A Magyar Honvédség munkaerõpiaci marketingje

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom

KARD ÉS TOLL 2006/2

A Magyar Honvédség munkaerõpiaci marketingje Kolossa László alezredes A piacgazdaság hatásai elérték a Magyar Honvédség humánerõforrás gazdálkodását is. A sorkötelezettség megszüntetésével személyi állományát a hazai munkaerõpiacról kell biztosítania, igazodva annak eljárásaihoz, szabályaihoz. A munkaerõ megszerzéséhez a haderõ szakembereinek meg kell ismernie e sajátos piac mûködését, a munkavállalók igényeit, ezzel összhangban betekintést kell engedniük a szervezet mûködésébe. Effects of market economy have reached the management of human resources in the Hungarian Army. After the abolition of draft its labour must be ensured from the open labour market under its rules and procedures. Army professionals have to be aware how the labour market works and what the participants are expecting in order to obtain employees. Information for those interested should be authentic in harmony with the orientation, and authenticity must be the base of the army’s marketing strategy.

A Magyar Honvédség a sorkötelezettség intézményének megszüntetésével (illetve, helyesebb lenne felfüggesztésrõl beszélni, hiszen a jogszabály indokolt esetben vissza1 állíthatja a kötelezettséget ), teljes intézményrendszerével a nemzeti és bizonyos értelemben nemzetközi munkaerõpiac munkaadói oldalának részese lett. Nem mondhatjuk azt, hogy a haderõ teljesen új helyzet elé került, eddig is jelen volt ezen a sajátos piacon. A munkaerõpiacon eddig kifejtett tevékenysége a haderõ hivatásos és köztisztviselõi illetve közalkalmazotti rétegének utánpótlását volt hivatott biztosítani, ennek eredményessége magas szintû volt, igaz a társadalom más szegmenseihez viszonyítottan a haderõ által biztosított elõnyök miatt ez nem jelentett túlzottan nagy kihívást a szervezetnek, így nem igényelt különösebb erõfeszítést, felkészültséget a szervezet külsõ marketingjével megbízott szakembereitõl. Ilyen helyzetben a haderõ inkább a belsõ marketingre helyezte a hangsúlyt, amelynek célcsoportja kiemelten a sorállomány volt, tárgya a kölcsönös egyetértés alapján kialakítandó továbbszolgálati – illetve

1 „ … a tényleges katonai állomány tagjai békében önkéntes jelentkezés alapján, megelõzõ védelmi helyzet és rendkívüli állapot idején – a hadkötelezettség bevezetése után – ezenkívül hadkötelezettség alapján teljesítenek katonai szolgálatot. A tényleges katonai állomány folyamatos kiegészítése békében a hivatásos, szerzõdéses és az önkéntes tartalékos katonai szolgálatra toborzottak felvétele, megelõzõ védelmi helyzet és rendkívüli állapot idején, ezenkívül a hadkötelesek behívása útján történik.”; A honvédelemrõl és a Magyar Honvédségrõl szóló 2004. évi CV. törvény 81–82. §.

59

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


megfelelõ kondíciók megszerzése esetén a hivatásos – jogviszony. A késõbbiekben a továbbszolgálat rendszerét felváltotta a – tartalmában és szerkezetében a továbbszolgálattól eltérõ – szerzõdéses jogviszony rendszere, melynek szervezeten belüli célcsoportja továbbra is elsõsorban a sorállomány maradt, azonban a 90-es évek közepétõl folyamatosan elõtérbe kerülõ sorkötelezettség megszüntetésének szándéka, a társadalom megfelelõ kondíciókkal rendelkezõ és a katonai pálya iránt érdeklõdõ köreinek felkutatására és megnyerésére irányította a figyelmet. A kitûzött cél, olyan professzionális, önkéntes alapon mûködõ haderõ kiépítése és fenntartása, amely szakmailag magas színvonalon képes teljesíteni a vele szemben támasztott nemzeti, társadalmi és szövetségi elvárásokat, emellett a szükségesen minimális szintnél jobban nem terheli a mindenkori központi költségvetést, vagyis folyamatosan finanszírozható. A cél értelmezéséhez fontos leszögezni, a professzionalitás mint fogalom, nem csak az általánosságban értelmezett önkéntességet jelenti, hanem a haderõ azon képességét, amellyel meghatározott feladatokat gyorsan és hatékonyan képes megoldani. Ez technikai oldalról NATO kompatibilis modern felszereléseket; infrastrukturális oldalról a társadalmi szerephez és a szövetségi tagsághoz méltó munka- és életkörülményeket; emberi oldalról felkészült és elkötelezett, szervezethez lojális személyi állományt; gazdasági oldalról pedig az elõzõek folyamatos finanszírozási feltételeinek biztosítását igényli. A professzionálissá válás egy olyan folyamat, amelynek még az elején járunk, hiszen nem tekinthetõ lezárt folyamatnak akkor sem, ha ennek elérését dátumokhoz kötjük. A folyamatosan fennálló „átmeneti állapot” miatt, egyik oldalról sem tekinthetõ biztosítottnak a feltételrendszer. Az alapprobléma ebben az esetben is a pénzügyi feltételek ingadozása, általában negatív irányba, hiszen a technika és technológia nem kevés pénzbe kerül, ennek hiányában az élet- és munkafeltételek kialakítása is komoly problémát jelent, és természetesen a célkitûzéseket végrehajtani képes személyi állomány megnyerésére sem elegendõ már tisztán az öntudatra apellálni, piacképes juttatásokat kell felajánlani és biztosítani. A haderõ humánerõforrás gazdálkodásával foglalkozó szakemberek a folyamatos átalakítás, csökkentés következményeként a hivatásos állomány tekintetében, elsõsorban a tiszti és fõtiszti rendfokozati kategóriában mennyiségi felesleggel találják szembe magukat. Az átszervezések természetes hatásaként megnövekedett azok száma, akik élve a kedvezõ lehetõséggel nyugállományba vonultak. Azok, akik nem élhettek vagy nem éltek ezzel a lehetõséggel, mobilitási hajlandóságuk függvényében helyõrséget illetve beosztást váltottak, vagy kiléptek a haderõ kötelékébõl. A szerzõdéses állományt általában súlyosabban érinti a probléma, hiszen körükben jóval kevesebb azok száma, akiknek lehetõsége lenne honvédségi tulajdonú lakáshoz jutva, helyõrségváltás esetén családjukkal együtt költözni. Természetesen ez nem azt jelenti, hogy a hivatásos állománynak erre nagyságrenddel nagyobb lenne az esélye. Némileg enyhíti, de nem kezeli a problémát, hogy a Magyar Honvédség egyedi elbírálás alapján albérleti támogatást nyújt, amely jó esetben ténylegesen fedezi a bérleti díjat. A szerzõdéses állomány számára legalább annyira fontos a magánéleti háttér megléte, ezt a fiataloknál elsõsorban a „helyhez kötött” szülõk és barátok, idõsebbeknél a család biztosítja. A haderõ által nyújtott juttatások rendszere, bármily csábító is lehet, ha nem ad lehetõséget viszonylag rövidtávon az önálló egzisztencia és ehhez

60

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom

KOLOSSA LÁSZLÓ: A Magyar Honvédség munkaerõpiaci marketingje

kapcsolódó magánéleti háttérbázis megteremtésére, a vállalkozó szellemû jelentkezõk egy részét csak átmeneti megoldás gyanánt készteti szolgálatvállalásra, ez a tény, pedig ellentmond az állománystabilitásra történõ törekvésnek. Megjegyzendõ, a tapasztalatok szerint a szervezeti átalakítás során, sok esetben nem az a lényeges, hogy a beosztás egy adott helyen, helyõrségben legyen biztosított, hanem az, hogy új beosztás biztosítja-e mindazon feltételeket és körülményeket, amelyeket az érintett a szolgálat érdekében elhagyni kényszerül illetõleg, ezek biztosíthatóságának hiányában milyen kompenzációt biztosít a szervezet? A megszokott környezethez ragaszkodás, mint biztonsági igényen alapuló tényezõn kívül más, a motivációelméletekbõl ismert körülmények is vannak, amelyek befolyásolják a szolgálatvállalási hajlandóságot. Joggal mondhatnánk, hogy a fenti tényezõvel nem nagyon kell számolnunk, hiszen a felnõtt korban levõ, vagy abba lépõ emberek meghatározó többségének mobilizálását nem gátolja a megszokott környezetbõl történõ kiszakadás. Ehhez az érettségi szinthez, az érzelmi kapcsolatok megtartása mellett, normális esetben hozzátartozik az önállósodási törekvés, a független élet kialakításának vágya is. Amennyiben csak érzelmi oldalról vizsgáljuk e tényezõ jelentõségét, feltétlenül igaznak kell tekintenünk, azonban racionálisan gondolkodva el kell ismernünk, ha nem is meghatározóan, de számításba veendõ mértékben korlátozhatja az addigi szûkebb földrajzi, társadalmi környezet elhagyására vonatkozó döntést a gazdasági érdek. Magyarországon közismerten alacsony a mobilitási hajlandóság, ennek egy lehetséges, és minden bizonnyal valamilyen mértékben általánosan elfogadhatónak tekinthetõ magyarázata a kapcsolati tõke szerepe a megélhetési lehetõségek megteremtésében, az elhelyezkedésben. Ez sok esetben nem csak információt jelent a lokális munkaerõpiaci lehetõségekrõl, hanem tényleges segítséget, elsõbbséget biztosít az adott munkakör megszerzésében. Szorosan összefügg az elõzõvel és annál nagyságrenddel nagyobb befolyásoló erõvel bír az adott munkahely juttatási rendszere, ezen belül is a fizetés mértéke. A juttatások összessége hivatott kifejezni az adott beosztást betöltõ személy képzettségének és végzettségének, az általa végzett munkának a szervezeti hasznosíthatóságát. Ennek egy része tárgy – és szolgáltatásbeli juttatás, másik része a „kézzel fogható” fizetés, harmadik része a munkahely által biztosított feltételrendszer, a munkavégzés fizikai környezete, negyedik része az a légkör, miliõ, amelyet a munkaadói oldal által biztosított juttatásokhoz kapcsolnak, de végeredményben a munkatársak biztosítják. A munkavállalásra vonatkozó döntés meghatározóan e négy tényezõ alapján kerül meghozatalra, azt, hogy az egyes tényezõk milyen fajsúllyal esnek latba, a személyiség, élethelyzet, gondolkodásmód határozza meg. Ennek megfelelõen egyénenként eltérõ az indíttatás, s ezt figyelembe kell venni a potenciális munkavállalók megnyerését célzó marketingstratégia kialakításakor. Bármennyire is igaz lehet az, hogy a nemzeti haderõ tagjai az államigazgatási szféra legjobban fizetett alkalmazottjai között vannak, a szféra más részeivel egyetemben, ez a státusz mégsem tekinthetõ elégségesnek a normálisnak tekinthetõ életfeltételek megteremtéséhez, fenntartásához. Errõl tanúskodik az a tény is, hogy a katonaállomány egy része, jövedelme kiegészítésére (általában illegálisan) más keresõ tevékenységet is folytat. Nem vitatható, hogy a mai „béke” viszonyok között

61

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


nincs olyan komolyabb veszélynek kitéve az állomány, amely indokolná a magasabb fizetéseket, azonban azt sem szabad elfelejteni, hogy a jogviszony létrejöttével a katonaállomány részére az állampolgári jogok csak bizonyos korlátozásokkal érvényesíthetõek. A Magyar Honvédség mûködési kereteiben valóban kiugró illetményt (pontosabban pótlékot), a külföldi missziókban való részvétellel lehet szerezni, ennek értelmében az oda történõ kijutás lehetõsége fontos motiváló tényezõ a szerzõdéses és hivatásos állomány körében. Persze, az is lehetséges, hogy az állomány elvárásai nagyok, vagy szervezetbeli, társadalmi szerepre, hasznosságra vonatkozó önértékelése torz. Kézzelfogható felelõst – mint oly sok másban –, ebben az esetben sem lehet találni, hiszen a médiákból ömlõ reklámok tömege érzékelteti azt, hogy „nem is érdemes élni” azon technikai eszközök és szolgáltatások nélkül, amelyeket egy átlagos keresettel rendelkezõ család nem engedhet meg magának. Az önértékelés torzulásában jelentõs szerepe van annak a politikának, amely folyamatosan hangsúlyozza a haderõ –és annak részeként a magyar katona– nemzetközi és társadalmi elismertségét, szerepének fontosságát, ezzel szemben alig valamit tesz (képes tenni) a szervezet belsõ viszonyainak javítása érdekében. A magyar gazdaság egésze mozgásban van, mára közismert fogalommá vált a munkanélküliség. Szinte biztosra vehetõ, hogy Magyarországon nincs olyan ember, akinek legalább ismerõsei vagy rokonai révén ne lenne közvetlen tapasztalata e természetes társadalmi-gazdasági jelenségrõl. Ma, az emberek többsége munkajövedelembõl él, ez jelenti az egyedüli létfenntartási forrásukat. Természetes, hogy legfõbb gondjuk, ennek folyamatos, lehetõleg hosszútávú biztosítása. Ennek megfelelõen, a munkahely kiválasztásánál az olyan rövidtávú elvárások mellett, mint elfogadható munkaidõ és munkatartalom, munkamennyiség-jövedelem aránya mellett fontossá vált a munkahely meglétének stabilitása. A haderõ, mint foglalkoztatási biztonságot nyújtó munkahely idillje mára szertefoszlott, de ebbõl a szempontból még mindig nem olyan rossz a helyzet, mint a piaci szférában. A munkahely biztonsága elsõsorban azoknál jelent vonzerõt, akik az ország azon részeibõl jelentkeztek katonának, amelyekben nagy a munkanélküliségi arány. Ebben a felállásban a haderõ a piaci szervezetekhez képest biztonságosnak tekinthetõ, azonban a piacgazdaság racionalitási szabályai nem teszik lehetõvé a szociális beállítódottságú gondolkodást, a szociális szempontok figyelembevételét egy alakulat megszüntetésére illetve megtartására vonatkozó döntés meghozatalakor. Amennyiben mégis ez meghatározó szerepet kapna, visszatérnénk a rendszerváltás elõtti „bújtatott munkanélküliséghez”, amelynek gazdasági következményei mindannyiunk elõtt ismertek. Az ilyen tartalmú döntéseknek minden esetben vannak vesztesei, a haderõ illetve az állam maximum a veszteséget szenvedettek körét vagy a veszteség (veszteségérzet) mértékét képes csökkenteni. Úgy ítélem meg, az ezzel a „fájdalomcsillapító” eljárással elégedetlenek, az elõzõ politikai rendszer haderejébõl fakadó, mára hamissá vált „biztos munkahely” nosztalgikus hangulatának engedve gondolkodnak így, s ez természetesnek vehetõ azoktól, akik ebben a „zárt burokban” éltek. A biztonsági kihívások és a gazdasági racionalítás összhangjának megteremtésére törekvés nem magyarországi sajátosság, körülnézve tágabb és szûkebb környezetünkben, szinte mindenhol radikális változások zajlanak a haderõ alakulatainak diszlokációjában és szerkezetében, tehát általános jelenségrõl beszélhetünk. Ez leg-

62

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


markánsabban a hadkiegészítési rendszerek változásában (szerzõdéses jogviszony preferálása), a létszámviszonyokban illetve az egyes állománykategóriák közötti arány terén jelentkezõ változásokban érhetõ tetten. Az „új típusú” haderõknek, így a Magyar Honvédségnek is, meg kell tudnia jelenni a munkaerõpiacon, s ehhez a marketingtevékenységen keresztül vezet az út. A munkaerõpiaci marketing A munkaerõpiaci marketing a katonai szférában már a toborzás megjelenése óta jelen van, azonban a civil szférában nem tekint ilyen hosszú múltra vissza, mégis az eljárásmódra vonatkozó tapasztalatok köre, az elterjedtség miatt széles. A marketing létjogosultsága vitathatatlan, hiszen a munkaerõpiac (az áru sajátos tárgya ellenére) az állam jelenleg még nagyfokú beavatkozása mellett, de alapvetõen a piaci szabályok szerint mûködik. A keresleti és kínálati viszonyok a vevõ és az eladó oldaláról egyaránt megkívánják a marketingeszközök alkalmazását. Mindkét fél (még ha átvitt értelemben is) megélhetése érdekében méltányos áron el kívánja adni magát, s mivel függenek egymástól ez kényszerként is felfogható. Annak ellenére, hogy mindkét félnek fontos az üzlet létrejötte, s ezért egyenlõ esélyeket feltételezhetnénk, a valóságban a szervezetnek (a tevékenységi kör specifikumai miatt) nagyobb szüksége van a munkavállaló (specifikus) képességeire, mint viszont. Az átlag munkavállaló, még ha „olcsóbban” is, de mindenképpen el tudja adni valamely képességét a munkaadói oldal valamelyikén2. Szervezeti szempontból az alább felsorolt elvárásoknak kell teljesülnie a munkaerõpiaci marketinggel szemben: a külsõ és belsõ (szervezeti) munkaerõpiac szegmentálása, a jellemzõk, tulajdonságok és sajátosságok meghatározása, az elvárások megismerése; hatásgyakorlás a munkaerõpiacra; pozitív imázs kialakítása a szervezeten belül és kívül; a külsõ munkaerõpiac igényeinek közvetítése a szervezet stratégiaalkotó és döntéshozatali szintjei irányába; input adatok biztosítása a munkahelyek (munkakörök) és a munkafeltételek kialakításához. Továbbá a pillanatnyi lehetõségek és a tendenciák feltárása; a szervezet munkaerõpiaci pozíciójának stabilizálása, lehetõségek szerint erõsítése; kapcsolati hálózat kiépítése, bõvítése és fejlesztése a külsõ munkaerõpiacon, kapcsolatok ápolása a szervezeten belül az egyes szervezeti egységekkel és a munkatársakkal; kommunikációs rendszerek mûködtetése, a szervezeti stratégiának megfelelõ belsõ és külsõ kommunikációs folyamatok formai és tartalmi fenntartása; – szelektív információ és adatszolgáltatás a szervezet döntési szintjei igényeinek megfelelõen és információs adatbázis létrehozása, karbantartása. Mint az a fentiekbõl kitûnik a munkaerõpiaci marketing egyidejûleg két irányba, a szervezet és a piac irányába is mûködik. A külsõ munkaerõpiac felé a következõ elvárásoknak kell eleget tenni: – azon szegmensek definiálása, ahol a szervezet a munkahelykínálattal megjelenhet, piacképes lehet; 2 Nem szeretnék mélyebben belemerülni a közgazdaságtan ez irányú elméleteibe, de természetesen a pozíciókat sok személyes és környezeti tényezõ befolyásolja, így az elõzõ kijelentés csak általánosságként érvényes.

63

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


versenytársak felmérése; a munkavállalók elvárásrendszere, illetve az azokat befolyásoló tényezõk; pozitív imázs kialakítása a szervezetrõl; érdeklõdés felkeltése a szervezet irányába; munkaerõpiac felé információk szolgáltatása (kereslet mennyiségi és minõségi mutatói, ellenszolgáltatás lehetõségei); – információszerzés a potenciális versenytársak igényeirõl és lehetõségeirõl; – saját szervezet munkaerõpiaci pozíciójának meghatározása; – potenciális munkaerõ serkentése belépésre irányuló gyakorlati lépések megtételére; – munkaerõpiaci tapasztalatok elemzése, adatok közvetítése a funkcionális stratégiák fejlesztéséhez. A belsõ munkaerõpiacon a marketing a megtartásra koncentrál, ezért fõbb feladatai: – szervezeti tagok megfogalmazott és megfogalmazásra nem került igényeinek, elvárásainak feltárása, fontosabb prioritások meghatározása; – lojalitást erõsítõ és gyengítõ tényezõk definiálása, azok jelenléti fokának meghatározása; – információszolgáltatás a döntéshozók felé, javaslatok felterjesztése; – a versenytársak lehetõségeinek és szándékainak figyelembevételével preventív intézkedési javaslatok megfogalmazása és felterjesztése a munkaerõ megtartása érdekében. Amennyiben jól, hatékonyan mûködik a szervezet munkaerõpiaci marketingje, a szervezetben elégedett tagok lesznek, ezáltal a szervezet kívánatos lesz a munkaerõpiacon megszerezni szándékozott humán erõforrások számára. – – – – –

A haderõ munkaerõpiaci tevékenységét befolyásoló körülmények A marketing tevékenységének széleskörû az irodalma, azonban ezek jellemzõen külföldi szerzõk tollából születtek. A Magyar Honvédség a szövetségi elvárások kompatibilitási feltételeinek megfelelõ „nyugati típusúvá” alakításához jók lehetnek az ott megszerzett tapasztalatok, azonban –mint minden másban- figyelembe kell venni a helyi sajátosságokat, ezzel elõre becsülhetõ lesz az eredmény. A környezet bizonytalan és mindig is az marad, bonyolultsága révén csak néhány körülmény rövid, néhol kritikus elemzésére van lehetõség. Munkaerõpiaci: a magyar gazdaság egyik legnagyobb problémája a foglalkoztatásban fennálló anomália, a munkanélküliek magas aránya3. A munkaerõpiac ennél fogva telített, amelynek egyenes következménye a munkaerõ alacsony ára. Ez kedvezõ a munkaadóknak is, hiszen olcsón lehet hozzájutni azokhoz, akik felvállalják a szerzõdéses katonai szolgálatot. Az érdeklõdõk száma nagy, évente mintegy 6000 fõ jelentkezik a toborzóirodákban, s ez az alkalmazott marketing sikerét igazolná, ha a szerzõdéses állomány legalább többsége a haderõ vonzereje miatt választaná ezt a munkát. 3 2006. év elsõ negyedévének idõszakában a munkanélküliségi ráta 7,7%-os volt, amely 3 885 000 foglalkoztatott mellett 324 000 fõ munkanélkülit jelent. Forrás: http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/gyor/fog/fog20603.pdf (2006.05.03.)

64

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


Érdekes módon, a munkaerõ felesleggel szemben a szervezetek munkaerõhiányról panaszkodnak, ami annyit jelent, hogy a piacon levõ „tömegek” nem felelnek meg a – sok esetben, még csak nem is különösen speciális – elvárásoknak. Ez, pedig csak annyit jelenthet, hogy a munkanélküliek többsége, nem rendelkezik – az egyre növekvõ szintû – általános kvalifikációs képességekkel. A jelenség nem csak hazánkban érzékelhetõ, ezt bizonyítja a szakemberek nemzetközi színtéren zajló vándorlása. Magyarország is elmondhatja magáról, hogy vonzza a külföldi munkaerõt, igaz ezek többségét a feketegazdaság foglalkoztatja. A haderõ abban a szerencsés helyzetben van, hogy nagyon szigorú feltételeket szabhat a szervezeti tagság eléréséhez. A legelsõ és talán legkomolyabb szûrõ az egészségügyi és fizikai erõnléthez kapcsolódó feltételrendszer, amelyen a jelentkezõk döntõ többsége „elvérzik”. Igazából csak alig 200–300 fõre tehetõ azok száma, akik évi szinten ténylegesen szerzõdéses katonák lesznek, amely a hivatalos álláspont szerint elegendõ a szervezeti igények kielégítéséhez. A költséghatékonyság szempontjából úgy érzem, joggal merül fel a kérdés: a hozzávetõlegesen 5%-os megfelelési arány a teljes vizsgálati és adminisztrációs költség szempontjából hatékonynak tekinthetõ-e? El kellene gondolkodni azon, jól vannak-e megfogalmazva a jelentkezési kritériumok. Nem vitatható, hogy a társadalom szempontjából fontos információkhoz juthatunk az alkalmassági vizsgálatokon keresztül, azonban az amúgy is szûkös keretekbõl gazdálkodó szervezet számára pénzkidobásnak számít, ha számára „értéktelen” vagy kevésbé hasznos információkból alakít ki adatbázist. Amennyiben más állami szervezet is hasznosítja az adatokat (feltételezhetõ, hogy igen), nekik is hozzá kellene járulnia a költségekhez, vagy mûködtetni kell az információs piacot. A munkaerõpiaccal kapcsolatban még annyit meg kell jegyezni, a munkavállaló el akarja „adni” magát, ezért (feltételezhetõen) mindent megtesz annak érdekében, hogy a számára elfogadható munkát kapjon. Mint kiderült, a próbaidõ sok esetben nem elegendõ ahhoz, hogy a közvetlen vezetés megismerje a beosztottak személyiségét, munkához és körülményekhez való hozzáállását, ezért célszerûbb egy olyan alkalmassági vizsgálati rendszer kialakítása, amelyben nagyobb hangsúlyt kap a pszichikai és szociológiai vizsgálat. Demográfiai: bár az önkéntességen alapuló haderõt ez az összetevõ csak kismértékben érinti, két vonatkozásban mégis említést érdemel. Egyrészt meghatározza a toborzás „merítési mélységét”, hiszen az alkalmasnak ítélt korosztály (18–47 éves) lélekszámát a demográfiai viszonyok határozzák meg. Másrészt, a sorkötelezettség bevezetésével (a folyamatos készenlét fenntartásának szellemében) minden pillanatban számolni kell. A haderõ egyes feladataihoz szükséges elõrelátható létszámszükségletet kalkulálni, tervezni kell, ehhez pedig olyan információs bázist kell létrehozni, amely szinte naprakészen meg tudja határozni a bevonható erõ és eszközmennyiséget. A humánerõforrás tekintetében meghatározó tényezõ az a törvényi háttér (2004. évi CV. tv.), amely elsõsorban nemenként és korhoz kötötten szabályozza a jogi szempontból eltérõ jellegû igénybevételt. A haderõ háborús feladatrendszere megköveteli az egyes feladatokhoz szakmai szempontból hozzárendelt személyi állomány mennyiségi és minõségi biztosítását. Amennyiben a létszámszükséglet nem biztosítható a meghatározott korcsoportokból, úgy azt, bizonyos határok között módosítani kell.

65

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


Jelen pillanatban a haderõ toborzási célcsoportja a korosztályi összetétel miatt csökken, azonban ezt a létszámot összevetve a szervezet igényeivel, elmondhatjuk, hogy a korfa torzulása ma még nem, és várhatólag nem is fog gondot okozni a szervezeti szükségletek kielégítése szempontjából. Az adatok forrása: http://www.nepszamlalas.hu/hun/egyeb/eurostat/tables/ tabhun/load1_01.html (2006.04.03.) Megjegyzés: mivel az adatok a 2001-es évre vonatkoznak, a jelen év szempontjából potenciális korosztályt vettem alapul (az adott életkorhoz 5 évet adva). Az idõközben végbement változási lehetõségek figyelmen kívül lettek hagyva, így az adatok a jelenre vetítve természetesen pontatlanok. Gazdasági: a Magyar Honvédség legnagyobb problémáját az országban tartósan jelenlévõ instabil gazdasági viszonyok okozzák. Ez a tényezõ közvetlenül hat ki a haderõ minden szegmensére, így a humánerõforrás-gazdálkodásra, ezen belül is a megszerzést célzó marketingre is. Értelemszerû, hogy a labilis költségvetés miatt a minõségi színvonalú marketingtevékenységre fordítható összegek bizonytalanok, ez leszûkíti az alkalmazható eszközök és technikák körét. A források hatékony, célirányos felhasználása érdekében a tevékenységeket a lehetõségek függvényében kell tervezni, azonban az itt meglévõ turbulens jellegû változásai miatt a logikusan kapcsolódó folyamat helyett, csak ad-hoc jellegû „akciók” sorozata kerül végrehajtásra. Az instabilitás nagyságrendekkel komolyabb hatással van a haderõben lévõ juttatási rendszerre, az élet és munkakörülmények alakulására, amely a haderõ megítélését rövid- és hosszútávon egyaránt negatív irányba tereli. A marketing minden szervezetnél a pozitívumok kiemelését helyezi elõtérbe, ezzel téve kívánatossá a terméket, a szolgáltatást és jelen esetben magát a szervezetet. Mindennapi életünkbõl rengeteg tapasztalattal rendelkezünk a reklámok valóságtartalmát illetõen, a csalódások nyomai bennünk élnek. Minden bizonnyal így érezhetnek azok is, akik a Toborzóirodákon és médiákon keresztül olyan képet kapnak a haderõrõl, amellyel a szerzõdés megkötése után a szervezetben nem találkoznak. A marketing hitelessége kulcskérdés, tehát nem igazán az jelzi a sikert, hogy hány érdeklõdõ keresi meg a Magyar Honvédséget szerzõdéskötési szándékkal, hanem az, hogy a bekerülõ állomány mekkora hányada tölti ki megelégedettsége okán a vállalt szolgálati idõt. A gazdasági viszonyok tekintetében két fõbb mutatót célszerû figyelembe venni, a haderõre fordított összeget a GDP arányában (ez évben 1,17%) illetve ennek valós biztosítottságát az adott költségvetési évben. A haderõre fordított pénz mennyisége elsõsorban a társadalmi célok prioritási rendjének függvénye. Politikai: az aktuálpolitika határozza meg a haderõ társadalmi és gazdasági pozícióját. Magyarországon a politikai viszonyok stabilnak tekinthetõk, a honvédelem makroszintû kérdéseiben alapvetõen egyetértés van a kormánypártok és az ellenzék között. Ennek eredményeképp a politikai viszonyok kiszámíthatóak, az egyes kormányzati ciklusok alapvetõen a haderõ szerkezeti átalakításainak és fejlesztésének ütemét, módját és a személyi állomány élet- és munkakörülményeit változtathatják saját elképzeléseiknek megfelelõen. Kulturális: ez a tényezõ a haderõ társadalmon belüli helyzetét, az értékrendben elfoglalt helyét határozza meg. Ebbõl a szempontból éles eltérés tapasztalható a politika által hangsúlyozott – és a személyi állomány által érzékelt társadalmi megbecsü-

66

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


lés között, amelynek oka feltételezhetõen az, hogy a társadalom egészében a pénz, a fizetés lett a megbecsülés fokmérõje. Az anyagiasság egyre növekvõ mértékben a megélhetés biztosításának feltételévé válik, így a kézzel fogható juttatások mértéke hangsúlyozott tényezõvé válik a munkahely megválasztása szempontjából. Ma a társadalom egyre inkább az anyagi viszonyai alapján ítéli meg az emberek sikerességét, s alapvetõen így van ez a haderõ tagjai kapcsán is. A nemes eszmékért való küzdelem, az áldozatvállalás azon alapelvárások, amelyeket a haderõ tagjaival szemben elvárnak, ezzel szemben az állomány kielégítõ életviszonyokat és immateriális elismerést remél, amely abban is meg kell nyilvánuljon, hogy az utcán egyenruhában végigmenve, ne érjék inzultusok az „egyenruhás állampolgárt”. Nem állíthatom, hogy ez utóbbi rendszeresen elõforduló jelenség, de ha mégis megtörténik, az ott szemlélõként jelenlévõ emberek a legjobb esetben is csak csendben méltatlankodnak. Úgy tûnik az egyenruha becsületének védelme csak az állományra vonatkozik, környezetére nem. A rendszerváltás óta nem ismerek olyan esetet, amelyben az állomány egyenruhás tagját nyilvánosan megsértõ személy ellen e jogcímen büntetéssel záruló eljárás indult volna. Az általánosan elfogadott értékrendben az egyéniség tisztelete fontos helyet foglal el, így a haderõ sokat javíthatna imázsán, ha a napi gyakorlatában érvényre juttatná ezt. Meglepõ lehet, de a szigorúan hierarchizált és formalizált rendszer ennek érvényrejuttatásával (és természetesen az ehhez szükséges feltételek megteremtésével) sokkal hatékonyabban mûködhetne. Az embercentrikus gondolkodásmód azon tényezõk egyike, amelynek valóban marketingértéke van. Jogi: alapvetõen a jogszabályi háttérrendszer meglétét és az azok közötti kapcsolatokat értem e körülmény alatt. „Minden törvény annyit ér, amennyit betartanak belõle!” állítja a közismert mondás, s ez igaz nem csak a definiált jogszabályokra, hanem a parancsra, mint vezetési eszközre is. A haderõbe belépõk alapvetõ elvárása (és, ez általános feltételezés minden haderõre vonatkoztatva) a rend és fegyelem, amely vagy magas szintû öntudaton és lojalitáson alapul vagy erõsen formalizált rendszeren és fegyelmen. A haderõ belsõ viszonyaiban ma tapasztalható bizonytalanság rányomja bélyegét az elõzõ kijelentés minden elemére, így a szervezetbe belépõ stabilitást keresõ „újonc” szerzõdéses katona tapasztalatai nem fognak megegyezni elvárásaival. A leszerelt sorkatonák emlékei ma is kihatnak a Magyar Honvédség megítélésére, ezen csak akkor lehet változtatni, ha egymással szoros összhangban levõ, ellentmondásmentes jogszabályok kerülnek kialakításra, a kiadott parancsok egyaránt megfelelnek e követelményeknek és a megvalósítási feltételeknek. Egy kicsit elvonatkoztatva a szerzõdéses jogviszonytól, érdemesnek tartom külön megemlíteni az MH hivatásos tiszti hallgatóinak még ma is bizonytalan kettõs jogi státuszát, amely olyan napi szinten megjelenõ problémákat okoz, amelynek – a hierarchiából adódóan – kárvallottjai, rendszerint õk. A több szempontból egymásnak ellentmondó elvárásokat és kötelezettséget magában foglaló „kettõs” jogállás (egyrészt fõiskolai hallgatók, másrészt katonák) szervezeti szinten olyan bizonytalanságot eredményeznek, amely fokozottan káros a hallgatók, mint leendõ parancsnokok szervezeti kötõdésére nézve. A szerzõdéses és hivatásos állomány, a napi gyakorlatot alapul véve szintén kétes helyzetben van, ugyanis a munkavállalói státusz szervezetspecifikus szabályait sok esetben kénytelen idõlegesen annulálni a helyzetek megoldására koncentráló, megtagadhatatlan parancs. Amennyiben ez csak rendkívüli helyzetekben fordulna elõ, alkalmazni lehetne

67

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


az ilyen esetekre szolgáló paragrafust, de a jelenség a szervezeti bizonytalanságból fakadóan lassan általánosnak tekinthetõ. Technikai-technológiai: a professzionális haderõ képességei a humánerõforrás mennyiségi és minõségi biztosítottságán túl, korszerû technikai eszközökön, eljárásmódokon és technológiákon alapul. A haderõ az adott nemzet, szövetség „kardjaként és pajzsaként” funkcionál, ezért jogos elvárás, hogy az ott alkalmazott eszközés eljárásrendszer színvonala az állam más szervezeteinek átlaga felett legyen, nevezetesen, a folyamatos fejlesztések következtében a „civil szféra” számára elérhetetlen álomként, követendõ példaként testesüljön meg. Az ilyen haderõben szolgálatot teljesítõk olyan elméleti és gyakorlati ismereteket, rutint szereznek, amelyek révén a szervezetet elhagyván nem lesznek gondjaik a munkavállalással. A Magyar Honvédség modernizációs célkitûzéseinek megvalósulása, a fejlesztésre fordítható összegek reálértékének folyamatos csökkenése miatt egyre távolabb kerül. A definiált képességek teljesítése nem csak a szövetség és a társadalom igénye, a fejlesztéseken keresztül a haderõ személyi állománya is szeretne eleget tenni az elvárásoknak. A honvédség e tekintetben nem képes lehetõséget nyújtani a pálya iránt érdeklõdõknek sõt, mivel a piaci szervezetek sok esetben (eleget téve a piaci versenyhelyzet generálta fejlesztési kényszernek) generációval elõbbre vannak az alkalmazott technikai eszközök színvonalában, a haderõbe belépni szándékozónak ismeretek és tudás tekintetében visszalépést jelent a tagság. Mondhatnánk ezek az emberek forrásai lehetnének az innovációnak, de tudjuk, egyrészt a csapatok az eszközrendszerek felhasználói és nem fejlesztõi, másrészt a szellemi kapacitást nem tudják ellentételezni. Igazodva a szervezet kényszerû körülményeihez, fontos konzekvenciák levonására adna lehetõséget a marketing célcsoportjainak meghatározása tekintetében, ha összevetve a szervezeten belüli és kívüli technikai színvonalat, meghatároznánk, mely területek és szakmák azok, amelyekben dolgozók számára nyújthat fejlõdést a szervezet. Természetesen, a rekonverzióban is szerepet kaphat ez az információ, lehetõséget teremt a haderõnek a célirányos munkakeresés, az elhelyezkedés elõsegítésében illetve a képzési lehetõség, mint motivációs eszköz kialakításában. Médiák: a Magyar Honvédség, mint minden más szervezet számára a marketing legfontosabb csatornái a különbözõ médiák. A szervezet ily módon, szinte mindennap megjelenik az elektronikus és írott média világának valamely, helyi vagy országos terjesztésû termékében. A média lehetõséget biztosít a nagy tömegekhez történõ gyors információeljuttatásra, a tájékoztatásra és ezen keresztül az érdeklõdés felkeltésére. Természetesen nem mindegy, hogy a média milyen célzattal foglalkozik a Magyar Honvédséggel. Nemzetközi szinten is igaz, hogy a médiák a szenzációkat részesítik elõnyben, így elsõrendûen azokat az információkat jelenítik meg, amelyek iránt – különlegességük révén –, várhatóan nagy lesz az érdeklõdés. Bár a sajtóetika szabályai elõírják a korrekt tájékoztatást, a médiák igyekeznek híreiket olyan formában tálalni, amely szenzáció látszatát kelti. Ebbõl adódóan vigyázni kell a szervezet arculatára, a legkisebb hibák is felnagyítva (esetleg torzítva) kerülhetnek a széles nyilvánosság elé. Bármennyit is költ, bármekkora erõfeszítéseket is tesz a haderõ a pozitív imázs kialakítására, az idõnként felbukkanó negatív vonatkozású hírek, exponenciális mértékben csökkentik az addigi eredmények értékét. Mivel a szervezeti tagság jórészt ismeri a szervezeten belüli problémákat, azok nyilvánosság elõli elhallgatása a hitel-

68

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


telenség érzetét kelti nem csak a tagokban, hanem szûk (általában jól informált) környezetükben is. Ennek megelõzése nem a rosszul értelmezett lojalitás, amelyben a hûség abban fejezõdik ki, hogy elhallgatjuk a problémákat, hanem az a nyitottság, amely felszínre hozza, kitárja a mûködés természetes hozadékaként felmerülõ devianciákat. A nyíltság arra ösztönzi a szervezet minden egyes szintjét és tagját, hogy jó munkavégzéssel elejét vegye azon problémáknak, amelyek a rendellenes mûködés eredményeként jönnek létre. A hírnév rombolása nem akkor következik be, amikor a tényeket a nyilvánosság elé tárjuk, hanem akkor, amikor a visszatetszést kiváltó cselekményt elkövetik, ennek analógiájaként nem az a felelõs aki beszél róla, hanem az, aki elköveti azt, amirõl beszélnek. A Magyar Honvédség, más szervezetekhez hasonlóan törekszik arra, hogy berkeken belül tartsa a mûködési problémákról, anomáliákról szóló híreket, ennek kapcsán leállította a HM honlapján mûködõ „fórum” rovatot, s helyette(?) elindította „Párbeszéd” programját, melynek sikerérõl rendszeresen lehet olvasni, a szervezeten belül széles körben ingyenesen és tömegesen terjesztett (a civil újságárusoknál érdeklõdés hiányában nem, vagy alig tartott) saját hetilapjában. A nyilvánosság nagy lehetõségeket, egyben nagy kockázatot jelent mindenki, így a Magyar Honvédség számára is. A fórum rovatok lehetõséget adnak a nyilvános vélemények közzétételére, legyenek azok jók vagy rosszak. Ha egyszer kialakított a szervezet egy csatornát a vélemények feltárására, annak bezárása azt az érzetet kelti, mintha nem úgy történnének a dolgok a szervezeten belül, mint ahogy az, a hivatalos fórumokon elhangzik. Ebben a szituációban a lehetõség bezárása kapcsán a szolgálati titkok, illetve érdekek védelmére hivatkoztak ahelyett, hogy olyan (és csakis olyan) cenzúrát alkalmaztak volna, amely a hozzászólásokat ebben a vonatkozásban (és csakis ebben a vonatkozásban) megszûri. Az ilyen jellegû korlátot minden józanul gondolkodó ember elfogadja. Fontos a szolgálatra vállalkozók hiteles tájékoztatása és informálása már az érdeklõdés felkeltésének idõszakában is. Az, aki a szerzõdés megkötése után szembesül a „reklám” tartalmától sok esetben jelentõsen eltérõ valósággal, maximum olyan beletörõdéssel végzi munkáját, ami negatívan befolyásolja munkavégzését, gátolja (lassítja) a minõségi változáshoz szükséges lojalitásának kialakulását. A következõ oldalon közölt ábra a Magyar Honvédség marketingstratégájának szerkezeti pozícióját mutatja be. Az önértékelés jelentõsége A szervezeti marketingtevékenység globálisan értelmezett sikerességének megítéléséhez segítséget nyújthat a gazdasági életben ismert és alkalmazott EFQM önértékelési modell. Az eljárás lényege a maximálisan objektivitásra törekvõ önvizsgálat, melynek kapcsán az egyes elemeket a szervezeti sikerességben betöltött szerepe szerint súlyozzuk, majd vizsgáljuk és értékeljük. A súlyozás4 a valós feltételrendszernek megfelelõ módon kell, hogy történjen. A modell, a szervezeti teljes (100%-os) teljesít-

4 A piaci szervezeteknél az összehasonlíthatóság érdekében, elõre meghatározott súlyozási rendszert alkalmaznak, amelyek az ábrában százalékos arányokkal lett feltüntetve.

69

II-16


70

KR-2

2006. 06. 23.

Tom

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


ményben vizsgálja az elemek szerepét. Az idõszakonként végrehajtott önértékelés relatív vagy abszolút viszonyítása, lehetõséget biztosít az egyes elemek hatékonyságváltozásának meghatározására, amelynek alapján kialakíthatók a jobbítást célzó stratégiához szükséges lépések területe és tartalma. Az alábbi ábrán, az általánosan alkalmazott modell egyes elemeinek megnevezése, így tartalma is a témához igazítva, megváltoztatásra került. Tisztán, a haderõ marketingtevékenységére vonatkoztatva, az alábbiakban értelmezendõk az egyes elemek: • Vezetés: a katonai szervezetekben gyakorlatilag minden tevékenységért a vezetés felel, így a marketing eredményességéért is. A vizsgált szervezeti szint vezetése felel az összes elem mûködéséért, az azokban zajló folyamatok végrehajtási feltételeinek biztosításáért, az egyes elemek kapcsolódási felületeinek megteremtéséért. Mivel a marketingtevékenység speciális ismereteket igényel, természetszerûleg a felelõsség osztott, tehát az egyes elemek (területek) mûködésének minõségéért az ott dolgozók és a velük hatáskapcsolatban levõk felelõsek. Ebben a tekintetben a vezetõk felelõsek a kezdeményezésért, a marketingtevékenység inputjainak meghatározásáért, a folyamat egészének összetartásáért a marketing tartalmának hitelességéért. • Munkatársak: szélesen értelmezve a szervezet minden munkatársa része a marketingstratégiának, hiszen munkavégzésükkel, környezetben történõ megjelenésükkel és szereplésükkel jelentõsen befolyásolják a szervezetrõl kialakult vagy kialakulóban levõ képet. Ennélfogva jelentõs tényezõ, hogy a szervezeti tagok mennyire elégedettek, milyen hírét keltik a szervezetnek. Bár a vizsgált szervezeti szint alacsonyabb hierarchia fokán lévõkrõl van szó, szerepük döntõ lehet a belsõ és a külsõ marketingben egyaránt, õk hitelesítik annak tartalmát.

71

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


• Szervezeti humánpolitika és stratégia: a szervezeti politika eszmei keretet ad a stratégiának, közöttük a cél – eszköz viszony jellemzõ, így a kettõ elválaszthatatlan egymástól. A humánpolitika a haderõ célkitûzései megvalósításának egyik legfontosabb funkcionális területe, ennélfogva meghatározó jelentõségû a marketingstratégia kialakításában. A megszerzés és megtartás marketingfeladatainak gyakorlati részét folyamatszemlélettel a stratégia határozza meg. Az értékelés fontos eleme a politika és stratégia összhangja, nevezetesen mennyiben szolgálja az alkalmazott eljárások sorozata a célok teljesülését, a (humán) politikai szintû elvek megvalósulását. A fentiekben említett a munkatársak szerepét, itt is ki kell hangsúlyozni. • Kapcsolatok, erõforrások: a marketing szempontjából elengedhetetlen a szervezeti szintû kapcsolatok kiépítése a különféle médiákkal, a munkaerõpiac munkavállalói –és munkaadói oldalának más szereplõivel. Az ilyen jellegû kapcsolati tõke hasznosságának értéke csak közvetetten határozható meg. A médiák szerepe elsõsorban a „felszínes” tájékoztatás, a kíváncsiság felkeltése, míg a munkaadói és munkavállalói körökön, mint referenciaszemélyeken keresztül a célirányos érdeklõdés felkeltése a cél. Meghatározó jelentõségû azon személyek köre, akiket a haderõ referenciaértékûnek tart. Ilyen személyek lehetnek azok a haderõbõl kivált, és más munkahelyen elhelyezkedettek, akik nem csalódottan és keserû szájízzel hagyták el a szervezetet, hanem a katonai szolgálatvállalás idõtartamát életpályájuk szerves és hasznos részének tekintik. Ugyanezen személyek lehetnek azok, akik sajátos eszközrendszerükkel, erõforrásaikkal hozzájárulhatnak a marketinghez. • Folyamatok: a marketing csak egy a szervezeti tevékenységek közül, a többivel szerves egységben, sajátos szimbiózisban kell mûködnie. A tevékenységek tervezésénél, szervezésénél és végrehajtásánál a rendszer és a folyamatszemléletnek egyaránt érvényesülnie kell, amely az adott folyamatokon belül és szervezet egészében zajló folyamatok közötti összhangot eredményezi. Egy adott marketingfolyamat a célkitûzés megfogalmazásával kezdõdik és a teljesülés eredményességének vizsgálatával záródik. A folyamat lezajlása közben számtalan más folyamattal kerül kapcsolatba, így az értékelés szempontja a kapcsolódási pontok összhangjának minõségében játszott szerep. Mint érzékelhetõ, ez elsõsorban a tervezõ és szervezõ tevékenységhez kapcsolódik. • „Vevõi” eredmények: a marketing esetében a vevõ nem más, mint az a személy, aki találkozik a közvetített információkkal. A fogadtatás minõsége a marketing formája és tartalma alapján megkérdezésen, interjún illetve kérdõíven keresztül mérhetõ. A Magyar Honvédség külsõ marketingjében meghatározóan a médiáknak szán nagy szerepet, így a felmérés alapvetõen a figyelemfelkeltõ jelleg minõsítésére irányulhat. A haderõ abban a szerencsés helyzetben van, hogy az ország területén több információs (toborzó) központtal rendelkezik, amelyek lehetõvé teszik a közvetlen kapcsolatfelvételt, a személyes tájékoztatást. Ennek is köszönhetõ a haderõ iránt érdeklõdõk, és jelentkezõk nagy száma. A hagyományos marketingértelmezés utolsó fázisát jelentõ elem számszaki mutatóival lehet jellemezni a tevékenység sikerességét, azonban, ha globálisan akarjuk értelmezni a sikert, további összetevõket is vizsgálni kell. • Szervezeti eredmények: a szervezet szempontjából vizsgálja a marketing hatékonyságát, egyrészt a befektetés – megtérülés (jelen esetben) nehezen meghatározható (inkább a célkitûzésekhez viszonyító) indikátorával, másrészt a funkcionális

72

II-16

KR-2

2006. 06. 23.

Tom


megfelelésre koncentráló beválásvizsgálatokon keresztül. Ez utóbbi módszer inkább a kiválasztás sikerességét minõsíti, azonban a szervezet egésze rendszerszemléletû megközelítése miatt ez inkább lehet értékelési szempont. Mint korábban utaltam rá, a szervezet egésze valamilyen módon marketingtevékenységet folytat, így az itt kapott minõsítés a teljes tagságot jellemzi. Az eredmények megítélése csak tapasztalati alapon történhet, ehhez meg kell határozni az egyes területek eredményességi mutatóit jellemzõ szempontokat (szakmai beválás, mint a fejlõdési potenciál vagy a beilleszkedés sikeressége). • Társadalmi eredmények: a szervezetnek társadalmi célokat kell teljesítenie, társadalmi elvárásoknak kell megfelelnie, így végsõ soron a marketing áttételesen ehhez járul hozzá. A hasznosulás mértékét a kitûzött célokra vetítve lehet vizsgálni, azonban a társadalmi hasznosság tekintetében csak nagyon szûk szegmenst képez, így értékelési szempontként nem kaphat nagy hangsúlyt. Ide tartozhat a szervezeti eredményesség társadalmi hatásait jelzõ szakmai teljesítõképesség, a regionális vagy országos szintû foglalkoztatottsági arány változásaiban játszott szerep, a hazai és nemzetközi szerepvállaláson, a médiaszereplésen keresztüli közhangulat befolyásoló hatás, a nemzeti kultúra alakításában betöltött szerep. • Kulcsfontosságú teljesítmény: a szervezet maga határozza meg, milyen tevékenységét tekinti a marketing szempontjából kiemelt jelentõségûnek. Helyzetünkben a marketing célhierarchiájának csak köztes eleme lehet a megszerzés, az erõfeszítéseket a megtartásra kell koncentrálni. A marketing nagyon fontos feladata a társadalmi támogatottság erõsítése, olyan pozitív imázs kialakítása, amely lehetõvé teszi a természetes fluktuáció biztosítását, a lakosság olyan szintû pozitív érzelmi befolyásolását, amely a sorkötelezettség kényszerû bevezetése után biztosítja a haderõ utánpótlási igényeinek minõségi és mennyiségi kielégítését. Mint ez a fentiekbõl kitûnik, a kulcsfontosságú teljesítménynek egyrészt a globális teljesítmény sarokpontja, másrészt a hosszútávú célok megvalósulásának feltétele. Az egyes elemek megvalósulása csak akkor biztosított, ha a szervezet és tevékenységeinek egésze eredményorientált, a folyamatok a szervezeti célok irányában konvergensek. Ennek elérése csak akkor lehetséges, ha a szervezet képes a folyamatos önfejlõdésre (ennek meghatározó eleme az egyéni fejlõdési potenciálok összessége), s ehhez kialakította azon kommunikációs rendszereket, amelyek biztosítják a tapasztalatok és helyesbítõ intézkedések folyamatos áramlását.

FELHASZNÁLT IRODALOM Hoffmann Istvánné: Stratégiai marketing; AULA, Budapest; 2000. Kotler, Philip: Marketing menedzsment; Mûszaki Könyvkiadó; Budapest; 1998. László Gyula: Munkaerõpiaci marketing; KJK-Kerszöv; Budapest; 2002. Rekettye Gábor: Értékteremtés a marketingben; KJK; Budapest; 1997. Mezey Gyula: Szervezet és teljesítmény (cikk); Magyar Közigazgatás 1995/1. szám 38–42 oldal.

73

A Magyar Honvédség munkaerõpiaci marketingje

Recommend Documents