7. Výsledky Závěr Seznam použité literatury Seznam obrázků, grafů a tabulek Přílohy... 83

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 1.

2.

3.

Vedení lidí .......................................................................................................................... 9 1.1.

Styly vedení lidí ......................................................................................................... 9

1.2.

Metody vedení lidí ................................................................................................... 10

1.3.

Motivace ................................................................................................................... 12

1.4.

Role manažera .......................................................................................................... 17

Koučink ............................................................................................................................ 23 2.1.

Vznik a původ koučinku .......................................................................................... 23

2.2.

Co je vlastně koučování?.......................................................................................... 25

2.3.

Profesionální kouč .................................................................................................... 28

2.4.

Jaký má být kouč? .................................................................................................... 30

2.5.

Koučující manažer.................................................................................................... 33

Nástroje koučování ........................................................................................................... 35 3.1. Naslouchat a zaujmout stanovisko ................................................................................ 36 3.2. Udržet si přehled ........................................................................................................... 38 3.3. Postup se zaměřením na řešení...................................................................................... 38 3.4. Vyjasnění rolí a úkolů ................................................................................................... 40 3.5. Reflektování komunikace .............................................................................................. 41 3.6. Vysvětlování psycho-logického světa ........................................................................... 42 3.7. Koncentrovaně prohlubovat téma ................................................................................. 43 3.8. Bariéry koučování ......................................................................................................... 46 3.9. Co pozitivního koučování přináší? ................................................................................ 48

4.

5.

Využití koučinku v GE Money Bank, a.s......................................................................... 50 4.1.

Individuální koučování ............................................................................................. 53

4.2.

Koučování týmů ....................................................................................................... 55

4.3.

Metody uplatňované v rámci našeho týmu .............................................................. 57

Dotazníkové šetření .......................................................................................................... 62 5.1. Východiska pro dotazování ........................................................................................... 63 5.2. Rozbor dotazníku pro vedoucí poboček ........................................................................ 63 5.3. Rozbor dotazníku pro kolegy ........................................................................................ 68

6.

SWOT analýza ................................................................................................................. 74

6

7.

Výsledky........................................................................................................................... 76

Závěr......................................................................................................................................... 79 8.

Seznam použité literatury ................................................................................................. 80

9. Seznam obrázků, grafů a tabulek ........................................................................................ 82 10. Přílohy ................................................................................................................................ 83

7

Úvod Dnes, v době velkých změn ať už jednotlivců, firem, kultur i organizací je koučování velkou výzvou. Můžeme říci, že v podnikání jako takovém, neexistuje nic, čemu by bylo možné se rychle naučit. Umět dobře koučovat je dovednost, řekněme dokonce umění, které není možné zvládnout bez hlubšího pochopení jeho souvislostí a bez dostatečných zkušeností a praxe. Jen za těchto okolností, je poté možné využít potenciál, který koučování má. Koučování je jeden ze způsobů vedení lidí.1 V současné době, díky rychlému vývoji a globalizaci, není nic předem jasné, ani úspěch v podnikání. Existuje rozsáhlá tuzemská i zahraniční konkurence a zákazník má možnost výběru z nepřeberného množství služeb a výrobků. Právě zákazník se tedy stává tím, kdo určuje úspěšnost jednotlivých podniků. Už neexistuje doba, kdy dodavatelé diktují podmínky, dnes skutečně platí, že je nutné akceptovat přání a touhy zákazníka a být schopni obstát ve stále silnější konkurenci. Protože spousta firem vyrábí totožné výrobky za srovnatelné ceny a nabízí obdobné služby, musí se výhoda hledat jinde. Mezi tyto výhody můžeme zahrnout mimo jiné nové metody řízení, ke kterým řadíme i koučování. Tato diplomová práce pojednává o metodách vedení lidí a o procesu koučování v podnikové praxi. Téma samotné poukazuje na to, jak je nutné se neustále vypořádávat s novou dobou neustálých změn, kdy tím nejdůležitějším faktorem se stává poznání, neustálé vzdělávání a potřeba informací.

1

Zdroj: Koučování, kdy jak a proč, Michaela Daňková, Grada Publishing, a.s., 2008, str. 9

8

1. Vedení lidí Vedení lidí a koordinace jejich aktivit a činností je základní prací manažerů. Tato náplň se interpretuje zpravidla jako schopnost vést, usměrňovat, motivovat a strhávat své podřízené k plnění zadaných úkolů za účelem dosažení nastavených cílů. Mezi rozhodující prvky účinného vedení lidí je respektování těchto šesti aspektů:2  pozice vedoucího  kvalita vztahů mezi vedoucím a skupinou  organizační normy a normy pracovního chování a jednání  technologie a způsob její organizace a využívání  proměnlivost či stálost úkolů  způsoby stanovení vztahů nadřízenosti a podřízenosti

1.1. Styly vedení lidí Zaměstnanci jsou nejdůležitějším aktivem společností, mohou být konkurenční výhodou, ale naopak také slabinou. V dnešní době je v rámci firem již málo věcí, které se dají změnit. Půdorysy budov jsou dané, využívají se moderní stroje, které splňují vysoká kvalitativní i kvantitativní kritéria. Největším potenciálem co do změn, se kterým můžeme neustále pracovat a posouvat tak podnik dál, jsou bezpochyby lidé. Proto mnoho společností upírá zrak právě tímto směrem a ze všech stran slýcháme slova jako motivace, angažovanost a tak dále. Můžeme říci, že lidský faktor je bezedná studna, faktor, se kterým se dá neustále pracovat a je potřeba věnovat dostatečnou pozornost jeho výkonu a růstu. Styly vedení neboli způsob chování vedoucího k podřízeným je závislý především jak na prostředí tak na osobě manažera. Rozlišujeme prakticky tři styly vedení lidí:  autoritativní styl – jedná se o styl, který je zaměřený především na výkon, úkoly jsou jasně dány. Můžeme ho definovat i omezenou komunikací, jelikož 2

Zdroj: halek.info/dokumenty/mng_cviceni_07.pps

9

nadřízený jen informuje, co se bude dělat. Manažer v této roli je postavou dynamickou, rozhodnou. Manažer, který odměňuje a trestá.  demokratický styl – v tomto případě, se zaměstnanci podílí na vedení a odpovědnosti, sám manažer své podřízené podněcuje k tomu, aby se podíleli na řízení. Manažer je ten, kdo přijímá a oceňuje názory svých podřízených, naslouchá a názory bere v úvahu. Můžeme konstatovat, že následné rozhodování je kvalitní.  liberální styl – tento styl se vyznačuje pouhým zprostředkováním. Manažer je tedy v roli zprostředkovatele informací z vnějšího okolí a vyšší úrovně a nechává svým podřízeným volnost. Hovoříme o individuálním růstu, o větší nezávislosti. Obecně se dá říci, že zvolený styl vedení silně ovlivňuje pracovní výkon. Autoritativní styl je možné využít všude tam, kde jsou náplní jednoduché úkoly a naopak nezbytný při krizovém řízení. Liberální styl se dá uplatnit zejména při spolupráci s tvůrčími pracovníky. Každý vedoucí může uplatnit různé styly a to podle potřeby, situace, ale zejména podle toho s kým jedná. Někteří podřízení jsou ovladatelní snadno, jiní hůře a někteří velmi obtížně.

1.2. Metody vedení lidí Metody vedení lidí poskytují vedoucím pracovníkům nástroje k usměrňování svých spolupracovníků ke kvalitní účasti na stanovených cílech firmy. Otázka způsobu vedení lidí je atraktivním a také propracovaným tématem organizačního chování. Proč je otázka lidí tak závažná a co lidé své firmě vlastně mohou poskytnout?  znalosti a schopnosti – to co člověk ví a umí. Mluvíme o potenciálu člověka, s nímž lze pracovat a jednotlivé znalosti a schopnosti rozvíjet například vhodnými vzdělávacími procesy.  postoje – vyjadřují celkovou míru snahy, loajality a ochoty každého člověka. Úzce souvisí s jeho motivací.

10

 vlastnosti – jde o soubor těch lidských kvalit i nedostatků, které není s ohledem na konkrétní podmínky při práci s lidskými zdroji efektivní měnit. Jde o zděděné charakteristiky, spíše než naučené, jde o stránku osobnosti. Jak již bylo mnohokrát vyřčeno, lidé jsou jedním z nejdůležitějších zdrojů pro jakoukoliv firmu a jelikož oplývají potenciálem, jehož přínos se nedá ničím nahradit a protože se stávají nejcennějším i nejdražším zdrojem, který rozhoduje o vývoji, prosperitě a konkurenceschopnosti, je nutné se důkladně zaměřit na metody pro jejich rozvoj a vedení. Každý člověk je originál, snůška pocitů, nálad, vlastností, emocí a schopností. A tak je potřeba ke svým podřízeným také přistupovat. Mezi hlavní nástroje pro usměrňování zaměstnanců můžeme zahrnout: 1) Informace – zaměstnanci by měli mít dostatek informací a to jak o cílech podniku, tak o svých úkolech, o organizaci a činnostech. Je důležité mít představu o své perspektivě, získávat formální i neformální informace. Zásadní v tomto směru jsou pohovory s pracovníky, ale také jejich rotace. 2) Samostatnost v práci – hovoříme o vymezení odpovědnosti a náplně práce, o jasných úkolech. Pro samostatnost je zásadní otázkou cílevědomost, podpora iniciativy, péče o talent. 3) Přiměřené delegování náročnějších úkolů – „zvyšování laťky“ 4) Péče o pracovní podmínky – také vybavenost práce a prostředí včetně osvětlení, teploty, větrání, snížení hluku a barevné úpravy, má vliv na činnost pracovníků. 5) Hmotná zainteresovanost – máme tím na mysli mzdy, platy, prémie a výhody. 6) Týmová práce – je nutné věnovat pozornost výchově k ní na základě vědomí nutnosti spolupráce. 7) Kontrola a hodnocení – může mít podobu kontroly podrobné či volnější podle výsledků zaměstnance, s následnou pozitivní motivací před vytýkáním nedostatků. Opakující se pravidelné hodnocení přináší ovoce, tedy zhodnocení úkolů, chování, může ovlivnit následující nastavení kladných či záporných změn a určit výstup z hodnocení.

11

8) Specifické skupiny – k jednotlivcům je třeba přistupovat diferencovaně. Pracujeme v kolektivu s ženami, mladými, specialisty. 9) Bezporuchové změny – hovoříme o přípravě změn, o projednání se zaměstnanci a jejich spolupráci, přijímání návrhů. 10) Situační myšlení – je nutné si uvědomit, že i výborný pracovník může mít výkyvy ať už ze zdravotních či rodinných důvodů. Důležité je vcítit se do jeho situace. 11) Řešení konfliktů – ať už pozitivních, kdy následkem je zlepšení, či negativních jako je závist, pomluvy, intriky. Východiskem je předcházení konfliktům, navrhnutí spolupráce. V krajním případě může mít za následek až odchod konfliktní osoby. Všechny organizace se zajímají o to, co udělat pro dosažení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to věnovat zvýšenou pozornost nejvhodnějším způsobům motivování lidí pomocí takových nástrojů, jako jsou různé stimuly, odměny, vedení lidí a – co je nejdůležitější – práce, kterou vykonávají a podmínky prostředí, které pomohou tomu, aby jednotliví pracovníci dosahovali výsledků odpovídajících očekávání managementu.

1.3. Motivace To, co nás neustále vede, nutí a podporuje v našich činnostech je motivace. Je to jiskra, která může za to, jak se chováme. Je samozřejmě podmíněna osobností každého z nás, což znamená, že neexistují univerzální motivátory a v případě motivace pracovníků k práci je potřeba volit individuální přístup. Tento individuální přístup se zvyšuje s rostoucí odpovědností a samostatností práce. Například u dělnických pozic bude dozajista největším motivátorem finanční odměna, čili mzda. V případě manažerských pozic, kde můžeme vysoký příjem považovat za samozřejmost, motivačně působí i jiné faktory. Posun od materiálních k nemateriálním hodnotám a motivům lze vyčíst z řady studií, které dokládají, že se nároky na práci změnily.

12

Jestliže dříve byly významnými kritérii příjem a možnosti postupu, dnes je důležitá nejednotvárná činnost, možnost uplatnit své nápady a udržovat mezilidské kontakty.3 Jednoduše řečeno, základním nástrojem motivace člověka je touha po uspokojení potřeb4. Existuje několik teorií motivace. Pokusím se nastínit malý přehled těch nejčastěji uváděných. Snad nejznámější je Maslowova hierarchie potřeb. Tato teorie motivace zdůrazňuje dva základní předpoklady5:  jsme tvorové nemající dostatek a naše potřeby závisejí na tom, co již máme. Pouze dosud neuspokojené potřeby mohou ovlivňovat chování. Jinými slovy, uspokojená potřeba není motivátorem.  naše potřeby jsou podle svého významu hierarchicky uspořádány. Jakmile je jedna potřeba uspokojena, objevuje se jiná a také vyžaduje uspokojení. Maslow vytvořil pyramidu lidských potřeb. Potřeby lidí v ní rozdělil do pěti skupin a hierarchicky je uspořádal od nejnižší až po nejvyšší potřebu. ( viz obr. č. 1 ) Obr. č. 1 – Maslowova pyramida potřeb

3

Zdroj: Vedení lidí a koučování v každodenní praxi, Elisabeth Haberleitner, Elisabeth Deistler, Robert

Ungvari, Grada Publishing, a.s., 2009, str. 21 4

Zdroj: Řízení lidských zdrojů, Carlos Marques, František Jirásek a kol., Bankovní institut a.s., 2000,

str. 73 5


str. 75

13

Zdroj: vlastní úprava

1) Fyziologické potřeby – nejzákladnější potřeby člověka, především potrava, nápoje, přístřeší a podobně. 2) Jistota a bezpečí – potřeba bezpečí, ochrany a stability u vlastní osoby i každodenních mezilidských vztahů, ekonomické zabezpečení. 3) Sociální potřeby – potřeba lásky, přátelství, vztahu k jiným lidem, příslušnosti k nějaké skupině. 4) Uznání a ocenění – potřeba uznání od ostatních, respekt, prestiž, vážnost, potřeba sebeúcty, pocit osobní kompetence a dovednosti. 5) Seberealizace – potřeba nejvyšší úrovně, potřeba formovat sama sebe, rozvíjet se a využívat schopnosti co nejpilněji, nejkreativněji. Maslowova pyramida potřeb však nemá pevnou strukturu. Maslow tvrdil, že v postupu nahoru po stupních hierarchie jsou výjimky. Rovněž uvedl, že chování je často motivováno některými potřebami současně. Ačkoliv tato teorie neposkytuje úplný návod k pochopení lidské motivace nebo nástrojů motivování lidí, nabízí vynikající východisko pro osoby zabývající se problematikou řízení ( viz tab. č. 1 ). Je významná také tvrzením, že uspokojená potřeba může ztratit svůj motivační potenciál, z čehož pro manažery vyplývá, že své zaměstnance mají motivovat vypracováním praktik či programu motivace, které mají uspokojit vyvstávající nebo neuspokojené potřeby. Tab. č. 1 – Oblast působení manažerů v jednotlivých kategoriích hierarchie potřeb

14

Kategorie potřeb Seberealizace

Oblast působení manažerů podnětnost práce, příležitost k povýšení, prostor pro tvořivost, motivace k vyšším cílům

Uznání

veřejné uznání dobrého výkonu, pověřování významnými pracovními aktivitami, respekt budící název práce, pověření odpovědností

Společenské potřeby

příležitost k sociální interakci, stabilita pracovní skupiny, povzbuzování spolupráce

Bezpečí a jistota

bezpečné pracovní podmínky, jistota zaměstnání, zaměstnanecké výhody

Fyziologické potřeby

Spravedlivá odměna, pohodlné pracovní podmínky, plat


Jiným přístupem je Herzbergerova teorie, která udává, že pracovní spokojenost je ovlivněna několika faktory, které se rozdělují do dvou skupin. Herzberger došel ke dvěma závěrům: 1) Některé okolnosti práce, v případě, že nejsou přítomny, primárně způsobují nespokojenost zaměstnanců. Avšak přítomnost těchto okolností výraznou motivaci nevytváří. Při určité míře plnění těchto potřeb je pracovníci příliš nesledují, ale pokud nejsou přítomny mohou působit. Tyto okolnosti nazval Herzberg udržovací (hygienické) disfaktory6. Udržovací faktory se netýkají přímo samotné práce, ale většinou souvisejí s pracovním prostředím. Patří sem deset faktorů:  podniková politika a správa  odborný dozor  vztahy s nadřízenými  vztahy s pracovníky stejné úrovně  vztahy s podřízenými  plat  jistota práce  osobní život  pracovní podmínky 6

Zdroj: http://www.itsolutions.cz/herzbergova-teorie.a13.html

15

 postavení 2) Některé okolnosti práce vyvolávají vysokou míru motivace a spokojenosti s prací. Jestliže však nejsou přítomny, nevyvolává to velkou nespokojenost. Nazývají se motivační faktory – motivátory. Uvádí se šest motivátorů:  dosažení cíle  uznání  povýšení  práce sama  možnost osobního růstu  odpovědnost

V případě použití Herzbergovy teorie v praxi mají dominantní postavení motivátory, protože umožňují psychologickou stimulaci a seberealizaci jednotlivce a jsou potřebné k jeho osobnímu růstu. Hygienické faktory plní úlohu vyhýbání se nepříjemnostem. Když chce vedení podniku posilnit kladnou motivaci pracovníků, musí se orientovat především na motivátory, ale zároveň zabezpečit také vhodné působení faktorů hygienických. Teorií motivace se zabýval také Douglas McGregor, který rozdělil lidi do dvou skupin. Lidé patřící do skupiny X mají vrozenou nechuť k práci, musejí být do práce nuceni a dávají přednost tomu, být řízeni. Mají také relativně malé ambice a hledají především jistotu. Představitelé skupiny Y naopak uplatňují sebeřízení, práce může být zdrojem jejich uspokojení. Vyhledávají odpovědnost a nové výzvy.7 Motivačních teorií je mnoho a proto jako poslední uvedu Adamsovu teorii, která je založena na tom, že zaměstnanec srovnává vstupy a výstupy s ostatními zaměstnanci ( viz tab. č. 2 ). Mezi vstupy mohou patřit vzdělání, délka praxe, zkušenosti, dovednosti aj. Výstupy označují to, co zaměstnanec, za svou vynaloženou práci dostává, tedy

7

Zdroj: halek.info/dokumenty/mng_cviceni_07.pps

16

mzdu, statusové symboly ( služební automobil, kancelář ), možnosti účasti na rozhodování, či možnost dalšího rozvoje.8 Tab.č. 2 – Adamsova teorie spravedlivosti – vstupy a výstupy Vstupy

Výstupy

- vědomosti

- pracovní výsledky

- čas

- mzda

- úsilí

- postavení

- zkušenosti aj.

- uznání aj.

Zdroj: Řízení lidských zdrojů, Carlos Marques, František Jirásek a kol., Bankovní institut, a.s., 2000, str. 82

Pokud má zaměstnanec pocit, že jeho vstupy, tedy to, co do práce vkládá, jsou vyšší než u ostatních a přitom zisk z tohoto vkladu je nižší než u ostatních, motivuje ho to ke snaze zvýšit zisk. Pokud nemůže zvýšení zisku dosáhnout, snižuje své vstupy – tedy svou výkonnost. V úvodu této kapitoly, jsem uvedla, že lidé jsou cenným aktivem a potenciálem úspěchu každého podniku a tudíž se organizace zajímají o to, co dělat pro dosažení trvalého, vysokého výkonu. Názory na vliv motivace na výkon se liší. Tvrzení, že výkon člověka závisí hlavně na velikosti motivace, je zjednodušené v tom smyslu, že motivace není jediným faktorem ovlivňujícím výkon. Mezi další faktory patří schopnosti, dovednosti a vědomosti člověka, určující jeho kvalifikační potenciál. A stejně tak se zde podílejí i různé vnější podmínky, jako technické vybavení pracoviště, technologie, podniková organizace práce, fyzické podmínky a tak dále. V neposlední řadě výkon závisí také na vedoucím pracovníkovi v roli manažera motivujícího své podřízené.

1.4. Role manažera 8

Zdroj: Řízení lidských zdrojů, Carlos Marques, František Jirásek a kol., Bankovní institut, a.s., 2000,

str. 82

17

Manažer zastává v organizační struktuře firmy určitou pozici, vykonává řadu aktivit, vyžadujících nejenom čas, ale i specifické dovednosti. Úkolem manažera je, kromě uplatnění vlastních dovedností a znalostí, umění využít dalších odborníků a pracovníků ke splnění předepsaných cílů. Kromě specifických odborných znalostí potřebuje i tzv. manažerské znalosti a dovednosti nezávislé na odbornosti vykonávané práce. Nutno tedy podotknout, že manažerem se člověk nerodí, managerem se člověk stává. Bez ohledu na zastávanou pozici v organizační struktuře firmy, musí mít manažer určité, obecně použitelné dovednosti a schopnosti. Jedná se o určitý soubor vlastností, jejichž význam je dán zastávanou manažerskou pozicí, a jejichž užívání rozhoduje o kvalitách práce manažera. Odborná literatura se shoduje na základním dělení do tří oblastí.9  Lidské dovednosti rozhodují o schopnostech vést podřízené pracovníky, o komunikaci a schopnosti účinně motivovat. Tyto vlastnosti rozhodují o kvalitě motivačních procesů, kontrole a vedení. Ovlivňují komunikační procesy, předávání zkušeností, vyučování, delegování a koučování.  Technické dovednosti představují schopnost používat specifické znalosti, techniky, metody a postupy pro realizaci výkonných činností a procesů. Pro kontrolu a řízení činností a procesů musí manažer mít tyto specifické znalosti a dovednosti, aby dokázal vést lidi a odborníky k plnění předpokládaných cílů.  Koncepční dovednosti znamenají schopnost vidět firmu jako celek, který je potřeba vést tak, aby byly dosahovány strategické cíle. Manažeři s těmito vlastnostmi musejí znát všechny podstatné aktivity firmy a dokázat je účinně koordinovat. Aby řízení bylo efektivní, vyžaduje propojení všech těchto tří oblastí manažerských dovedností. Jejich aktuální význam záleží na úrovni managementu a úloha koncepčních dovedností vzrůstá s výškou zastávané manažerské pozice. Pro správný vývoj každého manažera je důležité si uvědomit, že část dovedností je vrozená, tyto

9

Zdroj: halek.info/dokumenty/mng_cviceni_02.pdf

18

dovednosti jsou získané a můžeme či nemusíme je dále rozvíjet, část se musí učit výukou či tréninkem v praxi. Mezi vrozené dovednosti se dá zařadit:  potřeba moci – jedná se o vyjádření vlivu na ostatní, potřeba ovládnout a řídit, cítit uspokojení z nadřízené pozice.  potřeba řídit – organizovat práci a čas nejen sobě, ale také ostatním, mít radost ze svých úspěchů a z úspěchů svých spolupracovníků a firmy, mít schopnost předávat úkoly z vyšších na nižší články, ochota ke kontrole a hodnocení  schopnost vcítit se – mít cit a pochopení pro své okolí, umět zvládat emocionální vztahy a reakce, účinně komunikovat a spolupracovat. Mezi získané vlastnosti pak můžeme zařadit:  naučené teorie řízení, podnikání, ekonomiky a další, získané výukou zpravidla ve školách či vzdělávacích zařízeních  sociálně-psychologické znalosti a techniky získané z teoretických prací, ale podpořené vlastními zkušenostmi  metody řízení, také založené na vlastních zkušenostech aplikací různých teorií  tělesná a duševní kondice získaná výcvikem a tréninkem  odborné znalosti a fyzická zručnost  motivační techniky získané studiem a praxí U žádného manažera nelze definovat ideální mix vlastností. Výkon každé práce je závislý na podmínkách okolí, skladbě spolupracovníků, druhu úkolů a celé řadě dalších vlivů. Vždy je však nutné mít na paměti, že kvalita práce manažera se pozná na ochotě učit se a poznávat své okolí a podmínky k výkonu manažerské práce. A jaké je pole působnosti vedoucího pracovníka?10

10


str. 17

19

Vedoucí pracovník může působit na celou řadu oblastí, mimo jiné na:  náplň práce a organizaci práce  styl vedení  vytvoření kultury a její uplatňování ve skupině  uplatnění systému odměňování  výsledky, kterých dosahuje celé oddělení a jednotliví pracovníci  pracovní podmínky  možnosti odborného růstu zaměstnanců  image, kterým se skupina prezentuje svým zákazníkům a ostatním zaměstnancům podniku. Každý manažer zastává řadu rolí, které lze klasifikovat do tří základních skupin a to následovně11:  skupina interpersonálních rolí  skupina informačních rolí  skupina rozhodovacích rolí Interpersonální role vyplývají přímo z formální pravomoci a zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery a to: 1) mimo vlastní řízenou organizaci – zákazníci, dodavatelé, představitelé bank a podobně 2) v rámci vlastní organizace – nadřízení, podřízení, představitelé odborů a podobně. Charakter interpersonálních rolí se může měnit podle poslání, které při jejich vykonávání vedoucí pracovník plní. V podstatě se jedná o tři role:  představitel organizace ( reprezentant ) – ceremoniální povinnosti, reprezentace jednotky, obědy se zákazníky, vítání návštěv  vůdce organizace ( vedoucí ) – je odpovědný za práci a koordinaci činností podřízených, musí jim umožnit dobře plnit své povinnosti a úkoly 11

Zdroj: halek.info/dokumenty/mng_cviceni_02.pdf

20

 spojovací článek ( koordinátor ) – vystupuje při jednání s lidmi mimo svěřenou jednotku, se zákazníky, s dodavateli nebo s ostatním okolím. Informační role spočívá v účasti manažera při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití informací. Jde opět o tři dílčí role, a to:  monitorujícího příjemce informací ( monitor ) – vykonávání aktivit, které jsou spojené s přijímáním a poskytováním informací. Manažer sleduje činnost podniku i jeho jednotlivých částí, získává a analyzuje všechny důležité informace, shromažďuje a uchovává užitečné informace a to dotazováním, sledováním a analyzováním dostupných informací.  šiřitele informací ( rozsévač ) – rozdělování informací podřízeným, které by jim byly jinak velmi těžko dostupné.  mluvčího organizace ( mluvčí ) – zajišťuje informovanost svých nadřízených, jednání se zákazníky, vysvětlování problémů, reklamací apod. Poslední, rozhodovací role manažera, je hlavním zjevným projevem jeho cílevědomé činnosti k dosažení cílů organizace. Rozhodovací role zahrnují tyto role:  podnikatelská role, která spočívá především v rozhodování o získávání a využívání podnikatelských příležitostí.  řešení problémů, které je reakcí na realitu změn a na nutnost sladění činností  role alokace zdrojů, která zabezpečuje včasné rozdělování, popřípadě přerozdělování hmotných, finančních i lidských zdrojů pro realizaci plánovaných činností.  role vyjednavače, která je orientována především na sladění zájmů či dosažení nezbytných rozumných kompromisů ve společenské dělbě práce. Význam manažerských rolí je výrazně ovlivňován úrovní managementu, na které jsou realizovány. Manažer vrcholové úrovně věnuje daleko více času reprezentaci než manažer provozní. Vrcholoví manažeři sledují především ty změny, které mohou ovlivnit celou firmu, zatímco provozní manažeři se zajímají výhradně o změny, které 21

mohou ovlivnit jejich svěřený úsek. Přesto u každé manažerské úrovně musí všichni manažeři vykonávat popsané role. Manažerská práce je vícerozměrná. Na rozdíl od specialisty, který se věnuje výhradně svému oboru, musí manažer zvládnout více oblastí, které často působí souběžně a musí dokázat reagovat na vzniklé situace. Pro manažerskou práci jako takovou můžeme uvést následující základní charakteristiky12:  Konfliktnost cílů – cíle, podle kterých manažeři řídí, jsou ve většině případů výrazně konfliktní. Na jedné straně požadavek maximalizace zisku, na druhé straně požadavek maximální mzdy ze strany zaměstnance. Úkolem manažera je najít v tomto nesouladu rovnováhu a zajistit plnění takovýchto cílů.  Odpovědnost za výsledky – každý manažer nese odpovědnost nejen za výsledky své práce, ale také za výsledky podřízeného kolektivu. Musí je umět najít, zachytit, analyzovat a opravit, případně vyloučit jejich opakování do budoucna. Je zodpovědný za úspěšnost svěřené práce, ale také za chyby svých podřízených.  Práce s rizikem – práce každého manažera probíhá v proměnlivém a nejistém prostředí. Podmínky rozhodování se často mění a to co platilo před rokem, nemusí platit nyní. Množství neočekávaných situací a nepředvídatelných situací se nedá naplánovat a manažer musí vždy počítat s rizikem nejistoty.  Práce prostřednictvím jiných lidí – manažerská práce je vykonávána nejen prostřednictvím podřízených, ale také ve spolupráci se stejně či výše postavenými spolupracovníky, se zákazníky, dodavateli, klienty a tak dále. Úspěch zde plyne ze schopnosti jednat s lidmi, předvídat, komunikovat, vytvářet předpoklady pro rozhodování.  Osobní vlastnosti – kam patří trpělivost, tolerantnost, citlivost, vnímavost, přesnost, rozhodnost, přesvědčivost, komunikace a řada dalších.  Pracovní předpoklady – jako dobrá komunikativnost, schopnost rozhodovat, chuť rozvíjet schopnosti ostatních a motivovat, vykonávat svoji práci a ukazovat směr ostatním.

12

Zdroj: Moderní management v teorii a praxi, Leo Vodáček – Oľga Vodáčková, Management Press,

2006

22

 Zjišťování potřeb zaměstnanců – kam řadíme potřebu seberealizace každého zaměstnance, potřebu ohodnocení, stanovení osobnostních typů zaměstnanců a tak dále. Kvalita práce manažera, jeho úspěšnost a efektivita je dána celou řadou, někdy i velmi složitých faktorů. V současné době zde hrají navíc roli i takové faktory jako sociální zodpovědnost manažerů, etika manažerské práce, kultura firmy, vlivy zahraničních firem a stále více se prosazující multikulturální prostředí. A proč je role manažera tak důležitá? Odpověď zní: „ Většina lidí neopouští společnosti, ale manažery.” Jonas Ridderstrale

2. Koučink Koučování je slovo, které v současné době v podnikatelských kruzích zaslechneme velmi často. Pokud bychom chtěli koučování stručně definovat, vypadalo by to asi následovně13:  Koučování je vztah mezi dvěma rovnocennými partnery – koučem a koučovaným – založený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti.  Je to specifická a dlouhodobá péče o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě.  Základní metodou kouče je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, odvodil z ní své cíle a pak je začal krok za krokem uskutečňovat.

2.1. Vznik a původ koučinku

13

Zdroj: Koučování v manažerské praxi, PhDr. Jiří Suchý, Ing. Pavel Náhlovský, Grada Publishing,

a.s., 2007, str. 15

23

Pojem koučink pochází původně ze sportovní terminologie. Na základě toho, si dokážeme představit, že úlohou kouče je především přivést jeho svěřence k vítězství, kde vítězství je jeho hlavní cíl. V tomto kontextu je koučink o tom, jak nalézt vhodné postupy pro zvyšování výkonnosti a tím hledat a překračovat hranice. Současné podnikání je také o výkonnosti a efektivnosti, proto se začaly zásady sportovního koučinku uplatňovat také ve firemním prostředí. Důvodem aplikace koučinku kromě zvyšování efektivnosti a výkonnosti bylo také to, že standardní postupy klasického vzdělávání pro pracovníky začaly být málo efektivní, a proto bylo potřebné přijít s něčím novým, tedy s koučinkem. V roce 1848 se slovo coach objevuje poprvé jako označení soukromého opatrovníka pro univerzitní studenty a nejprve se používalo pouze hovorově mezi žáky. Ve sportovní oblasti se od roku 1885 mluví o koučování v Anglii a v USA. Mezitím se v angličtině používá coaching v obecném smyslu poskytování poučení, rad a instruování. Ve světě byznysu se koučink objevuje koncem osmdesátých let 20. století. Nejlepší odborníci si tehdy uvědomili přínos, který mohli odborně školení koučové nabídnout. Na základě toho vzniklo mnoho organizací, škol a tréninkových programů, jejichž cílem je připravovat kouče. Jednou z nejznámějších je Coach University, kterou založil Thomas Leonard, jeden z prvních světových odborníků v oblasti koučinku. Ve skandinávských krajinách probíhal od poloviny devadesátých let úspěšný projekt koučování s názvem „Helping Hand“, což v překladu znamená pomocná ruka. Byl to nástroj pro řídící pracovníky, aby se naučili koučovat své podřízené. Se zavedením koučování v Čechách začala v roce 1994 Škoda Mladá Boleslav. Na Slovensku projekt koučování na pracovišti tzv. „Coaching vor Ort“ spustil Volkswagen v roce 1999. Tento projekt představuje přípravu mladých manažerů do řídící pozice a zároveň podporuje neustálé vzdělávání pro všechny řídící pracovníky. Zatímco v úvodní fázi šlo především o další rozvoj sociálních kompetencí jednotlivých vedoucích pracovníků, v posledních deseti letech se uplatnění koučování zřetelně rozšiřuje: v rámci restrukturalizace, strategických změn zaměření a fúze se

24

koučování v mnoha podnicích zavedlo také jako koncept systematického rozvoje klíčových osob a celých vedoucích týmů.

2.2. Co je vlastně koučování? „Koučováním je individuálně na míru šitá nabídka konzultací v rozmezí požadavků kladených na role na jedné straně a osobních cílů a možností konkrétního člověka na straně druhé.“ Maren Fischer - Epe

Maren Fischer – Epe chápe koučování jako kombinaci individuálního poradenství, osobní zpětné vazby a prakticky orientovaného tréninku. V koučování se jedná o otázky, které se týkají profesní úlohy a role, a také osobnosti klienta. Kouč se snaží najít s klientem řešení, která odpovídají požadavkům kladeným na roli a zároveň sedí k osobě. Objasňující pomoc, supervize a koučování jsou formy procesového poradenství, které pomáhají řešit problémy dosahovat cílů, aniž by poradce jako expert stanovoval řešení. Koučování představuje v tomto smyslu profesionální pomoc zaměřenou na reflexi a vývoj v profesní praxi. Jejím cílem je rozvinout u klienta více alternativ jednání a umožnit mu pohybovat se v jeho prostředí jako suverénní tvůrce. Klient však zůstává za své další chování zodpovědný v každém okamžiku, poradenství napomáhá ke svépomoci. Kouč pomáhá při hledání vhodných cílů a odpovídajících řešení, podporuje důvěru a osobní vývoj klienta.14 Klient, který vyčerpal všechny možnosti vlastní přípravy a rozhodl se využít profesionální podporu, má v zásadě tři možnosti. Může se obrátit na svého nadřízeného, na interního nebo na externího kouče. Tab. č. 3 – Přehled předností a nevýhod koučování ze tří perspektiv podle rolí úloha

14

externí kouč

interní kouč

vedoucí pracovník

poradenství vedoucích

poradenství vedoucích

vedoucí úloha a styl

Zdroj: Koučování, Fischer – Epe, Maren, Portál, s.r.o., 2006, str. 17

25

šance

úskalí

pracovníků a pracovníků

pracovníků a pracovníků

vedení: „vyžadovat a

zodpovědných za

zodpovědných za

podporovat“

projekty

projekty

neutralita, diskrétnost,

odborná a tematická

odborná a tematická

jiné perspektivy, případně

znalost, zakotvení

znalost, blízkost praxi,

speciální expertiza

v opatřeních interního

situace přirozeného

personálního rozvoje

rozhovoru

chybějící odborná a

chybějící akceptace,

zrada vztahu, zapletení

tematická kompetence,

vzájemná závislost,

v konfliktu, chybějící

ztráta image: kouč = gauč

neschopnost rozeznat

kompetence k rozhovoru

chyby ve vlastní práci Zdroj: Koučování, Fischer – Epe, Maren, Portál, s.r.o., 2006, str. 23

Suchý a Náhlovský tyto modely koučování rozšiřují takto15: A. Individuální koučování – Externí kouč koučuje jednotlivce: manažery s potenciálem dalšího růstu, manažery po nástupu do nové pozice, manažery s nějakým problémem, talentované zaměstnance, kteří se připravují na převzetí vedoucí pozice. B. Skupinové koučování – Externí kouč koučuje vhodně sestavenou skupinu jednotlivců, například ministry nebo vyšší manažery. Jde o kombinaci skupinového a individuálního koučování. C. Vedoucí koučuje své spolupracovníky – Koučování je součástí jeho stylu vedení. D. Člověk koučuje sám sebe. Jako nedostatek v tomto členění spatřuji fakt, že autoři nepočítají s variantou interního kouče. Především v dnešní době, je vytvořeno v mnoha firmách běžné pracovní místo firemního kouče, který je pro zaměstnance k dispozici. Proces koučování se dá rozčlenit do tří fází:  ujasnění zakázky v rámci přípravy 15

Zdroj: Koučování v manažerské praxi, Jiří Suchý, Pavel Náhlovský, Grada Publishing, a.s., 2007, str.

43

26

 rozhovory s koučem  vyhodnocení procesu Ujasnění zakázky v rámci přípravy slouží k prvnímu přezkoumání toho, zda lze vytyčených cílů přiměřeně dosáhnout v rámci koučování, případně jaká ujednání nebo opatření je třeba ještě udělat. Po ujasnění začínají vlastní pohovory s koučem. Proces poradenství nebo tréninku je vždy časově omezený a je po určené době vyhodnocován. V zásadě se rozhovory s koučem orientují na průběh ve čtyřech fázích. V první fázi je navázán kontakt a zjednává se orientace, ve druhé fázi se rozpracovává situace a cíle, třetí fáze slouží vývoji řešení, na závěr se zajišťuje jejich přenesení do praxe. Podle stadia v procesu koučování se tyto čtyři fáze v průběhu rozhovorů různě zvažují a zdůrazňují. Po skončení rozhovorů se kouč s klientem dohodnou na stanovených lhůtách, ve kterých mohou být poznatky, představy řešení, opatření a změny převedeny a integrovány do všedního dne. Při vyhodnocování koučování se následně zkoumá, zda se podařilo vytyčených cílů dosáhnout. 16 A jak na koučování pohlíží řada dalších autorů? John Whitmore: „ Koučování pomáhá osvojit si a rozvíjet ty nejlepší lidské vlastnosti, jichž se pohříchu nedostává. Je to dovednost, která jak málokterá jiná umožňuje přátelským způsobem docílit růstu lidí. Koučování umožňuje lépe než jiné metody řízení úspěšně podnikat, je to styl řízení, který je protipólem přikazování a kontroly. Základním cílem každého koučování je posilovat sebedůvěru koučovaného. Pro posilování sebedůvěry je důležité mít možnost rozhodovat se, úspěšně jednat a uvědomovat si odpovědnost za svá rozhodnutí a činy.“17 Jiří Suchý, Pavel Náhlovský: „ Koučování je o tom, jak si osvojit a respektovat pravidla hry, řídit se zdravým rozumem a citem pro lidi, zapojit do hry tvůrčí síly nejen své, ale všech zúčastněných,

16

Zdroj: Koučování, Fischer – Epe, Maren, Portál, s.r.o., 2006, str.23

17

Zdroj: Koučování, John Whitmore, Management Press, 2005, str.1

27

a pak vyvinout tah na branku a střílet góly. Gólem je zde konkrétní splněný cíl každého z koučovaných.“18 Paul Birch: „Koučování je systematická snaha zlepšovat pomocí otázek a rad zaměřených na změny, které povedou ke zlepšení současné výkonnosti až k cílové úrovni.“19 Vedle koučování se můžeme setkat i s jiným pojmem, který často proniká do jazyka podnikatelů, a to mentorování. Mentorování se ve skutečnosti v podnikání i jinde často používá místo koučování. Koučování v podstatě usiluje o okamžité zvýšení výkonnosti a rozvoj schopností cestou učení nebo instruování. Mentorování je něco trochu jiného a v podstatě se týká dlouhodobého osvojování dovedností v průběhu kariéry cestou poradenství a konzultací. Důležité je zmínit, že nezáleží na pojmu, který používáme. Ať už se rozhodneme pro koučování, poradenství, konzultování či mentorování, budeme-li postupovat správně, účinek se dostaví. Jak velký může být výsledný efekt, záleží do značné míry na tom, jak dalece manažer věří v potenciál svých lidí. Manažer tedy musí o svých lidech uvažovat nikoli na základě jejich výkonu, ale z hlediska jejich potenciálu.20 Úloha manažera a širší kontext procesu změn souvisí s koučováním. Nepochopíme-li je, koučování se stane pouze dalším nástrojem pro rychlé „hašení“ problémů.

2.3. Profesionální kouč Kouč musí být především silná, zralá a pozitivně orientovaná osobnost, stále na sobě pracující a učící se. Musí mít dostatek životních zkušeností a optimismu, aby měl z čeho rozdávat. Kouč musí žít tím, o čem mluví. Koučování zdaleka nejsou jen slova

18

Zdroj: Koučování v manažerské praxi, Jiří Suchý, Pavel Náhlovský, Grada Publishing, a.s., 2007,

str.115 19

Zdroj: Koučování, Paul Birch, CP Books, 2005, str. 2

20

Zdroj: Koučování, John Whitmore, Management Press, 2005, str.23

28

nebo naslouchání. Chce-li kouč opravdu uspět, musí působit také neverbálně, charismaticky, tj. pozitivním bytostným vyzařováním.21 Aby mohl kouč dostát klientovu zadání, měl by ovládat základy individuálního poradenství zaměřeného na osobu. Kouč by měl rovněž dokázat poradit s úkoly a výkonem při vnímání klientovi profesní role. Čím širší je spektrum koučových kompetencí a profesních zkušeností, tím lépe se může vyladit na klientovu individuální situaci. Problematické je, když se člověk vyzná jen ve svém domovském oboru a každé zadání ovlivňuje ve smyslu již nabytých kompetencí, asi jako řemeslník, který chce všechno zvládat kladivem. Jestliže psychologicky nebo psychoterapeuticky vzdělaný kouč každé téma individualizuje a psychologizuje, je to stejně problematické, jako když kouč bez psychologického zázemí z každé otázky dělá téma strategie a organizace a přehlíží klientovu osobní situaci.22 Odborná kompetence a odborná zkušenost Začněme otázkou: Jak dobře zná kouč obor, ve kterém pracuje? Ve kterých tématech je kouč sám odborný expert? Hluboké obsahové porozumění nebývá vždy žádoucí, a někdy je dokonce lepší, když se člověk vůbec neocitá v nebezpečí, že by se mohl obsahově vměšovat. Pokud kouč nemá žádnou odbornou kompetenci, měli by jak klient tak kouč mít alespoň v patrnosti, kde jsou hranice poradenství. Metodika poradenství a zkušenost s poradenstvím Patří sem konkrétní kompetence k vedení rozhovorů a intervenování. Patří sem rovněž zkušenost v psychologickém individuálním poradenství, např. zkušenost, aby rozlišil krize nebo psychické poruchy od situačních konfliktů. Osobní kompetence a sebezkušenost K osobním kompetencím patří přirozeně všechny osobní silné stránky, které kouč s sebou přináší, jako třeba jeho osobní stabilita, schopnost ustát konflikt a pěstovat vztah, trpělivost, humor. Kouč se musí upírat také ke:  klientovu tématu

21


25 22

Zdroj: Koučování, Fischer-Epe, Maren, Portál s.r.o., 2006, str. 181

29

 klientovu prožívání a jeho vnitřní situaci  procesu rozhovorů  vlastním paralelně běžícím myšlenkám a pocitům. Tato pozornost samozřejmě vyžaduje cvik. Protože v koučování je třeba kompetencí z velmi odlišných a protikladných oblastí zkušeností, nepokryje žádný jakkoli obsáhlý výcvik vše. Ani bychom neměli očekávat, že bychom všechny tyto požadavky splňovali. Nikdo neumí vše. Kdo čerpá své zkušenosti pouze ze seminářů či z individuálního poradenství, ten jako poradce dlouho nevydrží být podnětný. Postupy koučování je nutné alespoň jednou za rok zopakovat a současně si vyměňovat zkušenosti s ostatními kolegy a rozšiřovat neustále tím své obzory.

2.4. Jaký má být kouč? Výčet vlastností a požadavků na kouče, které budou následovat vychází z řady zkušeností a praxe a pomohou možným zájemcům o tuto profesi zhodnotit vlastní možnosti a schopnosti pro výkon koučování. Jiří Suchý, Pavel Náhlovský: „ Dobrého kouče poznáte i podle toho, že když s ním jednáte, cítíte se dobře.“23 Podle těchto dvou autorů jsou důležité zejména tyto vlastnosti:  sebedůvěra a pozitivní postoj k lidem  silný vnitřní zájem pomáhat lidem k úspěchu  dostatek životních a pracovních zkušeností  schopnost umlčet sám sebe a s plnou pozorností a s respektem naslouchat  připravenost plnit sliby, stát si za tím, co řekne a otevřeně mluvit o tom, jak se mu věci jeví  schopnost sebeovládání  vůle neustále se učit  odhodlání měnit sám sebe k lepšímu 23


26

30

 připravenost pozitivně přijímat kritiku  přizpůsobivost  ochota zůstat v pozadí a nechat sklízet úspěchy koučované  určitá pokora  laskavost  trpělivost  tolerance  vyrovnanost  optimista každým coulem

Maren Fischer – Epe: „Podle okolností je pomocníkem, který vysvětluje na základě vcítění, názorným učitelem, zvláštním poradcem, účastným a upřímným partnerem, efektivním trenérem, zkrátka povzbuzujícím pomocníkem ve vývoji ke svépomoci a vždy mlčenlivým důvěrníkem.“24 Kouč je:  chytrý člověk, rádce  pomáhá ujasnit si situaci a rozhodnout  dokáže naslouchat  orientuje se v klientově tématu, zabývá se prožíváním  musí umět vnímat a reflektovat své myšlenky  hledá perspektivy, ze kterých lze vše vidět jinak a pozitivně  pomáhá klientovi lépe vycházet se sebou i s druhými  koučem může být poradce, personální manažer či jiný vedoucí pracovník  musí být schopen zaujímat různé perspektivy pohledu a uvažovat interdisciplinárně Paul Birch: „Mnoho lidí pohlíží na koučování jako na něco, co dělají druzí nebo co je aplikovatelné ve všech oblastech kromě té jejich. Kouči jsou lidé jako vy nebo já.“25

24

Zdroj: Koučování, Fischer-Epe, Maren, Portál, s.r.o., 2006, str. 9

25

Zdroj: Koučování, Paul Birch, CP Books, a.s., 2005, str. 3

31

Kouč:  umí položit správné otázky správným lidem ve správnou dobu  má rád lidi  získává na ceně díky ostatním, ne díky svým vlastním úspěchům  učí  vyptává se, výjimečně přikazuje  pozoruje a následně hledá změny v chování, které by vedly ke změnám ve výkonnosti  komunikuje  dobrovolně se obětuje, obětuje svůj čas, své úsilí a své schopnosti, aby jiným pomohl ke zdokonalení. John Whitmore: „Pokud bychom měli hledat vhodné výrazy umožňující pochopit úlohu kouče, měli bychom použít nejspíš taková slova, jako pomocník, poradce nebo člověk, který vyvolává a posiluje určitý stav vědomí.“26 Dobrý kouč by měl být:  trpělivý  objektivní, nezaujatý, nestranný  schopen podpořit druhé  zaujatý pro věc  umět naslouchat  vnímavý  informovaný  sebevědomý  pozorný  mít dobrou paměť  odborně vzdělaný  zkušený a důvěryhodný  mít autoritu 26

Zdroj: Koučování, John Whitmore, Management Press, 1994, str. 38

32

Současně je nutné uvést, jaký by kouč v žádném případě být neměl. Nikdo samozřejmě nechce narazit na špatného kouče. Kouč rozhodně nemá být:  autoritativní  agresivní  manipulativní  pasivní  lhostejný  neangažovaný  vznětlivý  netrpělivý  sobecký a sebestředný  namyšlený  přezíravý  pesimistický. Dobrý kouč nemá mít v sobě nic negativního, tedy strach, odpor, zlost, zmrzelost ani jakékoli další záporné stavy a pocity. Pokud v sobě něco takového výjimečně objeví, musí si s tím umět rychle poradit.27

2.5. Koučující manažer V dnešní době lidé očekávají od svých manažerů víc než direktivní řízení více úcty, respektu, rad a usměrnění. Využívaným postupem je sloučení manažerské role s rolí kouče, a to hlavně v těch případech, kdy je pro firmu v daném okamžiku nákladné mít externího kouče. Koučink můžeme chápat jako samostatnou profesi, naproti tomu manažer je člověk, který vykonává množství činností a aktivit, jako je například plánování, kontrola, stanovování strategie a podobně. Jednou z činností manažera je také starost o své podřízené, a to v jejich denním kontaktu, což vytváří mezi nimi určitý vztah. Čím kvalitnější tento vztah je, tím lepší výkony zaměstnanec podává. Na 27


26

33

základě toho můžeme koučink dále chápat jako specifickou formu vedení a řízení lidí. Především jde o rozvoj pracovníka, jeho potenciálu, řešení rozličných pracovních problémů, zvyšování zodpovědnosti a samostatnosti. Toto vše se odehrává v takovém duchu, který má přispívat k budování dobrého vztahu mezi manažerem a pracovníkem. Zároveň je ale dobré, aby manažer věděl kde jsou hranice koučinku, kdy je vhodné ho použít a kdy je lepší zvolit jiný přístup nebo nástroj. Chceme-li používat koučování na pracovišti opravdu dobře, vztah mezi koučem a koučovaným musí být vztahem dvou partnerů společně usilujících o dosažení cíle. Manažer jako kouč musí mít vlastnosti a schopnosti špičkového manažera: být objektivní, vcítit se do situace druhých lidí, musí být upřímný vůči sobě samému, být ochotný jednat se svými lidmi naprosto jinak než dosud. Musí umět najít svůj vlastní způsob koučování, protože dobrých příkladů, které by mohl využít, existuje málo. Musí být schopen překonat počáteční odpor některých lidí, nedůvěřivých vůči všemu novému v managementu, kteří se mohou obávat zvýšené osobní odpovědnosti, kterou tento styl řízení přináší. Tyto problémy lze předvídat a koučováním poměrně snadno odstranit.28 Současně musí být zřetelné, kdy vedoucí pracovník na spolupracovníky směřuje jasné požadavky a očekávání a kde jde o podněty nebo pobídky k osobnímu rozvoji. Také pokud je vedoucí pracovník sám zapleten do témat, nebo je z pohledu spolupracovníka možná dokonce sám původcem problému, musí umět nejen dobře naslouchat, ale také přijímat kritickou zpětnou vazbu a přiměřeně ji zpracovávat. Vedoucímu pracovníkovi se musí dařit vnímat i skrytě sdělenou kritiku, brát ji vážně a v případě potřeby ji převést ve vzájemné ujasnění očekávání. Přinejmenším stejně důležitá je schopnost poskytovat spolupracovníkům přesnou zpětnou vazbu.29 Je zapotřebí vedoucí, který kolem sebe snese silné partnery, usiluje o ně a dokonce je rozvíjí a podporuje. Individuální růst se posiluje vytvářením atmosféry plné důvěry a vhodnou delegací zajímavých, podnětných úkolů a odpovědnosti. Zahrnuje partnerské dohody o cílech, otevřenou a vzájemnou zpětnou vazbu týkající se výkonů a osobní spolupráce i společné vypracovávání perspektiv dalšího profesního rozvoje. Nic

28


29

Koučování, Fischer-Epe, Maren, Portál, s.r.o., 2006, str. 179

34

nenadchne lidi víc než jejich vlastní pokrok. Pokud pro to nadřízený něco udělá, bude mít pracovníky, kteří ze sebe vydají maximum. Úspěšný vedoucí se stále více stává dirigentem. Být dirigentem neznamená být nejlepším houslistou nebo ovládat hru na každý nástroj, ale soustředit se na svou vlastní důležitou roli: udávat takt a starat se o pokud možno perfektní souhru a dobrý zvuk. Dirigent si musí zachovat přehled, musí mít na očích zákazníky, tedy publikum, a vědět, že jeho hudebníci jsou skutečné hvězdy, které on smí vést a motivovat k ještě lepším tónům. Slávu a uznání si dirigent získá tím, že se s ním do popředí dostanou také druzí. Vedoucí je pro své pracovníky dirigentem a má zájem na jejich úspěchu. Prvotřídní vedoucí bývají obklopeni prvotřídními pracovníky, druhořadí vedoucí zpravidla třetiřadými.30 Nejvýstižněji to můžeme vyjádřit takto: „ Kdo chce lidi vést, musí jít za nimi.“ Lao-c´

Snaha využít potenciál koučování vedlo v mnoha případech také k tomu, že ho začali používat manažeři, kteří nebyli na koučování ani zdaleka dostatečně připraveni a nedokázali proto naplnit očekávání koučovaných. Tito manažeři a „koučové“ často nepochopili psychologické principy, z nichž koučování zaměřené na zlepšení výkonnosti lidí vychází. Mohli proto sice koučovaným „naordinovat“ jednotlivé kroky nebo použít některé typické metody koučování, jako je kladení otázek, nemohli ale dosáhnout očekávaných výsledků.31

3. Nástroje koučování Koučování zaměřené na dosahování lepších výkonů, ať už vlastních, druhých lidí nebo týmu, není nijak složité za předpokladu, že se důsledně uplatňují jeho principy. Pak 30

Zdroj: Vedení lidí a koučování v každodenní praxi, Elisabeth Haberleitner,Elisabeth Deistler, Robert

Ungvari, Grada Publishing, a.s.,2009, str. 22 31


35

směřuje přímo k cíli. Prvním krokem směrem k potřebným změnám je začít uplatňovat koučování při řízení. Dokonce i manažeři, kteří koučování běžně používají, mohou neuspět, pokud se zaměří pouze na dosahování lepších výsledků. V mnoha společnostech si začínají uvědomovat, že se musí stát učící se organizací, pokud chtějí stimulovat a motivovat své zaměstnance a vyrovnat se s nutností neustále realizovat změny. Výkonnost, učení se a pozitivní prožitky spojené s prací jsou nerozlučně spjaty. Jejich vyšší úroveň je možné zajistit prostřednictvím lepšího vnímání reality. To je základním cílem koučování.32 Kouč potřebuje „kufr“ s nástroji, ve kterém jsou přehledně utříděny různé návody k použití i konkrétní nástroje a dají se snadno najít. Tento tzv. kufr s nástroji rozlišuje sedm oblastí kompetence: o naslouchat a zaujmout stanovisko o udržet si přehled o postupovat se zaměřením na řešení o ujasňovat role a úlohy o reflektovat komunikaci o vysvětlovat psycho-logický svět o koncentrovaně prohlubovat téma33

3.1. Naslouchat a zaujmout stanovisko Naslouchání Kouč signalizuje vlídný zájem a pomáhá povzbuzujícími otázkami vstoupit do rozhovoru a být konkrétnější. Pak se soustředí na naslouchání a sleduje klienta. 32


33

Zdroj: Koučování, Fischer-Epe, Maren, Portál, s.r.o., 2006, str. 26

36

Naslouchání v této rovině je vyjadřováno řečí těla a malými verbálními signály: „ano“, „hm“, „rozumím“ atd. Kouč se snaží sjednotit klientovy hlavní výpovědi. Vlastními slovy shrne nejdůležitější obsahy a přezkoumá, nakolik klientovi porozuměl. Zvláště důležitá je rovina aktivního naslouchání při chaotických a zmatených líčeních problémů. K aktivnímu naslouchání patří také schopnost vnímat neverbální signály, jako je změna výrazu tváře, držení těla, polohy hlasu a rychlosti řeči. Zvláště pokud se neverbální výraz klienta odchyluje od řečeného, musí kouč tyto signály podchytit a v dialogu je přiměřeně zohlednit. Úskalí: Osvědčuje se, že pro některé klienty je aktivní naslouchání jako poradenská metoda už klíčem k řešení a k jejich dalšímu osobnímu vývoji. Abychom dokázali aktivně naslouchat, potřebujeme trpělivost. Kouč musí umět vydržet fáze bezvýchodnosti a držet se zpátky se svými řídícími impulzy a příběhy z vlastního života. Aktivní naslouchání není vhodné, jestliže klient zřetelně vyznačil hranice, které chce zachovat. Stejně tak je aktivní naslouchání nepřiměřené, pokud situace vyžaduje, aby se kouč projevil jako osoba. 34 Zaujetí stanoviska a zpětná vazba Zpětná vazba je ústřední součástí koučování, neboť bez zpětné vazby není cílená změna možná. Jestliže klientovi chybí zpětná vazba o účinku jeho chování, nemá záchytné body, které jsou nutné pro změny a korektury. Zpětná vazba k osobě se může vztahovat jak ke klientovu líčení vlastního chování v pracovní situaci, tak i k reálným zkušenostem, které s klientem kouč získává. Jestliže se zpětná vazba odchyluje od vlastního sebehodnocení jejího příjemce, může zraňovat a být obtížně zpracovatelná. Pokud jako ten, kdo dává zpětnou vazbu, neznám sebehodnocení druhých, nemohu vědět, v jaké míře se jich mohu dotknout nebo je zranit. Zpětná vazba by měla být vázána na situaci, aktuální a konkrétní, mělo by být jasné, že jde o subjektivní hledisko, měla by být předávána s úctou, empaticky a s vědomím partnerství.

34


37

Úskalí: Zpětná vazba má ústřední význam. Jestliže je vztah mezi koučem a klientem založen na důvěře, může vlídně a přiléhavě formulovaná zpětná vazba přinést důležité impulzy. Pokud se však kouč nedrží pravidel hry, může neobratně formulovaná zpětná vazba narušit pracovní vztah.

3.2. Udržet si přehled Strukturování rozhovoru Kouč si musí v průběhu rozhovoru udržet přehled a orientaci. Tento přehled je nejlepší uchovat postupným zaznamenáváním. Je zapotřebí, aby někdo zaznamenával průběh koučování. A to může provést jak kouč tak koučovaný, ovšem přednost se dává tomu, aby tuto práci dělal kouč, aby se koučovaný lépe soustředil na přemýšlení a vyjadřování. Jinou formou jak si v koučování udržet přehled, je práce s obrázky, tedy vizualizace. Komplexní situace se často dají zachytit pomocí obrázků názorněji než slovy. Nejjednodušší metodou vizualizace je zapisování obsahů na kartičky. Ovšem fantazii se meze nekladou, a proto je dovoleno vše, co přispívá k vysvětlení, zdůraznění či přehledu. Grafiky, schematická znázornění a psaní na tabule či flip-charty využívá většina poradců. Úskalí: Hlavní úskalí při vizualizaci spočívá v možnosti ztráty kontaktu s klientem, protože se do vizualizace pustíme příliš brzy, příliš rychle či zmateně. Nevýhodné je také stát dlouho ke koučovanému zády nebo se příliš zaměřovat na estetiku obrazů místo na jejich účinek.

3.3. Postup se zaměřením na řešení Konstruktivně se ptát

38

Kouč musí umět pokládat otázky, které směrují sebereflexi klienta konstruktivním směrem. Tvořit nová hodnocení Důležitou úlohou kouče je pomoci klientům k novým hlediskům a tím k novým hodnocením. Jestliže si klienti hledají koučování, chtějí zpravidla ukončit nebo změnit určitý stav, který prožívají jako problém. Formulování cílů Většina cílů vyžaduje osobní změnu klienta, jíž v pracovním všedním dnu není schopen dosáhnout prostředky, kterými momentálně disponuje. Má-li se podařit, je potřeba, aby cíl v koučování působil velikou silou. A k tomu je potřeba, aby tyto cíle splňovaly některá kritéria. Cíl by měl být pozitivní, atraktivně-motivující, konkrétní, měřitelný a ekologický. Pozitivní cíl Člověk považuje určitý stav za hodný usilování a chce jej dosáhnout. Atraktivně-motivující cíl Jestliže se za cíl máme skutečně zasadit a chceme při tom vydržet i vypětí, musí vytvářet dostatek motivující tažné síly. Konkrétně měřitelný cíl Jedná se o cíle jasně vytyčené a popsatelné. U věcných témat je to relativně jednoduché. Obtížné je to při cílech spjatých s chováním, které nebývají tak snadno měřitelné a popsatelné. Ekologický cíl Zkoumání, zda je cíl ekologicky smysluplný a oprávněný, se zabývá účinky a nechtěnými vedlejšími účinky, které mohou být s dosažením tohoto cíle spojeny. Ekologie je v obecném chápání jazyka vědou o vztazích mezi živými bytostmi a jejich

39

prostředím. Otázky ekologie by tedy měly pomoci, aby klient neběžel slepě k cíli, ale aby se vydal cestou se zrakem vidoucím a při plném vědomí důsledků.35 Všechny cíle by měly být: -

specifické

-

měřitelné

-

odsouhlasené

-

realistické

-

rozložené v čase

-

pozitivně formulované

-

dobře pochopené

-

relevantní

-

etické

-

náročné legální

-

ekologicky přijatelné

-

přiměřené

-

zaznamenané.36

3.4. Vyjasnění rolí a úkolů Mnohá zadání v koučování se týkají nevyjasněných rolí a úkolů, které se pojí s pozicí nebo činností. Rolí se myslí souhrn očekávání, která má vliv na chování osoby, případně její funkce nebo pozice. V pracovním světě se obvykle část očekávání kladených na roli ustanovuje formou popisu pracovní náplně. Vyjasnění rolí a úkolů poskytuje klientovi normativní orientaci v tom, co je třeba udělat nebo také vynechat. Převzetí role nebo určité pozice samozřejmě neznamená totéž jako slib slepého splňování s tím spjatých očekávání. Jakmile držitel role nebo určité pozice poznal, co se od něj očekává, musí toto očekávání pokaždé uvést v soulad se svými osobními přesvědčeními a schopnostmi. Kouč pomáhá klientovi, aby si tuto otázku pro sebe ujasnil a získal v roli suverenitu. Někdy se ovšem při osobním vyjasňování ukáže také to, že cíle a hodnoty klienta nejsou slučitelné s očekáváními, která směřují vůči jeho 35

Zdroj: Koučování, Fischer-Epe, Maren, Portál s.r.o., 2006, str. 28-60

36


40

roli. Potom jde v koučování o to, jak se dá nastoupit uspořádaný ústup z pozice nebo převzatý úřad přiměřeným způsobem odevzdat. Mnohé v koučování pojednávané konflikty vznikají z toho, že klienti přesně nevědí, co se od nich očekává, a také nemají jasnou představu o svých úkolech nebo své roli. To platí zvláště pro vedoucí pracovníky. Často je třeba nejprve ještě jednou, přesněji vyjasnit úkoly a s nimi spjatá očekávání, například s vlastními nadřízenými. Spolupráce bude moci běžet bez poruch teprve tehdy, když se chápání role a úkolů na obou stranách shoduje.37

3.5. Reflektování komunikace Maren Fischer-Epe upozorňuje na tři souvislosti:  analýza problematických sekvencí v komunikaci  příprava rozhovoru  analýza vlastního komunikačního chování Analýza problematických sekvencí v komunikaci Zahrnuje situace v komunikaci, které vedly k nedorozuměním nebo rozladám. Příprava rozhovoru Nutnost položit klientovi následující otázky:  Čeho chcete tímto rozhovorem dosáhnout?  Co chcete zprostředkovat po věcné a obsahové stránce?  Jak chcete utvářet vztah? Co oceňujícího můžete o druhém říci – aniž byste musel lhát nebo se křivit? Co vidíte kriticky? Co z obou podob chcete oslovit?  Jak je vám osobně v této situaci/ s tímto partnerem v rozhovoru? Co z toho chcete sdělit a jakým způsobem? Analýza vlastního komunikačního chování 37


41

Pro vedoucí pracovníky a osoby, které podle úřadu nebo na základě připsaných očekávání kladených na jejich roli zacházejí zodpovědně s lidmi platí čtyři hlavní požadavky na jejich komunikační chování:  vyjadřovat se věcně, přesně a srozumitelně  jako osoba se projevovat dostatečně věrohodně a transparentně  chovat se vůči druhým konstruktivně a oceňovat je  jasně a zřetelně zprostředkovat, které cíle sami sledují a jaká očekávání mají vůči druhým.38

3.6. Vysvětlování psycho-logického světa Lidé, kteří se rozhodnou pro koučování, se mají nebo chtějí něco naučit. Jako kouč je člověk vyzýván k tomu, aby umožnil, usnadnil a utvářel osobní učení, ale na druhé straně, aby také upozornil klienta na hranice. My lidé vnímáme mnohem více, než jsme schopni vědomě zpracovat. Mnohé naše konání není řízeno vědomím. To, že se navzdory omezené pozornosti s všedním dnem srovnáme, spočívá především v lidské schopnosti automatizovat chování a procesy vnímání. Neurologicky lze automatizaci vysvětlit následovně: Každý vjem s sebou nese určitý pocit, představu, myšlenku, úkon. V mozku se zároveň propojí nervové buňky, které se na tom podílejí – nastaví se tak stopa paměti. Opakováním se tato spojení upevňují, paměťová stopa se vybrušuje. K psycho-logickému světu patří i problematika krizí. Jak tedy můžeme smysluplně podpořit člověka v krizi? I když koučování v zásadě není terapií a krize se v koučování zřídka oslovují přímo a otevřeně, může se stát, že klienti kouče konfrontují se svou krizí. Potřebujeme diagnostickou jistotu a někdy pevné nervy, aby nás dynamika krize nezachvátila. Poradci, kteří mají málo vlastních zkušeností a postrádají terapeutický výcvik, pak někdy bývají přetíženi. Neměli by se ostýchat opatřit si supervizi u zkušeného terapeuta nebo klienta na terapeuta odkázat.

38


42

V bezvýchodně vyhlížejících situacích je užitečné, když si člověk vzpomene, že už různé podobně těžké situace v životě zvládl. Situace v krizi se obvykle jeví jako bezvýchodná. Proto může být užitečné se na nynější situaci podívat z budoucnosti, ve které je krize zvládnuta.39

3.7. Koncentrovaně prohlubovat téma Vidět svět očima druhých Pokud klienta cíleně vyzýváme k tomu, aby se důkladně přenesl do situace druhého, mluvíme o výměně rolí a technikách ztotožnění. Při výměně rolí se člověk ztotožní s druhou osobou a prožívá svět z její perspektivy. V koučování lze výměnu rolí a techniku ztotožnění využít zvláště pro tři cíle: 

pro lepší chápání situace z různých perspektiv



pro vysvětlení očekávání, která se pojí s profesní rolí



pro přípravu náročných rozhovorů

Možnosti, které přináší výměna rolí, spočívají v tom, že si klient může rozšířit perspektivy a najít cestu k vyváženějšímu celkovému vidění. Předpokladem ztotožnění s druhými je schopnost zaujmout na určitou dobu odstup od vlastní osoby. Zacházení s ambivalencemi Aby se klient mohl fundovaně rozhodnout, jak chce postupovat, je často třeba dostat pod jednu střechu více vnitřních hlasů nebo stránek. Ve vedoucí úloze k tomu ještě jako zátěž přibývá to, že k vnitřní ambivalenci mohou vést i rozporné vnější požadavky kladené na roli. Kouč potom potřebuje představu, jak by klientovi mohl pomoci s vnitřním ujasněním. Jednoduchou a prostou možností, jak se můžeme dívat na vnitřní rozpolcenosti a nesrovnalosti, je metafora vnitřního týmu.

39


43

V koučování s vedoucími pracovníky se však obraz vnitřního týmu, který je třeba vést stejně jako reálné spolupracovníky, přímo nabízí a je srozumitelný. Tak se stane úkolem pro vedení vyslechnout protichůdné strany a přivést je k dobré spolupráci. Stejně tak můžeme mluvit o vnitřním podniku, ve kterém jsou různá oddělení, která mají dobře spolupracovat. Model vnitřního týmu nabízí v koučování množství výhod. Jestliže potom použijeme jazykové obrazy ze světa klientovy zkušenosti, připadne i lidem, kteří jinak o sobě prozrazují jen málo, velmi snadné zabývat se svými vnitřními ambivalencemi. Tím, že se člověk ztotožní s různými hráči svého vnitřního týmu a dovolí jim vyhlásit své cíle a nesnáze jako samostatným osobám, jsou oceněna rozporná vnitřní hlediska a vznikne obsáhlý obraz situace. Náčrt budoucnosti Zatímco cíle představují už body soustředění určitých snah, jsou vize spíše celostnými, dosud neostrými představami s velkou přitažlivostí. Návod, který kouč poskytne k tvoření náčrtu budoucnosti, musí klientovi pomoci překonat navyklé vzorce myšlení a najít přístup k vlastní intuici. Náčrt by měl zahrnovat celý život a neměl by se soustředit jen na téma práce a výkonu. Dalšími důležitými kroky jsou také formulování konkrétních cílů, rozhodnutí a následné zabezpečení uskutečňování. Jestliže se podaří objevit nové cíle pomocí náčrtu budoucnosti a najít nové nasměrování v činnosti, bývají to v koučování často podstatné momenty. Obrazy, které v těchto procesech vznikají, se dají využít pro další poradenství. Často bývají ještě o léta později pro klienta významné a nabité motivující silou.40 Existuje mnoho pohledů na nástroje koučování. Jiné nástroje uvádí Paul Birch, který zavádí model ADAPT, podle kterého lze upravit lidskou výkonnost: A – ( Assess current performance ) Posoudit současnou výkonnost D – ( Develop a plan ) Rozvinout plán A – ( Act on the plan ) Jednat podle plánu 40


44

P – ( Progress check ) Zkontrolovat pokrok T – ( Tell and ask ) Mluvit a ptát se Posoudit současnou výkonnost – Předtím než kouč začne s někým diskutovat o zlepšení jeho výkonnosti, musí si sám pro sebe zjistit, jak na tom je klient právě teď. Rozvinout plán – V první fázi je nutné stanovit cíl, určit, jaké úrovně výkonnosti má být dosaženo. V další fázi se tento cíl rozdělí na přiměřené časové úseky. Pokud je to nutné, vytvoří se plán, který pokryje pouze část cesty ke konečnému cíli. Je nutné tento cíl mít na paměti, ale kouč se přitom nesmí vnucovat s jeho plánováním. Jednat podle plánu – Ačkoli je to ta část koučování, která je nejvíc vidět, obvykle bývá jednoduchá. Většina této fáze je o tom zjistit a udělat to, co je potřeba pro posun z jednoho bodu plánu na druhý. Zkontrolovat pokrok – Pokrok musí být zkontrolován u každého milníku, ale měl by být kontrolován i během cesty k tomuto milníku, takže nesplnění cíle by pak nemělo být překvapením. Mluvit a ptát se – Komunikace by měla provázet celý proces koučování. 41 „Páteří“ nebo také „hlavním nástrojem“ koučování jsou bezesporu otázky, jak uvádí řada dalších publikací. Cílem otázek je především to, abychom nastartovali u pracovníka samotného procesy myšlení a pobídli jej, aby prozkoumával svou mapu.Vzniká tak kreativní proces, který odhaluje nové možnosti.42 Otázky, které se při koučování kladou, by se měly zaměřit na čtyři oblasti. Hovoříme o metodice „GROW“. Metodika „GROW“: Goal Setting – Cíle – cíl daného setkání, cíle krátkodobé a dlouhodobější Reality – Realita – zjištění skutečného stavu věcí Options – Možnosti – a alternativní strategie nebo postup činnosti. Co se má udělat, kdy, kdo to udělá Will – Vůle – tedy jaká je vůle to udělat.43 41

Zdroj: Koučování, Paul Birch, CP Books, a.s. , 2005, str. 9

42

Zdroj: Vedení lidí a koučování v každodenní praxi, Elisabeth Haberleitner, Elisabeth Deistler, Robert

Ungvari, Grada Publishing a.s., 2009, str. 83 43


45

GROW znamená růst, zvyšování. Je to vhodná pomůcka, která slouží k zapamatování zmíněných čtyř oblastí, na které bychom se měli v procesu koučování zaměřit. Existuje řada publikací na téma koučování a vždy shledáme rozdílné názory a pohledy na koučovací nástroje, ale pravdou zůstává, že pokud jich užíváme s citem a dostatečnou znalostí pak: „Výsledkem koučování je sebedůvěra, vnitřní motivace, vlastní volba, pochopení, odpovědnost a aktivita.“44 John Whitmore

3.8. Bariéry koučování Bez rizik, bariér a úskalí se neobejde nic, ani koučování. U některých lidí koučování vyžaduje, ale také vyvolává zásadní změny, pokud jde o vnímání sebe sama i ostatních, ať už jsou to kolegové, podřízení nebo konkurenti. Chápat každého člověka jako někoho, kdo má potenciál dosáhnout ve zvolené oblasti výrazné výsledky, je něco úplně jiného jako překonaný přístup, v němž jsou lidé vnímáni jako více méně bezcenné prázdné nádoby, které získají hodnotu teprve tehdy, jsou-li zvenčí naplněny. Tato změna vnímání může vyžadovat určitý čas stejně jako může přijít náhle. Koučování není bezbolestná procházka růžovým sadem a je třeba překonávat různé bariéry.

Vnější bariéry Kultura společnosti je v rozporu s tímto přístupem – samozřejmě, do určité míry to tak je, jinak by s koučováním organizace nezačínala až nyní. Filozofie koučování je 44


46

součástí nové kultury společnosti. Stále víc organizací dochází k závěru, že jejich přežití závisí na změnách, které uskutečňují. Lidé nejsou přístupní vůči změnám – někteří tací samozřejmě jsou, o to více je důležité jim vysvětlit, co mají dělat jinak a proč. Budou si myslet, že jde o nový manažerský trik – je potřebné vysvětlit, že nejde o trik, ale o změny, které jsou nevyhnutelné pro dosažení lepšího výkonu. Koučování je náročné na čas, zřejmě si to nebudeme moci dovolit – říct lidem, co mají dělat, nezabere moc času, ale pokud to rychle zapomenou a musíme jim vše neustále znova a znova opakovat, je to časově mnohem náročnější. Očekávají, že jím povím, co mají dělat – pokud to tak stále bylo, budou to lidé očekávat i nadále. Chtějí, abych jim řekl, co mají dělat, nechtějí zodpovědnost – pokud někdo neměl nikdy žádnou zodpovědnost, ať už v práci, rodině či ve škole, bude v něm vše nové vyvolávat velký neklid. Ve skutečnosti však většina z nás zodpovědnost chce, přinejmenším proto, že je určitou mírou sebeocenění. Ti, kteří si sami sebe příliš necení, mají se zodpovědností problém. Překonat tento stav, není lehké, avšak koučování je tou nejlepší metodou. K vhodným otázkám, které kouč může použít patří: 

Co, kromě peněz, očekáváte od práce?



Co pro vás znamená odpovědnost?



Máte pocit, že vás odpovědnost příliš zatěžuje?



Je pro vás odpovědnost vždy přítěží?



Proč podle vás mají někteří lidé rádi odpovědnost?



Za co dalšího jste odpovědný?



Čeho se obáváte?



Co byste mohl udělat, abyste tyto obavy překonal?



Za co byste chtěl odpovídat?



Nechtěl byste, dejme tomu na týden, převzít větší odpovědnost?

Už jen tím, že na tyto otázky lidé odpovídají, začínají být zodpovědní – přinejmenším za svoje odpovědi. Ztratím autoritu – manažer, který řídí a používá k tomu koučování, získá skutečný respekt, stejně jako sebeúctu. Oboje ho uspokojí mnohem více než jen iluze moci.

47

Vnitřní bariéry Obávám se, že to nebudu dělat dobře – pokud to nezkusíme, tak určitě ne. Nejméně riskantní je začít koučováním sebe sama. Dostanu se do slepé uličky – nebudu vědět na co se mám ptát – nestane se tak, pokud se budeme řídit osvědčeným pravidlem poslouchat a sledovat koučovaného a soustředit se na jeho zájmy nebo cíle. To, co jsem dělal doposud fungovalo – proč bych to měl měnit? – je to důležité pro přežití organizace, koučování může zlepšit fungování a vztahy na pracovišti. Jediné co lidi motivuje, jsou peníze – současné výzkumy dokazují, že to není až tak pravda. Každý člověk, kromě peněz, touží po pochvale, po sebeuplatnění.45

3.9. Co pozitivního koučování přináší? Prakticky pro každého, kdo absolvuje ucelený cyklus individuálního nebo skupinového koučování v délce nejméně dvanácti měsíců, je tento proces přínosem. Samozřejmě velmi záleží na osobní aktivitě. Absolventy koučování lze rozdělit do čtyř skupin: A. Velmi mírný pokrok Koučovaní jsou stále stejní, v zásadě se nemění, jen mají víc znalostí, lepší přehled a o něco málo lepší návyky. Koučování je pro ně forma uvolnění, ale ne podnětem k výraznější změně, k intenzivní práci na nich samých. Zlepšení je zhruba 5 – 10 %.

B. Mírný pokrok Koučovaní mají širší rozhled, povědomí o dovednostech a možných způsobech a zásadách jednání. Něco málo na svém jednání mění k lepšímu. Zlepšení je zhruba 10 – 20 %.

45


48

C. Podstatný pokrok Na koučovaných je patrná změna. Jsou vstřícní, mají pozitivnější postoje, širší rozhled, podstatně lepší způsoby jednání. Jejich zlepšení je zhruba 25 – 50 %.

D. Výrazný pokrok Koučovaný vzal koučování vážně a začal na sobě tvrdě pracovat. Uvědomil si svůj potenciál. Začíná dozrávat na posun do vyšší pozice. Jeho zlepšení je zhruba 50 % a více. Koučování navíc posiluje řadu užitečných vlastností. 1. Odpovědnost 2. Otevřenost a upřímnost 3. Pozitivní postoj 4. Radost z práce a ze života, životní optimismus 5. Respekt, tolerance a citlivost k druhým lidem 6. Odstup a nadhled 7. Soustředění na cíle a priority 8. Férovost 9. Sebeovládání 10. Sebedůvěra46 Mezi základní přínosy koučinku patří: 

zvýšení výkonnosti pracovníků



snížení fluktuace a odchodů



udržení klíčových odborníků



zvýšení konkurenceschopnosti

A v jakých situacích je pomoc kouče vhodná? 

46

řešení konfliktů a sporů na pracovišti


67

49



rozhodování o budoucích změnách, příprava změn



řešení komunikace na pracovišti



předcházení riziku „vyhoření“ manažerů



řešení rovnováhy mezi prací x osobním životem x rodinou



práce ve stresujícím prostředím



vyrovnání se se změnami v práci



problematické personální vztahy na pracovišti



hledání osobní motivace a identity



vyjasňování priorit a cílů



řešení krizí



aktivování zdrojů



hledání alternativ47

Nezbývá, než konstatovat, že prospěch, který koučování přináší, mnohonásobně převyšuje obtíže, spojené s překonáním bariér bránících jeho úspěšné aplikaci.

4. Využití koučinku v GE Money Bank, a.s. Společnost GE Money Bank, a.s. hrdě poukazuje na své hodnoty růstu:

47

Zdroj: http://www.cadetgo.cz/koucink/osobni_koucink/

50

EXTERNÍ ZAMĚŘENÍ SROZUMITELNOST PŘEDSTAVIVOST ZAPOJENÍ ODBORNOST Těchto pět odvážných slov vyjadřuje podstatu toho, co obnáší být součástí GE. Již sám jejich význam vypovídá mnohé o tom, čím GE je: vyzývají k činu, k akci. Tato slova by měla každého aktivizovat, zaměřit na to, aby se prosazovaly změny a aby se každý zaměřil na výkon. General Electric (GE) vždy ve všem, co kdy činila, dodržovala integritu a hodnoty. Každá generace ve společnosti však vyjadřuje tyto hodnoty tak, aby odrážely danou dobu. Vyjadřovat a dodržovat tyto hodnoty je životně důležité. Hodnoty GE nejsou pouhým slovním spojením. Odrážejí kulturu GE v pravém slova smyslu. Jsou to její vlastní hodnoty, vyjádřeny jejím vlastním jazykem. Externí zaměření Definice úspěchu očima zákazníka. GE celosvětově drží krok s dynamikou trhu. Srozumitelnost Jednoduchost a srozumitelnost jsou jejími prioritami při komunikaci a práci se zákazníky.

Představivost GE přichází s novými a kreativními myšlenkami. Je otevřena změnám.

51

Zapojení GE staví na týmové práci. Respektuje nápady a názory všech. Odbornost GE působí na trhu již více než 100 let. Má bohaté zkušenosti prověřené desetiletími a touha být lídrem trhu v inovacích, ji dovoluje řadit se mezi odborníky ve všech oblastech, na které se zaměřuje. Tak, jak se GE prosazuje na trhu služeb a řadí se mezi velmi dynamické společnosti, tak podporuje prostředí pro rozvoj svých zaměstnanců a poskytuje potřebnou nabídku rozmanitých rozvojových nástrojů a vzdělávacích programů. Aby rozvojovými nástroji a programy pomáhala zaměstnancům k lepším výkonům, jež se projeví na výsledcích jejich práce, plánuje vzdělávání a rozvoj v rámci procesu hodnocení zaměstnanců. V rámci pravidelných hodnocení se každý ze zaměstnanců zaměřuje na dosažené výsledky, silné stránky, potřeby rozvoje a kariérní plány a stanovuje si plán osobního rozvoje. Hlavní odpovědnost za osobní rozvoj je v GE na straně zaměstnance, který dostává podporu a doporučení od svých manažerů či koučů a nabídku vzdělávacích aktivit a rozvojových nástrojů. Koučování v GE je procesem kontinuální podpory koučovaného při stanovování a dosahování jeho vlastních profesních i osobních cílů. Tento proces vede k trvalému zvyšování kompetence, přičemž kouč ponechává koučovanému odpovědnost jak za stanovování cílů a hledání cest k nim, tak i za dosažení konečného výsledku. Kouč není expertem na svého klienta a jeho specifické potřeby, ale je profesionálem na efektivitu práce s lidmi – doprovází koučovaného v hledání jeho vlastních cest, respektuje jeho zdroje a je mu partnerem při volbě co nejefektivnějšího postupu k cíli. Kouč je nápomocný zaměstnanci GE zejména když: je v situaci velké změny je začleněn do nového týmu potřebuje zefektivnit plánování svého času a aktivit 52

potřebuje zlepšit komunikaci v týmu či vůči ostatním Reálným příkladem je situace, kdy zaměstnanec: je na nové pozici, která klade vyšší nároky je začleněn do nového týmu, který prošel zásadní změnou potřebuje zefektivnit plánování svého času a aktivit v souvislosti s novou pozicí nebo novými požadavky, které jsou na něj kladeny cítí rezervy v komunikaci s kolegy, týmem, v nové roli hledá podporu při řešení složité situace hledá podporu, když prochází nějakou zásadní pracovní změnou

4.1. Individuální koučování V rámci podpory poskytuje společnost GE specializované kouče pro individuální koučink. Zaměstnanci, kteří jsou zařazeni do programu Individuálního koučinku získávají možnost pod vedením externího nebo interního kouče vytvořit optimální podmínky pro uplatnění jejich odborných i osobnostních předpokladů. Koučování se zaměřuje na práci s faktory, které kladně nebo záporně ovlivňují pracovní výkonnost a spokojenost zaměstnanců. Proces objednávání a schvalování Na základě pravidelných hodnocení, které je základním procesem v GE, nebo na základě výsledku aktuální situace, má každý ze zaměstnanců možnost se svým nadřízeným zhodnotit, zda je vhodné řešit některou potřebu rozvoje pomocí koučinku. GE poskytuje pro rozvojové potřeby kvalitní interní i externí kouče. Jejich dostupnost v rámci společnosti je v Praze a Ostravě.

Výběr vhodného kouče S výběrem vhodného kouče pomáhá koučovanému jeho manažer nebo koordinátor procesu z oddělení Lidských zdrojů, s přihlédnutím k osobnosti koučovaného i kouče,

53

s ohledem na obsah potřeby rozvoje i s ohledem na kapacitu jednotlivých koučů. V případě výběru interního kouče platí, že vybraný kouč nesmí být ve vztahu nadřízený-podřízený a nebo jeho aktuální HR manažer. Oddělení Lidských zdrojů, respektive koordinátor procesu zprostředkuje první setkání kouče s koučovaným. Před započetím vlastního koučování Před začátkem koučování koučovaný absolvuje sezení se svým přímým nadřízeným a společně specifikují, v čem může být pro něho koučování přínosné a na které oblasti či kompetence by se mohl při koučování zaměřit. Diskuse na toto téma je návazná na celkový plán osobního rozvoje každého ze zaměstnanců. Výstupem z diskuse je specifikace individuálního cíle koučování, informace o aktuálním stavu a požadovaném cílovém stavu po ukončení koučování. Každému z koučovaných je také doporučeno, aby si opět prošel výstupní zprávy z jakýchkoliv psychologických testů, které v minulosti absolvoval, aby si sumarizoval oblasti vhodné pro rozvoj. V průběhu koučovacího procesu V rámci prvního sezení s koučem se diskutuje plán rozvoje koučovaného a transformuje se do podoby tzv. kontraktu, který je potvrzen i ze strany kouče. V rámci kontraktu by měly zaznít také praktické aspekty a zásady koučování. Z práce na sezení většinou vyplynou pro koučovaného úkoly, které bude plnit v čase mezi jednotlivými sezeními. V rámci koučovacích sezení bude poskytnut prostor pro řešení témat, která přinese koučovaný, nebo která vyplynou v průběhu práce na dosahování stanovených cílů. Kouč bude vést záznam o frekvenci setkání (nikoliv o obsahu setkání, to podléhá pravidlům mlčenlivosti). Koučování bude ukončeno závěrečným sezením, které bude zaměřeno na zhodnocení cílů, reflexi vývoje průběhu koučování, formulaci doporučení a navazujících činností. Zhodnocení cílů opět zaměstnanec projedná se svým nadřízeným.

54

Po skončení koučování Koučování bude směřovat k osvojení si sebekoučování, které umožňuje využívat postupy práce s koučem u sebe samotného. Koučování tak poskytne základ a nástroje pro další práci na vlastním rozvoji. Záznam o počtu (nikoliv obsahu) sezení je na požádání zaslán liniovému manažerovi a nebo HR manažerovi. Po skončení je koučovaný požádán o poskytnutí zpětné vazby formou dotazníku. Frekvence a trvání Maximálně 10 koučovacích hodin (v rozsahu 60 minut) ročně, musí proběhnout do 12-ti měsíců ode dne prvního setkání. Místo konání bude určeno dle dohody mezi koučovaným a koučem. Doporučený interval setkání je min. 1x měsíčně, avšak záleží na dohodě mezi koučovaným a koučem. Individuální koučování je proces velmi náročný, jak časově tak finančně. Z hlediska dostupnosti koučů v rámci společnosti se tato forma podpory dostává zejména pracovníkům na vyšších pracovních pozicích a výsledkem je získání a osvojení si také schopností a dovedností potřebných pro koučování, sebekoučování a tím následně schopnost započít s koučováním také druhých.

4.2. Koučování týmů Společnost GE, jak již bylo v úvodu této kapitoly napsáno, staví na týmové práci. Pro dosažení dobré týmové spolupráce, je nutno dodržovat několik kroků: diskuse a shoda na společných cílech týmu

55

za přispění a účasti všech členů vypracovat souhrn základních pravidel nebo fungování týmu, přijatelných pro všechny jeho členy vymezení času na pravidelná setkání a pravidelné pracovní porady, zaměřené na rozvoj skupiny zjištění názoru všech členů týmu na to, do jaké míry považují za žádoucí zúčastňovat se společně různých organizovaných aktivit společné osvojování si nových dovedností diskuse o společných schopnostech a vlastnostech týmu diskuse o smyslu individuálních a kolektivních aktivit z pohledu jednotlivých členů týmu. Dobrý manažer v rámci GE nahrazuje do určité míry roli kouče a využívá tedy i řadu nástrojů pro efektivní rozvoj a vedení svých podřízených. Na základě výše zmíněných bodů se pracovní tým dokáže dohodnout na základních pravidlech respektovaných všemi členy. Ve větší skupině lidí je důležitá především komunikace. Ta je zajištěna pravidelným setkáváním na poradách, kde se mimo hodnocení dosažených pracovních výsledků, předkládá řada témat k diskusi o kterých je nutné hovořit. Manažer tím zajistí, že téma je nutné řešit, ale o výsledku rozhodují členové týmu. Respektuje názory a nápady ostatních. K rozhodnutí přijmout některý nebo některé z návrhů dospívá tým demokraticky, přijatý princip bývá zaznamenán a přesně formulován. Prakticky se v rámci GE uskutečňují tyto typy porad: Formální – zpravidla připravené s programem. Jedná se o pravidelné týdenní porady týmu. Účelové – často svolané s malým předstihem a bez pevného programu. Zejména je-li nutné dohodnout se na přijetí rychlého řešení, či postupu. Řešitelské – cílem je vyřešení problému nebo produkce nových nápadů. Informační – účelem je informovat ostatní. V rámci naší pobočky se zpravidla uskutečňují každý pracovní den pár minut před začátkem pracovní doby.

56

V rámci našeho týmu platí rovnost účastníků, každý názor a nápad je ceněn. Jako každý tým se také my potýkáme někdy s problémy, s menšími neúspěchy v rámci plnění nastavených cílů a pak přichází na řadu porady zaměřené na tvůrčí řešení, kdy se snažíme přijít na nové cesty řešení a naše pravidelná setkání se tak mnohdy promění na bouři mozků, jak literatura odborně uvádí – Brainstorming. Cílem je tedy v co nejkratším čase vyprodukovat nové myšlenky, nová řešení jak zvrátit současný stav a proto, abychom toho úspěšně dosáhli, máme zažitá pravidla: čím víc nápadů a myšlenek, tím spíše nalezneme správné řešení skupina dokáže vyprodukovat podstatně více nápadů než dokáže stejný počet jednotlivců platí uvolnění fantazie, vzájemné inspirace, zákaz kritiky Role manažera v tuto chvíli je definována tím, že on je prostředníkem, který nás zpravidla povzbuzuje a strhává, náměty zapisuje na flip-chart a burcuje k dalším nápadům. Někdy se setkáme i se situací, kdy dochází k vnitřní rivalitě v rámci našeho týmu a jednotlivci pociťují různou míru akceptace vlastních nápadů. Výstupem jsou posléze nejcennější nápady hodné realizace. Náš tým je skupinou v podstatně formální, tedy vzniklou zásahem zvenčí, proto bylo důležité sžít se, poznávat vzájemně své kvality a najít základní pravidla pro efektivní spolupráci.

4.3. Metody uplatňované v rámci našeho týmu Stejně, jako v každé jiné organizaci, také v rámci GE se setkáváme s klasickým modelem řízení, který zahrnuje plánování, organizování, řízení a následnou kontrolu. Mnohem méně se ale již setkáváme s úzce a úkolově orientovaným pojetím pracovních funkcí a dochází k přeměně k pojetí mnohostrannému. Lidé, kteří dříve pracovali pouze na základě instrukcí, dnes sami uplatňují právo volby a rozhodují. Nadřízení již pouze nerozdělují a nevedou práci, už jen neřídí a nekonají. Vedoucí v dnešní roli se snaží umět rozpoznat a rozvíjet schopnosti podřízených. Pomáhá lidem

57

k tomu, aby optimálně využívali veškerý svůj potenciál, i když někteří pracovníci přínos pro sebe poznají až po počátečním váhání. Vedle běžných metod vedení a řízení lidí se stále více objevují prvky koučování. Motivace, delegování, odpovědnost a prostor pro samostatné rozhodování a tvůrčí myšlení je to, co nás všechny žene kupředu. Vedoucí vytváří atmosféru důvěry a co nejlepší podmínky k tomu, abychom my sami, pracovníci, mohli nalézt, aktivovat a zvyšovat svou motivaci. V rámci našeho týmu jsem se setkala s několika – řekněme – metodami, které obsahují prvky koučování a které následně uvádím. Jedná se o víceméně úspěšně zavedené praktiky, kterými nám náš vedoucí pomáhá vnímat a učit se, jak můžeme úkoly či problémy řešit sami a za vzájemné podpory. Mířit dost vysoko V rámci našeho týmu každý poznáváme své kvality. V podstatě základním prvkem v procesu koučování je cíl, ke kterému se snažíme dospět. Tajemství úspěchu tedy tkví ve stanovení cíle, a to po dohodě s koučovaným jednotlivcem nebo týmem. Mnozí z nás mají tendenci k sebepodceňování, díky kterému se pokouší stanovovat cíle nízké. Zde je role manažera v pozici vyzyvatele. Je nutné stanovit cíle, s nimiž všichni souhlasí. Pokud si kdokoliv z našeho týmu bude připadat, že je do cíle násilně tlačen, pak jsme prohráli všichni, ještě dříve než jsme začali. Vhodná a v rámci naší skupiny uplatňovaná metoda stanovení cílů lidem, kteří se podceňují, je brát si příklad z nejlepšího ve skupině. Poté co je znám nejlepší a je stanoven vhodný cíl, je nutné zjistit, kolik si můžeme dovolit z plánu slevit. Je to zpravidla nejlepší způsob, jelikož začít od nejlepšího a snižovat laťku je podstatně efektnější postup ke splnění cíle, než začít od středu a následně cíl zvyšovat. Reálný cíl Důležitost tkví v tom, aby cíl byl pro tým reálný. Cíle ve své podstatě vychází z budoucnosti. Nejlepší způsob je začít vždy od konečného stavu a ptát se kam až to chceme dotáhnout. Doba mezi konečným a současným stavem je pak zpravidla rozdělena do několika časových period a to z toho důvodu, abychom například věděli, čeho je nutno dosáhnout ve třetí periodě, pokud nám ve druhé něco uniklo.

58

Přistiženi, když to děláme správně Náš tým odvádí dobrou práci. Díky nastaveným pravidlům, která nám fungují, každý zná svou roli v týmu a snažíme se vzájemně podporovat a povzbuzovat vzhledem k dosažení společných cílů. Už je pryč doba, kdy jsme dostávali řadu připomínek a hodnocení ve chvíli, kdy se nám cokoliv, byť už jako týmu či jednotlivci nedařilo. Náš manažer ví, že pochvala je ještě daleko mocnější zbraň než kritika, proto nám dokáže dát najevo, že svou práci odvádíme výborně. To si dokážeme pamatovat a také proto, dělat svou práci správně. Všechno je všem jasné Pokud nám manažer cokoliv sděluje, vždy ověřuje, zda jsme dobře pochopili. Proto často jako shrnutí krátkodobých i dlouhodobých cílů, využívá metodu, kdy nás požádá, abychom v několika bodech krátce písemně shrnuli, co je nutné zajistit a jaké aktivity vykonat pro dosažení cíle. Náš manažer tím okamžitě získává zpětnou vazbu na to, jak jsme jeho sdělení přijali za své.

Koučuj sám sebe Metoda, kdy každý nese odpovědnost sám za sebe. Vyžaduje to velký kus sebeodhodlání a také poctivosti. Zpravidla s příchodem nového roku se ohlížíme a řešíme, co se příliš nepodařilo. Pokud se chceme v nějaké oblasti posunout, je ideální způsob sepsat na čistý list papíru to, co se nám v dané oblasti v předchozím období podařilo a následně také to, co příliš velký úspěch nepřineslo. Následně je důležité položit si otázku: V jakých ohledech jsme nesplnili své cíle a svá očekávání? V jakých ohledech jsme sami sebe zklamali? Poté má každý možnost popřemýšlet o tom, jak by to mělo vypadat v příštím roce. Co by mělo být jinak? Co bychom neměli dělat? Na čem bychom měli pracovat více? Měli bychom začít dělat něco nového? Všechny odpovědi je nutné si zapsat, promyslet si své cíle a stanovit je v rámci časového horizontu. Tato metoda se může stát součástí pravidelných ročních hodnocení, kde kromě monologů manažerů nad rozborem

59

výsledků, přebírá každý ze zaměstnanců odpovědnost za svůj další rozvoj a za přispění manažera rozhoduje sám o tom, jakým směrem je vhodné se dát. Od „proč“ k „jak“ Často se zabýváme otázkou proč tomu tak je. Proč se určitá aktivita děje. Proč nedosahujeme svých možností? Proč nám něco neustále uniká? To je prvním krokem. Zjistit proč. Pokud jsme kýženého stavu dosáhli, je důležité zaměřit se na „jak“. Jak můžeme postoupit dále? Jak posuneme naše možnosti za stanovený limit? Zde je opět odpovědnost delegována mezi členy týmu či jednotlivce, snaha dostat z koučovaného nejvhodnější „jak“. Již několikrát jsme se v rámci našeho týmu dokázali utvrdit v tom, že jsme to zpravidla my sami, každý z nás, kdo má nejlepší přehled o tom, jak by se mohl dál posunout. Důležité není jen vyřčení, ale také následná kontrola. Překonat obavy Stres působí na každého z nás. Nastávají okamžiky, kdy se každý z nás něčeho obává. Tyto situace jsou často řešeny s naším nadřízeným formou diskuse, co dělat, jak postupovat. Je zde nutná dávka empatie a odhalení, odkud obava pramení. I s touto metodou se setkáváme. Manažer požádá svého podřízeného, aby sepsal seznam aktivit, kterým se věnoval a které ho zklamaly, nebo ve kterých nebyl perfektní. Následně je důležité tyto oblasti projít a ptát se, co udělal špatně, že výsledek nebyl uspokojivý? Jaký vliv měly na zklamání ostatní osoby? Je důležité vše zapisovat. Následně se musíme dopátrat toho, čemu koučovaný skutečně věří, co mu dokáže skutečně pomoci. Výsledkem je překonat obavu a být nápomocen. Poskytnout zpětnou vazbu Zpětná vazba je tím nejdůležitějším. Je nutno poskytovat ji neustále a je to obousměrný proces. Nikdy se nesmí zvrhnout na svalování viny na koučovaného. V rámci GE je nezbytnou součástí snad každodenních činností. Vychází ze zásad, kdy zpětná vazba musí být především popisná, prioritizující, vyvážená, porovnatelná, srozumitelná, dostatečná a akceschopná. Tedy laicky řečeno, nevyvozovat obecné 60

závěry, ale směřovat přesně k tomu co se stalo. Je vhodné strávit nejvíce času u bodů majících při zlepšení největší vliv. Pozitivní hlediska by měla být v rovnováze, v lepším případě v převaze nad negativními. Jakékoliv zlepšení odsouhlasené mezi hodnoceným a hodnotitelem by mělo být v praxi realizovatelné. Měřit zlepšení Plnění vysokých prodejních plánů je důsledkem nutnosti měření výkonu každého z nás. Aby nikdo z nás neztratil důvod pro další činnost a rozpoznal pokrok, je důležité rozkládat dlouhodobé cíle do skupiny krátkodobých. Pokrok a úspěch je lépe viditelný a krůčky menší. Proto se akční plán pro plnění nastavuje každý měsíc s každým zaměstnancem s ohlédnutím na období předešlé a především zaměstnanci se poskytuje prostor pro ohodnocení se a nastavení cílů na období nadcházející. Vše probíhá písemnou podobou za účasti manažera a podřízeného v souvislosti s modelem ADAPT. Tedy v první řadě: -

zhodnocení situace

-

vytvoření plánu na nadcházející období

-

následná práce na samotném plánu v kompetenci zaměstnance

-

kontrola vývoje na konci období

-

otázky a odpovědi

Zaměstnanec díky tomuto pravidelnému hodnocení získává přehled o svém výkonu a je schopný se během svých prodejních aktivit zaměřit na efektivnější plnění cíle. To je jen výčet několika využívaných praktik, se kterými se téměř denně v rámci naší pobočky jako tým, ale samozřejmě také jako jednotlivci setkáváme. Úspěšné řízení týmu je složité. Neexistují jednoduchá pravidla zaručující úspěch ani žádná kouzla, kterými lze dosáhnout sociální harmonie a vysoké produktivity. Existuje však několik zásad a konceptů, které manažerovi dávají relativně dobrou šanci uspět. Veškerou podstatou týmové práce je způsob, kterým mohou podniky čerpat z myšlení, nápadů a talentu lidí, které zaměstnávají. Manažer si musí uvědomovat nutnost naslouchat členům týmu a brát to, co říkají vážně, protože:

61

„Pokoušet se prosadit týmovou práci bez respektu k lidem, kteří týmy tvoří, je stejně bezúčelné jako snažit se lyžovat na ploutvích.“ Nicky Hayes

5. Dotazníkové šetření Pro potřeby této diplomové práce jsem vytvořila dva typy dotazníků za účelem získání přehledu o tom, jak současné metody vedení a prvky koučinku vnímají dvě proti sobě stojící strany.

62

Na straně jedné skupina vedoucích pracovníků v roli lídra, kouče, chcete-li šéfa týmu, na straně druhé skupina podřízených pracovníků, kteří jsou součástí týmu. Důvodem těchto dotazníků je nastínit současný stav vedení, spokojenost, případně nespokojenost a prostor ke změnám. Dotazník byl určen a směrován na osoby pouze z bankovního segmentu, konkrétně všechny zaměstnance GE Money Bank, a.s. oblasti Chebsko. Takto zúžený výběr byl dán tím, abych byla schopna posoudit stav oblasti jako celku, za který je naše práce z celorepublikového pohledu posuzována. Dotazník je koncipován tak, aby obsahoval převážně otevřené otázky za účelem získání co největšího množství informací.

5.1. Východiska pro dotazování Pro dotazník byly využity dva formuláře – dotazník pro vedoucí pracovníky ( viz. Příloha č. 1 ) a dotazník pro kolegy, kteří jsou součástí týmu ( viz. Příloha č. 2 ). Průzkum byl proveden v oblasti Chebsko, kde se nachází čtyři oblastní pobočky – Cheb, Aš, Mariánské Lázně a Tachov. Na každé pobočce pracuje cca. 3 – 9 pracovníků pod vedením manažera pobočky. Dotazník byl rozeslán v celkovém počtu 23 kusů – 19 dotazníků pro kolegy a 4 dotazníky na vedoucí poboček.

5.2. Rozbor dotazníku pro vedoucí poboček Dotazník pro vedoucí poboček byl poslán ve 4 vyhotoveních, podle počtu obchodních míst v oblasti Chebsko. Cílem bylo zjistit, ukázat a ohodnotit současnou spolupráci s podřízenými. V této kapitole je uveden rozbor dotazníku z Přílohy č. 1. Otázka: 63

Jak hodnotíte současnou spolupráci s vašimi podřízenými? Na první položenou otázku, jsem až na jednu výjimku, obdržela shodující se odpovědi. A sice, že současná spolupráce je postavena na vzájemném porozumění a spolupráci při plnění cílů. Lišící se odpověď uvádí, že se jedná o rozvíjející se spolupráci z hlediska doby zastávané funkce. Graf č. 1 - Spolupráce spolupráce

porozumění, společné plnění cílů rozvíjející se

Jaké máte představy o tom, jak se bude vyvíjet budoucí spolupráce s vašimi podřízenými? Odpovědi byly jednoznačné. Jelikož hlavním mottem GE Money Bank, a.s. pro rok 2010 je zaměření se na „lidi“ , také odpovědi se týkaly konkrétně otázky většího zaměření na rozvoj podřízených, odhalování potenciálu, podpora.

Jak očekáváte, že se v příštích letech bude rozvíjet vaše pobočka? Opět jsem obdržela totožné odpovědi a sice, všichni dotazovaní vedoucí se shodují na nutnosti udržet stabilní personální otázku a na udržování pevného a spolehlivého týmu. Jaké úkoly pro sebe v budoucnu vidíte?

64

Zásadní úlohu dotazovaní spatřují v budování důvěry a vzájemného respektu a v pěstování potenciálu svých podřízených. Graf č. 2 - Úkoly úkoly

důvěra, respekt rozvíjení potenciálu

Co byste rád změnil/a? Zcela nejvíce mě zaujala odpověď typu – překonat obavy podřízených z překonávání náročných úkolů. A zcela logicky mi spontánně vyplynula další otázka, která původně nebyla součástí dotazníku a sice: Jakým způsobem překonat tyto obavy? Dostalo se mi odpovědi, která je zcela zásadní pro týmovou práci a sice – vzájemná podpora, vedoucí musí jít příkladem a aktivně se podílet na plnění, společné nastavení cest a způsobů jak si práci ulehčit a cíle dosáhnout.

Je-li nutné projednat problém v rámci kolektivu, jaké obavy máte v této situaci? Skóre odpovědí bylo téměř 3:1. Odpověď – téměř žádné, problémy se řeší denně – převažovala. Obdržela jsem ale také stanovisko, kde vedoucí spatřuje největší obavu z negativního postoje podřízených. Co nového vám tento problém přináší?

65

Z hlediska počtu dotazovaných se odpovědi opět téměř shodovaly. Sílu spatřují vedoucí především v následné snadnější orientaci v podřízených podle postoje k řešení, míry zapojení při řešení. A dále také možnost projevu odpovědnosti každého člena týmu, jeho samostatnosti, projevení názoru. Graf č. 3 – Řešení problémů řešení problém ů přístup podřízených, míra zapojení projevení názoru, odpovědnost samostatnost

Dokážete určit, které metody vedení z vašeho pohledu jsou nejefektivnější k vedení vašeho týmu? Vedoucí vidí hlavní úlohu v projevení důvěry a pocitu odpovědnosti, dostatečného prostoru pro samostatnost a vlastní úsudek, avšak s dostatečnou kontrolou, která usměrňuje podřízené k plnění daných úkolů.

Graf č. 4 – Metody vedení m etody vedení samostatnost, vlastní úsudek odpovědnost

důvěra, samostatnost, kontrola

66

Jaké výhody má dle vás koučink v praktickém využití? Tato otázka je první ze dvou, kde měli manažeři možnost rozhodnout se pro jakoukoliv z nabízených variant. Nejčastější zastoupení měly odpovědi – využití předností jednotlivce, získávání partnerů, spolupracovníků, snadnost ověření schopností druhých řešit problémy. Graf č. 5 – Praktické využití koučinku

snadnost ověření schopností druhých

získávání partnerů, spolupracovníků

lepší komunikace mezi lidmi

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

využití předností jednotlivce

praktické využití koučinku

Jaké nevýhody má dle vás koučink v praktickém využití? Z navrhovaných možností se shodovaly dvě odpovědi. Zejména pomalá aplikace v praxi, která je dozajista spojená s časovou náročností, jelikož každý manažer pobočky musí zastávat kromě práce s lidmi, také rutinní provozní a prodejní činnosti a dále obava z předávání špatných návyků, což poukazuje na skutečnost, že koučink není činností zcela zažitou a je disciplínou nutnou rozvoje. Graf č. 6 – Nevýhody koučinku nevýhody koučinku 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

67 pomalá

předávání

nepochopení

vydávání

Z toho, co o koučinku víte, myslíte si, že koučink má nebo v nejbližší době bude mít své opodstatnění pro vaši praxi? Vedoucí se prakticky shodli na jednoznačné odpovědi, kde potvrzují, že ano. Závěr Práce s lidmi se nejeví jako zcela banální záležitost. Ovšem z tohoto dotazníku můžeme usuzovat, že důslednou spoluprací, ochotou naslouchat a projevením důvěry dosáhne každý manažer více než jen direktivním zadáváním úkolů. Při neformálních rozhovorech s manažery jsem se dozvěděla řadu dalších cenných informací. Ukazuje se, že metoda koučinku je všem do jisté míry známa a setkávají se s ní prakticky denně, aniž by si to vždy uvědomovali. Proto ani přijetí této metody nepovažují razantně za problematické. Všichni upřednostňují v otázce vedení svých podřízených určitou volnost a nalézání vlastních cest zaměstnanců při plnění cílů, zároveň se shodují na nutnosti kontroly a to formou zpětných vazeb, která usměrní a zkoordinuje následné kroky nutné k dosažení kýženého stavu.

5.3. Rozbor dotazníku pro kolegy Dotazník určený pro mé kolegy byl poslán v 19 vyhotoveních a tento počet vypracovaných dotazníků jsem také obdržela zpět. V následující kapitole uvádím podrobný rozbor otázek z Přílohy č. 2. Otázka: Co vás ve vaší práci nejvíce naplňuje? Co vás motivuje?

68

Odpovědi na tuto otázku se zpravidla shodovaly. Zde se mi jen potvrdilo, že už je skutečně pryč doba, kdy jen peníze motivují k dobrým výkonům. Odpovědi se daly prakticky rozdělit do tří skupin. Největší zastoupení v motivaci má pro řadu mých kolegů možnost seberealizace a samostatnosti v práci, dále nové zkušenosti a možnost růstu a další významné zastoupení má práce samotná a práce s lidmi. Graf č. 7 - Motivace motivace

seberealizace a samostatnost nové zkušenosti a růst práce samotná, práce s lidmi jiné

Jaké máte představy, jak se bude vyvíjet budoucí spolupráce s vašim vedoucím? Zde se projevilo, jak každý očekáváme a vidíme prostor někde jinde. Řada kolegů je se současnou spoluprací spokojena, a předpokládá, že se již nedá nic měnit. Současná spolupráce a její nastavení je pro řadu vyhovující už z důvodu toho, že na sobě nadále nehodlá pracovat v otázce postupu. Zaměstnanci s vyššími ambicemi vidí prostor v plánování nástupnictví a prohloubení součinnosti ve vedení obchodních míst a případného dalšího vzdělávání za pomoci vedoucího. Graf č. 8 – Budoucí spolupráce

69

budoucí spolupráce

nic už se nedá měnit součinnost ve vedení další vzdělávání

Co postrádáte od současného vedení? Obdržela jsem jen jednu odpověď, ze které vyznělo, že je současné vedení naprosto v pořádku. Mnozí by ocenili větší možnost přístupu k samotnému vedení a podílení se na činnostech, které zajišťují chod obchodních míst. Většina cítí podporu při plnění každodenních úkolů, které jsou náplní jejich práce a rádi by získávali nové zkušenosti i v jiných oblastech. Co byste rád /a změnil/a? Pracovala jsem s řadou názorů. Odpovědi zpravidla vycházely z požadavků na pracovní a profesní růst dotazovaných. Mezi nejčastější odpovědi patřilo prohloubení komunikace z důvodu většího pocitu sounáležitosti na chodu obchodních míst, možnost učit se nové věci nejen úzké zaměření na prodej, sbírání zkušeností i z jiných obchodních míst. V čem se liší váš způsob práce od způsobu práce ostatních? Řada odpovědí vyjadřuje to, jak každý z nás ke svěřené práci přistupuje a jakou důležitost jí věnuje. Odpovědi byly různorodé. Část dotazovaných mi poskytla informaci o tom, že jsou ve své práci více důslední než jejich okolí. Mnozí vidí odlišnost ve své rychlosti a větší samostatnosti. Graf č. 9 – Způsob práce 70

způsob práce

důslednost rychlost samostatnost jiné

Za kým chodíte pro radu? Zde se daly odpovědi rozdělit prakticky na dva tábory. Polovina dotazovaných vyhledává rady a podporu u svého nadřízeného a druhá polovina tvrdí, že hledá radu u větších profesionálů z řady kolegů a v případě potřeby je vyhledává. Graf č. 10 – Vyhledávání rady vyhledávání rady

vedoucí kolegové jiné

Patříte k lidem, kteří řeší všechny problémy sami a za kterými chodí se svými otázkami druzí? Po podrobném porovnání dotazníků se odpovědi lišily jen díky profesním zkušenostem. Tedy kolegové, kteří pracují na oblastních pobočkách již delší dobu odpovídali ano a zejména nováčci a kolegové, kteří jsou prakticky čerstvě v pracovním procesu odpovídali ne. Proto také logicky vyplynula i odpověď na druhou 71

část otázky a sice, že za zkušenějšími kolegy dochází řada méně zkušených nováčků. Zde se projevuje kolegialita mezi námi a vzájemná podpora v týmu. Pokuste si vzpomenout na situace, ve kterých jste mohli radu potřebovat nebo ve kterých jste skutečně radu či pomoc hledali. Jaké oblasti se pomoc týkala? Co jste si odnesl/a? Na tuto otázku jsem dostala velké množství různých odpovědí. Mezi nejčastější odpovědi vůbec patřily v různých modifikacích pracovní záležitosti, konzultace v rámci zaměstnání, při řešení pracovních povinností atd. . Objevily se také neutrální odpovědi typu „radu a pomoc potřebuji neustále, pořád vznikají nové situace, na které je třeba reagovat“. Většina z nás si v případě těchto situací odnáší řešení v dané situaci, správné nasměrování, potvrzení úsudků a znalostí. Co od poradce (vedoucího) zpravidla očekáváte, potřebujete? Jedna ze dvou otázek, kde bylo možné vybírat z nabízených variant. Největší zastoupení zde má odpověď typu objasnění problému a návrh variant, praktická rada a popostrčení. Nejmenší zastoupení naopak odborný a podrobný výklad. Graf č. 11 – Očekávání

pr ak ti c ká

72

ji n é

ra da ,u ká po ob zk p ja a sn os trč ě ní ná en v í rh pro se bl va zn ám ri a é mu po e n nt dr ře ob ís še ný no ní a vi o nk d ov am ěř bor en ný i ís vý vý kl ad ch zá vě rů

6 5 4 3 2 1 0

Co je pro vás zcela osobně nejdůležitějším kritériem pro to, aby byl poradenský rozhovor užitečný? Velké zastoupení měla odpověď – pomůže vyřešit problém a rychlost vyřešení problému. Řada dotazovaných pak spatřuje velký význam především v nastínění variant řešení. Graf č. 12 - Kritéria

é jin

ém rm u ac tv rz e, en ra ím dy éh o ná zo ru

in fo

po

od

bo

rn é

en íp

ty

yř eš

tv os hl

ry c

ro bl

ře š

lé m ív

ar

ia n

tp na

st ín

ře ši vy

e m ůž

po

ro b

uc í do ve ý pn ho sc

en

í

7 6 5 4 3 2 1 0

Závěr Cílem tohoto dotazníku bylo prakticky nastínit současnou spolupráci mezi vedoucími a podřízenými. Jak je vidět spolupráce a podpora je od vedoucího vyžadována, ať už při řešení denních rutinních záležitostí, ale také v případě správného nasměrování a nastínění jakýchsi možností při plnění stanovených cílů. V tom spatřuji to zásadní, co jsem chtěla v tomto dotazníku vyzdvihnout, tedy, že dnešní vedoucí už není jen dozorce, který úkoly přiděluje, ale prostředník, který sděluje důležité informace pro správné a jednotné fungování týmu, podpůrce při plnění náročných úkolů a zároveň kouč, který naslouchá, vybízí a pomáhá hledat správný směr ať už v otázkách plnění úkolů či v otázce profesního růstu.

73

6. SWOT analýza V závěrečné části své práce jsem se rozhodla pro zpracování přehledné SWOT analýzy, která vypovídá o současné spolupráci vedení a podřízených ve společnosti GE Money Bank, a.s., oblasti Chebsko, a která navazuje jak na praktickou část této práce tak na část věnovanou dotazníkovému šetření. Za nutnost považuji vyzdvihnout východiska vzájemné spolupráce a to především tým, který je založen na relativně pevných základech a který kladně přijímá změny, je komunikativní a navzájem se podporující a především je projevem vůle ke vzájemným vztahům a úspěchu. Ve SWOT analýze jsou jednotlivé poznatky rozdělené do tří skupin. Mezi silné stránky byly zahrnuty poznatky, které hovoří o kvalitách vedení v GE Money Bank, a.s. ve vztahu k podřízeným, ve skupině slabých stránek se zmiňuji především o slabostech, které jsou spatřovány jako zásadní pro další rozvoj podřízených. Mezi příležitostmi jsou uvedeny zejména faktory, které do současného vedení doposud zavedeny nebyly či o jejich implementaci vedení usiluje. Pro potřeby této práce není část hrozby v analýze využívaná. SWOT analýzu prezentuje tabulka č. 4. Silné stránky Mezi silné stránky zcela s jistotou mohu zařadit poskytovanou podporu ze strany vedení při plnění náročných úkolů a informace potřebné pro pracovní činnost. Zcela zásadní je podpora samostatnosti a odpovědnosti a zpětná vazba, která napomáhá společnému směřování. Slabé stránky Jak již vyplynulo i z dotazníků pro podřízené, mezi slabé stránky ve vzájemné spolupráci lze zařadit chybějící sdílení a rotace za účelem získávání nových zkušeností, zahlcení vedoucích rutinní činností na úkor rozvoje a dalšího vzdělávání zaměstnanců. Příležitosti Na příležitosti poukazují sami podřízení v otázce delegování, prohloubení komunikace, umožnění rotace či plánování nástupnictví pro ambiciózní zaměstnance. 74

Tab. č. 4 – SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky

předávání informací potřebných pro

chybějící komunikace z pohledu podřízených

pracovní činnost

zahlcení vedoucích administrativou na úkor

podpora při plnění stanovených úkolů

práce s lidmi

podpora vzájemné spolupráce

nízká frekvence školení souvisejících

jasné přidělení rolí a kompetencí v rámci

s možnostmi rozvoje osobnosti

týmu

chybějící sdílení činností a vědomostí mezi

dostatečný prostor pro prezentaci

pracovníky poboček navzájem

vlastních myšlenek a názorů

orientace především na prodejní výsledky

oceňování samostatnosti

stereotypní náplň práce

jasná zpětná vazba pravidelná hodnocení za účelem rozvoje udržování společného směřování věcné a konstruktivní hodnocení případných nezdarů pozitivní hodnocení všech kroků, které přibližují ke společnému cíli

Příležitosti

Hrozby

delegování činností na podřízené za účelem rozšíření časových možností pro práci s lidmi rozšířit činnosti vedoucí k odhalování potenciálu v podřízených možnost částečné formalizace koučinku implementace akčních plánů pro rozvoj nejen u nových zaměstnanců prohloubení komunikace mezi vedením a podřízenými

část „hrozby“ není pro tuto práci v analýze využita

umožnit pravidelnou rotaci zaměstnanců za účelem sdílení činností a vědomostí mezi pracovníky poboček navzájem plánování nástupnictví klást důraz na předcházení nedorozumění možnost podílet se na spolurozhodování


75

7. Výsledky Na základě rozhovorů, dotazníků, dění na obchodních místech i následné shrnující SWOT analýzy vyplývají pro následnou spolupráci vedení a podřízených mnohá doporučení. Z průzkumu vyplynulo několik faktorů, které mají podstatnou důležitost a vedení by se jimi mělo zabývat. Tyto faktory můžeme označit jako slabé stránky firmy a jmenovitě zahrnují: chybějící komunikaci z pohledu podřízených, zejména pak dostatečná informovanost o plánovaných změnách možnost dalších rozvojových školení možnost sdílení zkušeností a získávání nových zkušeností na základě rotace v rámci obchodních míst nedostatečné delegování na úkor vzájemné spolupráce plánování nástupnictví rozšíření náplně práce, jejího obsahu a zajímavosti. Tyto faktory lze zařadit do několika skupin: osobnost přímého nadřízeného a jeho kompetence a dovednosti, ve smyslu připravenosti na zastávanou pozici ( řešení konfliktů a problémů, účinnost porady, objektivní hodnocení, informovanost o aktuálních a plánovaných změnách atd.) systém vzdělávání a růstu faktory stabilizace Pro oblast vedení zaměstnanců je třeba soustředit se na otázky související s jejich rozvojem a růstem. Vedení se dosti úzce orientuje pouze na výsledek, plnění nastavených prodejních plánů a motivuje a podporuje zaměstnance k jejich dosažení.

76

Největší prostor je shledáván právě v oblasti odhalování potenciálu podřízených, osobního růstu a získávání pocitu odpovědnosti a úspěchu z práce. Mezi má doporučení, která vyplývají patří: delegování činností vedoucích na své podřízené, které je přínosem pro obě zúčastněné strany. Pro vedoucí především z časového hlediska. Na základě delegování, má vedoucí více času, který může věnovat přímé spolupráci se svými podřízenými a navíc ověří schopnosti a možnosti osoby, která je za splnění svěřeného úkolu zodpovědná. vytvoření garantství za určité oblasti, tedy přidělení kompetencí a odpovědnosti za svěřenou oblast. Přínosem pro vedoucího je především omezení kontrolních činností za množství aktivit vykonávaných zaměstnanci, jelikož za ni odpovídá již jen určená osoba. Zaměstnanec získává pocit odpovědnosti a angažovanosti. pravidelná sezení s jednotlivci v rámci kolektivu za účelem nastavení akčních plánů pro nadcházející období nejen v oblasti prodeje, ale především v otázce osobního růstu, rozšiřování si obzorů. plánování rozvoje v jednotlivých oblastech. Příkladem může být umožnění podílet se na činnostech společně s vedoucím, plánování rozvojových školení, možnost podílet se na přípravě a vedení společných porad a tak dále. následná sezení za účelem hodnocení rozvoje, projednávání dalších návrhů podřízených na další rozvoj, hodnocení efektivnosti. umožnění rotace zaměstnancům za účelem osvojování si nových zkušeností a předávání si zkušeností v rámci poboček.

Proces vedení lidí není jednoduchou disciplínou. Naše týmy fungují efektivně, ale vykazují i řadu podnětů, v čem se posouvat dále. Zde shledávám prostor pro určitou formalizaci koučinku. Přestože se s prvky koučinku setkáváme denně, je nutné si

77

uvědomit, že jde o specifickou a dlouhodobou péči o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním i osobním životě. Pokud manažer pracovníky koučuje, rozvíjejí se, přebírají stále větší odpovědnost a s ní i více různých úkolů. Jelikož koučování jako takové si vyžaduje určitá specifika, především rozšíření časových možností na úspěšnou implementaci, spatřuji výše uvedená doporučení jako zásadní pro alespoň částečné, úspěšné zavedení. Individuální koučink v rámci naší společnosti úspěšně funguje, ale z hlediska časové náročnosti a dostupnosti koučů je určen zejména zaměstnancům na vyšších pozicích, na pozicích, které kladou vyšší nároky a nebo v případech, kdy zaměstnanec potřebuje zefektivnit činnosti, které s jeho pozicí souvisí a hledá podporu. Proces je popsán v kapitole 4.1. – Individuální koučování. Koučování týmů v pravém slova smyslu je v rámci naší společnosti řekněme na svém počátku. Prvky koučinku se v rámci vedení objevují, ale koučink jako takový není dosud zcela rozvinutou disciplínou. Rok 2010 může být pro řadu vedoucích velkou výzvou, a to i z důvodu, že tento rok je kladen důraz na „práci s lidmi“. Zde se zcela logicky otevírá možnost vzájemné spolupráce, rozkrytí potenciálu podřízených a úmyslu dovézt své zaměstnance k tomu, aby poznali lépe sami sebe, své okolí, stanovili si svou vizi budoucnosti, odvodili z ní své cíle a pak je začali krok za krokem uskutečňovat.

78

Závěr Cílem mé diplomové práce bylo definovat na základě teoretických znalostí principy, postupy, přínosy, ale také bariéry koučování a ty následně porovnat se skutečností. Z mé práce vyplývá, že vedení lidí není jednoduchá činnost. A nebude jednodušší ani v budoucnu. Souvisí to s tím, že se zvyšuje úroveň pracovníků. Rostou jejich znalosti, dovednosti, míra samostatnosti, jejich nároky na vedení, mění se vztah k autoritě. Dalším důležitým faktorem pro vedení lidí je, že nároky na firmy jsou rok od roku vyšší. Při řízení lidí musíme uvažovat nejen z hlediska jejich aktuálního výkonu, ale také z hlediska jejich potenciálu. Způsob řízení by měl k odhalování potenciálu směřovat a zde se jako účinná metoda jeví právě koučování. Přesto, že koučování, je disciplínou nikterak snadnou, stává se dnes účinnějším a působivějším nástrojem řízení, než jen řízení pomocí instrukcí či příkazů. Je jak nástrojem, tak změnou firemní kultury. Z pohledu firem slouží koučování k celkovému zvýšení výkonnosti a produktivity. Koučováním se dosahuje toho, že jednotlivci i skupiny více a více využívají svůj potenciál, což je pro přežití firem stále potřebnější.

79

8. Seznam použité literatury Knižní zdroje: 1. BIRCH, P. Koučování. Brno: CP Books, a.s., 2005. 97 s. ISBN 80-251-0581-4 2. DAŇKOVÁ, M. Koučování, kdy jak a proč. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 107 s. ISBN 80-247-2047-0 3. FISCHER – EPE,M. Koučování. Praha: Portál, s.r.o., 2006. 192 s. ISBN 80-7367140-9 4. HABERLEITNER, E., DEISTLER, E., UNGVARI, R. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 253 s. ISBN 978-80-2472654-0 5. MARQUES, C., JIRÁSEK F. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: Bankovní institut, a.s., 2000. 275 s. ISBN 80-7265-038-6 6. SUCHÝ, J., NÁHLOVSKÝ, P. Koučování v manažerské praxi. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1692-3 7. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7 8. WHITEMORE, J. Koučování. Praha: Management Press, 2002. 185 s. ISBN 807261-101-1

80

Internetové stránky: 9. Manažerské funkce, faktory manažerské práce, osobnost manažera, 2008, [ online ], dostupné na halek.info/dokumenty/mng_cviceni_02.pdf 10. Vedení lidí a motivace, 2008 [ online ], dostupné na halek.info/dokumenty/mng_cviceni_07.pps 11. Herzbergova teorie, 2008, [ online ], dostupné na http://www.itsolutions.cz/herzbergova_teorie.a13.html 12. Osobní koučink, 2009, [ online ], dostupné na http://www.cadetgo.cz/koucink/osobni_koucink.doc

81

9. Seznam obrázků, grafů a tabulek

Seznam obrázků: Obr. č. 1 – Maslowova pyramida potřeb

str. 13

Seznam grafů: Graf č. 1 – Spolupráce

str. 64

Graf č. 2 – Úkoly

str. 65

Graf č. 3 – Řešení problémů

str. 66

Graf č. 4 – Metody vedení

str. 67

Graf č. 5 – Praktické využití koučinku

str. 67

Graf č. 6 – Nevýhody koučinku

str. 68

Graf č. 7 – Motivace

str. 69

Graf č. 8 – Budoucí spolupráce

str. 70

Graf č. 9 – Způsob práce

str. 71

Graf č. 10 – Vyhledávání rady

str. 71

Graf č. 11 – Očekávání

str. 72

Graf č. 12 – Kritéria

str. 73

Seznam tabulek: Tab. č. 1 – Oblast působení manažerů v jednotlivých kategoriích hierarchie potřeb

str. 14

Tab. č. 2 – Adamsova teorie spravedlivosti – vstupy a výstupy

str. 16

Tab. č. 3 – Přehled předností a nevýhod koučování ze tří perspektiv podle rolí

str. 25

Tab. č. 4 – SWOT analýza

str. 75

82

10. Přílohy Seznam příloh: Příloha č. 1 – Dotazník pro vedoucí poboček Příloha č. 2 – Dotazník pro podřízené zaměstnance

83

7. Výsledky Závěr Seznam použité literatury Seznam obrázků, grafů a tabulek Přílohy... 83

Recommend Documents