A BOSCH ELECTRONIC SERVICE KFT FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI HR MÓDSZEREKKEL

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING (KM) SZAK Újabb diplomás levelező tagozat Minőségmenedzsment szakirány

A BOSCH ELECTRONIC SERVICE KFT FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI HR MÓDSZEREKKEL

Készítette: Szabó Csilla

Budapest, 2009.

Tartalomjegyzék Bevezetés .......................................................................................................................... 5 1. A minőségtudatos gondolkodásra nevelés aktuális problémái hazai viszonylatban .... 6 1.1 Miért van szükség a minőségre? ......................................................................................................6 1.2 Aktuális kérdések.............................................................................................................................6 1.3 A válság hatása a magyar munkaerőpiacon .....................................................................................7

2. A Bosch Electronic Service Kft kecskeméti üzemének bemutatása ............................ 9 2.1 A Bosch csoport...............................................................................................................................9 2.2 A Blaupunkt vállalat ......................................................................................................................10 2.3 A kecskeméti üzem ........................................................................................................................11 2.4 A közelmúlt eseményei..................................................................................................................11

3. A Bosch minőség........................................................................................................ 13 3.1 A minőség fogalma ........................................................................................................................13 3.2 A minőség szerepe a vállalat életében ...........................................................................................14 3.2 Dokumentációs piramis .................................................................................................................15 3.3 Bosch Vezérelv ..............................................................................................................................17

4. Humán tényező szerepe a vállalat teljesítőképességében........................................... 20 5. A szervezeti kultúra.................................................................................................... 24 5.1 A szervezeti kultúra meghatározása...............................................................................................24 5.2 A szervezeti kultúra szintjei és látható jegyei a Bosch-nál ............................................................26 5.3 A szervezeti kultúra tipológiája elméletben és a Bosch gyakorlatában .........................................30

6. Teljesítményösztönzési rendszer ................................................................................ 35 6.1 A motiváció fogalma......................................................................................................................35 6.2 A motivációs elméletek megvalósulási formái a Bosch Electronic Service Kft-nél......................37 6.2.1 Maslow szükséglet-hierarchia elmélete ................................................................................................ 37 6.2.2 Herzberg, Friedrich: Motivációs Higiéniás Teória ............................................................................... 39

6.3 A Bosch Electronic Service Kft. teljesítményösztönzési rendszere...............................................42 6.3.1 Anyagi jellegű ösztönzési eszközök...................................................................................................... 42 6.3.2 Nem anyagi jellegű ösztönzések ........................................................................................................... 44 6.3.2.1 Belső viszonyok ............................................................................................................................ 44 6.3.2.2 Delegálás és felelősségi körök ...................................................................................................... 47 6.3.2.4 Fejlődés, oktatás, képzés ............................................................................................................... 50 6.3.2.5 Kommunikáció, információ .......................................................................................................... 52 6.3.2.6 Munkakörbővítés, előléptetés........................................................................................................ 54

3

7. Munkakörnyezet, infrastruktúra ................................................................................. 56 7.1 A munkavégzés hangulati, lelki tényezői ......................................................................................57 7.2 A munkavégzés fizikai tényezői ....................................................................................................57 7.2.1 Zaj ......................................................................................................................................................... 58 7.2.2 Megvilágítás és fényviszonyok............................................................................................................. 58 7.2.3 Klíma .................................................................................................................................................... 59

7.3 Ergonómia szempontok .................................................................................................................59 7.4 Növények az irodában....................................................................................................................60

8. Bosch Electronic Service Kft teljesítményértékelési rendszere ................................. 62 8.1 Dicséret ..........................................................................................................................................63 8.2 Kritika ............................................................................................................................................64 8.3 Megoldási javaslat a teljesítményértékelési rendszer kiegészítésére .............................................65

9. A Bosch Electronic Service Kft körében végzett felmérés eredményeinek kiértékelése............................................................................................................... 67 9.1 Belső törekvés a minőségre ...........................................................................................................67 9.2 Külső ösztönzés a minőségre .........................................................................................................70 9.3 Az információ a minőség szolgálatában ........................................................................................72 9.4 A felmérés eredményeinek összegzése és javaslataim...................................................................74

10. Javaslataim aktualitása a válság idején..................................................................... 77 Záró gondolatok.............................................................................................................. 80 Mellékletek: .................................................................................................................... 82 1. számú melléklet ...............................................................................................................................82 2. számú melléklet ...............................................................................................................................85 3. számú melléklet ...............................................................................................................................86 4. számú melléklet ...............................................................................................................................88

Ábrajegyzék.................................................................................................................... 89 Irodalomjegyzék ............................................................................................................. 90 Szakirodalom .......................................................................................................................................90 Internetforrás........................................................................................................................................91

4

Bevezetés A minőség iránti fokozódó igény és az azzal kapcsolatos elvárások hatására egyre szigorúbb feltételek mellett kényszerülnek a szervezetek tevékenységüket fenntartani és profitot produkálni. Ha nem akarnak elbukni, lépést kell tartaniuk a környezetükkel, de a fennmaradásért vívott küzdelem a továbbfejlődés lehetőségét is magában hordozza. Gyakori és általános probléma viszont hazánkban, hogy nem ismerik fel az ember meghatározó szerepét a minőség megteremtésében és tartós biztosításában. Az elkötelezett dolgozó a vállalatok egyik legértékesebb erőforrása, amely megfelelő szervezeti politikával, motivációs eszközökkel és értékelési rendszerrel a rájuk fordított kiadások többszörösét képes visszahozni, amellyel hosszú távon sikerre viheti a vállalatot. Ahhoz viszont, hogy a humán erőforrást a minőségügy szolgálatába tudjuk állítani és ott a leghatékonyabb teljesítményre ösztökélni, ismernünk kell a minőségről alkotott nézeteiket, tudnunk kell, hogy maga a minőség és a minőségi munkavégzés milyen preferenciát képvisel az egyéni értékrendjükben, és hogy mi az, ami őket a nagyobb és jobb teljesítményre buzdítja. A vezetőnek meg kell találnia azt a megoldást, hogy hogyan és milyen módszerekkel érhető el a munkatársakban szunnyadó lelkesedés és egyéb hajtóerők felszabadítása, és annak minél jobb hatásfokú hasznosítása. Dolgozatomban egy kecskeméti közepes méretű vállalat példáján keresztül azokat a munkaerőfejlesztési lehetőségeket keresem, amelyek a vállalat továbbfejlődése és jövedelmezősége szempontjából hosszútávon is pozitív eredményekhez vezetnek. Feltárom azokat a tényezőket, amelyek a vezetés eszközeként az emberi erőforrás menedzselését támogatják és alakítják. Rámutatok, hogy kellő odafigyeléssel és a dolgozói elégedettség rendszeres mérésével képesek leszünk a valós igények megismerésére és egy „testreszabott” ösztönzési rendszer kiépítésére. Végső célom ezzel, hogy bizonyítsam, hogy a törekvések eredményeképpen olyan teljesítménytöbblet és hatékonyság érhető el, ami még egy válság-súlytotta iparághoz tartozó szervezetet is képes hozzásegíteni életben maradáshoz és a továbblépéshez.

5

1. A minőségtudatos gondolkodásra nevelés aktuális problémái hazai viszonylatban 1.1 Miért van szükség a minőségre? A minőség felértékelődő szerepe és a minőségtudatos magatartásra való ösztönzés, mint tendencia már a rendszerváltás óta jelen van korunk társadalmában. Ma már az, hogy miért van szükség a minőségfejlesztésre, illetve a minőségi munkára, nem igényel hosszas magyarázatot. Vitathatatlanul „létkérdés”, hogy a vállalatok és intézmények értékrendjébe, meggyőződésében, gondolkodásába, szemléletébe, magatartásába, céljaiba és tudásába beépüljenek a minőség követelményei. Számos felmérés adatai igazolják, hogy mennyiségben visszaesett ugyan a fogyasztói kereslet, de fontos maradt a minőség és Magyarországon továbbra is a vásárlások fő szempontjaként szerepel. "A GfK Hungária háztartások privát fogyasztását monitorozó vizsgálatának adatai szerint az idei év első fél évében is folytatódott az a trend, hogy inkább mennyiségben vásárolunk kevesebbet, azonban a megszokott termékeinket, még ha ritkábban is, de megvesszük."1 Lényeges különbségekre mutattak rá a hazai illetve külföldi vásárlói szokások között. "Amíg a fejlett országokban a spórolás és az olcsóbb termékek megvásárlása csak az elmúlt tizenkét hónapban vált meghatározóvá, addig a magyar fogyasztó inkább a nem szükséges vagy a kevésbé szükséges vásárlások visszafogásával reagált a válságra."2

1.2 Aktuális kérdések A jelenlegi gazdasági helyzet elgondolkodásra és a tanulságok levonására késztet mindanniunkat. Felborult a világban a gazdasági egyensúly, a kereslet és a kínálat, az árbevétel és a költségek illetve a kapacitás és az elvégzendő munka dimenziójában egyaránt. A fogyasztói kereslet csökkenése következtében csökkenek a vállalatok rendelkezésére álló források és a bevétel, amit az egyensúly megteremtése érdekében a

1

Varga Ibolya: Fontos maradt a minőség, Gazdaság, 2009. szeptember. 14. hétfő http://naplo-

online.hu/gazdasag/20090914_fontos_maradt_a_minoseg 2

Varga Ibolya: Fontos maradt a minőség, Gazdaság, 2009. szeptember. 14. hétfő http://naplo-

online.hu/gazdasag/20090914_fontos_maradt_a_minoseg

6

költségek lefaragásával próbálnak ellensúlyozni. A kereslet folyamatos csökkenésével pedig a verseny mind jobban kiéleződik a vállalatok között. A különböző szervezeteknek sokszor nincs más választásuk, mint stratégiájuk átalakítása egy ún. "túlélési stratégiává". A világgazdaságban jelenleg tapasztalható, a korábbiakhoz képest mélyebb és szélesebb pénzügyi-gazdasági recesszió kapcsán nagyon sokakban felmerül a kérdés, hogy mi az, amit tehetünk, és tennünk kell, hogy megtaláljuk a kiutat és átvészeljük ezt az időszakot. Sok esetben csak a kiváló minőség megteremtése jelenthet túlélést a válság idején. Emellett elengedhetetlen egy hatékonyabb költséggazdálkodási rendszer kialakítása, ami képes kompenzálni a csökkenő forgalom okozta bevételkiesést. Ebben kiemelt szerepe van az erőforrásokkal, ezen belül is főként az emberi erőforrással való ésszerű gazdálkodásnak, mivel a költségcsökkentés a legtöbb esetben elsősorban a bérköltségek és egyéb anyagi jellegű juttatások megvonását illetve a munkaerő-állomány létszámának csökkentését jelenti. Ez a leggyakrabban alkalmazott eszköz Magyarországon, amiben rövid távú megoldást látnak a veszteségek csökkentésére.

1.3 A válság hatása a magyar munkaerőpiacon A közelmúltban bekövetkezett gazdasági események átformálták a munkaerőpiaci viszonyokat

és

hatással

voltak

a

munkavállalók

preferenciáinak

kialakulására

Magyarországon és az egész világon egyaránt. Általánosan megfigyelhető az a tendencia, hogy a dolgozók körében erősödik ugyan a munkahelyhez való kötődés, de ez nem mindig jár együtt a motiváció és az elkötelezettség növekedésével. Felmérések igazolják, hogy ma már a legfontosabb szempont a stabilitás, a biztos munkahely meglétének igénye. Ez azzal párosul, hogy előtérbe kerül a létfenntartás és családfenntartás teljesítésének igénye, ami háttérbe szorítja a szervezet érdekeit annak érdekében, hogy a dolgozó saját személyes és önző céljai teljesülhessenek. Jelen van a munkahely elvesztése miatti félelem, és hogy azután nem találnak maguknak új állást. Ez ahhoz a kettősséghez vezet, hogy erősödik ugyan a kötöttség a munkaadó céghez, de csökken a motiváció a bizonytalan jövő miatt. A Hewitt Humán Tanácsadó Kft felmérést készített a Regionális Legjobb Munkahely kutatás keretében. "A recesszió miatt ellentétes hatások érvényesülésére számíthatunk a dolgozók motivációja terén. Egyrészt eljött az "önzés ideje", és a dolgozóknak érthető módon fontosabb saját sorsuk biztosítása, mint vállalatuk sikere. Másrészt viszont a biztonságos munkahely

7

felértékelődik szemükben, így sokat nyerhetnek azok a vállalatok, akik meg tudják tartani dolgozóik bizalmát"3 Ezekben a nehéz időkben, amikor a vállalatok nagy része arra törekszik, hogy életben és valamiképp versenyben tartsa magát, sokszor abba a hibába esik, hogy az emberi erőforrás állományát kizárólagosan csökkenthető költségtényezőnek tekinti, és költségeinek lefaragását erre a területre fókuszálja. Arról nem is beszélve, hogy sok cég kihasználja a gazdasági válság által kínálkozó lehetőséget, és erre hivatkozva számos olyan szigorító rendelkezést hoz, mint bércsökkentést, prémiummegvonást, amelyek bevezetését a cég pénzügyi helyzete egyébként nem feltétlenül indokolná. Szélsőséges esetben pedig a hatékonyság javításának reményében meg is szabadulnak néhány dolgozójuktól, hogy csökkentett létszámmal és így kevesebb költséggel próbálják produkálni ugyanazt a teljesítményt. A dolgozókat viszont ez nem motiválja, hanem még tovább csökkenti a céghez fűződő elkötelezettségüket és annak teljesítményében való érdekeltséget. Ezért rendkívül fontos, hogy a szervezetek vezetőiben tudatosuljon, hogy ebben a helyzetben a megoldás éppen a humán erőforrás minőségi összetételében rejlik, és a kiválóan teljesítő munkatársak biztosítása és megtartása lehet kulcslépés a válság túlélésében és a fennmaradás feltételeinek megteremtésében.

3

Veres Rita, a Hewitt elkötelezettség üzletágának európai vezetőjének beszámolója, Figyelő 2009./14. szám

- április 2.

8

2. A Bosch Electronic Service Kft kecskeméti üzemének bemutatása 2.1 A Bosch csoport „A Bosch csoport különböző technológiák és szolgáltatások vezető nemzetközi szállítója. A gépjármű- és ipari technológia, valamint a fogyasztási cikkek és az épület-technológia terén mintegy 280000 munkatárssal a vállalatcsoport a 2008-as üzleti évben 45,1 milliárd eurós forgalmat ért el. A Bosch csoport magában foglalja a Robert Bosch GmbH-t, annak mintegy hatvan országban működő több mint 300 leányvállalatával és regionális vállalataival együtt. Értékesítési és szolgáltatási partnereit is beleszámítva a Bosch körülbelül 150 országban van jelen. Ez az egész világra kiterjedő fejlesztési, gyártási és értékesítési hálózat a további növekedés alapfeltétele. A Bosch évente árbevételének 8 százalékát, vagyis több mint 3,5 milliárd eurót költ kutatásra és fejlesztésre, és világszerte több mint 3000 szabadalmi kérelmet nyújt be. A Bosch valamennyi termékével és szolgáltatásával úgy javítja az élet minőségét, hogy innovatív és hasznos megoldásokat kínál. A vállalatot 1886-ban Robert Bosch (1861-1942) „Finommechanikai és Elektrotechnikai Műhelyként” alapította Stuttgartban. A Robert Bosch GmbH tulajdonosi szerkezete szavatolja a Bosch csoport vállalati önállóságát. Ez lehetővé teszi a vállalat számára jelentős, a jövő biztosítása érdekében történő befektetések megvalósítását. A Robert Bosch GmbH üzletrészeinek 92%-a a Robert Bosch Stiftung GmbH közhasznú alapítvány tulajdonában van. A szavazati jogok többsége a Robert Bosch Industrietreuhand KG-é, amely a vállalati társasági jogokat is gyakorolja. A maradék üzletrészek a Bosch családnál és a Robert Bosch GmbH-nál vannak.”4 A világ 34 országában 292 gyárral jelen levő Bosch, 1899 óta képviselteti magát Magyarországon. Az 1991-ben újjáalapított regionális kereskedelmi kft-ből mára jelentős vállalat-csoport, Magyarország második legnagyobb külföldi ipari munkaadója fejlődött ki. Ma 13 leányvállalatunk, több mint 7000 munkatársa gyártja, fejleszti és forgalmazza a Bosch-termékeket a magyar, és már a dél-adriai régió piacain is. A magyarországi Bosch munkatársak tevékenysége ma a fejlesztéstől a termelésen át az értékesítésig terjed. A Bosch csoportot alkotó vállalatokat tevékenységük alapján három főcsoportra oszthatjuk: 4

Bosch Magyarország, Sajtóinformáció, http://www.bosch.hu/sajto/firminfo.phtml

9

-

A fogyasztási cikkek és épületgépészet csoport a fűtéstechnológiákkal, háztartási gépek, hűtőszekrények, sütőberendezések, valamint a kerti eszközöket gyártó vállalatokat foglalja magában. Ez az üzletág napjainkban tíz milliárd euró forgalmat jelent a vállalat számára.

-

Az ipari technológiai csoport tevékenységi körébe tartozik az elektronikus vezérlés és irányítás technológia, csomagoló, hidraulikus és pneumatikus gépek gyártása. Az ipari berendezések üzletág könyvelheti el a legnagyobb növekedést, amely jó nyolc százalékos növekedésével elérte a hat milliárd eurós forgalmat. Ebben a sikerben a Bosch leányvállalata, a Rexroth profitálta a legtöbbet a jó nemzetközi beruházási konjunktúrából.

-

A gépjármű-technikai csoporthoz tartoznak, többek közt a dízel rendszerekkel foglalkozó, fékberendezéseket gyártó, gépjármű elektronikát fejlesztő, gyártó vállalatok. Ide tartozott a néhai Blaupunkt is, mint gépjármű-multimédiás (CM) eszközöket, navigációs berendezéseket, rádiókat gyártó vállalat.

2.2 A Blaupunkt vállalat A múlt század 20-as éveiben a Blaupunkt még más néven működött. 1923-ban, amikor Németországban az első rádiókészülékek megjelentek, alapították meg a céget Berlinben „Ideal” néven. Eleinte fejhallgatók gyártásával foglalkoztak. Minden egyes elkészült darabot alapos műszaki vizsgálatnak vetettek alá, és minőségi jeggyel láttak el: ez volt a kék pont. Nem tartott sokáig, míg a vásárlók azokat a „Blaupunkt” fejhallgatókat kezdték el keresni, amelyeken az a bizonyos kék pont található. Ily módon a minőségi jegy márkajellé vált. A név 1938-ban lett a cég hivatalos neve is egyben. 1933 óta, azaz már több mint hetven éve tartozik a vállalkozás a Bosch csoporthoz. A háború végeztével a cég áthelyezte telephelyét Berlinből a Hannover közeli Hildesheimbe. Hosszú évtizedekig ez volt a cég központja minden szempontból. Ma már csak a fejlesztés, a logisztika, a „headquater” és a központi szerviz található itt, illetve itt gyártják a nagy komplexitású és első szériákat. Ez a gyártás alacsony kihasználtság mellett történik. A szériagyártást az egyszerű és olcsó termékek esetén alacsony költségű országokba helyezték át: Portugáliába és Malajziába. Emellett foglakozott még a cég antennák, hangszórók, kábelek és egyéb kiegészítők gyártásával és forgalmazásával is. Az autórádiót természetesen tágabb értelemben

kell

érteni,

mert

a

vállalat

nemcsak

tehergépjárművekbe és autóbuszokba is gyárt készülékeket.

10

személyautókba,

hanem

A vállalat a tevékenységét egy dinamikusan fejlődő piacon fejti ki, ahol folyamatosan mozgásban van és nagy növekedési potenciállal rendelkezik. Mindez érvényes a gyári beszerelésű, vagyis autógyárak megrendeléseire gyártott, ill. a rögtön kereskedelmi forgalomba kerülő készülékekre is. Ugyanis jelen pillanatban az összes gyártott termék a beépítés módjától függően két fő csoportba osztható: ¾ Eredetileg szerelt termékek (Original Equipment Manufacturer (OEM)). Jelentése, hogy az autógyártó cég közvetlenül, nagytételben vásárolja meg, majd építi be autóiba az adott berendezést. Ezen esetben a későbbi autótulajdonosok nem is tudják, hogy Blaupunkt rádiójuk van. ¾ Eladás utáni termékek (After Market (AM)). Nagy elektronikai áruházakban esetleg kereskedőknél Blaupunkt - Velocity márkanév alatt vásárolható különböző berendezések: autórádiók, erősítők, hangszórók, antennák, kábelek. Ezeket egy műhelyben, vagy akár házilag is be lehet építeni az autóba. Ebben az esetben a lényeg, hogy a gépjármű már legördült a szerelősorról, a rádiókészülék vásárlás önállóan, az autógyártástól függetlenül történik.

2.3 A kecskeméti üzem A Bosch Electronic Service Kft még Blaupunkt Kft név alatt, a kecskeméti Digital Disc Drives Kft. –ből kiválva kezdte meg működését. A DDDK a 2009 májusi bezárásáig autóipari beszállítóként CD-mechanikákat szállított a Blaupunkt németországi és portugáliai gyáregységeibe. A kecskeméti Blaupunkt Kft. 2003-ban, négy fővel kezdte meg működését. A vállalat célja a Blaupunkt szerződéses partnereinek szervizigényét gyors átfutási idővel, kiemelkedő színvonalon ellátni. Többek között autórádiók, hangszórók, erősítők, cd-tárak és navigációs rendszerek szervizhátterét biztosítja olyan autóipari konszernek számára, mint a PSA, Opel, Chevrolet, VW. A szervizközpont pár év alatt felduzzasztotta dolgozói számát, jelenleg mintegy hetvenfős dolgozói stábbal működik.

2.4 A közelmúlt eseményei A 2008-ban kibontakozó gazdasági válság nem múlik el nyomtalanul a Blaupunkt GmbH cég történetében sem. Sokan a válság számlájára írják, hogy a Bosch úgy döntött, hogy megválik autós multimédia üzletágától. Ennek értelmében a Blaupunkt nevet viselő üzletágának két termékdivízióját, a (CM) Car-Multimedia-Blaupunktot, valamint (AC)

11

audio-komponenseket, hangfalakat, erősítőket és antennákat gyártó két részlegét egy kockázati tőkebefektető társaság, az Aurelius AG vette át. A Blaupunkt márkával együtt a kockázati befektető kezébe került a leányvállalat tunéziai gyártóegysége, valamint a malajziai és portugál üzemek egy része, illetve a kereskedelmi partnerekkel kötött szerződések egy része. A kecskeméti üzem is érintett a változásban, leginkább Aftermarket területén végzett javító szolgáltatáson belül. Ez a szolgáltatás magában foglalja a Blaupunkt termékek 48-órás javítását, cseréjét, házhozszállítását a világ minden pontján. A kecskeméti üzem négy ország számára teljesít megbízásokat (Szlovénia, Szlovákia, Csehország, Magyarország). Mivel az AM-es készülékek a kettéválás miatt már nem Bosch termékek, számos készülék javításához szükséges alkatrészek, illetve a cserekészülékek beszerzése egyre nehezebbé válik. Tisztázatlan és sokszor megoldatlan a helyzet a garanciális készülékek javítása esetén, amelyekre hiába van jótállás, költségeit a vállalat már nem vállalhatja magára a szétválás óta. A vevő szempontjából ez tarthatatlan helyzetet teremt, mivel olyan Blaupunkt/Aurelius kirendeltség vagy szerviz ezekben az országokban nem létezik, ahol a problémáját orvosolni tudnák.

12

3. A Bosch minőség 3.1 A minőség fogalma A minőség, latin eredetű szóval „Qualitas” a használati érték kifejezője, amit sok esetben napjainkban helytelenül a megfelelőség szinonimájaként értelmeznek. Rövidített jelölési formája a „Q”, ami egyrészt a szó latin alakjára és számos idegen nyelvi megjelenésére (Quality, Qualität, Qualité, stb.) utal. Mi a minőség? Azért is nehéz definiálni, mert igazán csak akkor ismerhető fel, ha már látható, ha valamilyen folyamat vagy produktum pozitív kimenetelű, és teljesíti az eredeti elképzeléseket és elvárásokat, minőséget eredményez. A minőség David Garvin szerint számos nézőpontból közelíthető meg.5 ƒ

A termék oldaláról: Egy termék különböző tulajdonságokkal bír, melyek egy része kívánatos, más része nem. A minőség a termék szempontjából a kívánatos tulajdonságok meglétén alapul. Ezért minél nagyobb mennyiségben rendelkezik ezen kívánatos tulajdonságokkal egy termék vagy szolgáltatás, annál jobb minőségűnek tekinthető.

ƒ

A gyártó vagy szolgáltató oldaláról: Minőség az, amit a gyártó a rendelkezésére álló eszközökkel, egy adott környezetben elő tud állítani, és a létrehozott a termék vagy szolgáltatás megfelel az előre meghatározott kritériumoknak.

ƒ

A vevő vagy igénybevevő oldaláról: A minőség azt jelenti, hogy képesek vagyunk kielégíteni a vevők igényeit, elvárásait vagy szükségleteit.

ƒ

A szabvány oldaláról: A minőség a termék azon tulajdonsága, hogy megfelel-e a vonatkozó szabvány követelményeinek.

ƒ

Az érték oldaláról: Meghatározott tulajdonságú termék a vevőnek elfogadható áron történő eladása

A minőséget a nagy minőségguruk a következőképpen értelmezték: „Crosby, Philip: Megfelelés a követelményeknek. Deming, W. Edward: Az egyenletesség és megbízhatóság előre meghatározott mértéke, a piacnak megfelelő alacsony ár mellett. Feigenbaum, Arnold V.: Teljes vevői megelégedettség.

5

Topár József: Minőségmenedzsment, oktatási segédanyag, 2002, 9. o.

13

Juran, Joseph M.: Használatra való alkalmasság, a felhasználó megítélésének megfelelően.” 6 A minőség szabványos megfogalmazása: „A minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők összessége a követelményeket.”

3.2 A minőség szerepe a vállalat életében „Bosch életre tervezve.” Már a szlogen is önmagáért beszél. Azt sugallja a fogyasztók és a kereskedelmi partnerek felé, hogy a vállalat termékei magas színvonalat, tartós, akár élethosszig tartó minőséget céloznak meg. Még ha nem is minden esetben garantálható teljes biztossággal az emberöltős termékélettartam, köztudott, hogy a „Bosch minőség” világszerte elismert, és egy "Made by Bosch" termék világszínvonalú minőséget közvetít a vásárlók felé. A Bosch márka termékeinek megbízhatósága révén a minőség garanciájává vált, vezető pozíciót tölt be és mutat követendő példát az autóipari beszállítók között Európa- és világszerte. A minőség megteremtése iránti törekvés mindvégig jelen volt működésének eddigi közel egy évszázados múltjában. A vállalat jövőképe is, hogy mit kívánnak jelképezni, hogy mi az, ami összetartó erőt képez a dolgozók között, a minőségre mutat rá: „Feladatunknak

tekintjük,

hogy

innovatív,

értékteremtő

megoldásaink

révén

hozzájáruljunk az életminőség javításához.”7 A múlt század elején még Ideál néven alakult vállalat új névadóját épp a magas minőségű termékeinek köszönheti. Az akkoriban használt minőségi jelzés, a kék pont, vagyis a Blaupunkt egyre több termékükön szerepelt, és lassan már csak ezeket keresték, vették az emberek. Így vált a minőségi jelzés a vállalat logójává és névadójává. Ezek voltak tehát a gyökerek, amik egyrészt szilárd alapot teremtettek a további sikeres működéshez, de a kezdeti szigorú előírásoknak is meg kellett felelni ahhoz, hogy tartani tudják a megirányzott magas minőségi szintet. Utána a BOSCH Group tagjaként és jelenleg annak

6

Bálint Julianna: Minőség - Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, TERC Kereskedelmi és Szolgáltatói Kft.

Szakkönyvkiadó Üzletága, Budapest, 2001, 12. o. 7

Bosch Business System (Bosch Üzleti Rendszer): House of Orientation (orientációs rendszerünk), Jövőkép,

Intern | C/CCS | 2005.09.15., 9. o.

14

100%-os tulajdonában és fennhatósága alatt, vállalatirányítási rendszerét szigorú minőségügyi irányelvek szerint működteti. A vállalat tevékenységében a minőség, a környezetvédelem és a munkavégzés biztonsága kiemelt helyen szerepel. Miután egy rendkívül heterogén vállalatról van szó, számos termékcsoporttal és tevékenységi körrel, az irányítást és a szabályozásokat olyan flexibilis menedzsmentrendszerrel tudják megvalósítani, ami figyelembe veszi mind a Bosch csoport és a vevők követelményeit, mind a hatósági előírásokat (törvények, rendeletek, technikai követelmények, stb.) Mindezek figyelembevételével tevékenységük alapjait képezik a nemzetközi minőségügyi szabványok: ISO 9001:2000, ISO 9004:2000, ISO 14001, ISO 14004; és specifikációk OHSAS 18001 és ISO/IEC 17799:2000. És ezek kiegészítéseként kerülnek alkalmazásra egyéb ágazati és vevő-specifikus szabványok, mint a mi esetünkben az ISO TS 16949:2002 és a VDA füzetek, amik már termék-specifikus követelményeket is meghatároznak.

3.2 Dokumentációs piramis A BOSCH Group minőségpolitikájának megismeréséhez érdemes áttekinteni, hogy milyen dokumentációs bázis jelenti kiépítésének fő irányvonalait. Minőségirányítási rendszere a következő dokumentációs piramisra épül fel:

1.sz. ábra: A BOSCH Group dokumentációs piramisa Forrás: A Bosch Car Multimedia GmbH minőségügyi kézikönyve, Pyramide-Hierarchie der Vorschriften, CM/QMM

15

Ahogy az ábra adatai is mutatják, a piramis csúcsán, mint fő irányvonal a következők foglalnak helyet: ¾ ISO 9001-es szabvány ¾ ISO TS 16949-es autóipari szabvány (3. számú melléklet) ¾ ISO 14001-es környezetirányítási rendszerszabvány VDA füzetek ¾ AIAG (Észak-Amerikai Autógyártók Szakmai Testülete) autógyártásra vonatkozó szakmai követelményei ¾ Vevői követelmények Ezek az ún. külső, a Bosch előírásoktól és speciális szabályozásoktól független dokumentációs követelmények. A következő, középső szinten foglalnak helyet a már Bosch specifikus szabályozások, normák, amit minden BOSCH Group vállalatnak be kell tartania. Ezek kiegészítik a fő irányvonalat vállalat-specifikus előírásokkal. ¾ RB MH (Managmenthandbuch): Azaz, Robert Bosch vezetőségi kézikönyv, ami három érvényességi területre tagolódik. Egy általános, a Bosch csoportra általánosságban vonatkozó részre, egy részletesebb, a különböző üzleti folyamatok (eladás, fejlesztés, gyártás) szerint differenciált részre és végül az egyes üzemek ill. telephelyek

folyamatainak

(beszerzés,

gyártástervezés,

gyártás,

szerviz)

megfelelően kiegészített részre. ¾ RB Regelungen & Standard: ez tartalmazza a Bosch által előírt általános szabályokat és sztenderdeket ¾ CDQ (Central Directive Quality) Ezek is már a belső előírásokhoz tartoznak, amelyek elsősorban a termék minőségét biztosítják, ezért figyelembevételük és betartásuk előírás a fejlesztés és a gyártás során. ¾ Normen: Idetartoznak a külső normák (DIN, ISO) és a belső normák (Bosch Normen), amelyeket a termékfejlesztésnél és konstrukciók kialakításánál kell figyelembe venni. ¾ QS-Infos (QualitätsSicherungs-Infos) vagyis minőségbiztosítással kapcsolatos információk. Ezek kiegészítő, az aktuális témákról, változásokról tájékoztatást nyújtó belső információk, ismertetőanyagok, előírások, publikációk ill. ajánlások. ¾ QS-Schriftreihe: Ez egy olyan kiadványsorozat, amely szintén a Bosch minőségbiztosítási rendszerén belüli az általános és specifikus eljárásokat tartalmazza és fejti ki részletesen. Számos területen és témakörben ad iránymutatást,

mint

például

mérésügy, 16

folyamatszabályozás,

technikai

adatstatisztikák, mérési bizonytalanság, gépi és folyamatképesség, mérési és ellenőrzési folyamatok képessége, mérési sorozatok kiértékelése, statisztikai folyamatok, formák, táblázatok, a minőségtechnika fogalmai, a megbízhatósági technika fogalmai és folyamatai, FMEA (hibamód és hatáselemzés) modell… stb. A piramis alsó szintjén azok az előírások és ajánlások foglalnak helyet, melyek a gyakorlati munkák (tervezés, gyártás, fejlesztés, adminisztráció stb.) során nyújtanak konkrét segítséget és támpontot a megvalósításhoz. Ez az adott vállalatra jellemzően egyedi termék- és tevékenységfüggő szabályozásokat tartalmaz. ¾ CM MH (Car Multimedia Manager Handbuch): A Bosch kézikönyv a vállalat profiljára, az autós szórakoztató elektronika üzletágra vonatkozó továbbfejlesztése. Ezen belül van egy részletesebb dokumentáció, ami a különböző országokban található gyártási telephelyek és szervizek tevékenységi körének megfelelő kiegészítéseket tartalmazza. Így a portugál, a maláj és többek között a kecskeméti szerviz kézikönyve is ezen belül érhető el. ¾ Abteilungshandbücher: A részlegeknek van saját kézikönyvük, amelyek a fentiek további kiegészítéseit tartalmazzák. ¾ Arbeitsanweisungen Produktbereich/Abteilung/Werk: Munkautasításokat tartalmaz a dolgozók részére részleg-, osztály- és termelésszinten. ¾ Prozesslandschaft: Folyamattérkép, ami arra szolgál, hogy a jobb érthetőség és szemléletesség kedvéért vizualizálja a folyamatokat. Van a Bosch-nak, azon belül minden vállalatnak, részlegnek ill. majdnem minden nagyobb osztálynak. ¾ Verfahrensanweisungen: Ezen belül találhatók az eljárási utasítások az egyes munkafolyamatokra. ¾ Störfallplanung: Ezek olyan vésztervek, amelyek összefoglalják, hogy hogyan tudjuk biztosítani a szállításokat és minőséget bizonyos vészhelyzetekbe: például: háború, természeti katasztrófa, áram kimaradás, betegségek, stb.)

3.3 Bosch Vezérelv A Bosch szimbólumok, jelképek, logók és szlogenek is a minőséget, mint legfőbb értéket helyezik a középpontba. A BeQIK vezérelv (4. számú melléklet), mint konkrét viszonyítási alap szerepel a szervezet működésében, a belső folyamatok állandó tökéletesítését, a növekedés és a hozam hosszú távú biztosítását jelenti.

17

„A BeQIK azt jelenti, nagyobb tempóban végezzük minden feladatunkat.”8 A BeQIK a minőség, innováció és ügyfélközpontúság kifejezések német megfelelőinek rövidítéséből áll össze. Ezek szerint a legfőbb értékek a minőség, az innováció és a vevőközpontúság, amelyek közül az utóbbi kettő a minőség alapelveinek két pontjával azonos. Szlogenjük, az „Invented for Life”, az „Életre tervezve” a fenntartható fejlődés és a magas minőség hosszú távú biztosítását hirdetik. „Termékeinkkel érzékelhető módon szeretnénk hozzájárulni egy erőforrásokat kímélő, ugyanakkor magas életszínvonal megteremtéséhez.” Ez a törekvésünk jut kifejezésre ’Életre tervezve’ szlogenünkben is.”9 A Bosch minőségkép és minőségügyi célok az ún. Bosch Minőség Irányelvében (2. számú melléklet) kerülnek megfogalmazásra. A „Leitbild” 6 pontja szerint a Bosch minőségirányítási rendszerének súlypontjai a következők: 1. Elégedett vevők. Ezek olyan termékekkel és szolgáltatásokkal érhetők el, amelyek minősége megfelel a vevők elvárásainak. 2. Törekvés a minőség felé, ami kötelezettsége mindenkinek minden szinten, az ügyvezetőtől a tanulóig. 3. A nemzetközi szabvány. A különböző irányelveket és folyamatokat a nemzetközi szabványra, a vevői igényekre, ismeretekre és tapasztalatokra alapozzák. Mindezek ismerete és kötelező betartása az alapja minőségüknek. 4. Folyamatminőség. Azaz a dolgokat kezdettől fogva helyesen végezni, ezáltal csökkenteni a költségeket és növelni a gazdaságosságot. 5. A hiba elkerülése. Ez elsőbbséget élvez a hiba elhárításával szemben. Ezért következetes módszereket és eszközöket kerülnek alkalmazásra a megelőző minőségbiztosítás területén. Tanulni kell a hibákból és azonnal megszüntetni keletkezésének okait. 6. Beszállítók minősége. Mivel a termékek és szolgáltatások minőségéhez a beszállítók is lényegesen hozzájárulnak, ezért velük szemben is azonos

8

Bosch Business System (Bosch Üzleti Rendszer): House of Orientation (orientációs rendszerünk), Vezérelv,

Intern | C/CCS | 2005.09.15., 15. o. 9

Bosch Business System (Bosch Üzleti Rendszer): House of Orientation (orientációs rendszerünk): Jövőkép,

Intern | C/CCS | 2005.09.15., 26. o.

18

követelményeket kell támasztani, mint saját magunkkal szemben. (Bosch minőség irányelve, 2. számú melléklet) Ezek közül a 2. pont az, ami a minőség megvalósításának emberi oldalát emeli ki. Felismerve a humán erőforrás nélkülözhetetlen szerepét a minőség megteremtésében, kiemelt helyet kapott a vállalat minőségről alkotott teóriái között.

19

4. Humán tényező szerepe a vállalat teljesítőképességében A tudományos emberfő mennyisége a nemzet igazi hatalma. Nem termékeny lapály, hegyek, ásványok, éghajlat stb. teszik a közerőt, hanem az ész, mely azokat józanon használni tudja. Igazibb súly s erő az emberi agyvelőnél nincs. Ennek több vagy kevesebb volta a nemzetnek több vagy kevesebb szerencséje. Széchenyi István (1791-1860): Hitel (1830) A minőség nem csupán az új eljárások bevezetésével, a selejtszám csökkenésével vagy a nemzetközi szabványok betartásával azonos, hanem valójában új gondolkodás- és szemléletmódot jelent, melynek fontos feladata az ember és a minőségi munkavégzés harmonizációjának megteremtése. Az utóbbi évek tapasztalatai által mind gyakoribb a felismerés: az ember a cég, a vállalat legértékesebb vagyona. A humán tényező tehát a vállalatirányítás egyik legfontosabb paramétere, holott nem tekintik mindig annak, annak ellenére, hogy az EFQM-modellben is szerepel.

Adottságok

Eredmények

Dolgozók V E Z E T É S

Üzletpolitika és stratégia Erőforrások és partnerkapcsolatok

F O L Y A M A T O K

Dolgozói eredmények Vevői eredmények

Társadalmi eredmények

Innováció és tanulás 2. sz. ábra: Az EFQM-modell (saját forrás)

20

Kulcsteljesítmények eredményei

A minőség és a minőségtudatos vállalati irányítás egyik ismérve, hogy felismerik az ember meghatározó szerepét a minőség tartós biztosításában, és ezáltal az emberi erőforrás fejlesztése

is

kiemelten

kezelendő

területté

válik.

Köztudott

dolog,

hogy

a

humánerőforrások módszeres fejlesztése jelentősen befolyásolja a vállalati eredményeket. Különböző tényezők, mint a munkatársak elégedettsége ill. felelősségtudatuk szoros összefüggést mutat a minőségjellemzőkkel (pl. hibaarány). A vállalatok sikere sokszor azon múlik, hogy milyen a vezetőik és beosztottaik tudása és motiváltsága. Ahhoz, hogy megértsük, milyen fontos szereppel bír az ember egy vállalat életében, érdemes tisztázni az ember közgazdaságtani fogalmát. A közgazdaságban tanultak szerint a vállalati szférában 4 termelési tényezőt különböztethetünk meg: ¾ Munka ¾ Természeti tényezők ¾ Tőkejavak ¾ Vállalkozói szolgáltatás A munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér. Tehát az ember az egyik termelési tényező létrehozásának forrása, az általa végzett munka minősége pedig a vállalat sikerének kulcsa. Az angol klasszikus közgazdászok, Adam Smith és David Ricardo állítása szerint az érték forrása az emberi munka. Az általuk kidolgozott munkaérték-elmélet szerint „valamely áru más árukhoz viszonyítva aszerint drága vagy olcsó, hogy előállításához együttesen relatíve sok vagy kevés munkára van szükség.”10 Karl Marx szerint csak a fizikai munka számít értékteremtő produktív munkának, míg a szellemi munka improduktív (nem termelő) tevékenység, amely nem hoz létre értéket. Míg Say vitatja Marx munkaérték-elméletét, és a szellemi munka elsődlegességét hangsúlyozza a fizikai munkával szemben. Samuelson megfogalmazásában az emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni.

10

Nagy közgazdászok az Ókortól napjainkig, Kossuth Kiadó, 1997, 28-32. old.

21

Kővári György szerint az emberi tőke „a tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről". Az embert az különbözteti meg a fizikai tőkétől, hogy önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal teljesítményeit képes szabályozni.11 Az emberi erőforrás gazdasági szerepe a 20. század második felétől vált főként nyilvánvalóvá, és kezdtek fejlesztésének lehetőségeivel komolyabban foglalkozni. Az emberi erőforrások fejlődése a tudás, a szakértelem és a társadalom minden tagja teljesítményének növekedésével egyenesen arányos, és ez nélkülözhetetlen feltétele a társadalmi, politikai, kulturális és gazdasági növekedésnek. A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, megváltozott a szervezetek felépítése és a dolgozókkal szembeni elvárások. •

Globalizáció

•

Technikai fejlődés (információtechnológia)

•

Újszerű szervezeti struktúrák kialakulása

•

A gazdasági szerkezet és foglalkoztatási struktúra átalakulása

•

Foglalkoztatási és demográfiai helyzet (alacsony foglalkoztatási arány, öregedő népesség, a nők felértékelődő szerepe a munkaerőpiacon)

•

Az alkalmazottakkal szembeni követelmények megváltoznak és növekednek.

•

A gazdasági fejlődés hatására megváltozott a dolgozók értékrendje.

Lassan szükségessé vált olyan önálló munkakör létrehozása, amelynek kizárólagos feladata egyrészt az alkalmazottakról való gondoskodás, másrészt megoldást keresni arra, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni. Emberi erőforrás menedzsment (EEM) célja az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás, különös tekintettel az emberi erőforrások hatékonyságának növelésére. Elsődlegese feladata tehát az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében, és a munkakörök és a munkavállaló közötti összhang megteremtése. Egyre több szervezet ébredt rá arra, hogy legnagyobb értéke az ember, és az emberi teljesítmény és termelékenység alapvetõ fontosságú a szervezet által megkövetelt minõségi szint eléréséhez. Az emberi erőforrás menedzsment kulcsfontosságú szerepet játszik abban, 11

Körmendi Lajos, Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató

és Kiadó ZRT, Budapest, 2006, 12. old.

22

hogy ennek az "értéknek" a növelését segíti elõ azáltal, hogy biztosítja a szervezet számára a lehetõ legjobb teljesítmény- és termelékenységszintet. A minőség eléréséhez szükséges, hogy az emberek munkájuk során együttműködjenek, higgyenek a szervezet céljaiban és abban, amit csinálnak, legyenek eléggé motiválva arra, hogy a tőlük elvárt teljesítményt biztosítani tudják, és elérjék a kívánt minőségi szintet. Ezért a humán erőforrás és a minőség kapcsolatának kutatásakor a következő területekre érdemes fókuszálni: ¾ szervezeti kultúra ¾ teljesítmény-ösztönzési rendszer ¾ munkakörnyezet ¾ teljesítmény-értékelési rendszer ¾ minőségtudatos munkavégzés

23

5. A szervezeti kultúra „A kultúra a közösségek számára olyan, mint a személyiség az egyén számára” (Hofstede, 1980)

5.1 A szervezeti kultúra meghatározása Önmagában a legjobban kialakított vállalati kultúra nem vezethet egyedül sikerre a szervezetet alkotó és azt élettel betöltő emberi szerepvállalás nélkül. De nyilvánvaló, hogy a szervezet képes kontrollálni és pozitívan befolyásolni, amit a tagjai tesznek, hogy ezáltal megvalósíthassa az általa kitűzött célokat. Ehhez szükséges egy olyan vállalati kultúra és egy olyan követendő értékrend, amivel a dolgozók azonosulni képesek és sajátjukként tekintenek rá. A szervezeti magatartás az a tudományterület, ami éppen azzal foglalkozik, hogy feltárja az emberek kapcsolatát és alkalmazott viselkedési szokásait a szervezetükkel szemben. Mindezt annak érdekében, hogy a kutatás eredményeit felhasználja a szervezet teljesítményének növelése céljából. A kultúra a vállalat mozgatóerőinek részét képezi. Kroeber és Kluckhohn ajánlása szerint általánosan „a kultúra azon minták (amelyek lehetnek explicitek és implicitek) és jelképek által elsajátított illetve öröklött viselkedésformák összessége, amelyek alakítják az egyes embercsoportok különböző teljesítményeit, beleértve ezek műalkotásokban, tárgyakban való megtestesülését; a kultúra magját tradicionális (úgymint történelmileg származtatott és szelektált) eszmék és az ezekhez kapcsolódó értékek alkotják; a kulturális rendszerek egyfelől a cselekedetek következményeiként, másfelől a jövőbeli cselekedetek meghatározó elemeiként foghatók fel.”12 „Roger Harrison szervezeti kultúrakutató meghatározása szerint a szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak, mítoszoknak és érzéseknek hagyományosan kialakult rendszere, amelyet a szervezet tagjai magukénak vallanak. A szervezeti kultúrából következik az, hogy a szervezet belső folyamatai milyen minőséggel valósulnak meg.”13 De létezik ezen kívül még számos megfogalmazás, amelyed különböző nézőpontokból igyekeznek meghatározni a szervezeti kultúra lényegét. 12

Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Humán Telex Consulting, Budapest,

2001, 60-61. old. 13

Vágvölgyi Gusztáv, Móra Vera: Szervezeti kultúra, Civil szervezetek tudástára, 2005.04.02., 1. o.

24

¾ „A szervezeti és vállalati kultúra vállalaton belül követett olyan közös hiteknek, viselkedéseknek, feltételezéseknek, normáknak és értékeknek a megnyilvánulása, amelyek csakis a közvetlen utasítások hiányában manifesztálódhatnak. Alakítják az emberek

cselekvési

módját,

kölcsönhatásokat

hoznak

létre,

erőteljesen

befolyásolják a dolgok menetének a módját, mikéntjét.” (Armstrong, 1996) ¾ „A vállalati kultúra a közösen vallott értékek, hitek és szokások rendszere, amelyek kölcsönhatásban a formális struktúrával viselkedési normákat generálnak. Ezek adják a szervezet tagjai által elfogadott és közösen vallott alapfeltevéseket, értékeket, normákat, valamint a közösen használt, előállított tárgyi eszközöket.” (Thomas, 1993) ¾ „A szervezeti kultúra azoknak a közösen elfogadott alapfeltevéseknek a megnyilvánulása, amelyeket az adott csoport tanulás révén felfedezett, felismert vagy kifejlesztett abból a célból, hogy kezelni legyen képes a külső adaptációból és a belső integrációból származó problémáit. Ezeknek a megnyilvánulásoknak kellően kiforrottaknak kell lenniük ahhoz, hogy a szervezet tagjai érvényesnek tekintsék azokat, és taníthatók legyenek a szervezetbe belépő új tagok számára, mint a vállalati problémák érzékelésének, megértésének, a róluk való gondolkodásnak, a velük kapcsolatos érzéseknek a helyes módja.”14 ¾ „Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük.” (Deal és Kennedy) ¾ „a ragasztó, ami összetartja a vállalatot”15 A szervezeti kultúra fogalma alatt olyan értékek, hiedelmek, meggyőződések komplex rendszerét kell érteni, amit a szervezetben dolgozók egyénenként eltérő szinten, de alapvetően elfogadnak, követnek és ki is kényszerítik, mint kívánatos magatartásmódot. Ezek képezik a munkavégzés alapját és hátterét, határozzák meg cselekedeteiket és gondolkodásmódjukat. A munka hatékonysága és az eredményes működés alapvető feltétele tehát egy olyan vállalati kultúra megléte, amely támogató hátteret nyújt a hatékony működéshez, a sikerhez, a fejlődéshez és a hosszú távú fennmaradáshoz. Komplex rendszerét számos olyan tényező alkotja, amelyek alakítható jellegénél fogva hatással van, ill. kell lennie az emberi munkavégzés hatékonyságára. A dolgozók, illetve az általuk kifejtett szellemi és 14

Borgulya Istvánné, Barakonyi Károly: Vállalati kultúra, Nemzeti tankönyvkiadó Rt., Budapest, 2004, 20.

old. 15

Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Humán Telex Consulting, Budapest,

2001, 6. old.

25

fizikai munka képezik a szervezet működésének egyik alappillérét. Ezért a szervezeti kultúrát alakító vezetők kötelessége, hogy gondoskodjon az emberi munkavégzés hatékonyságáról a rendelkezésére álló eszközrendszer segítségével. A vállalati kultúra egy szervezetben meglévő kultúra. Fő funkciója és jelentősége abban áll, hogy megteremti a valahová tartozás érzését, egyfajta céges identitást ad a szervezetben dolgozóknak. Segíti, hogy megértsék, merre tart a cég, és ennek érdekében mit, hogyan tesz. A megfelelő és tudatosan kialakított kultúra támogatja a szervezet stratégiai célkitűzéseinek elérését.

5.2 A szervezeti kultúra szintjei és látható jegyei a Bosch-nál A vállalatokat mindig a kultúrájuk különbözteti meg egymástól. Az egyik elméleti iskola szerint, mely legfőbb képviselője Schein, a vállalati kultúra magába foglalja a hitet, tudást, beállítottságot, elképzeléseket, értékrendszereket és a magatartási mintát. Ennek szemléltetésére legjobban egy jéghegy alkalmas.

3. 3.sz. ábra: A szervezeti kultúra szintjei Forrás: DAFT, R.L.: Organizational Theory and Design. (4th ed.). West Publishing Co., New York, 1992. 318. old.

A jéghegy modell a szervezeti kultúrát egy jéghegyhez hasonlítja, melynek víz feletti része könnyen látható, vizsgálható, míg a víz alatti részek szabad szemmel nem láthatók, észrevétlenül húzódnak meg a mélyben. A jéghegy csúcsa a felszín felett látható,

26

mindössze 10 %-ot képviselő kisebb rész, míg a jéghegyből nem látható rész 90 %-ot tesz ki.16 A szervezeti kultúrának a megragadható, szemmel látható jegyei: ¾ történetek, sztorik, legendák, mítoszok ¾ ceremóniák, szertartások ¾ nyelvezet, szakzsargon ¾ szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: Ez a tagok között keringő és rendszeresen visszatérő, ismétlődő történetek, legendák általában a múltba kanyarodnak vissza, és régi korok ismert alakjairól, eseményeiről szólnak. Fontos célja a példamutatás és a cég múltjának és történetének ápolása. A Bosch vállalat világszintű ismertséggel és közel egy évszázados múlttal dicsekedhet. Így volt ez korábban is, amikor még Blaupunkt név alatt működött a Bosch Csoport tagjaként. Kultúrája csak viszonylag független, hosszabb időn át létező szervezetnek lehet Mivel a kecskeméti telephelynek a hildesheimi anyavállalattól való függősége részleges, és rendelkezik bizonyos mértékű önállósággal, ez tompít némiképp a német nagyvállalat által kisugárzott eszményen és a helyi „ideálok” irányába tolja el azt. Ez alatt azt kell érteni, hogy nemzetközi szinten nem mindig érvényesülnek, úgymond „jönnek át” szervezeti értékrendet meghatározó minták, legendák, amik az elvárt magatartás megjelenítésére hivatottak Azok a kollégák, akik nem állnak közvetlen kapcsolatban a munkájuk által Németországgal, ebből a szempontból elszigeteltebbek. Ebben az esetben torzulás is bekövetkezhet, mivel számukra a nemzetközi mintát az egy kapcsolattartó, felettes, ellenőr stb. képviseli, akik sokszor kimondottan hálátlan szerepüknél fogva nem nyújthatnak reális képet a valóságról. Az ő esetükben van nagy jelentősége a vezetőségnek, akik közvetítő szerepükkel ki tudják tölteni ezt az űrt. Ceremóniák, szertartások: Idesorolhatók olyan rendszeresen tartott rendezvények, amelyek megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, mik a fontos célok, merre tartunk, kik a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők. Szerepe, funkciója több szempontból is jelentős. Hozzájárul az új tagok bemutatásához, bevezetéséhez, az azonosulás 16

, Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996, 230-232.

old.

27

elősegítéséhez, növeli a közösséghez tartozás érzését, elhivatottabbá tesz, sokszor tanít, fejleszt. A munkahelyi rendezvények és az azon kívüli összejövetelek, szervezett programok nagyban hozzájárulnak a jó munkahelyi légkör kialakulásához, és a kollektíva összekovácsolásához. Szakmai és szervezeti szempontból nagyobb jelentőséggel bírnak a céges rendezvények, és közülük is főként azok, amelyek sikerek, fejlődés és látványos eredmények demonstrálására hivatottak. Kiemelt eseménynek számít például új épületek, csarnokok átadása, például raktáravatás. Ilyen alkalmakkor lehetőség nyílik az ünneplésre, az egyéni és csoportos érdemek kiemelésére, az elért eredmények, forgalom, területi terjeszkedés prezentálására, és a jövő törekvéseinek és terveinek a felvázolására. Fokozza a hatást és a bemutatott adatok hitelét, hogy az előadók és a résztvevők között megtalálhatjuk a vállalat első számú vezetőit mind a német, mind a magyar oldalról. Ezen rendezvények nagyvonalú, igényes lebonyolítása, sokszor állófogadás jelleggel, színes programokkal, a szervezetbe vetett bizalmat és biztonságérzetet erősítik. A csoporthoz való tartozás,

a

társas

kapcsolatok

ápolása

alapvető

tényezője

egy

motiváló

munkakörnyezetnek, de ezekre a későbbiekben a motivációs rendszer és a társas szociabilitás témakörén belül bővebben fogok kitérni. Nyelvezet, szakzsargon: Speciális kifejezések, amik máshol nem használatosak és sokszor a kívülállók számára érthetetlen tartalmat hordoznak. Ezek a kifejezések, rövidítések, mozaikszavak szintén a szervezettel való azonosulásnak, a kultúra elfogadásának elemei. Mik tartozhatnak ide? Termékek neve, termékek cikkszáma, ill. azok rövidített formája, raktárkezelő program tranzakciós kódja, irodaszerek sajátos, helyi elnevezése, stb. Csak hogy néhány konkrét példát említsünk: „A 341-es Luccából mennyi van 80-asban?” A 341-es szám a 7612.261.341-002-es termékszámra utal, ami a Blaupunkt márkájú Lucca 5.3-as jelzésű, Európa térképpel felszoftverezett készülékek jelzésére szolgál. A 80-as státusz a helyi raktárkezelő programban, a Remas-ban alkalmazott jelzés, ami arról ad felvilágosítást, hogy az adott készülék (rádió, CD-váltó, navigációs rendszer stb.) a feljavítási folyamatban az utolsó előtti állomáson helyezkedik el. Vagyis az eredetileg hibás készülék meg van javítva, jelenleg a kimenőáru raktárban van, és csomagolásra, ill. kiküldésre vár. Ez a rövid mondat egy kívülálló számára talán érthetetlen, de mint látható, rengeteg információt nyújt egy itt dolgozó technikus számára. Természetesen a vállalaton belül, a 28

különböző munkaterületeken is létezik egyedi szaknyelv, ami csak a közvetlen munkatársak között használatos, érthető. Ilyen, és hasonló kifejezésekből, kódokból szótárnyi anyagot lehetne összeállítani szinte minden szervezetben. Hozzájárul a szakmai öntudat kifejlődéséhez, erősíti a valahova tartozás érzését, segíti a munkatársak érintkezését, és gördülékenyebbé teszi a mindennapi munkavégzést. Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: A vállalat számára fontos, hogy a külső környezet felé egységes arculatot, stabil képet mutasson. Ennek hordozói a cégfilozófiát tükröző logók, irodabútorok, szolgálati autó, öltözködés, stb. A vállalat a forgalom növelése mellett nagy hangsúlyt fektet a pozitív vállalati arculat (corporate identity) kialakítására, fenntartására. Itt most picit vissza szeretnék kanyarodni a gyökerekhez. A vállalat neve és annak története is mutatja, stratégiájában és termékei piaci pozícionálásában az általa kialakított minőség-képre épít. Az eredeti márkaválasztás, és annak logójában szereplő kék pont is ezt támasztja alá. Kék, mert ez a szín a tanok szerint a hűség, megbízhatóság és állandóság jelképe. És kör, az egységet és tökéletességet kifejező az egyik leggyakrabban használt népi szimbólum. Illetve a kör nyugalmat, valahová tartozás képzetét közvetíti az emberek felé, akik családi körnek, baráti körnek is részesei. Ma egy átmeneti időszakot élünk, amikor a régi korok ideáljai, jelképei lassan megszűnőben vannak, új név alatt, új színekben, de változatlan színvonalon és követelményrendszerben folyik tovább a vállalat irányítása. De a látható dolgok megértéséhez mélyre kell „ásni”, ahhoz hogy az összefüggések is érthetőek legyenek. Ezért nem szabad figyelmen kívül hagynunk a nem látható, felszín alatti részeket sem, mert ezek lehetnek az okozói, kiváltói a megnyilvánuló „tüneteknek”. A valódi szervezeti kultúrát az értékekben, feltevésekben, hiedelmekben, érzésekben és attitűdökben érhetjük tetten.17 Ezek feltárása és megértése rendkívüli jelentőséggel bír a szervezet és vezetősége számára. Fontos tisztában lenni azzal, hogy mik azok a felszín alatti hajtóerők és célok, amelyek motiválják a dolgozókat, és működésben tartják a rendszert.

17

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996

29

5.3 A szervezeti kultúra tipológiája elméletben és a Bosch gyakorlatában Az idők folyamán több modellt is felállítottak, amelyek alkalmasak lehetnek az egyes szervezeti kultúrák jellemzésére és kategorizálására. Handy szerint a szervezeti kultúra meghatározza, hogy milyen vezetési stílus érvényesülhet benne.18 Ez a kapcsolat kölcsönösséget mutat. Eszerint nemcsak a szervezeti kultúra hat a vezetői stílus kialakulására, hanem a vezető is befolyással van arra, hogy milyen kultúra alakul ki a vállalatnál. De a megalkotott modellekbe való besorolás sokszor azért nehéz, mert néhány vállalat átmenetet képez az egyes típusok között, több különböző kategóriák jellemvonásait hordozza, nem húzható rá kizárólagosan egyetlen vállalati séma sem. A brit szociológus, Charles Handy négy jellegzetes kultúrát különböztet meg, amelyek jól köthetők az egyes szervezeti formákhoz.19 a, Hatalomközpontú kultúra: metafórája a pókháló; e kultúra meghatározó eleme egy központi szereplő, a pók, akiből hatalom és befolyás sugárzik minden irányban. A keze alá dolgozik mindenki, és szükség is van rá, de ha pók meghal, összeomlik minden. Erőssége és gyengesége is az egyközpontú vezetésben rejlik. Minden a vezető rátermettségén és emberi tulajdonságain múlik. Ezektől függően képes lehet a gyors reagálásra és fejlődésre, de a negatív vagy zsarnoki vezetés csúfos bukásra is viheti a céget. b, Szerepkultúra: metafórája a görög oszlopcsarnok; a logika és ésszerűség alapján működik. Tartóoszlopok a fukcionális szakterületek a maguk szakismeretével és hatáskörével. A timpanon a szűk körű felső vezetés, amely a személyes irányítást végzi. E kultúrában a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti, és a teljesítményt a személytelen rend biztosítja. Lényegében egy írott szabályok szerint működő bürokratikus kultúra, ahol nem az ember a fontos, hanem az elvárt szerepnek való megfelelés. c, Feladatkultúra: metafórája a háló; munkakör- és projektirányultságú kultúra, ahol a fő cél a munka elvégzése, ehhez rendeli az erőforrásokat. A befolyás forrása a szakértelem, a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos jelentősége van. A hatalom megosztott, s 18

Koronváry Péter: A szervezeti kultúra és a vezetési stílus: Charles Handy, Vezetéstudományi jegyzetek,

2005 19

Handy Charles B.: Szervezetek irányítása a változó világban,. Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1986, 73-

88.

30

az egyéni különbségeket, a célokat és státuszokat háttérbe szorító csoportkultúra. Az emberek itt önállóak, saját munkájukat ellenőrzik, az értékelés teljesítményhez kötött, és az elismertséget a képességek határozzák meg. d, Személyiségkultúra: kamarák, auditáló cégek jellegzetes felépítésére jellemző szerkezet. Az irányítás általában több, szakmailag kiemelkedő tudással rendelkező személyek kezében van, akik szabad akaratukból döntöttek úgy, hogy közös irodát, céget alapítanak. Ezért a szervezet leginkább egyének halmazának tekinthető, ahol az ügyekben egyenrangú partnerekként közös megegyezések alapján döntenek, itt nem létezik a vezetői hierarchia. A tagok teljes mozgásszabadsága jellemző: bárki bármikor kiléphet, s kizárni jóformán nincs lehetőség. A vállalatok egyértelmű bekategorizálása a fenti szervzeteti formákba nem minden esetben lehetséges. Sok esetben különböző típusok jellemvonásai is megfigyelhetők egyszerre. A Bosch Electronic Service Kft szervezeti felépítésében és irányításában is kettős hatás érvényesül. ¾ A hatalomközpontú kultúra domináns központi szereplője fellelhető itt is, mégpedig a logisztikai vezető személyében, mivel a kecskeméti székhelyű szerviz működése és irányítása gyakorlatban az ő kezében összpontosul. Minden fő tevékenységi területen végzett munka, ami az itteni termelést közvetlenül érinti, így feljavítás, logisztika, számlázás, pénzügyek, az ő tudtával, irányításával ill. jóváhagyásával folyik. Erre a szerepre nem csupán képzettsége és szakmai tapasztalata, hanem sokkal inkább a személyiségében rejlő határozott és céltudatos vonások

teszik

alkalmassá.

Mivel

a

vezetésre

való

alkalmassága

ill.

tevékenységében a cég érdekeinek elsőbbsége vitathatatlan, ezért az egyközpontú vezetés kockázata inkább abban áll, hogy távolmaradása megakaszthatja a munka menetét. A napi munkavégzés esetében ez még nem is okoz problémát, de nagyobb felelősséggel járó döntések nélküle nem hozhatók. Ezen kívül a munka ill. döntési jogkörök delegálásának csekély mértéke az információ átjutását és az ügyek rugalmas és gyors elintézését eredményezhetik. ¾ A

szerepkultúra

elsősorban

a

német

anyavállalat

számára

nyújtott

munkaterületeken érvényesül. Ez azokat az irodai alkalmazottakat érinti elsősorban, akik a nemzetközi területen folytatnak adminisztrációs, logisztikai, kereskedelmi és ügyfélszolgálati tevékenységeket. Az utóbb említett munkakörök közvetlenül a központi Bosch vállalatot szolgálják ki, ezért a német vezetőség az, ami koordinálja

31

és ellenőrzi az eredményeket. Ebben az esetben a szerepkultúra gyengén bürokratikus jellege érvényesül, ahol minden munkaterületnek, így a logisztikának, számlázásnak, ügyfélszolgálatnak megvan a maga hildesheimi felelőse, aki ellenőrzi a végrehajtást, és probléma esetén felelősségre von. Szerepkultúrára jellemző vonásokat hordoz az egyes területek egymástól való izoláltsága és a szerepelvárásokra való fókuszálás miatt, de érezhető a feladatkultúra hatása is a vevőkkel való érintkezési területeken, ahol nagy hangsúlyt fektetnek a személyiségi vonásokra. Ez a kettősség részben a vállalatnak az anyavállalattól való részleges függőségére vezethető vissza, ami lehetővé teszi egyéb kulturális hatások érvényesülését és dominanciáját egyes területeken. Quinn kutatási szempontjából megközelítve a kérdést, azt vizsgáljuk, hogy a vállalatok milyen értékek figyelembe vételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Arra mutat rá, hogy az eredményesség a következő kritériumok függvénye: ⇒ összpontosítás (befelé irányuló vagy kifelé irányuló) ⇒ kontroll (szoros vagy rugalmasság) Eszerint négy kultúratípust különböztet meg.20 A, Támogató kultúra: jellemzője a kölcsönös bizalom és felelősség, részvétel, együttműködő magatartás, jó csoportszellem, erős kohézió, egyéni fejlődés, önkiteljesítés megvalósítása,

informális

és

döntően

szóbeli

kommunikáció,

szervezet

iránti

elkötelezettség. Központi értéke: emberi erőforrás fejlesztése (pl. tréninggel). A vezetés számára a munkatársak fontosabbak, mint a környezeti kihívások. Humánpolitikai szempontból ez tekinthető a legeredményesebben és leghatékonyabban működő szervezeti formának. B, Szabály-orientált kultúra: jellemzői a formális pozíciók tisztelete, a folyamatok racionalitása, a szabályozottság, munkamegosztás és formalizáltság, a hierarchikus szervezeti megoldások, írásos kommunikáció. C, Célorientált kultúra: jellemzői a központi célmeghatározás, a hatékonyság, a teljesítmény, a vezetők központi szerepe, feladatokhoz kötött szóbeli kommunikáció. Központi értéke: termelékenység, hatékonyság, profit. A vezetés a célok teljesítésére fordítja figyelmét.

20

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996, 241-242.

old

32

D. Innováció-orientált kultúra: jellemzői a külső környezet figyelemmel kísérése, kreatív problémamegoldás, versenyszellem, jövőorientáció, szabad szervezeti információáramlás, teamek, feladatcsoportok, állandó képzés és tanulás. Központi értéke: növekedés és környezeti erőforrások megszerzése, rugalmasság, állandó készenlét.

4.sz. ábra: Quinn versengő értékek modellje Forrás: Quinn–Rohrbaugh, 1983

A támogató kultúra humánközpontú szemlélete több tekintetben is fellelhető a Bosch vállalatirányítási rendszerén belül. A dolgozók képzésének lehetővé tétele, bizonyos fokú önállósága és bevonása a döntésekbe jó irányt mutat egy olyan szervezeti politika kialakításában, ahol felismerik az ember értékes szerepét, és képesek kiaknázni a benne rejlő lehetőségeket. Motivációs politikájában, hatáskör megosztásában és értékelési rendszerében vannak még fejlesztésre szoruló pontok, de erről részletesebben a motiváció témakörén belül kívánok beszélni. A formák, elvárások, munkavégzés és munkamegosztás tekintetében bürokratikusabb vonásokat hordoz, jellemző még a szervezeti hierarchizáltság, és az előírások és szabályok elsőbbsége az újító gondolatokkal szemben. A szervezeti kultúra nagyban hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet belső folyamatai milyen minőséggel valósulnak meg. Az emberi erőforrás irányítása, a motivációs és értékelési rendszer kialakítása ill. az egyes felelősségek meghatározása mind ennek függvényében történik. Abban, hogy milyen jellemzői alakulnak ki a szervezeti kultúrának, milyen mintát

33

ill. munkavégzési körülményeket teremtenek a dolgozók számára, nagyban a szervezet vezetőin múlik. Mint korábban is említettem, a szervezeti kultúra nem adottság, hanem egy irányítható, fejleszthető, szükség szerint alakítható rendszer, amit a szervezet létének és jövőjének szolgálatába kell állítani. Ezért fontos megismerni szervezeti kultúránkat és egyes szintjeit, mert egyrészt feltárják előttünk annak gyenge és erős pontjait, az esetleges hiányosságokat, és az emberi működési jellemzőket, munkavégzési szokásokat, melyek sokszor éppen a vállalati kultúrából fakadnak.

34

6. Teljesítményösztönzési rendszer „Ha tudod, mi hajtja az embereket, mindent el tudsz érni!” (Machiavelli)

6.1 A motiváció fogalma Általánosan elismert tény, hogy a dolgozók belső késztetése/motívuma-motivációja/, illetve külső ösztönzése /motiválása/ a termelés egyik legfontosabb tényezője.21 Ez határozza meg, hogy a dolgozók mennyi energiát fektetnek a munkába, és hogy mennyi ideig, illetve milyen körülmények között nem lankad az erőfeszítésük. A motiváció végigkíséri az ember életének minden területét, ez az a mozgatórugó, amely döntéseink mögött van.

5. sz. ábra: A szervezetben megnyilvánuló motiváció alapmodellje Forrás: Dr. Gyökér Irén: Szervezeti viselkedés, Motiváció, 2005

„Az erőfeszítés, a szorongás, a kíváncsiság és más hasonló motivációs változók az élet minden területén lényeges szerepet játszanak a teljesítmény alakulásában.”22 Mi is az a motiváció? Erre a kérdésre többféle megfogalmazást is találhatunk. •

„Egy belső állapot, általános kategória, melyet a szükséglet, a szükséglet legyőzésére, ezeknek a szükségleteknek a kielégítésére irányuló magatartás közötti viszony leírására használnak. A motivációs folyamat első lépcsője az az állapot:

21

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996, 81. old.

22

O’Neil Harold F., Drillings Jr. Michael: Motiváció, Vince Kiadó, Budapest, 1999, 11. old.

35

amely a viselkedést befolyásolja, a második a magatartás, amelyet ezek az ösztönök irányítanak, hogy végül egy bizonyos célt elérjen.”23 •

„Motivációról akkor beszélhetünk, ha hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása

irányába

mutató

erőfeszítésekre,

amellyel

egyben

egyéni

24

szükségleteket is kielégítünk.” •

David McClelland modelljében elismeri a tudat fontosságát az emberi cselekvésben, de állítja, hogy a cselekvést részben tudat alatti motívumok irányítják. Így a motiváció, mint egyfajta világlátás jelenik meg, mint a világ dolgainak értelmezése, amely az egyén viselkedésében figyelhető meg és értelmezhető.25

Egy megfelelő ösztönzési rendszer kialakításának alapvető feltétele egy olyan vállalati kultúra és vezetési filozófia megléte, mely képes felismerni a humán erőforrás értékét és tagadhatatlan szerepét a vállalat eredményes működésében. A jól tervezett ösztönzésirendszer motiváló hatású, a rosszul tervezett demoralizáló. Az élet bármely területén beszélhetünk motivációról, hiszen még a legalapvetőbb döntéseinket is ez határozza meg. Azonban most mégis egy speciális oldalról közelítjük meg a témát. Ez az oldal a munkavállaló és a munkáltató közötti kapcsolat oldala, azaz, egy vállalkozás, vállalat hogyan, milyen eszközök segítségével motiválhatja a dolgozóit. Ebben az értelemben a motiváció lényege az, hogy hogyan működjünk együtt azokkal az emberekkel, akik beszámolással tartoznak nekünk (ismerjük meg őket, figyeljünk rájuk és jutalmazzuk különleges közreműködésüket), ezáltal jobban fogják azt érezni, hogy követniük kell azokban a kihívásokban, amikkel megbirkózunk.

23

Szántó Szilvia: A fogyasztói magatartás, BGF-KKFK Nemzetközi marketing Tanszék, 2003

24

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996, 82. old.

25

O’Neil Harold F., Drillings Jr. Michael: Motiváció, Vince Kiadó, Budapest, 1999, 23- 24. old.

36

6.2 A motivációs elméletek megvalósulási formái a Bosch Electronic Service Kft-nél Az elméletek mindegyike az emberi szükségletek különböző szemszögből történő osztályozását/rendszerezését végzi el. A továbbiakban azok kerülnek elsősorban bemutatásra, amelyek a témához szorosan illeszkedve alátámaszthatják a munkahelyen előforduló motivációs elemeket, és felhívják a figyelmet a leggyakrabban elkövetett vezetői hibákra.

6.2.1 Maslow szükséglet-hierarchia elmélete A motivációs elméletekkel nagyon sokan foglalkoztak, ezek közül az egyik legismertebb Maslow szükségletpiramisa. Az elmélet szerint a különféle szükségletek hierarchikusan (rangsorban) egymásra épülnek, vagyis csak akkor válnak hatékonnyá, ha az alattuk levő már (legalább jórészt) kielégült. Ha bármelyik szinten kimarad a szükséglet kielégítése, elakad a motiváció, a személy megreked azon a szinten, ahol még kielégületlenek szükségletei. Így a fejlődés elmarad, nem jut fel az önmegvalósítás csúcsára.26

6.sz. ábra: Maslow piramis Forrás: http://www.ektf.hu/hefoppalyazat/pszielmal/maslow_motivcis_piramisa.html

26

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996, 84. old

37

A, Fiziológiai: Az ide tartozó ösztönző eszközök lehetnek a következők: Pénz (alapfizetés), munkahelyi étkező, munkafeltételek (fűtés, világítás), stb. Alapvető fizikai és biológiai szükségleteink, étkezés, ruházkodás, saját otthon biztosítása saját magunk, ill. legközelebbi hozzátartozóink számára úgy valósulhat meg, ha rendelkezésünkre áll a létfenntartásunkhoz szükséges jövedelemforrás. A kecskeméti Boschnál a bérek és egyéb juttatások rendszere egyrészt egységes, másrészt pozíciófüggő. Az előbbi az egyéb juttatásokra vonatkozik, mindenki egységesen részesül az adómentes béren kívüli juttatásokból, mint étkezési utalvány, üdülési csekk, ezek mértékét néhány esetben az egyéni munkában nyújtott teljesítmény befolyásolhatja negatív vagy pozitív irányban. Az alapbér alku, az országra és vállalatra jellemző bérviszonyok illetve munkakör függvénye. Alapvető biológia szükséglet az étkezés, ezért biztosítani kell azokat a körülményeket (idő, hely), ami annak zavartalan lefolyásához elengedhetetlenek. Hasonló fontossággal bírnak egyéb fizikai tényezők, mint hőmérséklet, világítás, páratartalom, zaj, stb. Erre a munkakörnyezet témakörében részletesebben visszatérek. B, Biztonság: A fő biztonságot nyújtó ösztönző eszközök között itt is megtalálhatjuk a pénzt, mint kereseti formát. Ezen kívül idetartozik a munkavégzés biztonsága, a megfelelő orvosi ellátás, a jövő biztosítása nyugdíjpénztári tagsággal. Ennek szerepe a jelen gazdasági körülmények között egyre inkább felértékelődik. A munkanélküliségtől való félelem felülírja az egyéni előrejutás és önmegvalósítás diktálta szükségleteket és törekvéseket. A biztos állás megtartásának a szükségessége egyfajta kiszolgáltatott helyzetbe hozza a munkavállalót a munkaadójával szemben. C, Szociális szükségletek: A jó csoportlégkör, az összetartó munkacsoportok, szakmai közösségek, és nem utolsó sorban a közvetlen és jó vezető-beosztott viszony szociális szükségleteink kielégítéséhez járulnak hozzá. Lévén az emberek társas lények, a csoporthoz tartozás jelentősége számukra alapvető szükséglet. Életük java részét a munkahelyükön töltik, számos esetben kapcsolataikat ott alakítják ki, barátságokat kötnek, párt választanak. A cég dolgozói számára a munkavégzés helye és körülményei is a csoporthoz tartozás érzetét erősíti. Erre példa az iroda kialakítása. A különböző munkaterületeken, ill. beosztásban

dolgozók,

mint

pénzügy,

logisztika,

könyvelés,

személyügy,

reklamációkezelés, stb. nincsenek egymástól külön irodahelységekben elszigetelve. Az egy légtérben végzett munka egyrészt javítja a munkatársak közötti kapcsolatot, másrészt

38

átláthatóbbá teszi mindenki számára a különböző munkafolyamatokat. Segíti egymás munkájának megismerését és tolerálását. D, Egyéni szükségletek: Ez nem más, mint az elismerés igénye. Az önértékelés és a mások által nyújtott megbecsülés minden területen és minden pozícióban dolgozó ember számára egyaránt rendkívül fontos kívánalom. Ennek kinyilvánítására szolgál a prémiumrendszer, ami teljesítményfüggő. Vagyis aki normaidőn belül több javítás feladatot képes ellátni, vagy kevesebb anyagot használ fel, alapbérének egy megállapított százalékát kapja meg jutalomként. Ez is az elismerés egy fajtája, de csak a fizikai dolgozók esetében alkalmazott. A megbecsülés kifejezésére szolgáló egyéb eszközök, erkölcsi, nem anyagi formái, a tudat, hogy számítanak rá, és adott esetben támogatják, ha szüksége lesz rá, a pénzjutalomnál is fontosabb ösztönzők. E, Önmegvalósítás: Ez a legmagasabb szintű motívum, mely csak azt követően elégíthető ki, hogy minden más szükséglet kielégülést nyert. Az önmegvalósítás abban az esetben érdekes a mi szempontunkból, hogy ki az, aki a munkája során kívánja azt megvalósítani. Ez egy olyan élmény, amelyben az emberek saját lehetőségeiket rendkívüli módon ki tudták használni. Különböző formában képes megvalósulni, lehet szó szakmai önmegvalósításról, sportról, zenéről, bármilyen hobbiról, akár szülői szerepről is. Az tud szakmai önmegvalósítást megélni, aki beosztástól függetlenül, saját szakterületén dolgozik. Így kisebb eséllyel találhatunk például a betanított fizikai dolgozók vagy akár a nem képzettségüknek megfelelő munkát végző szellemi alkalmazottak körében szakmai önmegvalósításra törekvő alkalmazottakat. Egy technikus, ha kellő hozzáértéssel és lelkesedéssel végzi a munkáját, ugyanúgy elérheti kiteljesedését szakmailag, mint egy termékmenedzser, vagy akár egy cégvezető. Ehhez viszont szükséges, hogy felismerjék a benne rejlő kapacitásokat, és módja legyen azt hasznosítani. Számos formában kifejezésre juthat, különböző eszközökkel támogatható az önmegvalósítási szint elérése: előléptetés, előmenetel, kitüntetés, prémium, szolgálati autó, bármi, ami a szakmai elismerés formája lehet.

6.2.2 Herzberg, Friedrich: Motivációs Higiéniás Teória Vizsgálatainak középpontjában a munkahelyi elégedettség állt, és ezt hozta összefüggésbe a motivációval, mint kiváltó tényezővel. Herzberg motivációs elméletéből kiindulva megállapíthatjuk: az elégedettség és elégedetlenség két külön dimenziót alkot.27 Léteznek tényezők, amelyek megelégedettséget 27

Bálint Julianna: Minőség - Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, TERC Kiadó, 2001, 103-106. old

39

okoznak, és léteznek tényezők, amelyek nem okoznak ugyan elégedettséget, de elkerülhető velük az elégedetlenség. Az előbbieket motivátoroknak, míg az utóbbiakat körzeti vagy higiénés tényezőknek nevezte.

Motivátorok Értelmes munka

Higiénés tényezők Vállalati politika

Kihívó feladat Teljesítmény

Munkafelügyelet Főnökkel, munkatársakkal vagy beosztottakkal való kapcsolatok Munkakörülmények Fizetés

Előrehaladás Fejlődés

1.sz. táblázat: Motivátorok és higiénés tényezők Herzberg szerint (saját munka)

A cél tehát elsősorban egy olyan munkahelyi környezet megteremtése, ami kiküszöböli az elégedetlenség érzését a dolgozókból. Ezek az alacsonyabb rendű szükségletekhez tartozó külső motivációs tényezők, amelyek kielégítése után léphetünk egy magasabb szintre, ahol a magasabb szinthez kapcsolódó belső motivációs tényezők okozzák az igazi elégedettséget a munkavégzés folyamán. Az dolgozói elégedettség felmérése, a dolgozók véleményének megismerése a Bosch szervezetirányítási rendszerének egyik fontos bemenetét képezi. Évente egyszer az Bosch Csoporthoz tartozó vállalatok körében egy egységesített kérdőíves megkérdezést folytatnak le, amelynek eredményei további útmutatásul szolgálnak a szervezet-irányítási és humánerőforrás-menedzselési kérdésekben. A kérdőív témakörökre bontva tartalmazza a munkavégzés körülményeire vonatkozó kérdéseit. Így a munkakörülmények, feladatok és tevékenységek, szakmai fejlődés, az információ és kommunikáció, kollégák és együttműködés, vezető, továbbfejlődési lehetőség, változás és javítás, vállalat, stratégia, értékek, bizalom, elkötelezettség, kötődés stb. témakörében tett állítások helyénvalóságát kell megállapítani és osztályozni. Herzbergi megközelítésből a kérdések elsősorban az elégedettséget eredményező motivátorokat vizsgálják. Felépítésében csak annyi a kivetnivaló, hogy a Bosch szinten egységes és általános jellege miatt néhány kérdés nem igazán illik minden vállalatra szerkezeti vagy vállalatpolitikai szempontból. Ezeket a kérdéséket nem lehet megválaszolni, ami a kiértékelés pontosságát torzíthatja. 40

Herzberg elmélete szerint az elégedettség hiánya nem azonos az elégedetlenéggel, illetve az elégedetlenség hiánya sem feltétlen jelenti azt, hogy elégedettek vagyunk. Ebből arra a következtetésre is juthatunk, hogy a magas fizetések csak akkor bírnak kimondottan motiváló erővel, amikor megemelik őket, vagyis az elismerés és előrehaladás bizonyítékaként jelennek meg. Maga a fizetés tehát elsősorban biztonságot teremtő, elégedetlenséget kiküszöbölő tényező, annak csak változása, a fizetésemelés, ill. prémiummegvonás gyakorol ösztönző hatást a munkavégzésre. Mindkét eszköz jelen van a vállalat ösztönzési rendszerében. A fizetésemelés éves rendszerességgel, általában teljesítményarányosan kerül megállapításra, míg a prémiummegvonás alkalomszerűen, büntetés formájában. A kezdeti motiváltság fennmaradása érdekében, azért, hogy továbbra is erőfeszítéseket tegyenek a nagyobb teljesítmény eléréséért, lelkesíteni kell az embereket, hogy hosszú távon tarthatóak legyenek azok az eredmények, melyek a kezdeti motivált állapotot jellemezték. Ehhez olyan ösztönzők bevetésére van szükség, amik hatására ez az állapot tartósan fenntartható. Mivel sokszor egyénfüggő, hogy kit mi sarkall nagyobb teljesítményre, a legmegfelelőbb egy személyre szabott ösztönzési rendszer kialakítása lenne, ami persze a gyakorlatban kivitelezhetetlen. Ezért fontos legalább azzal tisztában lenni, hogy egy adott vállalatnál az alkalmazottakat milyen attitűdök jellemzik, mit tartanak fontosnak a munkájuk elvégzéséhez, mi az, ami elégedetté teszi őket, és ehhez milyen ösztönzési módszereket célszerű igénybe venni.

41

6.3 A Bosch Electronic Service Kft. teljesítmény-ösztönzési rendszere 6.3.1 Anyagi jellegű ösztönzési eszközök Noha a korábbiakban megállapítottuk, hogy a pénz, illetve a fizetés önmagában nem motivál, mégis nélkülözhetetlen a jelentősége az elégedetlenség elkerülése szempontjából. Főleg hazánkban van ennek még ma is meghatározó szerepe a motivációt és morált befolyásoló „3M” modell elfogadottsága ellenére. 3M”, mint mastery (kihívást és fejlődési lehetőséget kínáló munkák biztosítása), membership (a munkahelyet munkatársak közösségévé tenni), meaning (segíteni a munkatársaknak tartalmas életet élni a világban.)28 Tudnivaló, hogy Magyarországon a fizetés sokkal nagyobb mértékben befolyásolja az elégedettség szintjét, mint például a német anyavállalat dolgozói körében, ahol a jövedelmek a hazai szint többszörösét is elérhetik. A bérezés Herzberg szerint nem tartozik ugyan a motivátorok csoportjába, de a versenyképes fizetés biztosítása a munkavállaló számára megteremtheti és növelheti az elkötelezettséget és a lojalitást. A fizetés akkor hat kimondottan ösztönzőleg a dolgozó munkavégzésének minőségére, ha az teljesítményarányos mozgóbért is tartalmaz. Bizonyítottan magas motiváló értéke van, ha a kitűzött minőségcél elérését vagy az elmúlt időszak teljesítményét differenciált mozgóbérrel, jutalékkal, prémiummal értékelik. A Bosch Electronic Service Kft.-nél az alkalmazottak fizetése az alapfizetésen túl mozgóbért, illetve juttatásokat kevés kivétellel nem tartalmaz. A felvételkor kialkudott és megállapított fizetésen túl egyéb motiváló jellegű, teljesítményfüggő bérkiegészítést nem kapnak, csak amit a munka törvénykönyve kötelező jelleggel előír. Ez a délutáni műszakban dolgozó technikusokat, szerelőket és raktárosokat érinti. A délutáni műszakban történő munkavégzés esetén a műszakpótlék mértéke 15 százalék, éjszakai műszakpótlék fél 6-tól 6 óráig jár reggelente a délelőttös műszakban dolgozó alkalmazottaknak, mértéke az alapbér 30 százaléka.29 Egyéb motivációs erővel ható teljesítménynövelő eszköz, ami a munkavégzés jellegéből adódóan egyedül a fizikai dolgozókat érinti, a gazdaságos anyagfelhasználásért és a normaidőn belüli teljesítményért járó jutalom, ami az alapbér egy megállapított százalékában van kifejezve. Tehát, ha a technikus a normaidőn belül feljavít egy készüléket, az alapbérének 5 százalékát kapja meg jutalomként, illetve, ha kevesebb 28

R. M. Kanter,2004

29

1992. évi törvény a Munka Törvénykönyvéről, 117. § (1) bekezdés f) pont

42

alkatrészt használ fel az előírtnál, ismét bérének 5 százalékával egészül ki fizetése. Visszahúzó erőként hat és csökkenti a motivációt az attól való félelem, hogy a jutalmazást a következő évben új, szigorúbb elvárások és normák váltják fel, ha „túl” sokan teljesítenek átlagon felül. Egyéb bérkiegészítés a munkába járás támogatása és a meleg étkezési jegyek maximálisan adható mértékének biztosítása minden dolgozó számára egységesen. Ugyanúgy egységesen, minden területet, munkakört és pozíciót érint a prémiummegvonás, mint negatív, anyagi jellegű motiváló eszköz. Ez abban az esetben „jár” a dolgozónak, ha hibázik, vagy vét munkarend szabályai ellen, illetve egyéb erkölcsi okok miatt. Ha hibát vétenek az adatrögzítés során, ami pluszmunkát okoz más területen, illetve rontják a vállalat anyavállalat felé nyújtott megítélését, hibánként egy meghatározott összeget levonnak az étkezési jegyükből. Sajnos tapasztalat, hogy más, kevésbé drasztikus eszközök (pl. szóbeli megrovás) alkalmazása hatástalan maradt a minőségi munkavégzés teljesülése érdekében. Étkezési jegy megvonással jár, ha valaki késik, vagy két napnál tovább betegszabadságon van. Szolgálati autó, telefon és laptop jár a vezető beosztásban lévő, felelősségteljes munkakört betöltő dolgozóknak. Meglátásaim: A bérezési rendszer nincs kellőképpen kidolgozva és szabályozva. Az új dolgozók bérének megállapításakor a kiindulási pontot az állásra pályázók elképzelései képezik, ami azt eredményezheti, hogy kiszolgáltatottabb helyzetben lévő álláskeresők, így pályakezdők, pályaelhagyók, kisgyermekes családanyák, nagy hátrányra tehetnek szert függetlenebb, vagy gyakorlattal rendelkező kollégáikkal szemben. És ebből kitörni a továbbiakban már nem könnyű, ui. az esetleges jövőbeli béremelések a kezdeti bér százalékában kerülnek megállapításra. Véleményem szerint létre kellene hozni egy olyan bértáblázatot, amiben világosan rögzítésre kerülnek, hogy az egyes munkakörökben ill. területeken mennyi bért lehet a dolgozóknak megállapítani. Ezt az alapbért a vállalatnál eltöltött időnek és a dolgozó teljesítményének megfelelően módosíthatnák. A jelenlegi rendszer lehetővé teszi, hogy a hasonló munkakörben dolgozó kollégák között bérfeszültség alakuljon ki. Sajnos az elvégzett munka mennyisége, és a teljesítés minősége sem jelenik meg reálisan az egyes emberek fizetésében. A prémium-megvonás, mint negatív ösztönző alapvetően hatékony eszköz, de alkalmazásában mutatkozik néhány javításra szoruló terület. Bevezetésére azért volt 43

szükség, mert néhány dolgozó pontatlanul végezte az adatfelvitelt a helyi raktárkezelő programba, és ez sok esetben nem csak pluszmunkát, de költségnövekedést is okozott a cég számára. Mivel számos felszólítás ellenére sem csökkent a hibás rögzítések száma, egy olyan eszközhöz kellett nyúlni, ami nagyobb motiváló erőt képes gyakorolni a pontosabb munkavégzés érdekében. Ennek eredményeképpen precízebbé vált a munka, de nőtt a dolgozói elégedetlenség. A rendszer tehát alapvetően jó, de túl szigorú, mivel 100 százalékos pontosságot vár el a dolgozótól. Nagyobb eséllyel hibázik az, aki egész nap, szalagszerűen ebben dolgozik, azokkal szemben, akik csak alkalomszerűen és ritkábban használják. 100 esetből 100 hibátlan elvégzésére nagyobb erőfeszítés és odafigyelés szükséges, mint 10 esetből 10-et hibátlanul teljesíteni. Ezért egyrészt szükség lenne egy megengedett hibaküszöbre, illetve a hibázási lehetőség nem mennyiségben, hanem a megbízásrögzítések arányában, százalékban kerülne megállapításra. Például kötelező lenne a 99 százalékos teljesítés, ami alatt már büntetés jár. És hogy a teljesen hibamentes munkavégzésre is meglegyen az ösztönzés, a hibátlanul dolgozó kollégákat jutalom illetné meg, melynek nagysága az általuk elvégzett hibátlan mennyiség arányában változna. Így a pozitív ösztönzésnek köszönhetően nem csak nyomás és félelem hatására érünk el jobb teljesítményt, hanem a szervezet alkalmazottai az eredményekben is érdekeltté válva nagyobb hatékonysággal járulnak hozzá a cég sikeréhez.

6.3.2 Nem anyagi jellegű ösztönzések Az emberekre egész életük, így a munkavégzés során is a mások által nyújtott elismerés és tisztelet sokkal nagyobb motivációt gyakorol, és ezáltal elégedettséggel tölt el, mint más kényelmet szolgáló materiális tényezők. A motivációt elősegítő, jobb teljesítményre sarkalló eszközök e nagyobb és összetettebb csoportját a nem anyagi jellegű ösztönzési eszközök csoportja képezi. Jelentősége azért meghatározó, mert a munkahely gondoskodását fejezheti ki. Ezért is tekintjük az idetartozó elemeket Herzberg elméletéből kiindulva az igazi motivátoroknak, amelyek közvetlenül járulnak hozzá a munkahelyi elégedettséghez. 6.3.2.1 Belső viszonyok Egy munkahelyen nagy erejű motivációs erővel bír a kedvező pszichológiai légkör. Goleman „a csapatmunka, az akadálytalan kommunikáció, az együttműködés, az odafigyelés, vagyis az értelmi intelligencia szerepét hangsúlyozza, melynek hiányában

44

rossz munkahelyi légkör számos válfaja alakulhat ki, ahol a „gyatra munkaerkölcs, a beosztottak megfélemlítése, a főnökök arroganciája” hatalmasodhat el. Ez pedig termelékenységcsökkenéshez, határidőcsúszásokhoz, hibákhoz, és végső soron a munkaerő kedvezőbb környezetbe való elvándorlásához vezethet.30 A csoporthoz való tartozás, a társas kapcsolatok megléte és ápolása alapvető elvárás egy motiváló munkakörnyezettel szemben. Egy munkakörnyezet pedig akkor motiváló, ha rugalmas, nyitott, a kollégákat egyenrangú partnerként kezeli, és az emberi tényezővel valóban törődik. Ennek kialakításában a következő tényezők játszanak fontos szerepet: ¾ A dicséret, mint erkölcsi ösztönzési eszköz megfelelően alkalmazva sokak szerint a leghatékonyabb ösztönző. a dicséret növeli a lelkesedést, motivál, aki pedig kimaradt, az részesülni szeretne belőle, tehát őt is motiválja. Minden egészséges lelkületű ember szomjazik rá, hogy munkáját elismerje a főnöke, és pozitív értelemben kitűnjön munkatársai közül. Konkrétan a dicséretről és annak alkalmazásáról beszélni a vizsgált vállalat szintjén nem könnyű feladat. Azt azért túlzás lenne állítani, hogy egyáltalán nem létezik, mint erkölcsi ösztönzési eszköz, de tény, hogy fukarul bánnak a dicsérő, értékelő, lelkesítő szavakkal. A feladatok maximális teljesítése, jó eredmények produkálása legyen természetes elvárás a vezetőség részéről. Viszont észre kell venni, értékelni és jutalmazni kell (nem anyagilag!) azt a dolgozót, aki ezt valamilyen módon túlteljesíti, időben, minőségben, mennyiségben, kivitelezésben… stb.. Mivel a dicséretnek nemcsak motivációs, de még inkább teljesítményértékelési funkciója van, ezért ennek jelentőségével külön fejezetben szeretnék részletesebben foglalkozni. ¾ A szép munkakörnyezet, az irodák célszerű és kényelmes kialakítása is a csoporthoz való tartozás szociális szükségletét hivatott kielégíteni, ugyanis a fizikai környezet és a munkavégzés fizikai feltételei képesek támogatni az összetartozás érzését. A Bosch Electronic Service Kft.-nél a munkavégzés nem egymástól elszigetelt munkaterületeken folyik, hanem egy légtérben, ahol a dolgozók beosztástól függetlenül egymással interaktív kapcsolatban állnak. A munkavégzés módja egyéni. A teamekben való együttműködés és feladatmegoldás nemigen alkalmazott módszer.

30

Goleman Daniel: Érzelmi intelligencia, Háttér Kiadó, Budapest, 1995, 222-223. old.

45

¾ A „nyitott ajtók politikája”, amikor a munkatársak bármilyen problémával közvetlenül, félelmek nélkül fordulhatnak a vezetőhöz. nagyon fontos a produktív munkavégzés érdekében. A vezetőség szívesen áll alkalmazottai rendelkezésére, mindig meghallgatja a kollégák véleményét, kezdeményezéseit és problémáit. A nyitott ajtók politikáját tükrözi az egy légterű irodahelység, ahol a vezetőség és az alkalmazottak munkaterülete nincs egymástól elszigetelve. A kommunikáció rugalmas és spontán, nincs hivatalos ceremóniákhoz kötve. A javaslattétel lehetősége a munkavállaló oldaláról egyelőre még nem igazán kiforrott, alkalmazott módszer. Hiányzik a bátorítás az efféle kezdeményezésre, alulértékelt a dolgozók szerepe a döntéshozatalban és a vállalatirányításban. ¾ Sokat segíthetnek a különféle tréningek, csapatépítő rendezvények is. Mindkettőre időnként sor kerül a vállalat életében. A kiküldetések általában valamilyen új munkafolyamat bemutatását, új ismeretek, információk átadását, új dolgozók betanítását célozzák meg. Ennek a gyakorlati hasznán kívül abban is nagy szerepe van, hogy a dolgozók személyesen is megismerhetik külföldi kollégáikat, feletteseiket, ami a további munkavégzés és együttműködés gördülékenységét is pozitívan befolyásolja. A munkaidőn kívüli összejövetelek, szervezett programok nagyban hozzájárulnak a jó munkahelyi légkör kialakulásához, és a kollektíva összekovácsolásához. Legalább évente kétszer, Karácsonykor és júniusban családi nap néven közös programot szerveznek a cég dolgozói számára, ahol lehetőség nyílik az újonnan érkezettek beilleszkedésére, és a különböző területeken dolgozók kapcsolatainak ápolására. ¾ A szociabilitás erősítését szolgálják az apróbb figyelmességek a vezetőség vagy a dolgozók részéről. Nagyobb családi események (esküvő, gyermek születése, stb.), illetve ünnepek céges szinten is megemlékezésre kerülnek, ami az egy csoporthoz tartozást és az egyén fontosságát hangsúlyozzák a dolgozóban, és így az elkötelezettséget erősítik. ¾ Rugalmasság és tolerancia. Ez a két fogalom szorosan összefügg azzal a ténnyel, hogy egy cég humán erőforrás állománya speciális tulajdonságokkal, vágyakkal, körülményekkel és célokkal rendelkező egyének csoportja. A vezetőségnek el kell fogadnia azt a tényt, hogy nem mindenki rendelkezik azonos esélyekkel és lehetőségekkel a munkavállalás és munkavégzés területén, ezért nem is motivál mindenkit ugyanaz. Vannak kisgyermekes szülők, akiknek össze kell egyeztetniük a munkahelyet a magánélettel, nem rendelkeznek azzal a rugalmassággal, mint egy 46

egyedülálló munkavállaló. A rugalmas munkaidő alkalmazása egyre divatosabbá válik a modern vállalati kultúrában, ahol a hangsúly nem a munkaidő szigorú betartásán, hanem a feladatok elvégzésén van elsősorban. A munkaadó számára talán kockázatos, szükség van egy nagyfokú bizalomra a dolgozó felé, illetve egy rendszerre, ami képes ellenőrizni a kötelező munkaidő ledolgozását. Egy teljesen rugalmas munkaidőbeosztás bevezetésére nincs feltétlen szükség, de nagy motivációs erővel bírna annak lehetővé tétele, hogy a munkavállaló legalább a munkakezdését saját időbeosztásához igazíthatná. Sok esetben elegendő lenne félórával elcsúsztatni vagy korábbra hozni a munkaidőt, ha ennek köszönhetően könnyebben összeegyeztethetővé válna a munka a magánéleti kötelességekkel (például elhozni a gyereket az óvodából). A Bosch Electronic Service Kft-nél adott a rendszer, minden alkalmazott rendelkezik egy beléptető kártyával, ami elektronikusan rögzíti az érkezési, ill. a távozási időt. Tehát technikailag megoldott a ledolgozott munkaidő ellenőrzése. Visszaélés esetén pedig bevezethetők olyan szankciók (például a kedvezmény végérvényes megvonása), amik becsületes munkavégzésre ösztönöznek. Manapság egyre nagyobb gondot okoz a nőknek, hogy a szülési szabadság után újból munkába álljanak, és megpróbálják összehangolni magánéletüket a munkájukkal. Ezt a legtöbb esetben csak a munkaadó toleranciája és engedményei teszik lehetővé. Ezért is bír olyan nagy motivációs erővel a rugalmas vagy rövidített munkaidő lehetősége mind a munkavállalás, mind a munkavégzés esetében. 6.3.2.2 Delegálás és felelősségi körök Vagyis felelősségteljes, ám a munkavállaló számára biztosan megoldható feladatok előírása. Ez azt jelenti, hogy „a szervezeten belül úgy kell megosztani a felelősségeket, hogy az egyes döntéseket az adott felelősségi körön belül hozzák meg, ne pedig a szervezet magasabb szintjein.”31 Ez az egyik legeredményesebb nem anyagi jellegű ösztönző, ami már a gyermekkorban is jelen van, és a legvégső öregkorig töretlen hatékonyságú. Számos előnye van, javítja a kapcsolatot a dolgozó és felettese között, erősíti a bizalmat, gördülékenyebbé teszi a munkát, önállóbbá és kreatívabbá a dolgozót, stb. Hogy miért nem alkalmazzák mégsem?

31

Bálint Julianna: Minőség - Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, TERC Kereskedelmi és Szolgáltatói Kft.

Szakkönyvkiadó Üzletága, 2001, 99.o.

47

Kereshetjük az okát, ami számos forrásból eredhet, de igazán csak találgatásokba merülhetünk. Ezek az okok sokszor különböző félelmekre vezethetők vissza: ¾ Pótolhatóvá válik. ¾ Elveszti pozíciójának misztikumát. ¾ Ki kell adnia a számára hatalmat jelképező információkat. ¾ Van, aki esetleg jobban elvégzi a feladatot helyette. ¾ Beosztottjai nem képesek vállalni a felelősséget és az önállóságot. ¾ Stb. De a feladatok és felelősségek delegálása a beosztottaknak alapvető követelmény egy olyan szervezetben, amely növekedni és fejlődni kíván. Többek között ez vezetett a Kft esetében is ahhoz az állapothoz, hogy mivel a döntéssel járó felelősség szinte csak a vezetőt terheli, az alkalmazottak megszokván ezt az állapotot, nem érzik és látják saját szerepüket a vállalat sikerében, elkényelmesednek, kezdeményezőkészségük elhal, és készen kapva fogadják és hajtják végre az utasításokat. Egy ilyen környezetbe beilleszkedett dolgozó nem fog döntéseket hozni, egyrészt mivel ahhoz szoktatták őket, másrészt, mert már félnek a felelősségvállalástól. Persze a maga módján és a maga területén mindenki önálló, de ennek határai szűkösek, komolyabb felelősség és feladat átruházására nem kerül sor. Baj csak akkor van, ha a vezető beosztásban lévő dolgozó szabadság vagy betegség miatt távol van, és nincs senki, aki helyettesíthetné, illetve az őt érintő kérdésekben döntéseket hozna, vagy segítséget nyújthatna. Az a munkahelyi team a legjobb, ahol a munka zavartalanul megy magától akkor is, ha van néhány kiesés a csapatból. A felelősség megosztása számos előnnyel jár: ¾ Elégedettebbek az alkalmazottak. Nagyobb felelősséggel és önállósággal végezhetik munkájukat, erősödik bennük a „szükség van rájuk” érzés. Kiteljesedhetnek, fejlődhetnek, kiélhetik kreativitásukat, megmutathatják mire képesek, bizonyítási lehetőséget kapnak, ezáltal kapacitásaik teljes kihasználásra kerülhetnek. ¾ A delegáló szempontjából is sok haszna van. Nem szükséges minden egyes apró szálat kézben tartania, elvégzik ezt helyette a beosztottjai. Nem kell a részletekben elvesznie, nem aprózódik fel a figyelme, ideje és energiája marad a hatásköréből adódó vezetői, irányítási tevékenységeinek eleget tenni. ¾ Összemérhetetlen a motivációs erő egy utasítást végrehajtó, ill. egy önállóan, saját felelősségre dolgozó alkalmazott esetében. Nagyobb elkötelezettség, azonosulás és 48

felelősségérzet járul a felhatalmazáshoz. Sokkal inkább a sajátjának érez egy területet, amit ő irányít, amiért ő felel, és amit ő vezethet sikerre. ¾ Erősíti a csapatszellemet, az összetartozás érzését és a partnerséget az egyes felelősségi központokban. Javítja a kapcsolatot mind a csoporton belül, a csoportok között, és az egyes csoportok és a vezető között. ¾ Rugalmasabb és gyorsabb problémamegoldást tesz lehetővé. Ha nem kell minden egyes döntéshozatal előtt a vezetőség engedélyét kérni, időpontot kérni, aláírásra várni, sokkal gyorsabb ügyintézésre és feladatmegoldásra van lehetőség. Ha vevőszolgálaton dolgozó munkatársról van szó, akkor pláne nem elhanyagolható, hogy mennyi ideig váratjuk az ügyfelet és milyen rugalmasan kezelhető a problémája.

49

6.3.2.4 Fejlődés, oktatás, képzés Az oktatás és képzés megléte nélkül egyszerűen nem képzelhető el a TQM elveinek megvalósulása. „A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés ellátja őket azokkal az információkkal amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. A képzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak és rendelkezzenek a folyamatos fejlesztéshez és javításhoz szükséges ismeretekkel és készségekkel.”32 A TQM "gurui" közül Dr. W. Edward Deming 14 pontból álló alapelveiben két helyen is megjelenik a dolgozók oktatásának, képzésének szükségszerűsége: „Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és az önfejlesztést.33 A képzés területei a Bosch Electronic Service Kft-nél: 1. Munka-, balesetvédelmi, tűzvédelmi oktatás Minden új dolgozónak a munkába lépéskor részt kell vennie egy munka-és balesetvédelmi, illetve tűzvédelmi oktatáson. Ezt követően az oktatást évente egyszer megismétlik. A részvétel mindenki számára kötelező, és ezt jelenléti íven kötelesek aláírásukkal igazolni. Az oktatást a céggel szerződéses kapcsolatban álló Munkavédelmi Szolgáltató Bt. egyik képviselője tartja. Hasonló

jellegű,

de

természetében

már

nem

egyetemes

képzés

a

kizárólag

csoportvezetőknek szervezett Veszélyes anyag kezelői tanfolyam, amelyen a veszélyes készítmények azonosítására, veszélyességére, kezelésére, tárolására és szállítására vonatkozó előírások, és szabályozások oktatása folyik. 2. Beilleszkedési terv A beilleszkedési terv az új dolgozó beilleszkedését segíti az új munkahelyen mind szakmailag, mind emberileg. Ez egy tervezett rendszerű, logikus lépésekből álló betanítási folyamat, amelynek célja, hogy bemutassa a munkakörnyezetet, ismertesse a különböző folyamatokat, feladatköröket és nem utolsó sorban a leendő kollégákat. A beilleszkedési 32

Topár József: Minőségmenedzsment, BME IMVT, 2002, 50. old.

33

Kövesi János, Topár József: A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest, 2005, 56. old.

50

terv programterv, amelynek különböző pontjai egy-egy munkaterület vagy munkafolyamat bemutatását célozza meg. Az időkeret a munkakör bonyolultságától függ, általában egy-két hét. A szellemi munkát végzők esetében ez sokszor egy kiküldetéssel párosul, ugyanis a nemzetközi ügyintézésen dolgozó irodai alkalmazottak és ügyfélszolgálatosok betanítása döntő többségben az anyavállalatnál történik. Ez már önmagában is motiváló erejű, de remek lehetőség is a bemutatkozásra, a német kollégákkal való személyes kapcsolat kialakítására, ami a későbbi munkavégzést és együttműködést nagyban megkönnyíti. 3. Idegennyelvi oktatás Ezen a területen számottevő fejlődés volt tapasztalható az elmúlt pár hónapban. Mivel az irodai alkalmazottak jelentős hányada a nemzetközi rendelések, reklamációkezelés és vevőszolgálat területén dolgozik, egyszerre akár több idegen nyelv magas szintű ismeretére van szükség ahhoz, hogy munkáját kielégítően láthassa el. Az adott munkakör betöltésére természetesen csak olyan alkalmazottat vesznek fel, aki képes ellátni a feladatát. Számos esetben viszont vagy a munkakör kibővítése vagy új ügyfélkör felvétele kapcsán szükség volt a dolgozók nyelvi továbbképzésére. Ilyen okokból az utóbbi időben angol, ill. német nyelvtanfolyamokon volt lehetőségük részt venni a szellemi dolgozóknak. Az ilyen jellegű oktatások eddig a szükség és igény ellenére sem élveztek kellő mértékű vezetői támogatást, holott a munka minőségét már a korábbiakban is pozitívan befolyásolták volna. Ma már jobb a helyzet, heti rendszerességgel tartanak órákat, bár egyelőre még csak ad hoc jelleggel és korlátozott létszámban. 4. Szakmai képesség-és tudásfejlesztő kurzus A felgyorsuló fejlődés, új technológiák és állandó változások megkövetelik a szakmai ismeretek frissítését, folyamatos karbantartását. Ez elsősorban a szakmai tudáshoz és tapasztalathoz kötött munkát végző technikusok, művezetők és mérnökök esetében elengedhetetlen. Ilyen jellegű oktatásra a következő formákban szokott sor kerülni: ¾ Helyi

betanítás,

gyakorlati

oktatás az anyavállalattól kiküldött

mérnök,

mérnökcsoport vezetésével. ¾ E-learning jellegű oktatás, amikor az oktatóanyag belső hálón elérhető és letölthető az internetről. Főleg termékismertetők, saját forgalmazású új készülékek funkcióinak, tulajdonságainak bemutató filmjei marketing megközelítésből. ¾ Betanítás kiküldetésben, új folyamatok bemutatása. 5. Egyéb, szakterület specifikus képzések Menedzserképző, kereskedelmi vezetők képzése, kommunikációs oktatás telefonos vevőszolgálatos kollégáknak, beszerzés, adó, vám és pénzügyi oktatás, minőségügyi, belső 51

auditori képzés, ESD oktatás: technikusoknak, raktárosoknak, művezetőknek az elektrosztatikus feltöltődés elleni védekezésről, stb. 6.3.2.5 Kommunikáció, információ „Mi a kommunikáció? Az a tevékenység, amelynek során két vagy több ember bizonyos szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére, meghatározására törekszik.”34 A kommunikáció szükségszerűsége és szerepe vitathatatlan. „A kommunikáció közvetíti és élteti a vállalati kultúrát. A szervezetbe újonnan bekerülő munkatárs – direkt vagy indirekt módon – kommunikáció révén ismeri meg a belső értékrendet, a filozófiát, az érintkezés, a konfliktuskezelés szabályait és a vállalati kultúra minden összetevőjét. Ugyanakkor kommunikáció juttatja el a vállalat vezetőihez és tagjaihoz azokat a stimulusokat, amelyek a kultúra megváltoztatását szükségessé teszik.”35 A kommunikáció a szervezetek lényeges alkotórésze. A kommunikáció módja, az információk minősége, rendelkezésre állása és hozzáférhetősége, illetve az ehhez kapcsolható bizalom megléte a dolgozó és vezető között nagyban befolyásolja a munkakedvet és az elvégzett munka minőségét. Az információ minőségét a következő tényezők befolyásolják:36 ¾ Pontosság, hűség ¾ Időben rendelkezésre állás ¾ Megfelelő mennyiség ¾ Megfelelőség Fontos hangsúlyt fektetni a vállalati kommunikáció minőségére és az információk rendelkezésre állására, ugyanis annak hiánya az egyik legnagyobb nehézséget jelentheti egy vállalat életében, és az egyik legsúlyosabb következménnyel kell számolni, amikor szembesülniük kell emiatt a kollégák ellenállásával. Az ide vezethető okok a következők lehetnek: ¾ Az emberek túl későn jutnak információhoz. ¾ A releváns emberek nem kapnak információt. 34

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996, 141. o.

35

Borgulya Istvánné, Barakonyi Károly: Vállalati kultúra, (2004), Nemzeti tankönyvkiadó Rt., Budapest, 80.

old 36

Bálint Julianna: Minőség - Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, TERC Kereskedelmi és Szolgáltatói Kft.

Szakkönyvkiadó Üzletága, 2001, 115-116. old.

52

¾ Az emberek nem helytálló vagy hiányos információkat kapnak. A belső kommunikáció és annak milyensége nagy hatást képes gyakorolni a közhangulatra, a munkavégzés minőségére és magára a munkakedvre. A munkahelyi légkör motiváló ereje felbecsülhetetlen. A Bosch Electronic Service Kft-nél az optimális munkavégzéshez szükséges kommunikációs környezet teljesülésének feltételei: ¾

Barátságos hangnem: A dolgozókkal szemben alkalmazott hangnem kielégítőnek mondható, mindig a téma komolyságának megfelelő, de bátorító és nem félelemkeltő stílusban kommunikál a vezetőség.

¾

Partnerség: Még javításokra, fejlesztésekre szoruló terület. Kevés kollégával képesek egyenrangú partnerként együttdolgozni. Ez bizalomhiányra mutat, és egyben a magyar vezetői szemléletet is tükrözi.

¾ Információ: Az információellátottság kifogásolható. Elsősorban a fizikai dolgozók kapják meg a munkavégzésükhöz szükséges kellő mennyiségű és megfelelő minőségű információt még időben. Az irodai dolgozók, akik nagyrészt külföldi ügyfeleknek az anyacég részére végeznek különböző szolgáltatásokat (eladás, jóváírás, kiszállítás, információszolgáltatás, stb.), sajnos sokszor későn, vagy előfordul, hogy egyáltalán nem kapnak tájékoztatást, adatokat esetleges változásokról, lehetőségekről, előírásokról. Nem egyszer előfordul az is, hogy ezekről az ügyfelektől értesülnek ¾ Bizalom: Tapasztalat, hogy a bizalom elnyeréséhez keményen meg kell dolgozni, hónapok, de sokaknak évek kemény munkájával. És, ha már elnyerted azt, kevés elég az elvesztéséhez. Elég egy egyéni visszaélés, hibázás, és az egész közösségre kivetítődik a bizalmatlanság és annak következményei. ¾ Nyitott ajtók politikája: Bármilyen probléma, kérdés esetén a dolgozó bátran fordulhat a vezetőség felé, mindig meghallgatásra talál, problémájára megoldást keresnek. ¾

Visszajelzés: Egyoldalúnak mondható. Hibázás esetén felelősségre vonás, eredményes, hibátlan munkavégzés esetén egyszerű tudomásulvétel.

Itt felhívnám a figyelmet arra a gyenge pontra, ami a team-munka hiányából adódik. A team-munka javítja a kommunikációt a munkahelyi kapcsolatok minden területén. Mivel a problémák megoldásához tényeket és adatokat kell gyűjteni, az előrehaladásról be kell számolni és az eredményeket terjeszteni kell, javul az információk áramlása a szervezeten belül, az informális információs csatornákból hivatalos csatornák lesznek. Ezért kiemelten fontos 53

feladatnak érzem a teamekben végzett munkaforma bevezetését és meghonosítását a vállalatnál. 6.3.2.6 Munkakörbővítés, előléptetés Lévén a cég kisméretű és a munkakörök száma is véges, ezzel a lehetőséggel viszonylag korlátozottan élhet a vezető, bár nem lehetetlen a közvetett formában történő megvalósítása. Az előléptetés vagy munkakörbővítés nagyobb elkötelezettséget és bizalmat ébreszt a dolgozóban a cég és a vezetőség iránt. Azt sugallja számára, hogy megbíznak benne, értékelik munkáját, és képesnek tartják magasabb elvárások teljesítésére. Bizonyítási lehetőséget kap, amelynek során képességeinek kiaknázására is sor kerülhet. Ennek irányába tehető lépések: ¾ Munkakör kibővítése újabb, magasabb szintű felelősségekkel. ¾ A rutin feladatok és gépiessé vált tevékenységek időnkénti átruházása más munkatársa, akinek még új a terület. ¾ A dolgozó felruházása nagyobb önállósággal, hogy hozhasson önálló döntéseket. ¾ A dolgozó bevonása magasabb szintű, részlegszintű, esetleg vállalatszintű döntésekbe. ¾ Fontos megbeszélésekre szóló meghívás és részvétel biztosítása. ¾ Kisebb projektek illetve csoportok vezetési, felügyeleti lehetősége. ¾ A munkavállalóknak több információ juttatása speciális levelező listákra való felvétel vagy céges eligazításokon való részvételek által. Milyen módon valósul ez meg nálunk? Új alkalmazott belépésekor előrelépésre van lehetősége a régi, azonos munkakörű dolgozónak. Erre akkor van lehetőség, ha új feladatok és felelősségek jelennek meg a cégnél, aminek megoldását ettől a telephelytől várják. A vezetőség általában figyel arra, hogy amennyiben rendelkezik a munka elvégzéséhez szükséges feltételekkel, a régi dolgozó kapjon lehetőséget ennek ellátására, és az újonnan felvett vegye át a régi dolgozó eredeti munkakörének egyes részeit. Ez két dolog miatt is előnyös: 1. A belépő munkatárs, a cégnél régebben dolgozó kollégájának tartozik beszámolási kötelezettséggel, ő felügyelheti a munkáját. Ez már a delegálás egy formája, ami által nagyobb felelősségre tehet szert. Bizonyos mértékig rövid ideig felelősséggel tartozik a betanítása alatt álló kolléga munkájáért is a sajátja mellett. Ez nagyobb 54

önállóságot, elkötelezettséget és felelősségtudatot vált ki, motiváltabbá teszi a munkában is. 2. Másrészt az új feladat kihívást jelent számára, ismét bizonyítási kényszer fokozhatja munkakedvét és teljesítményét. A munkavégzés változatosabbá válik, kizökkenhet az eddigi, már rutinszerűen végzett munka monoton egyhangúságából. A fentiek az irodai dolgozók esetében érvényesek, de a lehetőségek meglehetősen korlátozottak. A kecskeméti szerviz ügyfélszolgálatán, a különböző területeken dolgozó munkatársak jórészt a németországi anyavállalat számára végeznek különböző tevékenységeket. Tehát mivel az új megbízásokat, folyamatokat részben ők közvetítik ki, a munkakör kibővítése és a felelősség delegálása is sokszor rajtuk múlik. Ha nincs új feladat, nincsenek új megvalósításra váró projektek, nincs mit delegálni, nincs mivel kibővíteni egy adott munkakört.

55

7. Munkakörnyezet, infrastruktúra Mindennapjainak egyharmadát a munkahelyünkön töltjük, ezért hogy ez milyen körülmények között telik el, alapvetően meghatározza életvitelünket, testi-lelki állapotunkat és nem utolsó sorban a munkához való hozzáállásunkat és így a munkavégzés minőségét. A munkakörnyezet olyan feltételek köre, amelyek között a munkavégzés történik. A megfelelően, célszerűen és biztonságosan kialakított munkakörnyezet a munkavégzés minőségi követelményeinek teljesítésének szükségszerű követelménye. Rendelkezéseket találhatunk erre vonatkozólag az ISO 9001/2009 –es szabvány 6.4-es pontjában, ami elsősorban a gyártás alatt lévő termék érdekeit tartja szem előtt. „A szervezetnek olyan munkakörnyezetet kell meghatároznia és megvalósítania, amely a termékre vonatkozó követelményeknek való megfelelőség eléréséhez szükséges.37 A megfelelő munkakörnyezet kialakításának emberi kívánalmait pedig a 9004-es szabvány tárgyalja részletesebben, aminek a mi vizsgálati témánk szempontjából nagyobb jelentősége van. „A vezetőség gondoskodjon arról, hogy a munkakörnyezet kedvezően befolyásolja a munkatársak motiváltságát, megelégedettségét és teljesítményét, hogy ez előmozdítsa a szervezet működésének fejlesztését.“38 A kedvező munkakörnyezet megvalósulásához szükség van minimális infrastrukturális beruházásokra. Mindezek kettős célt szolgálnak: 1. A dolgozók számára a feladat elvégzéséhez szükséges eszközök rendelkezésre állása 2. A dolgozók számára egy olyan környezetet megteremtése, amelyben ő szívesen dolgozik. Mint eddig is hangsúlyoztam, kiemelt fontossággal bír a munkatársak véleményének ismerete, mert csak ennek birtokában lehetséges egy olyan munkakörnyezet létrehozása, ami megfelel az egységesen mindenki által elfogadott feltételeknek.

37

MSZ EN ISO 9001:2000 6.4, http://www.isotanusitas.hu/hu/cikkolvas/iso-9001-2001-6-4-ponthtml

38

MSZ EN ISO 9004:2000 http://www.isotanusitas.hu/hu/cikkolvas/iso-9001-2001-6-4-ponthtml

56

A Nemzetközi Szabványügyi Testület előírásai és ajánlásai nélkül is nyilvánvaló, hogy milyen előnyökkel járhat a szervezet számára, ha hangsúlyt fektet a jó munkahelyi biztonság és munkakörnyezet szabta követelmények betartására: ¾

Az egészséges dolgozók hatékonyabbak és jobb munkát végeznek;

¾

Kevesebb munkával kapcsolatos baleset és betegség esetén, kevesebb a hiányzás is. Ennek eredményeképpen alacsonyabbak a költségek, és kevesebb a termelési folyamatokat befolyásoló zavaró tényező;

¾

A jól karbantartott és a munkafolyamatokhoz igazított berendezések és munkakörnyezet együtt jár a termelékenységgel, jobb minőséggel és a kevesebb egészségügyi és biztonsági kockázattal is;

¾

A sérülések és a betegségek csökkenése kevesebb kárt és felelősségvállalási kockázatot jelent.

A továbbiakban azt vizsgálom, hogy milyen tényezők, és azok hogyan járulnak hozzá a munkahelyi komfortérzethez.

7.1 A munkavégzés hangulati, lelki tényezői Életünk jelentős részét munkahelyünkön töltjük el, az ott ért hatások, élmények, kudarcok, emberi kapcsolatok áthatják életünk más területeit is. Sokszor az állandó nyomás vagy stressz alatt végzett munka kedvetlenné, elkeseredetté és alulértékeltté tesz, és hosszú távon depresszióhoz is vezethet. De a felszabadult, eredményes, elismert és értékelt munkavégzés egy konfliktusmentes környezetben ellenkező hatást vált ki az emberben, és hosszú távon elkötelezetté teszi a munkaadója és a szervezet felé. A kecskeméti szervizben a munkahelyi vezető a felelősségét és feladatát látja abban, hogy olyan klímát teremtsen meg a dolgozói számára, ahol minden olyan tényező lehetőség szerint ki legyen zárva, ami a zavartalan munkavégzés lefolyását akadályozni képes. Még csírájában elfojtja a kirobbanó vitákat és gondoskodik a konfliktushelyzetek megfelelő kezeléséről.

7.2 A munkavégzés fizikai tényezői Itt elsősorban azokat a hatásokat érdemes megvizsgálni, amelyek az adott munkahelyen jellemzően előfordulnak, és nagy befolyást gyakorolnak a munkavégzés minőségére.

57

7.2.1 Zaj Az erőteljes hanghatások munka közben zavaróan, kellemetlenül és fárasztóan hatnak az ember munkavégző képességére és közérzetére, és szélsőséges esetben egészségügyileg is káros következményekkel járhatnak. Egy munkahelyen zajt okozó elsődleges forrás általában a munkavégzéshez szükséges gépek és berendezések üzemelés közben kibocsátott hangja. Mivel a vizsgált vállalat nem termelő tevékenységet végez, hanem autóelektronikai cikkeket javít és újít fel, ebből eredően nem kell nagy gyártósorok és berendezések által kibocsátott erőteljes és káros zajhatásoktól tartani. Viszont a cég profiljába olyan termékek javítása tartozik, amelyek esetében a hibafeltárás, elemzés és tesztelés természetesen hangkibocsátással jár. A rádiókat, CD-meghajtókat és erősítőket időnként meg kell szólaltatni, hogy ellenőrizhessük annak megfelelő működését. De mindez csak eseti jelleggel, rövid ideig és kis intenzitással történik, ezért az emberre kifejtett káros és a munkavégzést negatívan befolyásoló hatása elhanyagolható.

7.2.2 Megvilágítás és fényviszonyok A minőségi munkavégzés feltételeinek teljesítése érdekében a természetes és mesterséges fények meghatározó szerepet töltenek be, ezek hiánya vagy nem kellő erőssége megnehezíti a termék hibáinak felismerését, és így nagyobb arányban kerülhet selejtes termék a vevőhöz. Ezen felül a nem megfelelő látási viszonyok csökkentik a teljesítőképességet, és az érzékelőképesség csökkentésével akár balesetet is okozhatnak. A műhelyben dolgozók többsége finom műszerekkel és érzékeny berendezésekkel végzi munkáját, számukra fokozott jelentőséggel bír a megfelelő megvilágítás. A munkavégzés különböző helyei, a csarnokok, irodák és raktárhelyiségek nagy ablakokkal rendelkeznek, így természetes fény is jut az egyes munkaállomásokra. A plafonra szerelt többsoros világítótestek és az asztali lámpák elegendő fényforrást biztosítanak minden időszakban. A technikusok munkaterületén mindez kiegészül egy 5, ill. 10 dioptriás nagyítós lámpával, ami a műszerészek munkájának precizitását segíti. Az irodai munkavégzés számára is nagyon fontos a kellő megvilágítás. A számítógép környezetében a monitor fényerejénél gyengébb általános megvilágítást ad egy helyi (asztali) lámpa, ami csak a billentyűzetet és a nyomtatott anyagot világítja meg, viszont a monitort és a szemet nem. A feleslegesen nagy külső és belső világítás kiküszöbölését szalagfüggöny használatával érik el. Az ablak oldalra esik a dolgozóktól, így a túl erős fény nem fárasztja a szemet vagy rontja a koncentrációt.

58

7.2.3 Klíma Több tényező együttesen (a levegő páratartalma, hőmérséklete és mozgása) is hozzájárul a dolgozók számára kellemes klíma megteremtéséhez, ami egyrészt a jó közérzet, másrészt a teljesértékű teljesítőképesség biztosításának előfeltétele. A vállalat épülete teljes egészében klimatizált, télen-nyáron szabályozott hőmérsékletet igyekeznek tartani minden csarnokában, de mégis állandó problémák vannak az üzemeltetésével kapcsolatban. A probléma abból adódik, hogy csak központilag lehetséges beállítani a hőmérsékletet és az sem pontos, több fokos eltérések mutatkoznak a különböző helyiségekben. Az a klímaérték, ami kellemes az embernek, egyénenként különböző, és függ a munkavégzés jellegétől is. Azon dolgozók számára, akik az irodában ülve szinte egész nap csak minimális testmozgást végeznek, a 21-23 fokra beállított hőmérséklet 8-9 órán keresztül nagyon alacsony. Főként a közel 40 fokos nyári kánikulában, amikor a kinti és a benti hőmérsékletkülönbség jóval meghaladja azt az értéket, amit az emberi szervezet még könnyebben elvisel. Magasabbra állítani vagy kikapcsolni nem lehet, a beosztottak számára a kezelését nem tették lehetővé. A klímát alakító tényezők közül tehát a hőmérséklet a leginkább meghatározó, amit a légmozgás, a ventilláció erőssége csak tovább fokozhat.

7.3 Ergonómia szempontok A megfelelő munkakörnyezet kialakításánál alapvető szempontot képviselnek a kényelmi tényezők. A legfontosabb ebből a kényelmes ülőalkalmatosság, mivel a dolgozók nagy része folyamatos ülőmunkát végez. Ezért ügyeltek az irodák és szerelősorok berendezésénél arra, hogy olyan székeket válasszanak ki, amelyek hozzájárulnak a munkahelyi környezet egészségesebbé tételéhez. Általában követelmény a gázliftes magasságállítás, a dönthető háttámla, a mozgathatóságot és stabilitást lehetővé tevő ötágú lábcsillag és karfa. Az asztallap-szék távolságának beállításánál is figyelni kell az ergonómiai szempontokra. Az asztal, a szék, a monitor, a billentyűzet és az egér elhelyezése akkor a legoptimálisabb, ha a dolgozó helyes testtartásban tudja mellettük végezni a munkáját. A helyes ülő testtartás pedig: egyenes, megtámasztott hát és derék, kb. függőleges felkarok és lábszárak, kb. vízszintes alkarok és combok, a földön megtámasztott talpak, egyenes csuklók. A monitort úgy kell elhelyezni, hogy pont szemben legyen velünk, tőlünk nagyjából 50-70 cm távolságra és közepe az egyenes előre nézés vonala alatt 10-20 cm-rel legyen, mert így enyhén lefelé kell nézni. 59

7.sz. ábra: A képernyő és a testhelyzet helyes beállítása Forrás: Varga Tamás: Általános ergonómiai problémák, testhelyzet, 2007. május 14

7.4 Növények az irodában A cég az iroda kialakításánál és berendezésénél nagy figyelmet fordított arra, hogy a steril irodai környezetet különböző növényekkel és virágokkal barátságosabbá és kellemesebbé tegye. Munkaterületenként, íróasztalonként különböző pálmák, virágok és egyéb szobanövények teszik zöldebbé a munkakörnyezetet. Számos kutatás kimutatta, hogy a növények hatása mesterséges környezetben stresszoldó hatású, sőt, a zöld szín is kedvezően hat a számítógép mögött dolgozók stressztűrő képességére. A zöld növények és virágok életszerűbbé, kellemesebbé és színesebbé teszik az egyébként sokszor kopár és szürke irodákat és munkahelyeket. Javítják a közérzetet és a dolgozók lelkiállapotát, növelik a munkakedvet és ezzel a hatékonyságot, növelik a mentális és fizikai komfortot. Hogyan járulnak hozzá a növények egy egészségesebb munkakörnyezet megteremtéséhez? ¾ A növények csökkentik a CO2 koncentrációját, ezzel csökkentve az elhasznált levegő mennyiségét, növelve a friss levegő arányát. ¾ A növények a felvett víz 97 % -át elpárologtatják leveleik felületén, amivel a levegő páratartalmát akár 15 % -kal is növelhetik. Ennek különösen télen, a fűtés szezonban van nagy jelentősége, amikor egyébként is alacsony a levegő páratartalma. ¾ Kedvezően hat a gyógyulási folyamatra, és a számítógép mögött dolgozók stressz tűrő képessége is javul. ¾ Javítják a megjelenést.

60

¾ Csökkentik a zajokat.39 Rendkívül fontos dolog, hogy tudatosuljon a szervezet vezetői számára, hogy az egészséges és biztonságos munkakörnyezet nemcsak humanitárius, hanem gazdasági szempontból is elengedhetetlen. Ennek megteremtése költségek ellenében lehetséges, de járulékos hasznokat is hoz, amelyeket csak a munkahelyi biztonság és egészségvédelem megfelelő irányítása hozhat. Akik jól érzik magukat a munkahelyükön, szívesebben dolgoznak és ritkábban betegszenek meg, esnek ki a munkából. Ezáltal nő a hatékonyság, és csökkennek a hiányzásokból adódó többletköltségek. Az emberközpontú és egészséges munkakörnyezet megteremtése tehát nem költség, hanem hosszútávú befektetés.

39

Növények az irodában, KÖVET Lépések c. folyóiratának 2007. nyári száma,

http://tudatosvasarlo.hu/article/index/819

61

8. Bosch Electronic Service Kft teljesítményértékelési rendszere „A teljesítmény a szervezet által kijelölt feladatok elvégzésével kapcsolatos minőségi és mennyiségi elemekből álló változó.”40 A teljesítményértékelés az adott cégnél dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Az emberi erőforrás motivációja arra irányul, hogy a dolgozó a szervezet számára és a saját egyéni érvényesülése és előbbre jutása érdekében a tőle elvárható legnagyobb teljesítményt

nyújtsa

munkavégzése

során.

Az

elvégzett

munkáért

a

nyújtott

teljesítményével arányos jutalmat vár el, ezért szervezeti szempontból szükségszerű a teljesítmények mérése és értékelése. A teljesítményértékelési rendszer elsődleges feladata, hogy valamilyen módon mérje a dolgozók eredményességét, munkájának minőségét, és ezzel objektív és valós képet adjon a dolgozók által nyújtott teljesítményről. A legfontosabb követelmények, amelyeknek meg kell felelnie egy teljesítményértékelő rendszernek: ¾ legyen objektív - vagy legalábbis korlátozza minimálisra a szubjektív tényezők számát, ¾ teljeskörűség - a feladatok elvégzéséhez szükséges minden szempontot vegyen figyelembe, amelyben nagy segítséget nyújt a munkaköri leírás, ¾ valós adatokon, eredményeken alapuljon és mindenkinél ugyanazon időszak eredményeit vizsgálja, ¾ a lehető legtöbb munkatárs vegyen benne részt - beosztott és felettes, ¾ a rendelkezésre álló munkafeltételek függvényében értékelje az adott kollegát, ¾ megfelelően legyen kommunikálva és a dolgozók igazságosnak érezzék. Egy logikusan felépített és célközpontú teljesítményértékelési rendszer alapvetően kettős célt szolgál:41 -

értékelő, minősítő következtetéseket von le az elért teljesítmények és eredmények alapján

-

fejleszti az értékeltek teljesítményt eredményező magatartását

40

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996, 113.o.

41

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996, 113.o.

62

A teljesítményértékelés lehet formális vagy informális. A formális teljesítményértékelés egy szisztematikus, uniformizált eljárási mód, tartalmát, elkészítését, módszereit és feltételeit írásos szabályok rögzítik. A Bosch Electronic Service Kft szervezeti irányításán belül a dolgozók teljesítményének mérése és értékelése nem szervezetten és rendszerszerűen, hanem ún. informális jelleggel történik. Ez azt jelenti, hogy az értékelés általában szubjektív alapon történik, nem rendszeresen, és nem egységesen minden egyes dolgozóra kiterjedően. Ennek objektivitását torzíthatják személyes kapcsolatok, kulturális különbözőségek. Az informális teljesítményértékelés fő eszközei a dicséret, szidás, és ezeknek megfelelően büntetés vagy jutalmazás.

8.1 Dicséret A hazai vállalati kultúrában nincsenek nagy hagyományai a motiváló erejű dicséretnek, a mai napig idegen, és ritkán használt módszer. Ennek oka lehet, hogy sokan a tekintélyüket féltik, vagy úgy gondolják: elbízza magát, akit dicsérnek. Ez azonban nem fordulhat elő, ha ott és akkor alkalmazzuk, amikor az jogosan elvárható. Másrészt itthon a dicséret még mindig hatástalanabb az anyagi jutalmazásnál. Van is ennek alapja, hiszen a keresetek Magyarországon messze elmaradnak a nyugati országokétól, ahol az életszínvonal és életminőség kedvezőbb hátteret és táptalajt biztosít a nem anyagi jellegű ösztönzési rendszer és a 3M kiteljesedésének. Viszont nem szabad elfelejteni, hogy az emberek érző és gondolkodó lények, akik magukkal hozzák reményeiket, vágyaikat, tehetségüket. Igényeik túlmutatnak alapvető szükségleteiken, mivel az ember nemcsak azért dolgozik, hogy megéljen, hanem a megbecsülés, a bizalom, a valahová tartozás, és annak tudata, hogy szükség van rá, szintén elengedhetetlen része működési mechanizmusának. A magyar vállalatokra jellemző módon a vezetők nagyon gyakran csak az elkövetett hibák miatt lépnek kapcsolatba alkalmazottaikkal, és fejezik ki rosszallásukat a negatív jelenségekről. Ez elkedvetleníti és bizonytalanná teszi a dolgozókat, ami motiváltságukat és munkateljesítményüket is egyaránt negatív irányban befolyásolja. Fontos tehát, hogy amennyiben kiérdemlik, pozitív visszajelzéseket is kapjanak munkaadójuktól, felettesüktől, a kimagasló munkateljesítményeket pedig időnként megfelelően jutalmazni is kell. Jutalmazni kell, de nem anyagi értelemben, hanem morális szempontból.

63

A megbecsülés és elismerés kifejezése, annak tudata, hogy megvalósítottunk valamit, amit mások is értékelnek, sokkal erősebb ösztönző és hosszabb távon tartja bennünk a lelkesedést, és erősíti bennünk a további jó teljesítményre törekvés vágyát. Ezért nem csak a kivételesen jó eredményeket kell kiemelni, megdicsérni, hanem a jó teljesítményt is méltányolni kell, és ha a teljesítményszint megfelelő, akkor bíztatni kell a munkatársat, hogy ezt a szintet továbbra is tartsa. A Bosch Electronic Service Kft dolgozói munkájuk eredményéről nem folyamatosan kapnak visszajelzést. Az esetek többségében csak a nem megfelelő teljesítés, vagy egyéb vétség miatt szembesítik őket munkájuk eredményével, és kerülnek felelősségre vonás alá. A negatív irányú visszajelzés természetesen nagyon fontos és szükséges tényezője a dolgozók önértékelésének. Ha egyáltalán nem érkezne feléjük se pozitív, se negatív visszajelzés, még úgy is értelmezhetnék, hogy a vezetőt nem érdekli, ki hogyan dolgozik. De a szinte kizárólag a hibákra és hiányosságokra korlátozó vezetői figyelem a nevelő kritika építő jellege helyett csak rombolja a tenni- és teljesíteni vágyást, és egy idő után a munkahelyi légkör romlásához is vezethet.

8.2 Kritika A megfelelő módon alkalmazott és formába öntött bírálat nagyon hasznos lehet a dolgozó fejlődése és a munkateljesítményre gyakorolt hatása szempontjából. Használata során figyelni kell viszont arra, hogy csak indokolt esetben és elfogadható hangnemben közvetítsünk kritikát az alkalmazottak felé. A két fő hiba, aminek az elkerülésére figyelni kell: - igazságtalanul, indokolatlan ne vonjunk senkit felelősségre - „ne csináljunk bolhából elefántot”, nem szabad eltúlozni a vétség komolyságát Mindkét esetben komoly csorbát szenvedhet a vezető és a munkatárs közötti viszony, és a konstruktív célzattal indító, értékelő-bíráló beszélgetés könnyen a visszájára sülhet el. A teljesítményértékelés negatív formájára, a kritika gyakorlására vagy felelősségre vonásra szintén nem szervezett formában, szisztematikus jelleggel kerül sor a Bosch Electronic Service Kft szervezeti rendszerén belül. Eseti jelleggel, amikor a helyzet ezt megindokolja, szóbeli figyelmeztetésben részesítik a hanyagul, pontatlanul, hiányosan vagy lassan dolgozó munkatársakat. Ez történhet személyesen, vagy telefonon, amikor azért rendelik oda őket a felettesükhöz, vagy hívják fel, ahol lehetőséget kapjanak az eset ill. önmaguk tisztázására. Amennyiben, ez nem sikerül, az eset súlyosságától függően, büntetésben részesülnek. Ez lehet szóbeli figyelmeztetés, prémiummegvonás, vagy szélsőségesen 64

súlyos vétség esetén elbocsátás. Az utóbbi esetet csak a munkavégzéssel kapcsolatos súlyos magatartásbeli vétség eredményezheti, például rendszeres alkoholfogyasztás a munkavégzés ideje alatt, vagy a cég megkárosítása.

8.3 Megoldási javaslat a teljesítményértékelési rendszer kiegészítésére A vállalat mérete és felépítése megengedi, hogy egy egyszerű és könnyen kiértékelhető teljesítményértékelési rendszert működtessünk. Elsődleges szempont a teljeskörűség és a rendszeresség. A teljesítmények mérésének és értékelésének folyamatos tevékenységnek kell lennie még akkor is, ha a vállalat esetében a teljesítmények nem állnak közvetlen kapcsolatban a javadalmazással, vagyis nem teljesítményarányos mozgóbérrendszer szerint kerül a dolgozók bére megállapításra és kifizetésre. A dolgozók teljesítményét lehet külső ill. belső értékelésnek alávetni. A külső értékelést a vevők ill. az ügyfelek végzik, de erre a cég profilja miatt nem nyílik lehetőség. Csak az ügyfélszolgálatos kollégák vannak kapcsolatban vevőkkel, üzleti partnerekkel, ezért csak a belsőleg végzett teljesítményértékelési forma adhat teljes körű eredményt. A teljesítménymérést és –értékelést az értékelt dolgozó közvetlen felettese és az ügyvezető igazgató végezheti. Az előbbi általában vagy a műszakvezető vagy a logisztikai vezető. Fontos feltétel a folyamatos megfigyelés, a munkavégzés és eredmények nyomon követése, és hogy az értékelő személy tökéletesen legyen tisztában a dolgozó munkakörébe tartozó feladatokkal. A folyamatos megfigyelés, ha nem párosul félelemkeltéssel, nagy ösztönző erővel bír. A tudat, hogy figyelik a munkáját, és az eredményeit, automatikusan jobb-és jobb teljesítményre sarkallja, és emellett erősítik a szervezetben betöltött szerepük fontosságát. Milyen szempontokra érdemes figyelni a teljesítményértékelés során? Személyes tulajdonságok Empátiás készség

Szakmai felkészültség

Együttműködés

Munkakörhöz tartozó ismeretek, szaktudás

Képesség főnökeivel, társaival való együttműködésre

Felelősségvállalás, stressz-tűrés

Munkakörhöz tartozó tapasztalatok

Pontosság, precizitás

Szakmai nyitottság, érdeklődés Munkavégzés minősége

Konfliktuskezelési készség, ügyfelekkel való kapcsolat, kommunikáció Rugalmasság

Becsületesség

Alkalmazkodási készség

2.sz. táblázat: A teljesítményértékelés szempontjai (saját munka)

65

A fent felsorolt szempontok nem adnak számszerűsíthető eredményt, de jól értékelhető kategóriákba sorolják a vizsgálat alanyait. A teljesítményértékelés számszerűsíthető formáját a technikusi munkavégzés és az adatrögzítések nyomon követésekor lehet alkalmazni. Ennek során ma kizárólag a hibakeresésre összpontosítanak, és az elkövetett hibák arányában rónak ki büntetést a vétkes munkatársra. A büntetés anyagi formája, a prémiummegvonás került bevezetésre. Ennek hiányosságára már korábban is utaltam. A teljesítményértékelés egyoldalúan negatív, és ez így egy idő után elégedetlenséget és érdektelenséget vált ki a dolgozóból. Az értékelés formailag történhet szóban vagy írásban. A szóbeli forma egy értékelő beszélgetés keretében is megtörténhet, amely lehet fesztelen, kötetlen. Évente legalább egyszer, egy összegző, éves teljesítményértékelésre mindenképpen sort kell keríteni. Mivel az éves prémiumok kiosztása a karácsonyi időszakra esik, célszerű az értékelés elvégzését is ezzel egybekötni. Úgy kell megállapítani az éves prémium összegét, hogy az egyén éves teljesítményét tükrözze. És ha az anyagi jutalmazás kiegészül egy szóbeli értékeléssel, nyilvánvalóbbá válik a dolgozó számára az egyéni munkateljesítmény és a megítélt jutalom közötti összefüggés. Tudni fogják, hogy érdemes törekedni a hibamentes és lelkiismeretes munkavégzésre, mert igyekezetüket figyelik, számon tartják, és aki kiérdemli, annak honorálják. Remek alkalom a cég vezetői számára, hogy pár kedves szóval személyesen is megköszönjék az egész éves munkát, kifejezzék megbecsülésüket és elismerésüket a dolgozók felé. Egyszeri alkalom egy évben, nem jelent többletkiadást, és sokkal nagyobb hatása van, mint az értékelés anyagi oldalának. Szükségesnek tartom tehát egy olyan teljesítménymérési- és értékelési rendszer megteremtését, ami feltárja az elkövetett hibákat, felelősségre von, kritikát gyakorol, és a hiányosságokat szankcionálja. De észre kell vennie emellett a kimagasló teljesítést, a kitartó munkát, az elkötelezett dolgozói hozzáállást is, hogy megfelelően honorálva legyenek a cég érdekében tett erőfeszítések. Ahhoz, hogy a teljesítményértékelés legfőbb célja, az értékelő és pozitív kritikát gyakorló, konstruktív teljesítményfejlesztés megvalósulhasson, nem elegendő a bíráló és büntető nyomásgyakorlás, szükség van az elismerésre és egyéb jutalmazó eszközök bevetésére, hogy ezzel arra sarkalljuk őket, hogy maguk törekedjenek a jobb teljesítményre.

66

9. A Bosch Electronic Service Kft körében végzett felmérés eredményeinek kiértékelése A Bosch Electronic Service Kft. dolgozói körében végzett felmérésem kettős célt szolgál. Egyrészt választ kerestem arra, hogy megvan-e a dolgozókban az alapvető igény arra, hogy „minőségi” munkát adjanak ki a kezük közül, másrészt hogy kapnak-e ehhez kellő támogatottságot és motiváló erőt a vezetőségtől.

9.1 Belső törekvés a minőségre Egy modern és hatékony szervezeten belül az eredményes munkavégzés érdekében a TQM elveivel összhangban a dolgozók teljes körű részvételére is szükség van. A teljes körű részvétel a dolgozók bevonását, beavatását és teljes körű tájékoztatását jelenti mind a célok, mind a minőségi elvárások, elvek, mind pedig a szervezeti értékek és eredmények tekintetében. A dolgozók szervezet iránti elkötelezettsége és annak céljaival való azonosulás egymást feltételező illetve egymásból következő sajátosságok. Egy elkötelezett dolgozót egyéb tényezők is motiválnak a magas teljesítményre, nem csupán az anyagi javadalmazás. A cég hírneve, ill. a termékeiről alkotott általános vélemény nem közömbös azok számára, akik elkötelezett alkalmazottai egy szervezetnek. A Bosch Electronic Service Kft dolgozói körében végzett felmérés (1. számú melléklet) ebben a tekintetben meglehetősen pozitív eredményre vezetett.

8.sz. ábra: A felmérés 1-es kérdésére érkezett válaszok kiértékelése

67

Mint az ábra is mutatja, a válaszadók egy harmada az eredmények alapján magas fokú elkötelezettségről tanúskodik. Egyértelmű összefüggés mutatható még ki az elkötelezettség és a munkavégzés jellege között. A legpozitívabb választ adók 70 százaléka szellemi munkakörben dolgozik. A beosztás és az elkötelezettség között is megfigyelhető az összefüggés, miszerint a vezető (közép vagy felső) beosztásban dolgozó megkérdezettek teljes körűen a legmagasabb kategóriába tartozónak vallják magukat.

A legnagyobb

hányad, a megkérdezettek csaknem fele viszont kisebb mértékű lelkesedést mutat a munkahelye és annak általános megítélése iránt. A csökkenő elkötelezettség a Herzberg féle motivátorok hiányának is betudható, bár elégedetlenséget nem von magával. A két legkisebb (10-10%-os) csoportot a teljesen érdektelenek két különböző szintje alkotja, ahol a közömbösség és bizonytalanság nyilvánvaló megléte érezhető. A minőségi munkavégzés teljesülésének feltétele a TQM szellemében a minőség biztosításának

tudatos

igénye

minden

dolgozóban.

A

dolgozó

szerepe

tehát

kulcsfontosságú, ezért elengedhetetlen, hogy önmaga is felismerje saját fontosságát a szervezet működésében. A minőségre és annak követelményeire megfogalmazott válaszok abban segítenek nekünk, hogy jobban megértsük, hogy milyen ismeretekkel rendelkeznek a cég alkalmazottai magáról a minőségről, és hogy hogyan ítélik meg saját szerepüket a szervezet céljainak elérésében. Néhány szemléletes példa a minőség fogalmára vonatkozó kérdésre beérkezett válaszok közül: „Olyan termék gyártása amit én is megvennék.” „Minőség az, ami megfelel az elvárásaimnak mind árban, mind használhatóságban.” „Az ügyfelek elégedettsége, megbízhatóság.” „Szerintem a minőséget két oldalról lehet megközelíteni. Egyik a termékoldal. Termék oldaláról akkor minőségi egy áru, jószág, stb., ha az teljes mértékben kielégíti a tőle elvárt elvárásokat, előírásokat. Másik oldal a vevő. A minőség közvetett vevőelégedettség. Egy vevő, akkor elégedett a termékkel, ha az teljes mértékben kielégíti a tőle elvárt szükségleteket, esetleg többet is nyújt. Minőség hallatán gyakran felmerül a presztízs szó, mint a minőség egyik kifejező eszköze. Én a minőség hallatán még szakértelemre, tapasztalatra, időráfordításra és természetesen az átlagosnál magasabb árra gondolok a termékek esetén.” „Hosszú távú, megbízható alkalmazhatóság.”

68

„Elégedett ügyfél.” „Jó minőségű egy termék, ha a vevő maximálisan elégedett vele.” „A vevő igényeinek megfelelni, hibátlanul dolgozni, hiba esetén gyors, udvarias hibakezelés.” „Megbízhatóság, vállalkozó szellem, precizitás, naprakészség, kiváló ügyfélszolgálat.” A felmérés eredményei azt mutatják, hogy megközelítőleg pontos és valós elképzelései vannak a dolgozóknak a minőség fogalmáról.

9.sz. ábra: A felmérés 5-ös kérdésére érkezett válaszok kiértékelése

A vállalat termékeinek minőségi megítéléséről, ill. a minőségi munkavégzés dolgozói igényéről alapvetően jó eredmények születtek. Az első kérdésre adott válaszok megoszlása a diagramról leolvasható, miszerint a megkérdezettek két harmada jónak minősíti a termékeket, és csak a maradék egy harmad közepesnek, ill. tűrhetőnek. Szélsőségesen pozitív vagy negatív válaszok ebben a témakörben nem érkeztek. A minőség követelményrendszere szerinti munkavégzés és teljesítés igénye jelen van a vállalat minden szintjén és minden területén. Az erre vonatkozó kérdések egy részére viszonylag egyhangú, más részére többségében megerősítő visszajelzések érkeztek.

69

A kapott eredmények a következőket mutatják:

10.sz. ábra: A felmérés 6-os, 8-as és 9-es kérdéseire érkezett válaszok kiértékelése

Köztudott, hogy egy cég közéleti és piaci megítélése nagyban függ az általa gyártott termékek és nyújtott szolgáltatások minőségétől. A cég jó hírnevére vonatkozó kérdés úgyszintén szoros kapcsolatot mutat a minőségre való törekvés hajlandóságával. Így hasznos információval bírhat a cég vezetősége számára, hogy a Bosch Electronic Service Kft. humán erőforrás állománya 90%-ban érzi szívügyének a vállalat jó reputációját. Hogy ez az arány a harmadik, a hibátlan munkavégzésre vonatkozó kérdés esetében az elérhető legjobb, 100%-ban pozitív eredményt hozta, azzal is magyarázható, hogy a minőségre irányuló természetes belső késztetés mellett itt kézzelfoghatóbban érvényesülnek a szervezet ösztönzési rendszerében alkalmazott jutalmazási vagy büntetési eszközök.

9.2 Külső ösztönzés a minőségre A következőkben azt vizsgáltam, hogy mik azok a tényezők, amelyek a legerősebb motivációs erőt képviselik a dolgozók körében, illetve, hogy ezek mennyire esnek egybe a ténylegesen alkalmazott ösztönzési eszközökkel. A két kérdés lényegében azonos, csak két dologra vonatkozik, ill. az adható válaszok is azonosak a kérdések esetében, ami a tényleges és vágyott helyzet összehasonlítását könnyíti meg. Az eredmény a következő:

70

6. ábra: A felmérés 10-es és 11-es kérdéseire érkezett válaszok kiértékelése

Egy táblázat segítségével is összevethető a kérdésekre kapott válaszok megoszlása, így jobban látható az esetleges eltérések mértéke. Az első oszlop az ösztönzési formákat tartalmazza, a második oszlopban sorrendet állítottam fel a dolgozók által beérkező válaszok alapján a leghatásosabbnak bizonyuló motivációs eszközökről, míg a harmadik oszlopban az látható, hogy a megnevezett motivációs eszközök milyen arányban kerülnek alkalmazásra a Kft ösztönzési rendszerében. Dolgozói toplista

Reális helyzet

2%

44%

26%

9%

30%

27%

42%

20%

Negatív ösztönzés (pl. prémiummegvonás) Anyagi ösztönzés (pl. jutalom) Önálló, felelősségteljes munkakör Elismerés és megbecsülés

3.sz. táblázat: A 10-es és 11-es kérdésekre beérkezett válaszok összevetése

A kapott adatok alapján jól látható, hogy a felelősség delegálása és az önálló munkakör az ösztönzési rendszerben megközelítőleg olyan mértékű hányadot tesz ki, amekkora hányadban a dolgozók azt megigénylik. A legnagyobb ellentmondás a negatív ösztönzés tekintetében figyelhető meg. A kapott eredmények azt mutatják, hogy ez a vezetőség „legkedveltebb” eszköze, amit a lehetőségek közül a leggyakrabban, az esetek közel

71

felénél vetnek be. A dolgozók szerint viszont ez a legkevésbé hatásos módszer, toplistájukon a maga 2%-ával csupán sereghajtó. A kapott eredményt persze torzíthatja a módszer negatív természete, amely akadályozhatja hatásosságának objektív megítélését. Ennek ellenére a tény, hogy a legnegatívabb dolgozói megítélés alá tartozó módszer kerül a leggyakrabban alkalmazásra, felveti a rendszer valódi eredményességének kérdését. A büntetés egy rendszer részeként lehet hatásos eszköz, de egyoldalú használata kedvét szegi a dolgozónak, elégedetlenséget vált ki és hosszú távon a vállalat iránti elkötelezettség érzését is kiirtja a szervezet tagjaiból. A dolgozói toplista első helyén az elismerés és megbecsülés érzése foglal helyet, vagyis a megkérdezettek csaknem fele (42%) ezt tartja egy munkahely legfőbb motivátorának. Ennek ellenére csupán 20% érzi úgy, hogy ezt meg is kapja az elvégzett munkájáért cserében. A negyedik tényező, az anyagi jutalmazás igénye és megléte a vizsgált vállalat ösztönzési rendszerében tipikus magyar sajátosságot tükröz. Még ma is a pénz az egyik legfőbb hajtóerő Magyarországon a munkahelyek többségén. Elsősorban az alacsonyabb fizetéssel rendelkezők esetében játszik ez fontosabb szerepet az egyéb erkölcsi tényezőknél. A felmérés diszkrét volta miatt ennek egyértelmű bizonyítására nem nyílik lehetőségem, de annyi mindenesetre megállapítható, hogy a megkérdezettek azon 26%-a, aki elsődlegesnek tartja az anyagi jutalmazást, mind az egyszerű alkalmazotti rétegbe tartozik.

9.3 Az információ a minőség szolgálatában A felmérésem utolsó szakaszában az információ szerepe, minősége és mennyisége áll a kutatás középpontjában, ami meghatározó összetevője a dolgozók motiváltságát kiváltó eszközrendszernek. Az első erre vonatkozó kérdés nem kizárólag az információ minőségére vagy elérhetőségére kíván rámutatni, hanem arra, hogy a szervezetet alkotó egyének bármelyike lehetőséget és jogosultságot érez-e arra, hogy információforrásként hozzájáruljon, akár javítson a vállalati gépezet működésén. Az erre vonatkozó kérdés eredménye az ábráról leolvasható.

72

72.sz. ábra: A felmérés 12-es kérdésére érkezett válaszok kiértékelése

Mint korábban már a dolgozatomban elhangzott a vállalati kultúra és a szervezet vezetősége is a nyitott ajtók politikáját folytatja. Ennek értelmében lehetőség van arra, hogy a dolgozók minden nehézség és ceremónia nélkül közvetlenül a vezetőséghez forduljanak problémáikkal és kérdéseikkel. Az viszont már ritkábban fordul elő, hogy segítő, kezdeményező, a munkafolyamatra vagy egyéb szervezeti működésre vonatkozó javaslattétellel keressék fel a cég irányítását. Az okok a diagramról is leolvashatók. A megkérdezettek legkisebb része (3%) teljesen elzárkózó a kérdés tekintetében, amit azzal indokol, hogy nem találna meghallgatásra az általa tett javaslat. Közel egy negyede a válaszadóknak azzal hárít, hogy nem hatásköri kötelessége az újító javaslattétel. Ez egyrészt érdektelenséget tükröz, másrészt menekülést a felelősségvállalás alól. De a legtöbben, a megkérdezettek 77%-a pozitívan reagálta le a kérdést. Ebből a legnagyobb hányad, a dolgozók mintegy fele szükséges és jó dolognak tartja ugyan az alkalmazottak javaslatainak figyelembevételét és ez által bevonását a döntéshozatalba, amennyiben ez a cég érdekeit szolgálja. Érdekeltnek és érintettnek érzik magukat a vállalat eredményes működésében, és úgy látják, hogy mindenki egyaránt hozzájárul saját tapasztalatával és szaktudásával a minőség fenntartásához és javításához. De emellett hiányolják az ehhez szükséges feltételek megfelelő kialakítását. Mint arról már a korábbiakban is szót ejtettem, az információ rendelkezésre állása, annak minősége és az emberek közötti továbbítási módja, a kommunikáció milyensége, illetve az ehhez kapcsolható bizalom megléte a dolgozó és vezető között nagyban befolyásolja a

73

munkakedvet és az elvégzett munka minőségét. Ezért az, hogy ez milyen megítélés alá esik a cég dolgozóinak körében, fontos visszajelzést adhat a vezetősége számára arról, hogy vannak-e javítandó pontok ezen a területen, és hogy miként lehetne ezt megvalósítani annak érdekében, hogy a munkateljesítmény és ez által a termékek minősége javuljon.

83.sz. ábra: A felmérés 13-as kérdésére érkezett válaszok kiértékelése (saját forrás)

Az eredmények arra mutatnak rá, hogy az információ megfelelő minőségben és mennyiségben való rendelkezésre állása mutat némi hiányosságot. Az alapvető munkavégzési folyamatot nem akasztja meg, de nem is támogatja annak gördülékenyebb és pontosabb véghezvitelét. A megkérdezettek 17%-a egyértelműen negatívan nyilatkozott, és a munkavégzés során vétett hibákért az információáramlás hiányosságait okolják. További 66% mérsékelten, de szintén negatívan nyilatkozott, mi szerint az információk mennyisége és minősége nem mindig kielégítő, illetve annak továbbításában is sokszor akadnak nehézségek. Mindezek következtében akadályozva érzik magukat abban, hogy az elvárásoknak megfelelően teljesítsenek.

9.4 A felmérés eredményeinek összegzése és javaslataim Az első kérdéscsoportban a minőség igényét két szempontból, a dolgozók és a vezetőség oldaláról is vizsgáltam. Látható a kapott eredmények alapján, hogy a munkavégzésben a minőség-mennyiség harca a minőség javára dől el. Ez azért nagyon fontos előrelépés, mert társadalmunk tömegtermelésre berendezkedett gazdaságában sajnos sokszor volt tapasztalható, hogy a nyereség utáni hajsza és a szoros határidők szabta szűk időkeretek 74

rendelkezésre állása nemegyszer az előállított javak minőségének a romlásához vezetett. Manapság viszont az egyre bővülő árukínálat és az ez által erősödő konkurencia lassan kikényszeríti a minőség diadalát a darabszám felett. Az ösztönzési rendszerben két dologra hívnám fel a figyelmet. Nagyobb hangsúlyt kell fektetni a pozitív, pszichológiai jellegű ösztönzők alkalmazására a vállalati politikában. A folyamatos pozitív visszajelzés nagyobb hatással bír minden anyagi juttatásnál és a félelemkeltésnél. A dicséret, elismerés, tolerancia és a kellemes pszichológiai légkör nem kerül egy fillérjébe sem a vállalatnak, és haszna hosszú távon jelentkezik a dolgozói hűség, értékes munka és elkötelezettség formájában. A negatív ösztönzők, büntetések, megrovások, pénzbeli megvonások alkalmazása egyensúlyban kell, hogy legyen a motiváció pozitív megtestesülési formáival. Hosszú távon demotivál, ha a vezetői visszajelzések és teljesítményértékelések csak egyoldalú, negatív formában kapnak hangot. Az következő kérdéscsoportban az információs csatornák problémakörét vizsgáltam. A legfontosabb dolog a belső indíttatás és hajlandóság arra, hogy az alkalmazottak saját ötletekkel és javaslatokkal hozzásegítsék a vállalatot a sikeresebb működéshez. Az eredmények azt mutatták, hogy még ha ez a vezetőség rendelkezésére is áll, nincs mögötte egy támogató rendszer, amely lehetővé teszi és megkönnyíti az egyes javaslatok felszínre törését és eljuttatását a megfelelő helyekre. A fő feladat tehát egy olyan információs csatorna és jutalmazási rendszer kidolgozása, ami a dolgozók körében folyó ötletfeltárás feltételeinek megteremtését szolgálja. Mivel a hatékonyságnövelés nemcsak a cégvezetés kiváltsága, hanem az alkalmazottak révén is rengeteg ötlettel gazdagodhat a szervezet, szükség van egy olyan rendszer kiépítésére, ami a vállalat "alsóbb rétegeiben", a beosztottak körében megfogant egy-két hasznos gondolat, az alulról jövő újító elképzelések megismerését és megvalósulását is lehetővé teszi. Számos ötletfeltáró technika létezik, melyek közül talán a legegyszerűbb az Ötletládarendszer, amelynek megvalósítása a legkisebb ráfordítással és munkával lehetséges. Nem kell hozzá más, csupán egy ötletdoboz, amelyet a cég egy bizonyos közösségi helységében, például ebédlőjében, előterében elhelyeznek. Ebbe beledobhatják a dolgozók a cég életével kapcsolatos kérdéseiket, ötleteiket, amelyeket a cég minden esetben felülvizsgál, értékel és esetleg írásos formában meg is válaszol. A javaslatok elsősorban munkafolyamatokra vonatkozhatnak, amelyek, mivel valós tapasztalatból származnak, javítják a hatékonyságot, és költségtakarékossághoz vezetnek. Érdemes az ötleteket megvalósíthatóság és kiválóság

75

szerint kategorizálni, és a legjobb ötleteket meghatározott időszakonként (félévente, évente) kihirdetni, és az ötletgazdát megjutalmazni. A jutalom lehet egyszeri prémium a megtakarított költségek arányában, de lehet ajándék, színházjegy, vásárlási utalvány, stb. Az elismerés a fontos és az, hogy a dolgozók lássák, megéri ötletekkel előállni és megosztani azt a vállalat vezetésével. Az ötletek feltárásának számos egyéb módja fellelhető még a szakirodalomban, amelyek nagy része csoportos minőségfejlesztő technikákon alapul. Ilyen többek között a brainstorming, a Delphi módszer, a Philips 66 módszer, a Nominál Csoporttechnika (NGT).42 Ezek közül a brainstormingot emelném ki, mivel ennek megvalósítását lehetne a legegyszerűbben és legkisebb felkészüléssel véghezvinni. Ennek célja éppen az, hogy az egyének csoportos

véleményalkotásából származó előnyöket hasznosítsák. Lehetőség van arra, hogy minél több jó ötlet szülessen, úgy hogy a résztvevők nem kizárólag a vezetőség tagjaiból kerülnek ki, hanem az érintett szakterületen dolgozókból és esetenként laikusokból. Az információs csatornák fejlesztése, a belső kommunikáció javítása nehezebb feladat egy olyan vállalat esetében, ahol az egyes munkaterületeken a munkavégzés leginkább egyénileg és nem team-ekben folyik. A mi esetünkben a problémák másik forrása, hogy a szellemi munkakörben dolgozók egy része a német anyavállalat számára dolgozik, és közvetlen kollégáival és a munkaterületi felelősével csupán telefonon és e-mailben van lehetősége kapcsolatot tartatni. A földrajzi elszigeteltség akaratlanul is oda vezet, hogy az információk

gyakran

nem

időben

vagy

egyáltalán

nem

érkeznek

meg,

ami

bizonytalanságot, elégedetlenséget és feszültséget szül. Ezért rendkívül fontos az alapos tájékoztatás, a kapcsolattartás és a folyamatos visszacsatolás az eredményekről.

42

Hegedűs József, Anwar Mustafa: Az értékelemzés minőségszemléletű gyakorlata, Szókratész

Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2008, 138-146. old.

76

10. Javaslataim aktualitása a válság idején Ezekben a nehéz időkben nagy hangsúlyt kell fektetni arra, hogy egy olyan megfelelően hatékony és jól kialakított humánerőforrás-rendszer álljon a szervezet rendelkezésére, amely stabil hátteret képez, és kellő támogatást nyújt a működés eredményeinek javítása érdekében. Ezért fontos az, hogy még az eddigieknél is több energiát fektessen a vállalat a dolgozók bizalmának megszerzésébe és megerősítésébe, és hogy egy megfelelően kialakított ösztönzési rendszer által fokozottan hatékony teljesítményt érjen el náluk. Hogyan valósítható meg ebben a jelenlegi, bizonytalan helyzetben egy valóban eredményes emberi erőforrás rendszer, ahol lehetséges a dolgozók jobb teljesítményre való ösztönzése? Mit tehetünk a minőségért, illetve mire kell figyelni és milyen lépéseket kell tenni

a

humán

erőforrás

hatékonyságának

fejlesztése

és

elkötelezettségének

megszilárdítása érdekében? ¾ Manapság dolgozók bizalmát még erősebben megrengetheti, ha nem figyelnek oda a véleményükre, nem törődnek velük, nem osztják meg velük az információkat és nem vonják be őket a döntésekbe. Mivel most a vállalatok legsürgősebb teendői a hatékonyabb működés, a költségcsökkentés, illetve az ügyfeleinek megtartása, a dolgozókra való összpontosítás és az elkötelezettségük erősítése kieshet figyelmük központjából. Ezekben a válságos időkben ez a lehető legnagyobb hiba, amit egy szervezet elkövethet. A csökkenő források ellenére is gondoskodni kell arról, hogy meg legyen oldva a dolgozók motiválásának kérdése, mert fennáll a veszélye annak, hogy pont most, amikor a dolgozók egyéni érdekei törnek előtérbe, és a szervezethez való kötődésük csökken, könnyen elveszítik a legértékesebb és legtehetségesebb munkatársaikat. A munkatársak igényeinek és elégedettségének felmérése elsősorban vezetői elkötelezettséget igényel. A belső elégedettség megismerése és az annak alapján megszervezett javítási, fejlesztési programok megvalósítása a szervezetek jövőjének egyik meghatározója, és ezáltal a szervezetirányítás egyik kulcsfeladata ¾ A humán erőforrás munkájának és teljesítményének ellenőrzése, illetve a folyamatos és rendszeres visszajelzés az elért eredményekről megerősíti a dolgozókban, nyilvánvaló szerepet játszanak a szervezet sikeres működésében. Ha kevesebb pénzügyi forrás áll is a vállalat rendelkezésére, valamilyen módon ki kell fejezniük az alkalmazottak munkájának elismerését, ha másként nem is,

77

legalább dicséret formájában. Az anyagi jutalmazás véges és manapság szűkös keretei ellensúlyozhatók más, készpénzkímélő megoldásokkal. Például béren kívüli juttatások, képzések, munkakörnyezeti tényezők javítása, önálló munkakör, stb. Nehezíti viszont a helyzetet a több millió magyar munkavállalót hátrányosan érintő kormányrendelkezés,

amelynek

értelmében

2010

januárjától

eltörlik

a

természetbeni juttatások adómentességét. Ennek következtében kevesebb vállalat vezetné be ezt a rugalmas juttatási rendszert, aminek nagy előnye éppen abban áll, hogy olyan speciális, egyéni motivációs eszközt jelentenek, amelyek a dolgozó szükségleteihez igazodnak. ¾ A minőség fejlesztése csak közösen valósítható meg, nem elkülönült egyének munkája, hanem a szervezet közös tevékenysége, a vezető legfontosabb feladata a munkatársak bevonása a szervezet közös kérdéseinek megválaszolásába, a problémák megoldásába. Ahhoz, hogy ez eredményes legyen, ki kell alakítani a szervezeten belül az ehhez szükséges újszerű munkamódszereket, a jól működő team-munkát. A team-munka segítségével hatékonyabbá válik a munka, és az egyének tudásának összegződésével, közösen jobb megoldások születnek. „Ezt fejezi ki a 2+2>4 elv, vagyis

azt,

hogy

két-két

ember

külön-külön

kevesebbet

ér,

mintha

együttműködnének.”43 A feladatok végrehajtása így eredményesebb, hatékonyabb, mert azok, akik ebben részt vesznek, magukénak érzik, amit csinálnak, elkötelezettek sikere érdekében. A csoportban dolgozók megtapasztalják a csoportban dolgozás örömét, ahol nem az egyéni sikerek a fontosak, hanem a közös cél érdekében nyújtott közös kockázat- és feladatvállalás. Olyan kiváló csapatjátékosokká válnak, akikre a szervezeteknek most a leginkább szükségük van. A team-munka tehát segít az idővel és költségekkel való hatékonyabb gazdálkodásban. ¾ Az egyik legsúlyosabb és leggyakoribb probléma, hogy a dolgozók keveset tudnak a vállalat terveiről, céljáról és helyzetéről. Noha a kommunikáció mindig hangsúlyos szerepet játszott a dolgozók vállalathoz és vezetőséghez fűződő viszonyának meghatározásában, ennek fontossága az általános bizonytalanság 43

Bálint Julianna: Minőség – Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, TERC Kereskedelmi és Szolgáltatói Kft.

Szakkönyvkiadó Üzletága, 2001, 107.o.

78

idején még inkább felértékelődik. Meg kell osztani a dolgozókkal a céget érintő kérdéseket, problémákat és egyéb információkat ahhoz, hogy bizalom és elkötelezettség alakuljon ki bennük a cég és vezetősége felé. És a jelen kritikus időszakban épp a bizalom az, ami segíthet megnyerni a saját problémáikra inkább koncentráló alkalmazottakat a legfőbb cél, a szervezet túlélési stratégiájának megvalósítására. A bizalom és elkötelezettség megszerzése érdekében a vezetőségnek őszintén és rendszeresen kell kommunikálnia a vállalat tényleges üzleti helyzetét és hosszú távú célkitűzéseit a dolgozók felé, hogy azután közösen tudjanak tenni a helyzet javításáért. A humán erőforrás bekapcsolása a minőségfejlesztésbe tehát több tekintetben is kiutat jelenthet a gazdasági válság okozta nehéz és bizonytalan időszakból. Törekedni kell arra, hogy a felsővezetők ne kerüljenek ki a dolgozók látóköréből, a szervezeti irányítás egy erős és a szervezet által elkötelezett alkalmazotti bázisra támaszkodjon. Meg kell hallgatni, és a döntéshozatalkor figyelembe kell venni a dolgozók véleményét, és a vállalat legtehetségesebb kulcsembereit értéküknek és teljesítményüknek megfelelően kell kezelni, jutalmazni. Az eredményes munka és a sikeres túlélés kulcsa tehát az ember, és a lényében rejlő kreativitás- és konszenzuskészség. A szervezet felelőssége, hogy elérje, hogy alkalmazottaik a munkában lehetőség szerint minél többen elkötelezetten vegyenek részt, és „szívügyüknek” tekintsék a vezetőség által megfogalmazott célok megvalósítását.

79

Záró gondolatok A fentiekben részletezett témakörök segítségével arra szeretném felhívni a figyelmet, hogy a XXI. század munkahelyeinek egyik leégetőbb feladata a humán erőforrásban rejlő kiaknázatlan lehetőségek feltárása lenne. Minden munkaadónak be kell látnia, hogy a dolgozói lojalitás és motiváltság megteremtése által kevés befektetéssel nagyobb teljesítmények és jobb minőség érhető el. A szervezetek által előállított minőség pedig szoros összefüggést mutat versenyképességükkel, ami túléléshez segítheti hozzá őket a mai válságos időkben. Dolgozatom elején bemutattam, hogy a minőség milyen jelentőséget képvisel, és miért jelent aktuális kérdést napjaink társadalmi és gazdasági életében. Ezt követően rámutattam, hogy a dolgozók milyen mértékben vállalnak szerepet és járulnak hozzá a vállalati sikerekhez. Az emberi erőforrás munkateljesítményére hatást gyakorló szervezeti tényezőket a kecskeméti Bosch Electronic Service Kft. példáján keresztül vizsgáltam. A Kft vezetősége számára rendelkezésre állnak azok az eszközök, amelyek segítségével hatékonyság- és minőségnövekedést érhetnek el a dolgozók motiválásán keresztül. Ez a lehetőség a vállalati kultúra, az ösztönzési rendszer és a teljesítményértékelési rendszer megfelelő felépítéséből adódik. A helyénvaló eszközök következetes alkalmazása a munkatársi elkötelezettség és lojalitás megteremtését eredményezheti, ezért nagy odafigyeléssel és kellő körültekintéssel többszörös megtérülésre számíthatunk. A Bosch Electronic Service Kft hatékonyságának javítása volt a célom, mégpedig az emberi erőforrás teljesítményének növelése által. A témában tett észrevételeimet saját tapasztalataimra és a dolgozók körében végzett felmérés eredményeire alapoztam. A vázolt megoldási javaslatok nagy része komoly erőfeszítések nélkül megvalósítható, és hiszem, hogy hosszú távon pozitívan befolyásolnák a dolgozói elkötelezettséget, a működés hatékonyságát és ennek köszönhetően a vállalat versenyképességét. A bizonytalanság és a félelem korszakát éljük, ami nem tudjuk, hogy meddig tart és hová vezet. Egyre többen veszítik el a munkahelyüket annak biztos tudatában, hogy egyáltalán nem, vagy csak nagyon nehezen fognak tudni maguknak másik megélhetési forrást találni. A válság szülte nyomasztó hangulat és demoralizált légkör rátelepszik minden cégre és az ott dolgozó alkalmazottakra, és ez hatással van a munkavégzés hatékonyságára is. Elemzésem tárgya, a Bosch Electronic Service Kft a válság által egyik leginkább sújtott

80

ágazatban, az autóiparban tevékenykedik, ezért a negatív hatások még koncentráltabban érik. Éppen ezért kulcskérdés a vezetőség számára, hogy a lehetőségekhez mérten mindent megtegyen azért, hogy a szükségszerű létszámleépítések és bércsökkentések ellenére is fenntartsa dolgozóiban a munkavégzés örömét és a vállalat iránti hűséget. Manapság, amikor minden bizonytalan, kétséges, hogy hány üzletet tudunk kötni a jövőben, mekkora lesz a következő időszak megrendelésének mennyisége, lesz-e akkora bevétele a cégnek, ami fedezni tudja a kiadásokat, a bizalom jelenti az egyetlen biztos pontot és az, hogy olyan alkalmazottakkal dolgozhassunk, akikre mindig számíthatunk, és akikben megbízhatunk. Ezért ez kell, hogy jelentse a legnagyobb értéket egy vállalat életében.

81

Mellékletek: 1. számú melléklet Felmérés a Bosch Electronic Service Kft. dolgozóinak körében a minőségi munkavégzés igényéről és feltételeiről 1 Mit jelent számodra a cég neve, aminek az alkalmazásában dolgozol? Nem szoktam ezen gondolkodni Semmit, csak egy munkahely a sok közül. Pillanatnyilag teljesen megfelel Büszke vagyok rá, hogy itt dolgozhatok 2, Ismered a vállalat múltját, történetét, hagyományait? igen nem 3 Mit jelent számodra a minőség? (pár szavas felsorolás) .......................................................................................................................... 4 Melyik megfogalmazás áll szerinted legközelebb a minőséghez? A minőség minden szempontból a legmagasabb szintű kivitelezés (korszerűség, megbízhatóság, igényesség), mégha ez magasabb ár ellenében is valósítható meg. A minőség a termékre vonatkozó szabványok és előírások maximális betartása. A minőség az, amit a vevő annak tart. 5 Mi a véleményed a vállalat termékeinek minőségéről? Silány Tűrhető Közepes Jó Kifogástalan 6 Fontos számodra a cég jó hírneve? igen nem 7 Hogyan ítéled meg a saját szereped a minőségi színvonal biztosításában? Nem végzek olyan jellegű munkát, ami azt befolyásolná. Mivel a minőségi színvonal kialakítása a vezetőség feladata, az én szerepem ebben annyi, hogy maradéktalanul betartom az ő utasításaikat. Én is, mint minden dolgozó, függetlenül beosztástól és feladatkörtől, aktívan hozzájárulok a minőség szintentartásához. 82

8 Melyik a munkáddal kapcsolatos fontosabb elvárás? Időben teljesíteni Hibátlanul teljesíteni 9 Fontos számodra, hogy hibátlan munka kerüljön ki a kezeid közül? igen nem 10 Mi motivál leginkább a hibátlan munkavégzésre? (Maximálisan két válasz adható.) Elismerés és megbecsülés Önálló, felelősségteljes munkakör Anyagi ösztönzés (pl. jutalom) Negatív ösztönzés (pl. prémiummegvonás) 11 Milyen motivációs eszközök alkalmazása a legjellemzőbb a munkahelyeden? (Maximálisan két válasz adható.) Elismerés és megbecsülés Önálló, felelősségteljes munkakör Anyagi ösztönzés (pl. jutalom) Negatív ösztönzés (pl. prémiummegvonás) 12 Szívesen megosztod munkavégzéssel, folyamatokkal kapcsolatos ötleteidet a vezetőséggel, hogy ezzel javító változtatásokat kezdeményezz? Nem az én dolgom, hogy ötleteljek, megvannak a cégnél az erre beosztott emberek Lennének ötleteim, de nem hiszem, hogy kíváncsiak rá Hasznos dolognak tartom az ötletgyűjtést, de nincsen kellőképpen kidolgozva ennek a rendszere Ha valamilyen javaslatom van, bármikor közölni tudom azt a megfelelő helyen a megfelelő személlyel. 13 Mi a véleményed az információellátottságról? Nehézkes és lassú. Sokszor előfordul, hogy azért hibázok, mert nincsenek meg, vagy túl későn jutok hozzá a munkavégzésemhez elengedhetetlenül szükséges információhoz Alapvető információk eljutnak hozzám, de sok mindent a munkavégzés folyamatában tudok meg, ami lassítja és megnehezíti az elvárásoknak való megfelelést. Mindig hozzájutok a szükséges információkhoz, ha kérem, de automatikusan nem továbbítják. Kifogástalan. Mindig kellő időben és kellő mennyiségben a rendelkezésemre áll. 14 Úgy érzed, hogy képzettségednek és képességeidnek megfelelő munkát végzel, és ki vannak használva a kapacitásaid? igen nem 15 Milyen a közvetlen feletteseddel való kapcsolatod? 83

Rossz Közömbös Jó Kiváló __________________________________________________________________________ Kora: 19-26 év 27-35 év 36-45 év 46 év felett A cég alkalmazásában eltöltött idő: Kevesebb, mint félév 1-2 év 2-3 év Több, mint 3 év Képzettség: betanított dolgozó szakképzett dolgozó a saját szakterületén szakképzett dolgozó más szakterületen Munkavégzés jellege: szellemi fizikai Beosztása: alkalmazott középvezető felsővezető

84

2. számú melléklet Bosch Minőség Irányelve

85

3. számú melléklet Tanúsítvány ISO/TS 16949:2002

86

87

4. számú melléklet Bosch Vezérelv

88

Ábrajegyzék 9.sz. ábra: A BOSCH Group dokumentációs piramisa 10. sz. ábra: Az EFQM-modell 11.sz. ábra: Quinn versengő értékek modellje 3.sz. ábra: A szervezeti kultúra szintjei 12. sz. ábra: A szervezetben megnyilvánuló motiváció alapmodellje 6.sz. ábra: Maslow szükségletpiramisa 7.sz. ábra: A képernyő és a testhelyzet helyes beállítása 8.sz. ábra: A felmérés 1-es kérdésére érkezett válaszok kiértékelése 9.sz. ábra: A felmérés 5-ös kérdésére érkezett válaszok kiértékelése 10.sz. ábra: A felmérés 6-os, 8-as és 9-es kérdéseire érkezett válaszok kiértékelése 13. ábra: A felmérés 10-es és 11-es kérdéseire érkezett válaszok kiértékelése 142.sz. ábra: A felmérés 12-es kérdésére érkezett válaszok kiértékelése 153.sz. ábra: A felmérés 12-es kérdésére érkezett válaszok kiértékelése

89

Irodalomjegyzék Szakirodalom 1. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1996 2. Bálint Julianna: Minőség - Tanuljuk, tanítsuk és valósítsuk meg, TERC Kiadó, Budapest, 2001 3. Borgulya Istvánné, Barakonyi Károly: Vállalati kultúra, Nemzeti tankönyvkiadó Rt, Budapest, 2004 4. Goleman Daniel: Érzelmi intelligencia, Háttér Kiadó, Budapest, 1995 5. Handy Charles B.: Szervezetek irányítása a változó világban, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest, 1986 6. Hegedűs József, Anwar Mustafa: Az értékelemzés minőségszemléletű gyakorlata, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2008 7. Heidrich Balázs: Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Humán Telex Consulting, Budapest, 2001 8. Koronváry Péter: A szervezeti kultúra és a vezetési stílus: Charles Handy, Vezetéstudományi jegyzetek, 2005 9. Körmendi Lajos, Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó ZRT, Budapest, 2006 10. Kövesi János, Topár József: A minőségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest, 2005 11. Nagy közgazdászok az Ókortól napjainkig, Kossuth Kiadó, 1997 12. O’Neil Harold F., Drillings Jr. Michael: Motiváció, Vince Kiadó, Budapest, 1999 13. R. M. Kanter, 2004 14. Szántó Szilvia: A fogyasztói magatartás, BGF-KKFK Nemzetközi marketing Tanszék, 2003 15. Topár József: Minőségmenedzsment, BME IMVT, 2002 16. Vágvölgyi Gusztáv, Móra Vera: Szervezeti kultúra, Civil szervezetek tudástára, 2005 17. Veres Rita, a Hewitt elkötelezettség üzletágának európai vezetőjének beszámolója, Figyelő 2009./14. - április 2.

90

Internetforrás 1. Bosch Sajtóinformáció, http://www.bosch.hu/sajto/firminfo.phtml 2. Garai Katalin: A motiválás művészete, Boros Imre pszichológus, közgazdász előadásából, http://www.fn.hu/vallalkozas_print/20070314/motivalas_muveszete/ 3. CERT: Az MSZ EN ISO 9001:2001 minőségirányítási rendszer szabványának 6.4. pontja, http://www.isotanusitas.hu/hu/cikkolvas/iso-9001-2001-6-4-ponthtml 4. Növények az irodában, KÖVET Lépések c. folyóiratának 2007. nyári száma, http://tudatosvasarlo.hu/article/index/819 5. Varga Ibolya: Fontos maradt a minőség, Gazdaság, 2009. szeptember. 14. hétfő http://naplo-online.hu/gazdasag/20090914_fontos_maradt_a_minoseg

91