A demokratikus településvezetés főbb dilemmái

DR. WEINEK LEONÁRD

A demokratikus településvezetés főbb dilemmái 1

2

3

Kiadja a Települési Önkormányzatok Országos Szövetsége

4

5

6

6

DR. WEINEK LEONÁRD

A demokratikus településvezetés főbb dilemmái

POLGÁRMESTER AKADÉMIA Önkormányzati vezetők képzése Települési Önkormányzatok Országos Szövetsége 2010

Képviselők képzése program


TARTALOM

Szerző: dr. Weinek Leonárd A sorozat szerkesztője: Sabján Katalin Kiadja a TÖOSZ megbízásából a Demax Művek Felelős kiadó: a TÖOSZ főtitkára Lektorálta: a Képviselők Képzése Programjának Irányítóbizottsága Minden jog fenntartva. A kiadvány az Önkormányzati kapacitás-építési program norvég tapasztalatok alapján 2009–2010 című projekt keretében készült az EGT és Norvég finanszírozási Mechanizmusok támogatásával. Projektszám: 0142/NA/2008-3/ÖP-4 Projektpartnerek: Budapesti Corvinus Egyetem Közigazgatás-tudományi Kara (BCE KIK), Norvég Helyi és Regionális Önkormányzatok Szövetsége (KS) Copyright TÖOSZ a projekt vezető partnereként A kézirat lezárva: 2010. október

ELŐSZÓ............................................................................................................................................6 BEVEZETÉS.....................................................................................................................................8 ALAPVETÉSEK ÉS MEGHATÁROZOTTSÁGOK.......................................................................9 Morális megközelítés fontossága.............................................................................................................. 9 Konfliktuskonténer-szerep........................................................................................................................ 9 Néhány tipikus probléma a szabályozás és értelmezés konfliktusában............................................ 10 Mitől önkormányzat az önkormányzat?.....................................................................................11 Az „ahány képviselő, annyi polgármester” dilemmája.............................................................. 12 A képviselő-testület és a hivatal találkozása.............................................................................. 13 A normakövetés határértékei.......................................................................................................14 Íratlan szabályok jelentősége....................................................................................................... 15 Személyfüggőség kockázata......................................................................................................... 15 Jó-e a bürokrácia?.........................................................................................................................16 VÁROSVEZETÉSI CÉLOK LEHETSÉGES ÉRTELMEZÉSE......................................................16 Mi számít sikernek, és kinek a sikere fontos?....................................................................................... 17 CSOPORT ÉS KÖZÖSSÉG ÉRTELMEZÉSE, ILLETVE . KÖZÖSSÉGI ÉRDEKEK MEGFORMÁLÁSA . ...........................................................................18 A helyi közösségek és csoportok alapvető rétegei................................................................................ 18 Társadalmi és strukturális rétegek...............................................................................................18 Globális értelemben vett rétegek................................................................................................. 19 A csoportidentitás karakterjegyei.......................................................................................................... 19 A csoportidentifikáció jelentősége a városvezetés gyakorlatában..................................................... 20 A csoport tagjainak releváns viselkedési típusai.................................................................................. 21 MOTIVÁCIÓ..................................................................................................................................22 Qui prodest?.............................................................................................................................................. 22 Motivációs tipológia................................................................................................................................. 23 Teljesítménymotiváció................................................................................................................. 23 Társulási motiváció...................................................................................................................... 24 Hatalmi motiváció....................................................................................................................... 24 A közakarat transzformációja................................................................................................................ 25 A SZERVEZETI KULTÚRA ALAPVETÉSEI..............................................................................26 Harrison-modell....................................................................................................................................... 26 Hatalomkultúra........................................................................................................................... 27 Szerepkultúra............................................................................................................................... 27 Eredmény-, feladatkultúra.......................................................................................................... 28 Támogatás, személyközpontú kultúra........................................................................................ 28 VEZETÉSI MODELLEK................................................................................................................29 Helyzettől függő vezetés.......................................................................................................................... 29 Felépítő (strukturáló) stílus......................................................................................................... 30 Előkészítő stílus............................................................................................................................ 30 Bátorító stílus............................................................................................................................... 30 Megbízó stílus................................................................................................................................31 MORÁLIS KERETEK....................................................................................................................32 Érzületetika.................................................................................................................................. 32 Felelősségetika.............................................................................................................................. 33 AJÁNLOTT IRODALOM..............................................................................................................34

8



9

ELŐSZÓ A Települési Önkormányzatok Országos Szövetsége (TÖOSZ) megalapítása, 1989 óta az ön kormányzati szféra érdekképviselete és -védelme mellett törekszik az önkormányzati rendszer és a szereplők fejlesztésére is. Szövetségünk 2009-ben sikerrel pályázott az EGT és a Norvég Finanszírozási Mechanizmusok keretében meghirdetett 4. kiemelt terület pályázatára, így elindíthatta „Önkormányzati kapacitásépítési program norvég módszerek alapján 2009–2010” elnevezésű projektjét. Projektpartnereink a Norvég Helyi és Regionális Önkormányzatok Szövetsége (KS), vala mint a Budapesti Corvinus Egyetem Közigazgatás-tudományi Kara (BCE KIK). A helyi önkormányzatok kompetenciájának és adminisztratív kapacitásának növelése ér dekében meghirdetett célterületen belül a választott tisztségviselők és képviselők képzésére és kompetenciafejlesztésére koncentráltunk, hiszen alapvető jelentőséggel bír a döntések szakmai megalapozottságában a döntéshozók szakmai felkészültsége is. A projekt három komponensből áll, az első a Polgármester Akadémia, a második az Önkor mányzati Tapasztalatcsere Program és a harmadik a Képviselők Képzése. Ez utóbbi elsődlegesen a települési önkormányzatok képviselő-testületei kétnapos tréningjét tartalmazza a 2010. októberi választásokat követő hónapokban. A program Irányító Bizottsága úgy döntött, hogy mindhárom program a Polgármester Akadémia mint önkormányzati tudásközpont keretében fog működni, ennek megfelelően valósul meg a Képviselő-testületi Tréning Program is. A Képviselőtestületi tréning során a norvég önkormányzati szövetség által már évek óta alkalmazott és most a program keretében a magyarországi viszonyokra kifejlesztett gyakorlatorientált tréningmódszert alkalmazunk. A Képviselők Képzése Programjához hét szakmai jegyzet is készült, ezzel is segítve az elmé lyültebb ismeretszerzés lehetőségét. A Képviselők Képzésének célja, hogy a helyi választott képviselők hozzáállásának és gondol kodásmódjának formálása által fejlődjék a helyi demokrácia, a települési közösség és az állam

polgárok számára nyújtott közszolgáltatások színvonala. A képviselők megerősítése a cél: önma gukban, a közösségbe és az önkormányzatiságba vetett hitükben, az egymás iránti tiszteletben és együttműködő készségükben. Programunk egyrészt alapvető ismereteket ad (a jog- és pénzügyi rendszerről, az önkormányzati képviselők helyéről, szerepéről és felelősségéről, valamint a lehetőségeiről) az újonnan és az újra megválasztott önkormányzati képviselők számára, másrészt a helyi önkormányzatok fejlődési folyamatát erősíti azáltal, hogy a jó kormányzás példáit terjeszti, a helyi közösségfejlesztést és a helyi demokráciát támogatja. A képzésre képviselő-testületek jelentkezhetnek. A képzés teljesen mentes a pártpolitikától, viszont a megfelelő támogatottság elérésére a TÖOSZ párbeszédet folytat valamennyi politikai párt vezetésével, bemutatja a képzést, és támogatásukat kéri, hogy tagjaikat ösztönözzék a részvételre, hiszen a programban való részvétel a politikai kultúrát is hivatott fejleszteni. A norvég tapasztalatok alapján a képviselő-testületek tréningjét olyan gyakorló szakemberek fogják végezni, akik elsajátítják az alapvető tréneri ismereteket, módszereket, megoldásokat, és elkötelezettek az önkormányzatok és szereplőik tudásának, kapacitásának fejlesztésében. A helyi önkormányzati képviselők számára összeállított füzetsorozat reményeink szerint hasznos segítséget, megfelelő tartalmi támasztékot nyújt valamennyi felhasználó számára.

Budapest, 2010. augusztus 18.

Dr. Zongor Gábor projektvezető

Sabján Katalin projektmenedzser

10


BEVEZETÉS Bizonyára e kiadvány minden kedves olvasója, mielőtt elszánta magát a képviselői feladatok vállalására és elfogadta a jelölést, korától, nemétől, iskolázottságától függetlenül birtokában van valamilyen tapasztalatnak a közösségben való létről, együttműködésről, érdekek artikulálásáról, azokért vívott küzdelemről, méltányosságról és a közösségi élet minden szükséges kellékéről. Az elmúlt évtizedek specializálódott világában azonban valószínű, hogy többnyire mégis ezen óriási halmaz valamely részében szerezhetett meghatározó élményeket, melyeket így adott esetben preferált módon alkalmazhat az önkormányzati munkában. Jelen kiadvány az önkormányzati képviselők és önkormányzati vezetők számára hasznosnak ítélt, az EGT és a Norvég Finanszírozási Mechanizmusok által kitüntetetten támogatott program keretében megjelenő hét kiadvány egyike, amely ilyen módon szervesen összefüggésben kíván támaszkodni a többi hat, e sorozatban született kiadvány tartalmára. Ezek közül is elsősorban a szervezeti és működési kérdésekkel, valamint a demokratikus alapokkal foglalkozó írásokhoz kapcsolódik. Utóbbinak mintegy tartalmi folytatásaként is tekinthető, sok tekintetben támaszkodik arra, igyekszik gyakorlati megfontolások alapján kiegészítéssel élni, adott esetben vitába száll annak igényével, hogy gyakorlati szempontokat is figyelembe véve, vagy jobban hangsúlyozva úgy helyezze szélesebb horizontra a tárgyalt kérdéseket, hogy azok önállóan is értelmezhetők legyenek.


11

ALAPVETÉSEK ÉS MEGHATÁROZOTTSÁGOK

MORÁLIS MEGKÖZELÍTÉS FONTOSSÁGA A bevezetőben megfogalmazottaknak megfelelően e kiadvány a településvezetői feladat azon mo rálisan igazolandó kérdéseit igyekszik felszínre hozni, és ezek tekintetében iránymutatást adni, amelyek egyrészről a szervezeti és vezetési kultúra, csoport-, illetve közösségi érdekek megfor málása, valamint a motiváció és szerepfelfogás által körülölelt területen találhatók, és amelyekre a mindennapi munkában választ kell adniuk a választott közpolitikai szereplőknek. Az önkormányzati szektorban megjelenő kockázatok alapvető oka az 1990-ben létrejött magyar önkormányzati modell, illetve ennek folyamatos deformációja. A modell problémáinak lényege a teljesség igénye nélkül egyfelől úgy is leírható, mint a helyhatóságok túlhajtott alkotmányos önállósága, a közfeladatok erőteljes decentralizációja, az önkormányzáshoz fűződő jog, a területi közigazgatás és a helyi közfeladat-ellátás kereteinek kusza összemosódása, s ezek érzékeltetik a szabályozási anomáliákat. (Vigvári András / Állami Számvevőszék Kutatóintézete: Pénzügyi koc kázatok az önkormányzati rendszerben 2010) Más oldalról tekintve, a vonatkozó jogszabályok által meghatározott (megengedett) lehetőségek sok tekintetben túlterjeszkednek (vagy arra legalábbis lehetőséget adnak) a demokratikus alapok szellemének megfeleltethető határokon. Ez előrevetíti, hogy a mindennapi önkormányzati munká ban hozott döntések feltétlenül morális, erkölcsi alapon is értékelendők és igazolandók. A ’89-90-es fordulatot követő időszakban abból kell kiindulnunk, hogy a politikai közös ség tagjainak egyéni és felelős részvétele alapvető működési feltétele a demokratikus intézmény rendszernek. Ugyanakkor az elmúlt időszakban a politikai közösségek erőteljes racionalizálódása jelentősen eltávolította egymástól a folyamatosan és relatíve gyorsan átalakuló társadalmi gyakor latok és a tradicionális normarendszerek nagy részét, melyek áthidalása egyre nagyobb, néha túl nagy erőfeszítést igényelnek a mindennapokban. Az önkormányzati berendezkedés és az ezen belül megelevenedő önkormányzati, politikai munka a közösségi aktivitás egyik legszerteágazóbb közege, a legszélesebb skálán mozgó eszközök, kompetenciák és kötöttségek között, mely közegben olykor komoly erőfeszítést igényel annak a napi feladatnak megvalósítása, de egyáltalán közelítése is, hogy a politikai közösség tagjai egyéni stratégiáinak szerves részévé tegyék az együttműködést megalapozó normákat.

KONFLIKTUSKONTÉNER-SZEREP 1990-es önkormányzati reformmal elkezdődött és azóta is tartó feladatleadás motivációja a min denkori parlament és kormány részéről alapvetően a „konfliktusdecentralizáció” volt. (Vigvári András / Állami Számvevőszék Kutatóintézete: Pénzügyi kockázattok az önkormányzati rendszerben 2010) A konfliktusdecentralizáció egyik nyilvánvaló formája, hogy az önkormányzati feladathoz

12


történő állami hozzájárulások súlya és reálértéke folyamatosan csökkent az elmúlt időszakban. A jelenlegi berendezkedés a felelősen gazdálkodó testületeket „bünteti”, a „potyázókat” preferálja, így nem ösztönöz felelős gazdálkodásra. Erre szoktuk mondani, hogy az önkormányzati rendszer egyszerre pazarol és szenved forráshiányban. Az országos politika az önkormányzati szektorra hárított, amit csak tudott, elsősorban ami kellemetlen vagy nehezen megoldható. Így például az önkormányzatokon keresztül valósul meg a közszolgáltatások jelentős része, valamint falvak túlnyomó részében, de számos nagyvárosban is, az önkormányzatok a legjelentősebb foglalkozatók és gazdaságélénkítők, amennyiben a helyi gazdaság leépülését önkormányzati beruházásokkal próbálták ellensúlyozni, miközben az önkormányzatok lényegében nem képeznek (hacsak nem véletlenül) önállóan értelmezhető gazdasági egységet, civilizációs központot az adott térségben. A konfliktusdecentralizációban rejlő rövid távú politikai előnyszerzés lehetőségei érzékelhetően kifulladtak. Az önkormányzatok számára sok tekintetben alig vagy egyáltalán nem betartható követelmények (pl. szakmai törvények) az átfogó gazdálkodás igényére, és az érdemi értékelés, illetve az erre irányuló szándék hiányával jellemezhető. A magyar önkormányzatok ugyan jelentős vagyonhoz jutottak a ’89-90-es változás kapcsán. Azonban e vagyonátadás nem járt együtt egy, a törzsvagyon megóvására és gyarapítására irányuló intézményi, feladatellátási és finanszírozási rendszer kialakításával. E vagyon jelentős részben a kötelező és a politikai ígéretek sodrásában az önként vállalt feladatok finanszírozását szolgálja a mai napig. Az elmúlt húsz év történései és tapasztalatai azt mutatják, hogy a konfliktuskonténer megtelt. A társadalmi konfliktusok jelentős része ezen területen jelentkeznek. Mindez pedig alá is támasztja, hogy a mindennapi önkormányzati munkában hozott döntések feltétlenül morális, erkölcsi alapon is értékelendők és igazolandók, hiszen ha valahogy, akkor csak ezen az alapon pótolhatók az intézményi és szabályozási hiányosságok.

NÉHÁNY TIPIKUS PROBLÉMA A SZABÁLYOZÁS ÉS ÉRTELMEZÉS KONFLIKTUSÁBAN Általában, ha valami az elvárásaink alatti szinten és minőségben jelenik meg, akkor természetes emberi reakció a pszichológiában jól ismert hárítás, tehát külső ok keresése vagy a projekció: a méltatlan eredmény más, harmadik személyre, intézményre vagy körülményre való „átruházása”. Kétségtelenül, az önkormányzati rendszer speciális, nagyon sokszereplős (közigazgatási) rendszer, melyben vegyesen alkalmazandók a klasszikus közigazgatási és egyéb diszciplínák ismérvei. Következésképpen az is elmondható, hogy ezen szempontok egységesítésére a városvezetők által a mindennapokban tett kísérletek nem minden esetben állják ki a gyakorlat, az eredményesség és a moralitás próbáját. Akár egyciklusnyi tapasztalást az elméleti követelményekkel való összevetésével sem túlságosan nehéz rámutatni ezekre a szabályozási pontokra. Azonban a városvezetési gyakorlat igazi kockázata abban áll, hogy e szabályozási hiányosságok egybeeshetnek olyan szabály, szerep stb. értelmezési anomáliával, amelyek így együtt releváns hátrányt jelentenek e közhatalmi és népképviseleti szint vagy rendszer működésére. Példának okáért, a jogszabályi környezet igen korlátozottan ad lehetőséget arra, hogy a klasszikus vezetéselméleti értelemben vett vezetési gyakorlathoz szükséges munkajogilag is leírható hierarchiára támaszkodni lehessen. A gyakorlatban komoly, néha nehezen vagy egyáltalán


13

nem megoldható feladatot jelent, hogy az együttműködési normák egyéni működési stratégiák részévé váljanak. Ugyancsak nehezíti a helyzetet a képviselő-testület, de adott esetben egyes frakciók érdekazonosságának vagy éppen érdekkülönbözőségének állapota is, szemben egy vállalat igazgatóságában elvárható és többnyire megvalósuló helyzettel, ahol mindenkinek a célja azonos: a vállalat eredményessége (egyetlen számban is kifejezhető). Az önkormányzatoknál – ahogy más helyen is tárgyaljuk – számolnunk kell azzal is, hogy mindenkinek a saját pártpolitikai, a képviselő-testületnél lényegesen szűkebb csoportérdekei, akár egyéni érdekei betüremkedhetnek a megfontolásaiba, mérlegelésébe, tehát bonyolultabb mechanizmusokat igényel, hogy az eredmé nyesség megítélését közös nevezőre hozzuk, mint egy vállalatnál. De hasonló a helyzet a döntési mechanizmusokkal is. A hatékony vezetéshez szükséges a (külső és belső) konzultáció, az egyes szempontok megismerése, mérlegelése, azonban egyszer csak valahogyan és valakinek döntenie kell, hogy a megfelelően megfogalmazott és rangsorolt célok megvalósulhassanak. Másrészről képviselő (a törvényben meghatározott speciális eseteket kivéve) bárki lehet, tehát a népképviseleti feladat, helyesen, nem igényel konkrét szakmai felkészültséget. (Megjegyzem, ma is vannak olyan országok, ahol például polgármesterré csak meghatározott diplomákkal választható valaki, és a képviseleti funkció társadalmi megvalósulására is számos, a hazaitól eltérő rendszer is létezik olyan demokráciákban, amelyekre általában példaként szoktunk tekinteni.) Az ön kormányzat hatályos közjogi berendezkedése azonban nem emel akadályt abban a tekintetben a választott városvezetők elé, hogy a képviselő szakmai kompetenciákat feltétlenül igénylő kérdések akár módszertanába is bevonódjon, mely gyakorlati és érdemi szempontból hátrányossá válhat a kiegyensúlyozott demokratikus önkormányzati működés és végső soron a közjó szempontjából. A képviselői szerepfelfogás és viselkedésminta alkalmazása a jogszabályi lehetőségekhez képest – ahogy látni fogjuk – jelentős önkorlátozást kíván meg a képviselőtől, ha a vezetési és döntési mechanizmusokat önmagukban helyes sztenderdekhez kívánjuk viszonyítani. A városvezetésében adott, hogy jelentős mértékben támaszkodjunk a polgármesteri hivatal, vagy ahogy Zongor Gábor A helyi önkormányzatok szervezete és működése című, e sorozatban megjelenő kiadványában fogalmaz, a képviselő-testület hivatal szakapparátusára. A szabályozási keretek értelmezése és gyakorlata azonban könnyen vezethet oda, hogy e szakapparátus a politikai és hatalmi játszmák eszközévé válik, miközben a képviselő-testület egyik legfontosabb feladata és felelőssége, hogy az általa szükségképpen képviselt választói akaratot a legpontosabban segítse át (transzformálódni) a megvalósulásba.

Mitől önkormányzat az önkormányzat? Az önkormányzati rendszer vizsgálata számos irányból elvégezhető. Kérdés például, hogy mitől önkormányzat egy önkormányzat. Attól-e, hogy húzunk a térképen vonalakat, és az általuk határolt területeket elnevezzük különböző önkormányzatoknak, vagy mondjuk attól, hogy egy organikus közösségnek vannak saját eszközei, feltétlenül ideértve a kulturális és intellektuális értékeket, és vannak saját bevételei, amelyek felhasználásról szuverén módon maga dönt? Komoly mérlegelést és elemzést igénylő kérdések vezethetők le ebből a nézőpontból is, melyek nem lehetnek elhanyagolhatók az önkormányzati reformokkal kapcsolatos gondolkodás során. E kiadványnak nem célja a reformok elemzése, azonban még így sem tekinthetünk el olyan elvi alapvetéstől és elérendő célt meghatározó ismérvtől, mint az, hogy „az önkormányzatiság alapja a decentralizáció,

14



15

azaz hogy nem minden döntést központilag hozunk meg, hanem feladatmegosztás működik a központi hatalom és a helyi önkormányzatok között.” (Varga Kristóf – Győri Gábor: Demokrácia az önkormányzatokban) Figyelemre méltó ugyanakkor, hogy e tekintetben (is) nehezen lehetne igazolni a közigazgatás magyarországi alapegységeinek létjogosultságát, megvalósultságát. Az önkormányzatok jelentős része gyakorlatilag a vagyonfelélésből finanszírozza a hatékonyság legalapvetőbb ismérveit nélkülöző rendszerét. Pénzügyi megfogalmazással élve, folyamatosan hiányt, vagy ha úgy tetszik, veszteséget finanszíroz. Emellett a helyben megtermelődő adók nem maradnak helyben a szükséges (tehát a helyi közösség által megtermelt javakból a helyi közösség döntése alapján megfogalmazott célok megvalósítására elegendő) mértékben, mint például a szomszédos Ausztriában, ahol az e feletti rész kerül „föl” a központi költségvetésbe. Hazánkban lényegében bekerülnek az adóbevételek a központi költségvetésbe, amely az ennek keretében a központi hatalom által megfogalmazott célok és az ágazati minisztériumok mértékadó elhatározásai mentén kerülnek vissza az önkormányzatokhoz, gyakran éppen csak a normatív feladatok ellátásának fedezete mértékében. Ebből következik, hogy az önkormányzatoknak valójában igen csekély mértékű az önrendelkezése, gyakorta a költségvetésének néhány százalékát tudják saját maguk által megfogalmazott célokra fordítani. Annyiban fontos ennek figyelembe vétele, hogy e körülmény is csak erősíti azon alapvetést, hogy a településvezetés mélyen átitatott morális szempontokkal. Elég csak arra gondolnunk, hogy ilyen körülmények között vajon mennyi a valós tere a közpolitikai kiteljesedésnek a közösség elvárásai, valamint a városvezetés ezen elvárásoknak megfelelni vágyó ambíciói tekintetében. Következésképp felmerül a kérdés, hogy mennyiben lehet az adott városvezetés „teljesítményének” tekinteni mindazt, ami megvalósul egy adott időszakban. Kézenfekvő, hogy az etikus eljárás e tekintetben sem nélkülözheti ezen objektív, rendszerből fakadó korlátozó tényezők figyelembevételét.

csak mondjuk a polgármester–alpolgármester viszonylatban is a hierarchikus és számon kérhető munkavégzés megvalósítására. Hiszen az alpolgármester is (a fentebb említett, közelmúltban elfogadott jogszabályváltozás szerint már nem választott képviselő is lehet alpolgármester, azonban az ilyen státusú alpolgármester közjogilag nem helyettesítheti a polgármestert, tehát a példánál maradva munkajogi relevanciája nincs) választott képviselő – jobb esetben nem csak listás helyről jutott be –, így lényegében szinte csak politikai eszközökkel formálható és kezelhető e vezetéselméleti szempontból munkajogilag is okvetlenül értelmezendő kapcsolat. Mondjuk, éppen a nyári szabadságaikat egymásnak írják alá, azonban adott esetben könnyen előállhat az a helyzet, hogy morális alapokon nyugvó politikai kultúra hiányában – közösen elfogadott és alkalmazott politikai eszközök és íratlan szabályok, tehát effektív munka (folyamatszabályozó) –, eszköz nélkül dolgozik az önkormányzat (vezetése). Ha ugyan ez egyáltalán lehetséges a szó általános értelmében, hiszen nem téveszthetjük szem elől, hogy nyilvánvalóan politikai közegről és nem az általános vezetési elméletek gyakorlati terepéről, mint mondjuk, a vállalati szektorról van szó. Hogy elképzelhető-e, azt egyébként kitűnően érzékeli a széles választóréteg, amely jobb, mélyebb ismeret és megértés híján az éppen aktuális közhangulatnak megfelelően tulajdonítja X-nek vagy Y-nak adott, a többnyire jogos, ám rossz helyre irányzott kritikai észrevételét. Nyilván nem támaszthatók ugyanolyan elvárások az önkormányzati intézményrendszerrel, mint mondjuk a vállalati szektorral szemben, hiszen eltérő a genezise és célja is. Azonban az önkormányzati (helyi politikai) munka és a szervezeti értelemben vett racionális működés, még ha külön vizsgálandó is, talán nem haszontalan részletkérdés, ha minden politikai szereplő részéről elfogadható alapvetés, hogy tehát minden képviselő abban érdekelt, hogy elsősorban az önkormányzat, mint önkormányzati szempontból tekintve a legtágabb értelemben vett egység, és ilyen módon a legszélesebb körű csoportidentitás váljon sikeressé.

Az „ahány képviselő, annyi polgármester” dilemmája

A képviselő-testület és a hivatal találkozása

A vezetéssel, a polgármesteri státussal kapcsolatos törvényi helyzet és az ezzel felmerülő anomáliák végiggondolása is figyelemreméltó kérdéseket vethet fel, akár csak a hazai közigazgatás országos szintjével összehasonlításban is. A polgármester sem a helyi miniszterelnöknek, sem a helyi köztársasági elnöknek nem megfeleltethető. Annak ellenére, hogy a köztársasági elnököt a parla ment választja, a köztársasági elnök koránt sincs úgy kiszolgáltatva a parlamentnek, ahogy a pol gármester a helyi parlamentnek, pedig őt a választók közvetlenül választják meg. A polgármester nem választhatja meg és adott esetben nem is mentheti fel maga – leszámítva a most elfogadott jogszabály adta azon lehetőséget, amikor nem képviselő-testületi tagot jelöl alpolgármesternek – a helyetteseit, és például a polgármesteri hivatal vezetőjét, a jegyzőt sem, ahogyan az államfőnek kinevezésre javasolt minisztereket stb. a miniszterelnöknek formálisan nem kell a parlamenttel jóváhagyatnia, megszavaztatnia, miközben a miniszterelnököt gyakorlatilag a parlament választja meg. Nem ez a jelen vizsgálódás célja, tehát nem kívánom azokat az árnyalatokat elemezni, hogy miniszterelnök a szokásjog szerint valamely párt listavezetőjéből válik, mert például a konstruktív bizalmatlanság intézménye is biztosítja annak lehetőségét, hogy a választók véleményének kikérése hiányában a parlament maga döntsön e kérdésben. Ezek azonban messze nem esztétikai, hanem mélyen funkcionális kérdések, mert külső szemlélődő számára például munkajogilag elképzelhetetlenül szerény eszköztár áll rendelkezésre

E törékeny helyzetet terheli még az a jelentéktelennek érzékelhető konfliktus, amely a közpolitikai célok kitűzése és a megvalósítása, megvalósíthatósága között rejlik. A célok és a megvalósításuk közötti átalakulás, átlényegülés mozzanata. A választási törvény szerint helyesen, mindenki, akire vonatkoznak egy adott közjogi berendezkedés szabályai az – speciális eseteket kivéve – választható is. Következésképpen a választott tisztséget viselők részéről nem elvárás semmilyen konkrét elméleti felkészültség, hiszen a választott tisztségviselők a köz akaratát képviselik, definíció szerint, a közösen rangsorolt és kitűzött célok mentén. Azonban a képviselt célok megvalósítása könnyen belátható módon már valamilyen irányú szakértelmet igényel. Elvileg a célok végrehajthatóságának vizsgálatát és a végrehajtást végezné az erre hivatott és elkülönült végrehajtó szerv, a polgármesteri hivatal, a jegyző vezetésével. Ez volna a szakmai testület, más terminológiával élve a végrehajtó hatalom a választott önkormányzati testület, tehát a képviseleti hatalom mellett. Ha ugyan valóban el volna különítve, ugyanis a már fentebb is hivatkozott kinevezésektől a legapróbb szakmai részletkérdéseken át, a saját magára vonatkozó kérdésekig (szinte) mindenben a választott, szakmai képesítésekkel előírásszerűen nem (evidens módon) rendelkező képviselő-testület jogosult dönteni, tehát legalábbis közvetett, meglehetősen effektív hatással lehetnek ezekre a folyamatokra is. Félreértés ne essék, nem amellett érvelek, hogy vissza kell állítani a vagyon és képzettség szerinti választójogot, azonban azt állítom, hogy a közjót szolgálná, ha valóban a gyakorlatban is elkülönülne a képviseleti

16


és a szakmai ismereteket igénylő végrehajtó hatalom. Tankönyvszerűen valóban az a helyzet, hogy „mind a választott képviselők, mind a kinevezett közszolgák köztisztséget töltenek be, de fontos e kettő elméleti és hasonlóképpen a gyakorlati különválasztása. Tömören összefoglalva, az előbbiek elvi döntést hoznak és a politika irányvonalát határozzák meg, míg az utóbbiak ezen elvi döntések előkészítésével, végrehajtásával, gyakorlati bevezetésével vannak megbízva.” (Varga Kristóf – Győri Gábor: Demokrácia az önkormányzatokban) Azonban, ahogy a fentebb csak nagyon érintőlegesen érzékeltetett mechanizmusok mutatják, a gyakorlat minden további nélkül ettől jelentősen eltérhet, ezen túlterjeszkedhet. A közjogi sza bályozás alapján a szabályok adott határértéken, vagy minthogy nehezen igazolható, akár azon túl történő értelmezésével fontos vezetési és kulturális problémát vet fel. Ha a választott politikai szereplők (az egyszerűség kedvéért tekintsünk el attól, hogy listán jut be valaki egy képviselő-testületbe) nem gyakorolnak kellő önkorlátozást és akár csak informálisan elmennek a nyilvánvalóan átgondolatlan jogszabályi keretek lehetséges határáig, máris vezetési anomáliát okozhatnak. Közvetve, de akár közvetlenül is minden további nélkül azt sejtetheti a hi vatallal, hogy ha nem az ő sugallata szerint intézi a dolgokat, akkor majd jól megnézheti magét, hi szen nála vannak részben a kinevezési, teljes egészében a költségvetési döntések, amelyekkel úgys zólván „orientálhat”. Ugyanakkor súlyos kulturális szempontokat is sért ez a lehetséges magatartás, minthogy beláthatatlan következményekkel jár a vezetési és szervezeti kultúrára nézve is távlatos károkat is okozva. Talán egyszerűen belátható, hogy szervezetpszichológiailag csekély a valószínűsége, hogy a hivatal a szakszerű munkavégzésre törekedjen, és nyugodtan a szakmai kérdésekre koncentráljon, ha a létét és közvetlen egzisztenciális környezetét érzi naponta veszélyben. Az önkorlátozás mértékét jobbára csak íratlan szabályok formájában lehet kialakítani és fenntartani, másrészről a választott politikai szereplők részéről elvárható önkorlátozás hiánya nagyban hozzájárul a hivatali apparátus hatalmi versengésének kiélezéséhez, bürokratikus jellegének túldimenzionálásához, melynek egyszerűen az előbbiekben körülírt önvédelmi reflex a legnyilvánvalóbb oka. Következésképpen meglehetősen paradox helyzet, amikor a választott képviselők nyilatkoznak a hivatalok túlbürok ratizált jellegéről, amikor elsősorban nekik „van lehetőségük” ezt felnagyítani és előhozni az adott szervezetben, mint ahogy arra is nekik van legtöbb lehetőségük, hogy az e tekintetben kialakult versengést és hatalmi orientációt enyhítsék például azzal, hogy kellő szakmai szabadságot és ezzel nyugalmas munkakörnyezetet biztosítanak a szakemberek számára.

A normakövetés határértékei Az előbbi helyzet alapján is felmerülhet a kérdés, hogy az egyes szabályokat mely határértékein értelmezzük. A fentebb érintett személyes kockázatminimalizáló stratégia például már csak a részleges normakövetést valósítja meg. Előfordulhatnak ugyanis olyan helyzetek, hogy mindenki a jogszabályoknak megfelelően jár el, ám az adott politikai tevékenység mégsem a közjót segíti elő. Egyszerűen azért, mert mondjuk néhány egymással összefüggő vagy összefüggésbe hozott feltételt azon a határértékükön kezelnek, amelyek ha összképet alkotnak romlásba dönthetik a közhatalmi berendezkedést, az adott önkormányzat gazdálkodását, intézményrendszerének közpolitikai megítélését. Adott esetben nem feltétlenül megoldhatatlan feladat, hogy csak azért srófolják fel az önkormányzat nem kötelező feladatait és kiadásait a költségvetésben, mert ezek egyébként fedezetlen kiadásait csendben, de tudottan csak erőltetett közvagyon-értékesítéssel lehet ellentételezni,


17

és adott esetben éppen ez volna a képzeletbeli politikai szereplők rejtett célja, napirendje. Vagy ugyanezen képzeletbeli képviselők nem találják fontosnak, hogy valamely önkormányzati vállalat gazdálkodását az önkormányzati szabályok szerint feszesen ellenőrizzenek, arra való hivatkozással, hogy ezekre nem az önkormányzati törvények, hanem a gazdasági társaságokról szóló törvény rendelkezik. És igaz is lehet, ha így értjük, és ha elfogadjuk a szabályok ezen határértékén történő értelmezését. Mégis, jó érzéssel csak cinizmusként tekinthetünk erre a nem is oly valószínűtlen állításra, amely kedélyesen simul egy, az ígérgetésekre alapult „rendbe”, és amely nyilvánvalóan felelőtlen ígéretek irányába viszi a közgondolkodást és közbeszédet, elherdálja a közvagyont, és sorolhatnánk a negatív trend elemeit, miközben lehetséges, hogy mindenki a hatályos szabályoknak (még éppen) megfelelően járt el. Már Hume és Kant is úgy gondolta, hogy az ember alkotta intézmények – tehát az aktuális önkormányzati rendszert sújtó hiányosságoktól eltekintve – sem lehetnek olyan tökéletesek, hogy ne hagynának valamekkora rést az önérdeken alapuló választás és a közjó által megkívánt választás között, és ezt a rést a morális érzületnek kell betöltenie.

Íratlan szabályok jelentősége Valószínűleg még sorolni lehetne a közvetlenül kapcsolódó jogszabályokból levezethető és egyér telműen nem következő ellentmondásokat, amelyek terhelik az egyébként is konfliktuskonténerként használt önkormányzati rendszert. Ezért fontosak az íratlan szabályok, melyek egyenesen alapfeltételei a demokratikus működésnek, és fontos a készség, mely segít a választók közakaratának képviseletében, a közösségi célok ezen választói akarat alapján történő megvitatásában és rangsorolásában, nem elhanyagolható módon a rejtett kirekesztés (amikor a hatalmon lévők érdekei közösségének lehet olyan határértéke, amely már nem találkozik a választói akarattal, következésképp a hatalmon lévők eltávolodhatnak a választóiktól) elkerülésében. (Kis János: A politika mint erkölcsi kérdés)

Személyfüggőség kockázata Fel kell hívnunk a figyelmet arra, hogy azokban a rendszerekben, ahol viszonylag nagy tere van az informális hatásnak, esetünkben az informális hatalomgyakorlásnak, ott nem szabad szem elől tévesztenünk annak kockázatát és hatását sem, hogy a szabályok által hagyott hiátusokat, „légüres tereket” a személyiségjegyek fogják betölteni. Ezekben az esetekben fordul elő, hogy egy személy vagy egy csoport személyiségjegye, attitűdje, viselkedésmintái nyomják rá bélyegüket az adott intézményrendszer működésére, a „kialakult rendnek”, más szóval a lehetőségeknek megfelelő mértékben. Ez bizonyulhat jónak és rossznak is a közjó igazolása alapján, mindazonáltal nem téveszthetjük szem elől ennek esetlegességét. Egyebekben azt tartja főszabálynak a szakirodalom a szervezetek működését illetően, hogy valószínűbben jó és hatékony egy szervezet működése, ha azt a folyamatok (szervezeti, vezetési) kultúrává válása biztosítja és támasztja alá, és nem egy személy – esetünkben politikai szereplő – személyes hatása vagy jelenléte. Óriási tehát a felelőssége minden közpolitikai szereplőnek abban, hogy maga milyen attitűddel, gondolkodási és viselkedésmintával járul hozzá e meglehetősen képlékeny rendszer működtetésé hez, amit önkormányzatnak nevezünk.

18


Jó-e a bürokrácia? A teljesség igénye nélkül készült példálózó felsorolásunk végén, de nem utolsósorban vegyük szemügyre az oly divatos és kampányokban is gyakran használt jelenséget, látszat-, illetve hangulatkeltést, hogy a hivatal nem eléggé szolgáltat, hanem túl mereven ragaszkodik a szabályokhoz, mellyel adott esetben komoly elégedetlenséget vált ki a lakosság nyilván széles rétegeiben. Vájt fülűeknek talán máris felsejlik a populizmus ezekben a gondolatokban. Napjainkban igen aktuális kérdés a korrupció kérdése, amellyel kapcsolatban hajlok elfogadni Kende Péter megfogalmazását, miszerint ő úgy van ezzel, ahogy Descartes a józan ésszel; amely egyenlően van elosztva az emberek között és mindenki azt hiszi, hogy neki egy kicsit több jutott belőle. Valóban érdekes vizsgálat tárgya lehet az a magyar mélylélektani állapot, amely megengedi, hogy általánosítható igénnyé váljon, hogy a szabályok mindenkire vonatkozzanak, csak rám egy kicsit kevésbé. Tekintettel arra, hogy a szabályokat azért alkotjuk, hogy azok határolják be a társadalmi szinten elvárható egyéni vágyakat és cselekvéseket, nem látszik igazolhatónak annak boncolgatása, hogy mely szabályok, vagy az egyes szabályok milyen mértékű megsértése normaszegés (az egyszerűség kedvéért itt tekintsünk el a fentebb hivatkozott normakövetés határértékének kérdésétől). Ebből viszont az következik, hogy a szabályok maguk hivatottak megjelölni a cselekvések határát és módját, következésképpen adott esetben nem a hivatal, amely nem szolgáltat eléggé. Ilyen módon annak belátása és alkalmazása szükséges és elvárható, hogy a (polgármesteri) hivatal, amikor a szabályokhoz ragaszkodik, értünk teszi és helyesen teszi. Megkérdőjelezhető felkészültséget vagy cinizmust feltételez a hivatali apparátus e tekintetben való dehonesztálása, ugyanis fentiek alapján a politikai tevékenységnek az adott esetben nem jól szolgáló szabályok megváltoztatására kell irányulniuk, és nem azok „rugalmas kezelésére”, pontosabban azok áthágására és ezenközben a hivatali apparátus „orientálására”, ellehetetlenítésére. Ez utóbbi esetben ugyanis normaszegő kultúra meghonosítását valósítjuk meg, valamint jelentős mértékben ellehetetlenítjük a demokratikus közjogi berendezkedés fontos részét, a végrehajtó szakapparátus munkáját és a vele való együttműködés lehetőségét.

VÁROSVEZETÉSI CÉLOK LEHETSÉGES ÉRTELMEZÉSE Morális megközelítésben alapvetésként kell előre bocsátani, hogy a mindenkori városvezetés azzal tartozik elsősorban a választóinak, hogy a mandátumának ideje alatt úgy alakítsa a település életét, hogy a következő vezetések, generációk számára legalább megőrizze a cselekvés és változtatás lehetőségét vagy jó esetben növelje azt. Látni kell ugyanakkor, hogy egy adott közjogi és közpolitikai berendezkedés esetén, ha annak szabályai hanyatlást kódolnak az adott rendszerműködésre nézve, akkor a legjobb szándék mellett is nehéz megfelelni ezen elvárásnak, és sajnálatos módon leginkább az elmaradottság, a hanyatlás fejlődése tud megvalósulni. Ezért fontos a dinamikus fenntarthatóság (Atkári János: Önkormányzati gazdálkodás) megértése és szem előtt tartása, amely az adott körülményekhez képest relativizálja a lehetséges jó döntések megítélését.


19

Másrészről veszélyeket hordoz a vezetés fogalmának és eszközrendszerének kritikai elemzést nélkülöző alkalmazása. Túl a korábbiakban személyfüggő kockázatoknál hivatkozott megfontolásokon, ki kell emelni az irányítás és vezetés közötti különbségeket is. E megkülönböztetés a klasszikus vezetéselméleti megközelítés mellett máris megkerülhetetlenné teszi azt az alapvetést, hogy az önkormányzat a népképviselet egyik legalapvetőbb demokratikus (helyi) egysége, amelyet a szubszidiaritás, transzparencia, fékek és egyensúlyok (Varga Kristóf – Győri Gábor: Demokrácia az önkormányzatokban) egyaránt jellemeznek. E jellemvonások pedig nem választhatók, ezek megvalósítása és minősége alapjaiban ad választ arra a kérdésre, hogy valóban önkormányzatként működik-e a helyhatóság, és milyen mértékben, illetve minőségben. Mindezen túlmenően a településvezetés nem hasonlítható egy vállalat vezetéséhez, még kevésbé irányításához. Még akkor sem, ha fogalmilag behelyettesíthetők lennének az egyes intézmények a válla lati terminológiában használatos kifejezésekkel; mint például a választások a vállalati tag/közgyűléssel, a képviselő-testület a (részvényesek választás útján elnyert képviseletében) az igazgatósággal/felügyelő bizottsággal, a polgármester az igazgatóság/felügyelőbizottság elnökével és a jegyző a vezérigazgatóval. Nyilvánvalóan ezek a párhuzamok erőltetettek és számos tekintetben nem állnák ki a demokratikus berendezkedés és közhatalom-gyakorlás ismérveinek próbáját. Említése éppen azért fontos, hogy se gítsen rávilágítani az önkormányzati rendszer sokoldalúságára, amennyiben sokkal több felületen és tekintetben várjuk el a környezethez való alkalmazkodást, iránta való érzékenységet. Ezen a ponton újabb említésre érdemes kör nyílik. Az önkormányzatnak ugyanis alkalmasnak és késznek kell lenni a demokratikus közhatalom-gyakorlás feltételeinek megvalósítására, és mint ilyen, a többi közhatalom-gyakorló intézménnyel való kapcsolódásra és együttműködésre, a „felelősségére bízott” valamennyi (gazdasági, kulturális, intellektuális, stb.) értékért, eszközö kért vállalt felelősségviselésre, önkormányzati vállalatok esetében a piackonform eszközök al kalmazására. Következésképpen a városvezetés nem egyszerűen ezek közül valamelyik mintázat feltétel nélküli alkalmazását kívánja meg a városvezetőktől, hanem annak felismerését, hogy a városvezetők e (saját vagy igénybe vett) kompetenciák bevonása mellett, nem kevésbé az emberi lélek, esendőség és motiváció mélyrétegeiben való jártasság felhasználásával elsősorban közösségi ügyeket, közösségi célokat képviselnek, és lehetőség szerint helyeznek megvalósulási folyamatba a végrehajtó intézményen, így például a polgármesteri hivatal szakmai bázisán keresztül.

Mi számít sikernek, és kinek a sikere fontos? „A mitől önkormányzat az önkormányzat?” című rész már érintette e kérdést, melynek megvála szolása ugyancsak kétséges morális szempontok ütköztetése nélkül. E felvetés ugyancsak összefügg a „Kit képvisel a képviselő?” kérdéssel, amelyet más szemszögből ugyan, szintén tárgyal e sorozat másik kiadványa (Varga Kristóf – Győri Gábor: Demokrácia az önkormányzatokban) is. Ha abból az elvárható és ideális esetből indulunk ki, hogy egy politikai szereplő azzal, hogy a politikai pártja színeiben válik képviselővé, az adott politikai párt a tágabb közösségi igényekre adott válaszként azokat, és ennek megfelelően a párt által megtestesített értékeket képviseli, akkor kézenfekvően egybeesik a siker vagy éppen a kudarc származtatási és vonatkoztatási helye. Ehhez azonban feltét lenül szükséges a politikai párt érték alapú közösségi mivolta, amely garantálja a tágabb közösségi érdekek és szempontok képviseletét, melyet a megtestesített értékek hitelesítenek. Azonban, ha csak kis mértékben is hiányossá vagy töredezetté válik ez az összefüggés, akkor külön vizsgálódásra szorul

20


az adott tevékenység közpolitikai eredeztetése és hasznosulása, az tehát, hogy milyen közösségi célból vezethető le a tevékenysége és milyen közösségi szükségletet szolgál. E tekintetben pedig feltétlenül tisztázandó, hogy a politikai szereplők személyes (politikai) sikere, amely a választási sikerben mér hető elsősorban, egybeesik-e a közösség számára igazolható közösségi haszonnal. Tekintettel arra a korábban is említett alapvetésre, hogy az ember alkotta politikai és közhatalmi intézmények általában aligha tekinthetők tökéletesnek és ideálisnak, tiszteletreméltó felkészültség, belátás és emelkedettség sejlik elő Széchenyi kijelentéséből: „Lehet a dicsőség bárkié, ha az érdem a hazáé!” Az egyes, akár napi szintű döntések során a közjó szempontjából tehát előnyös és erkölcsös, ha a politikai tevékenység sikerét nem kizárólag a politikai szereplőhöz, párthoz kötődő választási sikerrel mérjük, hanem a közösség életére hatást gyakorolt közösségi érvényű események pontos eredeztetésén és vonatkoztatásán keresztül. Mindezekre tekintettel feltétlenül érdemes áttekinteni azokat a megfontolásokat, amelyek a szervezeti és vezetési kultúrával, a csoport és közösségi értelmezésekkel, valamint a motiváció és szerepfelfogás témaköreit érintik, majd mindezeket az erkölcsi alapvetések vizsgálatának is alávetni.

CSOPORT ÉS KÖZÖSSÉG ÉRTELMEZÉSE, ILLETVE KÖZÖSSÉGI ÉRDEKEK MEGFORMÁLÁSA A helyi közösségek és csoportok alapvető rétegei Társadalmi és strukturális rétegek Nos, nemcsak a képviselet és a demokratikus alapok, de a működés, működtetés szempontjából is meghatározó a csoport, illetve közösség, és annak határainak értelmezése. Legtágabb értelemben és az önkormányzat alapját és létjogosultságát megadó közösség legkülső rétege az önkormányzat területi és jogi hatálya alatt élő valamennyi ember, ők mind „stakeholderek” (résztvevők, érintettek). Befelé haladva, nyilván elképzelhetők az előbbinél kisebb, annak részhalmazát alkotó laza közösségek akár egy kulturális intézmény, vagy kulturális érték, vagy egy iskola vagy lakóhely, vagy valamilyen közös probléma, vagy a kulturális értékek egy speciális köre, a politikai és világnézeti értékek köré szerveződve. Számos, ma úgy mondanánk civil és szimpatizáns közösség létezhet, melyek időben rövid, egy-egy ügyre vonatkozóan, és hosszabb, egy-egy karakterizálható értékrend mentén és köré formálódnak. Városvezetési szempontból a következő tekintetbe veendő rétege a közösségnek a po litikai tartalommal és (társadalmi) bázissal rendelkező politikai csoportosulások. Tovább haladva, ezeknek lehetnek a formális közhatalom gyakorlásának intézményeibe, jelesül a képviselő-testületbe bejutott, megválasztott köre. Ezen csoportosulásoknak további distinkcióját adják az egyes politikai csoportosulások a képviselő-testületben helyet foglaló frakciói, és a csoportosulás a maga szabályai szerinti testületei, aktivisták köre. Ezen túlmenően, egy következő kör e csoportok vezetőiből, azok helyetteseiből álló, valós vagy formális (társai felett érvényesíthető) hatalommal felruházott vagy ilyen jelleget hordozó, jobb esetben iránymutatásra képes és alkalmas még szűkebb kör.


21

Egy másik keresztmetszete ugyanennek a lebontásnak rajzolja meg a különbözőséget és a különállást az egyes eltérő, legalábbis önmagukat saját identitással felruházó politikai csoporto sulások az előbbiekben levezetett struktúrái között. A halmaz további fontos alkotóelemei a szak apparátus, a hivatal munkatársai, akik máshonnan és más eszközökkel „érkeznek” a rendszer be. Folytatva a sort, nem feledkezhetünk meg az önkormányzat illetőségében működő megannyi kulturális, szociális, egészségügyi, ifjúsági és idősügyi, stb. intézmény munkatársairól és igénybe vevőiről.

Globális értelemben vett rétegek A XXI. században komoly hiányosságot, sőt egyenesen felelőtlenséget jelentene, ha elmulasztanánk vagy feleslegesnek tartanánk a helyi közösség és a tágabb közösség és környezet társadalmi és ökológiai összefüggéseinek, hatásainak és visszahatásainak vizsgálatunk és napi munkánk, döntéseink tárgyává tenni, amelyek hatással lehetnek a szűken vett önkormányzati illetékesség keretén belül zajló folyamatokra, szereplőkre, és így a döntésekre is. Ebben az értelemben tehát nem hagyhatók figyelmen kívül az egyes politikai csoportosulások nagyobb területi vagy egyéb módon meghatározott és működtetett egységei, megyei és országos szervezetei, hasonlóképpen az országos vagy nemzetközi civil szervezetek, tudományos értelmiségi körök, egyházak, országos vagy nemzetközi szintű hivatalok és hatóságok hatása, illetve a velük megvalósuló interaktivitás. Hasonlóképpen szem előtt kell tartanunk az ökológiai tényezőket, akár csak egy folyót is, amely összeköt településeket. Hosszasan sorolhatnánk még a példákat, hiszen sem a gondolatok és ideák, sem az ökológiai folyamatok, akár például a parlagfű, sem a szélesebb társadalmi kockázatok, mint például a közbiztonsági problémák, úgyszólván nem olvassák a helységnévtáblákat és nem ismerik (el) a településhatárokat. Érzékelhető, hogy roppant szerteágazó összefüggésrendszerről van szó, melyet megannyi szereplő alkot és érez magáénak. Kézenfekvően fontos fentiek ilyenformán való szétválasztása, mert városvezetési szempontból is gyakorlati jelentőséget ad az egyes rétegek eltérő motivációs, kulturális, szerepfelfogás és felelősségviselés tekintetében felmerülő különbözősége. E nagyszámú és széles rétegeket reprezentáló szereplői alkotják tehát a városvezetés munkájának egyik legfontosabb peremfeltételét és célfüggvényét, jól mutatva a demokratikus alapokon nyugvó érdekképviseleti munka kiterjedtségét.

A csoportidentitás karakterjegyei Tekintettel arra, hogy az előbbiekben a teljesség igénye nélkül leírt közösségek, társadalmi rétegek a közpolitikára gyakorolt hatását azok szervezettsége is meghatározza, érdemes figyelembe vennünk Morton Deutsch (1973) elgondolását a csoportok karakterjegyeiről. Kutatásának egyik célja, hogy a csoportok „intenzitását” osztályozza, mely nem mellékes körülmény városvezetői szempontból sem. Vizsgálatai alapján úgy fogalmaz, hogy a közösség, ha egy vagy több közös tulajdonsággal rendelkezik, a tagok önmagukat megkülönböztető egységként kezelik, és bizonyos célok és érdekek összefüggésének tudata él a közösség tagjaiban, akkor „kvázi csoportról” beszélünk. Ha ezek az egyének interakcióban is állnak egymással, és a céljaik egymást kölcsönösen feltételezik, a célok elérésére együttesen törekszenek, akkor „funkcionáló csoportról” beszélünk. Amennyiben

22


a működést szabályozó normarendszer is kialakul, amelyek a tagok jogait és kötelezettségeit feltételezi, akkor „szervezett csoportról” van szó. David W. Johnson és Frank P. Johnson (1982) egy dinamikusan értelmezett, kombinált definíciót javasol. E megfigyelés szerint interakcióban és kölcsönös függőségben álló egyének, akik mások által és önmaguk által is egy csoporthoz tartozónak mondhatók, ha különböző mértékben is, de osztoznak a normakialakításban, befolyásolják egymást és a közös cél elérésében a csoportot, a csoporttagságot vagy e közösségi tagságot jutalmazónak tartják. E közösségekben bármely tag, elem vagy szabály megváltozásával változik a többi elem és a közösség is, ugyanakkor a kölcsönhatásból származó erők tartják egyben a közösséget, ez a csoportkohézió. A csoportkohéziónak kiegészítő eleme az adhézió, amely az odatartozás érzését, az egymás iránt megnyilvánuló szolidaritást jeleníti meg. Amint fentebb hivatkoztam, ez utóbbi meghatározás dinamikus jegyekkel is bír, melynek kö vetkeztében három fontos attribútuma van e csoportoknak, ha hatékonyan működnek. Megva lósítják céljaikat, önmagukat belülről megerősítik és olyan irányban fejlődnek, amely irány nö veli a hatékonyságukat, tehát érdekérvényesítő képességüket. Továbbmenve e logika mentén, az ilyen csoportok, közösségek tagjai általában rendelkeznek vagy megszerzik azon kompetenciákat, amelyek szükségesek a csoportérdek eléréséhez, vizsgálatunk tárgya szempontjából úgy kell fogal maznunk, hogy kizárólag e célok mentén képesek tolerálni egymás különbözőségeit, és az érték különbözőségből adódó konfliktusokat feladatként képesek kezelni és megoldani egyszersmind – a csoportfejlődés akadályait elhárítandó.

A csoportidentifikáció jelentősége a városvezetés gyakorlatában Jól látható, hogy már a csoportidentitások is milyen sokrétű, sokszereplős feladatokon keresztül állítják morálisan is igazolandó döntések elé a közpolitika szereplőit. Számos, a városvezetésben formális szerepet és felelősséget megtestesítő és azon kívül eső, de „stakeholder” (szereplő és tényező) már eddig is megannyi folyamatosan változó attribútumát kell figyelemmel kísérni, elemezni és a közpolitikai célokat, illetve azok elérésének módját folyamatosan ezekhez alakítani. Az előbbiekben felvázolt rétegek és karakterjegyek ugyancsak megkérdőjelezhetetlenül homloktérbe emelik a morális felelősség és mérlegelés kérdését. Legalább két szempontból merül fel ez a kérdés. Egyrészt abból, hogy valamely csoport vagy közösség tagjaként mennyire vagyok képes végiggondolni a közösség alapját, létjogosultságát és genezisét, illetve az ezen az alapon megfogalmazható követelményeket a csoporttal szemben. Vizsgálandó, hogy például egy párt frakciója milyen mértékben szerez társadalmi beágyazottságot, és ennek alapján hogyan működteti társadalmi kapcsolatait az általa képviselt, képviselendő ügyek vonatkozásában. Vizsgálandó, hogy az adott frakció belső működése milyen prioritásokat mutat, milyen célokat és milyen társadalmi egyeztetés alapján jelöl ki, és ezek eredményeképpen valójában kinek az érdekeit érvényesíti. Alkalmaz-e olyan módszereket, amelyekkel a tevékenységéről hitelesen tájékoztatja társadalmi bázisát és a szélesebb közvéleményt? Meggyőződik-e arról, hogy a visszajelzések alapján igazolható-e az eljárása és annak eredménye? A városvezetési munka során figyelemmel kell kísérni az egyes ilyen csoportok, akár frakciók képviseleti eljárását, frakcióvezetők személyiségi jegyeit, megfontolásait és (frakció-) vezetési gyakorlatát annak eldöntésére, hogy az adott nyilatkozat vagy cselekedet hogyan értékelendő, ahhoz hogyan kell viszonyulni. A működés jegyeiből nagy valószínűséggel


23

következtetéseket lehet levonni az érdemi célok megítélése tekintetében és abban, hogy mely területen kell kiegészíteni a társadalmi tevékenységet az érdemi politikai vita súlyának tükrében. Másrészt abból a szempontból, hogy településvezetőként milyen módon viszonyulok mind ehhez, milyen egyéni vagy csoportstratégiát alkotok és valósítok meg az adott körülmények között. Kérdés, hogy ezeket a megfontolásokat a közösségi határok és a célok formálásában, mennyire veszem figyelembe az adott csoporton vagy közösségen kívüli tágabb közösségi szempontokat, a napi tárgyalások során milyen technikát alkalmazok, tudatosan vizsgálom-e a csoportok karakterét és ezen keresztül a célját, ennek megfelelően választok-e stratégiát. Ha ellensúlyozásra van szükség, akkor gyengítő, vagy az adott álláspont és eljárás erősítésére támogató jellegű eljárást választom.Ugyanez elmondható a civil szervezetekkel, de sokkal statikusabb, kiszámíthatóbb intézményekről, együttműködő partnerekkel kapcsolatban is. Mindebben az egyének hatása nem lebecsülhető. A tágabb közösség kulturális jegyeit (erre később még kitérünk) is alapul vevő elemző értékelés tárgyává kell tenni az ez irányú vizsgálódást és a lehető legtöbb szempont alapján igazolni az ezzel kapcsolatos eljárásunkra vonatkozó dönté sünket. Minél több kulturális, viselkedési és közösségi szempontot tudunk figyelembe venni, annál pontosabb következtetést tudunk levonni az adott eljárás megfelelőségével, vagy az adott álláspont képviseletével kapcsolatban, a közjó (általunk feltételezett) tükrében. Ahhoz, hogy az egyes csoportok és közösségek tagjaival való interakciókból a lehető legponto sabb következtetést tudjuk levonni a városvezetői munka elősegítése érdekében, nem haszontalan ezek néhány ismérvét áttekinteni.

A csoport tagjainak releváns viselkedési típusai Elmondható, hogy a hatékony csoport céljai minden tag számára világosan megfogalmazottak és tisztázottak, ideális esetben összehangoltak. Nem jellemző a versengés, és a célokkal való azonosulás torzulása, következésképpen a munkavégzés folyamatosságának csorbulása. A ha tékony csoportként működő közösségek tagjai nyitottak egymás iránt, megvalósul a vissza jelzés egymás irányába, és a részvétel is egyenletesen elosztott a tagok között. A vezető tehát nem kijelölt hatalomként, autoriter vezetőként jelenik meg, hanem a csoportkohézió és adhézió egyensúlya által megformált közeg harmonikus része. A hatékony csoportban a csoportdöntési folyamatok rugalmasan illeszkednek a helyzet által megkövetelt körülményekhez, amelyben az egyéni befolyás mértékét alapvetően az egyéni képességek, alkalmasság határozza meg. Az ilyen csoportban bátran felvállalhatók a véleménykülönbségek, és az ebből adódó konfliktusok is a kohéziót erősítik végül. Így válik magas szintűvé a problémamegoldó képességük, és a csoport elismerése, adhéziója. A nem hatékony csoport működésének az eredménye lehet az ún. „szervezeti ember”, aki számára az utasítások, a stabilitás, és a csoportban egy szilárd pozíció elérése a legjelentősebb motiváció. Bár a jutalmak és büntetések kilátásba helyezése ideiglenesen együttműködővé tehetik, de a megszokottól eltérő feladathelyzetben nem tud úgy összehangoltan dolgozni másokkal, hogy abból magas színvonalú teljesítmény születhessen. Személyes, egyéni problémáival magára marad, állandó, rejtett feszültségek és stressz között él. Itt is szeretném jelezni, hogy e kiadványnak nem célja kísérletet tenni a helyes eljárással kapcsolatos egzakt receptek átadására, ez aligha volna lehetséges és teljes. Sokkal inkább az eligazodási pontokban kíván támpontokat adni, és az

24


összefüggések homloktérbe való emelésével segítséget nyújtani a körülményekhez igazodó stratégiák megalkotásához, amelyek a szabályozásból adódó és „bejátszható” tér vagy hiátus áthidalására irányulnak. Önkormányzati gyakorlatból számos példát lehetne hozni akár a többfejű frakciókról vagy önkormányzati vezetésről, ami a polgármester–testület–hivatal háromszögéből adódik. Ezek a rendszerek ugyanis a kézenfekvő, mindig dinamikus hatalmi játszmákon túl, a napi hangulat alapján is változnak, módosulnak, egyik nap X, másik nap Y jelenhet meg adott frakció részéről, hitelesnek tűnően közölve a frakció álláspontját, melynek alapján mégis valamilyen lépéseket kell enni az adott kérdésben annak reménye és még kevésbé garanciája nélkül, hogy a döntésig tisztázódna e kettős jelleg. Hasonlóképpen, ha a szakapparátusi közösség és a választott képviselők között kialakult esetleges feszült viszony, de más entitások közötti interakciók esetén ezekben a töréspontokban is folyamatos vizsgálat tárgyává kell tenni a fenti kérdéseket. Számos variációja lehetséges e csoportok dinamikájának a (közjó számára) előnytelen célrendszerrel rendelkező, hatékony csoportok és társadalmilag igazolt célrendszerrel rendelkező, kis hatékonyságú csoportok metszésvonalában. Az adott helyzet értékeléséhez érdemes feltenni a korábbi fejezetekben hivatkozott kérdéseket, és megvizsgálni a dilemmákat, mint hogy mi is a cél, kikből is áll pontosan a közösség, amelyért városvezetőként felelősséget viselünk, mi is igazolható sikerként, és kinek a sikere élvez primátust. Annál is inkább szükség van erre, mert jól látható, hogy a csoportok hatékonyságának szintje is eltérő folyamatokat jelezhet előre azok élettartamára, fejlődési irányaira, motivációjukra és célrendszerükre vonatkozóan. Ilyen módon nem lehet mellékes az sem, hogy az egyes közösségek tagjai milyen viselkedés mintákat követnek a saját csoportjuk vonatkozásában sem, de ezen túlmenően a tágabb közösséggel, a városvezetéssel való kapcsolatában sem. Erre kézenfekvően többek között a motivációjuk és szerepfelfogásuk van hatással.

MOTIVÁCIÓ Qui prodest? Alighanem elérkeztünk az emberi cselekvés egyik fő mozgatórugójához. Az általános emberi szempontokon túl, a városvezetői munka több irányból is igényli ennek vizsgálatát. Csakhogy mindig minden gondolat ellenőrzését és igazolását, helyesen, magunkon kell kezdenünk, a városvezetőnek önmagát is folyamatosan „monitoring” alá kell vetnie. Új és új helyzetekben minden alkalommal letisztult képet kell alkotni a saját helyzetünkről, arról, hogy hol is állunk magunk az adott eseménytérben. Annak általános megfogalmazásán túl, hogy miért is kapcsolódtunk be a közpolitika napi menetébe, az egyes döntések igazolható módon történő kialakításához azok körülményeinek vizsgálata szükségeltetik. Már csak ennek megkönnyítésére is rendelkezni kell tehát szilárd, érték alapú motivációs mintázattal, mely persze folyamatosan alakulhat, csiszolódhat, letisztulhat az egyes konkrét kérdések sodrásában.


25

Másrészről a döntések meghozatala feltétlenül igényli e vizsgálat elvégzését a további szereplők, csoportok tekintetében is. „Qui prodest?”, „kinek az érdeke?”, szokták feltenni a kérdést egy-egy olyan helyzetben, amikor az emberi szándékokat kívánják feltérképezni. Nagy segítségünkre lehet, ha a valósághoz legközelebbi képet alkothatjuk meg az egyes szereplők és csoportok motivációiról. Fontos megismernünk, hogy ki miért végzi ezt a közfeladatot, és miért viselkedik úgy az adott helyzetben, ahogy viselkedik. Mindkét szintje fontos tehát e motivációnak, hiszen a csoport tagjai, ahogy az előbbiekben is láttuk, hatnak egymásra, változhatnak. Következésképpen látszólag különösképp el is távolodhatnak egyéni, eredeti motivációjuktól, mondjuk a csoport motivációja okán, azonban az esetek túlnyomó részében, racionális cselekvést feltételezve mégis megmarad olyan összefüggés a cselekvés és az eredeti saját motiváció között, amely alapján igazolható, hogy az adott konkrét cselekedete, döntése támogatja az ő saját motivációját. Nem mellékes tehát annak azonosítása, hogy mely szereplő miért is lépett be a közpolitikai arénába, a rendszerbe, és ott miért veszi fel az adott viselkedési formát és szerepet, mi lehet a kölcsönhatás a csoport(ja) és az egyén között. Az önkormányzati gyakorlat számos példát képes mutatni arra, hogy miért fontos mindez. Egyrészt meg kell vizsgálni, hogy az adott helyzetben és közpolitikai környezetben mennyire lehetséges annak megvalósulása, hogy egy-egy politikai csoportosulás mögött álló szereplők azonos értékek mentén alkotnak intellektuális és kulturális azonosságot, és mennyire ez az azonosság határozza meg cselekedeteiket és döntéseiket. Következésképpen hol kell meghúzni a csoport és csoportérdek határát. Másrészt ezzel összefüggésben figyelemmel kell kísérni a vita és az eljárás menetét. „Ha a többség vita nélkül hoz döntést, akkor nem demokráciáról, hanem a többség diktatúrájáról beszélünk.” (Varga Kristóf – Győri Gábor: Demokrácia az önkormányzatokban) Márpedig a többség diktatúrája igen könnyen előállhat az önkormányzati működésben (is), mert például szemben az országos politikával, kivételes eseteket leszámítva, az önkormányzat e működési attribútuma messze nem szokott akkora sajtóvisszhangot kiváltani, mint az országos politika akár hasonló kérdései, tehát e fék nem működik. Anélkül, hogy ennek okait részletesen tárgyalnánk, témánk szempontjából fontos felhívni a figyelmet, hogy abban az esetben, ha az egyes politikai csoportosulások töredezett értékidentitással rendelkező egyénekből álló csoportban tevékenykednek a politikai arénában, előrevetíti annak lehetőségét, hogy a kézenfekvő közpolitikai határokat átjárva is könnyen kialakulhat többség a döntések mögé, amely mint láthatjuk, nem igazolja a döntések helyességét. Számos példát lehetne említeni olyan parttalanná vált vitákról, amelyekben a racionális tartományon messze túljutottak a felek, és valójában semmi észérv nem szerepel a tárgyalásokon, csak a cél. Ezekben az esetekben különös érdeklődéssel kell kutatnunk a motivációs meghatározottságokat, hogy az ahhoz való viszonyunkat megfelelően alakíthassuk ki.

Motivációs tipológia Nézzük meg, hogy a már szervezeti keretben tevékenykedők vonatkozásában milyen értelmezést kaphat a motiváció. A szervezetpszichológia McClelland nyomán alapvetően három jól elkülöníthető motivációs karaktert tart fontosnak megkülönböztetni. Ezek a teljesítmény, társulási és hatalmi motivációk.

Teljesítménymotiváció A teljesítménymotiváció egyik biztos ismérve, ha valaki olyan gondolatokkal foglalatoskodik, hogy miként végezhetné munkáját jobban, hogyan tehetne valami fontosat és különlegeset,

26


valami olyat, ami előmozdíthatja karrierjét. Vagyis, nyilvánvalóan a teljesítmény foglalkoztatja, az arra való törekvésből nyer elégedettséget. Az erős teljesítményszükséglettel jellemezhető ember a pszichológia szerint nemcsak azon gondolkodik, hogy mit (milyen teljesítményt) szeretne elérni, hanem azon is gondolkodik, hogy hogyan tudja ezt megtenni, milyen akadályok elhárítására kell felkészülnie, és hogyan fogja érezni magát akkor, ha sikerrel jár, és akkor, ha kudarcot vall. Az ilyen motivációjú emberek általában keresik, jóleső érzéssel és sikeresen elvégzik azokat a feladatokat, amelyekhez vállalkozó szellemre van szükség. Az erős teljesítményigénnyel bíró ember elsősorban tehát az innovációt igénylő környezetet preferálja, és azokat a helyzeteket, amelyekben személyes felelősséggel tartozik a problémák megoldásáért. Ez segíti elő a működésének pszichológiai hasznát, a teljesítményelégedettséget. A „véletlen” nyerés tehát nem idézi elő ugyanazt a teljesítményelégedettséget. Általában abból indul ki, hogy a nehéz munka is elvégezhető, és olyan sok időt tölt el a feladat elvégzésének végiggondolásával, hogy többnyire valóban eredményesebben végzi el, mint mások.


27

(általuk vélt) problémák megoldására, és általában is próbálnak egyszerűen rábeszélni másokat bizonyos dolgokra. Csoportokban általában vezető pozíciót keresnek és fogadnak el. Az, hogy vezetők lesznek vagy csak „domináló” szereplők, más feltételektől függ, mint például önnön társas motivációjuktól, de tehetségtől is stb. A hatalmi motivációjú emberek rendszerint jól fejezik ki magukat, folyékonyan beszélnek, és jól érvelnek. Kifejezetten preferálják azokat a helyzeteket, amelyekben szükség van a meggyőzésre. Szókimondónak és határozottnak tűnnek mások számra. A közelmúltban is sok társadalomtudós vizsgálatának tárgyát képezte a befolyás és a hatalom kérdése. Általánosnak tekinthető, hogy demokráciában a személyes hatalom felhalmozódását némi gyanúval és tartózkodással, szélsőséges értelmezésben rettegéssel kezelik. Ugyanakkor ne héz fellelni olyan tudományos igényű kutatási eredményeket, amelyek alapján egyértelműen és csak a demokráciára veszélyesnek tekintendők a hatalmi motiváció jegyei. Nem veszíthetjük szem elől, hogy nem mindenki nyer hatalmat, aki erős ilyen irányú motiváltsággal rendelkezik, és ha pozícióba kerül is, akkor számos egyéb külső és belső körülmény módosítja, árnyalja ezen instru mentumokat.

Társulási motiváció Ha valakinek a gondolatai és megoldási javaslatai a kedélyes baráti kapcsolatok és események köré rendezik egy probléma megoldásának és általában az életvezetéssel kapcsolatos megfontolásait, akkor pszichológiában jártas ember azt mondaná, hogy társulási motivációjú egyénről van szó. Az ilyen motiváció az elromlott kapcsolatok helyreállításával, a mások vigasztalásával vagy megsegítésével kapcsolatos kezdeményezéseket erősíti fel, és a társas tevékenységekkel, összejövetelekkel kapcsolatos részvételre irányuló szándékot mutatja elsősorban. Ez a motiváció arra irányul, hogy mások szeretetét ki lehessen vívni. Az ilyen motivációjú emberek nagy figyelmet fordítanak mások érzéseinek fontosságára, szívesebben vannak társaságban, mint egyedül, a cso portokban is inkább baráti, mint „funkcionális” kapcsolatok kialakítására törekszenek. Egyetér tésük gyakran az érzelmi azonosulással esik egybe. Kézenfekvő módon a társulási igényű emberek számára fontosabb és alkatilag is közelebb álló a (jó) kapcsolattartás a döntéshozás helyett. Sok tekintetben a társulási motiváció úgy tűnhet, mint valami, ami nem fontos, vagy egyenesen hátrányos a vezetési környezetben. Azonban más oldalról tekintve, éppen ebben a motivációban jelenik meg az a társulási érdeklődés, amely jobb, megértőbb kapcsolatok magvalósítására irányul mind a feljebbvalókkal, mind a beosztottakkal. Ez pedig nem lehet közömbös a közösségi kapcsolatok intézményes rendszerében, az önkormányzatokban, hiszen az ilyen irányú elégedettséget egy más, magasabb, tágabb elégedettség elérése is igazolhatja, amit szokás társadalmi érzékenységnek és társadalmi ügyességnek is nevezni.

Hatalmi motiváció Ebben a sorban végül, de nem utolsósorban az általában vett hivatali közegre is oly jellemző hatalmi igényt vegyük szemügyre. Ha valaki azzal tölti idejének jelentős részét, hogy afelől elmélkedik, miként alakíthatja (ki) mások feletti befolyását, hatalmát, és hogyan fordíthatja e befolyást arra, hogy új szabályokat (törvényeket) hozzon, akkor nagy valószínűséggel elégedettsége abból származik, hogy befolyásolja mások magatartását, illetve hogy hatása van a befolyás eszközeinek szabályozására. Ezek a karakterek nem kerülik az erős érzelmi konfrontációt, fontos nekik a hírnév és a presztízs. A hatalomigényű emberek általában úgy tesznek javaslatot, hogy arról nem kérdeznek meg másokat, nem kérdezik meg a másikat, kéretlenül is szívesen adnak tanácsot adott

A közakarat transzformációja Fontos megemlíteni, hogy e három jelleg mindig egy egészet alkot az emberben, és valamelyik előretörése visszaszorítja a többit. Ilyen módon, ha például a hatalmi orientáció túlsúlyba kerül, komolyan visszaveti a teljesítményorientációt, tehát kevésbé lesz fontos a feladat maga. Tehát mondani sem kell, hogy nincsenek csak ilyen vagy csak olyan tipográfiával rendelkező egyének, mindenkiben van mindegyikből valamilyen mértékben. Persze a fenti igények közül valamelyik minden esetben kitüntetett szerephez jut az adott helyzetben egy adott egyén viselkedésében az adott helyzetből származó hatások általi befolyás alapján. Figyelemreméltó körülmény, hogy az önkormányzati környezet mindhármat igényli is, mert a feladatok, a külső és belső közeg olyan sokrétű, hogy széles repertoár nélkül nehezen lehetne boldogulni. Ezért fontos, hogy ismerjük e karaktereket és adott esetben magunkon belül is tudjuk mozgósítani (ha szükséges, fejlesszük) az adott helyzetben szükséges eszközöket és kompetenciákat. A sikeres viselkedéshez könnyedén és az adott helyzetnek megfelelő módon kell tudnunk váltani a megfelelő eszközrendszer alkalmazására, hogy ne ragadjunk bele olyan helyzetbe, amelyben mondjuk, például egy karórát nagykalapáccsal akarunk megjavítani, tehát inadekvát eszközt alkalmazunk. Az eredmény előre jól meghatározottá válik ilyen esetekben. Az önkormányzati gyakorlatban nyilvánvaló helyzetek sokasága tárul elénk a mindennapok ban, hiszen adott esetben egy lakossági probléma érdemi befogadásához, az annak megoldására felvázolható lehetőségek kidolgozásához és megvalósításához más és más tipológia alkalmazása vezet eredményre. Emlékezzünk csak a bürokrácia jelentőségével kapcsolatos korábbi gondolatokra. Nyilván nem a teljes viselkedési repertoár és minden megoldási eszköz van meg egy ember ben. Megnyugtató ugyanakkor ennek kiegyensúlyozására a demokratikus berendezkedés azon szándéka, mely szerint feladatmegosztást és döntési szintek létrehozását képezi le vertikálisan és horizontálisan is. Vertikálisan a központi kormányzó hatalomhoz képest várjuk el, hogy a helyi igények ismeretében pontosabb képet alkosson és megoldást javasoljon, másrészt horizontálisan az önkormányzat intézményrendszerén belül egymást kiegészítve transzformálódhasson a választói akarat és igény a megvalósulássá. Mindez persze feltételezi a megfelelő viselkedési és szerepminták

28


alkalmazásán túl azt is, hogy felismerjük és elfogadjuk a demokratikus berendezkedés különböző egymás mellé rendelt hatalmi ágak autonómiáját és integritását. Elég itt a csoport és közösség rétegeiről vagy a hivatal és a képviselő-testület találkozásáról szóló fejezetekben megfogalmazottakra rámutatnunk. Az önkormányzati világ, bár tankönyvszerű megközelítésben jól megférne benne a három motiváció, a gyakorlat talán azt igazolja leginkább, hogy az mégis alapvetően hatalmi motiváción alapuló, kézenfekvően bürokratikus intézményrendszer. Valószínűleg ez utóbbi a sokat szidott, mégis kisebb probléma, melyet inkább elfogadni és kiegészíteni indokolt. A bürokráciának ugyanis fontos tartalmi következménye, hogy a szabályainkat egységes értelmezési tartományba segít tartani. Ha azok rosszak vagy életszerűtlenek, akkor azokat szükséges módosítni a bürokrácia általánosságban való szidalmazása helyett. Jó esetben a bürokrácia értünk, állampolgárokért van.

A SZERVEZETI KULTÚRA ALAPVETÉSEI Harrison-modell Az adott település „stakeholdere”-i által alkotott csoportok és közösségek, valamint a motivációs tipográfia metszésvonalán azonban napi döntéseket kell hozni. A politikai aréna szereplőinek a (választói) érdekérvényesítés során a cselekedetek merőben meghatározzák a szervezet, tehát a tevékenység közegének, esetünkben az önkormányzati intézményrendszer és a civil választói ré tegekkel való együttműködés jellegét. A szervezeti kultúra kutatásának egyik úttörője Roger Harrison. A Szervezeti kultúra diag nosztizálása című művében részletezett meghatározása szerint a szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak, mítoszoknak és érzéseknek hagyományosan kialakult rendszere, melyet a szervezet tagjai a magukénak vallanak. A mi szempontunkból, az előbbiekben hivatkozott motivációs tipográfiát figyelembe véve, a „kultúra” az a szervezetnek, ami a személyiség az egyénnek. A kialakult kultúra kihat a szervezet minden egyes tagjára és csoportjára, tehát nem megkerülhető, hogy településvezetőként meg kell keresnünk ebbéli feladatunkat és felelősségünket. A kultúra hatással van a szervezeti élet majd minden mozzanatára, így arra is, hogy hogyan ké szítik a határozatokat, ki hozza azokat, hogyan osztják el a javakat, mely társadalmi rétegek mely problémáit preferálja egy adott városvezetés, hogyan valósítják meg a széleskörű egyeztetést a vá lasztókkal, és végső soron hogyan alkalmazkodik a szervezet a környezetéhez. Harrison vizsgálatai szerint, nagyban hasonló módon a motivációs tipográfia megállapításai és szempontrendszeréhez, minden szervezet a négyféle szervezeti kultúrának; a hatalomorientált, a szereporientált, az eredményorientált (feladatorientált), és a támogatásorientált (személyorientált) kombinációjából épül fel. Mindegyiknek megvan a saját, a politikai szereplők által meghatározott döntési rendszere, a sajátos módja, ahogyan a rendszer szereplőire visszahat, motiválja, saját tipikus vezetési stílusa, a közjóról és az emberi természetről és értékekről alkotott alapértékei és meggyőződései. A négy kultúra között csak részben áll fenn megfelelés, és az egyik előnyei csak a másik előnyeinek rovására érhetők el.


29

Tekintettel arra, hogy az említett összefüggés okán az egyéni motivációs tipográfia ismérvei nagymértékben értelmezhetőek és vonatkoztathatók szervezeti szinten, a következőkben csak a lényeges különbségekre, illetve azokat meghaladó megállapításokra koncentrálunk.

Hatalomkultúra A hatalomkultúra azon alapszik, hogy a szervezet erőforrásai felett valódi hatalommal rendelkező emberek gyakorolnak ellenőrzést. A vezetés kulcsa a vezető(k) személyén, ezek büntetés- és juta lomosztó képességén és hajlandóságán alapszik. Az embereket jutalmak és büntetések motiválják, és az a törekvés, hogy egy erős, vezető személyiséggel kapcsolatban lehessenek. A hatalmi szervezet tiszta formájában a vezetés alapja az erő, az igazság, a vezető részéről megnyil vánuló atyai jóindulat. A vezetők határozottak, becsületesek, nemeslelkűek, és elnézőek a lojális beosz tottakkal. A vezetők felé követelmény, hogy mindentudóak és teljhatalmúak, a beosztottak felé pedig, hogy előzékenyek és készségesek legyenek. Náluk már kevésbé fontos a kezdeményezés és az önállóság. A hatalmi szervezet mélypontján hajlamos a félelemmel való kormányzásra, a hatalommal való visszaélésre, hogy személyes előnyökhöz juthassanak a vezetők, barátaik és védenceik. Mikor a szervezet nagyobb lesz, vagy a vezetők hatalmi harcokba bonyolódnak, a szervezet politikai int rikák melegágyává satnyul.

Szerepkultúra A szerepkultúra kiegyensúlyozza a vezetők hatalmát a bürokratikus struktúrák és eljárások rendszerével, amelyek egyrészt védelmet nyújtanak a rendszer szereplőinek, másrészt stabilitást biztosítanak a szervezetnek. A hatalomért folyó harcot némileg visszafogják a jól meghatározott szervezeti szabályzatok. Az egyes személyek kötelezettségei és azok ellenszolgáltatásai pontosan meghatározottak, s ez a szervezet és az egyén közötti elkötelezettség, „szerződés” tárgyát képezi. A vezetés ebben az értelemben tehát egyfajta csereügylet, amelyben az emberek meghatározott szerepeket vállalnak el azért, hogy elérjék a közösen rangsorolt és meghatározott (közpolitikai) célokat. Az egyén és a szervezet is ragaszkodik az alkuban rájuk vonatkozó feltételekhez, az adott működési teret kitöltik, de nem terjeszkednek túl rajta. A szereporientáció értékei a rend, a megbízhatóság, a racionalitás, az állandóság. A szerepek jól megtervezett rendszere (a bürokrácia) lehetővé teszi, hogy a munkát állandó személyes beavatkozás igénye nélkül is megbízhatóan elvégezzék, mert a teljesítést a struktúra és a rend tartása szervezi és garantálja, nem pedig a vezető személyes ellenőrzése. Esetünkben ez azt jelenti, hogy míg a választott közpolitikai szereplők a választói felhatalmazással, más szóval hatalommal, rendelkezve a végrehajtói hatásköröket és a felelősséget a végrehajtói szintekre (polgármesteri hivatal és intézményrendszer) átruházzák. Optimális formájában a szereporientáltság stabilitást, igazságot biztosít, egyben megvéd a tekintély önkényes gyakorlásával szemben. Az egyes szereplők nem fordítanak feleslegesen energiát a tekintélytiszteletre, inkább a munkára, célokra összpontosítanak. Egy jól szervezett bürokrácia, mely időtálló technológiával üzemel, miközben környezete lassan változik, igen hatékony lehet, hiszen a rutinmunka nagy része személytelen szabályoknak, az „Ellenőrzések és egyensúlyok” rendszerének alárendelve végezhető. Amikor egy operatív probléma megoldódik, a megoldást beépítik a rendszerbe.

30


Eredmény-, feladatkultúra Az eredményorientált kultúra a cselekvést, az izgalmat és a kisugárzást értékeli. Elsősorban arra irányul, hogy változást hozzon létre. Minden energiájával, erőforrásával a cél vagy ideál irányába halad. Az egy cél mögé való felzárkózással a szervezetek és csoportok a résztvevő szereplőkben óriási energiákat mozgósítanak, így az ilyen szervezetek tagjai gyakran hajlandóak a tőlük telhető maximumot nyújtva sok-sok órán át a közös feladat szolgálatában dolgozni, nem várva más jutalmat, csak a munka által nyújtott erőpróba és sikerélményt, valamint az összetartó közösséget, amely valamilyen értékes cél elérésére kovácsolódott össze. Az ilyen szervezetek működésének alapja a munka megszervezéséről közösen kialakított elképzelés, és nem a rendszerek és rendtartások fegyelmezett betartása táplálja a kohéziós erőt. Azokban a helyzetekben pedig, amikor a feladat összetett és az elképzelések sokfélék a szervezet egyes részeiben, fennáll annak veszélye, hogy elveszítik az erőfeszítés fókuszát és egységét. Amikor a különböző csoportok mindegyike „saját dolgát végzi”, a koordináció ezt megsínyli. A feladatkultúra munka- vagy tervcentrikus. Az ehhez tartozó struktúrát leginkább négyzet hálóhoz hasonlítjuk, amelyben egyes szálak erősebbek és vastagabbak, mint a többiek. A hatalom és a befolyás jórészt a háló keresztezési pontjaiban, a csomópontokban alakul ki. Ez a kultúra arra törekszik, hogy a szervezet alkalmas szintjén koncentrálja a megfelelő eszközöket, a megfelelő embereket, s azután rájuk bízza a továbbiakat. A befolyás alapja elsősorban a szaktudás hatalma, s nem a beosztásé vagy a személyiségé, bár az utóbbiak is éreztetik hatásukat. Ez a kultúra rendkívül alkalmazkodó: csoportokat, operatív alrendszereket hoz létre meghatározott célok elérésére, amelyeket könnyű átalakítani, megszüntetni. E szervezet gyorsan dolgozik, mivel minden csoport optimális módon rendelkezik az összes szükséges döntési jogkörrel.

Támogatás, személyközpontú kultúra Hasonlóan az eredménykultúrához, azok a szervezetek, amelyek a támogatásra irányulnak, feltéte lezik, hogy embereik önként vállalják a közreműködést. Ahelyett, hogy ezt a közreműködést közös cél kitűzésével vagy közös elképzeléssel gerjesztenék (önműködő kultúra), a támogatásorientált szervezet a tagjainak olyan sikerélményre ad lehetőséget, amely a kapcsolatokban születik: köl csönösség, valahová tartozás, kapcsolódás (létező kultúra). Feltételezi tehát, hogy az emberek fel ajánlják közreműködésüket, mégpedig a csoporthoz vagy szervezethez való elkötelezettségüktől indíttatva, és a szervezet tagjaiként meggyőződésük is odaköti őket. Az igazi támogatásorientációjú szervezetről elmondható, hogy az egyén tudatában van és meggyőződése, hogy a szervezet felelősséget vállal a „stakeholderek” szükségleteivel kapcsolatban. Ugyanakkor a „stakeholderek” is magukénak érezhetik a szervezet ilyen természetű gondjait. A támogatáskultúra értéke abban rejlik, hogy egyfajta kölcsönös törődést fejleszt ki, bizalmat és gondoskodást a másik szempontjai, javai iránt, nemcsak a csoport tagjai között, hanem tágabb értelemben is. A támogatásorientált kultúrában az emberi szükségletek hangsúlyos volta kiegyensúlyozza és moderálja az eredményorientált kultúrára jellemző, szinte kizárólagosan a feladatvégzésre való összpontosítást. Ez utóbbiban egy ember kihasználhatja a többieket, míg a támogatáskultúrában úgyszólván „bekötözik egymás sebeit”, új impulzusokat adnak egymásnak. Az eredménykultúra felszabadítja és egybekovácsolja a szervezet tagjainak akaratát, hogy a szerve zeti feladat szolgálatába állítsa.

31


Az eredmény- és támogatáskultúrák, az úgynevezett belülről motivált szervezetek sajnos valószínűleg kevéssé gyakoriak, pedig talán a leginkább ezek hordozzák magukon azokat a jellem zőket, amelyek az önkormányzatiság alapelveivel egybeesnek. Az eredmény- és támogatáskultúrák hipotézise arról, hogy milyenek az emberek és miért dol goznak, nagymértékben eltér a hatalom- és szerepkultúrák hipotézisétől. Az eredményorientált szervezeti kultúra belső motivációt ébreszt az emberekben azáltal, hogy olyan célt ad, mely iránt az egyén személyesen elkötelezett. Azoknak az embereknek, akiket egy magas cél elérésének gondolata köt össze, nincs szükségük külső büntetésekre és jutalma zásokra. Megfigyelhető ez számos hivatás esetében, az üzleti életben és a szociális szolgáltatások területén.

VEZETÉSI MODELLEK Jól látható, hogy az alapvetések és meghatározottságok, a csoportidentifikáció, egyéni motivációk és a szervezeti kultúra is nagyban összefügg, reagál az adott szabályozási alapokra. Mindez csak kiemeli az egyén felelősségét, és rámutat annak szükségességére, hogy a településvezetők a lehető legapróbb részletekig tudatában legyenek annak a közegnek, amiben közfeladatot vállalnak. A demokratikus felfogásnak ugyanis nem képezheti alappillérét minden további nélkül egyszerűen az, hogy közfelhatalmazás alapján a saját, civil életből hozott elképzeléseit behozza a rendszerbe. A városvezetőknek tudatában kell lenniük azzal, hogy nagyon érzékeny, tehát alakítható és alulszabályozott esetben ugyanilyen képlékeny rendszernek válnak részeivé, amelyre akkor is hatással vannak, ha nem gondolják. Következésképpen hasznosabb, ha tudatá ban vagyunk mindennek, és e felelősségnek megfelelően alakítjuk ki megfontolásainkat, maga tartásmintáinkat.

Helyzettől függő vezetés Vezetőként az előző fejezetekben hivatkozottak alapján is kézenfekvő, hogy mindezt legalább az önkormányzati rendszerben kiemelkedően fontos kapcsolatorientáció és a feladatorientáció feltételrendszerek egymással összefüggő viszonyában alakítsuk ki. Az áttekintést Hersey és Blanchard helyzettől függő vezetésmódmodellje alapján is megtehetjük, amely szerint nincs „legjobb” vezetési stílus. Az nevezhető „hatékony” vezetői viselkedésmódnak, amely megfelel annak a specifikus helyzetnek, amelyben a vezetőnek működni kell. Vizsgálataik szerint az em lített két viselkedési mintázat mentén a vezető hatékonyságát maximálisra lehet növelni. A min tázatok ismérveit változó mélységben alkalmazva négy alapvető vezetési stílust alakíthatunk ki. Magas feladatorientáltsági szint mellett alacsony kapcsolatorientáltság alkalmazásával felépítő (strukturáló) stílust valósíthatunk meg, ugyancsak magas kapcsolatorientáltsággal pedig előkészítő stílust. Alacsony feladatorientáltsági szint mellett magas kapcsolatorientáltsággal bátorító, alacsony kapcsolatorientáltsággal megbízó stílust. Vegyük szemügyre mindegyik legfontosabb ismérvét.

32


Felépítő (strukturáló) stílus A felépítő vezetési stílus azt jelenti, hogy a vezetőé a főszerep. Először is meghatározza, hogy a feladatot hogyan kell megoldani, és utána közli, hogy mi az elvárás, hogyan lehet elérni, kivel, mikor és hol. Ennek a megközelítésnek a jellemzője a szoros és rendszeres ellenőrzés, amelynek során megmutatjuk, vagy megmondjuk a „hogyan tovább”-ot, majd szigorúan ellenőrizzük, és megerősítjük a megfelelő és elfogadható cselekedeteket. Ezzel a stílussal azt kell megértetnünk a másik féllel, hogy őszintén hozzá akarjuk segíteni ahhoz, hogy jó munkát végezzen és sikert érjen el. Ez a stílus akkor lehet adekvát, egy új, vagy a feladat megoldásában csak kevés tapasztalattal rendelkező, ha alulmotivált személyt, vagy önmagában bizonytalan, kis önbizalommal rendelkező személyt/csoportot vezetünk.

Előkészítő stílus Az előkészítő viselkedésmód a kölcsönhatásra (interakciókra) koncentrál, mivel a vezető-be osztott viszony a feladat elvégzésére és a feladatmegoldó képesség, valamint az elkötelezettség kifejlesztésére összpontosul. Annak érdekében, hogy ezt a célt vezetőként minél jobban elérjük, meg kell magyarázni a feladat mögött álló hogyant és miértet, reális, de erőfeszítésre késztető átlagkövetelményeket kell megfogalmaznunk, segítenünk kell a munkatársakat a követelmény elérésében, és el kell ismerni a jó teljesítményt. Ez a stílus azt a bizalmat fejezi ki, hogy „megvannak a képességeik, de kemény munka és tanulás kell ahhoz, hogy a feladatot „megoldják”. Mivel ez a stílus erős kölcsönhatáson és elkötelezettségen alapul, gyakran kell értekezleteket tartani, és a vezető egyik fontos módszere kell, hogy legyen a személyközi és csoportkapcsolatok ápolása annak érdekében, hogy a vezető szerepe ne csökkentse a részvételt és lelkesedést. Ez a stílus akkor a legmegfelelőbb, ha olyan munkatársunkról van szó, aki előtt tekintéllyel rendelkezünk, és aki elismeri, hogy a vezető kölcsönös függőségi viszonyban akar dolgozni. olyan személynél, aki meg akarja osztani a felelősséget és ahol az idő nem kritikus tényező. Az előkészítő stílus nagyon sok időt és energiát igényel. Ha tehát nem megfelelő esetben használjuk, akkor nagyon nagy energiát és sok időt haszontalanul használunk fel. Például ha egy új, tapasztalatlan személyt akarunk bevonni a munkájával kapcsolatos tervezésbe, akkor azt megrémíthetjük e stílus alkalmazásával. Fontos szem előtt tartani, hogy mások is birtokában lehetnek a feladat elvégzéséhez szükséges minden alapvető képességnek, de hiányozhat náluk a felelősségvállaláshoz szükséges önbizalom.

Bátorító stílus A bátorító stílus elsődleges célja az, hogy növekedjen a kollégák önbizalma, és képessége egy bizonyos feladat kiváló és független megoldására. Ezen cél igen jól elérhető olyan módon, hogy elismerjük az eredményeiket és hagyjuk, hogy döntéseket hozzanak és problémákat oldjanak meg a számukra kijelölt feladatokkal kapcsolatban. Ennél a vezetési stílusnál igen fontos a csoportfolyamatok tökéletes ismerete és a megosztott vezetési módszerek alkalmazása. A bátorító stílus szükségesség teszi a meghallgatás és a kétirányú kommunikációt.


33

A vezető a problémákkal kapcsolatban érdeklődést tanúsít, beosztottjait erőfeszítésre készteti, kész meghallgatni a problémákat, elismeri a feladatok teljesítését, komoly és megbecsülő a stílusa. Ennek a stílusnak a jellemzője a nyílt, támogató viselkedés, gyakori dicséret a jó teljesítményért, tervezésért és saját munkájuk végrehajtásáért. Ez a stílus akkor a legalkalmasabb, ha olyan együttműködő partnerünk van, aki megfelelő képzettséggel és tapasztalattal rendelkezik a megbízás végrehajtásához, vagy olyan partner esetén, aki motivált és felelősséget vállal a feladat elvégzéséért, vagy olyan esetben, ahol számos különböző úton haladva lehet elvégezni ugyanazt a feladatot. A bátorító stílus helytelen használata emberi és szervezeti tartalékok elpocsékolásához vezet het. Így például, ha olyan esetekben konszenzus (közös vélemény) kialakítására szolgáló értekezletet tartunk, amikor a résztvevők nem képesek, vagy nem akarnak aktívan részt venni, akkor rossz megoldásokkal vagy hosszú késedelmekkel kell számolni. Csupán az, hogy több személy azonos fejlettségi és motivációs szinten áll egy olyan feladat megoldásánál, amelyiknél a bátorító stílust kell alkalmazni, nem jelenti azt, hogy mindegyiket ugyanazzal a kapcsolatorientált viselkedésmóddal lehet motiválni. Egy társulási igényű, magabiztos személy a legélénkebben egy szóbeli dicséretre és a csoportdöntésbe történő bevonásra reagálhat, míg egy tartózkodó és szerény számára a legtöbbet egy írásos elismerés, és a nem csoportos tervezésbe való bevonás jelenthet.

Megbízó stílus Ennek a megközelítési módnak lényeges eleme az, hogy a megfelelő beosztottat megbízzuk a feladattal, és utána hagyjuk, hogy azt saját maga megoldja. Az esetenkénti ellenőrzés lehetővé teszi a vezető számára, hogy informált maradjon, és hogy biztosítsa a kollégák számára a szükséges feltételeket. A megbízó stílus azt követeli a vezetőtől, hogy megengedje az ilyen beosztottaknak, hogy saját maguk tűzzenek ki maguknak célokat a feladat teljesítése során, és hogy minden tervezési vagy döntéshozatali kérdésben maguk dönthessenek. A megbízó stílus a legkevésbé alapul kölcsönhatáson (interakción) a vezetési stílusok közül, és azt a bizalmat fejezi ki, hogy a „beosztott” el tudja végezni a munkáját az én aktív irányításom vagy ellenőrzésem nélkül. Nagyon kevés napi érintkezés van. A vezető és a beosztott közötti minden kapcsolat tényszerű, feladatcentrikus síkon mozog. A vezető a nagy tapasztalatú beosztottak tudását elismeri azzal, hogy minden releváns problémát megbeszél velük, és szükség esetén bevonja őket a szervezeti tervezésbe és döntéshozatalba. A megbízó stílus nem zárja ki a meleg érintkezést, vagy a megbecsülés és támogatás kifejezésre juttatását, de ez a viselkedés csupán mellékes, és nem képezi kulcsfontosságú részét a vezetésnek, mint a bátorító és előkészítő stílusoknál. Ez a stílus az olyan kollégák esetében a legalkalmasabb, akik minden szükséges tudással, képességgel vagy tapasztalattal rendelkeznek, ami a kiváló munkavégzéshez szükséges, vagy akiknek megfelelő az önbizalmuk, és igen nagymértékben motiváltak, vagy akiket a feladat cselekvésre késztet, és felelősséget vállalnak az eredményért. Az ebben a vezetési stílusban együttműködők nagyon fejlettek az adott munkaterületen, és már bebizonyították szakértelmüket. Meg lehet bízni bennük, hogy a feladatot felelősséggel és kiváló módon elvégzik. Számukra a legnagyobb sikerélmény az, hogy kibonthatják tehetségüket és elérhetik a saját maguk által kitűzött, igen magas teljesítményeket. Nem igényelnek irányítást és nincs szükségük nagyobb mennyiségű bátorításra vagy dicséretre ahhoz, hogy motiváltságuk megmaradjon.

34


MORÁLIS KERETEK Vezetéselméleti körutazásunk vége felé vissza kell térnünk az egyéni megfontolásokhoz, mert végső soron a városvezetői szerepteljesítmény a társadalmi szerepelvárás által körülölelve, a közpolitikai szereplők személyes kvalitása, kompetenciái által meghatározottan bontakozik ki a szerepfelfogáson és szerepelfogadáson keresztül. Több helyen érintettük, hogy e kiadvány célja nem lehet pontos receptek közreadása, mert amint ezt több kérdés kapcsán is körbejártuk, az adott helyzet és a részt vevő személy attribútumai alapján határozható meg az adekvát magatartás. Arra kell hivatkoznunk, amit szintén behoztunk korábban a gondolkodásba, hogy az ember által alkotott intézményrendszer nem lehet tökéletes, következésképpen az egyéni racionalitás és a közjó által megkívánt döntések közötti távolságot a személyes kompetenciákkal együtt az erkölcs kell, hogy betöltse. A politikai intézmények (és szabályozások, mechanizmusok) pedig akkor vannak megfelelő állapotban, ha e végső motivációt segít kiművelni. (Kis János: A politika mint erkölcsi probléma) Az erkölcsi motiváció azért elválaszthatatlan része a várospolitikusi belső dilemmáknak, mert cselekedeteinket tudnunk kell igazolni azok előtt, akikre azok hatnak. Látható, hogy a számtalan szabályozással és annak hiányosságaival kapcsolatos körülmény, a csoportidentitások dinamikus útvesztője és megannyi vezetéselméleti ismeret bójái között, folyton morális dilemmákkal szegélyezve rajzolódik ki a (város)politikusi út. Kant történetfilozófiai elgondolása szerint az emberiség kulturálódásának és civilizálódásának nem a morális jóakarat a mozgatórugója, hanem az emberben lakozó önző hajlamok versengése. E felfogás szerint a jó intézmények valójában csak hatékonyabbá teszik e vetélkedést, ugyanakkor lenyesegetik a nem kívánatos mellékkövetkezményeket, és elősegítik, hogy az egyre pacifikálódó küzdelem minden ember alapvető jogait tiszteletben tartva folytatódjon. Figyelemreméltó ennek a gondolatnak a mélyebb értelme is, ugyanis Kant szerint a (hely)történelem nem csak a civilizálódás és kulturálódás előrehaladásában áll, hanem az emberiség moralizálódását is véghez kell vinnie, vagyis el kell vezetnie oda, hogy az emberekben kialakuljon a morálisan jó érzület.

Érzületetika A városvezetés közpolitikai feladata azonban nem teszi lehetővé, hogy minden értéket azonos módon és minden körülmények között megvédjünk. Az egyes értékek feláldozásának lehetséges abszolút akadályt állítani, azonban e felfogás nem számol azzal, hogy az ilyen tiltás alkalmazásánál el kell döntenie a városvezetőnek, hogy más (előbbre sorolt) érték megmentése érdekében feláldoz-e mást. Az előbbi álláspont azt feltételezi, hogy semmilyen engedményt tenni nem lehetséges, azonban ez a magatartás bár erkölcsileg teljes mértékben igazolható, más értékek megmentése érdekében sem tesz engedményt, elfordítja a városvezetőt a problémáktól, végső soron a mindennapi élettől, feladatának és hivatásának legalapvetőbb terepétől. Ez az eljárás általában is nagyon keveseknek adatik meg, a politikában azonban lehetetlen cselekedni ezen érzületetikai elvek szerint. A Max Weber-i érzületetika ugyanis nem enged a következményekre tekintettel lenni, annyiban sem tesz engedményt, ha az más érték feláldozását testesíti meg. Ebben az értelemben nem létezik semmi az etika határán túl, mindennek önmagában igazolhatónak kell lennie ezen értékrend szerint.


35

Felelősségetika A városvezető, politikus tevékenységét ezzel szemben és szükségképpen a felelősségetika határolja. A felelősségetika a fentiek tükrében a valóságos élet keretein belül tartja a politikai szereplőt, azonban olyan áron, hogy számos, (érzület)etikai szempontból tragikus döntéssel szegélyezi útját, amikor rangsorol és valamely jobban preferált érték megmentéséért feláldoz más értékeket. A választás elkerülhetetlen. Nem lehet egyszerre teljesíteni az érzületetika és a felelősségetika pa rancsát. E kétféle etika elvárásai ütköznek egymással, az ebből adódó belső konfliktusok a morális dilemmák, melyek mélyen maghatározzák a városvezetői, politikusi létet. Végül: „Tökéletesen félreérti választásának tartalmát az az ember, aki a politikai cselekvést választja, és közben azt képzeli, hogy politikai cselekvőként az a feladata, hogy személyes életét minél tökéletesebben alárendelje az általa helyeselt erkölcsi elveknek. Az a feladata, hogy tágabb közössége számára válasszon értéket és azt győzelemre is segítse. Ezért a politikai hivatást, vagy legalábbis a politikai vezető hivatását, kiküszöbölhetetlen belső feszültség jellemzi.” (Kis János: A politika mint erkölcsi probléma)

36


AJÁNLOTT IRODALOM Albert Camus: Az igazak Állami Számvevőszék Kutatóintézete, Vigvári András: Pénzügyi kockázatok az önkormányzati rendszerben Dénes Iván Zoltán: A megosztó válság: 2006. ősz Ernest Gellner: A szabadság feltételei Hajnal György: Adalékok a magyarországi közpolitika kudarcaihoz Hersey és Blanchard: Helyzettől függő vezetési ismeretek Kis János: A politika mint erkölcsi probléma Pálné Kovács Ilona: Helyi kormányzás Magyarországon Pálné Kovács Ilona: Versenyképesség és igazgatás Peters és Watermann: A siker nyomában Roger Harrison: Szervezeti kultúra diagnosztizálása Rousseau: Társadalmi szerződés Sartre: Piszkos kezek Szegvári Péter: A magyar helyi önkormányzati rendszer problémái In.: Félidőben a magyar önkormányzatok. Pécs, TÖOSZ Kiadvány 1992, Képviselet és önkormányzás Társadalmi Szemle, 1991/12. szám, Helyi politika, helyi érdekek In.: Societas Politica / Fejezetek a politikai szociológia köréből (szerk.: Kéri László), Miskolci Egyetem–Prudencia, Miskolc, 2001


37

A KÉPVISELŐK KÉPZÉSE PROGRAM KIADVÁNYAINAK SZERZŐIRŐL: Atkári János

Jelenleg a Pénzügykutató Zrt. önkormányzati igazgatója. 1991 és 2006 között a Fővárosi Önkor mányzatnál dolgozott, előbb sajtófőnökként, majd kabinetfőnökként, 1994-től főpolgármesterhelyettesként. 2004-ig az önkormányzat gazdálkodásáért felelős első főpolgármester-helyettes volt.

Dicső László

Végzettségét tekintve: okleveles mezőgazdasági gépész üzemmérnök, igazgatásszervező, humán szervező, térségi és vállalkozásfejlesztési menedzser, önkormányzatigazdaság-szervező. Pályája kezdetén, tíz éven át mezőgazdasági repülőgép-vezetőként dolgozott. Az önkormány zatok megalakulásától, 1990-től Alsómocsolád község polgármesterként tevékenykedik. Speciális területe: önkormányzatok működése, vidékfejlesztés, LEADER, civil kapcsolatok Polgármesteri tevékenysége mellett több érdek-képviseleti, szakmai és civil szervezet munkájában részt vesz. A Települési Önkormányzatok Szövetségének Elnökségi tagja, a Baranya megyei tagozat elnöke. Alsómocsolád község 2009. évben elnyerte az Ifjúságbarát Önkormányzat, valamint az Idős barát Önkormányzat díjat. A „Magyarországi Falumegújítási Díj 2009” első helyezettje. Első díjazottként rész vehetett az Európai falvak versenyében. Ebben a versenyben, melyben harminc európai településsel, illetve régióval kellett megméretnie magát, a II. kategóriában, ahol a komplex fejlesztési tevékenységet értékelték, első helyezést ért el.

Győri Gábor

Szabadúszó politikai elemző és fordító, többek között a Kreater Társadalmi Innovációs Labor külső munkatársa. Korábban a Demos Magyarország Alapítvány vezető elemzőjeként, illetve a Kopint‑Datorg Zrt. és a Miniszterelnöki Hivatal elemzőjeként dolgozott. Bachelor diplomáját „Social Studies” szakon szerezte a Harvard University-n, Master’s végzettségét nemzetközi kapcso latokból a University of Chicago-n.

Dr. Pallai Katalin

1990 óta dolgozik önkormányzati szakértőként és trénerként. Vezető szakértőként több ön kormányzati reform, településpolitikai koncepció, helyi és térségi stratégia kidolgozásának szakértői csapatát vezette. A kilencvenes évek közepe óta nemzetközi szervezetek és külföldi cégek megbízására külföldön is dolgozik. 12 országban szerzett tapasztalatot, és tréningjein még ennél is több ország szakembereit oktatja. Emellett rendszeresen tart egyetemi kurzusokat és előadásokat meghívott előadóként itthon és külföldön. A közpolitikai és stratégiai folyamatok mellett a konfliktuskezelés a szakterülete. Mediátorként a települési és közösségi konfliktusok kezelésében szerzett gyakorlatot. Tevékenysége másik fő területe az önkormányzati döntéshozók és civil csoportok képzése és támogatása (coaching), valamint a sokszereplős társadalmi döntéshozási és konfliktuskezelési folyamatban részt vevő csoportok felkészítése.

38


Sabján Katalin

A TÖOSZ nemzetközi titkára 1999 óta. Igazgatásszervezői diplomáját ekkor szerezte az Állam igazgatási Főiskolán, majd 2002-ben a Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Karát elvégezve szerzett közgazdász diplomát Európai Unió szakirányon. Az 1700 önkormányzatot tömörítő szervezetben a település- és területfejlesztés kiemelt szakterületei közé tartozott, számos projekt menedzsere és kezdeményezés támogatója volt e téren a tagönkormányzatok között. Hazai tevékenységei közé tartozik az Európa Tanáccsal való együttműködésből adaptált Legjobb Önkormányzatok Gyakorlatok Programjának, az Önkormányzati Vezetést Támogató Program, valamint az Önkormányzati kapacitásépítési program norvég tapasztalatok alapján 2009–2010 című projektnek az igazgatása. Az Európa Tanács Helyi és Regionális Önkormányzatok Kongresszusának titkára 2006 óta.

Varga Kristóf

Jelenleg a Nyílt Társadalom Intézet Alapítványnál dolgozik helyi gazdaságfejlesztés és társadalmi részvétel programokon Délkelet-Ázsiában és Nyugat Afrikában. 1998 és 2006 között a Fővárosi Közgyűlés tagja, ahol költségvetési kérdésekkel, informatikával és kultúrával foglalkozott. Hat éven át volt tagja az Európa Tanács önkormányzati kamarájának. Diplomáját közpolitikai elemzőként szerezte a Johns Hopkins Egyetemen az Egyesült Államokban.

Dr. Weinek Leonárd

Az agrártudományi, közgazdaság-tudományi és jogi területeken szerzett hazai és nemzetközi diplomákat, valamint ágazati tervezés témában egyetemi doktori fokozatot szerzett. A tőkepiaci és vállalatfinanszírozási területen szerzett tapasztalatok mellett szervezetfejlesztési és vállalati tréning piacon is tevékenykedett. 2006 és 2010 között Zugló polgármestere.

Dr. Zongor Gábor

Jelenleg a Települési Önkormányzatok Országos Szövetségének főtitkára. Közigazgatási jogász, önkormányzati érdekvédő. 1977-től járási, majd megyei tanácsigazgatásban dolgozott. 1990 és 1998 között a Veszprém Megyei Önkormányzat közgyűlésének elnöke. 1998-tól 1999-ig országgyűlési képviselő. A Comitatus önkormányzati szemle alapító szerkesztőbizottsági elnöke, több könyv szerzője és szerkesztője.

JEGYZET .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... .................................................................................... ....................................................................................

DR. ZONGOR GÁBOR

A helyi önkormányzatok szervezete és működése

VARGA KRISTÓF • GYŐRI GÁBOR

Demokrácia az önkormányzatokban

ATKÁRI JÁNOS

Önkormányzati gazdálkodás

SABJÁN KATALIN

Önkormányzati tervezés

DR. WEINEK LEONÁRD

A demokratikus településvezetés főbb dilemmái

DICSŐ LÁSZLÓ

A helyi közszolgáltatások szervezése

DR. PALLAI KATALIN

Társadalmi részvétel

A demokratikus településvezetés főbb dilemmái

Recommend Documents