A humánerôforrás-menedzsment jellemzôi a hazai utazási irodákban. Szerzô: Papp Zsófia 1 Formádi Katalin 2

Turizmusmenedzsment A humánerôforrás-menedzsment jellemzôi a hazai utazási irodákban Szerzô: Papp Zsófia1 – Formádi Katalin2

Az utazási irodai vállalkozás a turizmus más szolgáltatóihoz hasonlóan erôsen humántôke-igényes, függetlenül attól, hogy egy kisebb utazásközvetítôrôl vagy egy méretes, integrált utazásszervezôrôl van-e szó. A tanulmány – egy primer kutatás eredményeinek bemutatásával – azt vizsgálja, hogy a hazai utazási irodákra milyen humánerôforrás-menedzsment tevékenység jellemzô, érintve a következô témákat: munkakörök, munkáltatói elvárások és szükséges kompetenciák, toborzási források és kiválasztási módszerek, fizetések és ösztönzôk. Az eredmények alapján elmondható, hogy a hazai utazási irodákban jellemzô humánerôforrás-menedzsment minden tekintetben változatos képet mutat, és bár az eszközöket ismerik, e tevékenység nem tervszerû. A szakma jobb elismerését nagyban segítené, ha az irodában végzendô munka, a megfelelô munkakörök és elnevezések átláthatóbbak lennének..

Kulcsszavak: utazási iroda, utazásszervezés, humán­erô­ forrás-menedzsment, munkakör, toborzás, ösztönzés.

Bevezetés A turizmus egyik legtöbbet méltatott gazdasági hatása, hogy munkahelyeket teremt (PUCZKÓ–RÁTZ 2002, BUDEANU 2005, JANCSIK 2006, HOLLOWAY 2009, MICHALKÓ 2012). A World Travel and Tourism Council (WTTC) kutatá­ sai szerint 2012-ben a világon minden 11. munkavállaló a turizmusban dolgozott (WTTC 2013). Hazánkban 2012ben a turizmusban foglalkoztatottak száma 323 000-re tehetô, ami a teljes foglalkoztatottság 8,4%-át jelenti (KSH 2013). A gazdasági környezet és az utazási szokások vál­ tozása az utazási irodákat is új kihívások elé állítja. Noha vészharangot kongatni és az utazási irodák megszûnésétôl tartani nyilvánvalóan megalapozatlan lenne, azt el kell ismerni, hogy a versenyhelyzet kiélezôdött, és az uta­zás­ szervezôk már nem csak egymással, hanem egyre inkább az utazni szándékozók saját szervezési tevékenységével is versenyeznek. A választható stratégiák egyike lehet mind az utazásszervezô, mind az utazásközvetítô irodák esetében az alkalmazottak szaktudásának és tapasztalatának magasabb színvonalra emelése (VUCˇETIC´ 2012a). Az uta­ zási irodák tevékenysége erôsen szolgáltatásorientált, emiatt az iroda sikere vagy bukása jelentôs részben múl­ hat az utazási iroda menedzsmentjének és személyzeté­ nek kompetenciáján, képzettségén és gyakorlati tapasz­ talatán (CHAND 2007).  Adjunktus, Pannon Egyetem, Turizmus Tanszék, e-mail: [email protected]. 2  Docens, Pannon Egyetem, Turizmus Tanszék, e-mail: [email protected]. 1



Emellett az utazási irodai munka összetétele is átalaku­ lóban van. Jelentôs változás például, hogy mind többet kell foglalkozni az utazási iroda honlapjával. A legtöbb utazásszervezô már rendelkezik a saját honlapján olyan funkciókkal, amelyek folyamatos ellenôrzést, jelenlétet feltételeznek (például chat lehetôség, foglalási rendszer stb.). Egyre több iroda igyekszik kihasználni a közösségi média adta lehetôségeket is. Ennek eredményeképpen bizonyos munkakörökben valóban többet kell dolgozni a számítógépen, és egyre kevesebbet az emberekkel. Azonban ez mégsem jelenti azt, hogy az utazási irodák­ ban csökkenteni kellene a humánerôforrás-állományt: a számítógép az utazási irodákban nem feltétlenül helyettesíti a munkaerôt, csak segíti, vagy még több munkával látja el. Mindezt szem elôtt tartva jelen tanulmány célja a magyarországi utazási irodai piac humánerôforrás-me­ nedzs­ment jellemzôinek a feltérképezése.

1. Az utazási irodai szektor és jellemzôi Az utazásszervezô és utazásközvetítô irodák összességét szokás utazási irodai szektornak nevezni (MICHALKÓ 2012). Az utazási irodák hagyományosan fontos szereplôi a turisztikai szolgáltatások termékké szervezésének és a termékek elosztásának (DOLNICAR–LAESSER 2007, CLERIDES et al. 2008), hiszen a fogyasztók és a szolgálta­ tók között teremtenek kapcsolatot (HOLLOWAY 2009). Az utazási irodák számát világviszonylatban nehéz meghatározni, a nagyobb szakmai szervezetek (ASTA 3, PATA4 stb.) is csak a saját irodáikról vezetnek nyilvántar­ tást. Az Európai Unióban 86 ezerre tehetô az utazási   ASTA: American Society of Travel Agents.   PATA: Pacific Asia Travel Association.

3 4

Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 69

Turizmusmenedzsment i­rodák száma, amelyek 469 ezer alkalmazottal mûködve 21 millió euró hozzáadott értéket generáltak 2009-ben (ECTAA 5 2009). A piaci sajátosságok tekintetében az európai uta­ zási irodai piac igen eltérô jellemzôkkel rendelkezik az északi, fôleg a kiutazó turizmusra épülô, és a déli, elsô­ sor­ban turistafogadó területek vonatkozásában. Érdemes kiemelni Nagy-Britanniát, ahol kevesebb mint 5 és fél ezer utazási vállalkozás közel 120 ezer alkalmazottal a teljes európai uniós hozzáadott érték több mint 26%-át biztosította 2009-ben (ECTAA 2009). Az Európai Unió másik nagy piaca Németország, ahol ugyan a teljes euró­ pai uniós hozzáadott értéknek kevesebb mint 25%-a keletkezett (2009-ben), de több mint 10 ezer utazási vál­ lalkozás mûködik 63 ezer munkahelyet biztosítva (ECTAA 2009). Ebben a két országban jellemzô, hogy olyan nagy utazási irodai integrációk dominálnak, mint például a Rewe Group, a TUI Travel Plc vagy a Thomas Cook válla­ latcsoport (EUROMONITOR 2012a és 2012b). Ezek az integrációk más európai országokban is jelen vannak, és jelentôs szerepet játszanak (például Ausztriában, Csehországban vagy Írországban). Ezzel ellentétben a déli, fôleg beutazó turizmust bonyolító Olaszországban kifejezetten hiányoznak a nagy piacbe­ folyásoló szereppel bíró integrált utazási vállalkozások, helyettük a számtalan kis- és középvállalkozás alkotja a piacot, amely emiatt jóval töredezettebb. Magyarország némiképp az északi és déli „minták” között helyezkedik el. Noha vannak nagyobb vállalatcso­ portok, azok nem tudnak akkora hatást gyakorolni a piacra, mint például a TUI Nagy-Britanniában. Ugyanakkor olyan jelentôs töredezettség sem jellemzô, mint Európa déli országaiban, annak ellenére, hogy a hazai piacot is jobbára a középvállalkozások uralják. Hazánkban az uta­ zási irodáknak regisztrálniuk kell magukat a Magyar Kereskedelmi Engedélyezési Hivatalnál (MKEH) – így a nyil­ vántartott számadat viszonylag pontosnak tekinthetô. Ezenkívül az irodák számát méri a Központi Statisztikai Hivatal is. A tanulmány alapját képezô kutatás idején (2011 februárjában) mindösszesen 1161 regisztrált utazási irodai vállalkozás mûködött Magyarországon (MKEH 2011). Az irodák 74%-a utazásszervezésre és -közvetítésre egy­ aránt kiváltotta az engedélyét, ami nem meglepô: a hazai vállalkozások között ritka az egyprofilú iroda, noha szá­ mos kisebb utazásközvetítô iroda nem rendelkezik saját árualappal, hanem csak megrendelésre végez szervezô tevékenységet is. Ezeknek az irodáknak közel fele rendel­ kezik budapesti telephellyel – nem úgy, mint az egypro­ filú, kizárólag szervezéssel foglalkozó irodák, amelyek jelentôs többsége (értelemszerûen) a fôvárosban tart 5  ECTAA: The European Travel Agents’ and Tour Operators’ Associations.

70 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám

fenn központot, míg a csak közvetítésre engedélyt kivál­ tott irodák 64%-a vidéki. Számos utazási iroda több telephellyel rendelkezik. Jellemzôen ezek azok a nagyobb utazásszervezôk, ame­ lyek saját közvetítôi hálózatot tartanak fenn. A saját háló­ zat méretét tekintve az öt legnagyobb iroda (2011-ben) az alábbi: 1. NUR Neckermann (88 telephely, ebbôl 22 Budapes­ ten); 2. IBUSZ Utazási Irodák (40 telephely, ebbôl 9 Budapes­ ten); 3. Quaestor Travel (20 telephely, ebbôl 4 Budapesten); 4. OTP Travel (15 telephely, ebbôl 6 Budapesten); 5. Vista Utazási Irodák (14 telephely, ebbôl 7 Budapes­ ten). Piaci részesedés tekintetében évek óta még mindig az IBUSZ Utazási Irodák Kft. a piacvezetô vállalkozás, ame­ lyet szorosan követ a NUR Neckermann Kft. és a Vista Utazási Irodák Kft. (EUROMONITOR 2012c6). Elsôségét az IBUSZ a valutaváltó tevékenységének, valamint a belföldi utaztatásnak köszönheti (amelyben évek óta abszolút elsô helyen áll). Kizárólag a kiutaztatási üzletágat tekintve azonban a legjelentôsebb szereplô a piacon stabilan a Neckermann, a repülôjegy-értéke­sí­tés­ben vezetô a Vista (EUROMONITOR 2012c). Noha az utazási irodai piac mára jobban szabályo­ zottá vált, és az 1990-es években jellemzô csôdhullámok ritkák, a hazai fogyasztók utazási irodákba vetett bizalma még mindig nem szilárd. A 2000-es évek elején jellemzô fellendülés 2007-ben megtorpant, majd a 2008-as válsá­ got követôen a legalacsonyabb jövedelemmel rendelkezô szegmensek teljesen eltûntek, és a hagyományosan uta­ zásszervezôk igénybevételével utazó középosztály köl­ tése is lecsökkent (EUROMONITOR 2012c). A vizsgált szektorról árnyaltabb képet kapunk, ha a Magyar Utazási Irodák Szövetsége (MUISZ) által tömörített vállalkozásokat vesszük alapul. A kutatás idô­pont­jában 177 utazási iroda volt tagja a szervezetnek. Ez arányaiban nem nagy hányad (mindössze 15%), azonban a szervezett utazások piacán ezeknél az irodáknál realizálódott a teljes forgalom 85%-a (GELÁNYI 2012) – vagyis az utazási irodai piac legjelentôsebb szereplôit a MUISZ tömöríti.

2. Kihívások és stratégiák az utazási irodai piacokon A legnagyobb kihívást az utazási irodák életében még mindig az internet jelenti, amely a legjelentôsebb in­ ­ nováció a könyvnyomtatás óta (HOFFMAN 2000, KLAUSZ 2011). Az utazások tervezése (információgyûjtés) már   A hazai vezetô utazási irodák között szerepelt még a 2013ban csôdbe ment Best Reisen is.

6

Turizmusmenedzsment felbuk­kanása óta az egyik fô célja az internet használatá­ nak (BUHALIS – JUN 2011), így a turisztikai szolgáltatások és komplett csomagtúrák gyorsan váltak az interneten legtöbbet értékesített termékcsoporttá (YU 2008). Az internet szerepének erôsödésével a szakiroda­ lomban kisebb vita alakult ki azt találgatva, hogy vajon az utazási irodák az internetes keresési és vásárlási le­he­ tôségek erôsödésével megszûnnek-e léte­z ni (DOLNICAR– LAESSER 2007). Fôleg az utazás­köz­ve­tí­­tôk tartottak attól, hogy az internet a létüket veszélyezteti (SYRATT 2003, ÖZTURAN–RONEY 2004). Az utazásszervezôk némileg más­képp értékelték a helyzetet: lehetôséget láttak arra, hogy az elosztási csatornáikat bôvítsék, így több poten­ ciális fogyasztót érjenek el a humán költségek csökken­ tésével (DALE 2000, YOON et al. 2006). Mostanra világossá vált, hogy az internet nem a véget, hanem egy új korszak kezdetét jelenti, amelyben a web egy széles körben hasz­ nált eszköz (CHIOU et al. 2011). Ahogyan az sem kérdés, hogy az internet új kompetitív üzleti környezetet terem­ tett (TSAI et al. 2005, KIM et al. 2007), és a folyamat még nem fe­­je­zôdött be. Az internet azonban nem „mindenható”: számos fogyasztó számára az utazás vásárlása olyan tanácsadási folyamat része, melyben komoly szerepe van az utazási iroda eladójának, ezért nem lehet egyszerûen az internet­ tel helyettesíteni – különösen azt figyelembe véve, hogy a vásárlók még mindig bizalmatlanok az internetes fize­ téssel szemben (SU et al. 2011). A fogyasztók egy másik csoportja azért részesíti elônyben az utazási irodát, mert nincs ideje a részletes információk begyûjtésére, ezért idôtakaré­ko­sabb és egy­sze­rûbb egy kész csomagot meg­ vásárolnia (BUDEANU 2005). Ezenfelül megfigyelhetô, hogy az út bonyolultságától, a célterület ismertségétôl és az utazó tapasztaltságától is függ, hogy online vásá­ rol vagy inkább egy utazási irodát választ (CASTILLOMANZANO – LÓPEZ-VALPUESTA 2010). Nem lehet verseny­ társ az internet akkor sem, ha kérdéseket kell megvála­ szolni, vagy ha problémák merülnek fel, amelyeket minél gyorsabban kell kezelni, megoldani (CHEYNE et al. 2005). Az internet és az internetes vásárlás egyelôre nem érezteti hatását az utazási irodák számában, hazánkban is a növekedés jellemzô: míg 2000-ben 1021 iroda rendel­ kezett engedéllyel, 5 év múlva már 1129, 2010-ben pedig 1202 – a kis léptékû, de folyamatos bôvülés tehát kimu­ tatható (KSH 2010). Az új piaci helyzetben mégis logikus lépés, hogy az utazási irodák költségcsökkentésre törekednek. Ennek legegyszerûbb módja a dolgozók számának csökkentése (CIUCHETE et al. 2012), azonban ennél több alternatív stra­ tégia is létezik. Az egyik stratégia lényege, hogy az uta­ zási irodák speciális piaci szegmensek, „piaci rések” igé­ nyeinek kielégítésére fókuszálnak (például idôs utazók) (DOLNICAR–LAESSER 2007, VUCˇETIC´ 2012a, RÄIKKÖNEN– HONKANEN 2013). Egy másik stratégiai lehetôség, ha az



irodák méreteiket növelik, elsôsorban integrációkkal (ASSAF et al. 2011). De stratégiai irányként jelölhetô meg, ha az irodák szolgáltatásaikat specializálják, elôtérbe helyezve például a tanácsadói szerepüket (DOLNICAR– LAESSER 2007, HEITMANN–ROBERTS 2009). Az így nyújtott hozzáadott érték mind a szabadidôs, mind az üzleti uta­ zásban fontos – különösen bonyolult útitervek esetében (ALAMDARI 2002). Maga az emberi tényezô stratégiai erôforrásnak tekinthetô minden turisztikai vállalkozás esetében (HEITMANN–ROBERTS 2009), ez alól az utazási iroda sem kivétel. Az utazási vállalat stratégiai szintjén Vucˇetic´ (2012a) a versenyképességi elôny forrásaként nevezi meg a kutatás-fejlesztés és a szervezeti folyamatok éssze­rû­ sí­té­se mellett a kiemelkedô pénzügyi vagy humán erô­ for­ rá­ sok meglétét, míg a versenyelôny biztosításának egyik módszereként a hatékony és eredményes, min­ denre kiterjedô humánerôforrás-menedzsmentet jelöli meg (VUCˇETIC´ 2012b). A versenyelônyt viszont csak az jelentheti, ha a foglalkoztatottak képzettségi struktúrája javul, például jó minôségû tréningek, az élethosszig tanu­ lás koncepciójának elfogadása révén (VUCˇETIC´ 2012a). A nagy, piacvezetô európai utazásszervezôk (például Thomas Cook, TUI Travel Plc) már felismerték az emberi erôforrás versenyképességet növelô szerepét. A hozzáál­ lásnak köszönhetôen ezekben a multinacionális vállalatok­ ban kevésbé fordulnak elô a humán­erô­forrás-menedzs­ ment általános problémái, mint például (CHAND, 2007): • a legjobb alkalmazott vonzásának képessége hiányzik; • szegényes az emberi erôforrás tervezése; • a toborzási lehetôségek kihasználása esetleges; • kevés a lehetôség a képzésre és a munkaerô fej­ lesztésére; • hiányoznak az egyértelmû karrierutak; • elégtelen a motivációs rendszer; • viszonylag alacsony a kereseti lehetôség. Természetesen a humánerôforrás-feladatok súlya nagy­ ban függhet az olyan tényezôktôl, mint az utazási iroda mérete, a tulajdonviszonyok, az üzleti célok és irányok, a pénzügyi feltételek, de akár az utazási iroda profilja, fô tevékenységi köre (utazásszervezés vagy -közvetítés) is behatárolhatja ennek a területnek a fontosságát. Az egyes utazási irodákban alkalmazott humán erôforrás jellege és mennyisége is igen eltérô lehet. Az utazási irodai munka jellemzôen kötött, irodai munkát takar (DOBAY és társai 2012). A front office és back office munkakörök a nagyobb irodákban elválnak: a front office az informálást, az érté­ kesítést, az utazási szolgáltatások közvetítését, a pénz­ váltást, a biztosításkötést és más operatív teendôket takar, míg a back office részhez az utazásszervezés és a menedzsmenttevékenység tartozik.

Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 71

Turizmusmenedzsment Az utazásszervezô és utazásközvetítô vállalko­z ások­ban alkalmazható/alkalmazandó munkatársakra és munka­ körökre vonatkozóan jogszabályi lehatárolás nincs, aján­ lások ugyan léteznek, de gyakran országonként eltérô feltételekkel. Ide sorolható például a CEDEFOP kutatás (1998), amely az egyes turisztikai munkakörökhöz tar­ tozó feladatok európai országok közötti különbségét tárta fel, és a turizmust három szakterületre bontotta, azon belül vizsgálva a turisztikai munkaköröket, szak­ mákat (FORMÁDI 2010): 6. szálloda- és vendéglátóipar (például frontoffice me­nedzser, recepciós, fôszakács, teremfônök), 7. rendezvény- és utazásszervezés (például referens, repülôjegy-kiállító), 8. a turizmus fejlesztését, promócióját végzô állami területek (például térségi menedzser, informátor, idegenforgalmi referens). Hasonló a Turisztikai Világszervezet (UNWTO) által kifej­ lesztett TEDQUAL módszer (1997), mely az egyes munka­ körökhöz kapcsolódó elvárások, ismeretek, készségek szintje felôl vizsgálta a szakmákat. Alapvetô célja a turiz­ musoktatás kritériumainak meghatározása volt, különb­ séget téve a turizmus alágazatainak képzési igénye és az egyes munkaköri szintek közötti elvárások szempontjá­ ból (JANCSIK 2002). A UNWTO ajánlása alapján az alábbi képzési szintek különböztethetôek meg: • közvetlen szolgáltatók (vendéggel kapcsolatban lévôk); • ügyintézôk vagy csoportvezetôk, középvezetôk (részlegvezetôk); • szakmai (közép)vezetôk és • felsôvezetôk (stratégiai döntéshozók).

3. Humánerôforrás-menedzsment sajátosságok a hazai utazási irodákban 3.1. A Kutatás módszertana 2011 február–márciusában a hazai MUISZ-tagsággal ren­ delkezô – a szervezett turizmus forgalmának 85%-át generáló – utazási irodák körében kérdôíves megkérde­ zésre került sor. A cél az utazási irodák humánerôforrásmenedzsmentjére és -fejlesztésére vonatkozó sajátossá­ gok feltérképezése volt, különös tekintettel az új alkal­ mazottak felvételének körülményeire és a velük szem­ ben támasztott elvárásokra. A vizsgált fôbb kutatási területek a következôk voltak: • az utazási irodai munkakörök lehatárolása, azok jellemzôi; • a munkaerô toborzásának forrásai, a kiválasztás módszerei; • az új munkaerôvel szemben támasztott elvárások, szükséges kompetenciák.

72 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám

A kutatási területekhez kapcsolódóan, illetve az elôzetes ismeretek alapján az alábbi hipotézisek megfogalmazá­ sára került sor: • az utazási irodai munkaköröket illetôen nincs egy­ séges, a szakma által elfogadott terminológia; • az utazási irodai dolgozók esetében a formális is­ kolai végzettség mellett a jó kommunikációs készség és az idegen nyelv tudása élvez kiemelt fontosságot; • az új munkaerô toborzására vonatkozóan nincse­ nek humánerôforrás-stratégiák, a legnépszerûbb eszköz a személyes kapcsolatháló használata. A mintavétel során a teljes sokaság (MUISZ-tagirodák) megkérdezése volt az elsô cél, azonban számos felkere­ sett iroda elzárkózott a válaszadás elôl, így végül 99 uta­ zási iroda alkotja a mintát. A megkérdezés kérdezô­biz­to­ sok­kal történt, a válaszadók az utazási irodák menedzse­ rei, vezetôi voltak. A mintában szerepelnek a legnagyobb utazás­szer­ ve­zôk, a piacvezetô és jelentôs befolyással bíró utazási irodák, ugyanakkor kisebb, esetleg csak utazásközvetí­ téssel foglalkozó irodák is bekerültek. Hasonlóképpen nincs kizárólagosság a tulajdonlás szempontjából sem: mind belföldi, mind nemzetközi integrációhoz tartozó iroda eleme a mintának. A legrégebben, 1902-ben alapí­ tott hazai IBUSZ egyedülálló a korát tekintve; néhány külföldi tulajdonú irodát leszámítva az irodák döntô több­ sége (közel 64%) a rendszerváltás (1989) és 2000 között jött létre, és pusztán az irodák 28%-át alapították ebben az évezredben. A mintában szereplô legfiatalabb irodát 2011-ben indították. Az általános jellemzôk tekintetében a minta ha­­ son­ló sajátosságokat mutat, mint a teljes sokaság, ugyan­ akkor ki kell emelni, hogy a teljes sokaságra nézve a minta összetétele nem reprezentatív (sem földrajzi alapon, sem az irodai tevékenységi köröket tekintve). Az általános jel­lem­zôk vonatkozásában a következô meg­ állapítások tehetôk: • A válaszadó irodák 90%-a kft. formájában mûködik; mindössze egy bt. és két egyéni vállalkozás talál­ ható a mintában. • 94% foglalkozik utazásközvetítéssel is, a mintában lévô irodák közel 77%-a szervez kiutazásokat, míg 33% jelenik meg a beutaztató oldalon, és 57% tevé­ kenységei között megtalálható a belföldi utazás­ szervezés (is). Jellemzôbb, hogy az irodák vagy kiutaztatással, vagy beutaztatással foglalkoznak; mindkét tevékenységi kör a felmérésben szereplô irodák 18%-ánál fordult elô. • A 99 irodában összesen 1533 alkalmazott dolgozik, amelybôl csupán 7% részmunkaidôs. A legtöbb iroda 6 fôvel mûködik, míg a legnagyobb humán­ erô­forrással rendelkezô irodának mindösszesen 361

Turizmusmenedzsment 1. táblázat A fôbb munkakörök és az adott munkakörben foglalkoztatottak száma Munkakör

Foglalkoztatottak létszáma

Megjegyzés

Utazási tanácsadó

256

amelybôl 92 fô egy iroda alkalmazottja

Értékesítés

186

amelybôl 49 fô repülôjegy-értékesítô

Referens

175

fôleg utazásszervezôi feladatok ellátása

Menedzser (bármilyen)

147

például marketingmenedzser, irodavezetô

Pénzügyi alkalmazott

43

például könyvelô, pénzügyi munkatárs

Marketingjellegû munkakörök

9

csak 8 iroda rendelkezik ilyen munkakörrel, amelyben a „marketing” kifejezés szerepel

3

csak 2 irodában van ilyen munkakör

Informatikai Összesen

1533

Forrás: saját kutatás

foglalkoztatottja van. A felmérésben szereplô iro­ dák közel fele (48%) kevesebb mint 5 embert fog­ lalkoztat – ezek jellemzôen családi tulajdonban lévô vidéki irodák, melyek elsôsorban utazásköz­ vetítéssel foglalkoznak. • A kiegészítô tevékenységek között a legnépszerûbb a repülôjegy-értékesítés és a biztosításkötés: az irodák közel fele foglalkozik ezekkel a szolgáltatá­ sokkal. Kevésbé népszerû a különféle jegyek (szín­ ház-, koncert-, hajójegy stb.) árusítása, és csupán egy-egy iroda jelölt meg olyan egyéb példákat, mint a fordítás, az ingatlanközvetítés, a síkölcsönzés vagy a könyvárusítás.

Az összesen 819 féle munkakör elemzésével mind a meg­ nevezéseket, mind az elvárásokat tekintve igen változa­ tos kép rajzolódott ki. A munkakörök megnevezésére vonatkozó fontosabb jellemzôket a 1. táblázat mutatja be, amelyben az azonos elnevezésû munkakörökben fog­ lalkoztatottak száma szerepel. Az irodákban található munkakörök elnevezését tekintve a kapott eredmények alapján bebizonyosodott, hogy nincs egységesség, ami maga után vonja azt is, hogy az egyes munkakörökhöz tartozó feladatkörök is igen különbözôek; helyenként komoly átfedések is tapasztal­ hatók. 3.2.2. Kompetenciaelvárások

3.2. Kutatási eredmények 3.2.1. Utazási irodai munkakörök A kisebb méretû irodákban a menedzseri és az operatív teendôk összemosódhatnak, míg más, jellemzôen na­ ­ gyobb irodákban szétválnak, és külön felelôs pozícióban is testet öltenek (például marketingmenedzser). A pénz­ ügyi, számviteli és informatikai feladatok elvégzése, vala­ mint az idegenvezetés sok esetben kiszervezett formá­ ban, alvállalkozók közremûködésével történik. A jelenlegi felmérésben arra is kerestük a választ, hogy milyen munkakörök és pozíciók találhatók meg a hazai utazási irodákban, és mennyire konzisztens ezek elnevezése. A válaszadó irodák felsorolták az irodájukban található munkaköröket, az azokban dolgozók létszámát, valamint az adott munkakör betöltéséhez szükséges leg­ alacsonyabb végzettséget. Az eredmények arra utalnak, hogy a munkakörök nevében jelentôs mértékû kevere­ dés figyelhetô meg. Erre jó példa az értékesítési munka­ kör különbözô elnevezése, mint például értékesítési mun­ katárs, értékesítô, utazásértékesítô, programértékesítô, utazási tanácsadó, utazásközvetítô, idegenforgalmi ügy­ in­té­zô, utazási ügyintézô vagy referens.



A legtöbb irodában és a legtöbb munkakörben a közép­ fokú végzettség alapvetô elvárás, míg a marketinghez, értékesítéshez kapcsolódó munkakörök betöltéséhez fel­ sô­fo­kú diploma szükséges. A mintában azonban szere­ pelt olyan iroda is, ahol elegendô volt, ha az értékesítési munkatárs alapfokú végzettséggel rendelkezett. A kérdôívet kitöltô menedzserek, vezetôk rangso­ rolták a munkatársaktól elvárt kompetenciákat egy 1-tôl 5-ig tartó skálán. A rangsorolást két szempont mentén végezték el: mennyire fontos a megadott kompetencia az utazási irodai munkában (ahol az 1-es érték jelöli a legfontosabb, míg az 5-ös a legkevésbé fontos kompeten­ ciát), illetve mennyire nehéz az adott kompetenciával rendelkezô munkatársat találni (ahol az 1-es érték jelenti, hogy a legkönnyebben található, míg az 5-ös, hogy a leg­ nehezebben) (1. ábra). A formális iskolai végzettségen felül legfontosabb­ nak a jó kommunikációs készséget, az idegennyelvtudást és a problémamegoldó képességet tartották a válaszadók, amelyet a konfliktuskezelési képesség köve­ tett. A külföldi munkatapasztalat bizonyult a legkevésbé fontosnak az utazási irodai munka szempontjából, ami elsô­sor­ban azzal magyarázható, hogy más országokban

Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 73

Turizmusmenedzsment 1. ábra Az egyes kompetenciák fontossága az utazási irodai munkakörökben, illetve az adott kompetenciával rendelkezô munkatársak megtalálásának nehézsége 1,35

Jó kommunikációs kézség

2,78 1,38

Nyelvismeret

2,67 1,51

Problémamegoldó képesség

3,02 1,70

Konfliktuskezelési képesség

2,99 1,73

Szakmai tájékozottság

2,87 1,74

Szakmai tapasztalat

3,01 1,77

Számítástechnikai ismeretek

2,10 1,77

Alkalmaszkodó képesség

2,68

Csapatszellem, csapatmunkára való kézség

1,81 2,62 1,86

Önmenedzsment (pl. pontosság)

2,80 2,09

Döntési képesség

2,99 2,20

Projektmenedzseri képesség

2,68 2,63 2,63

Prezentációs kézség Külföldön szerzett szakirányú tapasztalat

3,73 2,85 0

0,5

1,0 ■ Belföld

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

■ Külföld

Megjegyzés: 1–5-ig terjedô skálán (1 = legfontosabb / legkönnyebb találni, 5 = legkevésbé fontos / legnehezebb találni). Forrás: saját kutatás

az üzleti kultúra és az operatív eljárások is eltérnek – így a külföldi tapasztalattal rendelkezô új munkaerôt ugyan­ úgy be kell tanítani. A válaszok alapján az derül ki, hogy nem nehéz a megnevezett kompetenciákkal megfelelô munkatársakat találni. Legkönnyebben olyan alkalma­ zottakat lehet találni, akik megfelelô informatikai vég­ zettséggel rendelkeznek, de hasonlóképpen ítélték meg a válaszadók a csapatmunkára való képességet és a pre­ zentációs képességet is. Ezzel szemben az átlagos érté­ kek alapján a legnehezebb olyan munkaerôre szert tenni, akinek jó a problémamegoldó képessége. Az eredmények szerint a szakmai tapasztalattal, illetve döntési és konf­ liktuskezelési képességekkel bíró jelöltet is nehéz találni. A megadottakon felül a válaszadók kevés más té­­ nyezôt neveztek meg. Többen fontosnak tartják a jó meg­ jelenést, a stressztûrô képességet, egy-egy iroda pedig a szorgalmat és a precizitást emelte ki. Akadt olyan iroda is, ahol fontos kompetenciának tekintik a humorérzéket is.

74 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám

Fontos megjegyezni, hogy értelemszerûen a tisztán uta­ zás­szervezô profillal bíró irodáknál erôsebben jelennek meg a felsorolt elvárások, mint a vidéki, fôleg értékesí­ téssel foglalkozó irodáknál. Részben a válaszadó irodák viszonylag kis létszáma miatt, részben a munkakörökben tapasztalható jelen­tôs méretû eltérések miatt a munkakörök szerinti elvárások statisztikailag nem voltak mérhetôk. Alapvetôen a kon­ zekvens feladatkörrel rendelkezô munkakörök csoport­ jait sem lehetett lehatárolni – olyannyira különbözô az egyes utazási irodák gyakorlata a munkakörök, illetve azok elnevezésének tekintetében. 3.2.3. Fizetések és ösztönzôk A megvizsgált irodákban különbözô fizetési és ösztönzési eljárásokat alkalmaznak. A fix havi fizetés mellett a ju­­ talékrendszer is elterjedt (például értékesítési jutalék),

Turizmusmenedzsment de a bónuszok, egészségügyi biztosítás és más ösztönzôk alkalmazása is jellemzô. A kérdôívet kitöltôktôl azt kértük, adják meg, hogy az irodájukban a felsôfokú végzettséggel rendelkezô alkal­ mazottak átlagkeresete a megkérdezés idején (2011) mely megadott kategóriába (sávba) tehetô. A kérdôívben négy kategóriát különítettünk el: 100 000–150 000 forint kö­zöt­ ­ti; 150 000–200 000 forint közötti; 200 000–250 000 forint közötti és 250 000 forint feletti átlagkereset közül lehetett választani. A vizsgált utazási irodák többsége a havi (bruttó) 100 000–150 000 forintos kategóriát jelölte meg: a vizsgált idôszakban a válaszadó irodák 53,7%-ában ez, a legala­ csonyabb kategória volt jellemzô. Megfigyelhetô, hogy a fizetés nem korrelál az iroda méretével és az iroda profil­ jával. A legmagasabb – 250 000 forint feletti – fizetések jel­lem­zô­en a régebben mûködô irodákban tapasztalhatók: a legmagasabb fizetést adó hat iroda átlagosan 1983 óta mûködik. Az alacsonyabb fizetést adó irodák 1996 után nyitottak. Érdekes külön megvizsgálni a vidéki és a budapesti irodák sajátosságait. Az tapasztalható, hogy a budapesti irodák esetében az alsó három fizetési kategória nagyjá­ ból azonos arányban jellemzô (mindegyiket 30% körüli iroda jelölte meg), míg a vidéki irodák esetében az irodák közel 80%-a a legalacsonyabb sávot jelölte be. Ez az elté­ rés megtévesztô lehet: a magasabb átlagfizetés nem pusztán a fôvárosi mûködési helyszínnek köszönhetô, hanem annak is, hogy a vidéki utazási irodákban más munkakörök jellemzôk, hiszen ezekben az irodákban elsôdleges a közvetítô-értékesítô szerep. Megkértük az irodai vezetôket, hogy nevezzék meg, milyen tényezôk befolyásolják a fizetések nagysá­ gát, és rangsorolják azokat. Az eredmények alapján a szakmai munkatapasztalatot nevezték meg a legtöbben mint legfontosabb szempontot, második helyen a speci­ ális szakmai tudást (például földrajzi ismeretet), majd ezt követte a kiváló idegennyelv-tudás. A fizetések mellett az egyéb ösztönzôk rendszere is nagyban befolyásolja az alkalmazottak motivációját. Az ösztönzôk rendszere folyamatosan változik, megne­ hezítve a munkaadó következetességét. A vizsgálat ide­ jén, 2011-ben az irodák az alábbi ösztönzôket alkalmaz­ ták leginkább: • étkezési jegyek (49,2%), • közlekedés támogatása (32,3%), • pénzügyi támogatás saját gépkocsi használata után (24,6%), • tömegközlekedési bérlet (21,5%). Az irodák kevesebb mint felében alkalmaztak utazási utalványt (üdülési csekket, 16,9%), kulturális utalványo­ kat (5,6%), egészségügyi hozzájárulást (16,4%), nyugdíjtá­ mogatást (14,6%), iskolakezdési támogatást (16,2%), lak­ hatási támogatást (0,8%).



3.2.4. Toborzás, kiválasztás és képzés A potenciális jelentkezôk megtalálását és a jelentkezôk közül a legmegfelelôbb alkalmazott kiválasztását meg­ határozza az iroda mérete és földrajzi elhelyezkedése, valamint a betöltendô munkakör. A toborzásnál belsô és külsô csatornák alkalmazhatók. A belsô csatornák az utazási irodák esetében nem gyakoriak, mert viszony­ lag kevés iroda rendelkezik kiterjedt irodai hálózattal, így a cégen belüli munkaköri mobilitás nem jellemzô. ­Leggyakrabban a külsô csatornákat alkalmazzák a média széles körû használatára építve, ami lehetôvé teszi, hogy az álláshirdetés minél több potenciális jelölthöz eljusson. A kereskedelmi csatornák közül az újságok, internetes hirdetések, utazási magazinok, szakmai fórumok, hírle­ velek stb. egyaránt szerepelnek. Az álláshirdetésekben általában megnevezik a munkakört és a betöltéshez szükséges elvárt képessé­ geket és kompetenciákat. A hagyományosnak tekinthetô, újságban megjelenô álláshirdetést az irodák egyharmada használja. Ennél sokkal népszerûbb az internetes hirde­ tés: olcsóbb, hatékonyabb, gyorsabb, amit az irodák közel fele jelölt meg. Az álláshirdetés mellett a második legnépszerûbb és leghatékonyabb eszköz a személyes kapcsolatháló használata (például a szakmában dolgozó barátok, ismerôsök). A megvizsgált irodák 73,1%-ában jellemzô az új alkalmazottak kiválasztása személyes kapcsolathálón keresztül. Az irodák mindössze 30%-a ajánl szakmai gyakor­ lati lehetôséget a végzetteknek, míg a gyakorlati helyet kínáló irodák közel fele (46%) úgy nyilatkozott, hogy amennyiben van rá lehetôsége, a szakmai gyakorlat után felajánl egy munkalehetôséget a frissen végzett diáknak. Fejvadász cégek bevonása kevésbé jellemzô (3,8%) – vélhetôen a költségvonzata miatt –, csak egy-két eset­ ben, felsôvezetôi pozíció betöltése esetében. A különféle felsôoktatási intézményekben megrendezett állásbörzé­ ket egyetlen iroda sem jelölte meg. A megfelelô jelölt kiválasztása többféle módszerrel történhet. Ebben a kutatásban szinte mindegyik utazási iroda (90,8%) úgy nyilatkozott, hogy személyes interjú alapján választja ki a jövôbeni munkaerôt. Az irodák 66,2%-a elôzetesen az önéletrajzok alapján választotta ki azokat a jelölteket, akiket meghallgatott személyes interjú keretében is, hiszen az önéletrajz hasznos: képet ad a jelölt tanulmányairól, képességeirôl és korábbi mun­ katapasztalatairól. A jelölt szakmai képességeinek tesztelésére az iro­ dák 61,2%-a alkalmaz próbamunkát vagy szakmai (gya­ korlati jellegû) teszteket. Személyiségteszteket, illetve a jelentkezô mentális képességét feltáró teszteket csak néhány esetben alkalmaznak (13,1%). Ritkán, de elôfordul többszintes interjú is, amikor a vezetô vagy szakmai

Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 75

Turizmusmenedzsment 2. ábra Továbbképzési formák (az említések százalékában) Study tour, tapasztalatcserélô megbeszélések

70,8

Konferencián való részvétel

53,1

Belsô tréningek (a cég által szervezett)

36,9

Külsô cégek által szervezett tréningek

35,4

Tanulmányi szerzôdés (továbbtanulás támogatása)

17,7

Egyéb

15,6 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Forrás: saját kutatás

felettes bevonásával és csoportos interjú keretében, több dolgozó bevonásával is történik beszélgetés. A kutatás során arra is rákérdeztünk, hogy támo­ gatják-e, és ha igen, milyen módon az irodák az alkalma­ zottaik továbbképzését. Az utazási irodák esetében a leggyakrabban használt módszer a tanulmányutakon (study tour) és konferenciákon, szakmai napokon való részvétel. Ezenkívül a roadshow, az utazási vásárokon, kiállításokon való részvétel, a nyelvtanfolyami tovább­ képzés is szerepeltek. (A továbbképzések gyakoriságára és r­endszerességére vonatkozóan nem szerepeltek kér­ dések a kérdôívben.) (2. ábra)

4. Összegzés, következtetések A kutatás eredményei igazolták az elôzetesen megfogal­ mazott hipotéziseket. A hazai utazási irodai munkakörö­ ket tekintve jellemzô, hogy nincsenek egységes elneve­ zések, nincs olyan terminológia, amely alapján egy­ér­tel­ mû­en beazonosítható lenne, hogy adott munkakörben milyen kompetenciákkal milyen feladatköröket kell elvé­ gezni. Ugyanazon elnevezéssel akár teljesen eltérô fel­ adatkörben is lehet dolgozni (két különbözô iroda eseté­ ben). A probléma feloldásán sem a nemzetközi ajánlások átvétele, sem a hazai FEOR-rendszer nem segít. Elôbbi a nehéz adaptálhatósága, illetve az egyes országok külön­ bö­ zô viszonyai és szokásai miatt marad a háttérben. A FEOR-rendszer ezzel szemben azért nem lehet meg­ oldás, mert nem a munkakörök, hanem az egyes szak­ mák besorolására hivatott. Az utazási irodai feladatkörök és karrierutak jobb átláthatósága érdekében azonban

76 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám

szükség lenne arra, hogy a szakma egységes elnevezés­ rendszert dolgozzon ki és használjon. Igaznak bizonyult az az elôzetes feltevés is, misze­ rint az irodák komoly jelentôséget tulajdonítanak a nyelv­ tudásnak. Meglepô azonban, hogy ez a kompetencia akkor is fontos, ha pultos (utazásokat értékesítô) mun­­­ kakörrôl van szó. Ugyanakkor a külföldi utazási irodai tapasztalat nem jelent elônyt, ami azzal magyarázha­tó, hogy az utazási irodai munka nagyban épül a helyi piac, és fôleg a helyi kereslet sajátosságaira. Az elvárt kom­­petenciák tekintetében a válaszadók szerint legfon­ tosabbnak ítéltekkel rendelkezô alkalmazottat találni nem nehéz. Az eredményekbôl ugyanakkor kiderül, hogy a legnehezebb talpraesett munkatársat találni, aki jól reagál a konfliktusokra, problémákra is. Az új munkaerô toborzására és kiválasztására valóban erôsen jellemzô a hazai utazási irodák körében a személyes kapcsolathálóra való támaszkodás. Ezt némiképp árnyalja, hogy az irodák számottevô részében bevett szokás gyakornokok alkalmazása – akik megfelelô teljesítmény nyújtása esetén akár állásajánlattal a zse­ bükben fejezhetik be a gyakorlati idôt. Emellett az uta­ zási irodák hagyományos toborzási forrásokat (például szakmai újságok, internet) használnak, a kiválasztás esetében pedig hangsúlyos az önéletrajzok alapján tör­ té­nô elôszelekció után az interjúk lebonyolítása. A kutatás során kapott további eredmény, hogy az utazási irodák viszonylag sokféle továbbképzési módot alkalmaznak, ahogyan a fizetések „kiegészítésére” fel­ használt különféle egyéb juttatások használata is jel­ lemzô.

Turizmusmenedzsment Az utazási irodák kora egyáltalán nincs leáldozó­ ban. Noha az új információtechnológiai vívmányok, az online utazásszervezés és -értékesítés folyamatos nép­ sze­rû­ség­nek örvendenek, mégis, hazánkban is létezik az az utazóréteg, amely az utazási irodában, illetve az ott elérhetô tanácsadóban bízik inkább. Ezt egyértelmûen igazolja, hogy az utazási irodák száma Magyarországon folyamatosan növekszik. A külföldi példák és a szakiro­ dalomban fellelhetô kutatási eredmények pedig egyaránt azt támasztják alá, hogy az erôsödô versenyhelyzetben kitörési pont, stratégiai elem lehet a humán erôforrás minôsége – akár utazásszervezôrôl, akár utazásköz­ve­tí­ tô­rôl van szó. A jelen tanulmányban bemutatott kutatási ered­ mények alapján elmondható, hogy az emberi té­nye­zô fontosságát a hazai utazási irodák sem becsülik alá, noha a humánerôforrás-menedzsment nem tervszerû, a mun­ katársak kiválasztásához, illetve megtartásához és meg­ becsüléséhez szükséges eszközöket az utazási irodák ismerik és használják. A szakma jobb elismerését mind­ azonáltal nagyban segítené, ha az irodákban vég­zen­dô munka, a megfelelô munkakörök és elnevezések átlátha­ tóbbak lennének.

Forrásjegyzék ALAMDARI, F. (2002): Regional development in airlines and travel agents relationship. Journal of Air Transport Management. Vol. 8., pp. 339–348. ASSAF, A. G. – BARROS, C. P. – DIEKE, P. U. C. (2011): Portugese tour operators: A fight for survival. Journal of Air Transport Management. Vol. 17. pp. 155–157. ASTA (2013): Sales and Revenue Trends. http://www.asta. org/files/pdf/SalesAndRevenueTrends.pdf, Letöltve: 2013. június 17. BAUM, T. (2007): Human resources in tourism: Still waiting for change. Tourism Management. Vol. 28. pp. 1383–1399. BUDEANU, A. (2005): Impacts and responsibilities for sus­ tainable tourism: a tour operator’s perspective. Journal of Cleaner Production. Vol. 13. pp. 89–97. BUHALIS, D. – JUN, S. H. (2011): E-tourism. Goodfellow Pub­ lishers Ltd, Oxford. CASTILLO-MANZANO, J. I. – LÓPEZ-VALPUESTA, L. (2010): The decline of the traditional travel agent model. Trans­ portation Research, Part E 46. pp. 639–649. CEDEFOP (1998): Transparency of vocational qualifications. Relationship between labour mobility and qualifications in the tourism sector. http://www.cedefop.europa.eu/EN/ Files/5161_en.pdf, Letöltve: 2013. június 17. CHAND, M. (2007): Travel Agency Management New Delhi, Anmol Publications. CHEYNE, J. – DOWNES, M. – LEGG, S. (2005): Travel agent vs internet: What influences travel consumer choices? Journal of Vacation Marketing. Vol. 12. pp. 41–57.



CHIOU, W.-C. – LIN, C.-C. – PERNG, C. (2011): A strategic website evaluation of online travel agencies. Tourism Management. Vol. 32. pp. 1463–1473. CIUCHETE, S. G. – GRIGORE, G. F. – HORNOIU, R. – PĂDUREŢU, E. (2012): Romanian tour-operators: A qualitative approach of corporate social responsibility and globalization. Afri­ can Journal of Business Management. Vol. 6. pp. 1660–1666. CLERIDES, S. – NEARCHOU, P. – PASHARDES, P. (2008): Intermediaries as quality assessors: Tour operators in the travel industry. International Journal of Industrial Organization. Vol. 26. pp. 372–392. DALE, C. (2000): Th UK tour-operating industry: A competitive analysis. Journal of Vacation Marketing., Vol. 6. pp. 357–367. DOBAY P. – JARJABKA Á. – POÓR J. (2012): Az emberi erô­ forrás menedzsment az irodákban. http://www.gvkm.ktk. pte.hu/files/tiny_mce/File/Konyvek/Letoltheto_cikkek/ Jarjabka-Az-irodai-munkavegzes.pdf, Letöltve: 2012. már­ cius 23. DOLNICAR, S. – LAESSER, C. (2007): Travel Agency Marke­ ting Strategy: Insights from Switzerland. Journal of Travel Research. Vol. 46. pp. 133–146. ECTAA (2009): Table of Statistics 2009. http://www.ectaa. org/Portals/0/MOM11-002-448.pdf, Letöltve: 2013. április 10. EUROMONITOR (2012a): Travel Retail in Germany, Country Report. EUROMONITOR (2012b): Travel Retail in the United Kingdom, Country Report. EUROMONITOR (2012c): Travel Retail in Hungary, Country Report. FORMÁDI K. (2010): Professzionalizáció új iránya a turizmus szektorban. PhD értekezés. GELÁNYI N. (2012): Utazásszervezés és -közvetítés. http:// www.eturizmus.pte.hu/szakmai-anyagok/Turizmusme­ nedzsment/book.html, Letöltve: 2012. április 2. HEITMANN, S. – ROBERTS, C. (2009): Human Resource Management for Travel and Tourism. In: Roberts, P. (ed.): Operations Management in the Travel Industry. CABI. pp. 38–68. HOFFMAN, D. (2000): The revolution will not be televised: Introduction to the special issue on Marketing Science and the Internet. Marketing Science. Vol. 19. pp. 1–3. HOLLOWAY, J. C. (2009): The Business of Tourism. Pearson Education, Edinburgh. JANCSIK A. (2006): A turizmus gazdaságtana. Pannon Egy­ etem, Veszprém. JANCSIK A. (2002): A turizmus gazdaságtana. Veszprémi Egyetem, Veszprém. KIM, D. J. – Kim, W. G. – Han, J. S. (2007): A perceptual map­ ping of online travel agencies and preference attributes. Tourism Management. Vol. 28. pp. 591–603. KLAUSZ M. (2011): Facebook, YouTube, Wikipedia és társaik... : social media vállalati környezetben. Könyvmûhely Kiadó, Budapest.

Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 77

Turizmusmenedzsment Magyar Turizmus Zrt. (2010): Turizmus Magyarországon 2010. http://neta.itthon.hu/szakmai-oldalak/letoltesek/ turizmus-magyarorszagon, Letöltve: 2013. július 17. Magyar Turizmus Zrt. (2013): Turizmus Magyarországon 2012. http://neta.itthon.hu/szakmai-oldalak/letoltesek/ turizmus-magyarorszagon, Letöltve: 2013. július 17. MICHALKÓ G. (2012): Turizmológia. Akadémiai Kiadó, Buda­ pest. MKEH (2011): Magyar Kereskedelmi Engedélyezési Hivatal. Utazási vállalkozások nyilvántartása (folyamatosan fris­ sített, letölthetô adatbázis). http://mkeh.gov.hu/kereske­ delmi/idegenforgalmi_osztaly, Letöltve: 2011. január 22. MKEH (2012): Magyar Kereskedelmi Engedélyezési Hivatal. Utazási vállalkozások nyilvántartása (folyamatosan fris­ sített, letölthetô adatbázis). http://mkeh.gov.hu/kereske­ delmi/idegenforgalmi_osztaly, Letöltve: 2012. január 10. ÖZTURAN, M. – RONEY, S. A. (2004): Internet use among travel agencies in Turkey: an exploratory study. Tourism Management. Vol. 25. pp. 259–266. PUCZKÓ L. – RÁTZ T. (2002): A turizmus hatásai. AulaKodolányi János Fôiskola, Budapest. RÄIKKÖNEN, J. – HONKANEN, A. (2013): Does satisfaction with package tours lead to successful vacation experiences? Journal of Destination Marketing and Ma­­ nagement. http://dx.doi.org/10.1016/j.jdmm.2013.03.002i, Letöltve: 2013. március SU, H-W. – LEE, L-T. – FAN, C. K. – HUNG, J. C. (2011): A Study of Travel Agencies’ Human Resource in Relation to I­nternet Marketing. Journal of Computers. Vol. 6. pp. 412–417. SYRATT, G. (2003): Manual of Travel Agency Practice. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford. THOMAS COOK GROUP (2011): Sustainability Report, 2011. http://www.thomascookgroup.com/thomas-cook-groupplc-sustainability-report-2011/, Letöltve: 2013. április 10.

THOMAS COOK GROUP (2013): Transforming Thomas Cook (prezentáció). http://www.thomascookgroup.com/ wp-content/uploads/2013/04/130313-no-scriptv16-FINALEMAIL.pdf, Letöltve: 2013. április 10. TSAI, H.-T. – HUANGB, L. – LINC, C.-G. (2005): Emerging e-commerce development model for Taiwanese travel agencies. Tourism Management. Vol. 26. pp. 787–796. TUI TRAVEL PLC (2013): Tour Operator Strategy. http:// www.tuitravelplc.com/investors-media/our-strategy/ strategy/tour-operator Letöltve: 2013. április 10. UNWTO (1997): Introduction to TEDQUAL: a Methodology for Quality in Tourism Education and Training (WTO Tourism Education & Training) (WTO Tourism Education & Training), World Tourism Organization, Madrid VUCˇETIC´, A. (2012a): Human Resources as a Competitive Advantage of Travel Agencies in Montenegro. Turizam. Vol. 16. 78–87. VUCˇETIC´, A. (2012b): Managerial Perception of Employees in Travel Agencies in Montenegro. Tourism and Hospitality Management. Vol. 18. pp. 127–140. WTTC (2013): Economic Impact of Travel and Tourism 2013. http://www.wttc.org/site_media/uploads/downloads/ Economic _ Impac t _of_T T_2013_ Annual_Update_-_ Summary.pdf, Letöltve: 2013. június 18. YOON, M. G. – YONN, D. Y. – YANG, T. W. (2006): Impact of e-business in air travel markets: Distribution of airline tickets in Korea. Journal of Air Transport Management. Vol. 12. pp. 253–260. YU, S.-F. (2008): Price perception of online airline ticket shoppers. Journal of Air Transport Management. Vol. 14. pp. 66–69. ZHANG, Z. (2003): Organizing customers: Japanese travel agencies marketing on the Internet. European Journal of Marketing. Vol. 38. pp. 1294–1303.

Az ETC és a UNWTO együttmûködésében ­megjelent módszertani kézikönyvek Handbook on Tourism Product Development (2011) Handbook on Tourism Destination Branding (2010) Handbook on E-marketing for Tourism Destinations (2009) Handbook on Tourism Forecasting Methodologies (2008) Handbook on Tourism Market Segmentation – Maximising Market Effectiveness (2007) Evaluating NTO Marketing Activities (2003) A fenti kézikönyvek elektronikus vagy nyomtatott formátumban egyaránt megvásárolhatók az alábbi linkeken: www.unwto.org/pub vagy www.etc-corporate.org/market-intelligence/infoshop.html. A kézikönyvek személyesen megtekinthetôk a Magyar Turizmus Zrt. Kutatási Irodájában, minden csütörtökön 14 és 17 óra között. Elôzetes idôpont-egyeztetés a (1) 488 8710-es telefonszámon vagy a [email protected] e-mail címen lehetséges.

78 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám