A komplexitás kihasználása A globális vezérigazgatói felmérés eredményei
Vezetoi ´´ összefoglaló
A komplexitás kihasználása
2
Bevezetés Az IBM Capitalizing on Complexity – A komplexitás kihasználása – címu´´ globális vezérigazgatói felmérésének összefoglalója A felmérés teljes anyaga a következo´´ címen érheto´´ el: ibm.com/capitalizingoncomplexity
Top 50 percent
Lon g term Steady-sta te performance
Performance analysis framework Standouts represent organizations from different industries and from all geographies.
St andou ts
Top 50 percent Sho rt term C risis performance
Miként reagálnak a vállalati vezetők a napjainkat jellemző – példátlan és kihívásokkal teli – üzleti környezetre? Hogy megtudjuk, személyes interjúkat készítettünk 1541 vezérizgatóval, ügyvezetővel és vezető állami alkalmazottal a világ számos pontján.1 A velük folytatott beszélgetésekből értékes információkat nyerhetünk a globális vezetők terveire és cselekedeteire vonatkozóan. Az utóbbi három globális vezérigazgatói felmérésünk azt mutatta, hogy a vezérigazgatók számára a változás kezelése a legfontosabb kihívás. Idén azonban új kihívásról számoltak be a megkérdezettek: a komplexitásról. A vezérigazgatók rámutattak: olyan világban élünk és dolgozunk, amely fokozottan változó, bizonytalan és összetett. Többen jelezték, hogy ma már nem lehet eredményeket elérni csupán azzal, ha fokozatos, apró változásokat hajtunk végre. A felsővezetők válaszait alapos statisztikai és pénzügyi elemzésnek vetettük alá, összehasonlítottuk például a válaszadók vállalatainak pénzügyi teljesítményét is. Egyértelművé vált, hogy azok a szervezetek, amelyek kedvező és kedvezőtlen gazdasági körülmények között egyaránt jól teljesítettek, másként viszonyulnak a komplexitás kérdéséhez, mint azok a vállalatok, amelyek kevésbé voltak sikeresek. Az előbbieket „standout”, vagyis kiemelkedő vállalatnak neveztük. Az 1. ábrán látható, hogy a standout vállalatok mind hosszú távon – 2003 és 2008 között –, mind rövid távon – 2008-tól 2009-ig – a felső 50 százalékhoz tartoztak. A legsikeresebb vállalatok egészen új módszereket vetnek be, hogy kihasználják az újonnan megnyíló lehetőségeket és leküzdjék a növekedést hátráltató tényezőket. Az interjúk alapján a következő négy alapvető megállapításra jutottunk. A vezérigazgatók nagy többsége arra számít, hogy a komplexitás a jövőben is csak fokozódik majd; a válaszadók több mint fele számára kétséges, hogy meg tud-e birkózni a kihívásokkal a jövőben. Hatalmas eltérés mutatkozik azonban a minta egésze illetve a standout vállalatok képviselői között: ők az elmúlt öt év során képesek voltak pénzügyi előnyt kovácsolni a fokozódó komplexitásból. A vezérigazgatók szerint a kreativitás a legfontosabb vezetői tulajdonság. A kreatív vezetők kísérletezésre buzdítják alkalmazottaikat. Ezen kívül pedig mélyebbre ható változtatásokat terveznek üzleti modelljükben, hogy sikerre vigyék stratégiájukat. Hajlandóak bizonyos kockázatvállalásra és folyamatosan megújítják vezetői stílusukat és kommunikációjukat.
Vezetoi ´´ összefoglaló
A legsikeresebb vállalatok ügyfeleikkel közösen alakítják ki termékeiket és szolgáltatásaikat, és lehetővé teszik, hogy partnereik részt vegyenek a legfontosabb vállalati folyamatokban. Új csatornákat alkalmazva megszólítják vásárlóikat, felmérik a piaci igényeket és a rendelkezésükre álló hatalmas adatmennyiségből információkat szerezve előtérbe helyezik a szoros kapcsolattartást az ügyféllel.
3
“Egészen elképesztő komplexitásnak kell megfelelnünk a következő öt év során; ötös skálán egy 100-assal állunk szemben” Edward Lonergan, elnök-vezérigazgató, Diversey, Inc.
A jobban teljesítők képesek kezelni a komplexitást a szervezet, ügyfeleik és partnereik számára. Leegyszerűsítik műveleteiket és termékeiket, ügyesebben dolgoznak, illetve hatékonyabban vesznek igénybe erőforrásokat és lépnek be új piacokra világszerte. A többi vezérigazgatóhoz képest a legrátermettebb vezetők a jövőben 20 százalékkal több bevételre számítanak új forrásokból.
Radikálisan új világ A világ gazdaságai, vállalatai, társadalmai és kormányzatai egyre több ponton kapcsolódnak egymáshoz – és egyre több új lehetőséget is kínálnak. A sűrűre szőtt kapcsolati háló azonban azt is eredményezi, hogy erős – és gyakran nehezen kiismerhető – kölcsönös függőségek is létrejönnek. A vezérigazgatók egyetértenek abban, hogy az új gazdasági környezet lényegesen instabilabb, sokkal bizonytalanabb és jóval összetettebb jelleget mutat, mint a korábbi helyzet. Érdekes azonban, hogy ezeknek a változásoknak más és más jelentőséget és hatást tulajdonítanak a vezetők, attól függően, hogy ők maguk milyen pozícióból szemlélik az átalakulást. Napjainkban, amikor a világ gazdaságai és társadalmai valóban szorosan kapcsolódnak egymáshoz, lényegessé válik a régiók mentén megfigyelhető éles eltérések megértése. A szervezetek is szembesülnek ezekkel a különbségekkel, hiszen sokan közülük országhatárokon és régiókon átívelő tevékenységet folytatnak. Meglepően sok vezérigazgatótól hallottuk, hogy nem érzi magát felkészültnek az átalakulás kezelésére ebben a radikálisan új világban. A válaszadók 79 százaléka szerint a komplexitás csak fokozódni fog a következő öt év során – azt azonban csak 49 százalék állította, hogy felkészülten néz szembe a változásokkal. Röviden tehát: a vezérigazgatók egyfajta „komplexitási szakadék” előtt állnak: és ez nagyobb kihívást jelent számukra mint bármilyen hasonló kérdés, amivel a nyolc éve végzett felméréseink során eddig találkoztunk.
The complexity gap Nearly eight out of ten CEOs anticipate than half feel prepared to handle it.
30%
complexity gap
79%
49%
Expect high/very high level of complexity over 5 years Feel prepared for expected complextity
4
A komplexitás kihasználása
Build operating dexterity
Reinvent customer relationships
Embody creative leadership
Build operating dexterity Reinvent customer relationships
A lehetőségek megragadása A közelmúlt gazdasági nehézségei ellenére több vállalat is képes volt azonban stabil üzleti eredményeket produkálni – az ezeket a vállalatokat irányító vezetők sokkal felkészültebbnek érzik magukat a komplexitásból eredő kihívások leküzdésére is. Mit tesznek tehát ezek a standout vállalatok a siker érdekében? Részletes elemzéseink azt mutatják, hogy a komplexitásból hasznot teremtő vezérigazgatók kreatív vezetői stílussal rendelkeznek, újraértelmezik az ügyfélkapcsolatokat és innovatív módon igazgatják vállalatukat.
´´ stílus megtestesítoi ´´ A kreatív vezetoi Embody creative leadership
Build operating dexterity Reinvent customer relationships
A mai bizonytalansággal és instabilitással teli világban a vezérigazgatók felismerték, hogy a kreativitás a legfontosabb vezetői tulajdonság. A kreatív vezetőket nem zavarja, ha nem egyértelmű a körülöttük lévő helyzet, és hajlandóak új üzleti modellekkel kísérletezni. Nem zárkóznak el az (elsőre akár zavarónak tűnő) innovatív ötletek elől, s arra biztatják munkatársaikat, hogy hagyjanak fel régi módszereikkel, vállaljanak megfelelő mértékű kockázatot. Nyitott személyiségek, és képesek kreatív módon megújítani vezetői és kommunikációs stílusukat, hogy kapcsolatot teremtsenek a fogyasztók, partnerek és alkalmazottak új generációjával. A standout vállalatok különösen jól birkóznak meg a változó környezettel: a többi vezérigazgatóhoz képest 16 százalékkal nagyobb eséllyel alkalmaznak rendszeres stratégiai tervezési folyamatokat, melyek elkülönülnek a hivatalos stratégia éves áttekintésétől. 54 százalékkal többen jelezték, hogy képesek gyors döntéseket meghozni. A standout vállalatok vezetői kevésbé ragaszkodnak továbbá a régi, hierarchizált vezetői stílushoz. 58 százalékuk inkább a meggyőzés és a ráhatás híve, míg csupán 17 százalék hajlamos a parancsolásra és irányításra.
Decision style Standouts focus on quick decisions despite uncertainty. Standouts 15%
42%
43%
41%
28%
Others 31%
Thorough decisions
Both
Quick decisions
54% more
Vezetoi ´´ összefoglaló
Hogyan tudjuk kialakítani a kreativitást fokozó kulcsfontosságú képességeket ´´ csapatunkban? saját vezetoi Hogyan lehetséges az eltéro´´ és újszeru´´ nézopontokat feltérképezni, jutalmazni ´´ és globálisan integrálni? Hogyan lehet kihívásokat támasztani az üzleti modell egyes elemei számára, ´´ hogy maximalizáljuk a bennük rejlo´´ lehetoségeket? Hogyan lehet kihasználni az új kommunikációs stílusokat, technológiákat és eszközöket, hogy iránymutatást adjunk az alkalmazottak új generációjának, ´´ és arra biztassuk oket, hogy gondolkodjanak kreatívan?
5
“Ügyfeleink elvárják, hogy testreszabott szolgáltatásokat és termékeket kínáljunk számukra. Minden ügyfél maga a piac.” Tony Tyler, vezérigazgató, Cathay Pacific Airways
Az ügyfélkapcsolatok újradefiniálása Ebben a szorosan összefonódott világban a vezérigazgatók nagyra tartják az ügyfelekkel fenntartott kapcsolatokat. A globalizáció eredményeként, illetve az elérhető információmennyiség hatványozódásának hatására az ügyfelek ma már számtalan lehetőség közül választhatnak. A vezérigazgatók szerint a folyamatos kapcsolattartás ill. a kreatív együttműködés az ügyfelekkel segít kiemelkedni vetélytársaik közül. Úgy tartják, hogy az információs robbanás kínálja számukra a legnagyobb lehetőséget, hogy jobban megismerjék ügyfeleiket. A standoutok számára különösen fontos az ügyfelek előtérbe és a középpontba helyezése. Döbbenetes módon 95 százalékuk – 14 százalékkal többen mint a többi vezérigazgató esetében – említette, hogy az „ügyfelek megismerése” legfontosabb célkitűzésük. Ez viszonylag kis különbségnek tűnhet, de mint azt az olimpiai bajnokok is tudják, gyakran igen apró eltéréseken múlik, hogy ki viszi el az aranyat. Azok a vezérigazgatók, akik különösen fontosnak tartják az ügyfélkapcsolatokat, 29 százalékkal valószínűbb, hogy komoly változásokra számítanak az információs robbanás eredményeként, illetve 18 százalékkal valószínűbb, hogy stratégiájuk elérése érdekében inkább az előrelátásra és elemzésre támaszkodnak.
Customer intimacy is critical Standouts are even more committed to getting closer to customers than other organizations.
14% more
95% 83%
Hogyan lehet újszeru módon megszólítani ügyfeleinket, hogy fokozzuk ´´ ´´ érdeklodésüket és huségüket, illetve hogy új keresletet és bevételi forrásokat leljünk? Hogyan lehet hatékonyabban és közvetlenebbül bevonni az ügyfeleket a szolgáltatás- és termékfejlesztésbe? Képesek vagyunk meghallani ügyfeleink hangját a beáramló információtömegben? Képesek vagyunk megérteni az információt és annak megfeleloen ´´ cselekedni?
Others
Standouts
A komplexitás kihasználása
6
A precíz muködés ´´ titka The majority of Standouts intend to simplify operations Fewer than half of the rest will emphasize complexity.
30% more
61%
Napjaink egyre összetettebb világában a vezérigazgatók számtalan módon kénytelenek megbirkózni a komplexitással. Új működési stratégiákat dolgoznak ki a maximális gyorsaság és rugalmasság érdekében. A komplexitás beépül az elegánsan egyszerű termékeikbe, szolgáltatásaikba és ügyfélkapcsolataikba. És alaposan megvizsgálják, miként lehet maximálisan kihasználni a globálisan elérhető előnyöket, miközben kiszolgálják a helyi igényeket is. Ezúttal is a standoutok állnak az élen. 30 százalékkal nagyobb eséllyel koncentrálnak az egyszerűsítésre mint más vezérigazgatók. A legügyesebb vezérigazgatók sokkal inkább arra összpontosítanak, hogy csökkentsék konstans költségeiket és növeljék változó költségeiket, hogy működésüket is gyorsan ehhez igazíthassák.
47%
Hogyan lehet egyszerűsíteni a folyamatokat és felkészülni a gyors döntéshozatalra? Hogyan tudja szervezetünk ügyfeleink és az állampolgárok érdekében kihasználni a fokozott komplexitást? Hogyan lehet integrálni és elemezni a legfrissebb információkat a döntéshozatal, ügyfélismeret és dinamikus korrekciók érdekében? Bevezettük-e már a vagyon- és költség-rugalmasságot, és meghatároztuk-e már a partneri stratégiákat, hogy versenyképesek maradjunk kiválasztott piacainkon? Others
Standouts
A komplexitás kihasználása A vezérigazgatók és szervezeteik egyszerűen nem tehetik meg, hogy nem vesznek tudomást a komplexitásról: a kérdés csupán az, hogy miként reagálnak rá. Hagyják, hogy a komplexitás olyan elnyomó erő legyen, amely lassítja a reakciókat, leterheli a dolgozókat és ügyfeleket, illetve veszélybe sodorja a bevételeket? Vagy rendelkeznek azokkal a kreatív vezetői, ügyfélkapcsolati és működési képességekkel, amelyeknek köszönhetően a komplexitás valódi előnnyé alakítható?
Vezetoi ´´ összefoglaló
7
Az 1541 interjú alapján egyértelművé vált, hogy a vezérigazgatók és csapataik a következő intézkedéseket kell hogy meghozzák:
Embody creative leadership • Embrace ambiguity • Take risks that disrupt
legacy business models
• Leapfrog beyond
“tried-and-true” management styles
Reinvent customer relationships • Honor your customers
above all else
• Use two-way
communications to sync with customers
• Profit from the information
explosion
Build operating dexterity • Simplify whenever possible • Manage systemic
complexity
• Promote a mindset of
being fast and flexible
• Be “glocal”
Örömünkre szolgálna, ha a globális vezérizgatói felméréseink legújabb kiadásából kiindulva a felsővezetők új párbeszédeket indítanának a komplexitás támasztotta akadályok leküzdéséről illetve arról, hogy miként lehet profitálni ebből a komplexitásból. Ahogy szervezete több megközelítést is kipróbál a komplexitás kiaknázása érdekében, várjuk Önt is partnereink sorában.
További információ Amennyiben szeretne további információt kapni felmérésünkről, kérjük, vegye fel a kapcsolatot a következő IBM-vezetők valamelyikével. Ellátogathat továbbá az ibm.com/capitalizingoncomplexity oldalra, vagy küldhet e-mailt az IBM Institute for Business Value munkatársai számára, az
[email protected] címre. Észak- és Dél-Amerika
Saul Berman
[email protected]
Ázsia, Csendes-Óceán térsége
Grace Chopard
[email protected]
Japán
Ryuichi Kanemaki
[email protected]
Észak-Európa
Sara Longworth
[email protected]
Dél-Európa
Michel Vlasselaer
[email protected]
IBM Institute for Business Value
Peter Korsten
[email protected]
“A komplexitást nem szabad kerülendo´´ akadályként felfognunk: számunkra ez ´´ egy katalizátor, amely elosegíti az innovációt és az értékteremtés új lehetoségeit kínálja” ´´ Juan Ramon Alaix, elnök, Pfizer Animal Health
A felmérés módszertanáról 2009. szeptember és 2010. január között 1541 vezérigazgatóval, igazgatóval és vezető állami alkalmazottal készítettünk személyes interjút. A válaszadók a világ hatvan országának 33 iparágát képviselték, s eltérő méretű intézmények élén állnak. A cél a vezetők célkitűzéseinek pontosabb megismerése volt. Valamennyi régió esetében a válaszadási mintát az adott térségre érvényes nemzeti össztermék (GDP) 2008-as értékének megfelelően súlyoztuk.2 Ezen kívül pedig megvizsgáltuk a pénzügyileg kiemelkedő teljesítményt nyújtó szervezetek és a többi intézmény közötti különbségeket; megvizsgáltuk továbbá a rövid ill. hosszú távú teljesítményüket a versenytársaikhoz képest (ha rendelkezésre álltak a megfelelő adatok). Négy évre vetítve vizsgáltuk az összesített működési költségek növekedését – 2003 és 2008 között – a hosszú távú teljesítmény jellemzésére, ill. az egy éves (2008-2009) növekedési értékek alapján állapítottuk meg a rövid távú teljesítményt. Ezek alapján tudtuk beazonosítani a standoutnak nevezett kiemelkedő vállalatokat, melyek rövid és hosszú távon egyaránt képesek voltak növelni működési eredményeiket.
Az IBM Global Business Services tanácsadó szolgáltatásról – Strategy & Change
© Copyright IBM Corporation 2010 IBM Global Business Services Route 100 Somers, NY 10589 U.S.A. Produced in the United States of America May 2010 All Rights Reserved IBM, the IBM logo and ibm.com are trademarks or registered trademarks of International Business Machines Corporation in the United States, other countries, or both. If these and other IBM trademarked terms are marked on their first occurrence in this information with a trademark symbol (® or ™), these symbols indicate U.S. registered or common law trademarks owned by IBM at the time this information was published. Such trademarks may also be registered or common law trademarks in other countries. A current list of IBM trademarks is available on the Web at “Copyright and trademark information” at ibm.com /legal/copytrade.shtml Other company, product and service names may be trademarks or service marks of others. References in this publication to IBM products and services do not imply that IBM intends to make them available in all countries in which IBM operates. Notes and sources 1
For readability, we have referred to this collective group as “CEOs.”
2
IMF World Economic Outlook Database. “2008 Actual Regional GDP.” October 2009. . http://www.imf.org/external/pubs/ft/ weo/2009/02/weodata/index.aspx
Az IBM Global Business Services a világ egyik legnagyobb stratégia-változás vállalata, több mint 3250 stratégia-szakértővel. Az IBM Strategy & Change szakértői segítségével az ügyfelek fejleszthetik, rendszerbe illeszthetik és megvalósíthatják üzleti elképzeléseiket és stratégiájukat, ezzel is segítve növekedésüket és az innovációt.
IBM Institute for Business Value Az IBM Institute for Business Value – mely az IBM Global Business Services egysége – tényeken alapuló stratégiai ismereteket alakít ki üzleti felsővezetők számára az adott iparág szempontjából legfontosabb, ill. ágazatokon átívelő területekre lebontva. A globális vezérigazgatói felmérés is a folyamatban lévő C-Suite tanulmánysorozatunk része.
GBE03301-USEN-00
