Zkrácení T2M – Time to Market
Stefan van Aalst a Mirek Šmíra
Publikováno s laskavým svolením Goldratt CZ Zdroj: {www.goldratt.cz} Proč potřebujeme zkracovat T2M?
Co se stane, když firma zmešká příležitost, kterou poskytují Vánoce, veletrh, apod.? Co se stane, když konkurenční podnik uvede na trh nový nebo vylepšený produkt o tři měsíce dříve než my? Stále silnější konkurence a rostoucí nároky trhu vyžadují, aby nové produkty a služby byly na trhu mnohem rychleji, aby jejich vývojová doba byla stále kratší. Tento jev se nazývá T2M (time-to-market), česky doba uvedení na trh. Jak interní, tak externí zákazníci potřebují zkrátit T2M, aby byli sami schopni vyhovět požadavkům trhu nyní i v budoucnosti. Napjaté časové plány a nejistota o tom, čeho lze vlastně dosáhnout, kladou stále větší nároky na projektové a liniové manažery a členy projektových týmů. Všichni musí pracovat v atmosféře neustále se zvyšujícího stresu. Řešením této situace je rozdělení projektů na menší a řiditelnější části. Jako bezprostřední kontrolní body se používají milníky. Na „nejnižší“ úrovni se projekt obvykle skládá z činností přiřazených zdrojům a s plánovanými počátečními a konečnými daty. Cílem je řídit celý projekt pomocí řízení počátků a konců jeho jednotlivých částí. Jednoduchý příklad je uveden na obrázku 1. Obr. 1 - Typický harmonogram s datem zahájení a ukončení každé činnosti
A
B
C
čas
Stejně jako je dána nutnost zkracovat T2M, tak jsou dány značné odchylky plánovaných dob trvání jednotlivých činností – například z důvodu nepředpokládaných problémů. Zdá se, že jednotlivé činnosti v projektu trvají vždy o něco déle, než jsme původně plánovali. Je toto tvrzení vždy pravdivé? Vzpomeňte si na příklad, kdy velice důležitý projekt začínal být podstatně delší, než jsme původně plánovali. Asi jste viděli, že dokončování činností ke konci projektu nakonec probíhalo podstatně rychleji, než jejich původně plánované doby trvání. Bylo to vždy z důvodu podstatně intenzivněji vynakládaného úsilí? Pokud byla činnost původně plánována na 3 týdny, není překvapením, že nakonec trvala 2 týdny, nebo 4 týdny, nebo dokonce 5 týdnů. Doby reálného trvání projektových činností podléhají značným odchylkám – viz obrázek 2.
A Obr. 2 - Každá plánovaná činnost v projektu zahrnuje určitou část času určenou k vyrovnání odchylek reálných dob trvání.
B
C
čas
Problém, který téměř vždy nastane, je následující: PROJEKT TRVÁ PŘÍLIŠ DLOUHO! Pro to, aby měla realizace projektu vůbec smysl z hlediska trhu, musí být T2M podstatně kratší. Protože projekt je důležitý pro firmu, musíme ho udělat! Prakticky to znamená, že zvolíme rozumný kompromis u té části času jednotlivých činností, která je určena pro vyrovnání odchylek skutečných dob trvání. Výsledný plán může vypadat např. jako na obrázku 3. Obr. 3 - Rozumná doba trvání, ale velice nízká pravděpodobnost včasné realizace
A
B čas
C
Samozřejmě víme, že plán projektu je velice „natěsno“, a šance, že dokončíme projekt včas, je podstatně nižší než v prvém případě. Nicméně, naše konkurence má pravděpodobně stejné problémy, takže s tím dokážeme nějak žít. Shrnutí:
T2M je nesmírně důležitý.
Reálné doby trvání jednotlivých projektových činností podléhají značným odchylkám oproti původně plánovaným.
Projektový plán má mizivou šanci přesné realizace.
Ohledně odchylek nám statistika říká: Odchylka celku je podstatně menší než součet odchylek jeho jednotlivých částí. Pokud je toto pravda – a statistika dokázala, že ano, tak tento jev můžeme využít ke zlepšení T2M jakéhokoliv projektu. Místo toho, abychom zohledňovali odchylky jednotlivých činností samostatně, vezmeme v úvahu odchylku projektu jako celku. Protože odchylka celku je menší, než součet odchylek jeho jednotlivých částí, projekt jako celek bude vyžadovat méně času – viz obrázek 3. Obr. 4 - Stejný projekt s podstatně lepším T2M
A
B
C čas
Obrázek 4 ukazuje, že při zachování shodné pravděpodobnosti dokončení projektu může být T2M podstatně kratší. Jinými slovy, je to plán s pravděpodobností dokončení projektu včas shodnou s obrázkem 2 a s celkovou dobou trvání projektu shodnou s obrázkem 3. Projektoví manažeři z praxe vědí, že přesně takto se projekty někdy chovají. Vezměme si příklad projektu, který začal mít velké potíže s dodržením termínu a zároveň byl velice důležitý. Podařilo se zpětně ušetřit zpožděný čas někde jinde v projektu? Bylo to pouze z důvodu většího počtu zdrojů, nebo z důvodu práce přesčas a celkového vypětí? Nebo to bylo kvůli změněnému přístupu k řízení projektu – tedy nestaráme se o to, co kdo udělal, pokud části, které se udělaly, pomáhají projektu jako celku. V této situace je velice častá otázka typu: „Fajn, řekněte mi, co můžeme udělat pro zrychlení“. Obvykle se veškeré časové termíny a milníky spojené s jednotlivými činnostmi vyhodí oknem a počítá se jediná věc – dokončete projekt co nejdříve, pokud možno ve stanoveném termínu. V principu se použily následující pravidla:
Veškeré akce jsou špatné, pokud jsou založeny na řízení jednotlivých částí projektu odděleně.
Veškeré akce jsou dobré, pokud jsou založeny na jejich dopadu na projekt jako celek.
Tato pravidla odvozená z vlastní zkušenosti vlastně tvoří kritéria pro rozhodnutí, zda navrhovaná opatření pro zkrácení T2M jsou tohoto zrychlení skutečně schopna. Samozřejmě, že tato kritéria
mají dopad na způsob řízení projektu. Odchylka celku je totiž menší než součet odchylek jeho jednotlivých částí, pouze pokud jsme projekt tomuto principu podřídili. Je metoda kritického řetězu řešením pro zkrácení T2M? V roce 1997 vydal Dr. E. M. Goldratt knihu Critical Chain (česky 1999, Kritický řetěz), která ukazuje, jak podstatným způsobem zlepšit projekty. Zlepšení prakticky znamená zkrácení T2M, dodržení původního rozpočtu, rozsahu a specifikací a podstatného snížení stresu a chaosu. Metoda kritického řetězu vznikla na základě dlouholetých zkušeností expertů v projektovém řízení, kteří pracovali pro nebo s AGI (Avraham Y. Goldratt Institute). Kritický řetěz představuje průlomové řešení, od řízení jednoho samostatného projektu po celou řadu souběžně běžících projektů v multiprojektovém prostředí. Celkově je tento koncept podrobněji popsán v několika knihách1. My se zaměříme pouze na dva důležité rysy, které ukazují, jak koncept kritického řetězu řeší otázku dramatického zkrácení T2M. Jsou to Buffer Reporting (sledování stavu nárazníků) a Staggering (uspořádání projektů v čase). Buffer Reporting se používá pro řízení projektů – jak v samostatných projektech, tak v multiprojektovém prostředí. Staggering doplňuje Buffer Reporting jako nástroj vedení projektů v multiprojektovém prostředí. Buffer Reporting (sledování stavu nárazníků) — Způsob, jakým metoda kritického řetězu prakticky řídí exekutivní etapu projektů. Co je jednou z hlavních příčin obtížného zkracování T2M? Obvykle projektoví manažeři odpovídají, že jedním z hlavních důvodů prodlužování T2M je fakt, že lidé (zdroje, subkontraktoři, apod.) musí pracovat ještě na jiné činnosti. Proč? Někdy proto, že nastal obrovitý operativní problém, který musí být vyřešen okamžitě, jindy je prostě jiná činnost pro lidi atraktivnější, projektoví manažeři vždy tvrdí, že jejich projekt je TOP prioritou a celou řadu další příčin byste pravděpodobně mohli doplnit sami. Jsou tyto jevy z hlediska T2M vždy problémem? Samozřejmě, že ne. Problémem začínají být teprve tehdy, když projekt T2M jako celek začíná být z hlediska dodržení termínu kritickým. Takže jednou z klíčových součástí řešení je schopnost vyvolávat tlak tehdy a tam, kde je to absolutně nezbytné – ovšem pouze v tomto případě. Kritický řetěz právě pro to využívá sledování stavu nárazníků. Jednoduchá verze je ukázána na obrázku 5. Obr. 5 - Buffer Report, který ukazuje kritičnost projektu z hlediska splnění termínu.
Stav projektu
Činnost B
Datum Průběhová linka ukazuje kritičnost projektu z hlediska dodržením termínu během jednotlivých aktualizací. Velice jednoduchým způsobem je možné zjistit, které činnosti zvyšují kritičnost projektu T2M. V zelené části je vše v pořádku a výkyvy jsou způsobeny přirozenými variacemi doby trvání jednotlivých činností. Ve žluté části je nutné uvažovat o alternativních plánech a krizových změnách. Metoda kritického řetězu snadno ukáže oblasti, kde je nutné „zrychlit“ – současné i budoucí činnosti projektu. Pokud se projekt dostane do červené části, je nutné tato 1
Critical Chain, Eli Goldratt; Critical Chain Project Management, Lawrence Leach; Project Management in the Fast Lane, Robert Newbold
alternativní havarijní opatření realizovat. Jinými slovy, všem zainteresovaným na projektu je naprosto zjevné (a to na základě čísel), jak kritický je celý projekt a kde nalézt oblasti pro jeho zrychlení – POKUD JE TŘEBA. Jak to prakticky funguje? Na základě předešlého principu. Na obrázku 6 vidíme stejný jev jako na obrázku 5. Nejedná se o plán projektu – zvolené časy nejsou reálné. Je to harmonogram pro řízení projektu. Získáme ho tím, že z dob trvání jednotlivých činností odstraníme části, které mají ochránit přirozené variace dob trvání a umístíme je do akumulovaného nárazníku na konec řetězce činností. Tento nárazník je zhruba velikosti poloviny součtu odstraněných částí. Vypadá to poněkud drasticky, ale pokud řídíme projekt jako celek namísto řízení jeho jednotlivých částí, tak to bezvadně funguje. Obr. 6 - Mechanismus pro Buffer Reporting
‘harmonogram’
A
B
‘reálný průběh’
C průnik
ERD čas dnes
Postup projektu je určován pomocí jednoduché otázky na zdroje, které aktuálně v projektu „pracují“. V uvedeném případě se to týká zdroje B. „Kolik času myslíte, že ještě budete potřebovat k DOKONČENÍ vaší činnosti?“ Odpovědí je ERD (Estimated Remaining Duration, odhadovaný zbytkový čas). Tím, že ERD umístíme ode dneška dále, tak další činnosti v řetězci budou posunuty na pozdější začátek (eventuálně i dřívější). Vzhledem k tomu, jak stoupá zkušenost s činnostmi v rámci projektu, tak tyto změny mohou být docela podstatné. Úroveň průniku do projektového nárazníku (akumulované časy odstraněné z jednotlivých činností v celém projektu snížené na polovinu) je potom zobrazena v Buffer Report. Buffer Report se „dívá“ v projektu dopředu se znalostí získanou dosavadním průběhem projektu a umožňuje určit dopad dosavadního průběhu na projekt jako celek. Funguje vlastně jako varování, co se stane, POKUD necháme projektu dosavadní průběh. Dále je možné Buffer Report používat pro analýzy typu „Co se stane, když …“ a následně pro hodnocení dopadu možných problémů nebo opatření. Řízení exekutivní etapy projektu na základě stavu nárazníků umožňuje zkracovat T2M pomocí včasného varování o dopadu dosavadního vývoje na stav projektu jako celku. Říká velice přesně, co se stane s konečným termínem projektu (a o kolik), pokud … Staggering (uspořádání projektů v čase) — způsob, jakým kritický řetěz řeší multiprojektové prostředí. Buffer Reporting může vyvíjet tlak v projektu na místě a v čase, kde to je absolutně nezbytné. Umožňuje tím přesné zaměření „nápravných“ opatření a odstraňuje tím z projektu zbytečnou hysterii. Ovšem stále ještě jsme neodstranili hlavní příčinu. Tedy fakt, že ve stejném čase musí zdroje v projektu vykonávat ještě jiné činnosti. V multiprojektovém prostředí to je pochopitelně práce na jiných projektech. Ale je to skutečně nepřekonatelným problémem? Vezměme jednoduchý příklad – dva podobné projekty ve stejném čase s pouze jedněmi dostupnými zdroji. Na obrázku 7 barva znázorňuje jeden zdroj. Projektoví manažeři projektu 1 a projektu 2 mají jediný úkol – dokončit projekt co možná nejdříve. Obr. 7 - Dva podobné projekty, které musí skončit co možná nejdříve.
Teoretické doby dokončení projektů
1 2 0
5
10
15
Nejlepší by bylo, kdyby oba projekty skončily v čase 9. Ovšem limitované zdroje (pouze 1 zelený, 1 červený a 1 modrý) to neumožňují. Vedení firmy je tento problém jasný a jeho řešení nechalo na zodpovědnosti projektových manažerů. Jeden z možných scénářů je: Projektový manažer 1 velice rychle pochopil situaci a zarezervoval si zelený zdroj pro „svůj“ projekt. Když projektový manažer 2 zjistil, že se s jeho projektem nic neděje, zařídil drobný „přátelský rozhovor“ se zeleným zdrojem. Zelený zdroj nyní chápe celkový cíl, tedy dokončení obou velice důležitých projektů včas. Rozhodne se, že bude každému projektu věnovat stejné úsilí. Prakticky to znamená, že zpracuje kousek činnosti na projektu 1, potom část činnosti na projektu 2, potom se vrátí na projekt 1, a tak dále. Následně jsou do stejného režimu práce natlačeni i další zdroje – žlutý a modrý. Výsledný efekt vidíme na obrázku 8. Provedení
1
S
2
Obr. 8 - Efekt multitaskingu na MULTITASKINGEM T2M
0
5
10
15
Zkusme poněkud změnit pravidla. Každý zdroj musí dokončit svoji činnost na projektu 1 předtím, než mu povolíme pracovat na činnostech projektu 2. Rozdíl?
Obr. 9 - Uspořádání projektů (Staggering) podstatně zlepšuje T2M u obou projektů.
Provedení
1
se
2
STAGGERINGEM
0
5
10
15
T2M pro projekt 2 se o trochu zlepšil, ale T2M projektu 1 dosáhl podstatného zlepšení. Mimochodem, znázorněné provedení za použití multitaskingu je „nejlepší možný“ případ. Na obrázku totiž nebereme v úvahu tzv. set-up časy, které mnohdy mohou být delší, než vlastní efektivní čas zpracování činnosti. Pro dosažení znázorněných efektů musí být projekty rozumně uspořádány v čase – musíme použít Project Staggering. Protože multitasking má na T2M naprosto devastující vliv, musíme projekty uspořádat podle dostupnosti nejpřetíženějšího zdroje – ten použijeme jako synchronizační mechanismus, pomocí kterého drasticky snížíme multitasking v celém systému. Následně se podstatně zlepší T2M u všech projektů zároveň s podstatným snížením konfliktních situací mezi projektovými a liniovými manažery. Závěrem Zkrácení T2M není pouze nutností … zároveň je možné tohoto zkrácení relativně snadno dosáhnout. Musíme proto zajistit, aby platilo:
Veškeré akce jsou špatné, pokud jsou založeny na řízení jednotlivých částí odděleně.
Veškeré akce jsou dobré, pokud jsou založeny na řízení vzhledem k dopadu na celek.
Řízení projektů pomocí metody kritického řetězu založené na TOC je řešením, které důsledně zachovává předešlá dvě pravidla, což jsme si ukázali na několika vybraných případech.
Každý projektový manažer prakticky zná předpoklady a principy, ze kterých vychází metoda kritického řetězu. Projektoví manažeři z vlastní zkušenosti vědí, že principy metody kritického řetězu fungují – dokonce je z velké části prakticky používají. Celá řada firem již možná získala přínosy z implementace multiprojektového kritického řetězu s pomocí sítě A. Goldratt Institute. Divize Optical Fibre firmy Lucent Technologies prezentovala na loňské konferenci TOC World 2000 výsledky po prvním roce implementace - pomocí multiprojektového kritického řetězu zkrátili T2M o 50 % a zároveň třikrát zvýšili počet projektů při stejném počtu zdrojů. Podobných výsledků dosáhli také např. Seagate Technologies, BAE Systém, americká a izraelská Air Force, Ericcson, Intel a celá řada dalších organizací v různých průmyslových sektorech.
Stefan van Aalst TOC facilitator AGI The Netherlands www.goldratt.nl
Mirek Šmíra Vedoucí partner Goldratt CZ, s.r.o. www.goldratt.cz
