GAZDASÁG A multinacionális vállalatok minőségirányítási rendszerei és azok nemzetközi szintű elterjedése Tárgyszavak: globalizáció; minőségirányítás; multikulturális; multinacionális vállalat; vállalati kultúra.
Két új felmérés jelentősége Közismert tény, hogy a legnagyobb multinacionális vállalatok gazdasági súlya nagyobb, mint sok európai országé. Az ilyen cégek vezetői vagy elnöksége által hozott döntések hatása gyakran az egész világon érezhető, súlyuk a politikusok döntéseivel vetekszik. Természetes, hogy ezek a vállalatok élen járnak a tudományos kutatásokban, az új technológiák kidolgozásában, illetve a korszerű irányítási, szervezési és humán erőforrásokkal kapcsolatos megoldások kifejlesztésében. Nincs ez másként a minőségirányítással sem: a nagy nemzetközi vállalatok ezen a területen is úttörő szerepet játszanak az új módszerek, eszközök és technikák kidolgozásában, megvalósításában és elterjesztésében. A kutatások és a szakirodalom azonban sajnálatos módon nagyon kevés figyelmet szentel a multinacionális vállalatokban alkalmazott minőségirányítás sajátosságainak, és annak, hogy milyen szerepet játszanak ezek a nagyvállalatok a minőségbiztosítási rendszerek és az azokhoz kapcsolódó technikák elterjesztésében világszerte. Ezt a hiányt pótolja bizonyos mértékben két közelmúltbeli felmérés: az egyikben (A) azt tanulmányozták, hogy hogyan kezeli a multinacionális vállalatok egész vállalatra kiterjedő minőségirányítása azokat a kulturális és egyéb jellegű különbségeket, amelyek nemzetközi jellegükből adódnak, vagyis abból, hogy érdekeltségeik vannak a világ – a szó több értelmében is – különböző régióiban? A másik vizsgálat (B) tárgya annak a szerepnek az elemzése volt, amelyet a nagy globális cégek a minőségirányítási technikák és módszerek elterjesztésében játszanak világszerte. Ez utóbbiban vizsgál-
ták egyebek között azt is, hogy milyen intenzíven terjesztik a multik a minőség kultúráját anyaországaikban és külföldön, illetve, hogy az elterjedés intenzitásában milyen különbségek vannak a világ egyes régiói között.
A) A minőségirányítás sajátosságai a multinacionális vállalatokban A nemzetközi cégeken belüli nemzeti sajátosságok és különbségek Mivel a nemzeti sajátosságok közül a szakirodalom az ún. kulturális jellemzőkkel foglalkozik a legtöbbet, érdemes ezért röviden kitérni azokra az elméletekre, amelyek a kultúra mibenlétével és ismertetőjegyeivel foglalkoznak. A kultúrát gyakran többszintű képződményként írják le, az egyik legnépszerűbb elmélet (Hofstede) szerint pl. négy szintje van. Ezek – az egyre mélyebb rétegek felé haladva – a következők: – szimbólumok, – hősök, – szertartások és – értékek. Maguk a kulturális értékek a következő négy dimenzióban nyilvánulnak meg: – hatalmi távolság, – individualizmus vagy kollektivizmus, – férfias vagy nőies jelleg és – a bizonytalanság kerülése. A kulturális dimenziók nemcsak a munka világában érvényesülnek, hanem a családban, az iskolákban és a társadalom egészében is. Az 1. táblázatban a négy dimenziónak a vállalatokon belüli megnyilvánulásai láthatók. Egy másik elmélet az egyenlőség vagy hierarchia és a személyvagy feladatorientáció dimenzióira épül, és ennek a két dimenziónak a kombinációjával négy vállalatfajtát definiál, megadva azt is, hogy ezek mely országokban meghatározói a vállalati kultúrának. 1. „Inkubátor”: egyenlőségelvű és személyközpontú szervezet, amely vágykielégítő és célelérő kultúrát eredményez (Egyesült Királyság, Kanada és Svédország). 2. „Irányított lövedék”: egyenlőségelvű, de feladatorientált szervezet, amely projektközpontú kultúrát eredményez (Egyesült Államok, Norvégia, Írország).
3. „Család”: hierarchikus és személyközpontú vállalat, személyközpontú kultúrával (India, Olaszország és Dél-Korea). 4. „Eiffel-torony”: hierarchikus és feladatközpontú szervezet, amely szereporientált kultúrát termel ki magából (Franciaország, Németország, Nigéria). 1. táblázat A négy kulturális dimenzió megnyilvánulási formái a munka világában Kis hatalmi távolság: – a szervezeti hierarchia a szerepek egyenlőtlenségét jelenti, ennek oka azonban a kényelem és hatékonyság, – a decentralizáció népszerű, – a beosztottak elvárják, hogy kikérjék véleményüket, – az ideális főnök demokrata.
Nagy hatalmi távolság: – a szervezeten belüli hierarchia a fentiek és lentiek közötti lényegi egyenlőtlenség kifejeződése, – a centralizáció népszerű, – a beosztották elvárják, hogy megmondják nekik a teendőket, – az ideális főnök jóindulatú autokrata vagy jóságos atya.
Kollektivista: – a munkáltató és munkavállaló közötti kapcsolatot morális kategóriákban értelmezik, – a vezetés (menedzsment) csoportok vezetését jelenti, – a kapcsolat fontosabb, mint a feladat.
Individualista: – a munkáltató és munkavállaló közötti kapcsolat kölcsönös előnyökre épülő szerződés, – a vezetés emberek vezetését jelenti, – a feladat fontosabb, mint a kapcsolat.
Nőies jelleg: – a vezetők intuitívak és konszenzuskeresők, – a hangsúly az egyenlőségen, szolidaritáson és a munkahelyi élet minőségén van, – a kompromisszum és tárgyalás fontos szerepet játszik a konfliktuskezelésben.
Férfias jelleg: – a vezetők határozottak és magabiztosak, – a hangsúly a méltányosságon, a teljesítményen és a munkatársak közötti versenyen van, – a konfliktusmegoldás módszere a harc.
A bizonytalanság kismértékű kerülése – csak minimális számú, valóban elkerülhetetlen szabály legyen, – a furcsaság, újszerű ötletek és viselkedés eltűrése, – motiválás az eredményeken keresztül.
A bizonytalanság nagymértékű kerülése – igény van szabályokra, akkor is, ha ezek nem működnek, – különleges, furcsa ötletek és viselkedés elnyomása – motiválás a biztonság kérdésével.
A legfontosabbnak számító kulturális sajátosságok mellett természetesen vannak más fontos különbségek is az egyes országok és régiók között. Ilyenek a politikai különbségek, a jogrendszerben meglevő különbségek és a gazdasági eltérések. A multinacionális vállalatok szemszögéből fontos politikai különbségek a politikai kockázatokkal (a kisajátítás kockázatai, a zaklatás és bizonytalanság), illetve a termékek, szolgáltatások, a pénz, a munkaerő és a technológia mozgásával kapcsolatosak. A vizsgált téma szempontjából fontos jogi különbségek a viták elintézésének rendjét és módszereit, az ipari tulajdonjogok védelmét, a törvények és a trösztellenes szabályok kikényszerítését érintik. Végül az adott ország vásárlóereje és az infrastruktúra (villamos, telefon- és úthálózat) fejlettsége azok a gazdasági sajátosságok, amelyeket az itt tárgyalt téma kapcsán figyelni kell. 2. táblázat A vizsgálatba bevont vállalatok adatai Vállalat
Az alkalmazottak száma
Termékek
A tevékenységek helye
Atlas Copco
26 000
ipari és villamos ipari szerszámok, kompresszorok, generátorok, bányászati és építőipari berendezések
a vállalat központi irodája Stockholmban, tevékenységek világszerte, értékesítés 150 országban, saját értékesítés 70 országban
Scania
25 000
buszok, teherautók, motorok
központi iroda Svédországban (Södertelje), érdekeltségek ÉszakAmerikát és Ausztráliát leszámítva az összes kontinensen, értékesítési szervezet 100 országban, gyártás 18 országban
SKF
41 000
gördülőcsapágyak, tömítések, acéláruk
központi iroda Svédországban (Göteborg), értékesítés 150 országban, gyártás 30 országban
Tetra Pak
20 000
csomagolási rendszerek, folyékony élelmiszerek feldolgozása és elosztása
központi iroda Lausanne-ban (Svájc), értékesítés a világ 165 országában, jelentős gyártóegységek több országban
Volvo
70 000
teherautók, buszok, építőipari berendezések
központi iroda Göteborgban, értékesítés 125 országban, jelentős gyártóegység több országban
A vizsgálat módszere Mivel a vizsgált téma fogalmai (minőség, nemzeti sajátosságok) nem kis mértékben elvontak és árnyaltak, a felmérés során az adatgyűjtés ún. kvalitatív módszereit alkalmazták; más szóval: mélyinterjúkat készítettek. A vizsgálatba öt multinacionális vállalatot vontak be (2. táblázat), amelyből négynek a központja Svédországban van. Általában a cég valamelyik divíziójának minőségügyi vezetőjével készítettek interjút a svédországi központban, illetve a Tetra Pak esetében a cég egyik svédországi gyárában. Az SKF-nál ezzel szemben nem egy vezetővel, hanem az egész minőségirányítási teammel készült csoportos interjú. Az interjú során a megkérdezettek minden kötöttség nélkül beszélhettek arról, hogy miként kezelik vállalatuknál vagy vállalati egységüknél a minőségirányítás „nemzetközi összefüggéseit”. Az interjúkat ezt követően szakmai módszerekkel feldolgozták, majd érvényesség és megbízhatóság szempontjából elemezték, szem előtt tartva, hogy a vizsgálat célja elméletalkotás volt, és nem valamely elmélet tesztelése. Az interjúk összehasonlító elemzésekor három fő témakör vagy kategória rajzolódott ki: a különbségek (sajátosságok), a problémák és a módszerek. Különbségek Ez a kategória az egyes országokban működő minőségirányítási rendszerek közötti különbségek mellett azt is tartalmazza, hogy milyen hatásuk van ezeknek a sajátosságoknak. Az általános kép az, hogy a nemzeti sajátosságok hatása nem túl jelentős, és a válaszolók szerint a nemzetközi kapcsolatok bővülése és a vállalati kultúrák létrejötte miatt maguk a különbségek is folyamatosan csökkennek. Az SKF minőségügyi teamje kifejezetten úgy látta, hogy a vállalatok divíziói közötti különbségek gyakran nagyobbak, mint az országok közötti különbségek. A fontosnak tartott konkrét sajátosságokat a következők vázolják. Kultúra A legjelentősebb kulturális különbségnek azt találták, hogy egyes országokban és régiókban, jelesül Olaszországban, Dél-Koreában és Latin-Amerikában a vállalatok szervezete erősen hierarchikus. Ez azt jelenti, hogy a döntéseket a vezetők hozzák, és azokat az alkalmazottak nem kérdőjelezik meg. A minőségirányítás számára ennek az a következménye, hogy ezekben az országokban könnyebb megvalósítani a változásokat, nehezebb viszont elérni az alkalmazottak aktív részvételét.
Jog/szervezet A vizsgált összefüggésben elsősorban a foglalkoztatásra vonatkozó szabályokat és a munkafeltételeket említették a megkérdezettek, de a szakszervezeti tevékenység szabályozásában és a munkaidő hosszában is jelentősek a különbségek. Infrastruktúra Az utak minősége és más tényezők befolyásolják a termékek minőségével szembeni követelményeket. Környezet A környezetvédelem fontosságában meglevő különbségek mellett az is lényeges szempont, hogy hol melyik környezeti tényező a legfontosabb. Így pl. vízből Svédországban van bőven, Olaszországban viszont kincsnek számít. Oktatás Az oktatás szintje is erősen változó, amiből adódóan a minőségirányítással kapcsolatos ismeretek egyes országokban erősen korlátozottak. Mindehhez meg kell jegyezni, hogy a válaszolók svédek voltak, akik a vizsgált különbségeket sajátos, svéd perspektívából értékelték, elsősorban a svéd viszonyok és más országok viszonyai közötti különbségeket hangsúlyozva. Ennek a ténynek az értékeléséhez érdemes elmondani, hogy Svédország nőies jellegű, individualista ország, ahol kicsi a hatalmi távolság és szigorú a munkajogi és környezeti szabályozás, valamint igen erősek a szakszervezetek. A fizikai infrastruktúra általában elég jó, a környezet és a környezetvédelem jelentősége nagy. Az oktatás viszonylag magas színvonalú. Problémák A nemzetközi minőségirányítással kapcsolatban felmerülő problémák – a válaszolók szerint – szintén nem túl jelentősek, sőt a nemzetközi környezetből előnyök is származnak. – A problémák többségének oka az előző kategóriára, vagyis a kulturális és egyéb különbségekre vezethető vissza. – Néhány vállalatnál nehézségeket okozott az egységek közötti koordináció.
– Gyakran okoz problémát az, hogy a multinacionális nagyvállalatok nem találnak megfelelő helyi alvállalkozókat, bár a helyi szabályok előírják ilyenek foglalkoztatását. – Sokan úgy találták, hogy a nemzeti sajátosságok előnyösek is lehetnek a minőségirányítás számára. A vállalaton belüli sokszínűség kedvező a rugalmasság és érzékenység szempontjából, ami elsősorban az ügyfél- és fogyasztókapcsolatokban érezhető előny. A különbségek és a sokszínűség a nézőpontok és vélemények gazdagságát eredményezik, ami viszont a kreativitás forrása. A problémák megoldásában alkalmazott módszerek E módszerek két részre oszthatók: az elsőbe azok a módszerek tartoznak, amelyek a nemzetközi sajátosságokra visszavezethető problémák tekintetében nem sajátosak vagy különlegesek. Ezek tehát a minőségirányításban vagy a minőség tökéletesítésében általánosan használt módszerek, amelyek az adott konkrét esetekben is jó eredménnyel alkalmazhatók. Mind az öt vállalat alkalmazza pl. az ISO 9000 szabványt, és alvállalkozóiktól is megkövetelik annak alkalmazását, sőt gyakran említették a QS 9000 szabványt is. Az általános problémamegoldásban használt módszerek (vállalatok szerint csoportosítva): Scania: – szabványosított modulok használata a termelésben, ami javította a vállalat versenyképességét, – a vállalat Scania House nevű értékbázisa, – a beszállítók módszeres fejlesztése, – a személyi hatékonyság programjai. Tetra Pak: – a minden szinten alkalmazott kiegyensúlyozott értékelőkártya (balanced scorecard), – intranet, – ügyfél-elégedettségi index, – folyamatábrák. Volvo: – a vállalat speciális minőségirányítási rendszere, – vállalatvezetési rendszer, – intranet, – folyamatközpontú szervezet. Atlas Copco: – a leggyakoribb minőségproblémák listája.
A nemzeti sajátosságokból és kulturális különbségekből adódó speciális problémákkal és azok minőségre gyakorolt hatásaival kapcsolatban a megkérdezettek a következő módszereket említették: – szoros személyes kapcsolatok a vállalati egységek között, – munkakör-rotáció, beleértve a munkatársak különböző országokban működő egységek közötti cseréjét, – hasonló intézkedések alkalmazása, – hasonló kézikönyvek használata, – a határokból adódó korlátok megszüntetése. Az SKF-et pl. eredetileg nemzeti leányvállalatokként szervezték meg, majd a céget 1980-ban átszervezték. Azóta hat „globalizált egységből”, olyan divízióból áll, amelyeknek sok országban vannak üzemei. Ezzel javult a hatékonyság, és a nemzetközi kapcsolatok intenzívebbé váltak. Különbségeket tapasztaltak viszont a minőségirányítási rendszerek centralizáltságával kapcsolatban. Az Atlas Copco cégnél meglehetősen messze jutottak a decentralizációban, aminek következtében az egyes egységek szinte önálló vállalatként működnek, így maguk határozzák meg a minőségirányítási tevékenységeket is. A Tetra Pak viszont lényegében centralizált vállalat, ahol az összes egység világszinten egységesítve alkalmazza a kiegyensúlyozott értékelőkártyát.
B) A multinacionális vállalatok szerepe a minőségirányítási rendszerek elterjesztésében A felmérés módszere és az átfogó eredmények A multinacionális vállalatoknál alkalmazott minőségirányítási rendszerek elterjedésének vizsgálatához szakirodalmi elemzés alapján állítottak össze kérdőívet, amelyet a Fortune magazin szerinti legnagyobb 500 vállalathoz küldtek el. 78 cég (15,6%) küldte vissza kitöltve az ívet. Ezek között volt a Siemens, a Toyota, a Michelin, a GlaxoSmithKline, a Nokia, a BMW, az Eastman Kodak, a Coca Cola és a Volkswagen; a legtöbb válaszoló cég amerikai, német és japán volt. Ágazati bontásban a legtöbb vállalat a villamos és elektronikai ipart, a járműgyártást, a biztosítási ágazatot, illetve a gyógyszer- és kőolajipart képviselte. A felmérés átfogó eredménye szerint a vizsgálatban szereplő vállalatok 91%-a észlelte minőségirányítási módszereinek elterjedését anyaországában, és 81%-uk tapasztalta azt, hogy ezeket a módszereket külföldön, elsősorban azokban az országokban is alkalmazzák, ahol az adott vállalatnak valamilyen érdekeltsége van. Az amerikai és nyugat-
európai vállalatok körében kapott eredmények hasonlóak a teljes minta mutatóihoz. Érdekesek viszont a távol-keleti vállalatok eredményei: ebben a körben az összes vállalat azt jelezte, hogy saját országában folyamatosan fejlődnek és terjednek az általuk használt minőségirányítási módszerek, de csak minden második állította azt, hogy hasonlót tapasztalt külföldön is. Ez valószínűleg arra vezethető vissza, hogy a távolkeleti vállalatok által alkalmazott eljárások nem elég univerzálisak ahhoz, hogy külföldön is érdeklődést keltsenek. A minőségirányítási módszerek hazai és külföldi elterjedését vizsgálták különböző szempontok szerinti bontásban. Ágazati bontásban az adódott, hogy a konkrét ágazathoz tartozó cégek 100%-ban tapasztalták módszereik hazai elterjedését, és azok a vállalatok nem tapasztaltak ilyent, amelyek nem tartoznak egyik megjelölt ágazathoz sem. Az összes autógyártó, gyógyszeripari cég és biztosítótársaság tapasztalta minőségirányítási rendszereinek elterjedését külföldön, a többi ágazatban valamivel kevesebben állították ezt. Elvégezték ugyanezt az elemzést néhány gazdasági mutató alapján is. Az egyik eredmény szerint a módszereik hazai elterjedéséről beszámoló vállalatok száma fordított arányban áll a vállalatok eszközállományával és bevételeivel: a bevételek alapján a világ első száz cége közé tartozók körében 78% tapasztalt elterjedést, a negyedik és ötödik százban viszont ez az arány 94% volt. Hasonló eredmény adódott az eszközállomány szerinti csoportosításban. Ellenkező értelmű kapcsolatot találtak a tőketermelékenység szerinti bontásban: az ebben a tekintetben élvonalba tartozó, vagyis 100%-osnál jobb tőketermelékenységű cégek 94%-a észlelte módszerei hazai terjedését, míg a legkisebb (50%-nál kisebb) tőketermelékenységű vállalatok körében ez az érték csak 78% volt. Hasonló jellegű összefüggés adódott a vállalati nyereség szerinti elemzésben. Az elterjedés mechanizmusai – a leányvállalatok szerepe a minőségirányítási rendszerek elterjedésében Tanulmányozták azt is, hogy milyen mechanizmusokon és csatornákon keresztül terjednek a minőségirányítási rendszerek. Érdemes ezzel összefüggésben felidézni, hogy az OECD egyik tanulmánya a technológiák elterjedésének következő négy mechanizmusát különbözteti meg:
– függőleges kapcsolatok – a multinacionális vállalatok átadják műszaki vagy szervezési megoldásaikat a számukra alegységeket gyártó (beszállító) vagy termékeiket átvevő vállalatoknak; – vízszintes kapcsolatok – a multinacionális vállalattal azonos területen működő vagy hasonló termelési folyamatokat működtető helyi cégek átvesznek bizonyos rendszereket, vagy az egyre intenzívebb verseny következtében új technológiák meghonosítására kényszerülnek; – munkavállalók vándorlása – azok a helyi vállalatokhoz szerződő vagy saját vállalatot alapító vezetők és szakemberek, akik korábban valamely multinacionális társaságnál dolgoztak, az ott szerzett képzettségüket és tapasztalataikat az új munkakörnyezetben is hasznosítják, átültetve oda a multinacionális társaság rendszereit és technikáit; – a kutatás-fejlesztés nemzetközivé válása – a nagy nemzetközi társaságok gyakran külföldre helyezik át kutatási tevékenységüket vagy annak egy részét, fejlesztve ezzel az érintett ország vagy régió tudásbázisát és tudástermelő képességét. A kutatásnak ez a része megerősítette azt a korábbi feltételezést, hogy ebben a folyamatban a multinacionális társaságok leányvállalatai játszanak kulcsszerepet. A mechanizmus valószínűleg a következő: a vállalatnál létesített minőségirányítási rendszert átveszik az adott cég külföldi leányvállalatai, attól pedig a velük együttműködő helyi vállalatok. A kérdőívre válaszoló multinacionális cégek 76%-a azt állította, hogy a módszerek elterjedtsége egy adott régióban attól függ, hogy milyen szerepet tölt be ott a cég leányvállalata. Ezen a véleményen volt az amerikai cégek 93%-a, a távol-keletiek 71%-a és a nyugat-európaiak 68%-a. Ezt a képet nem árnyalta különösebben sem az ágazati, sem a gazdasági mutatók szerinti bontásban végzett elemzés sem. A minőségirányítási módszerek elterjedése régiók szerint Az eddig elmondottakat összefoglalva elmondható, hogy a világ legnagyobb vállalatai azt tapasztalják, hogy az általuk alkalmazott minőségirányítási rendszerek használata terjed. Ebben a tekintetben nincs számottevő különbség az anyaországon belüli és a külföldi elterjedés között. Ebben a folyamatban különlegesen fontos szerepet játszanak a nagyvállalatok által a világ különböző országaiban és régióiban alapított leányvállalatok. A külföldi közvetlen beruházások tehát nemcsak a technológiai rendszerek átadásához járulnak hozzá, de elősegítik a korszerű minő-
ségirányítási megoldások széles körű alkalmazását is. Felmerül azonban ezzel kapcsolatban egy fontos kérdés, mégpedig az, hogy vannak-e regionális különbségek a módszerek elterjedésében? A kérdés megválaszolása érdekében arra kérték a felmérésben részt vevő nagyvállalatokat, hogy értékeljék a vizsgált elterjedés intenzitását a következő régiókban: – Észak-Amerika, – Közép- és Dél-Amerika, – Nyugat-Európa, – Közép- és Kelet-Európa, – Közel-Kelet, – Ázsia (Kína nélkül), – Afrika, – Ausztrália és Óceánia. A minőségirányítási rendszerek elterjedése intenzitásának értékelését 1-től 5-ig terjedő skálát alkalmazva végezték, ahol 1 az elterjedési mutató minimális értéke (vagyis jelentős akadályok vannak), 5 pedig a maximális elterjedést jelenti (nincs akadály).
az elterjedés intezitásának indexe
4,5 4 3,5 3 2,5 2
USA vállalatok távol-keleti vállalatok
1,5
EU-vállalatok összesen
1 ÉszakAmerika
Közép- és DélAmerika
NyugatEurópa
Közép- és KeletEurópa
KözelKelet
Ázsia, Kína nélkül
Kína
Afrika
Ausztrália és Óceánia
1. ábra A minőségirányítási rendszerek elterjedésének intenzitása a világ különböző régióiban a vállalat központja szerint
Az így kapott adatok elemzése szerint (1. ábra) a minőségirányítási rendszerek elterjedése Nyugat-Európában volt a legnagyobb, de csak kis különbséggel szorult második, illetve a harmadik helyre ÉszakAmerika és Ausztrália. Az eredmények egészéről elmondható, hogy nem nagyok a különbségek. A legnagyobb és legkisebb elterjedési intenzitású régió, vagyis Nyugat-Európa és Afrika között mindössze 1,1 pont a különbség. Nagyobbak a különbségek a jelenséget a származási ország szerint nézve. Ez különösen a távol-keleti országokra igaz, a különbség itt 2 pont. Azt azonban hangsúlyozni kell, hogy ezek az országok minőségirányítási rendszereik igen nagy mértékű elterjedését észlelték Nyugat-Európában és Észak-Amerikában. Érdekes, hogy milyen nagy különbségek adódtak a minőségirányítási rendszerek elterjedésében. Az amerikai vállalatok itt nagyobb mértékű elterjedést tapasztaltak, mint Nyugat-Európában, majdnem akkorát, mint Észak-Amerikában.
villamos és elektronikai ipar biztosítók gyógyszeripar
kőolajipar autógyártás
az elterjedés intezitásának indexe
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Észak- Közép- és Amerika DélAmerika
NyugatEurópa
Közép- és KeletEurópa
KözelKelet
Ázsia, Kína nélkül
Kína
Afrika
Ausztrália és Óceánia
2. ábra A minőségirányítási rendszerek elterjedésének intenzitása a világ különböző régióiban a vállalatok ágazata szerint
Az elterjedést ágazati bontásban szemlélve kiderült, hogy ennek a tényezőnek viszonylag jelentős hatása észlelhető egyes régiókban. Észak-Amerika és Nyugat-Európa igen magas értékelést kapott, Afrika viszont alacsonyat. Szemben a vállalatok többségével, a gyógyszeripai cégek úgy találták, hogy (Kínát leszámítva) a legintenzívebb az elterjedés Ázsiában (2. ábra). Az elemzésben nagy figyelmet fordítottak Közép- és Kelet-Európának. Ez a régió hasonló értékelést kapott, mint Közép- és Dél-Amerika, illetve Európa: a vállalatok szerint a régióban viszonylag nagy a minőségirányítási rendszerek elterjedésének intenzitása. Akárcsak a minőségirányítási rendszerek elterjedése puszta tényének észlelésével kapcsolatban, a diffúzió intenzitásával összefüggésben is tanulmányozták a gazdasági tényezők hatását. Az 3–6. táblázatokból jól látható, hogy Észak-Amerika és NyugatEurópa szintén minden tekintetben élen jár, Afrika pedig sereghajtó, a Kínára kapott eredmények pedig erősen változóak. 3. táblázat A minőségirányítási rendszerek elterjedési intenzitásának mutatója* a világ régióiban a vállalatok bevételei szerint A Fortune Global 500-as listáján a bevételek alapján elfoglalt hely Régió
1. száz
2. száz
3. száz
4. és 5. száz
Észak-Amerika
4,6
4,1
4,3
3,6
Közép- és Dél-Amerika
3,6
3,7
3,4
3,4
Nyugat-Európa
4,3
4,6
4,0
3,9
Közép- és Kelet-Európa
3,6
4,2
3,0
3,5
Közel-Kelet
3,5
4,5
3,2
3,1
Ázsia (Kína nélkül)
3,4
4,0
3,4
3,4
Kína
3,4
3,7
3,0
3,3
Afrika
3,0
4,0
2,6
2,7
Ausztrália és Óceánia
3,3
3,8
3,7
3,4
* Megjegyzés: 1-től 5-ig terjedő skálán osztályozva, ahol 1 = jelentős akadály, 5 = nincs akadály.
4. táblázat A minőségirányítási rendszerek elterjedési intenzitásának mutatója* a világ régióiban a vállalatok eszközállománya szerint A Fortune Global 500-as listáján az eszközállomány alapján elfoglalt hely Régió
1. száz
2. száz
3. száz
4. és 5. száz
Észak-Amerika
4,8
4,7
3,8
3,8
Közép- és Dél-Amerika
3,3
4,0
3,5
3,3
Nyugat-Európa
4,0
4,7
4,3
3,9
Közép- és Kelet-Európa
3,8
3,7
3,4
3,4
Közel-Kelet
4,1
4,0
3,2
3,1
Ázsia (Kína nélkül)
3,7
4,0
3,7
3,1
Kína
3,7
3,8
3,0
3,1
Afrika
2,7
3,8
2,6
2,9
Ausztrália és Óceánia
3,7
4,0
3,8
3,1
* Megjegyzés: 1-től 5-ig terjedő skálán osztályozva, ahol 1 = jelentős akadály, 5 = nincs akadály.
5. táblázat A minőségirányítási rendszerek elterjedési intenzitásának mutatója* a világ régióiban a vállalatok nyeresége szerint A Fortune Global 500-as listáján a nyereség alapján elfoglalt hely Régió
1. száz
2. száz
3. száz
4. és 5. száz
Észak-Amerika
4,5
4,2
3,9
3,3
Közép- és Dél-Amerika
3,6
4,0
3,6
2,7
Nyugat-Európa
4,5
3,7
4,1
4,3
Közép- és Kelet-Európa
3,5
3,8
3,7
2,8
Közel-Kelet
3,9
3,8
3,5
1,5
Ázsia (Kína nélkül)
4,0
3,6
3,4
2,7
Kína
3,6
3,8
3,2
2,2
Afrika
2,9
3,6
3,0
2,2
Ausztrália és Óceánia
3,9
3,3
3,6
3,0
* Megjegyzés: 1-től 5-ig terjedő skálán osztályozva, ahol 1 = jelentős akadály, 5 = nincs akadály.
6. táblázat A minőségirányítási rendszerek elterjedési intenzitásának mutatója* a világ régióiban a vállalatokra jellemző tőketermelékenység szerint
Régió
A Fortune Global 500-as listáján a tőketermelékenység alapján elfoglalt hely 100% felett 50…100% 50% alatt
Észak-Amerika
4,2
3,8
4,7
Közép- és Dél-Amerika
3,5
3,5
3,6
Nyugat-Európa
4,1
4,2
4,2
Közép- és Kelet-Európa
4,0
3,1
3,7
Közel-Kelet
3,0
3,1
4,0
Ázsia (Kína nélkül)
3,1
3,6
3,8
Kína
3,3
3,2
3,4
Afrika
3,5
2,5
3,0
Ausztrália és Óceánia
3,4
3,3
4,3
* Megjegyzés: 1-től 5-ig terjedő skálán osztályozva, ahol 1 = jelentős akadály, 5 = nincs akadály.
Az eredmények közül „kilógnak” a tőketermelékenység adatai, ezen a téren másfajta trend észlelhető, amennyiben a csekély termelékenységű vállalatok nagyon kedvező értékét a diffúzió intenzitásával kapcsolatban nem osztották a nagy termelékenységűek (100% felett). A regionális bontásban szemlélt eredményekből levonható egyik következtetés komoly aggodalomra adhat okot: a minőségirányítási rendszerek alkalmazása lényegesen nagyobb mértékben terjed a fejlett, mint a fejlődő országokban, tovább növelve a már meglevő fejlettségbeli különbségeket. Összeállította: Liebner Anikó Irodalom: [1] Lagrosen, S.: Quality management in global firms. = TQM Magazine, 16. k. 6. sz. nov./dec. 2004. p. 396–402. [2] Karaszewski, R.: Evaluation of the external quality management systems of the world’s largest corporations. = TQM Magazine, 16. k. 6. sz. 2004. nov./dec. p. 418–425. [3] Karaszewski, R.: Quality challenges in global companies. = Quality Progress, 37. k. 10. sz. 2004. p. 59–65.
