn plan sloeg nergens op. Ze liet mij toen heel blij een tekening zien hoe ze de wereld zag. En zo gingen we het doen. Ik werd boos en flapte eruit dat haar manier dom was, ‘old school’. ‘Dit wordt weer zo’n toneelstuk waar iedereen haarfijn van voelt dat de vraag van de gemeente om mee te denken en mee te beslissen niet oprecht is. Mijn alternatief is beter’. Ik ging haar overtuigen, maar dat hielp volstrekt niet. Ze keek mij glashard in de ogen aan. Ik ging het nog een keer proberen, maar kwam niet verder dan mijzelf herhalen. Ik raakte vervolgens in verwarring toen ze boos tegen mij zei dat ik niet luister en maar in mijn eigen verhaal bleef hangen. Er was geen beginnen meer aan. Nu de dienst eigenlijk de opdracht ging uitvoeren, voelde ik mij nutteloos worden. Dat werd bevestigd doordat niet ik maar zij het initiatief zou nemen voor een vervolgafspraak. En daar vertrok ik. Alle positieve energie was omgeklapt in boosheid, met dezelfde kracht. Ik heb vervolgens anderhalve week met gechagrijn rondgelopen en dat is voor mijn doen extreem lang. Daarom vertel ik dit verhaal, omdat dit blijkbaar veel over mij zegt. Wat gebeurde er nou? Ik weet het niet, want ik herinner alleen mijn eigen deel en heb vervolgens mijn herinnering opnieuw verteld, zeer waarschijnlijk in mijn voordeel. Bij dat gesprek zat een collega die scherp kan observeren en geen blad voor de mond neemt. Ik vroeg haar wat er aan de hand was.
Ze vertelde: ‘Je bent een sterke bron van energie die het initiatief neemt. Die heeft ze niet veel in haar omgeving. Jij was een tijd in haar buurt, maar niet het laatste half jaar. En daar was die energie er plotseling weer. Wat er gebeurde is dat ze die energie in haar controle wilde krijgen. En dat werkt averechts op jou’. Ze vervolgde haar reflectie: ‘Jij spreekt in beelden, zij niet. Dus je nam haar niet mee in je verhaal. Je hebt geen contact gezocht met haar zorgen. Toen ze ging tegendrukken, ging je in je missionaire overdrive door haar te overtuigen van jouw plan. Daar is zij allergisch voor, dus haar weerstand werd alleen maar groter. Jullie zaten steeds dieper in elkaars allergie’. Wat ze mij eigenlijk vertelde is dat ik niet de verbinding heb gezocht, maar het conflict ben aangegaan. Want we delen de zorgen. En als we dat van elkaar onderkennen, hebben we een gezamenlijk uitgangspunt om een proces te verzinnen. Mijn stem van het oordelen vond al snel bevestiging van wat ik al dacht. Dat verhinderde mij om te zoeken en vragen te stellen. Waarom ik zo lang in gechagrijn bleef hangen is waarschijnlijk weinig prozaïsch: De directeur had mij ten diepste geraakt in mijn ego. In mijn erkenning en respect. Ik voelde mij niet serieus genomen, niet gehoord, als een kind weggezet. Ik hoorde mijn stem van angst.
67
2 De boosheid Ik vertel dit verhaal omdat ik het tegenovergestelde doe van wat ik graag wil. Het gaat over Niels en mij. Ik ben dol op Niels. Ik voel mij prettig in zijn aanwezigheid. Hij is zeer consciëntieus en ik bewonder hem enorm in hoe hij zijn werk aanpakt. Dat zou ik nooit zo kunnen. Maar ik voel ook frequent een kortsluiting tussen elkaar. We verschillen in ons gevoel voor humor. We gebruiken ook een andere taal, denk ik wel eens. In een goed gesprek sluit je op elkaar aan. In een gesprek met Niels begrijp ik vaak de aansluiting niet. Dat is mij gaan irriteren ...
Nog meer irriteerde mij dat Niels zijn zorgen of stellingen in de groep poneert, zoals ‘ik wil even gezegd hebben dat ...’. Ik ervaar dat als dat de aap dan op mijn schouder zit. Het irriteert mij niet zo maar. Ik ben een paar keer vanuit het diepste in mij enorm boos op hem geworden en zit er dan met grote felheid boven op. Voor hem en de anderen komt die felheid als een donderslag bij heldere hemel. Als ik dat bij iemand niet wil doen, dan is het wel Niels. Waar komt die felheid, die woede vandaan? Kennelijk tokkelt Niels, zonder het zich te realiseren, aan een van mijn gevoelige snaren. Als het weer eens zo ver is, praten we er even later over verder. Dan komt het hoge woord eruit, wat ik niet graag wilde zeggen. Ik twijfelde over het commitment van Niels aan ons afstudeerproject. En als ik dit op mij zelf betrek: ik ben bang dat ik de verantwoordelijkheid moet dragen. Niels vraagt mij waarom ik dat denk. Bij alle redenen die ik noem, vertelt Niels een verhaal dat tegenovergesteld is aan wat ik had verondersteld. Hmm. Is mijn stem van het oordelen zo verwoestend sterk dat ik ophoud met onderzoeken en daarmee eigenlijk het contact verbreek met iemand die ik heel graag mag?
68
Ik ben blijkbaar ergens zó bang voor dat ik boos wordt om mij daarvoor te beschermen. Stel, dat een van ons afstudeergroepje er met de pet naar gooit, wat gebeurt er dan waar je zo bang voor bent? Uiteindelijk niets dramatisch. Ik heb hoge verwachtingen van mijzelf in de gedrevenheid om iets goeds neer te zetten. Dat verwacht ik van anderen ook. Volgens mij spreekt hier weer de stem van de angst. Een diepe angst van mij is om mijn energie te verliezen. In het geval van het afstudeertraject is dat de gedrevenheid om kwaliteit te leveren. Die angst projecteer ik op Niels door zijn uitspraken te interpreteren, zoals ik die zelf zou bedoelen als ze uit mijn mond kwamen. Aan het begin van het traject maakte ik mij af en toe zorgen over hoe we de scriptie met z’n vieren tot een goed einde zouden brengen. Niet dát het niet zou lukken, maar hoe. Want wat doe je als we allemaal een andere kant uit willen? Ik maakte mij af en toe zorgen over mijn eigen rol daarin. Ik weet dat ik kan overheersen om de zaak naar mijn hand te zetten. Maar wel tegen een prijs. Het is iets wat ik in mij zelf haat, zoals ik dat ook bij anderen haat. In een samenwerking heb ik altijd het idee dat ik op mijn eigen rem moet gaan staan: langzamer, meer alternatieven openhouden en ook gewoon meegaan in een voorstel van een ander ook al vind je dat een mindere optie. Daarin vertrouw ik mijzelf niet. Ik ben bang om, als het spannend wordt, mij niet te kunnen beheersen en onaardig te worden.
3 Afschrijven Ik zal er maar eerlijk voor uitkomen. Ik schrijf veel mensen heel snel af. Soms al na vijf seconden, soms pas na een paar keer. Maar meestal sneller. Iemand afschrijven geeft mij een goed gevoel. ‘Ik ben OK, de ander is een sukkel’, zoals Berthold Gunster zo mooi in zijn nieuwste boek beschrijft. Ik vind veel mensen dom, ongeïnteresseerd, bang om iets aan te pakken of te eigenwijs om mee samen te werken. Nu ik dit opschrijf, realiseer ik mij dat uitgerekend mijn eigen grootste angst is dat mensen dit van mij denken. Ik werk in een team van vier procesmanagers. Ik wil graag de samenwerking verbeteren met een van hen. Hij wil ook, maar heeft weinig tijd. En als hij kan, ben ik er niet. Het komt er niet van. Die samenwerking komt niet spontaan. Als we samen zijn voelt dat wat ongemakkelijk. Wellicht omdat we over ons werk spreken in totaal verschillende woorden, maar ook omdat ik emotioneel gestuurd ben en hij vanuit zijn verstand werkt. Op een ochtend spreken wij elkaar bij het koffieapparaat. We constateren dat we te weinig samenwerken terwijl we wel redenen zien om dat te doen. Hij stelt voor om iemand in te huren die de kennis van alle procesmanagers verzamelt en met ons deelt. Ik vind dat onzin, omdat we dat zelf moeten doen. Hij zegt dat hij daarvoor geen tijd heeft. Ik zeg ten slotte dat dit het einde wordt van ons team. En daarmee heb ik mijn collega min of meer afgeschreven. Iemand anders die ons beiden kent, hield mij de spiegel voor met vragen over wat er nou eigenlijk gebeurde. Ik kwam niet verder dan bovenstaand verhaal, maar dan de tien minuten versie. Er deed zich een moment voor dat wij allebei een probleem zagen. Dat was de verbinding. Dat er verschillende oplossingen voor een probleem zijn, is logisch, maar onvoldoende reden om het contact te verliezen. Een alternatief was om mijn collega verder te bevragen over het probleem en welke optie hij nog meer ziet. Door dat niet te doen, ben ik hem kwijtgeraakt. Ik denk echter niet dat ik hem toen ben kwijtgeraakt. Als ik mij eerlijk bevraag, denk ik dat ik hem al na een paar weken heb afgeschreven. Het moment was dat ik hem een derde keer zijn verhaal hoorde vertellen en mij per zin ging afvragen wat hij nou eigenlijk zei. Toen ik vragen ging stellen waarop hij even onbegrijpelijke antwoorden gaf, ben ik gestopt met mijn nieuwsgierigheid. Ook hier vraag ik mij af waarom ik deze collega zo nodig moet afschrijven. Hij is namelijk aardig, slim, heeft veel ervaring en kennis van zaken, een enorm netwerk en bovenal een groot hart voor zijn werk en voor RotterdamZuid. Dus hoezo afschrijven? En dat terwijl afschrijven een ronduit gemene daad is. Want ondertussen hebben we wel met elkaar te maken en houd ik in het team zo de schijn op van collegialiteit.
Waarom heb ik niet de mildheid naar hem zoals ik die wel voel naar de andere procesmanagers? Mijn stem van het oordeel zegt dat hij maar zijn eigen ding doet zonder de verbinding te zoeken met de andere leden van het team. In mijn beeld houdt hij zich door de onbegrijpelijke verhalen bewust ongrijpbaar. Ik ben er nog niet helemaal uit, maar ik denk dat ik bang ben om als dom en onvoldoende te worden beoordeeld als ik niet in staat ben die verbinding tussen onze twee thema’s te leggen. Ik ben mij waarschijnlijk aan het beschermen door nu al die collega op te geven (stem van het oordelen) en daarmee voor mijzelf te kunnen verdedigen dat ik er niets aan heb kunnen doen (stem van het cynisme). Die stemmen steunen mij erin om niet de verbinding oprecht weer te zoeken.
Het oprechte voornemen: de vier kolommen Als ik maar één ding mag veranderen, wat is dat dan? Ik zou dan graag willen om milder te worden, voor mijzelf en voor anderen. Want dat heb ik nodig om mij oprecht te kunnen verbinden met anderen. Dat zou ik dan concreet vertalen in twee grote voornemens: ik wil beter luisteren en ik wil meer geduld hebben. Kolom 1 Oprechte voornemens
Kolom 2 Gedrag dat je ervan weghoudt
Kolom 3 Concurrerende voornemens
Kolom 4 De grote aannames
Ik wil milder zijn.
Ik heb altijd haast. Dat vind ik fijn.
-Ik wil serieus genomen en daardoor goed begrepen worden. -Ik wil het verschil maken door hard te werken. -Ik wil het verschil maken door iets voor elkaar te krijgen wat op mijn conto komt te staan. -Ik wil daarbij geen fouten maken. -Ik wil dat ik word gezien als de probleemoplosser. -Ik wil het verschil maken door anderen te dwingen om mee te doen.
Ik veronderstel dat je hard moet werken en iets in het leven moet bereiken.
1. Ik wil beter luisteren.
Dedain Dit is, op deze voornemens, mijn immuunsysteem. Om mij te beschermen tegen de stem die mij zal veroordelen als nutteloos, heb ik een succesvol systeem opgebouwd waarin ik vertrouw op de effectiviteit van mijn eigen bijdrage aan de samenleving. Daarbij maak ik mij het liefst zo min mogelijk afhankelijk van anderen. Zolang deze grote aannames mij in bezit nemen, zal ik er nooit in slagen om mild te worden, mij daarvoor de rust te gunnen om goed te luisteren, op zoek te gaan naar de energie van anderen en die in alle mildheid te waarderen en de mildheid te luisteren naar andere uitkomsten dan die ik in gedachten had. Door anderen te confronteren met mijn ideeën, hoe creatief en goed ze ook mogen zijn, zet ik anderen in een positie waarin ze alleen maar op de rem kunnen staan. In plaats van hun reactie te onderzoeken, zie ik ze als laf, dom of ongeïnteresseerd en kan ik hen daarmee afschrijven. Ik creëer zo deels mijn eigen omgeving. Als ik dat wil veranderen, moet ik van de overtuiging af dat ik nodig ben omdat anderen niet zo creatief zijn. En als die overtuiging bij mij opkomt, dan kan ik kiezen of ik die gedachte wil hebben of dat die gedachte onzin is. Nu heeft die overtuiging mij nog in zijn bezit. De stem van het oordeel. Ik realiseer me dat uit mijn verhaal een enorm dedain spreekt. Ik moet iets bereiken in het leven en heb daarbij weinig vertrouwen in de kracht van anderen. Ik ben meer ambtenaar dan ik had gedacht. De gemeente lijdt namelijk ook sterk aan dit syndroom. Dat is een diep dedain voor andere partners dan de gemeente en voor bewoners van de stad. Ik ben, in de termen van Senge en Heifetz, een fervent ‘downloader’ die energie krijgt van ‘technical fixes’. Wat dat betreft pas ik goed in de Rotterdamse cultuur. Voor mij is een andere benadering, zoals de omweg door de U, geen logisch gegeven. Als ik dat wil, zal ik er hard aan moeten werken.
2. Ik wil meer geduld hebben met mensen.
Ik ben ongeduldig. Ik wil snel aan de slag. Ik weet waar ik heen wil en wil dat anderen in mijn verhaal meegaan. Ik vind details niet belangrijk en zonde van mijn tijd. Als ik luister laat ik mij door allerlei gedachten afleiden. Ik wuif bezwaren en mogelijke problemen al snel weg. Ik schrijf mensen snel af en houd dan op met onderzoeken. Ik word boos als ik mij onbegrepen voel. Ik ga uit van mijn gevoel en oordeel al snel hoe iemand is.
Angsten: -Ik ben bang om niet nuttig genoeg te zijn. -Ik ben bang dat als ik het niet doe er dan, ondanks de anderen, niets gebeurt. -Ik ben bang dat ik geen heldendaden zal verrichten. -Ik ben bang om dom te worden gevonden. -Ik ben bang om onbelangrijk te worden gevonden. -Ik ben bang om niet aardig gevonden te worden. -Ik ben bang dat als ik niet aardig wordt gevonden ik ook niet belangrijk voor iemand ben. -Ik ben bang om er niet bij te horen. Ik ben bang voor eenzaamheid. -Ik ben bang dat ik mensen niet kan overtuigen om met mijn idee mee te willen of durven gaan. -Ik ben bang om fouten te maken die ik niet kan overzien.
Ik veronderstel dat ik het beste kan presteren met zo min mogelijk tussenkomst van anderen. Ik veronderstel dat ik word verlaten als ik niet aardig wordt gevonden. Ik veronderstel dat ik niet belangrijk genoeg wordt gevonden als iemand mij niet begrijpt. Ik veronderstel dat veel mensen niet creatief zijn en niet durven door te pakken.
69
Persoonlijk verhaal Rudmer Dit verhaal schrijf ik redelijk scherp tegen de deadline aan. Ik heb het vaak uitgesteld. Ik voel een weerstand. Toen ik dit laatst in de groep gooide kreeg ik ongelovige reacties. Een blik van: kom je nu mee. En terecht. Ik heb nooit eerder laten blijken dat iets me dwars zat. Sterker nog, theoretisch heb ik betoogd dat een persoonlijke insteek ons onderzoek sterker en herkenbaarder zou maken. En nu dan toch dat stemmetje: wie zit er nou op jouw gezeik te wachten? De reacties van onze NSOB-begeleiders op een eerste concept van onze scriptie, dat een nog persoonlijker insteek had, waren (matig tot zeer) positief. Van: ‘het blijft buiten mijn allergie’, tot: ‘ knap en gedurfd’. Maar nu merk ik een moeite om aan het verhaal te beginnen. En omdat dit een persoonlijk verhaal is, dacht ik, laat ik daar maar eens mee beginnen. Ik zal ingaan op drie angsten die samenhangen. Voor eenzaamheid, voor conflicten en voor niet aardig gevonden worden. Na de verhalen volgt de ‘vier kollommen oefening’ van Kegan. En tot slot zal ik iets vertellen over mijn ervaringen met een mindfulnesstraining. Help: alleen
70
Goed. Belemmeringen. Iets wat terugkomt is een angst voor eenzaamheid. Dit werd bijvoorbeeld duidelijk tijdens het college van Harry Spence. Toen hij zei dat vernieuwers vaak veel weerstand in hun omgeving kregen, merkte ik op dat me dat zwaar zou vallen. Waarom, vroeg hij mij ineens scherp. Toen uit de grond van mijn hart: dat maakt eenzaam. En ook in de Eifel toen bleek dat ik het proces van ons onderzoek inhoudelijk anders had doorgemaakt dan de anderen, voelde ik me verdrietig. Ik kreeg aan de ene kant een compliment van mijn studiegroep, aangezien ik soms vroegtijdig concepten had ingebracht, of interviews had geregeld over onderwerpen waar de anderen nog weinig mee hadden, maar waarvan sommige toch richtinggevend zijn gebleken. Het was fijn om dat te horen, maar ik voelde ook weer de spanning die ik had toen ik een “vreemd” onderwerp inbracht of een onlogische expert voor een interview voorstelde. Al snel voel ik me dan een fremdkörper. Aan dit gevoel werd overigens geenszins bijgedragen door de reacties van de anderen, die altijd open en nieuwsgierig waren naar andere invalshoeken. Het heeft misschien te maken met de teleurstelling van een beperkte mogelijkheid tot nabijheid. Zoals Rudy Kousbroek schreef in een brief aan Gerard Reve: ‚Het leven doet zich als volgt aan mij voor: Als je geboren wordt, blijk je in een kerker te zitten, die volkomen van de buitenwereld is afgesneden. Het lijkt veel op straf, maar wat je misdaan hebt is niet duidelijk. In elk geval breng je je leven door in absolute
krankzinnig makende eenzaamheid... We kunnen niet meer doen dan onze omgeving onderzoeken en klopsignalen uitwisselen over onze waarnemingen.‘ Het is natuurlijk erg dramatisch omschreven, maar geeft voor mij die angst wel weer. In het kader een gedicht dat ik eens over die teleurstelling schreef. Wat eenzaamheid is we waren ver en afgelegen in een houten uitspanning aan de rand van de jungle de regen trok weg, we dronken, het woud begon te leven en te roken, een blauwe mist verstrengelde zich tussen de takken, eucalyptusdampen kringelden in slierten langs het terras we hadden nieuwe vogels gezien en geluiden ontdekt, het ruisen werd zachter. We zaten koel, er klonk pianomuziek uit de boxen, de natuur zwol weer aan. We waren daar zo samen, zo ver van alles, en lachend werden we één. Laatst sprak ik je na jaren en vroeg je naar het moment aan de rand van de jungle, je kon het je niet herinneren. we zijn zo alleen
De conflictmijdende lovejunk vs het in willen brengen van andere perspectieven Ik wil er bij horen. Net als iedereen, maar bij mij is die neiging erg scherp afgesteld in mijn afweermechanisme. Toen ik een jaar of 14 was en mijn vrienden en klasgenoten al vertrokken waren naar een dependance van school, heb ik de 10 ergste minuten van mijn schooltijd gehad. Toen ik in mijn eentje naar de andere schoollocatie liep. Stelt niets voor zou je zeg
gen, maar dat zijn momenten die mij door de ziel snijden. Dus altijd maar grappig doen, continu de radar aan: hoe lig ik in de groep. Vermoeiend. Tegelijkertijd heb ik de neiging om een tegengeluid te laten horen. Om meerdere kanten in de discussie te brengen, om het levendig te houden, om meerdere perspectieven in de lucht te houden. Dat kan soms juist de zo door mij gezochte harmonie ondermijnen. En als je een afwijkende mening ventileert, hoor je er misschien niet bij. Drie voorbeelden: In de Eifel had ik een samenvatting van de denklijn van ons onderzoek meegenomen. Na een korte leespauze kreeg ik van Ruud een reactie, die ik als agressief interpreteerde. Ik zag hoe hij zichzelf moest bedwingen om het stuk met fatsoen te bespreken. Gelijk een wee gevoel in mijn maag, want ik haat conflicten. Ziet hij het dan helemaal anders? Hoor ik er nog bij? Maar ook: dit is mijn kant van het verhaal. Een kant die in de groepsdiscussie mee moet wegen. Tijdens de wandeling die we daarop maakten, heb ik even de afzondering gezocht om al die emoties, gegrond in de angst om er niet bij te horen eens te onderzoeken. De hevigheid van die emoties stonden in geen geval in relatie tot het voorval. Mijn afweermechanisme was druk bezig. Een andere situatie betrof het gezamenlijk opstellen van een advies over de toekomst van de beleidsfunctie in de dienst waar ik werk. Ik werkte samen met twee collega’s aan dat advies, en tijdens hun afwezigheid heb ik de verschillende scenario’s tot één verhaal gesmeed. Bij terugkomst van één van hen merkte ik dat ik me gespannen voelde. Wat als de collega het niet goed vindt? En tijdens de bespreking bleek ook dat hij er moeite mee had. Op dat moment merkte ik emotie op, maar omdat ik wist dat het te maken had mijn afweermechanisme kon ik rustig blijven en kon ik de neiging om in de verdediging te gaan, of om toe te geven om het conflict uit de weg te gaan, weerstaan. Een goed gesprek volgde, met de constatering dat ik het integer had gedaan. Het advies werd goed ontvangen. Eenzelfde voorval bij het schrijven van deze scriptie. Ik had de eer om onze afzonderlijke verhalen samen te smeden tot een eerste versie. Dat betekent ook veel redigeren. Inhoudelijk leuk om te doen, maar emotioneel vond ik het zwaar. Ik had continu het idee dat de drie anderen over mijn schouder meekeken, en ik voelde een onzekerheid: straks vinden ze het niet goed. Straks hoor ik er niet meer bij. En ja, ik wist wel dat ik carte blanche had gekregen om de aangeleverde ingrediënten met mijn “kookkunsten” tot een gerecht te bereiden. Maar toch die twijfel. Want ik kook natuurlijk wel iets wat ík lekker vind. En dan moest ik denken aan een opmerking die de
filmregisseur Jonathan Herzberg maakt tijdens een interview: “Je kunt niet lekker koken voor mensen met een andere smaak dan jijzelf”. Veel getwijfel. Veel emoties. Zoals meestal bleken alle emoties en gedachten die voortvloeiden uit mijn angst onterecht. Het werk werd zeer gewaardeerd door de studiegenoten. Kolom 1 Oprechte voornemens
Kolom 2 Gedrag dat je ervan weghoudt
Kolom 3 Concurrerende voornemens
Kolom 4 De grote aannames
Ik wil mijn eigen denkproces helderder verwoorden.
Ik zoek continu afstemming en verbinding.
-Ik wil iets zelf helemaal kunnen begrijpen en doorgronden en denk vaak dat het beter kan.
Ik veronderstel dat ik in mijn eentje hulpeloos ben en dat ik anderen nodig heb.
-Ik denk dat er één beste oplossing is.
Ik veronderstel dat ik word verlaten als ik niet aardig word gevonden.
Ik wil me minder snel afgewezen voelen als mijn ideeën niet worden opgepikt. Ik wil bewuster zijn van mijn eigen voorkeuren.
Ik voel direct aan als mijn denken afwijkt van mijn gesprekspartner Ik ben flexibel in gesprekken: ik praat makkelijk om dingen heen. Ik ben continu op zoek naar de voorkeuren van de ander. Ik vraag me direct af hoe ik overkom. Ik denk graag, ik ben dol op analytische problemen. Ik geef de ander geen tijd en uitleg om mijn denkproces te volgen. Dat maakt het platter en tast het zuivere denken aan.
-Als ik denk dat het beter kan, oordeel ik over een ander. -Ik zoek heel gemakkelijk afleiding: ik ga problemen en negatieve gevoelens uit de weg. Ik ben bang voor conflicten
Ik veronderstel dat ik iets verkeerd heb gedaan, als iemand mij niet aardig vindt. Ik veronderstel dat agressie te allen tijde moet worden vermeden.
Ik ben bang voor agressie Ik ben bang voor eenzaamheid Ik ben bang om niet aardig gevonden te worden.
71
Mindfulness Door ons onderzoek ben ik het afgelopen jaar meer in aanraking gekomen met de ideeën achter mindfulness. Ik had er voor we begonnen al een boek over gelezen en had al korte meditatieoefeningen van 8 minuten geprobeerd. Doordat ik er meer over ben gaan lezen, raakte ik ervan overtuigd dat deze training voor mij iets zou kunnen betekenen. Het werd tijd om de aandacht eens naar binnen te richten, dus ben ik halverwege april begonnen met een 8-weekse training. Onderdeel van de cursus is dagelijkse meditatie. Dat kan betekenen dat je je aandacht voor lange tijd op een deel van je lichaam richt, door middel van oefeningen: de bodyscan (waarin je je aandacht achtereenvolgens op verschillende lichaamsdelen richt), strekoefeningen, loopmeditatie en yoga. Maar je krijgt ook oefeningen waarbij je gevraagd wordt om je aandacht te richten op je ademhaling, gedachten, geluiden of emoties. Het is ontzettend simpel, maar ook radicaal. Je doet iets helemaal anders. Het lijkt ontspannend, immers je doet fysiek niets of weinig, maar het is hard werken. Want continu moet je je aandacht uit je gedachten halen en terugbrengen naar het onderwerp van de oefening. Je aandacht is verbrokkeld, en schiet alle kanten op. Maar het idee is dat je je aandacht stabieler maakt door de afleiding telkens op te merken. Ik doe het nu zes weken, elke ochtend drie kwartier. Zoals de trainster had beloofd: in het begin voelt het als ‘ ik moet weer’ , maar aan het eind denk je ‘ ik mag weer’ . Zo ervaar ik het ook. Het mediteren voelt steeds natuurlijker aan. Ergens lijkt het te voldoen aan een diep verlangen. Soms als ik me onrustig voel denk ik: vanavond nog maar even een korte oefening extra. Of ik neem me voor om tijdens mijn wandeling van het stadhuis naar het station een loopmeditatie te oefenen.
72
Uit onderzoek is meditatie één van de meest effectieve remedies gebleken tegen stress. En ik begin de effecten te merken. Het schrijven van deze scriptie is natuurlijk een spannende tijd, maar ik heb me nooit echt stressed out gevoeld. Ik voel me nu rustiger door de dag heen. Ik laat me minder snel meeslepen in een emotie of een gedachte. Ik merk op mijn werk dat ik meer rust en afstand krijg. Ik merk dat ik makkelijker mijn lichaam voel. Zo voel ik het eerder wanneer ik mijn schouders heb opgetrokken achter de computer. Ik merk het ook als ik een minder leuk klusje heb en daar onbewust afleiding van zoek, zodat ik dan een keuze heb om het toch te doen. Ik merk ook dat ik makkelijker accepteer dat dingen anders lopen dan ik had verwacht, dat ik niet zo lang nakauw op iets wat in mijn eigen ogen beter had gekund.
Nog twee weken te gaan in de training en dan hoop ik en verwacht ik dat ik de discipline kan houden om elke ochtend drie kwartier eerder op te staan om een oefening te doen. Ik vind mindfulness soms hard werken, maar voor mij is het de investering dubbel en dwars waard.
Persoonlijk verhaal Niels 600
Bedrieglijk en toch stevig. – Zoals men om langs een ravijn te lopen of over een balk een diepe beek over te steken een leuning nodig heeft, niet om zich eraan vast te houden, - want zijn zou afknappen, maar om zich de voorstelling van veiligheid voor ogen te toveren, - zo heeft men als jongeman het soort personen nodig die ons onbewust de dienst van leuning bewijzen; toegegeven, ze zouden ons niet helpen als we ons in groot gevaar bevonden en steun bij hen zouden zoeken, maar ze geven het geruststellende gevoel van bescherming dichtbij (bijvoorbeeld vaders, leraren, vrienden, zoals die alle drie gewoonlijk zijn). Uit: Menselijk, al te menselijk, Nietzsche
Als coördinator van een wethouder voel ik mij verantwoordelijk dat het ‘product wethouder’ draait. Mensen die in het wethoudersteam werken moeten in staat zijn hun werk goed te doen. De wethouder zelf is daar als afnemer van onze dienstverlening bepalend als het gaat om het beoordelen van de kwaliteit van deze dienstverlening. Ik werk graag voor deze wethouder. Ik herken – tot op zekere hoogte (en dat is al heel hoog) – veel van zijn gedrevenheid en het geeft mij een goed gevoel dat hij regelmatig de hiaten van ons handelen als gemeente aan de orde stelt. Hij legt de lat hoog. Voor zichzelf en ook voor zijn omgeving. De betrokken gemeentelijke diensten zijn niet in staat om aan deze – deels reële, deels niet reële – verwachtingen te voldoen. In mijn functie vind ik het belangrijk dat er ruimte is waarbinnen wethouder en diensten hun verwachtingen op elkaar kunnen afstemmen. Ruimte voor beide kanten waarbij ik zoveel mogelijk de bestuurlijke voortgang in het oog houd. Als er spanning op deze ankers ontstaat dan kijk ik welk onderliggende maatschappelijk belang hier speelt om de ambtenaar in mij een beter oordeel te kunnen laten vellen in hoeverre die spanning terecht is. Dat pakt soms voor de wethouder goed uit, in een aantal gevallen voor de diensten. Ook door prioritering in de veelheid aan zaken die langskomen ontstaat lucht. Het knelpunt waar ik het hier over wil hebben ontstaat door verwachtingen. Deze zeer talentvolle en sterk politiek en beeld georiënteerde jongeman legt de lat hoog. De ambtelijke organisatie stelt vaak teleur. Gebrek aan kwalitatief goede output, te reactief, weinig innovatief.
Vaak is het de wethouder die de ambtelijke organisatie bijpraat over hoe de wereld in elkaar zit. Vaak is het de wethouder die met de oplossing komt of de richting bepaalt. Vaak is het de wethouder die aan het woord is. En door dat laatste neem ik een verschuiving waar. Bevestiging van teleurstelling leidt tot verwachtingen bij het team dat moet compenseren wat elders niet gebeurt. Ik zie dat het team daar verschillend mee omgaat. De één werkt hele lange dagen, bevestigt de wethouder in zijn teleurstelling en ventileert ook de eigen teleurstelling. De ander werkt hele lange dagen om naast de wethouder continu de gaten op te vullen en nog weer een ander iemand maakt ook te veel uren en probeert afstand te nemen om overzicht te krijgen maar faalt daar jammerlijk in en rent telkens achter de wethouder aan. Omdat ik niet in formele zin leidinggevende van deze mensen ben en de wethouder de eerste twee mensen erg bevestigt in hun rennen, kan ik niet anders dan vragen stellen. Ik zou willen dat deze wethouder zo nu en dan eens achterover gaat leunen om zichtbaar te laten worden wat er is. Ik zou willen dat deze wethouder niet telkens 80% aan het woord is om de overkant van de tafel in een volwassen rol te zetten. Voorjaar 2011. Ik sta in de luxe trouwzaal van het stadhuis. Er gaat zo dadelijk een vergadering plaatsvinden over een bestuursopdracht onderwijshuisvesting (OHV). Aanwezig zijn de dienstdirecteur die verantwoordelijk is voor het OHV-beleid en mijn eigen directeur. Daarnaast zullen twee schoolbestuurders komen die ik ken, een aantal managers uit het veld van de woningbouwcorporaties en een paar externe vastgoedadviseurs. Ook zijn een aantal ambtenaren van de twee bij het onderwerp betrokken diensten aanwezig. Ik bespeur al voor aanvang een gelaten scepsis bij de ambtenaren en ik zie spanning bij de verantwoordelijk directeur. Ik vraag aan één van de schoolbestuurders wat hij van deze sessie verwacht. Hij laat weten te verwachten dat als hij eerlijk is dat hij veel tegenwerking bij de lopende aanvragen van de verantwoordelijk dienstdirecteur zal krijgen. Mijn collega’s die de sessie hebben georganiseerd zitten aan het andere eind van de tafel en zeggen gedurende de hele sessie niets. De verantwoordelijk directeur blijkt per se zelf het voorzitterschap van het overleg te hebben willen voeren. Er volgt een rondje langs betrokkenen (niet de ambtenaren) en iedereen reageert zoals ik verwachtte. Iedereen vertelt het verhaal vanuit zijn eigen perspectief. En iedereen vertelt een verhaal dat de ander al verwachtte. De schoolbestuurders ventileren een gewenste oplossingsrichting: doordecentralisatie van geld. Nu loopt het dramatisch. Na doordecentralisatie is er makkelijker te sturen. De vastgoedmensen ventileren wat van hun vakkennis en de woningbouwcorporaties geven aan dat ze graag maat-
73
schappelijk willen investeren. Ik voel irritatie opkomen over de manier waarop de sessie verloopt. Het is alsof iedereen goed in de rol zit zoals ze dat al jaren zitten. Ik denk aan Harry Spence met de opmerking ‘every organization is perfectly equipped for the results it currently gets’. Deze mensen zijn ook prima in staat elkaar zo vast te houden dat ze nog jaren doorgaan met het organiseren van hun eigen teleurstelling. De boel zit muurvast omdat ze weten dat ze ook op andere tafels met dezelfde mensen met elkaar verder moeten onderhandelen. Andere tafels waar het al net zo stroef verloopt als hier. Ik zou willen dat deze mensen contact maken en zich buigen over vragen als: hoe werken wij samen en hoe zouden wij samen willen werken? Ik zou willen dat deze mensen elkaar vertellen wat ze lastig vinden en waar ze tegen aan lopen. Ik zou willen dat de één tegen de ander zegt: “Daar kan ik je bij helpen, kun jij me hier bij helpen?” Ik wil ze dit vertellen maar weet niet of ik medestanders heb. Ik doe iets anders dan voorheen. Ik pak mijn irritatie beet en probeer te achterhalen waar de emotionele lading vandaan komt. Hoe die in elkaar zit. Als ik nu vanuit mijn irritatie reageer komt er teveel emotie mee naar buiten. Dan bereik ik helemaal niks. Ik kom tot de conclusie dat de sessie zo verkeerd in elkaar zit dat het geen zin heeft om nu het grote punt te maken. Ik zou hier hulp bij willen, kan ik dat? Een sessie zo laten draaien? Ik onderneem nog een kleine poging die de voorzitter niet toestaat omdat ze eerst een ander punt wil beetpakken. Om het beeld dat de schoolbesturen schetsen nog enigszins in perspectief te plaatsen, stel ik een gemene vraag over hun menselijke capaciteit. Ik doe mee met het spel en ben na afloop teleurgesteld over mezelf en mijn collega’s.
74
Kolom 1 Oprechte voornemens
Kolom 2 Gedrag dat je ervan weghoudt
Kolom 3 Concurrerende voornemens
Kolom 4 De grote aannames
Ik wil (ook als het spannend wordt) mensen verbinden
Ik zit me te irriteren, ben bezig met mijn emotie en laat het gebeuren
Ik wil dat mijn bijdrage er toe doet
Ik veronderstel dat ik geen fouten mag maken
Ik vind het moeilijk om mensen een onwelkome boodschap te vertellen en wring mij in allerlei bochten of stel uit
Ik wil het verschil maken door iets anders te doen
Ik wil daarbij mijn emotie gebruiken als instrument om goed te kunnen invoegen
Ik vlucht in dagelijkse werkzaamheden en besteed te weinig aandacht aan de grote uitdagingen die ik wel zie
Ik wil geen fouten maken
Ik wil overzicht hebben Ik wil dat bestuur en topambtelijk mij zien als een stevige adviseur Ik ben bang dat ik middelmatig ben Ik ben bang dat mijn mening er niet toe doet Ik ben bang dat ik de controle verlies of geen overzicht meer heb Ik ben bang dat ik door de groep wordt weggedrukt
Ik veronderstel dat ik van mijn omgeving niet de emotie van de persoon Niels in mijn werk mag inbrengen. Ik veronderstel dat de groep mij onder water trekt als ik geen zinvolle bijdrage lever Ik veronderstel dat veel mensen niet de vaardigheden hebben om hun werk goed te doen Ik veronderstel dat ik weinig van anderen kan leren Ik veronderstel dat mijn bijdrage er niet toe doet Ik veronderstel dat ik veel uren moet maken om de dingen waar ik minder goed in ben te compenseren
Persoonlijk verhaal Abdilaziz “Ik was in de Eifel als laatste ‘aan de beurt’. In een inmiddels muf geurende kamer is het mijn beurt om mijn ziel en zaligheid op tafel te gooien. Ik denk koortsachtig na over wat mijn verhaal is. Wat zijn mijn grote angsten? In de vorige drie gesprekken (van mijn mede soul searchers) kon ik alles gemakkelijk vanuit een rationeel oogpunt bekijken. Dit is iets wat ik vaak hoor: “je bent lekker nuchter. Je bent stabiel. Je kunt je emoties in controle houden.” De keerzijde van deze mooie eigenschappen, althans wat men goed over mijn karakter zegt, is dat ik zo af en toe ook hoor dat ik gesloten ben. Sommige mensen hebben moeite om de echte Abdilaziz te zien. Men ziet zelden een moment van onbevangen- en speelsheid. Dit klopt ook voor een deel. Ik heb de afgelopen jaren mezelf geleerd om mijn emoties verborgen te houden. Zo op het eerste gezicht lijkt dit heel bewust. Ik zeg zo op het eerste gezicht, omdat het aan het einde van de dag toch iets anders blijkt. Maar goed, laten we terug gaan in de tijd. Naar een voorval dat in mijn ogen mijn geslotenheid verklaart. “Het is een winterse dag. Terwijl ik deze zin opschrijf begin ik te rillen van de kou. Ik heb echter niets met de winter en de kou. Als 15-jarige jongen ben ik de afgelopen vier jaar opgegroeid in Delfzijl. Ik volg op dat moment de middelbare technische school. Het is toetsenweek. Ik houd ontzettend van leren. De afgelopen dagen was ik druk aan het leren. Ik bereid me voor op een zware dag op school als mijn broer mijn kamer binnenkomt. Hij vraagt of hij mijn buskaart kan lenen. Ik twijfel eerst. Mijn broer is iemand die alles heel licht opvat. Ik betwijfel of ik hem op tijd terug krijg. Hij belooft me dat hij hem diezelfde avond nog terug zal brengen. Ik vertel hem hoe belangrijk het is dat ik morgen op tijd op school ben in verband met mijn toetsen. Hij gaat weg met de kaart in handen en ik ga weer verder leren. Ik ga die avond op tijd naar bed. De volgende ochtend word ik wakker en maak me klaar om te vertrekken. Ik loop de kamer van mijn broer binnen en tot mijn grote verbazing is hij er niet. Hij is gisteren niet naar huis gekomen. Ik kan me voor mijn kop slaan dat ik in zijn zogenaamde beloftes getrapt ben. Ik pak met enorme tegenzin de fiets en ga naar school. Als ik die middag het huis binnenloop zie ik hem zitten. Zeer geïrriteerd en boos vraag ik om uitleg. Op een zeer nonchalante manier zegt hij dat ik me niet moet aanstellen. Op dat moment gebeurt er iets: ik kan me het daarop volgende half uur tot een uur niet herinneren. Ik kom weer bij in een rumoerig huis. Mijn moeder en jongere broertje proberen mij in bedwang te houden. Achteraf vertelt mijn moeder me dat ik zo boos was geworden dat ik hem aanvloog
en ze met grote moeite mij in bedwang konden krijgen. In die periode had ik een black-out. Dit vond ik zeer beangstigend. Dit verhaal is mij altijd bijgebleven. Dit verklaart volgens mij ook dat ik emotioneel minder toegankelijk ben. De reden van deze woedeaanval kwam volgens mij door de opmerking: “stel je niet zo aan.” Ik heb een diepe afkeer tegen alles wat onrechtvaardig is. Dit heeft te maken met mijn opvoeding, maar ook met de oorlog in Somalië, die ik als kind heb meegemaakt. Deze opmerking raakte de kern van deze afkeer. De angst voor zo’n black-out is nooit weggegaan. Ook al is het sindsdien nooit meer voorgekomen. We hebben het in de inmiddels nog muffere kamer hier met elkaar over. Ondertussen denk ik na of deze vorm van agressie nog voorkomt, zowel privé als op het werk. Er zijn de afgelopen jaren een aantal incidenten geweest, vooral werkgerelateerde incidenten, waar ik het voelde opkomen. Dit zijn allemaal situaties waarin er sprake was van machtsafstand. Het zijn ook situaties waarin de persoon tegenover mij een bepaalde (arrogante) houding had. Er is een voorval dat dit illustreert: Ik kreeg een account over een zakelijke relatie, waarbij de directeur bekend stond als een alfa mannetje. Mijn collega‘s praatten redelijk negatief over hem. Toen ik dit account kreeg, was het mijn taak om de subsidie af te bouwen. De eerste ontmoeting die ik met hem had begon al heel slecht. Achteraf kwam ik erachter dat ons ‚conflict‘ al begon bij het handen schudden. Deze man schudde horizontaal de handen en zorgde dat zijn hand boven de mijne was. Dit gaf een heel slecht gevoel. Daar kwam bij dat hij begon te vertellen over wie hij was en wat hij allemaal had bereikt. Inhoudelijk zaten wij ook op twee verschillende golflengtes. Voor mij was het een kennismaking en voor hem een platform om te overtuigen dat de gemeente verkeerd zat met haar bezuiniging. Dit alles zorgde ervoor dat het gesprek zeer onprettig was. Ik heb na dat gesprek geëist dat ik met een andere vertegenwoordiger uit zijn organisatie de onderhandelingen zou doen. Uiteindelijk is het inhoudelijk goed gekomen. Deze man kwam ik later tegen en we kunnen sindsdien samen door één deur. Ik heb iets voor elkaar gekregen wat mijn collega‘s niet konden. Ik was dan ook erg trots op mezelf. Toch is dit voorval mij bijgebleven. Vooral hoe de toon van het gesprek en mijn handelen omsloeg door een simpele handdruk.
75
Ik heb er vaak over nagedacht. Had ik het anders kunnen aanpakken? Zo ja, hoe? Wat zou er gebeuren als een vergelijkbaar voorval zich weer voordoet? Ik denk echter niet dat het veel zal voorkomen. Dit was een situatie waar alles tegenzat. In deze sessie in de Eifel realiseer ik me pas goed wat voor veronderstellingen er achter schuil gingen. Hoe een diep geworteld gevoel van rechtvaardigheid (hoe terecht en onterecht dan ook) in zo‘n gesprek zich manifesteert. Nog kwalijker is hoe ik zo‘n aanname projecteer op een ander.
Als kind kun je niet bevatten wat er allemaal gebeurt. Je hoort de schoten, de granaatinslagen en je ziet lijken op straat. Ik kan me nog de geruststellende woorden van mijn ouders herinneren. Vreemd genoeg heb ik me geen moment angstig gevoeld. We hebben al met al een klein jaar ons huis niet uit kunnen gaan. Na een jaar ontstond er een mogelijkheid om naar de hoofdstad van Somalië, Mogadishu, te vluchten. Het was daar nog veilig. Hier hebben we ook een klein jaar doorgebracht. Ik ging met mijn kleine broer naar school. We moesten zo snel mogelijk ons leven weer oppakken.
Het frappante is dat dit in privé-situaties zelden voorkomt. Dit is iets waar ik veel meer bewust op moet zijn. Als ik me kan aanleren te reflecteren op mijn handelen en de manier waarop ik zaken waarneem, dan kan ik veel effectiever worden in moeilijke situaties, en daarmee meer taakvolwassen worden.
Maar onze levens zijn sindsdien nooit meer hetzelfde gebleven. Het spelen op straat interesseerde me nog minder. Na ongeveer een jaar begon het onrustig te worden in Mogadishu. Via de Franse ambassade kregen we visums om het land uit te komen. Mijn vader kon geen visum bemachtigen, dus bleef hij achter in Mogadishu. We reisden via Italië naar Parijs. Eenmaal in Parijs sloeg de twijfel en onrust toe. Het was een haastig vertrek. Mijn moeder belde met haar neef die ergens in Europa zat. Hij was vier jaar eerder naar hier gekomen. Zij vertelde mij en mijn jongere broertje dat hij in Nederland woonde. Dit was voor het eerst dat ik de naam Nederland hoorde. Met de trein kwamen we aan in Amsterdam waar hij ons oppikte. Na ongeveer een uur rijden kwamen we aan in Emmeloord in de Noordoostpolder. Dit was mijn eerste kennismaking met Nederland.
Ik begon mijn verhaal met dat deze angst ogenschijnlijk een van mijn grootste mentale kraptes is. Ik vertelde ook zo tussen de regels door dat ik de oorlog in Somalië heb meegemaakt. In een tweede gesprek dat we met elkaar voerden over onze kindertijd worden de effecten van deze oorlog pijnlijk duidelijk. Niels vraagt me waar de tienjarige Abdilaziz is. Ik antwoord direct en zonder nadenken: “die is dood.” Hier schrok ik zelf later ook erg van. Als kind groeide ik op in een liefdevolle omgeving. Ik ben de een na jongste van een gezin met zes kinderen. We waren bedekt met de warme deken van liefde door onze ouders. Ik kwam niets tekort. Ik herinner me dat ik als kind van acht al een vrij serieus karakter had. Ik hield van spelen, maar met mate. Ik was meer geïnteresseerd in de verhalen die de volwassenen vertelden. Alles gaat goed. Tot op een dag de burgeroorlog uitbrak.
76
Vervolgens gingen we de asielprocedure in en na drie maanden in een asielzoekerscentrum (AZC) te hebben verbleven, kregen we een woning in Delfzijl. Ik begon met het laatste twee jaar van de basisschool. Het was wennen om in een nieuwe omgeving, met andere gebruiken en een taal die ik niet verstond, te komen. Ik heb me de taal snel eigen gemaakt. Mijn jonge leeftijd heb ik op dat moment mee. Mijn oudere broers konden moeilijker hun draai vinden. Het leeftijdsverschil tussen mijn oudere broer en mijzelf is zes jaar. Hij zit dan al in zijn puberteit. En de anderen zijn nog ouder. Na een jaar lukt het mijn vader om naar Nederland te komen. Anderhalf jaar later overlijdt hij in Delfzijl. Mijn moeder verliest daarmee haar steun en toeverlaat. In al die tijd heeft ze geen krimp gegeven, niet geklaagd. Zij is op een waardige manier en met liefde zowel vader als moeder voor ons gebleven. Ik heb samen met mijn zus een verantwoordelijkheidgevoel voor alles wat er gebeurt. Ik ga overal mee om te tolken.
In een kamertje in de heuvels van de Eifel besef ik me voor het eerst goed dat de dag dat de oorlog uitbrak, de laatste dag van mijn kind zijn was. De gebeurtenissen die die dag ontketenden, hebben er mede voor gezorgd dat ik van de ene op de andere dag volwassen ben geworden. Ik kan me heel goed het schoolplein van de basisschool in Delfzijl herinneren. Terwijl mijn schoolgenoten aan het spelen waren, keek ik vanuit de zijlijn toe. Ik vond het vreemd dat ze aan het spelen waren. Ik vond dat ze serieuzer moesten worden. In de loop der jaren is dit gevoel minder geworden, maar het is nooit weggegaan. Ik heb moeite om mensen die het leven lichtzinnig opvatten serieus te nemen. Er zijn verschillende voorvallen die dit illustreren. Tijdens een bijeenkomst over bezuinigingen raakte ik aan de praat met een collega over schooluitval van kinderen. Hij vertelde dat hij een Amerikaans onderzoek had gelezen waaruit blijkt dat als je kinderen betaalt om naar school te gaan, dat het uitvalspercentage drastisch afneemt. Deze opmerking maakte mij ontzettend kwaad. Op zo‘n moment sta ik niet meer open voor wat iemand zegt. De helft van het verhaal hoor ik dan ook niet. Mijn kwaadheid is in dit geval gekoppeld aan de mijzelf opgelegde strijd voor rechtvaardigheid. Niet vanuit de inhoud dat het onwenselijk is om kinderen te betalen voor het naar school gaan. Het was trouwens niet eens een voorstel van hem. Mijn kwaadheid komt door het feit dat het overgrote deel van de wereldbevolking een moord zou plegen om naar school te gaan en dat we hier praten over het betalen van kinderen om naar school te gaan. Opvallend is dat mijn lichaam veel signalen afgeeft. Ik begin wat zwaarder te ademen. Ik adem door mijn borstkast in plaats van door mijn buik. Ik ga op het puntje van mijn stoel zitten. Sinds de Eifel heb ik met mezelf afgesproken goed te luisteren naar de signalen van mijn lichaam. Niet om nu zelf lichtzinnig te worden, maar om meer handelingsopties te hebben in plaats van mijn standaard repertoire. Er is een ander voorval waar ik de kans had dit te oefenen. Een week na onze soul searching had ik in mijn agenda een overleg staan met de inhoudelijke woordvoerders van alle raadsfracties over de veranderingen in het welzijnswerk. Dit was de eerste van een reeks gesprekken. We hebben het gedoopt tot inspiratiegesprekken. De bedoeling was om de raad mee te nemen in het proces waar we midden in zaten en om dilemma‘s met elkaar te delen. Ik had met collega‘s veel voorbereidend werk verricht. We begonnen het gesprek met de verwachtingen te bespreken. Direct ontstond er een tweedeling tussen de aanwezige raadsleden. Een deel zei niet te zitten wachten op zo‘n overleg. Dit moest volgens hen maar in de normale commissievergaderingen met een voorstel besproken worden. Anderen
waren juist blij dat zij door het ambtelijke apparaat bijgepraat werden. Dit gesprek duurde langer dan we hadden verwacht. Ik betrapte me erop dat mijn ademhaling veranderde; ik ging op het puntje van mijn stoel zitten en ik was gefocused op degene die zei dat hij hier niet op zat te wachten. Toen ik dit realiseerde ging ik bij mezelf te rade hoe dit kwam. Ik realiseerde me dat ik daar zeer geïrriteerd zat. Er waren een aantal gedachten, die onbewust hier achter schuil gingen: • Zie je wel, hij is alleen maar geïnteresseerd om te roepen en niet om mee te denken; • Zij (politici) willen het niet eens weten hoe het echt zit; • Zij (politici) kunnen ook niks; • Wat een arrogant gedrag. De gedachten zijn op de ander gericht. Maar irritatie zegt vaak iets over jezelf. Ik zette me ertoe om te achterhalen waar mijn irritatie vandaan kwam. Dat bleek heel simpel te zijn. • Ik heb al dat werk gedaan (de zoektocht naar waardering); • We willen toch het zelfde (de wens om erbij te horen (naïeviteit); • Ik weet wat de echte problemen zijn (de wil om invloed uit te oefenen (arrogantie). Dat wat ik de beste man verweet, was ik op dat moment zelf aan het doen. Ik was niet aan het luisteren wat die man te zeggen had, maar ik zat eerder over hem te oordelen. Na deze U doorgegaan te zijn, ben ik kalmer gaan zitten en gaan luisteren naar wat er allemaal gezegd werd. De essentie van de twijfel bij de raadsleden zat in het woord inspiratie. Zij willen als volksvertegenwoordigers oppassen voor rolverwarring. Het college bestuurt en de raad controleert. Zij gaven aan zeker behoefte te hebben aan feitelijke informatie. Daarop spraken we in het vervolg af om te spreken over briefing in plaats van inspiratie. De rolverdeling tussen raad, bestuur en ambtenarij is mij helemaal helder. Vanuit afstand is het gemakkelijk om het over deze rolverdeling te hebben, maar zodra je zelf onderdeel bent van het spel gaat het niet alleen om te weten hoe het hoort maar ook hoe iemand zijn plek daarin kan vinden. Wij willen toch iets bereiken, daarom zijn we ambtenaren geworden. Er zitten diepe overtuigingen waar je je drive aan ontleent. In zo‘n bijeenkomst worden deze overtuigingen getest. Je komt iemand tegen die in jouw ogen dezelfde grondhouding moet hebben, maar een ander gedrag vertoont. Mijn natuurlijke reactie is dat ik in de weerstand schiet en het de ander verwijt dat hij/zij het niet wil of kan. Wat ik in het echt doe, is mijn grondhouding en wat ik van mezelf verwacht op de ander projecteren. Dit gebeurt onbewust.
77
Abdilaziz: vier kolommen Kolom 1 Oprechte voornemens
Kolom 2 Gedrag dat je ervan weghoudt
Kolom 3 Concurrerende voornemens
Kolom 4 De grote aannames
Ik wil duidelijk sturing geven aan wat ik wil (als projectleider)
Ik ben altijd beschikbaar
Ik wil rechtvaardig zijn
Ik veronderstel dat ik er niet toe doe als ik anderen niet help
Ik denk overal aan mee Ik accepteer geen onrechtvaardigheid (vooral niet van mezelf) voor anderen Ik mag niet onverschillig zijn
Ik wil geaccepteerd worden Ik wil er toe doen Ik wil aardig gevonden worden Ik wil opkomen voor de zwakkeren Ik wil niet egoïstisch zijn Angsten: Ik ben bang om onverschillig te worden terwijl anderen mij nodig hebben Ik ben bang om egoïstisch te zijn Ik ben bang om controle te verliezen
78
Ik ben bang er niet toe te doen Ik ben bang om niet aardig gevonden te worden
Ik veronderstel dat ik ondergeschikt ben aan het groter geheel Ik veronderstel dat ik anderen niet in hun waarde laat
AN D E RS
K IJ KE N
|
AN D E RS
D O E N
