A fool with a tool is still a fool Succesfactoren bij het implementeren van organisatiebrede HRM instrumenten
1. Inleiding Dit artikel geeft vijf essentiële lessen die getrokken kunnen worden uit de implementatie van competentiemanagement bij de Gemeente Amstelveen. In samenwerking met consultants van DynaVision Management Consultancy is een heel traject doorlopen om dit instrument te implementeren op dusdanige wijze dat iedereen in de organisatie er zijn voordeel mee zou kunnen gaan doen. De lessen die we uit dit traject kunnen trekken gelden voor organisatiebrede implementatie van HRM-instrumenten. Hoe worden HRM-instrumenten meer dan alleen een leuke tool voor P&O´ers en kun je daadwerkelijk de organisatie aansturen met behulp van deze instrumenten? Wanneer wordt de hele organisatie er wijzer van? Aan de hand van het praktijkvoorbeeld bij de gemeente Amstelveen nemen we de “wijze” lessen uitvoerig onder de loep. We zullen laten zien hoe een HRM-instrument de hele organisatie wijzer maakt en meer wordt dan een speeltje voor P&O´ers.
Praktijkvoorbeeld gemeente Amstelveen De Gemeente Amstelveen was in 2001 ingrijpend gereorganiseerd. Om met de nieuwe structuur ook te komen tot een nieuwe manier van werken is in de twee jaar daarna veel aandacht besteed aan resultaatgericht en integraal werken. Dit stelde eisen aan de door de medewerker te realiseren resultaten en de daartoe benodigde competenties. In de rol van integraal manager werd de manager verantwoordelijk gesteld voor een goede aansluiting van de medewerker aan de organisatie. Kortom de manager wordt niet alleen meer verantwoordelijk gesteld voor de inhoudelijke bijdrage, maar wordt ook expliciet verantwoordelijk gesteld voor een aantal P-taken. Voordat we ingaan op de succesfactoren bij de implementatie, lichten we eerst twee verschillende rollen toe die HRM kan vervullen in een organisatie. Beide rollen vragen om een verschillende aanpak en communicatie. Vervolgens komen één voor één de succesfactoren aan bod. Deze worden geïllustreerd door voorbeelden uit het project competentiemanagement bij de gemeente Amstelveen. Tot slot wordt afgesloten met een conclusie.
2. De rollen van HRM bij de implementatie van HRM instrumenten De eerste rol die wij onderkennen voor de interne HRM adviseur is de vraaggestuurde adviesrol. De HRM adviseur heeft een bestaande “toolkit” waarop de manager en medewerker een beroep kunnen doen. Een manager meldt zich met een specifiek probleem betreffende zijn eigen afdeling. Na een diagnose van het probleem kiest de HRM adviseur voor het juiste instrument en helpt de manager zijn probleem op te lossen. Het is een vraaggestuurde wijze van werken, de interventies zullen van aard en stijl verschillen, afhankelijk van het probleem en de betreffende manager. Hier is sprake van een intrinsieke behoefte van de manager.
In de tweede rol is de HRM adviseur de expert op het gebied van HRM instrumenten die gericht zijn op organisatiebrede veranderingen. De directie bepaalt een organisatiedoelstelling (bijvoorbeeld resultaatgericht werken en het kunnen beoordelen op resultaten) en vraagt aan de HRM adviseur op welke wijze die doelstelling met gebruik van HRM instrumenten behaald kan worden. De HRM adviseur bekijkt dan vanuit zijn expertrol hoe het beste aan die doelstelling kan worden gewerkt en met welke instrumenten die doelstelling haalbaar is. Dat instrument vormt vervolgens het kader dat binnen de gehele organisatie bepalend zal zijn voor de wijze waarop de organisatie (vertegenwoordigd door de manager) omgaat met zijn medewerkers in het licht van die doelstelling. Voorbeelden van dergelijke instrumenten zijn Performance Management, Competentiemanagement en Functionerings- en ontwikkelingsgesprekken. Dit artikel gaat vooral over het implementeren van HRM instrumenten die organisatiebreed geïmplementeerd moeten worden en dus een organisatiebrede verandering met zich meebrengen. De intrinsieke behoefte van de lijnmanager is dan niet altijd aanwezig; het wordt hem als het ware opgelegd. Dat betekent dat juist hier veel tijd en energie zal moeten worden besteed aan het aantonen van de toegevoegde waarde voor die manager om zo draagvlak te verkrijgen voor het instrument. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is om de (door)ontwikkeling en precieze invulling van het instrument onderdeel te laten zijn van het implementatieproces. Dit om te voorkomen dat er een hele mooie vakinhoudelijke en sexy tool wordt geïmplementeerd, die in de praktijk het gewenste resultaat niet zal opleveren. Het traject “Resultaatgericht competentiemanagement in Amstelveen” in het kort: Allereerst is een voor Amstelveen passend competentiewoordenboek ontwikkeld. Vervolgens zijn voor een tiental functiegroepen competentieprofielen opgesteld in samenwerking met de managers én medewerkers. Tenslotte is ter voorbereiding op de functioneringsgesprekken “nieuwe stijl” tijdens workshops voor managers en medewerkers een toelichting gegeven op de methodiek en zijn gesprekken, waarbij competenties aan de orde komen, geoefend.
3. Succesfactoren Factor 1: Koppel het instrument met (lijn)doelstellingen Een belangrijke parameter voor een succesvolle implementatie is de acceptatie van het instrument door diegenen die er mee moeten werken, dat zijn meestal de manager en de medewerker. Zien zij het als een waardevolle toevoeging die hen helpt hun eigen doelstellingen te bereiken? Bij de ontwikkeling van het instrument, maar ook bij implementatie van het instrument is het van belang die koppeling zichtbaar te maken. Duidelijk zal moeten worden welk “Gewin, Genot of Gemak” het de manager oplevert. Als dat niet het geval is loop je het gevaar van “de rituele dans”. Men voert de handelingen die horen bij het hanteren van instrument plichtmatig uit (of helemaal niet) omdat dat moet, vanuit een defensieve houding. Van belang bij het koppelen van het instrument met doelstellingen is dat die koppeling duidelijk zichtbaar wordt op alle niveaus binnen de organisatie die met het instrument te maken hebben. worden wederzijdse verwachtingen goed afgestemd en weten manager en medewerker waar men dat jaar op kan rekenen in resultaten en persoonlijke ontwikkeling.
Voorbeeld van doelstellingen op verschillende niveaus: •
• •
Directie team: Het instrument helpt ons het werkgeverschap binnen de gemeente een rode draad te geven en op een uniforme wijze in te voeren. Dit komt onder meer tot uiting in het kiezen van twee kerncompetenties die voor de gehele gemeente van toepassing zijn. Manager: Ik heb door het instrument mijn jaarplannen verankerd in concrete toetsbare afspraken met al mijn medewerkers. Ik kan hen nu dus aanspreken op deze afspraak. Medewerker: Ik weet wat de organisatie (mijn manager) van mij verwacht. Ik weet wanneer ik aan het eind van jaar succesvol ben geweest en ik weet ook wat er op het gebied van persoonlijke ontwikkeling binnen het kader van mijn doelstellingen gevraagd wordt.
Factor 2: Bewaak samenhang & congruentie Een instrument wordt nooit in een vacuüm geïmplementeerd. Er is altijd sprake van context. Het instrument en de vormgeving en uitvoering van het implementatieproces moeten hierop aansluiten. Met context wordt in dit geval bedoeld: 1. strategie, missie, visie 2. organisatiecultuur, de wijze waarop men binnen de organisatie gewend is met elkaar om te gaan 3. bestaande instrumenten, welk instrument vervangt het en wat is de relatie met andere instrumenten 4. welke veranderingsprocessen zijn al in gang gezet, danwel zijn aanstaande en hoe hangen die eventueel samen met de implementatie
Voorbeeld Amstelveen: 1. Er werd in Amstelveen een duidelijke koppeling gelegd met de strategie en visie van de gemeente om op een resultaatgerichte manier de integraliteit van de verschillende activiteiten en beleidsvraagstukken te benadrukken. 2. Binnen de cultuur van de gemeentelijke organisatie valt op dat de afstand tussen managers en medewerkers over het algemeen niet groot is. Tot nu toe was men echter niet echt gewend heldere toetsbare afspraken te maken waarop men elkaar ook daadwerkelijk aanspreekt. Voor het slagen van dit instrument is daar veel aandacht aan besteed. Aardig is dat met name de meer operationeel georiënteerde sectoren (buitendienst) het minste moeite bleken te hebben met een dergelijke directe, concrete en resultaatgerichte wijze van communiceren. 3. In relatie tot de bestaande instrumenten vormt competentiemanagement de rode draad in de P-Cyclus. Alle instrumenten die instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers faciliteren zijn er op gebaseerd. Er is ook een nieuwe, uniforme en verplichte P-Cyclus opgesteld. 4. Er is een sterke relatie gelegd met andere veranderingsprocessen in de Gemeente. In de afgelopen jaren is flink geïnvesteerd in het opstellen van afdelingsplannen op een toetsbare en resultaatgerichte wijze. Resultaatgericht competentiemanagement vormt een logisch sluitstuk van dit proces, dat de vertaling is van afdelingsplannen naar plannen op het niveau van individuele medewerkers. Daarnaast sluit het goed aan bij het reorganisatieproces, waarbij inzicht in de competenties van de medewerkers een belangrijke rol speelt.
Factor 3: Manage de beleving via het proces Het is vaak belangrijker hoe er over het implementatieproces wordt gepraat dan wat er inhoudelijk daadwerkelijk wordt gezegd. ‘The medium is the message’, de wijze van communiceren over het instrument moet stroken met de doelstellingen die met instrument bereikt worden. Het is dus niet voldoende een zorgvuldig uitgedachte strategie met ondersteunende materialen als folders en campagnes of artikelen in het interne magazine te ontwikkelen. Het gaat om het managen van de beleving. Belangrijk is dat (vertegenwoordigers van) eindgebruikers (soms ook gezien als “slachtoffers” van een verandering) betrokken worden bij ontwikkeling van het instrument en het inrichten van het implementatie proces. Als de trein eenmaal vertrokken is, staat het kader en de bestemming vast en hebben de “slachtoffers” het gevoel voor een voldongen feit te staan. Door in de ontwerpfase de betrokkenen mee te laten werken aan het ontwerp van de rails en de trein, wordt het draagvlak van het instrument verhoogd en zal sneller internalisering plaatsvinden.
Voorbeeld Amstelveen: In dit traject is duidelijk geïnvesteerd in het creëren van draagvlak door ‘smaakmakers’ te betrekken in een klankbord groep. Dat wil zeggen managers en P&O’ers. Tevens is de OR erg snel bij het proces betrokken. In de communicatie werd steeds gebruik gemaakt van de eerste succesfactor, namelijk het koppelen van de doelstellingen. Steeds weer laten voelen wat de meerwaarde is van het instrument om voor de doelgroep urgente en belangrijke doelstellingen te bereiken. Daarnaast heeft de participatieve wijze van opstellen van de competentieprofielen, door het betrekken van managers én medewerkers (zie ook factor 1), een positieve bijdrage geleverd aan het momentum. Hierdoor ontstonden een aantal ambassadeurs die van resultaatgericht competentiemanagement een gespreksonderwerp maakten in de informele sferen van de organisatie. Tenslotte bleek expliciete ondersteuning vanuit het management essentieel. Bij herhaling onderstreept het DT dat het een belangrijk instrument is, het DT neemt er beslissingen over en communiceert er over in de eigen lijn “Walk the talk”.
Factor 4: Investeer in training Draagvlak en acceptatie ontstaat niet alleen door mensen door middel van moderne technieken uit te leggen hoe het instrument werkt en wat de regels en procedures zijn die er mee gepaard gaan. Het is van belang dat iedereen die er mee moet werken de gelegenheid krijgt in een veilige context te oefenen met het nieuwe instrument. Vaak worden alleen leidinggevenden getraind in het hanteren van het nieuwe instrumentarium. Het gevaar daarvan is dat een bepaalde onbalans die er is tussen manager en medewerker op het gebied van macht, informatie en communicatieve vaardigheden ook nog eens versterkt wordt door alleen de manager te begeleiden in het voor het eerst hanteren van het instrument.
Voorbeeld Amstelveen Alle managers hebben een training gehad die speciaal was toegesneden op hun eigen situatie. Aan de hand van real life cases werd geoefend in het hanteren van het instrument. Ook werd gevraagd hoe zij het instrument in gaan zetten om de doelstellingen van hun eigen team / afdeling te bereiken. Daarnaast hebben ook alle medewerkers in een workshop alle ruimte gehad om kennis te maken met het instrument, vragen te stellen en hun persoonlijke gesprek voor te bereiden.
Factor 5: Organiseer onderhoud en ontwikkeling Het is van belang het instrument ‘op te hangen’ in een raamwerk van andere instrumenten, waardoor het een logische plek heeft en het niet bij een eenmalige oefening blijft. Een instrument mag nooit een heilige koe worden die boven alle twijfel is verheven. Hoewel het een vast kader aangeeft dat voor iedereen in de hele organisatie geldt, is het van belang dat er gekeken wordt naar mogelijkheden om het instrument en of de toepassing er van verder te ontwikkelen. Hiertoe moet er een duidelijke eigenaar zijn (bijvoorbeeld HRM) die afgerekend wordt op de toegevoegde waarde van haar producten / instrumenten. Evaluatie van het implementatieproces is hierbij de eerste stap.
Voorbeeld Amstelveen Vanaf het eerste begin zijn bij de ontwikkeling niet alleen de beleidsmatige staf betrokken geweest, maar ook de P-adviseurs. Nadat zij zelf een training hebben gekregen zijn zij diegenen geweest die alle workshops voor alle medewerkers hebben verzorgd. Daarmee hebben zij het instrument ‘smoel’ gegeven in de organisatie en hebben zij logischerwijs de rol van eigenaar van het instrument naar zich toegetrokken. Zij zullen waar nodig het instrument verder ontwikkelen en aanpassen. De ervaringen met instrument vormen hiervoor het uitgangspunt.
4. Ervaringen en resultaat Uitspraken als: “door de gedragsvoorbeelden is het me nu ook duidelijk wat er van me verwacht wordt met klantgericht werken” en “ik heb nu echt het gevoel dat het functioneringsgesprek echt ergens over gaat” geven aan dat bovenstaande werkwijze er toe heeft geleidt dat het instrument competentiemanagement in de organisatie breed gedragen wordt. We hebben een manager horen zeggen: “mooi, deze keer geen keurslijf, maar een flexibel toepasbaar HRM instrument”. Competentiemanagement houdt zowel manager als P&O’ers als medewerkers bezig houdt. Het denken in termen van en bespreekbaar maken van competenties en resultaten is over het algemeen gemeengoed geworden. Met als concreet resultaat dat de functioneringsgesprekken kwalitatief zijn verbeterd. Vooral ook de 3 benoemde kerncompetenties zijn onderwerp van gesprek geworden in de organisatie. Door de manier waarop het instrument is geïmplementeerd, voelen meerdere mensen zich verantwoordelijk voor een goede uitvoering en ook voor verbetering van het instrument. Het instrument is immers nog niet perfect, maar zolang er breed in de organisatie (en niet alleen door een handjevol P&O´ers) wordt gewerkt aan en nagedacht over verdere verbetering van het instrument zal het zich steeds verder ontwikkelen en beter worden. Zo is het in ieder geval geen "dode letter", maar een instrument dat de organisatie in beweging zet. Het is nu nog te vroeg om te zeggen in hoeverre de "fools" ook inderdaad wijzer zijn geworden van het instrument, maar in het algemeen heeft men het gevoel gezamenlijk een instrument ontwikkeld te hebben dat een belangrijke bijdrage kan leveren aan de verdere ontwikkeling en resultaatgerichtheid van de organisatie
5. Conclusie We kunnen zeer tevreden terugkijken op het traject van implementatie van resultaatgericht compentiemanagement. De belangrijkste succesfactoren zijn hierboven beschreven. De kern daarvan ligt enerzijds in de hoeveelheid aandacht die enerzijds is besteed aan de individuele interactie (dialoog) al meteen in de ontwikkelingsfase en anderzijds aan de inbedding van het instrument. De case Amstelveen geeft aan dat het goed mogelijk is met succes een organisatiebreed instrument te implementeren wanneer P&O voldoende aandacht besteedt aan het proces en de gezamenlijke invulling van het instrument. Waar de inhoudelijke (door)ontwikkeling van het instrument een integraal onderdeel gaat uitmaken van het proces is de kans op een breed gedragen instrument groter en zal het haar waarde voor de organisatie sneller waarmaken. Aan een mooie “tool” alleen heb je niets als niet voldaan is aan een goede inbedding daarvan in de organisatie. Het is de taak van P&O om het proces conform de 5 succesfactoren aan te sturen. Anders blijft de fool met een tool helaas een fool. Auteurs: Annette Kraaijeveld en Kitty Spaan werkzaam als HRM adviseur bij de gemeente Amstelveen Bouwe Kuik en Angelique de Laat werkzaam bij DynaVision Management Consultancy, te Wassenaar
