6.3 ICT Service Manager: zoek een andere baan

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 1

Business – IT alignment ICT Service Manager; zoek een andere baan

6.3

ICT Service Manager: zoek een andere baan

1

De technology push wordt ernstig onderschat ICT moet op menselijke maat geschoeid zijn wil ze op langere termijn effectief zijn. (Prof.dr. Dieter K. Hammer bij zijn afscheidsrede, uitgesproken op 7 september 2001, Technische Universiteit Eindhoven [1])

De ICT Service Manager is bezig ICT-organisaties procesgericht en klantgericht te laten werken. Dat lukt niet omdat het vrijwel onmogelijk is een procesgericht “eiland” binnen een niet-procesgericht bedrijf te laten functioneren. Door middel van Business Alignment probeert hij zijn klant beter te begrijpen en aan te sluiten op zijn denkwereld. Onderwijl ontdekt de klant dat hij zelf met behulp van technologie betere ICT Services kan krijgen dan dat de ICT Service Manager kan waarmaken. De ICT Service Manager heeft zijn best gedaan het technologieimago af te schudden. Het is zelfs een populair tijdverdrijf geworden te koketteren met een soort aandoenlijke onhandigheid ten aanzien van de techniek. Hij heeft zijn focus verlegd naar Business Alignment. De ironie is dat de ICT Service Manager wordt ingehaald door diezelfde technologie. De klant is winnaar, want door die technologie kan hij de ICT inbedden in z’n bedrijfsprocessen. Het is dus niet alleen de klant maar ook de techniek die de ICT Service Manager dwingt tot Business Alignment. De technology push wordt ernstig onderschat. Dus: ICT Service Manager, zoek een andere baan of verander.

Auteur: Jan F. Bouman ([email protected]), ICT Strateeg, werkzaam bij Solvison en The Art of Service, een adviesbureau in Nederland en Australië.

IT Beheer Jaarboek 2002

6

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 2

INLEIDING

2

Kijk eens naar een sciencefictionserie uit de jaren zestig of zeventig. Er wordt gefantaseerd over 100 of 200 jaren in de toekomst. De personages vertonen echter frappante overeenkomsten met mode en gebruiken uit de tijd waarin ze bedacht werden. Haarsnit en taalgebruik uit de jaren zestig. Verder een wereld vol met apparaten die vooral kenmerkend zijn voor (de naïviteit van) die tijd. Er is veel gezegd en geschreven over de toekomst van ICT Service Management. In dit artikel beschouw ik ICT-beheer als synoniem daarvan. Meningen en visies geven aan dat er veel zal veranderen. In bijna elk verhaal ziet men de huidige situatie terug. Er valt niet te ontkomen aan de “Zeitgeist”. Ook dit artikel gaat over de toekomst. Het is onvermijdelijk dat ook dit artikel doordrengd is met de spreekwoordelijke haarsnit van vlak na de eeuwisseling. Het is een poging los te komen van ingebakken denkbeelden waarvan we ons slechts met moeite bewust kunnen worden. We laten ons bij onze beelden over de toekomst leiden door het heden. Door extrapolatie van huidige ontwikkelingen denken we de toekomst van de ICT Service Manager te kunnen beschrijven. Waar we echter geen rekeningen mee houden zijn de verstoringen die zullen optreden, waardoor de denkbeeldige rechte lijn naar de toekomst wordt afgebogen of zelfs afgebroken. Om een belangrijke gedachte in dit artikel duidelijk te maken, gebruik ik een citaat uit het artikel ‘ICT-beheer op weg naar morgen’ [2] dat eind vorig jaar in IT Beheer Magazine verscheen: “Als men geen omkijken meer heeft naar de techniek, dan krijgt datgene echt aandacht wat voor een organisatie de reden is van de inzet van ICT: de verbetering van de informatievoorziening.’’

In dit artikel zal het bovenstaande “geen omkijken naar” slaan op ICT-beheer. Ergo… ICT Service Manager, zoek een andere baan. U zult misschien zeggen dat de ICT Service Manager niet met techniek bezig is. De vraag is echter of de klant dat ook zo ervaart.

ORDE Even terug naar de eerder genoemde “Zeitgeist”. Hoe komt het dat wij, ook in het denken over de toekomst van de ICT, zo vastzitten aan het hier en nu? Alle ICT-beheerinzichten, of we nu over ITIL, CMM of ITPM spreken, prediken het orde-beginsel. Dit betekent dat er in het begin slechts activiteiten in een ongeordend samenspel zijn. Chaos dus. Naarmate het belang van die activiteiten groter wordt voor het geheel ontstaat er meer behoefte aan orde. Die orde moet ervoor zorgen dat sturing op kwaliteit en kosten mogelijk wordt. Beheersen is dus het toverwoord. Zo werken we ons via vijf of zes volwassenheidsniveaus naar waar we moeten zijn: een volledig door het einddoel (van de klant) gestuurd en beheerst proces. Het Walhalla dat we nooit bereiken, maar dat het goed doet als baken aan de horizon. Niemand kan het ons kwalijk nemen, want iedereen denkt zo. In principe klopt het, want alles wat we bedenken bouwt voort op wat we al weten. Extrapolatie van huidige ontwikkelingen. Een universeel principe. Een bezwaar van deze denkwijze is dat het meestal redeneren van binnenuit is. Wij ICT’ers zijn geneigd te denken vanuit de aanbodzijde. Dat wil zeggen dat we uitgaan van de ICT Service Management-actviteiten en -processen die we kennen en vervolgens proberen te ontdekken hoe die het beste dienstbaar gemaakt kunnen worden aan het hogere doel. We brengen orde in de chaos. Echter, alle individuele elementen van de chaos komen terug, zij het in een geordende opstelling. En wij, als ICT Service Managers, maar

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 3


denken dat we het technologie-imago hebben afgeschud. Onze klanten weten wel beter.

Er is geen keuze voor de ICT Service Manager. De komende jaren zullen verstoringen plaatsvinden. Voor sommigen een schok die hen brodeloos maakt. Voor anderen een verandering waarop ze hebben geanticipeerd.

3

De orde van CMM Maturity Levels

Beschrijving

1 Initial

Hier voldoet in principe iedere organisatie aan

2 Repeatable

Activiteiten kunnen worden herhaald

3 Defined

Standaardisatie van aanpak

4 Managed

Meetbare en vergelijkbare presentaties

5 Optimizing

Continue verbetering ingebouwd

Figuur 1

Capability Maturity Model ®

DE ICT’ERS De eerste tekenen laten zich zien. Tijdens het ITSMF Congres 2000 [3] werden ICT Service Managers onder leiding van TV-personality Karel van de Graaf op niet mis te verstane wijze duidelijk gemaakt dat ze op hun tellen moesten passen. ICT’ers moeten meer luisteren naar hun (niet-ICT-)baas. Een jaar later, tijdens een forumdiscussie over ICT Service Management en de wetenschap [4], werd gesproken over het managen van teleurstellingen in plaats van verwachtingen. Oorzaak is het nog steeds te weinig uitgaan van de belangen van de klant.

VERSTORINGEN Graag wil ik in dit artikel deze denkwijze doorbreken. Ik neem u mee met een analyse waarbij er van buiten naar binnen wordt geredeneerd. Ontwikkelingen van wezenlijk belang vinden pas plaats na ‘verstoringen’ van buitenaf. Dit haalt ons, ICT’ers, noodgedwongen uit ons isolement. We hebben te maken met twee effecten: • Ten eerste worden verstoringen veroorzaakt door de business, ofwel dat deel van de organisatie dat zich met kerntaken bezighoudt. Of het nu verkopen van fietsen, het verstrekken van kredieten of het beoordelen van asielaanvragen is. • Ten tweede veroorzaakt de technologie verstoringen. De ICT Service Manager stelt zich vaak op als de organisatiedeskundige die een soort onbeholpen onhandigheid ten aanzien van de techniek tentoonspreidt. Sterker nog, hij heeft een air over zich alsof de technologie slechts invullingen biedt terwijl hij zelf met oplossingen komt. IT Beheer Jaarboek 2002

Koorevaar [5] maakt de pijn schrijnend duidelijk: “Het doorbreken van bestaand gedrag is met name lastig als het een beroepshouding betreft… Je ziet niet eens meer dat het flauwekul is. Dat geldt ook voor de beroepsorganisatie. Je bent hartstikke druk met ITIL, maar met name met de binnenkern van ITIL, zijnde de instandhouding.’’ Een vrij nieuwe ontwikkeling is die van IT Service CMM. Natuurlijk mogen we er trots op zijn dat het Software Engineering Research Centre (SERC) het Nederlands taalgebied weer de credits geeft van een ontwikkeling op het gebied van ICT Service Management (Niessink [6]). IT Service CMM is de vertaling van het van oorsprong Amerikaanse Capability Maturity Model® (CMM) voor softwareontwikkeling en is een groeimodel voor ICTdienstverleners. Het bezwaar van deze aanpak is echter dat het van binnenuit redeneert. Het is ICT zelf dat zich isoleert van de buitenwereld en aan zichzelf werkt. Ondanks lipdiensten bewezen aan de klant blijft het een gesloten circuit van ICT’ers met als uit-

3

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 4

gangspunt: Instandhouding van zichzelf door extrapolatie van de ingeslagen weg.

4

Uijlenbroek en Jonk [7] beschreven twee jaar geleden in het IT Beheer Jaarboek 2000 de stand van zaken van maar liefst zestien methoden op het gebied van ICT-beheer. In de jaren daarvoor waren deze methoden uitvoerig beschreven in diverse publicaties. Basis van alle methoden vormde ITIL of ESB (Delft/Looijen). Tegenwoordig zou daar wellicht CMM bij genoemd kunnen worden. Conclusie van de auteurs is dat de beschreven methoden slechts visies op ICT-beheer zijn en geen volwassen methoden. Problemen zijn de grote verschillen in taalgebruik waardoor aanhangers van methoden elkaar niet begrijpen en de afwezigheid van een gemeenschappelijk kader (een algemeen aanvaarde ordening in de vorm van een referentiemodel). Mijn vraag is of al die methoden nodig waren geweest als ICT echt gezien zou zijn als dienstbaar aan bedrijfsdoelstellingen in casu aan de klant. Was het niet veel eerder tot een gemeenschapelijke ordening, een referentiemodel gekomen als wij, ICT’ers, door contact met de klant tot het besef gekomen waren dat we (a) één taal moesten gaan spreken en (b) onze visies afgestemd hadden op die van onze klanten in de buitenwereld? Het probleem is dat ‘de klant’ in de meeste methoden pas in de laatste volwassenheidsstadia echt aan bod komt. Wat nu als de klant daar niet op wil wachten en een alternatief heeft voor de ICT Service Manager?

TRENDS In oktober vorig jaar beschreven Thiadens en Tienhoven [2] in hun artikel ICT Beheer op weg naar morgen drie trends in ICT Service Management. Dit zijn (in mijn eigen woorden): 1 Er is in toenemende mate een heldere visie en het management kiest een wijze en ni-

veau van beheer die het beste past bij de organisatie. 2 Beheerprocessen worden steeds meer door ICT ondersteund. Hierdoor kan informatie worden verzameld en gestuurd worden op basis van meetgegevens. 3 Beheerdiensten worden steeds meer vanuit de optiek van dienstverlening vormgegeven. Hierdoor wordt het belangrijk dat ICT-beheer vanuit een architectuurgedachte wordt opgezet. Deze drie verschijnselen worden beschouwd als onderliggende trends en zijn – naar ik aanneem – voor iedere lezer herkenbaar. De laatstgenoemde trend splits ik in tweeën: 3a Beheerdiensten worden steeds meer vanuit de optiek van dienstverlening vormgegeven. Vraag en perceptie van de klant zijn dus belangrijk. 3b Beheerdiensten worden steeds meer als een samenhangend geheel gezien. Hierdoor wordt het belangrijk dat ICT-beheer vanuit een architectuurgedachte wordt opgezet. Op basis van de trends gaat het beheer van ICT analogieën vertonen met oudere en meer uitgekristalliseerde technologieën. Bijna geen enkele persoon of organisatie voor wie dit geen kernactiviteit is, houdt zich nog bezig met onderhoud van het wegennet of zelfs met onderhoud van zijn eigen voertuig. Men laat zich vervoeren van A naar B; soms is men zelf eigenaar van het vervoermiddel en soms niet. De trends leiden dus tot ASP-achtige oplossingen (Application Service Provider). Het “openbaar vervoer” van de ICT. Bedrijven kunnen kiezen tussen taxi’s en treinen, op maat of generiek. Zelf concentreert men zich op de kernactiviteiten van het bedrijf. Deze ASP-ontwikkeling heeft te maken met alle vier genoemde trends. Men wil flexibel kunnen kiezen uit de mogelijkheden van verschillende ASP-aanbieders. De ASP-aanbieders zelf zijn genoodzaakt vanuit een architectuurgedachte structuur aan te brengen; boven-

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 5


dien zullen zij zoveel mogelijk (automatisch) meten en sturen. De techniek voor meten, sturen en beheersen ontwikkelt zich snel. Verderop in dit artikel zal worden aangetoond dat juist de techniek van wezenlijk belang is voor veranderingen in het vakgebied van ICT Service Management.

matie Management te definiëren. Dit General Framework maakt van de 2x2 matrix een 3x3 matrix door zowel horizontaal als vertikaal er een laag tussen te schuiven (zie figuur 3). Informatie & Bedrijf Communicatie Technologie Bedrijfsstrategie bepalen

ICstrategie bepalen

ICTstrategie bepalen

Tactisch/ Structuur

Bedrijfsprocessen organiseren

ICprocessen organiseren

ICTprocessen organiseren

Operationeel

Werk uitvoeren

IC uitvoeren

ICT uitvoeren

Strategisch

BUSINESS ALIGNMENT Business Alignment in de ICT is een veelgehoorde term, ook in ICT-beheer. ITIL verkondigt sinds vorig jaar IT Customer Relationship Management. Veel publicaties over Business Alignment en ICT grijpen terug op Henderson en Venkatraman [8] met hun tien jaren oud Strategisch Alignment Model (zie figuur 2).

Figuur 3 Business Strategy

IT Architecture

Functional integration

Figuur 2

Strategic Alignment model

Het idee is dat business (klant van ICT) en ICT op elkaar afgestemd, aan elkaar gerelateerd en zelfs geïntegreerd worden op alle niveaus in de organisatie. Dit heet functional integration. Bovendien vindt er afstemming plaats van de strategische laag met onderliggende lagen zowel in de business als in de ICT. Dit heet strategic fit. Het lijkt een open deur, maar hoe vaak hoort men niet dat Service Level Management te kampen heeft met tegenstrijdige belangen van de klant als opdrachtgever (strategisch, tactisch) en de klant als gebruiker (operationeel). In Nederland heeft Maes [9,10] de ideeën van Henderson en Vankatraman verder uitgewerkt door een algemeen kader voor InforIT Beheer Jaarboek 2002

Algemeen kader voor Informatie Management

IT Strategy Strategic fit

Business Architecture

5

De inbreng van Maes is verhelderend omdat het duidelijk maakt dat er een essentiële tactische laag is die structuren organiseert en die de ICT-organisatie verder helpt langs de volwassenheidstadia: het domein van de ICT Service Manager. Voorts maakt dit algemeen kader duidelijk dat de ICT zich ten minste op alle niveaus moet bezighouden met (de kerntaken van) het bedrijf zelf. Wij zien het algemeen kader van Maes terug in de invulling van veel Service Level Management-processen. De linkerkolom is de interne klant die op alle niveaus contacten heeft met de ICT. De middenkolom is de ICT front office met Account Managers, Service Level Managers en een Service Desk. De rechterkolom zien we terug als de ICT-back-office die verschillende componenten levert, al of niet tastbaar, waaruit de front-office diensten samenstelt voor de klant. Een aantal grote bedrijven en Service Management-dienstverleners timmeren stevig aan de weg met dergelijke Service Level Management-modellen.

3

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 6

6

Business Alignment is mode. Echter, een mode die gekenmerkt wordt door de erfelijke belastheid van de ICT’er. Hij is ICT en hij denkt ICT. Kijk eens naar het model van Maes. Tweederde van de ruimte wordt in beslag genomen door IC(T). De daarvan afgeleide Service Level Management-modellen geven de klant nog maar 10% van de ruimte. U zult zeggen: dat zijn emotionele overwegingen, het gaat om de inhoud. Echter, wat zal uw klant denken als hij plaatjes ziet waarin hij een derde of minder van de ruimte krijgt? Waarvoor dient de ICT en wie betaalt de ICT? Zou het voor de klant van de ICT Service Manager handig zijn als de technologie hem te hulp schoot?

TECHNIEK Techniek belichaamt de grootste toekomstige verstoring in het rustige en geordende leventje van de ICT Service Manager. Hij ziet het niet aankomen. Voor de ICT Service Manager worden alle problemen opgelost door middel van organisatie, processen en afspraken. Hij is bezig de ICT-organisatie procesgericht en klantgericht te laten werken. Meestal is dat onbegonnen werk in een bedrijf dat geen procesgerichte cultuur heeft. Dat hij technische hulpmiddelen nodig heeft is duidelijk, maar die worden in zijn wereldbeeld als resources gealloceerd. Stel dat ICT Service Management geautomatiseerd wordt? Dat de ICT Service Manager zelf slechts een resource is die wordt gealloceerd voor een deel van zijn taken? Veel ICT Service Managers koketteren graag met een soort aandoenlijke onhandigheid ten aanzien van de T van ICT. Deze onhandigheid doet hem de das om. De Gier [11] ontwikkelde in het kader van zijn afstudeerproject aan de Universiteit Twente het zogenaamde Contract Executie Monitoring Systeem (CEMS). In essentie is dit een ontwikkeling naar automatisch contractmanagement. In ICT Service Management-termen spreekt men dan van het coderen en opslaan van verplichtingen met betrekking tot

Service Levels, interpreteren van meetgegevens over Service Levels en het initieren van acties op grond van de voorgaande stappen. Dit kan te maken hebben met prestaties van systemen, afhandelen van incidenten en nog veel meer. Een van de voorwaarden om ontwikkelingen als CEMS mogelijk te maken is de mogelijkheid van geavanceerde procesmodellering. Hiervoor gebruikt men vaak de UML (Unified Modelling Language)-standaard die bij het modelleren van bedrijfsprocessen gemeengoed is. Prof. Baken van de TU Delft [12] geeft duidelijk aan dat het menens is met de techniek. De telecommunicatiebedrijven hebben het nu even moeilijk, maar in 2010 zal iedere Nederlander zeker 100Mb/s aan datacommunicatiecapaciteit thuis hebben. Dit is 800 maal meer dan een ISDN-verbinding. Zijn argumentatie spreekt tot de verbeelding. De kosten van het ‘trekken’ van een glasvezelkabel tot in ieder huis en in elk bedrijf gaan namelijk enorm omlaag. Fibre to the Home zal gemeengoed zijn. Dit geldt nog meer voor bedrijven. Een andere, daarmee samenhangende ontwikkeling is die van Grid Computing [13]. Dit staat voor het samenbundelen van rekenkracht van veel computers via een netwerk. Met internettechnologie spreken we dan van een in principe oneindig groot netwerk. Grid Computing wordt nu reeds toegepast door wetenschappers over de hele wereld om problemen, onder andere uit de astronomie, op te lossen. In de komende jaren zullen er specifieke breedbandige Grid Computing-netwerken ontstaan voor bedrijfstoepassingen. Ook dient de ontwikkeling van Storage Area Networking te worden genoemd. Dit is een ontwikkeling specifiek gericht op het integreren van gedistribueerde opslagcapaciteit over een (wereldwijd) netwerk. Er is een sterke toename van belangstelling hiervoor sinds de aanslagen van 11 september vorig jaar. Door middel van het spreiden van capaciteit kan men continuïteit veel beter waarborgen. Hiertoe wordt de iSCSI-standaard ontwikkeld

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 7


waarmee men via de normale harde-schijf-interface van een computer (SCSI-poort) kan communiceren met het internet. De techniek haalt ons in. Capacity Management zal in de toekomst nauwelijks nog aandacht vergen. Met de komst van Fibre to the Company, Grid Computing en Storage Area Networking hoeft de grootte van verwerkingscapaciteit, opslagcapaciteit of zelfs functionele capaciteit (applicaties) niet meer van tevoren bepaald te worden. Het is dan mogelijk dat capaciteit en functionaliteit bijgeschakeld wordt op de momenten dat de vraag ontstaat. Als de capaciteit niet meer nodig is, wordt ze weer vrijgegeven. Natuurlijk moeten kosten-, beveiligings- en continuïteitsaspecten worden gewogen, maar de techniek is er en zal binnenkort doorbreken. Capacity Management, Availability Management en Continuity Management als processen die planning vereisen worden verschoven naar een ander niveau, namelijk die van de aanbieder van ICT-resources. Daar zijn de vraagstukken echter totaal anders omdat (a) er met statistische wetten van grote getallen gewerkt wordt en dus variaties in de vraag een ander karakter krijgen, (b) het percentage beschikbaarheid (en continuïteit) gewoon een parameter wordt die wordt ingesteld en (c) er geen direct verband is met de bedrijfsprocessen van de klant. De relatie met bedrijfsprocessen ontstaat natuurlijk wel als Application Service Provider (ASP)-diensten worden aangeboden. Een verschijnsel dat pas goed zal doorbreken als de geschetste ontwikkelingen op het gebied van breedbandige netwerken, Grid Computing en Storage Area Networking, doorzetten. Wat is dan nog de noodzaak van Release Management? Slechts voor ASP-aanbieders zal het nog van levensbelang zijn. Natuurlijk, enige nuancering is hier op z’n plaats. Elk bedrijf zal voorlopig nog wel hardware en software hebben waarvan de versies bijgehouden moeten worden.


Voorts dient nog de ontwikkeling van Embedded Software genoemd te worden. Ten tijde van het inleveren van dit artikel (eind 2001) vond net de annoncering van de embedded versie van Microsoft Windows XP plaats. Het wachten was nog op de lichtere versie voor zakcomputers. Het idee hierachter is dat elk individueel component z’n eigen vergaande intelligentie in de vorm van een besturingssysteem heeft. De intelligentie is als het ware ingebed in de hardware. Dit is ook van wezenlijk belang voor het Configuration Management-proces. Configuration Management is al jaren onderhevig aan vernieuwing. Losse ICT-componenten zijn in toenemende mate intelligent. Het wachten is op voldoende standaardisatie en acceptatie van systemen netwerkmanagement-protocollen. Binnenkort zullen componenten die aan een systeem of een netwerk worden gekoppeld, zichzelf aanmelden en definiëren als Configuration Item in de CMDB (Configuration Management Database). In specifieke, vaak merkgebonden situaties is dit al lang gerealiseerd, reeds meer dan 10 jaren. Denk aan de routers in een netwerk. Het is slechts een kwestie van tijd dat dit zal gelden voor vrijwel alle ICT-componenten. Innovatie strekt zich verder uit dan het automatisch uitwisselen van technische gegevens. Op basis inlog-gegevens van gebruikers zullen ook gebruiksgegevens worden geïntegreerd. Daarnaast dragen andere (geautomatiseerde) processen hun steentje bij met het vullen en onderhouden van de CMDB. Uiteindelijk spreken we over Life Cycle Management van ICT-componenten. Life Cycle Management van ICT-componenten op basis van economische levensduur is algemene trend als het gaat om beheer van middelen. Het gaat er niet om of een component fysiek versleten is, maar of ze nog voldoende toegevoegde waarde levert in vergelijking met een vervanger. Dit aspect is beschreven in ons artikel van het IT Beheer Jaarboek 2001: Jagen op de mammoet [15]. De technologie biedt ons inmiddels mogelijkheden Life Cycle Management tot op zekere

7

3

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 8

hoogte toe te passen. Dit verschijnsel wordt door Gartner Group Infrastructure Resource Planning [16] genoemd.

8

E-BEHEER Een technologieontwikkeling die al invloed heeft op ICT Service Management is het internet en de daarbij horende opkomst van ebusiness. Het Nederlands Genootschap voor Informatica (NGI) heeft een werkgroep die zich hiermee bezighoudt. IT Beheer Magazine van november 2001 wijdt er een themanummer aan. De auteurs [14] leggen relaties tussen Change Management en de andere ITIL Service Management-processen. Essentie van de boodschap is dat Change Management in e-business-omgevingen specifieke eisen stelt aan snelheid en flexibiliteit. Daarnaast – en dat is nog belangrijker – worden hoge eisen gesteld aan de interactie tussen business (klant van ICT) en ICT-organisatie. Gestroomlijnde integratie tussen back-office en frontoffice (het e-business-kanaal) is onontbeerlijk voor succes. Bij e-business gaan Business Alignment en technologie hand in hand.

Afgeleide technologietrends: • functionele concentratie: bijvoorbeeld ASP, webhosting; • logische concentratie: bijvoorbeeld grid computing, storage area networking; • abstractie: bijvoorbeeld infrastructure resource planning, modellering, simulatie, business-cockpit. Een aantal van deze trends is reeds lang gaande. Het samen optreden van networking, standaardisatie en intelligentie maken de laatste drie mogelijk. Functionele/logische concentratie en abstractie worden daarom afgeleide trends genoemd. Verderop in dit artikel zal nader ingegaan worden op deze trends in het hoofdstuk ‘Toch een groeimodel’. De virtuele infrastructuur zal zich naar de klant presenteren als een service-allocatiesysteem (en een business-cockpit) waarvoor de drie genoemde parameters - functionaliteit, kwaliteit en kosten - input vormen. De ICT Service Manager wordt een Service Allocation Manager.

GEAUTOMATISEERDE PROCESSEN VIRTUELE INFRASTRUCTUUR Als al deze technieken worden samengebundeld is er sprake van een virtuele ICT-infrastructuur. De infrastructuur waar een bedrijf gebruik van maakt is dan een flexibele, voortdurend veranderende logische eenheid. De virtuele infrastructuur stelt zichzelf in op basis van functionele, kwalitatieve en financiële parameters. De ontwikkeling naar de virtuele infrastructuur kenmerkt zich door de volgende gelijktijdige trends: Primaire technologietrends: • networking: bijvoorbeeld internet, fibre to the company; • standaardisatie: bijvoorbeeld eXtensible Markup Language (XML); • intelligentie: bijvoorbeeld embedded software.

Het werk van de ICT Service Manager zal dus aanzienlijk veranderen. Gezien de stand van de technologie zal er in een aantal jaren geen twijfel meer mogelijk zijn. ITIL in zijn huidige vorm zal dan onbruikbaar zijn. Zie figuur 4. Het ‘best practices’ -karakter zal de ITIL-standaard opbreken. Er is geen wetenschappelijk fundament, een model op basis waarvan de werking wordt verklaard. Om te kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving, zoals in de technologie, moeten we de werking begrijpen. Als ITIL onderbouwd zou zijn met zo’n wetenschappelijk model zou men het effect van de omgevingsfactoren kunnen analyseren en zo nodig ITIL bijstellen. Zo’n wetenschappelijke onderbouwing is er niet. Hier ligt een schone taak voor de wetenschap. Helaas bracht de forumdiscussie van

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 9


Technologieontwikkelingen afgezet tegen ITIL Service Management-processen ITIL-processen

Technologische ontwikkelingen

Service Support-processen: Configuration Management

Netwerkmanagementprotocollen, Embedded software

Incident Management

Business service cockpit, Virtuele infrastructuur

Change Management

Virtuele infrastructuur

Problem Management

Virtuele infrastructuur

Release Management

Application Service Provider (ASP)

9

Service Delivery-processen: Service Level Management

Contract Execution Monitoring System (CEMS)

Capacity Management

Grid Computing, Storage Area Networking, Fibre to the Company

Availability Management


Continuity Management


Financial Management

Infrastructure Resource Planning (IRP)

Figuur 4

ITIL-processen en technologie

17 oktober 2001 [4] nog geen concreet perspectief. Als een aantal essentiële ICT Service Management-processen nauwelijks nog bemoeienis van de ICT Service Manager nodig hebben, dan wordt het voor de klant (de business, de gebruiker) een stuk gemakkelijker. Hij heeft slechts een cockpit nodig van waaruit hij zijn bedrijfsprocessen bewaakt en bestuurt. Techniek, inclusief het beheer daarvan, wordt transparant, toont zich aan de gebruiker met een herkenbaar gezicht en wordt gewoon ingebed in zijn bedrijfsproces. De ironie is dat de ICT Service Manager de laatste jaren zijn best gedaan heeft een technologie-imago van zich af te schudden en nu wordt ingehaald door de zelfde, maar verder ontwikkelde technologie. Natuurlijk zal niet alles technologie worden. Een Service Desk zal altijd bemenst moeten worden en de specificaties van ICT Services voor de klant zullen nooit automatisch ontIT Beheer Jaarboek 2002

staan. Eén ding is duidelijk: De ICT Service Manager zal zich moeten omscholen tot iemand die precies weet wat de klant vraagt en de technologie biedt.

TOCH EEN GROEIMODEL Er is echter een dubbele ironie. Het zeer bekende model van Richard Nolan [17] voorspelt deze ontwikkeling. Reeds in de jaren 70 presenteerde hij zijn model voor de ontwikkeling en acceptatie van (een) technologie. We praten nu over de ICT als technologie. Smits [18] levert een goed bruikbare en zeer leesbare interpretatie. Smits: ‘Nolan stelt vast dat alle organisaties gelijkaardige (Bouman: op elkaar gelijkende) evoluties doormaken in de organisatie van hun informatiestromen. Zijn advies luidt: wees bescheiden, probeer niet meteen het hele bedrijf op zijn kop te zetten, maar neem tijdig de nodige maatregelen om het informatiesysteem in gunstige zin te laten evolu-

3

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 10

10

eren. Door de analyse van vier parameters (applicatieportfolio, rol van de gebruikers, hulpmiddelen en beheerstechnieken) kan hij zes typische fasen onderscheiden: 1 initiatie: De computer heeft pas zijn intrede gedaan. Het gebruik ervan wordt aangemoedigd, maar er is geen overweldigende vraag doordat de informatiegebruikers niet vertrouwd zijn met automatische informatieverwerking. De eerste succesvolle applicaties zijn eenvoudig en bestaan uittypisch boekhoudkundige bewerkingen. 2 expansie: Rond succesvolle applicaties groeien eilandjes van geestdriftige gebruikers. De kost van nieuwe ontwikkelingen wordt gedragen door de organisatie als geheel om de introductie van de nieuwe technologie aan te moedigen. Het budget stijgt dan ook explosief. Het systeembeheer is vrijblijvend, zonder strikte planning of opvolging. 3 beheersing: De bedrijfstop is ongerust over de kosten van de informatica, die ondertussen de pan uit swingen. Het informaticabudget wordt strikt beperkt, en het beheer van applicaties en projecten verschuift van het operationele management naar het middenkader. Men experimenteert met interne facturatie om de gebruikers te responsabiliseren. 4 integratie: De informatica-eilanden worden samengevoegd tot coherente gehelen, dikwijls ten koste van het overwinnen van grote technische moeilijkheden. De informatica wordt een dienstverlenende eenheid binnen de onderneming. 5 gegevensbeheer: De organisatie wordt sterk afhankelijk van haar automatische informatievoorziening. De kwaliteit en actualiteit van de informatie wordt verzekerd met database-technologie en communicatienetwerken. Gebruikers zijn daadwerkelijk aansprakelijk voor het gebruik van informatiesystemen, inclusief de budgettaire verantwoordelijkheid 6 rijpheid: De computer is niet langer alleen maar een hulpmiddel van de operationele processen; informatie is een strategisch goed, en informatiesystemen zijn de drij-

vende kracht achter het beheer van de onderneming.’ (einde citaat Smits) De eerste fase is die van de whizzkids die met iets nieuws komen dat niemand begrijpt. In de laatste fase praat niemand er meer over. Het is er gewoon en dat is vanzelfsprekend. Ergens tussen deze uitersten, in fase 3, ligt de fase van beheersing: ICT Service Management. Nolan hanteert een groeimodel en daar hebben we eerder in dit artikel kanttekeningen bij geplaatst. De reden daarvan was echter het niet rekening houden met verstoringen in de groeimodellen van ICT-beheer. Het zijn juist de schokken die ons naar de volgende fase toe dwingen. Groeimodellen zijn dus realiteit. Als dat niet zo was, woonden we nu nog in grotten. Dit laat ook een ander licht schijnen over het Capability Maturity Model® (CMM). Misschien is het idee zo gek nog niet. Echter, laten we niet te veel van binnenuit redeneren, zoals nu het geval is, maar vooral rekening houden met de impulsen van buitenaf. De verstoringen. In het voorgaande, bij ‘virtuele infrastructuur’, werden technologietrends behandeld. We spraken over primaire en afgeleide trends. De primaire trends zijn al jaren gaande, terwijl de ICT Service Manager zich steeds meer distantieert van de techniek. Hij houdt zich bezig met Business Alignment omdat de klant dat eist. De ICT-organisatie moet dienstverlenend zijn. Business Alignment wordt gefaciliteerd door de techniek. Of was het nu andersom? Kijk naar de geschetste ontwikkelingen op het gebied van e-business. De afgeleide trends zijn bepalend voor het bereiken van de vijfde Nolan-fase. Het zijn juist zaken als concentratie (functioneel/logisch) en abstractie die de gebruiker c.q. klant de mogelijkheid geven zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het ICT-beheer. Er wordt een laag om de techniek heen gebouwd, de business-cockpit, die kennis van

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 11


Initiatie

Acceptatie

11

Beheersing Verstoringen: Externe impuls: Business Alignment Integratie Externe impuls: Technologie

Gegevensbeheer

Rijpheid

Figuur 5

Groeimodel met verstoringen

de ICT-beheerprocessen overbodig maakt. En dat is juist wat de klant zoekt, omdat de ICTorganisatie als dienstverlener (in Nolan-fase 4) hem keer op keer heeft teleurgesteld. We staan dus aan de vooravond van de fase van gegevensbeheer. De fase van integratie hebben we grotendeels bereikt door middel van klantgericht werken (of pogingen daartoe) en Business Alignment. De primaire technologietrends hebben de voorwaarden hiervoor geschapen. De fase van gegevensbeheer staat op doorbreken door de geschetste technologieontwikkelingen, de afgeleide technologietrends. Een nuance op Nolan is dus dat het onvermogen van de ICT Service Manager om de integratiefase te realiseren de volgende fase dichterbij brengt. De technologie dendert voort en biedt kansen voor klanten. Zie figuur 5.


CONCLUSIES In haar bijdrage aan het IT Beheer Jaarboek 2000 beschrijft Gompers [19] de ‘fit’ tussen business en ICT. Zie figuur 6. Gompers geeft aan in haar tekst dat voor de invulling van Business ICT Alignment er een ‘process fit’ en een ‘cultural fit’ moet zijn. Het gaat hier om het afstemmen van (bedrijfs)processen tussen ICT- en klantdomein respectievelijk om het afstemmen van waarden en basisassumpties. Daarnaast toont het plaatje, niet de tekst, ook een ‘technology fit’. In het artikel van Gompers en in de vele andere publicaties in IT Beheer Jaarboeken en diverse vakbladen krijgt de ‘technology fit’ nauwelijks aandacht. Dit is niet terecht, gezien de wezenlijke invloed die de technologie zal hebben op het werk van de ICT Service Manager.

3

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 12

Maatschappij

12

Cultural fit

Mensen

Capability fit

Capability fit

Internal fit

Klanten Processen

Leveranciers Middelen

ICT-ORGANISATIE Organisation fit? Professie Process fit Figuur 6

Technology fit

Technologie

Referentiekader; interne en externe afstemming van ‘organisatie fit’ (Gompers)

Er zijn twee verschijnselen die belangrijk zijn voor het veranderen van het werk van de ICT Service Manager:

zullen laten verrassen. Ik denk dat de geschetste ontwikkelingen zich binnen de komende vijf jaren zullen voltrekken.

• ICT-organisaties hebben tot nu toe hun taak als effectief dienstverlener onvoldoende kunnen waarmaken, ondanks de initiatieven op het gebied van ICT Business Alignment. • Technologie biedt klanten mogelijkheden ICT in te integreren in de eigen bedrijfsprocessen en daardoor zelf ICT Business Alignment ter hand te nemen.

Figuur 7 geeft de splitsing van het vakgebied van ICT Service Management weer. De ene helft komt bij de business terecht en de andere bij de technologie. De ICT Service Manager moet keuzen maken.

Technologie zal het voor de klant mogelijk maken dat ICT en het beheer daarvan worden ingebed in de bedrijfsprocessen. Problemen op het gebied van capaciteit, beschikbaarheid, continuïteit, functionaliteit en zelfs kwaliteit zullen afgehandeld worden door middel van het invoeren van parameters op het gebied van kosten, functionaliteit en kwaliteit. Omdat veel ICT Service Managers niet of nauwelijks op de hoogte zijn van ontwikkelingen in de technologie, hebben ze geen visie op dit gebied. Dit is jammer omdat ze zich daardoor

• Service Allocation Management: De ICT Service Manager kan kiezen voor de business, de klant. Natuurlijk zullen de door Gompers geschetste ‘process fit’ en ‘cultural fit’ van wezenlijk belang blijven. Waarschijnlijk zeker zo belangrijk als de ‘technology fit’. Als zijn aandachtsgebied de ICT blijft, zal hij zich meer moeten gaan opstellen als een Service Allocation Manager in dienst van de klant, rekening houdend met de ‘process fit’ en de ‘cultural fit’. • Concentrated ICT Services: Ook kan hij kiezen voor de technologie zelf en gaan werken bij een ICT-dienstverlener die door middel van functionele en logische concentratie ‘economy of scale’-oplossingen biedt. Bijvoorbeeld een ASP-aanbieder of

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 13


ICT-toepassingen

ICT-Infrastructuur

13 Business

Technologie

ICT Service Management

Werkgebied ICT Service Manager

ICT-Toepassingen

ICT-Infrastructuur

Technologie

Business

ICT Service Management

Concentrated Services

Figuur 7

Service Allocation Management

Splitsing van taken en verantwoordelijkheden

een Grid Computing/Storage Area Networking-aanbieder. Er zal in deze sector slechts werk zijn voor een fractie van het totaal aantal ICT Service Managers. Terug naar het citaat in de inleiding van dit artikel [2]: “Als men geen omkijken meer heeft naar de techniek, dan krijgt datgene echt aandacht wat voor een organisatie de reden is van de inzet van ICT: de verbetering van de informatievoorziening.” Dit is het ideaal van de klant. Service Manager pas op: die techniek is verder dan u denkt en zal binnen vijf jaren uw IT Beheer Jaarboek 2002

werk ingrijpend veranderen. ‘Geen omkijken naar techniek’ zal een andere invulling krijgen dan u nu denkt. Ten slotte het citaat van Hammer: “ICT moet op menselijke maat geschoeid zijn wil ze op langere termijn effectief zijn.” Daar gaat het dus om. Mocht u de indruk hebben, na het lezen van dit artikel, dat de auteur alle heil van de techniek verwacht, dan hebt u het mis. Het gaat juist om die menselijke maat. Na veel teleurstellingen die de klant op het gebied van de

3

6.3 bouman_2002_21 28-01-2002 19:46 Pagina 14

14

ICT heeft moeten incasseren ziet hij nieuwe mogelijkheden. Namelijk een ICT die transparant is, waar door heen hij zijn eigen verwachtingen en doelstellingen kan zien. Waar geen ICT’ers, omgeven door een mist van onbegrijpelijke termen, hem de weg versperren. Als de ICT Service Manager zich daarvan rekenschap geeft, krijgt hij vanzelf een andere baan.

[9]

[10]

REFERENTIES [1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

Prof.dr.Dipl.Ing. Dieter K. Hammer, Op weg naar evenwicht. Een zoektocht naar de balans tussen mens en ICT, afscheidsrede op 7 september 2001, Technische Universiteit Eindhoven, faculteit wiskunde en informatica Theo Thiadens en Ronald Tienhoven, ICT-beheer op weg naar morgen, IT Beheer Magazine 2001-8 (oktober 2001) Herbert Boland, Verslag jaarcongres ITSMF 2000 (highlights), IT Beheer Magazine 2000-3 (november 2000) Hein Nieuwhof, Managen van verwachtingen en teleurstellingen (verslag van NGI forumdiscussie IT Beheer en wetenschap op 17 oktober 2001 te Utrecht), IT Beheer Magazine 2001-9 (november 2001) Herbert Boland, Interview met Piet Koorevaar: Overleven in de Sahara doe je met weinig kleren aan, IT Beheer Magazine 2000-4 (december 2000) Frank Niessink, Introduction to IT Service CMM, Software Engineering Research Centre, http://www.itservicecmm.org/ J.J.M. Uijlenbroek en A. Jonk, Convergerende IT-Beheermodellen, IT Beheer Jaarboek 2000, blz. 5-28, ISBN 90-440-0007-1 J.C. Henderson en N. Venkatraman, Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming

[11]

[12]

[13]

[14]

[15]

[16] [17]

[18]

[19]

Organizations, IBM Systems Journal 32(1) 1993 Rik Maes, Universiteit van Amsterdam, Reconsidering Information Management through a Generic Framework, PrimaVera Working Papers Series 99-15, September 1999, http://primavera.fee.uva.nl/ Rik Maes, Daan Rijsenbij, Onno Truijens en Hans Goedvolk, Universiteit van Amsterdam, Redefining business – IT alignment through a unified framework, PrimaVera Working Papers Series 2000-19, June 2000, http://primavera.fee.uva.nl/ René de Gier, Contract Management (Contract Executie Monitoring Systeem, CEMS), Informatie november 2001 Peters Lievense, Interview met Nico Baken, Hoogleraar bedrijfscommunicatie TU Delft, Automatisering Gids 30 november 2001 Hein van Steenis, Rekenen in Rooster, ‘Grid computing’ stilt honger wetenschappers naar rekencapaciteit, Computable 30 november 2001-12-09 Michael Crooymans, Ad Oomen en Rob van der Winden, E-Change Management onder de loep, IT Beheer Magazine 2001-9 (november 2001) Jan F. Bouman en Michel van Dijk, Jagen op de mammoet, IT Beheer jaarboek 2001, blz. 59-69, ISBN 90-440-0201-5 Milind Govekar, Gartner Group, Conference Presentation 1998 Richard L. Nolan, Managing the Crises in Data Processing, Harvard Business Review, maart-april 1979, pp. 81-91. Lieven Smits, Informatieplanning, Ecomomische Hogeschool Brussel, http://docent.ehsal.be/Smitslieven/ Informatieplanning.html Rosan Gompers, Business ICT Alignment, fit tussen business en ICT, IT Beheer Jaarboek 2000, blz. 175-186, ISBN 90-440-0007-1

6.3 ICT Service Manager: zoek een andere baan

Recommend Documents