5IE442 SEŠIT PŘÍPADOVÝCH STUDIÍ

Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti

Název projektu: Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ. 2.17/3.1.00/33332

5IE442 SEŠIT PŘÍPADOVÝCH STUDIÍ

PŘÍPADOVÁ STUDIE 1 KULTURA FIRMY

Antonie Doležalová Praha 2013

1Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Uvedení do tématu Hlavním hybnou silou současnosti představuje proces globalizace. Rychle se měnící prostředí a zesilující konkurence zvyšuje význam komunikace mezi lidmi, klade vyšší nároky na kultury v mezilidských vztazích. „Pojem kultura v obecném slova smyslu označuje specifický způsob organizace a rozvoje lidské životní činnosti, zpředmětněný ve výsledcích fyzické a duševní práce“ (Velký sociologický slovník, 1996, s. 547), v soustavách společenských norem a institucí, v duchovních hodnotách, v systému vztahů lidí k přírodě, k sobě navzájem i v poměru člověka k sobě samotnému (Lukášová, Nový, 2004, s.17-18). Ačkoli se člověk se do určité kultury narodí, kultuře se učí až v průběhu svého života. Hlavním socializačním a kulturním činitelem je pro něj rodina, v níž si osvojuje určité zvyky, názory a normy chování předávané z rodičů na děti, z generace na generaci. K akulturaci však dochází také v rámci dalších sociálních celků, jichž je jedinec členem, včetně organizace, v níž je zaměstnán. Každý člověk patří v průběhu života k více sociálním celkům a díky tomu se setkává s různými kulturními vzorci, které ho více či méně determinují (Lukášová, Nový, 2004, s. 17 -19). Povahu podnikové kultury vystihl výstižně Thomas Tierney, generální ředitel společnosti Bain & Company: „Firemní kultura je to, co určuje chování lidí, když se na ně právě nedíváte.“. Firemní kultura je odrazem sdílených hodnot firmy a zaměstnanců a projevuje se v jejich každodenním myšlení a chování. Představuje soubor hodnot, norem a postojů, které se formují v procesu vzájemné interakce jejích členů a významně ovlivňují všechny vnitropodnikové procesy a činnosti i vztahy s okolím. Navenek se podniková kultura projevuje jako ustálené formy komunikace mezi pracovníky daného podniku, nejrůznější zvyklosti, pravidla a rituály, jimiž se relativně izolované prostředí daného podniku více či méně odlišuje od svého okolí. Podniková kultura představuje důležitý indikátor dlouhodobé úspěšnosti firmy. Již na začátku minulého století přišel Tomáš Baťa s firemní kulturou, ve které se objevují některé principy dnešní firemní kultury Google. Pojetí péče od kolébky po hrob je zase společné s firmou Toyota.

Příběh: Baťovec Byli jsme před lety s rodinou u známých na Moravě. Seděli jsme na zahradě i s jejich prarodiči a vyprávěli si. Neviděli jsme se dlouho a tak se i naše povídání trochu protáhlo. A náš osmiletý syn Péťa se trochu nudil. Už prozkoumal zahradu, dohrál počítačovou hru, a snědl třetí koláč. Náhle zaslechl neznámé slovo a neváhal se zeptat: „Kdo je to baťovec?“. Děda Jindra, jak jsme mu říkali, dědeček mého známého očividně pookřál. Mile se na Péťu usmál a dal se do vyprávění. Víš, baťovci jsme byli my, co jsme pracovali a žili v Baťových závodech. A vlastně jsme tam i dospěli. Pocházím z malé vesnice nedaleko Brna. U firmy Baťa jsem nastoupil v r. 1928. Nebylo to vůbec jednoduché. Nové lidi přijímali hned dva úředníci v přijímací místnosti. Jeden z nich se mě vyptával, odkud pocházím a chtěl, abych mu ukázal mé ruce. Byl jsem tehdy ještě kluk, bylo mi 16 let. Byl jsem však uvyklý pomáhat doma na malém hospodářství. Kolem venkovského stavení bylo vždy plno práce a na mých rukou to bylo vidět. V té chvíli zpozorněl i starší syn Honza, kterému bylo právě také šestnáct. Oba synové nespouštěli oči z dědy Jindry a natahovali uši, aby jim nic neuniklo. Děda pokračoval. Měl jsem štěstí, protože mě přijali, ačkoli zájem byl velký. Tehdy se za mě přimluvil pan Kocourek tam od nás. Dobré reference od lidí, kteří už u Baťů pracovali, měly tehdy váhu. Každý nově přijatý člověk byl prohlédnut lékařem a zařazen do oddělení pro výcvik. Ale nemyslete si, ať byl ten „nováček“ přijatý na jakoukoliv práci, začínal vždy na nejnižším místě, bez ohledu na to, jaké postavení zaujímal před tím v jiných závodech. Nikdo nenastoupil přímo na vedoucí místo. Nepomohlo mu k tomu žádné vysvědčení, doporučení ani hodnost. V celém závodě nebylo jediného vedoucího pracovníka, který by nebyl začínal dole. U Baťů si vedoucí vychovali sami a kdo chtěl, měl příležitost ukázat své schopnosti (pracovní i hospodářské) i mravní vlastnosti. V té době se ve Zlíně zařizovaly odpolední směny až do půlnoci, kam nebyly připuštěny děvčata. A já jsem měl to štěstí, že jsem tam mohl pomáhat v gumárně. Baťa poznal, s čím se potýká podnik, do něhož vstupují lidé, kteří neznají jeho ducha a práci. Věděl, jak málo si dovede vydělávat člověk bez určitého vzdělání. Proto založil u svého závodu tříletou odbornou školu pro chlapce od 14 do 17 let. Staral se o výchovu dorostu originálním způsobem. Uvědomoval si, že je třeba své spolupracovníky na práci v závodě připravit a vychovat. A když jsem zjistil, že Baťa má studijní ústav, tak jsem ve dne chodil do školy, třikrát týdně večer od 7.00 do 10.30 a v sobotu dopoledne. Takže mi to bralo čas mého mládí. V měšťance mně vždycky imponovala chemie, tak jsem začal s ní. Později jsem k tomu přibral účetnictví (management a kalkulaci). 3Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

My, Baťův dorost, jsme pocházeli ze všech vrstev obyvatelstva. Za vyučování jsme neplatili, ale zároveň jsme nesměli přijmout žádnou podporu z domova. Měli jsme sparťanskou výchovu. Školní výchovný program byl součástí našeho života ve dne v noci. Vedl nás k soběstačnosti a sebedůvěře. Stali jsme se mladými muži, vydělávali jsme na sebe. Začali jsme věřit, že i ta nejvyšší místa v republice jsou přístupná i obyčejným mužům. Vše záleží jen na nich, na jejich schopnostech a vytrvalosti. Bydleli jsme společně v prostorných a světlých místnostech po 22 chlapcích v každé z nich. Den začínal obvykle v 5.30, nechybělo tělesné cvičení, úklid a mytí těla. Společné bydlení a společná práce nás učily smyslu pro spolupráci, úctě k druhým a družnému životu. Ve škole byli mládenci různých národností z celého světa. Vznikla tam přátelství na celý život. Pozorovala jsem dědu Jindru, jak se zabral do vzpomínek. Celý se rozzářil, oči se mu rozjasnily a bylo v nich nadšení zase toho šestnáctiletého kluka. Honza s Péťou poslouchali zaujatě. „Dědo, takže ta tvoje škola nebyla nuda?“, zeptal se náhle Péťa. Děda se usmál a pokračoval ve vyprávění. Když tak na to myslím, tak právě tato škola podporovala naší přirozenou sílu, odvahu, podnikavost a pracovitost. Naučila nás hospodářsky myslet. Umět si vydělat na živobytí, moudře tyto peníze vydávat a šetřit a ukládat. Naučila nás vlastně hospodařit nejen s penězi a jměním, ale i se zdravím a vzděláním. Pamatuji se, že první rok, kdy jsem byl na Baťově škole, dosáhly úspory nás všech mladých mužů – baťovců dohromady právě jeden milion korun. Úspory byly uloženy na 10 % úrok. „A co bylo, když jsi školu dodělal, dědo?“, zeptali se oba mí chlapci téměř současně. Hned v po škole jsem na jeden a půl roku narukoval na vojnu na Slovensko. Potom jsem se vrátil zpátky do Zlína. Měl jsem slíbeno, že po skončení základní služby tam budu mít místo. A i přes velkou nezaměstnanost, v době, kdy se v Německu dostával Hitler k moci, jsem to místo opravdu získal. Postupoval jsem kariéře. Pracoval jsem ve vývoji a během války se dostal s baťovci až na Dálný Východ. Zprvu se mi příliš odjet nechtělo, ale očekávala se ode mě loajalita. Mezitím se setmělo a byl nejvyšší čas odjet domů. Podívali jsme se s manželem na sebe. Bylo nám líto přerušit zajímavé vyprávění dědy Jindry, když naši chlapci tak nezvykle poslouchali, ale měli jsme to domů daleko. Děda Jindra své vyprávění uzavřel. Víte kluci, i když se potom později za komunistů na nás někteří dívali s neúctou a přirovnávali baťovskou formu kapitalismu k fašismu, já myslím, že v nás batismus dokázal vykřesat to nejlepší. Baťa chápal práci jako službu a podnikání jako službu veřejnosti. Byl na své spolupracovníky, ze kterých chtěl udělat podnikatele, náročný jako na sebe. Cenily se takové hodnoty, jako jsou: skromnost, pracovitost, poctivost, šetrnost, pevná vůle a cílevědomost. Mám 4Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

strach, že na ně se dneska zapomíná. Tak se s námi rozloučil děda Jindra a bylo to naposledy, co jsme ho viděli. Já jsem si na toto vyprávění jednoho z baťovců vzpomněla, když jsem nedávno v novinách četla o etice v podnikání a kultuře moderní firmy. Tomáš Baťa v mnohém předstihl svou dobu v metodách vedení firmy a podnikání. Orientace na přání zákazníka, plánování, vývoj a využívání nejnovějších výsledků vědy a techniky, to vše byly výdobytky, z nichž mnohé byly znovuobjeveny až mnohem později. Úspěch firmy je odvozen od osobnosti, která stojí v jejím čele. Kromě nadání a vize by měl podnikatel respektovat mravní hodnoty, být cílevědomý s pevnou vůlí a sebekázní. Zároveň by mu neměla chybět tvořivost. Podnik je živý organismus, který má mnoho společného s jinými podniky, ale také mnoho specifického. Nelze mechanicky přenést dobré zkušenosti z jedné firmy do druhé. Nelze prostě kopírovat. Ale je možné i nutné studovat podmínky, přístupy a metody jiných a snažit se je tvořivě uplatňovat. Zpravidla z toho vznikne něco zcela nového a originálního. Také Baťa stále hledal nové podněty. Byl přesvědčen, že podnikání založené na morálních principech podnikatele, slouží člověku, jeho rozvoji a zdokonalování. Jeho úspěch byl založen, řečeno dnešními slovy, na podnikové kultuře, jejímž jádrem byl pro Baťu vztah k zaměstnancům. Staral se, aby měli solidní životní úroveň, aby se stali podnikateli. Byl tvrdý a náročný, ale nikoho nenutil, aby s ním spolupracoval. Byla to každého svobodná vůle. Chtěl-li ale spolupracovat, musel se zařadit do týmu a respektovat nastavená „pravidla hry“. Zkušenosti ukazují, že podnikovou kulturu nelze nařídit, je ji potřeba dlouhodobě vytvářet, motivovat a vychovávat zaměstnance-spolupracovníky, jež jsou nositeli podnikové kultury. Ta Baťovská podniková kultura vznikala v samých začátcích podnikání metodou pokusu a omylu. Postupně se utvářela a vyhraňovala. Lidé si na poměry v podniku zvykali, akceptovali je a přenášeli dále. Velká část věděla, že to dělají pro sebe a že to jinak nejde. Ti, kteří se s nastolenými pravidly neztotožnili, museli odejít jinam. Firma Baťa dobyla svět. Baťovský systém podnikání nám i nyní může být v mnohém inspirací.

Teorie: Kultura firmy V české odborné literatuře se pro pojmenování kulturních aspektů podniku používají pojmy: firemní kultura (Pfeifer a Umlaufová, 1993), podniková kultura (Bedrnová a Nový, 1994, Nový a kol., 1996), a častěji organizační kultura (Lukášová a Nový, 2004). V anglicky psané literatuře jsou to významově ekvivalenty výrazu organizational culture a corporate culture.. 5Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Zmínky o kultuře organizací lze najít už v literatuře 60. let a v rámci manažerské problematiky už i v 30. letech. Zájem o podnikovou kulturu se výrazně objevuje koncem 70. let a na počátku 80. let především v souvislosti s tzv. „ekonomickým zázrakem“ Japonska. Kulturologické pojetí firmy je jeden z pohledů na organizaci, který umožňuje pochopení jejího fungování. Tradičně bývá organizační kultura vymezována dvěma způsoby. Interpretativní přístup chápe kulturu jako „něco, čím organizace je“. Veškeré rysy organizace jsou potom považovány za prvky kultury organizace. Organizace je chápána jako systém sdílených významů, zprostředkovaný v symbolech. Poznání organizační kultury umožňuje pochopení lidské stránky fungování organizace. Objektivistický přístup pojímá kulturu jako něco, „co organizace má“, tj. pouze určitý aspekt či subsystém organizace. Tento subsystém, resp. organizační kultura významně ovlivňuje fungování a výkonnost organizace, může být cílevědomě utvářena a měněna (Lukášová, 2010).

Vymezení organizační kultury Jednotná definice podnikové kultury stejně tak jako definice kultury neexistuje. Uveďme některá vymezení, jak je lez nalézt v odborné literatuře. Organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 22). Podle Sekničky je: „Firemní kultura vlastně produktem skupinové zkušenosti a může tudíž existovat jen u organizací s určitou historií. Kultura je výsledkem procesu učení, vyvíjí se s novými zkušenostmi. Ovlivňuje většinu aspektů organizace: strategii, strukturu, mechanismy kontroly a odměňování, způsob vzájemného chování členů apod.“(Seknička, 1997, str. 105). M. Amstrong uvádí: „Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce.“ Podle E. H. Scheina je podniková kultura: „vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichž se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, že jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud možno zvládat, ztotožnit se s nimi a jednat podle nich“ (Schein, E., H., 1999, s. 12). Obecné charakteristiky a funkce organizační kultury Na základě analýzy různých definic organizační kultury lze některé rysy organizační kultury zobecnit: 6Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

•

je významným subsystémem organizace a determinantou efektivnosti organizace

•

nemá objektivní formu existence

•

je skupinovým fenomén

•

je výsledkem procesu učení

•

je relativně stabilní, lze ji však měnit.

Organizační kultura redukuje konflikty uvnitř organizace, zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu. Redukuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a emocionální pohodu, je zdrojem motivace. Silná a obsahově relevantní organizační kultura je považována za konkurenční výhodu (Lukášová, Nový, 2004).

Scheinův analytický model organizační kultury Organizační kulturu si lze představit jako ledovec, který je ze dvou třetin ponořen a pouze jedna třetina je zjevná. Podle Scheina lze kulturu každé organizace zkoumat právě tak ve třech rovinách. a.

Základní rovina PK/OK je pro vnějšího pozorovatele neviditelná. Tvoří ji základní

představy a východiska, které jsou spontánní a často nevědomá. Spočívá v celkovém pohledu na svět a v přístupu k životu, práci, lidem a sobě samým, i k životu jednotlivých spolupracovníků. Zahrnuje zejména: vztah k okolnímu světu, k podnikovému okolí, představy o uspořádání sociálních vztahů, představy o pravdě apod. b.

Střední rovinu PK/OK představují sociální normy a standardy jednání, jež jsou často

vědomé a do značné míry ovlivňované. Pro vnějšího pozorovatele jsou zřetelné jen částečně. Patří sem: psaná i nepsaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady, pravidla pracovní morálky, loajality k podniku, vztah k podnikovým partnerům, zákazníkům, akcionářům. c.

Nejvyšší, viditelná rovina PK/OK je tvořena systémem symbolů či artefaktů, jež jsou

vědomé a ovlivnitelné. Lze interpretovat, respektive vysvětlit jejich význam. Jde o cílevědomě utvářenou složku podnikové kultury. Mezi symboly patří: logo firmy, architektura, zařízení, oblečení pracovníků, propagační materiály, ale podnikový žargon, formy společenského styku, obřady a rituály. Tato rovina poskytuje řadu informací, ale bez znalosti druhých dvou rovin uniká vnějšímu pozorovateli jejich hlubší smysl (Bedrnová a Nový, 2007; Lukášová, 2010).

Prvky organizační kultury


Základní předpoklady jsou nezpochybnitelné představy člověka o fungování reality. Formují se na základě zkušeností v průběhu celého života. Jsou velmi osobní a člověk má tendenci je bránit, proto jsou jen těžko ovlivnitelné. Pro vnější pozorovatele jsou neviditelné. Hodnoty představují to, čeho si člověk cení, o co firma usiluje. Jedná se o klíčový prvek firemní kultury, nositele jejího obsahu. Podnikové hodnoty jsou často písemně formulovány a komunikovány zaměstnancům, nebo i okolí podniku jako součást vytváření firemní image. Pokud však nejsou založeny na dřívějším učení a nejsou zvnitřněny, jedná se pouze o hodnoty deklarované. Rozpor mezi prosazovanými a skutečně uplatňovanými hodnotami, pak může vést k tomu, že se s nimi pracovníci neidentifikují. Hrozí zde i nebezpečí poškození dobrého jména firmy. Normy jsou obvykle nepsaná pravidla či zásady chování. Skupinové normy jsou předávány novým členům organizace a jejich dodržování či nedodržování určuje míru přijetí člena do skupiny. Postoje představují pozitivní či negativní vztah k osobě, věci nebo problému vytvořené na základě zkušenosti a hodnocení. Artefakty zahrnují materiální a nemateriální výtvory projevy lidské činnosti. Materiální artefakty představují zejména: architektura budov, vybavení kanceláří ale i propagační materiály apod. Mezi artefakty nemateriální povahy patří: historky, mýty, jazyk, hrdinové, ustálené vzorce chování jako jsou rituály, ceremoniály a zvyky. Představují vše, čím se podnik prezentuje navenek, proto jsou velmi dobře rozpoznatelné. Jejich význam, jak uvádí Schein, není jednoznačný a bez znalosti dílčích rovin kultury obtížně interpretovatelný (Lukášová, Nový a kol., 2004). Publikace „Úspěšná nezisková organizace“ popisuje organizační kulturu organizace jako představu o organizaci vycházející z filozofie, poslání, vize a cílů organizace. Má-li být funkční, pak musí být podporována chováním organizace a jejích lidí dovnitř i navenek. Tvoří ji: •

poslání a vize organizace;

•

logo, design (jednotný vizuální styl-barvy; grafika-tiskoviny, vzhled webových stránek);

•

komunikace firmy (prezentace organizace na veřejnosti, reklama, dostupnost informací v organizaci);

•

interní vztahy (prostředí a klima v organizaci, úroveň osobních vztahů včetně konvencí tykání či vykání, výměna informací mezi organizací a pracovníky);

•

zvyklosti (systém hodnot, tradic, historek, vzhled prostředí, v němž lidé pracují, jejich úprava a chování, odměny a sankce, očekávané způsoby chování spolupracovníků organizace);

•

image organizace (celkový obraz organizace vnímaný jejím okolím). (Šedivý, Medlíková, 2011, s. 52).


Prvky organizační kultury ještě přehledně uvádí příloha 2 uvedené publikace.

Organizační kultura (neziskové organizace) •

Materiální a hmotné projevy firemní kultury (využívání pracovní doby, zápisy, výroční zprávy, organizační řád)

•

Historky, mýty, anekdoty

•

Zvyky, rituály, ceremonie (aktivity s emocionálním vlivem na lidi)

•

Sociální normy (pracovní chování, způsoby, jak něco dělat, neformální chování)

•

Vzory (významné osobnosti, faktické i fiktivní)

•

Etický kodex (souhrn morálních principů, vymezení dobrého a špatného chování, žádoucího a nežádoucího)

•

Očekávání lidí (hodnoty, přístupy)

•

Základní předpoklady (vztah k lidem, vztah k přírodě, vnitřní vazba člověka k organizaci)

Zdroje organizační kultury Na utváření a formování firemní kultury se podílí množství faktorů, které lze označit za zdroje organizační kultury. Specifická kultura národa utvářená vlivem náboženství, sociálních subjektů a národními zájmy se výrazně podílí na utváření organizační kultury firmy. Národní kultura má vliv především na volbu organizačních struktur, možnost a způsob motivace pracovníků, styl řízení a způsob rozhodování a představy zaměstnanců o roli manažera. Pod vlivem globalizace jsou však firmy nuceny mnohdy působit jednotně a smazávají se národní rozdíly. Je proto zřejmé, že významným zdrojem organizační kultury je i nadnárodní kultura. Sílící konkurence si žádá, aby podniky přizpůsobily požadavkům trhu nejen nabídku zboží, ale i firemní strategie. Firemní strategie, klíčový prvek úspěchu firmy, společně s vizí podniku určuje směr, kterým se chce firma ubírat, čeho chce dosáhnout. Realizace firemní strategie je závislá především na lidech v organizaci, jež jsou nositeli firemní kultury. Úspěšná firma by měla usilovat o sladění strategie a kultury s ohledem na podnikatelské a tržní prostředí, ve kterém působí. Vliv profese bývá spojen s určitým typem vzdělání, s obdobnými zájmy a způsobem myšlení. Bývají zřetelné především v profesně homogenních organizacích zabývajících se příslušným předmětem činnosti. Projevují se preferencemi určitých způsobů organizace práce, určitými zvyky a rituály a popřípadě velmi specifickým jazykem (např. IT). Zcela specifická při utváření organizační kultury je role vůdců a zakladatelů organizace, kteří mají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Na obsah a charakter organizační kultury má výrazný vliv také velikost a délka existence organizace. Vývoj každé 9Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

organizace je spojen s typickými evolučními fázemi a krizemi, jež souvisí s postupným růstem a „zráním“ organizace. Nezanedbatelný vliv na formování organizační kultury mají technologie, které jsou v organizaci využívány. Je zřejmé, že vybavenost výpočetní technikou významně ovlivňuje způsob komunikace firmy a to uvnitř i navenek. Díky moderním prostředkům ubývá uvnitř firem ústní komunikace. Zákazníci mohou využívat elektronického obchodování apod. (Lukášová, Nový a kol., 2004).

Síla a obsah firemní kultury Obsah organizační kultury tvoří základní předpoklady, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci, navenek manifestované prostřednictvím chování a artefaktů. Míra sdílení tohoto souboru základních předpokladů, hodnot, postojů a norem v rámci organizace určuje sílu organizační kultury (Lukášová, Nový a kol., 2004). Silná firemní kultura je charakterizována: jasností, rozšířeností a zakotveností. Všem pracovníkům jsou jasně a srozumitelně komunikována pravidla, jaké jednání je akceptovatelné a jaké nikoli (jasnost, zřetelnost). Prvky firemní kultury jsou komunikovány a známy všem zaměstnancům a jsou naplňovány v praxi (rozšířenost). Zakotvenost představuje míru internalizace a identifikace jednotlivých podnikových hodnot, vzorů a norem chování. Silná kultura může mít pro organizaci výhody i nevýhody. Výhody: •

vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků

•

usměrňuje chování

•

znamená sdílení společných hodnot a cílů

Nevýhody •

fixuje organizaci na minulou zkušenost

•

zabraňuje myšlení v alternativách

•

způsobuje rezistenci vůči změnám (Lukášová, Nový a kol., 2004; Bedrnová).

Vhodnost silné kultury pro organizaci je podmíněna jejím obsahem. Pokud je v souladu s požadavky prostředí firmy a odpovídá strategii firmy, pak je silná kultura konkurenční výhodou.

Změna organizační kultury Nejčastějším důvodem provádění změn v podniku bývají adaptace firem na podmínky trhu a snaha reagovat v předstihu na budoucí vývoj. Určení nové strategie a iniciování změn a je většinou úkolem vrcholového vedení firmy. Také usměrňování, formování a změna organizační kultury je úkolem 10Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

především vrcholového managementu organizace. Podle Armstronga je změna organizační kultury žádoucí také v případech: kdy je podnik průměrný a horší; jestliže se jedná o rychle rostoucí malý podnik; jestliže má podnik postoupit do sféry velmi velkých společností; jestliže je v odvětví silná konkurence postupující bleskovou rychlostí (Lukášová, Nový a kol., 2004). Existují i další důvody ke změně. Je to např. nesoulad mezi vžitou kulturou firmy a strategicky potřebnou kulturou firmy. Pokud se charakter vžité kultury firmy neodpovídá změnám v ekonomické, sociálním nebo technickém okolí firmy. Někdy si žádá kulturní změnu přechod firmy z jedné vývojové etapy do další nebo generační výměna ve firmě (např. ve vedení). Také závažné změny v předmětu podnikání či postavení firmy na trhu si žádají změnu organizační kultury. Se změnou organizační kultury bývají obvykle spjaty fúze a převzetí firmy. V otázce realizovatelnosti změny kultury firmy se názory rozcházejí. Jedna skupina zastává názor, že kulturu lze snadno změnit vhodně volenými prostředky (kulturní inženýrství), druhá skupina se domnívá, že firemní kulturu změnit nelze (kurturalismus). Kultura je sdílená a relativně trvalá ale zároveň se přizpůsobuje vlivům okolí. Není sice možné ji změnit hned, je ale možné na ni dlouhodobě a systematicky působit a tím ji utvářet. Kompromisní přístup k možnosti změny podnikové kultury prosazující dílčí a dobře promyšlené i naplánované rekonstrukce představují zastánci korekce stávajícího kursu (Bedrnová, Nový a kol., 2007). Samotnou změnu stávající organizační kultury je možné realizovat až po definování jejího žádoucího obsahu, diagnostice současného stavu a následnému srovnání. Porovnání současné a požadované kultury by pak mělo ukázat rozdíly, resp. najít slabé stránky kultury dané organizace. Čím větší je zjištěný rozdíl, tím více je třeba přemýšlet o potenciálním kulturním riziku, který může změnu doprovázet. S kulturním rizikem bývá spojeno plánování fúzí, akvizic či jiné formy spolupráce.

Úkoly k řešení 1. Využijte dostupné materiály a případovou studii a popište jednotlivé prvky organizační kultury firmy Baťa. 2. Pokuste se porovnat základní rysy kultury Baťa s organizační kulturou např. firmy Google nebo Toyota. 3. Vyberte právě ty prvky Baťovské organizační/firemní kultury, které by mohly být inspirativní v rámci vytváření organizační kultury modelové neziskové firmy nebo vybrané neziskové firmy ve vašem okolí. 11Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

4. Jaké rysy organizační kultury považujete za přínosné a které jsou nejvíce problematické. Pokuste se najít největší slabiny organizační kultury Baťa. 5. Navažte kontakt s neziskovou firmou ve vašem okolí a pokuste se popsat základní prvky její organizační kultury a kriticky zhodnoťte její funkčnost. Navrhněte změny a způsob jejich komunikace v rámci firmy.

Zdroje ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing. ASHKANASY, N. M., WILDEROM, C. P. M., PETERSON, M. F. ed. (2000). Handbook of organizational culture & climate. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., et al. (2007). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., et al. (1994). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Prospektum. BROOKS, I. (2003) Firemní kultura. Brno: Computer Press. HOFSTEDE, G., HOFSTEDE, G. J. (2006). Kultury a organizace. Software lidské mysli. Praha: Linde, sro. LUKÁŠOVÁ, R. (2010). Organizační kultura a její změna. Praha: Grada Publishing. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. et al. (2004). Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing. NOVÝ, I. at al. (1996). Interkulturální management. Praha: Grada Publishing. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. (1993). Firemní kultura: Síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada Publishing. SCHEIN, E., H. Organizational Culture and Leadership. (1992) San Francisco: Jossey-Bass, 1992, p. 12. ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. (2011) Úspěšná nezisková organizace. 2. akt. a doplněné vyd. Praha: Grada Publishing. Velký sociologický slovník – sv. I a sv. II. (1996) Praha: UK Karolinum.

Internetové zdroje: Baťa, obouváme svět, Z historie [cit. 25. 3. 2012] dostupný z Internetu: http://www.bata.cz/batahistory Donath-Burson-Marsteller 2003[online]. [cit. 2010-12-05]. Průzkum mezi českými manažery: Rizika a krize 2003. Dostupné z WWW: . 12Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

PŘÍPADOVÁ STUDIE 2 CORPORATE GOVERNANCE

Uvedení do tématu Současná ekonomická situace ovlivňuje zásadně všechny firemní aktivity Rostoucí konkurence a recese mění požadavky kladené na organizaci a řízení a vytváří tlak na dodržování pravidel správy a řízení společností (Corporate Governance, CG) upravujících nejen fungování a kompetence orgánů společností, ale i vztah k věřitelům, investorům, akcionářům, auditorům. Využívání nových metod a nástrojů CG zabezpečujících minimální riziko spojené s činností organizace a zdokonalujících vnitřní procesy, přispívá k vytvoření velmi konkurenceschopného prostředí v České republice a zároveň zlepšuje postavení české ekonomiky ve světovém ekonomickém měřítku CG bývá vysvětlován jako vztahy, s jejichž pomocí lze regulovat a řídit podnik. Jsou to organizační předpoklady, talent k řízení, know-how. Je to systém, který reguluje rozdělování práv a povinností mezi jednotlivými členy organizace. CG představuje proces hledání rovnováhy mezi zájmy akcionářů, manažerů a jednotlivých osob a společnosti jako celku prostřednictvím realizace určitého systému etických a procesních standardů chování, které jsou již přijaty v podnikatelském prostředí Počátek potřeby regulovat vztahy, povinnosti a odpovědnosti mezi jednotlivými stranami ve společnostech souvisel s oddělením vlastnického práva a řízení majetku. První akciové, resp. moderní kapitálové společnosti se objevily už na počátku 17. století v souvislosti s kolonizací a mořeplavbou (Malý et al., 2002; Luzanová, 2013). Po skandálech typu Enron vzrostl zájem o CG, jak u akademiků, tak u odborné veřejnosti. Pravidla CG jsou zcela záměrně koncipována tak, aby členové statutárních orgánů měli osobní odpovědnost, dodržovali zákony, vedli společnosti k výkonnosti a prosperitě. Aby k tomu maximálně využívali svých nejlepších znalostí, dovedností a podnikatelské invence s cílem získat a udržet konkurenční výhodu a perspektivní pozici na trhu.

Příběh: Systém řízení firmy T. Baťa Nedávno jsem se zúčastnila setkání mladých vědeckých pracovníků u tzv. „kulatého stolu. Diskutovaná témata byla různá, ale v centru pozornosti byla konkurence schopnost firem v 13Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

podmínkách zostřené globální konkurence. V této souvislosti byla zmíněna otázka podnikatelské filozofie a podnikatelství obecně. Důraz byl kladen na cílevědomé utváření organizační kultury a péči o lidský kapitál v kontextu realizace firemní strategie a samozřejmě způsobu řízení. Prezentované příspěvky vždy vyvolaly bouřlivou diskusi, kde téměř každý chtěl uplatnit svůj názor a nabyté poznatky. V rámci jedné z nich pronesl jedem mladý kolega: „My nemusíme studovat pouze cizí vzory úspěšného podnikání, my máme Baťu. Už ve 20. letech zavedl specifický systém řízení, jenž zasahoval oblasti jako investování, urbanizaci, péči o sociální potřeby, zdravotnictví a vzdělávání. Systém, který prokázal svoji funkčnost a úspěšnost. Baťův podnikatelský úspěch byl založen na péči o podnikatelskou kulturu.“ Toto prosté konstatování vyvolalo vzrušené reakce – souhlasu i nesouhlasu. Následovala, spíše než diskuse, rychlá výměna názorů. Zazněla fakta, která lze shrnout do následujících principů. •

Baťa vytvořil samostatný, ucelený systém řízení, který ačkoli vznikal spíše intuitivně, je aplikovatelný v současnosti samozřejmě s přihlédnutím ke změně podmínek. Metody řízení, které ve dvacátých letech používala firma Baťa, často objevujeme teprve dnes a považujeme je za nejmodernější objevy.

•

Podnikatelská filozofie: Tomáš Baťa chápal podnikání jako službu životu.

•

Pravděpodobně lze konstatovat, že baťův systém v souladu s principy strategického řízení měl strategické cíle a teze. Nesl v sobě hledání a nalezení příležitosti, úsilí o vytvoření nadnárodního monopolu s cílem „být první a nejlepší“ a nezávislost na vnějším kapitálu.

•

Systém řízení založený na jednoduchosti, který byl spjat s jasnou povinností plnit uložené úkoly kvalitně a odpovědně na každé pozici a v určených termínech.

Jaké byly hlavní rysy systému řízení u firmy Baťa? •

Charakteristickým znakem baťovského managementu je rodová spolupráce.

•

Bylo užíváno přímé řízení všech činností na všech řídicích úrovních. Šéf firmy, resp. předseda správní rady, koncentroval ve svých rukou rozhodování o všech zásadních i drobných problémech, Nedelegoval formálně nic ze své pravomoci šéfa své nejbližší spolupracovníky.

•

Konalo se minimum porad za účasti většího počtu pracovníků. Na základě stručných informací, často jen ústních, rozhodovali konkrétně příslušní vedoucí pracovníci.

•

Systém řízení byl co nejjednodušší, předkládán byl pravidelně přehled výsledků. Plnění úkolů vyžadovalo okamžité reakce a iniciativu pracovníků. Byla podněcována vlastní tvořivost.

•

Na systém denního plánování výroby navazovala kontrola. Týdenní výsledky plnění plánu výrobních, prodejních a hospodářských výsledků všech oddělení na základě vnitropodnikového


týdenního zúčtování byly projednávány pravidelně na tzv. konferencích, které se konaly za účasti všech vedoucích pod přímým vedením šéfa, kterým byl T. Baťa. Konference se konaly zásadně v sobotu. Pracovní týden byl 5 denní, nikoli však pro vedoucí pracovníky. •

Systém týdenní kontroly výsledků umožňoval operativně přijímat konkrétní rozhodnutí k odstranění nedostatků. Žádný nedostatek, tak nemohl přetrvávat déle než týden. Významným nástrojem kontroly bylo denní sledování tržeb z prodejen a tzv. podepisování bankovních příkazů k úhradě nákupu, služeb apod. Oprávnění podepisovat měli jen někteří členové vrcholového vedení, kteří přitom prováděli sice namátkovou, ale velmi důkladnou kontrolu.

•

Vysoká pozornost byla věnována kvalitě výroby a její kontrole. Všem vedoucím z oblasti výroby bylo uloženo 20 % i více svého času věnovat kontrole kvality.

•

Nejen výrobě, ale i všem hospodářským opatřením předcházela dokonalá technická příprava.

•

Základním nástrojem ekonomického řízení jak výroby, tak i každého rozhodnutí, byla ekonomické kalkulace. Praktickým výsledkem bylo výrazné snížení ztrát na materiálu.

•

Hlavním nástrojem řízení bylo plánování. Východiskem byly plány pololetní (hodnotové i naturální). Na tyto tzv. předpoklady navazoval systém týdenního plánování a denní odváděcí plány. Včasné odvedení denního plánu bylo nejvyšším zákonem a požadavkem pracovní kázně.

•

Zachování rytmičnosti práce. Z termínovaných úkolů bylo třeba vyřídit podstatné, tak aby bylo zajištěno následné pokračování. Stanovený termín pro navazující práce měl přednost.

•

V dílnách bylo zavedeno mnoho racionalizačních metod jako např. omezení volného pohybu dělníků, pravidelné přestávky na jídlo, zavádění strojů, které si Baťovy závody samy vyvíjely.

•

Podpora inovací.

•

Plánování výroby zásadně vycházelo z plánování prodeje, takže prodej určoval výrobu a nikoli naopak. Kolekce na sezónu ( jaro - léto, podzim - zima ) byla schvalována prodejním oddělením pro tuzemsko, exportním oddělením a vrcholovým vedením firmy. Na schválenou kolekci byly současně stanoveny pevné prodejní ceny, odváděcí ceny z výroby a předpokládaný prodej párů u jednotlivých vzorů. Současně bylo přihlíženo k tomu, aby předpokládanou výrobou byly plně využity kapacity dílen vždy 4,5 měsíce před začátkem sezóny. Týdenní plán výroby byl zhotovován uprostřed týdne celé dva týdny před zahájením výroby. • Orientace na zákaznické potřeby

•

Prodej ve vlastní síti prodejen.

•

Nákup založen na očekávané naprosté loajálnosti nákupčích vůči firmě, na jejich odborných znalostech a schopnosti jednat v dnešní terminologii globálně. Vycházel z dodržování


stanovených principů (např. přímý nákup od výrobců s vyloučením zprostředkovatelů, kontrola kvality dodávek formou užití referenčního vzorku). •

Samostatným, obecně uznávaným prvkem systému byla samospráva dílen. Dnes diskutovaná účast zaměstnanců na výsledcích, jako uznávaný stimul, byla srozumitelně a dostupně definována a hlavně, prokázala svoji účinnost. Samospráva dílen byla způsob, který vytvářel podmínky pro zapojení širokého okruhu pracovníků do realizace úkolů stanovených vedením firmy na základě ekonomické stimulace. V rámci firmy byly stovky relativně samostatných jednotek, které pracovaly podle pravidel stanovených vedením. Účast spolupracovníků na zisku byla vlastně jakousi hospodárnostní prémií na základě kalkulované položky „uznáno na režii“. Byla tak podporována myšlenka aktivní zaměstnanců – spolupodnikatelů. Každá dílna měla svůj účet zisku a ztráty s týdenním vyúčtováním a jednu vedoucí odpovědnou osobu (za práci, zisk i ztrátu). Celá dílna se kolektivně snažila odvést co nejkvalitnější práci, každý dělník byl osobně odpovědný za kvalitu své práce. Mistr a někteří zaměstnanci měli účast na zisku dílny (Cekota, 1929; Němeček, 2001).

Teorie: Corporate Governance Vymezení pojmu Corporate Governace •

Corporate Governance zahrnuje procesy realizace práv akcionářů, povinnosti valné hromady a odpovědnost členů valné hromady za přijímaná rozhodnutí, dále způsoby odměňování manažerů společnosti, způsoby zveřejňování informací a systém finanční kontroly; na druhou stranu se pod tímto pojmem rozumí činnost státních dozorčích orgánů a jiných oprávněných orgánů a organizací, která je směřována k vytvoření pravidel pro určitou oblast vztahů; za třetí, je to činnost ratingových agentur, které přiřazují hodnocení, formují dojem investorů o lákavosti společnosti z investičního hlediska (Dvořáček, 2005).

•

„Řízení společnosti zahrnuje soubor činností exekutivních pracovníků za účelem definování a dosažení cílů společnosti a správa společnosti zahrnuje procesy, struktury a vztahy, s jejichž pomocí správní orgán dohlíží na činnost svých exekutivních pracovníků“ (Malý et al., 2002).

•

Definice Corporate Governance podle OECD "Postupy a procesy podle, kterých je organizace řízena a kontrolována. Struktura správy společnosti zdůrazňuje rozdělení práv a odpovědnosti mezi různé součásti organizace, jako jsou


členové představenstva, manažeři, akcionáři a jiné zainteresované osoby, a stanovuje pravidla a postupy pro rozhodovací procesy". Zdroj: Webové stránky OECD •

Definice Corporate Governance podle Cadburyho zprávy (Financial Reporting Council) "Corporate Governance je systém, podle kterého jsou společnosti řízeny a kontrolovány. Představenstva jsou odpovědná za správu svých společností. Úlohou majitelů je jmenovat členy představenstva a auditory a ubezpečit se o tom, že společnost má vhodnou strukturu správy. Do odpovědnosti představenstva patří stanovení strategických cílů společnosti, její vedení tak, aby těchto cílů dosáhla, dozor nad vedením společnosti a podávání zpráv majitelům o jejich vedení. Úkony konané představenstvem podléhají zákonům, nařízením a rozhodnutím majitelů na valné hromadě." Zdroj: Cadbury report, dostupné na stránkách European Corporate Governance Institute

Předmět CG •

ochrana práv vlastníka

•

zodpovědnost správních orgánů

•

vztah formálních a neformálních pravidel (institucí)

•

měření výkonnosti společnosti

•

analýza modelu správních orgánů apod.

Ekonomické systémy používané pro utváření strategie a cílů jednotlivých korporací jsou velmi rozlišné. Zakládají na modelech zejména z Japonska, Evropské unie a Spojených států amerických. Přizpůsobují se požadavkům konkrétního států a implementují se do provozu organizace. Vzhledem k tomu, že stanovené počáteční předpoklady nejsou vždy reálné, vhodnost používaných metod a praktik je diskutabilní. Jde o propojení různých ekonomických a sociálních oblastí, o syntézu poznatků a praktik z finanční, výkonnostní a psychologické oblasti. Proto v kontextu různých ekonomických modelů a systémů lze především mluvit o jakési filozofii Corporate Governance, která tyto modely sjednocuje, a zároveň je v poslední době vážným objektem zájmu na akademické půdě a odborné veřejnosti (Luzanová, 2013).

Historie Podmínkou pro vznik problematiky řízení a správy společností bylo, jak už bylo uvedeno výše, oddělení vlastnictví a exekutivy. První akciová společnost vznikla v Holandsku počátkem 17. století. Problematikou se zabýval už Adam Smith (viz Bohatství národů 1776). V souvislosti se vznikem 17Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

omezeného ručení u kapitálových společností (polovina 19. stol.) došlo k bouřlivému rozvoji podnikání. První zmínkou o omezené odpovědnosti podnikatelů a vlastníků majetku byl zákon o akciových společnostech schválený britským parlamentem v roce 1844. Konec 20. a počátek 21. století je poznamenán vznikem nových ekonomických systémů a modelů, nástrojů řízení organizací. Zároveň sílí konkurence. Ve významnějších firmách je útvar či osoba odpovědná za korporátní politiku a strategické cíle společnosti. Zároveň objevuje také kontrolní orgán, jenž dohlíží na dodržování všech vnitřních i vnějších závazných předpisů, dále na soulad jednotlivých činností se strategií (Luzanová, 2013; Malý et al., 2002). Modely Corporate Governance Modely CG jsou modely organizace správy a řízení společností, jež zabezpečují co nejefektivnější a nejvhodnější umístění a využívání kapitálu. Dále organizační uspořádání jednotlivých správních, výkonných a kontrolních orgánů ve společnosti zabezpečuje komunikaci mezi jejími organizačními složkami: akcionáři, managementem, auditory a vnějším okolím. •

Anglo-americký model (jednoúrovňový) o

velké rozptýlení akcií společnosti mezi řadu

akcionářů, čímž je značně omezena jejich možnost se podílet na řízení podniků (USA, Velká Británie, Švédsko, Polsko); různorodé a složité trhy – hrozba nepřátelského převzetí; u majitelů menší zastoupení bank a finančních institucí dalších zainteresovaných osob (stakeholders) o Valná hromada je nejvyšším orgánem akciové

společnosti. Volí radu ředitelů a

rozhoduje v zásadních otázkách, jako je fúze, likvidace, změna výše základního kapitálu nebo změna stanov společnosti. o Rada ředitelů (Board of Directors) - hlavní řídící autorita (minimálně tříčlenná), zahrnuje funkce řídícího i kontrolního orgánu; složena z výkonných a externích (nevýkonných) členů; úkol kontrolovat a posuzovat důležitá rozhodnutí managementu, včetně hodnocení celkové výkonnosti managementu o prosazuje zájmy akcionářů, jmenuje generálního ředitele společnosti (CEO) o v čele rady - předseda - je zpravidla zástupcem důležité skupiny akcionářů; nejdůležitější osobou je generální ředitel o ten společně s ostatními výkonnými členy vytváří tzv. výkonný výbor a řídí společnost •

(fakticky tak naplňuje úlohu představenstva, vytvářeného v dvojúrovňovém modelu) Německo-japonský (dvoustupňový) o rozhodování - na starosti představenstvo o kontroly - dozorčí rada, která podnikovou exekutivu jmenuje a monitoruje o

koncentrované vlastnictví; finanční trhy méně


rozvinuté (méně nepřátelských převzetí); silné postavení bank - finanční instituce mají své zastoupení ve vrcholovém vedení podniku; kontrola méně transparentní o Valná hromada je stejně jako v jednoúrovňovém modelu nejvyšším orgánem. o volí dozorčí radu a představenstvo a rozhoduje v zásadních otázkách, jako je fúze, likvidace, změna výše základního kapitálu nebo změna stanov společnosti. o Dozorčí rada (Supervisory Board) – kontrolní funkce, cílem je prosazovat zájmy akcionářů a dohlížet na výkon představenstva, jehož členy v některých případech dokonce jmenuje a odvolává o Představenstvo (Management Board) je výkonným orgánem realizujícím řídící activity; připravuje strategickou koncepci společnosti a následně zajišťuje její realizaci •

Výkonní členové orgánů (obou modelů) - formulují firemní strategii .

•

Nevýkonní členové správních orgánů kontrolují výkonnost managerů a mají povinnost informovat akcionáře o firemních výsledcích.

Dokumenty CG •

Cadbury (1992) „Cadbury Code

•

Zásady OECD (1999, 2004)

•

Akční plán Evropské komise (2003)

•

Kodex správy a řízení společnosti založeného na principech OECD (Malý et al., 2002; Luzanová, 2013).

Obr. 1: Opatření správy a řízení společností v ČR 2012


Zdroj: Zpráva o stavu správy a řízení společností v České republice (2012). [online], Praha: Deloitte Corporate Governance Centrum. Dostupné na World Wide Web: http://www.corpgov.deloitte.com/ binary/com.epicentric.contentmanagement.servlet.ContentDeliveryServlet/CzCze/Documents/ CorporateGovernance2012.pdf [cit. 1.10.2012]

Pz.: Z uvedené zprávy ( 20012) vyplynulo, že 13 % společností, které byly dotazovány, mají zavedena všechna výše uvedená opatření corporate governance (v r. 2009 to byla pouze 2 %).

Úkoly k řešení 1. Navažte kontakt s vybranou firmou a pokuste se popsat systém řízení v této firmě. Najděte shodné prvky se systémem řízení charakteristickým pro firmu Baťa. 2. Seznamte se s Kodexem správy a řízení společností z r. 2004, jež je českou interpretací Principů správy a řízení společnosti OECD. Jaká je v současné době s dodržování těchto principů v ČR?


3. Navažte kontakt s firmou ve vašem okolí. Odpovídá systém řízení této firmy Principům správy a řízení společnosti OECD, resp. Kodexu správy a řízení společností (2004)? 4. Jaká je role koučování a leadershipu v rámci moderního řízení firmy. Seznamte se s příklady koučování ve vybraných firmách. Jaká je role (výhody či nevýhody) poradenských firem v této oblasti? 5. Jakou roli hraje etika v rámci dobré správy a řízení společnosti? Najděte příklady firem, kde jsou uplatňovány etické principy a jak? 6. Jakou roli hraje uplatňování etických principů a společenská odpovědnost v rámci Corporate Governance? Uveďte konkrétní příklady ve vybraných firmách.

Zdroje CEKOTA, A. (1929): Baťa: myšlenky, činy, život, práce. Praha: Antonín Cekota. DVOŘÁČEK, J. (2005): Audit podniku a jeho operací. 1. vydání. Praha: C. H. Beck pro praxi. DVOŘÁČEK, J. (2003), Interní audit a kontrola. 2. vydání. Praha: C. H. Beck. HUĆKA, M., MALÝ, M., OKROUHLICA, F. (2007): Správa společností. Praha: Kemberg Publishing, MALÝ, M. - THEODOR, M. - PEKLO, J. (2002): Řízení a správa společností : (Corporate governance). 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. KLÍROVÁ, J. (2001): Corporate governance: správa a řízení obchodních společností. 1. vyd. Praha. Management Press. KOUDELKOVÁ, M. (2006). [online], [cit. 2011-05-03]. Corporate Governance - Správa a řízení společností. Praha: Ministerstvo průmyslu a obchodu. Dostupné z WWW: http://www.mpo.cz/ dokument2566.html LUZANOVÁ, M. (2013). Nastavení kontrolních a řídicích mechaismů v podniku:Interní audit a Corporate Governance – kombinovaný zaručený přístup. Doktorská disertační práce. Praha: VŠE v Praze. NĚMECEK, P. (2001): Baťa a moderní řízení. Zlín 16.05.2001 – 18.05.2001. In. Tvůrčí odkaz T.Bati a současné podnikové metody. Zlín : Universita T.Bati.

Internetové zdroje:


Zpráva o stavu správy a řízení společností v České republice (2012). [online], [cit. 1.10.2012]. Praha: Deloitte Corporate Governance Centrum. Dostupné na World Wide Web: http:// w w w . c o r p g o v .

d

e

l

o

i

t

t

e

.

c

o

m

/

b

i

n

a

r

y

com.epicentric.contentmanagement.servlet.ContentDeliveryServlet/CzCze/Documents/ CorporateGovernance2012.pdf

http://www.corpgov.deloitte.com/site/Cz/corporate-governance

OECD Principles of Corporate Governance. OECD publications. (2004), [online], [cit. 10. 2. 2012]. Dostupné na World Wide Web: http://www.oecd.org/dataoecd/32/18/31557724.pdf


/

PŘÍPADOVÁ STUDIE 3 ROLE NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ VE SPOLEČNOSTI

Uvedení do tématu Případová studie se bude zabývat náhradní rodinnou péčí, kojeneckými ústavy a problematikou opuštěných dětí, které by měli najít náhradní rodiče z řad pěstounských rodin či adopce. Cílem je ukázat možnost uplatnění a roli neziskových organizací ve společnosti.

Příběh: Ústavní péče V současné době je umístěno v ústavní péči cca 11 000 dětí, a ČR tak patří na jedno z předních míst v Evropě. Občanské sdružení se zabývá problematikou dětí, které se ocitly ve zvláště obtížných životních situacích a dětí, které vyrůstají mimo vlastní rodinu. Permanentně usiluje o to, aby rodinná péče o ohrožené děti převládla nad péčí ústavní a aby se všestranně rozvíjel a změnil systém náhradní rodinné péče. Občanské sdružení poskytuje poradenství a připravuje zájemce o náhradní rodinnou péči; doprovází a poskytuje pomoc a podporu rodinám, které pečují o svěřené dítě; školí a pracuje s dobrovolníky v ústavních zařízeních; snaží se o všestranný rozvoj náhradní rodinné péče; věnuje se vzdělávací, výzkumné a publikační činnosti. Občanské sdružení dospělo k závěru, že v současnosti je třeba získat větší podporu tzv. široké veřejnosti a sjednotit odbornou veřejnost. Informovanost veřejnosti o problematice kojeneckých a dětských ústavů je na nízké úrovni a také je třeba zintenzivnit komunikaci s představiteli politické reprezentace a ovlivnit tak jednak formulaci vládní strategie a jednak ovlivnit v novele zákona systém péče o děti. Občanské sdružení se rozhodlo vybudovat skupinu podporovatelů z řad odborníků a organizací z oblasti náhradní rodinné výchovy, dětských psychologů a pediatrů. Došlo k vytvoření koalice pěti neziskových organizací, tzv. Iniciativy za rozvoj náhradní rodinné péče, která se postavila za reformu systému péče o ohrožené děti. Byla vybudována síť podporovatelů zahrnující 30 klíčových neziskových organizací z oblasti náhradní rodinné péče. Sympatizanti těchto snah byli zapojeni prostřednictvím sociální sítě a byl vytvořen vlastní YouTube kanál s TV reportážemi o pěstounství.


V oblasti government relations bylo třeba vybudovat politický networking (osobní jednání, direct marketing) na podporu novelizace zákona o sociálně-právní ochraně dětí. Byla spuštěna kampaň Iniciativy za rozvoj náhradní rodinné péče s názvem ODSOUZENI.CZ, která upozorňovala představitele relevantních ministerstev a členy parlamentu na systémové nedostatky v péči o ohrožené a opuštěné děti v ČR. Před spuštěním kampaně uspořádalo občanské sdružení tiskovou konferenci, na které bylo přítomno více jak 30 novinářů ze zpravodajských, lifestylových i odborných médií. Byl zajištěn aktivní networking s politiky vládních stran formou osobních jednání, předkládáním stanovisek, odborných studií a pravidelným direct mailingem. Z řad klíčových poslanců Parlamentu ČR – členů sociálního, zdravotního a školského výboru se podařilo získat podporovatele kampaně. Mohla být zahájena odborná legislativní podpora při novelizaci klíčového zákona o sociálně-právní ochraně dětí za podpory odborníku na problematiku pěstounství, dětských psychologů a pediatrů. V oblasti media relations se občanské sdružení rozhodlo zapojit podporovatele z řad osobností společenského a politického života např. herce Pavla Lišku, Jitku Schneiderovou, Davida Švehlíka, Naďu Konvalinkovou, Simonu Babčákovou, Ester Janečkovou, Martina Myšičku a režisérku a adoptivní matku Alici Nellis. Na přelomu 2011/2012 vydala Vláda ČR Národní strategii „Právo na dětství“, která významným způsobem zlepšuje současný systém ochrany práv dětí. Tento dokument počítá i s rušením kojeneckých ústavu a jejich nahrazením pěstounskou péčí do konce roku 2013. Podařilo se, že témata rušení kojeneckých ústavů a podpory pěstounů se stala hlavními prioritami sociálních reforem současné české vlády a současně je téma transformace systému péče o ohrožené děti předmětem řady veřejných debat, je mediálně atraktivní a stalo se také součástí řady odborných seminářů a přednášek.

Teorie: Sociálně-právní ochrana dětí Vymezení sociálně právní ochrany dětí Obsah sociálně-právní ochrany dětí zákonodárce vymezil v zákoně č. 359/1999 Sb. o sociálně právní ochraně dětí v § 1 následovně: a) ochrana práva dítěte na příznivý vývoj a řádnou výchovu; b) ochrana oprávněných zájmů dítěte, včetně ochrany jeho jmění a; c) působení směřující k obnovení narušených funkcí rodiny; d) zabezpečení náhradního rodinného prostředí pro dítě, které nemůže být trvale nebo


dočasně vychováváno ve vlastní rodině.1 Současně zůstávají nedotčeny další právní předpisy, které také tuto problematiku upravují.2 Jak uvádí § 5 zákona, „předním hlediskem sociálně-právní ochrany je zájem a blaho dítěte, ochrana rodičovství a rodiny a vzájemné právo rodičů a dětí na rodičovskou výchovu a péči. Přitom se přihlíží i k širšímu sociálnímu prostředí dítěte“.3 Mezi hlavní znaky sociálně-právní ochrany dětí patří např. bezplatné poskytování sociálně-právní ochrany všem nezletilým dětem mladším 18 let bez jakékoliv diskriminace. Stát na sebe převzal odpovědnost za ochranu dětí před tělesným nebo duševním násilím i za ochranu jejich zdravého vývoje z hlediska fyzického, psychického, mravního a ostatních aspektů integrity dítěte jako nositele práv daných Ústavou, Listinou základních práv a svobod a práv vyplývajících z mezinárodních závazků ČR.

Systém sociálně právní ochrany dětí – role a odpovědnost institucí Systém tvoří tři základní skupiny institucí: ministerstva (Ministerstvo práce a sociálních věcí; Ministerstvo zdravotnictví; Ministerstvo spravedlnosti; Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy; Ministerstvo vnitra); soudy a orgány sociálně právní ochrany dětí.3 Orgány sociálně právní ochrany dětí (OSPOD) jsou taxativně vyjmenovány v § 4 odst. 1 zákona č. 359/1999 Sb., o sociálně právní ochraně dětí. 4 K jejich povinnostem patří např. povinnost sledovat výkon ústavní nebo ochranné

1

2

zákon

zákon

zákon znění

č. 359/1999 Sb., pozdějších předpisů

o

sociálně

o

rodině,

občanský

soudní

řád,

č.

218/2003

Sb.

znění

pozdějších

ústavní

nebo

právní ochraně

dě=,

trestní

zákon, trestní

řád,

soudnictví

ve

věcech

předpisů,

zákon

109/2002

Sb.,

ochranné

výchovy,

ve

znění

pozdějších

zákon

č.

379/2005

zákon

č.

202/1990 pozdějších

o

č.

právní

předpisy

o

sociálním

zabezpečení,

o

opatřeních

k

ochraně

před

Sb.

o

loteriích 3

škodami…,

mládeže, o

ve

ve výkonu

předpisů,

a

jiných

podobných

hrách, ve

znění

zákon

č.

359/1999

Sb.,

o

sociálně

znění

pozdějších

Část

druhá, §5

Sb.,

předpisů,

a

další

právní

ochraně

dě=,

ve

3

hSp://www.nahradnirodina.cz/soucasny_system_socialne_pravni_ochrany_deW_v_ceske_republice.html

4

obecní úřady

obcí

s

rozšířenou

předpisů,

působnosW

(městské

statutárních

městech

magistráty

a

úřady

Praze

pověřených

městských

čás=),

obecní

úřady, újezdní

tohoto

zákona

o

obecních

úřadech

se

(v

Praze

Magistrát

hl.

věcí

a

pro

úřady

ustanovení i

na

města

Prahy),

újezdní

úřady, krajské Ministerstvo

práce

městských

úřady, ve

úřady a

sociálních

obvodů,

v úřady, vztahují Úřad


výchovy dětí. K pověřeným osobám ze zákona mohou patřit i NNO právě v oblasti sanačních, odlehčovacích a poradenských služeb. Osoby pověřené k výkonu sociálně právní ochrany dětí mohou v jejím rámci vykonávat nové činnosti – mohou zajišťovat přípravu žadatelů o náhradní rodinnou péči, mají možnost uzavřít s pěstouny dohodu o výkonu pěstounské péče, mohou poskytovat odbornou pomoc a poradenství náhradním rodičům a jim svěřeným dětem. Rozšíření činností však s sebou nese i zvýšení nároků na kvalifikaci osob, které se bezprostředně podílejí v rámci pověřených osob na péči o děti.

Náhradní rodinná péče (NRP) NRP v České republice představuje krátkodobou či dlouhodobou péči, kdy je dítě bez rodinného zázemí vychováváno náhradními rodiči přímo v rodinách. Formy NRP jsou: svěření do péče jiné fyzické osoby než rodiče, osvojení, pěstounská péče, pěstounská péče na přechodnou dobu, poručenství. Každá z těchto forem má svá specifika. Liší se zejména vazbou dítěte na původní rodiče, vzájemnými právy a povinnostmi rodičů a dětí. Svěření dítěte do výchovy jiné fyzické osoby než rodiče je upraveno § 45 zákona č. 94/1963 Sb. o rodině, ve znění pozdějších předpisů. Pokud soud nerozhodne jinak, rodiče jsou nadále zákonnými zástupci dítěte, mají k němu vyživovací povinnost a rodičovskou zodpovědnost. Osvojení ruší vazby mezi původními rodiči a dítětem a vzniká nový právní i rodinný vztah mezi osvojeným dítětem (mj. získává příjmení osvojitelů) a osvojiteli (včetně příbuzných). Pěstounská péče zachovává vazby s původními rodiči a jejím hlavním cílem je zajistit osobní péči a výchovu dítěte v rodinném prostředí. Rodiče i nadále zůstávají zákonným zástupcem dítěte a mají k němu rodičovskou zodpovědnost.5 Pro řešení krizových životních situací v rodině je určena pěstounská péče na přechodnou dobu, kterou mají rodiče na to, aby své problémy vyřešili a rodina opět mohla fungovat jako celek. Poslední formou NRP je poručenství. Poručníka stanoví soud v případě, že rodiče zemřeli, byli zbaveni rodičovské zodpovědnosti nebo nemají způsobilost k právním úkonům v plném rozsahu. Vztah poručníka a dítěte

krajské

mezinárodněprávní

ochranu

pobočky

pobočka

a

Sociálně-právní ochranu další orgány

dě=

dě=

Úřad

práce

České

pro

hlavní

město

Prahu.

také

obce

a

zajišťují pro

–

kraje

v

samostatné

ochranu

dě=

a

právní ochrany

působnosW,

komise

právnické

a

fyzické osoby, jsou–li výkonem

sociálně

pověřeny

(§

4

SPO),

odst.

sociálně-právní

republiky

2

zákona o

které

však

nejsou

sociálně-právní ochrany dě=. Rodičovskou zodpovědnost vymezuje zákon č. 94/1963 Sb., o rodině, část 2, hlava I, § 31 - 40 26Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 5

je specifický. Poručník má určen rozsah práv a povinností (výchova, zastupování dítěte, správa jeho majetku) a podléhá pravidelnému dohledu soudu, který schvaluje jeho rozhodnutí v podstatných věcech týkajících se dítěte.

Stav před novelou či argumenty proti novele V dokumentu, kterým prezident České republiky odůvodňoval své prezidentské veto, najdeme různé argumenty, kterými podpořil svůj názor. Některé z nich zaznívaly i z řad veřejnosti a je třeba říci, že na každý argument měla odborná veřejnost (jak to bývá) minimálně jeden protiargument. Argumenty proti: novela je přijata pod tlakem mezinárodních institucí; zákon neobsahuje žádné pojistky proti libovůli úředníků při posuzování situace dětí včetně situace rodiny; pěstounství budou lidé „provozovat“ čistě ze zištných důvodů; „institut pěstounské péče na dobu určitou“ je špatný (děti budou střídat rodiny a budou citově a jinak strádat); dojde k rušení kojeneckých ústavů, které splňují velmi dobré personální i materiálové standardy a patří k moderním zařízením péče o děti; existence českých kojeneckých ústavů znamená náskok ČR před ostatními zeměmi, nikoliv jejich zaostalost; námezdní pěstounská péče sníží počet dětí vhodných k osvojení. Na závěr byl použit silný emoční argument, že zákon je bezcitný a surový.

Právní úprava – novela zákona Poslanecká sněmovna přehlasovala 7. listopadu 2012 veto prezidenta a novelu zákona č. 359/1999 Sb. o sociálně-právní ochraně dětí přijala. Zákon tak vstoupil v platnost 1. ledna 2013. Deklarovanými cíli novely je zkoordinovat a sjednotit praxi zejména orgánů sociálně právní ochrany dětí (stanovit závazné postupy pro činnost těchto orgánů i dalších účastníků systému), zrychlit a zkvalitnit přístup dětí k náhradní péči a vytvořit dostatečnou síť sanačních a odlehčovacích služeb pro ohrožené rodiny i pěstounské rodiny. To vše by mělo snížit počet dětí, které jsou umisťovány do ústavů, což jinými slovy znamená odklon od ústavní péče, nikoliv však zánik dětských domovů (spíše jejich přeměna na zařízení rodinného typu). V novele byly stanoveny standardy práce orgánů sociálně právní ochrany dětí, byl zaveden statut pěstounské péče a definovány podmínky zázemí pro pěstounské rodiny. Změny doznal i proces zprostředkování náhradní rodinné péče. Zákon vytváří podmínky pro rozvoj náhradní rodinné péče, zvýšení podpory pěstounské péče, hmotné zajištění pěstounské péče na přechodnou dobu, pro změnu způsobu příprav pěstounů, vytváření podmínek pro zřízení podpůrných a odlehčovacích služeb pro nové i stávající pěstounské rodiny.


Konkrétní změny nastaly v oblasti zprostředkování osvojení nebo pěstounské péče - ruší se zprostředkování na úrovni ministerstva práce a sociálních věcí, které může přijímat pouze podněty a předávat je dál krajskému úřadu a Úřadu ke zprostředkování osvojení a pěstounské péče.6 Krajský úřad má pak možnost rozhodnout o zamítnutí žádosti i před provedením odborného posouzení žadatele, pokud v průběhu řízení zjistí závažné důvody, pro které nelze žadatele zařadit do evidence žadatelů. Zprostředkování osvojení do ciziny je možné jen tehdy, je-li ze všech okolností zřejmé, že dítěti nelze zprostředkovat pěstounskou péči ani osvojení v ČR, nebo nelze předpokládat, že by v budoucnu mohla dítě do péče převzít osoba příbuzná či blízká. Novela zákona také určuje minimální rozsah 48 hodin (v případě pěstounské péče na přechodnou dobu je to 72 hodin) na přípravu k přijetí dítěte do rodiny. U tzv. druhohožadatelů je stanovena doba kratší v rozsahu minimálně 4 hodin.

Institut „předpěstounské péče“ Před rozhodnutím soudu o pěstounské péči může být dítě rozhodnutím orgánu sociálně-právní ochrany dětí dočasně svěřeno do péče budoucího pěstouna (tzv. předpěstounská péče). Jestliže je dítě v ústavní výchově z rozhodnutí soudu, není ke svěření dítěte do předpěstounské péče třeba souhlasu rodičů. V ostatních případech je k předpěstounské péči třeba souhlasu rodičů, pokud jsou zákonnými zástupci dítěte. Po dobu trvání předpěstounské péče náleží stejné hmotné nároky (dávky) jako v případě pěstounské péče. Budoucí pěstoun musí do tří měsíců od svěření dítěte do předpěstounské péče podat návrh na zahájení řízení o svěření dítěte do pěstounské péče, jinak rozhodnutí o předpěstounské péči pozbude platnosti.7 V případě, že by se ukázalo, že prostředí je pro dítě nevyhovující, je nově možné rozhodnutí o předpěstounské péči zrušit. Jaká jsou práva a povinnosti osob pečujících o děti?8 Je třeba říci, že v příslušném paragrafu jsou taxativně vymezena práva a povinnosti nejen osob pečujících, ale také tzv. osob v evidenci. Mezi práva patří: pomoc se zajištěním osobní péče (“hlídací služba“) např. po dobu pracovní neschopnosti, při úmrtí blízké osoby apod.; pomoc se zajištěním celodenní péče o svěřené děti v rozsahu minimálně

6

7 8

zákon

zákon znění č.

č. 359/1999 Sb., pozdějších předpisů, 94/1963 Sb., o

o sociálně § 24d, odst. rodině, §

právní ochraně 1 45b odst. 2).

dě=,

ve

zákon

č.

o

sociálně

právní ochraně

dě=,

ve

znění

pozdějších

předpisů,

část

pátá,

I

povinnosW

při

výkonu

pěstounské

péče,§ 47a

359/1999

Sb.,

hlava

práva

a


14 dní v kalendářním roce („dovolená“); právo na zprostředkování psychologické, terapeutické nebo jiné odborné pomoci minimálně jednou za šest měsíců; právo na bezplatnou možnost zvyšovat si znalosti a dovednosti v oblasti výchovy a péče o dítě (toto právo je spojeno s povinností zvyšovat si znalosti a dovednosti v rozsahu minimálně 24 hodin v době 12 kalendářních měsíců); právo na pomoc při zajištění místa pro uskutečňování styku oprávněných osob s dítětem a při zajištění asistence při tomto styku (spojeno s plnění povinností udržovat, rozvíjet a prohlubovat sounáležitost dítěte s osobami dítěti blízkými, zejména s rodiči umožnit styk rodičů s dítětem v souladu s individuálním plánem ochrany dítěte). Další povinností je pak umožnit sledování naplňování dohody o výkonu péče a spolupracovat s osobou pověřenou sledovat vývoj dětí.

Dohody o výkonu pěstounské péče (příp. rozhodnutí) Nově jsou uzavírány dohody o výkonu pěstounské péče, které mohou být v některých případech nahrazeny rozhodnutím. Jejich smyslem je upravovat podrobnosti výkonu práv a povinností. K subjektům oprávněným dohody uzavřít patří obecní úřad obce s rozšířenou působností, krajský úřad, obec a osoby pověřené k výkonu sociálně právní ochrany dítěte. Obě smluvní strany mohou dohodu vypovědět; osoba pečující nebo osoba v evidenci bez udání důvodu, druhá strana pak z důvodů stanovených v § 47c, odst. 2a-c.

Finanční zabezpečení pěstounské péče S novelou vznikl nový nástroj systémového financování - státní příspěvek na výkon pěstounské péče ve výši 48 000 Kč na rok a na dohodu či rozhodnutí. Tento příspěvek je alikvotně krácen podle délky trvání dohody o výkonu pěstounské péče nebo pravomocného správního rozhodnutí. O jeho přiznání je třeba žádat písemně u krajské pobočky Úřadu práce. Ze systému státní sociální podpory9 pak byly převedeny pěstounské dávky. Řadíme k nim: příspěvek na úhradu potřeb dítěte, odměnu pěstouna, příspěvek při převzetí dítěte, příspěvek na zakoupení osobního motorového vozidla a nově příspěvek při ukončení pěstounské péče. Nárok na tuto novou dávku má fyzická osoba, která byla ke dni dosažení zletilosti v pěstounské péči. Nárok vzniká ke dni zániku nároku této osoby na příspěvek na úhradu potřeb dítěte a náleží při ukončení pěstounské péče jen jednou. Došlo ke zvýšení odměny pěstouna, která činí za kalendářní měsíc, není-li dále stanoveno jinak, 8 000 Kč (jedno dítě); 12 000 Kč (2 děti); 20 000 Kč (3 děti) a dále je-li pečováno alespoň o jedno dítě, které je osobou závislou na

9

Zákon č. 117/1995 Sb., o státní sociální podpoře, ve znění pozdějších předpisů 29Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

pomoci jiné fyzické osoby ve stupni II (středně těžká závislost) nebo ve stupni III (těžká závislost) nebo ve stupni IV (úplná závislost); 24 000 Kč, pečuje-li pěstoun alespoň o jedno dítě, které mu bylo svěřeno na přechodnou dobu, a toto dítě je osobou závislou na pomoci jiné fyzické osoby ve stupni II (středně těžká závislost) nebo ve stupni III (těžká závislost) nebo ve stupni IV (úplná závislost). Za každé další dítě svěřené do péče osoby pečující nebo osoby v evidenci se odměna pěstouna zvyšuje o polovinu částky poskytované za 1 dítě. V případech hodných zvláštního zřetele může být odměna pěstouna přiznána i prarodičům. Pro účely rozhodnutí o přiznání odměny pěstouna je krajská pobočka Úřadu práce povinna si vyžádat vyjádření příslušného obecního úřadu obce s rozšířenou působností. Odměna pěstouna se považuje za příjem ze závislé činnosti pro účely pojistného na sociální zabezpečení, pojistného na úrazové pojištění a pojistného na všeobecné zdravotní pojištění

Pěstounská péče na přechodnou dobu Pěstounská péče na přechodnou dobu nepředstavuje novinku v zákoně, tento institut byl zaveden již v roce 2006, ale nebyl v praxi téměř využíván. Jde o nástroj na přechodnou dobu, který by měl řešit krizové situace. Smyslem je umožnit rodičům upravit si poměry a převzít opět péči o dítě. K nejčastějším důvodům svěření dítěte do pěstounské péče na přechodnou dobu patří: rodič nemůže ze závažných důvodů dítě vychovávat (např. hospitalizace, výkon trestu odnětí svobody); uplynutí doby, než je možné dát souhlas s osvojením (6 týdnů po narození dítěte); uplynutí doby, než je rozhodnuto soudem o tom, že není třeba souhlasu rodiče s osvojením. Návrh na svěření dítěte do tohoto typu péče může soudu podat pouze orgán sociálně právní ochrany dětí. Soud rozhoduje rychlým předběžným opatřením a nejméně jednou za tři měsíce přezkoumává důvody trvání. Pěstounská péče na přechodnou dobu může trvat maximálně jeden rok. Nejen novela Nositelem změn v sociálně právní ochraně dětí bude i schválená novela občanského zákoníku, která by měla vstoupit v platnost 1. 1. 2014. Nový občanský zákoník určuje např. hierarchii postupu vůči ohroženému dítěti s prioritou udržení dítěte v původní rodině. Dále stanoví, že pokud dítě opouští svoji rodinu, bude to na dobu určitou, po jejímž přezkoumání bude rozhodnuto, zda není možné, aby se dítě do své rodiny vrátilo. Co dál či kritické body realizace Zkvalitnění personálního zabezpečení OSPOD (při současném personálním zabezpečení bude velmi obtížné realizovat všechny kroky v duchu novely zákona). Úředníci ve velké míře nejsou schopni přistupovat k dětem individuálně; odebírání z rodiny je jednodušší než průběžná práce s ní. Co může 30Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

být další překážkou k naplnění jednotlivých paragrafů zákona a úspěšné realizaci je nedostatek sociálního bydlení, což vede k rozdělování ohrožených rodin. Úředníci by měli nejen individuálně pracovat s ohroženými rodinami, ale také by měli aktivně provádět výběr pěstounů a vzdělávat je. Dalším kritickým bodem v procesu je dostatek kvalitních psychologů – diagnostiků, kteří vypracovávají podklady pro rozhodnutí soudu. Soudy nejsou kompetentní k rozhodování o umístění ohrožených dětí – jejich kompetentnost předpokládá dobrou diagnostiku před rozhodnutím soudu.

Úkoly k řešení 1. Najděte současné politické představitele, které byste v dané problematice oslovili, zdůvodněte svůj výběr, konkretizujte způsob oslovení. 2. Navrhněte akce – eventy, které byste uspořádali na podporu této myšlenky „náhradní rodinné péče“. 3. Najděte potenciální konfliktní body při prosazování zájmů neziskových organizací a připravte si průkaznější argumentaci.

Zdroje http://www.mpsv.cz/cs/7241 http://www.amalthea.pardubice.cz/aktuality/2012/vetoochrana-deti-otevreny-dopis prezidentovi.pdf vyhláška 473/2012 Sb., o provedení některých ustanovení zákona o sociální ochraně dětí zákon č. 359/1999 Sb., o sociálně právní ochraně dětí, ve znění pozdějších předpisů zákon č. 94/1963 Sb., o rodině, ve znění pozdějších předpisů zákon č. 117/1995 Sb., o státní sociální podpoře, ve znění pozdějších předpisů



PŘÍPADOVÁ STUDIE 4 DÁRCOVSTVÍ A DOBROVOLNICTVÍ

Uvedení do tématu Cílem je ukázat možnosti individuálního dárcovství a zapojení do dobrovolnických aktivit, zdůraznit význam dobrovolnictví pro fungování neziskového sektoru. Kreativita a originalita jako základní přístup ke komunikaci s cílovými skupinami.

Příběh: Občanské sdružení domov Občanské sdružení Domov pro mne – pomáhá tělesně postiženým, aby mohli žít to, čemu my, „tělesně nepostižení“, říkáme „běžný život“. Členové a dobrovolníci poskytují osobní asistenci postiženým při úkonech, které jsou pro zdravé lidi naprosto běžné – chodit do školy, do práce, nakupovat, sportovat, chodit na koncerty, do kina i na posezení s přáteli. Občanské sdružení permanentně řeší dvě klíčové oblasti – financování svých aktivit a zabezpečení svých aktivit lidskými zdroji – dobrovolníky. Otázky dárcovství a dobrovolnictví jsou stále v popředí zájmu. Jak získat finanční prostředky? Veřejné sbírky dnes dělá „skoro každý“ a co dělá „každý“ je okoukané a nepřináší žádný efekt; případně přináší minimální efekt. Z pohledu členů občanského sdružení jsou veřejné sbírky fyzicky a psychicky náročné a možná i ponižující. Otázka zněla: „Co jiného vymyslet?“ Dalším často užívaným nástrojem jsou dárcovské SMS. To má ale dnes také „kde kdo“. Jsme schopni vymyslet způsob, který by občanské sdružení odlišilo od ostatních podobných? Každému bylo zcela jasné, že bez originálního nápadu nebude šance uspět. Nakonec občanské sdružení zvolilo jednoduchý vzorec: cena DMS = cena jednoho piva. Toto sdělení namířili do brněnských restaurací. Do restaurace se člověk jde obvykle nejen najíst a napít, ale také se pobavit, popovídat si s přáteli, většinou odpočívá a neřeší žádné závažné problémy. Proto návštěvníkům restaurací nabídli vtip, který vyzýval k zaslání DMS. Když pivní vtip, tak se každému vybaví Pivrnec. Oslovili tedy rovnou autora Petra Urbana. Zaslané vtipy byly neuvěřitelně drsné a pro vozíčkáře zdánlivě nepřijatelné. Občanské sdružení provedlo focus group mezi vozíčkáři, aby

posoudili vhodnost vtipů. Nakonec to byli ale právě oni samotní, kteří řekli, že to je přesně ono humor přeci k „běžnému“ životu patří. Mezi rizika, která si tvůrci uvědomovali, patřila nepřipravenost široké veřejnosti na takový způsob integrace tělesně postižených a nepochopení konfrontačního vtipu. Proto byl proveden druhý focus group veřejného mínění, ve kterém jsme si ověřili pochopení a přijetí vtipu. Kreslené vtipy našly svoje místo na pivních papírových táccích, které dobrovolníci roznesli do brněnských pivnic. Projekt byl vskutku originální, neotřelý, vtipný a obsahoval jasnou a jednoduchou výzvu k akci – zaslání DMS. Zprostředkovaně obsahoval i výzvu k zapojení se do dobrovolnických aktivit – cílem akce bylo nejen přinést finanční prostředky, ale také upozornit na existenci občanského sdružení a „přitáhnout“ dobrovolníky. V neposlední řadě měla akce integrační rozměr - chtěla brněnské veřejnosti ukázat, že i vozíčkáři jsou normální lidé s normálními zájmy, kteří mají chuť zajít na pivo a umí si dělat legraci i sami ze sebe. Pro uskutečnění akce hledalo občanské sdružení partnery, kteří by se spolupodíleli na finančním krytí nákladů na tisk tácků (15.000 ks). Jako reciprocita jim bylo nabídnuto místo na druhé straně tácku. Proběhl výběr restaurací a distribuce tácků.

Teorie: Financování NNO Vše nasvědčuje tomu, že neziskové organizace vytváří specifický, třetí sektor ekonomiky. Ovšem jako kterákoliv jiná instituce nabízející zboží a služby, potřebují prostředky ke krytí svých nákladů. Kde získává třetí sektor v ČR prostředky na svou existenci? V ČR má neziskový sektor k dispozici tři skupiny zdrojů, do kterých může „sáhnout“: státní, soukromé a vlastní zdroje. Při sestavování svých finančních příjmů volí každá z neziskových organizací určitou strategii, která je dána: -

znalostí specifického problému, jež je předmětem její činnosti,

-

znalostí prostředí, ve kterém rozvíjí svou činnost,

-

znalostí cílových skupin na straně těch, jimž poskytuje svou službu i těch, od nichž získává prostředky,

-

možností zdrojů v příslušném ekonomickém prostředí.

A. Státní zdroje: rozpočty ministerstev, krajů a obcí, strukturální fondy ►Státní rozpočet, který přiděluje určité prostředky danému ministerstvu, kraji, obci. Z úrovně ministerstev jsou nejvíce podporovány následující oblasti: 1) poskytování sociální služeb (36%), 33Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

2) rozvoj sportu a tělovýchovy (34%), 3) rozvoj kultury, záchrana kulturního dědictví (11%). ►Strukturální fondy EU spravované v partnerské spolupráci s ministerstvy či kraji, především v oblasti sociální, rozvoje regionů, konkurenceschopnosti, odstranění diskriminace, v oblasti životního prostředí, atd. V letech 2007 – 2013 má být v této skupině zdrojů alokováno 26,7 miliard euro. Existují čtyři typy strukturálních fondů: 1/ Operační programy pro regiony ČR 2/ Operační programy pro hlavní město Prahu. Jejich přesné zaměření a nastavení je obsaženo v tzv. Jednotných programových dokumentech (JPD), přičemž sledují především dvě priority: a/ revitalizace a rozvoj regionu,

b/ rozvoj

konkurenceschopnosti a prosperita, 3/ Iniciativy Společenství a) Interreg zamířený na překonání nevýhod plynoucích z příhraniční spolupráce, b)Equal určený na překonávání nerovností a diskriminace na trhu práce; cílovou skupinou je znevýhodněné obyvatelstvo, c)Urban, d) Leader. Oba posledně jmenované jsou pro ČR dosud nefunkční. 4/ Fond soudržnosti. Jeho prioritou je životní prostředí a vytváření transevropské dopravní sítě

B. Soukromé zdroje: právnické osoby (nadace, korporace) a fyzické osoby V případě soukromých zdrojů jde především o dary, ať už jednorázové či dlouhodobé a pravidelné, příspěvky, závěti, v budoucnu třeba i o daňové asignace, ale v poslední době dochází k rozvoji a užívání nástrojů korporátního dárcovství, jakými jsou matchingový fond, který staví na ochotě zaměstnance poskytnout dar, a pracuje se synergií firmy a zaměstnance, nebo dárcovství prostřednictvím výplatních pásek (payroll giving). Silnou pozici v českém prostředí drží veřejné sbírky (DMS, kasička, pouliční prodej). Zvláštní status potom mají loterie, kasina, sázkové a jiné hazardní hry; představují zdroje ze soukromého sektoru, ale ne dobrovolné. Tyto firmy musí ze zákona odvádět částku na veřejně prospěšné účely. Nejedná se o dar, ale podíl na výtěžku. Použití odvodu je v kompetenci provozovatelů, ale ministerstvo financí nad ním vykonává dohled.

C. Vlastní prostředky 34Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Nesmíme zapomenout na vlastní zdroje organizace neziskového sektoru - vstupují přece na trh s nabídkou specifického zboží a služeb, které těm, kteří tuto službu potřebují poskytují sice často zdarma, ale rovněž za úplatu. Vedle toho se nezisková organizace stává účastníkem tržního procesu tím, že nabízí svými klienty vyrobené zboží, za které získává finanční prostředky v podobě výnosů z prodejů. Většina neziskových organizací se na tomto poli potýká s nedostatečnými znalostmi tržního prostřední, marketingu a samozřejmě nedostatkem finančních prostředků na účinnou propagaci svých produktů. To je jeden z klíčových nedostatků třetího sektoru – tím druhým je logický důsledek prvého - svět tržní a neziskový mohou vedle stát jako dvě různé civilizace, neschopné komunikace a požadavek firem na průkazný efekt spolupráce se ziskovým sektorem je mnohdy nepřekonatelnou bariérou spolupráce. Ale nad vší pochybnost představuje spolupráce ziskového a neziskového sektoru velkou výzvu občanské společnosti.

Úkoly k řešení: 1. Navrhněte kampaň, jejímž cílem bude získat dobrovolníky pro občanské sdružení. 2. Navrhněte koncepční a systémová pravidla, které si vytvoří NO pro práci s dobrovolníky. 3. Najděte partnera z řad firemních dárců a navrhněte společnou akci pro zviditelnění NO i firemního dárce s cílem získat finanční prostředky.

PŘÍPADOVÁ STUDIE 5 SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM

Uvedení do tématu Případová studie se bude zabývat originálním charitativním projektem, který propojil potřeby nadace a firmy Globus, která oslavovala 15 let působení na českém trhu.

Příběh: Společenská odpovědnost firmy Globus Nadace podporuje lidi se zdravotními handicapy, aby se mohli plnohodnotně zapojit do života společnosti. Podpora a pomoc se zaměřuje na standardní oblasti – na rehabilitační a kompenzační 35Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

pomůcky, bezbariérové úpravy bytů, škol, veřejných budov, ale také na oblasti vzdělávání a pracovního uplatnění. Jednou z častých potřeb lidí se zdravotním handicapem je osobní automobil, který jim umožní být více mobilní. Firma Globus chtěla originálně oslavit své narozeniny, zviditelnit se, vyvolat pocit sounáležitosti mezi lidmi a pocit, že pomáhat druhým je opravdu snadné. Projekt byl nazván „Cesty k lidem“. Hlavním cílem bylo během 15 týdnu (od poloviny července do konce října 2011) vybrat částku na pořízení 15 speciálně upravených velkoprostorových automobilu pro přepravu osob se zdravotním postižením. Tyto vozy byly určeny pro neziskové organizace po celé ČR, které pečují o handicapované a vzešly z výběrového řízení Konta BARIÉRY. Na základě výzkumu chování klíčových zákazníků Globusu byli vybráni hlavní výrobci (a jejich produkty), kteří se stali partnery projektu. Hlavní priority: možnost přispění a zapojení veřejnosti musí být co nejjednodušší, aktuální vybranou částku musí být možné průběžně sledovat a komunikovat. První priorita byla ošetřena tak, že stačilo zajít kdekoli v ČR do Globusu a vybrat si produkty s označením „Cesty k lidem“. Předem uvedená částka z ceny výrobku se střádala na nákup vozů. Globus každých 14 dní nabídku výrobku obměňoval. Aktuální vybranou částku mohli lidé sledovat každý týden na informačních panelech v hypermarketech Globus, v TV reklamě, v novinách nebo na www.cestyklidem.cz. Tak byla ošetřena i druhá priorita. V červenci byl celý projekt „odstartován“ na tiskové konferenci, na které byli představeni i zástupci neziskových organizací a klienti, budoucí uživatelé vozu. Celá tisková konference proběhla ve stylu velké grilovací párty (Globus je vyhlášený především pro své uzeniny) a hlavní tvář kampaně Lucie Bílá se zástěrou okolo pasu obsluhovala gril, aby následně mohla nabídnout dobroty handicapovaným hostům. Vybídla k tomu i novináře a někteří se skutečně také zapojili. Následujících 15 týdnů běží TV spoty na TV NOVA, po celé ČR visí billboardy, každých 14 dnů dostali novináři aktuální TZ a Globus rozeslal svým zákazníkům celkem 6 speciálních příloh o projektu. V září se do projektu zapojuje 15 osobností: Miroslav Táborský, Jan Jiráň, Karel Voříšek, Markéta Fialová, Tereza Kostková, Lukáš Konečný, Dalibor Gondík, Adéla Gondíková, Lenka Šmídová, Tomáš Sedláček, Senta Čermáková, Iva Hüttnerová, Ljuba Krbová, Taťana le Moigne a Jan Mühlfeit. V říjnu se přidávají organizace, které ve svých městech komunikují s návštěvníky hypermarketu Globus, kteří mají možnost osobně poznat jejich klienty, kterým vozy pomohou. Po 15 týdnech je cíl splněn, 15 vytoužených vozů a ještě jeden navíc jako překvapení je předáno. Profesionálně vedená komunikace zajistila povědomí o akci a motivovala veřejnost po celé republice k účasti. Cíl se podařilo 100% naplnit a navíc přispěl k dalšímu zvýšení povědomí Konta BARIÉRY. 36Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Za 15 týdnů zákazníci Globusu vybrali 10 866 296 Kč a předali 15 aut + 1 navíc. Celková návštěvnost www.cestyklidem.cz dosáhla 37.894, což je na úplně nový projekt v NGO dobrý výsledek. Průběžná publicita zajistila 109 výstupů v TV, tisku a on-line s celkovým zásahem přes 21 milionu čtenářů/diváků. O úspěchu kampaně vypovídá i meziroční srovnání postoje obyvatel ČR k dárcovství a positioningu Konta BARIÉRY, které pravidelně provádí Factum Invenio. Spontánní znalost charitativních projektů v porovnání s loňským rokem poklesla, popř. stagnovala (Kapka naděje pokles o 19%, Pomozte dětem - pokles o 6%), Konto BARIÉRY naopak zaznamenalo nárůst o 1%. Navozená znalost Konta BARIÉRY v porovnání s rokem 2010 vzrostla o 5%. Projekt CESTY K LIDEM pomohl upevnit i vnímání lidí Lucie Bílé jako dlouhodobé patronky Konta BARIÉRY. Mezi lidmi, kteří znají Konto BARIÉRY, si ji spontánně vybavuje 29% osob, mezi přispěvateli 76%.

Teorie: sociální marketing Marketing (obdobně jako management) patří mezi vědní disciplíny, které vznikly jako teoretická reflexe praktických činností ke konci 19. a na počátku 20. století. Na základě praxe firem byla formulována pravidla, postupy, strategie, které najdeme v mnoha odborných i populárních knihách. K základní literatuře bezpochyby patří kniha Marketing, management Philipa Kotlera10. Marketing můžeme definovat mnoha způsoby. My použijeme tu nejjednodušší definici: marketing = práce s trhem. Pokud se podíváme na toto spojení blíže, interpretace pojmu „trh“ nám patrně nebude dělat žádné potíže. Trh můžeme definovat jako vzájemný střet dvou stran, nabídky a poptávky, kdy kupující a prodávající vstupují do vzájemných interakcí a směňují jednotlivé druhy produktů, aby uspokojili své potřeby. „Práce“ s trhem pak znamená práci s oběma stranami trhu, tj. s nabídkou a s poptávkou, znamená aktivní působení na obě strany trhu, čili představuje podíl na spoluvytváření trhu. Práce s nabídkou představuje „práci“ s konkurencí, práce s poptávkou pak se zákazníkem, čili s cílovými skupinami. A v našich úvahách můžeme jít dál: práce se zákazníkem zahrnuje např. segmentaci a vytváření, či „šití“ marketingového mixu „na míru“. Součástí základního marketingového mixu (4P či 5P) je produkt (product), cena (price), distribuční cesty (place), komunikační mix (promotion) a lidé (people), díky kterým se produkt dostává až k cílovému

10

KOTLER,

P.

vydání,

Praha: Grada

(July,

1971), pp.

–

3

KELLER,

K.

2007.

12

–

12.

Journal

L.

MarkeWng of

management

MarkeWng,

Vol.

12. 35


zákazníkovi. Segmentace trhu znamená rozčleňování trhu podle několika zvolených kritérií do různých vnitřně stejnorodých a vnějškově odlišných skupin zákazníků. Je třeba zdůraznit i skutečnost, že marketing je součástí procesu řízení – součástí strategie přístupu k trhu, kdy středem pozornosti firmy je zákazník, klient, kolem kterého se „točí“ všechny aktivity. V neposlední řadě pak marketing patří k nástrojům konkurenčního boje. Marketingový přístup lze uplatnit nejen při prodeji hmotných produktů, ale také při nabídce produktu v širším pojetí tj. při nabídce služeb, myšlenek, lidí, apod. Vznikají tak specializované oblasti – marketing služeb, marketing cestovního ruchu, marketing ve veřejné správě, marketing sportu, politický marketing a také sociální marketing. Myšlenky o sociálním marketingu se objevují poprvé v 70. letech 20. století v USA u již uváděného Philipa Kotlera, který spolu s Geraldem Zaltmanem napsal článek „Social Marketing: An Approach to Planned Social Change12, jehož východiskem se stala otázka sociologa G. D. Wieba „proč neumíme prodávat bratrství stejně jako mýdlo“. V článku vymezili sociální marketing jako „plánování, organizaci, provádění a kontrolu marketingových strategií a aktivit nekomerčních organizací, které jsou přímo nebo nepřímo zaměřeny na řešení sociálních úkolů“11. Pojem sociální marketing se používá ve dvou významech: o sociálním marketingu mluvíme v případech realizace nekomerčních kampaní komunikujících společensky aktuální témata (např. drogy, domácí násilí, diskriminaci, stáří, týrání dětí a zvířat apod.). V souvislosti se společenskou odpovědností firem pak takto označujeme sociální odpovědnost marketingového managementu firmy – společensky zodpovědný marketing. K cílům sociálního marketingu patří ovlivnit, změnit chování lidí, postoje, názory ve prospěch občanské společnosti, či veřejného dobra.

Specifika sociálního marketingu Podívejme se na samotný základní marketingový mix – produkt (product), cenu (price), místo (place), propagaci (promotion)12. Toto tradiční pojetí 4P bylo dále autory různě rozšiřováno, např. na 5P – people. Zařazení lidského faktoru do marketingového mixu zejména v oblasti služeb je logické,

11

Journal of MarkeWng, Vol. 35 (July, 1971), pp. 5 Prvním, kdo v markeWngu hovořil o "mixu jednotlivých ingrediencí", byl James Culliton na konci 40. let 20. stole=. Se čtyřmi složkami markeWngu později pracoval Richard CleweS. MarkeWngový mix představil profesor Jerry McCarthy ve své knize MarkeWng v roce 1960. Obsahuje čtyři markeWngové nástroje: produkt (Product), cenu (Price), distribuci (DistribuWon) a propagaci (PromoWon). 38Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 12

protože služba je ve většině případů poskytována skrze osoby, které jsou jedinečné a díky kterým lze získat konkurenční výhodu. Jaký produkt s pomocí marketingu nabízíme a prodáváme? Víme, že pod produkt v širším pojetí zahrnujeme nejen hmotné výrobky, služby, regiony, myšlenky, lidi, zásady chování, jednotlivé prvky životního stylu,…, ale nepřímou součástí produktu je v sociálním marketingu především naše dobrá pověst, poslání, hodnoty a vize, které tvoří corporate identity organizace. Jevovou formu corporate identity pak označujeme jako image. A právě produkt je prvek, který odlišuje organizace aplikující sociální marketing od jiných. V sociální oblasti více než v jiných, patří k nejcennějším devizám každé organizace důvěryhodnost, kterou si organizace buduje svými konkrétními aktivitami, ale také formulací svého poslání a deklarací hodnot. Poslání vyjadřuje jedinečnost organizace, stručně vyjadřuje smysl její existence. V širším pojetí pak obsahuje: co organizace dělá, pro koho a proč, kam chce dospět a jak (nástroje, které si k uskutečnění vybere). Základní formulace poslání by měla být jednoduchá a srozumitelná všem cílovým skupinám, měla by je motivovat k činnosti. K nejčastějším hodnotám, na kterých staví sociální marketing, patří vědomí spolehlivosti a odpovědnosti organizace, odbornost, kompetence a kvalifikovanost pracovníků, pravdivost, transparentnost aktivit i financování. Z hlediska marketingového mixu je i v sociálním marketingu cena jeho nedílnou součástí, protože každá služba „něco“ stojí. Jde „jen“ o to, kdo ji zaplatí. Marketingová komunikace v sociálním marketingu však jen ojediněle používá cenu jako argument (na rozdíl od komerčního marketingu, který cenu používá jako nástroj přesvědčování). Z pohledu psychologického působení ceny je vhodné, když se klienti na úhradě nákladů v různé % výši spolupodílí. Je třeba si uvědomit, že cena je jediným prvkem marketingového mixu, který generuje příjmy a je také součástí ohodnocení produktu spotřebitelem. Cena by měla mít funkci informační (informuje zákazníka o pozici výrobku na trhu, o vztahu k srovnatelným výrobkům – konkurenčním i substitučním) a funkci alokační (kupující se rozhoduje, jak své peníze vynaloží s cílem dosáhnout maximálního užitku). Cena by měla vycházet z cílů, které jsme si v organizaci nastavili. V každém případě v sociálním marketingu jde velmi často o služby podléhající veřejné regulaci (vzdělávací, zdravotní, komunikační), či o služby podléhající samoregulaci (regulovány různými profesními institucemi a asociacemi) a v minimální míře o služby tržní, s plnou liberalizací cenové tvorby. Dalším prvkem mixu je „place“, neboli distribuční kanály. Jde o to „kdo“ za „kým“přijde - jak a kdy? Nedílnou součástí marketingového mixu je komunikační mix, ve kterém najdeme nástroje jako public relations, reklama, výstavy a veletrhy, sponzoring, podpora prodeje, osobní prodej, lobbing, 39Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

komunikace v místě prodeje (POP, POS), virální marketing, direct marketing, telemarketing, internet marketing, sociální sítě – tzv. nová média. PR buduje značku a posiluje základní hodnoty (především důvěryhodnost a transparentnost), vytváří dobré prostředí pro fundraising. Mezi základní nástroje public relations patří media relations – vytváření vztahů s novináři pomocí publikování tiskových zpráv, pořádáním tiskových konferencí, brífinků, interview, diskusních akcí, kulatých stolů, článků, setkání s novináři, exkurzí, novinářskými kity, kvalitními fotografiemi pro tisk, vytvářením osobní kontaktů s novináři, zasíláním blahopřání, či dopisy. V public relations nesmíme zapomenout také identifikovat kritické body v našich aktivitách a připravit se na případnou krizovou komunikaci. Velmi často narazíme na debatu o vztahu PR a marketingu, ve které se diskutuje - co je nadřazeno, co má větší důležitost v aktivitách organizace. Marketing je funkcí řízení, která zjišťuje potřeby a přání lidí a poskytuje produkty, jež tyto potřeby a přání mohou uspokojit s cílem zajistit prodej. PR je také funkcí řízení, která zjišťuje, vytváří a udržuje vzájemně dobré vztahy mezi organizací a různými veřejnostmi, na nichž závisí jejich úspěch nebo neúspěch s cílem „prodávat“ hodnoty. V každém případě platí pravidlo, že každá marketingová akce je současně akce PR a naopak, stejně jako každá PR akce těsně souvisí s fundraisingovými aktivitami. „ PR jsou sociálně komunikační aktivitou. Jejím prostřednictvím působí organizace na vnitřní i vnější veřejnost se záměrem vytvářet a udržovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemné porozumění a důvěru. PR organizace se také uplatňují jako nástroj svého managementu“13. Jedním z nejdůležitějších nástrojů sociálního marketingu je event marketing – jeho cílem je upozornit na společenský problém, získat podporu, formovat kulturní a společenské hodnoty a postoje a přimět k přímé akci. Eventy v sociálním marketingu mohou nabývat nejrozličnějších podob: sbírkové akce (Tříkrálová sbírka, Květinový den, Bílá pastelka,…), vzdělávací a prezentační akce (30 dnů pro neziskový sektor, Bambiriáda), sportovní akce (Běh Terryho Foxe, Běh pro Paraple), kulturní a benefiční akce (Mezi ploty), demonstrační a protestní akce, bojkoty, petice, happeningy a jejich kombinace. Většina eventů je současně PR akcí a jsou propojeny s fundraisingem. Reklamní kampaně se používají v sociálním marketingu v menším rozsahu než v marketingu komerčním, ale co do provedení si s těmi komerčními v mnoha případech nezadají. Využívají většinu nástrojů v reklamě standardně používaných, tj. televizní a rozhlasové spoty, různé formy tištěné

13

SVOBODA, V. Public relations moderně a účinně. Praha: Grada Publishing 2007, str. 17


reklamy, rozličné formáty outdoorové reklamy, kinoreklamu a v neposlední řadě internet včetně tzv. nových médií (sociální sítě, chaty, apod.) Ve většině případů jsou obvykle spolufinancovány PR a reklamními agenturami, které si tímto způsobem budují své vlastní PR a image. V některých případech jsou financovány i veřejnými prostředky (kampaně Ministerstva zdravotnictví, Ministerstva práce a sociálních věcí, ministerstva dopravy, apod.), nebo jsou spolufinancovány komerčními firmami v rámci CSR (Kampaň proti šikaně). Udílení cen v oblasti sociálního marketingu za reklamní kampaně. Nejen public relations, eventy a reklamní nástroje patří do komunikačního mixu. Je třeba připomenout také další nástroje: direkt marketing a vytváření a udržování databází individuálních i firemních dárců, komunikaci v místě prodeje a osobní prodej, případně telemarketing. K často používaným nástrojům komunikačního mixu takřka neodmyslitelně patří profily na sociálních sítích (Facebook, Twitter, LinkedIn). Nakonec jen okrajově zmíníme nástroj komunikačního mixu, se kterým v rámci sociálního marketingu umí pracovat zpravidla jen velké organizace. Máme na mysli lobbing. Lobbing je specializovanou a odbornou reprezentací zájmů organizace (v některých případech i veřejných zájmů) prostřednictvím široké škály prostředků, které v zásadě vylučují korupční výměnu služeb. Lobbing je svojí povahou velmi odlišný od obecné nespecializované reprezentace, kterou zajišťují volení zástupci. Předmětem lobbingu jsou informace a technickoodborné expertízy, které mohou být užitečné a někdy rozhodující při definování legislativní a správní regulace konkrétní oblasti ve společnosti. Sociálně marketingové kampaně je třeba dobře naplánovat. Znamená to znát cílové skupiny, zhodnotit nynější situaci a stanovit si cíl(e). Co musíme vědět o cílových skupinách? Kdo je přesně tvoří (přímí klienti, nepřímí klienti (rodinní příslušníci), zaměstnanci, dobrovolníci, dárci a sponzoři, zakladatelé a členové statutárních orgánů, skupiny veřejnosti v místě působnosti, dodavatelé služeb, subjekty veřejné správy, média), jak jsou velké, kde jsou, jaké jsou potřeby skupin, co skupiny skutečně chtějí. Jaké jsou cíle sociálně marketingových kampaní? Získat podporu, případně akceptaci, veřejnosti pro poslání, pro myšlenky a záměry, přesvědčit o užitečnosti a důležitosti záměrů, sladit zájmy se zájmy veřejnosti, získat příznivé klima pro fundraisingové kampaně, získat a udržet dobrovolníky, propagovat svůj program a služby, aby se dostaly k těm, co je potřebují. A každou naší kampaní bychom naprosto samozřejmě měli budovat či posilovat důvěru veřejnosti. Jaká bude naše strategie? Jaká témata, prostředky a postupy zvolíme? A dá se udržet, fixovat dosažený cíl? Kterou kampaň bychom mohli označit jako úspěšnou? O úspěšnosti v sociálním marketingu lze hovořit tehdy, když jsme dosáhli předem stanovené měřitelné cíle, a když se podařilo dosáhnout trvalé a udržitelné změny. 41Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Co udělat pro úspěšnost marketingové kampaně? Lze formulovat nějaká pravidla, či zásady? V prvních krocích bychom měli analyzovat a zhodnotit podobně zaměřené kampaně v minulosti, zaměřit kampaň na segmenty nejvíce přístupné změně a cílový stav ukázat jako jednoduše dosažitelný. Zhmotnit myšlenku kampaně, vizualizovat ji tak, aby vizuál byl snadno zapamatovatelný a případně i vtipný a vybrat si vhodná média. Používat sdělení, která na sebe strhnou pozornost a budou cílové skupiny motivovat, zapojovat do aktivit. S tím souvisí odstranění překážek požadovaného chování cílové skupiny a pochopení skutečných benefitů nového chování pro cílovou skupinu včetně nákladů s tím spojených. Čemu se vyhnout při tvorbě kampaní? Neříkejte lidem, co mají dělat, respektive co nemají dělat. Dejte jim fakta, bez manipulace, oni se pak sami rozhodnou, jak s nimi naloží.

Úkoly k řešení 1. Jaká rizika hrozila při realizaci projektu? 2. Připravte návrh projektu pro obdobně zaměřenou firmu … vyberte vhodné partnery neziskových organizací 3. Připravte plán kampaně.

Zdroje pro další práci a další bádání SVOBODA, V. Public relations moderně a účinně. Praha: Grada Publishing 2007 KOTLER, P. – KELLER, K. L. Marketing management 12. vydání, Praha: Grada 2007 ČEPELKA, O. Práce s veřejností v nepodnikatelském sektoru. Liberec: Omega 1997 BAČUVČÍK, R. Marketing neziskového sektoru. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně 2006


PŘÍPADOVÁ STUDIE 6 LOBBING V NEZISKOVÉM SEKTORU Uvedení do tématu

Existují slova, která vyvolávají v lidech negativní reakci neurčitého původu a charakteru. Jedním z takových slov, které vyvolá tyto pocity, je i slovo lobbing. V případě, že se zeptáte na příčiny takovéhoto negativního náhledu, obvykle Vám je dotazovaní nedokážou pojmenovat, popsat či vysvětlit. A co je neurčité, nepojmenované a nedefinované, dává prostor fantaziím, představám, případně vzbuzuje strach, obavy; je jednoduše podivné a tajuplné „zaklínadlo“, o kterém všichni mluví, ale málokdo pořádně ví „o čem“. V českém prostředí má tedy pojem lobbing spíše negativní konotace a velice často bývá zaměňován s pojmem korupce. K nejčastějším důvodům, které jsou uváděny jako příčiny tohoto stavu, se řadí nevyzrálost české demokracie a negativní kontext, ve kterém pojem používají média jako něco netransparentního a v neposlední řadě i roztříštěnost definice lobbingu. Obecně lze lobbing chápat jako součást demokratického procesu. Odborníky je v posledních desetiletích považován za charakteristický projev vyspělých demokracií; tento projev pak musí být transparentní a zároveň legitimní.

Teorie: Lobbing Na druhé straně je třeba říci, že o lobbingu i o dobývání renty jako jeho důsledku toho bylo napsáno relativně dost (Graziano, 2001; Schendelen, 2004); zejména v souvislosti s formováním zájmových skupin (Fiala, 1999), s vytvářením prostoru a podmínek pro dobývání renty, v souvislosti s regulací či samoregulací, s korupcí a se střetem zájmů (Tullock, 1996; Brokl, 2002; Mlčoch, 1997; Frič, 1999; Klvačová, 2005, 2006; Reschová 2002). Třídící hlediska lobbingu mohou být různá – nejčastěji používané je hledisko regulace (úprava pravidel pro lobbing formou právní normy) na země regulující (Kanada, USA, Polsko) versus neregulující či samoregulující (Spolková republika Německo, Dánské království, Norské království, Spojené království Velké Británie a Severního Irska). Chápání lobbingu a postoje veřejnosti k němu jsou také dány tradicemi a historickým vývojem v dané zemi. Lobbing v USA vychází z jiných tradic než lobbing v Evropě, či v Evropské unii. Dalším hlediskem pro nahlížení na lobbing může být tzv. fáze zásahu či vlivu lobbisty. Tím máme na mysli rozdělení lobbingu na tzv. předlegislativní a 43Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

legislativní lobbing, kdy lobbisté přímo zasahují do legislativního procesu v rámci jeho jednotlivých fází.

Vymezení pojmu Lobby… Pod heslem lobby najdeme například v Akademickém slovníku cizích slov tuto definici: „Skupina, která provozuje lobbismus (systém ovlivňování poslanců ve prospěch určité skupiny); nátlaková skupina (původně v parlamentu) prosazující svoje zájmy zákulisním jednáním; zájmová skupina vlivných osob vůbec“.14 Lobby znamená veřejný prostor poblíž hlavního jednacího sálu zákonodárců, v širším pojetí pak prostor, vstupní halu zejména hotelů, kde se mohou lidé setkávat a komunikovat. Lobbistou je označována osoba, či skupina osob, která se zabývá ovlivňováním zákonodárců nebo jiných veřejných činitelů ve specifické záležitosti. Lobbingem je snaha ovlivnit veřejné činitele za účelem vyjádření souhlasu či nesouhlasu s konkrétním opatřením či návrhem i snaha ovlivnit úředníka tak, aby jednal určitým způsobem.15 K nejcitovanějším a tím i k nejznámějším vymezením lobbingu patří definice Luigi Graziana, podle jehož názoru je lobbing: „specializovaná a odborná reprezentace prostřednictvím široké škály prostředků, které v zásadě vylučují korupční výměnu služeb; ve své povaze velmi odlišná od obecné nespecializované reprezentace, kterou zajišťují volení zástupci. Jako reprezentant partikulárních zájmů lobbista dodává informace a technicko-odborné expertízy, které mohou být užitečné a někdy rozhodující při definování legislativní a správní regulace“.16 Podstatou lobbingu je prosazování zájmů; lobbista je ten, který má za úkol zájmy určité skupiny prosadit u lobbovaného; lobbovaný má možnosti a kompetence, jak vše zrealizovat.

Základní funkce a role lobbingu Podle Müllera k nim patří funkce přesvědčovací (etická argumentace podložená reálnými fakty), informační (poskytování informací nezkreslených, objektivních, úplných a v širším kontextu), integrační (komunikace směřující k vytváření různých koalic a spojenectví); dále k nim řadí funkci nabízet řešení, upozorňovat na problémy (medializace problémů je častá u velkých advokačních

14

J. 1995.

Kraus,

V.

15

podle

Barnhart,

16

Petráčková,

Akademický

slovník cizích

slov,

Academia

Praha,

1988

Graziani, 1998 44Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

kampaní), vymáhat základní práva, zastávat funkci hlídacího psa a tzv. vyšlapávat si cestičku pro budoucnost. To vše může být označováno jako funkce lobbingu.17 Na funkce lobbingu pak bezprostředně navazuje role lobbisty. Lobbista může a nejčastěji také je chápán jako „prostředník“, který umožní přístup k vládě, propojuje zájmové skupiny s tvůrci rozhodnutí, může vystupovat v roli „komunikátora“, který dokáže komunikovat s oběma stranami (v lepším případě se všemi zainteresovanými stranami), které informuje. K důležitým rolím lobbisty náleží role „monitora“, ve které je jeho úkolem sledovat vše, co se odehrává „na scéně“ (lidi, procesy,…). Lobbista může také vystupovat v roli „přitakávače“, který argumentuje ve prospěch nebo neprospěch určitého zájmu. Kdo v minulosti patřil k lobbistům i přesto, že takto označovaný nebyl? Okruh aktérů byl a je proměnlivý a poměrně různorodý. Patřily a patří k němu společenské elity; právníci, novináři, kteří se mohli volně pohybovat v kuloárech; zájmové skupiny průmyslu (zbrojní, tabákový, automobilový, železniční, stavební průmysl aj.). Dnes k nim řadíme lobbisty – konzultanty, kteří jsou profesionálními lobbisty (jednotlivci, PR agentury, právní kanceláře); dále sem patří podnikoví lobbisté, zaměstnanci na plný úvazek, kteří 20% své pracovní doby věnují lobbingu, profesní svazy a sdružení a lobbisté - obhájci , zpravidla z neziskového sektoru, kteří opět cca 20% pracovní doby při plném úvazku věnují lobbingu. Na rozdíl od Barnharda (viz výše) existuje dnes názor, že mezi lobbingové aktivity by neměla patřit např. komunikace mezi úředníky, která vyplývá z jejich pracovní náplně, připomínková řízení ministerstev k zákonům, mediální komunikace ve smyslu poskytnutí informací veřejnosti či svědectví před komisemi a výbory.

Předpoklady či východiska lobbistických aktivit Prvním východiskem pro hájení zájmů je kvalitní informovanost o aktuálním vývoji dané problematiky, znalost všech aktérů a jejich pozice i znalost časového harmonogramu projednávání této problematiky. Nástrojem je v tomto případě legislativní monitoring, který zajistí analýzu důležitých informací, vyvodí závěry a zajistí tak strategickou výhodu. Druhým východiskem je příprava vlastní pozice a argumentace. Nástrojem jsou kvalitní poziční dokumenty vypracované na základě průzkumů, studií a analýz a zejména pak jejich verifikace příslušnou skupinou osob s cílem zajistit jejich maximální reprezentativnost. Třetím východiskem je schopnost svoji pozici ve správný čas a správným způsobem prodat. Nástroji jsou v tomto případě správně sestavená síť kontaktů, schopnost komunikace s médii, systém osobních setkání, seminářů, kulatých stolů apod.

17

Muller, 2010 45Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Základní lobbingové taktiky Zájmové skupiny používají při ovlivňování rozhodovacích procesů obvykle čtyři taktiky: taktiku donucení, která má původ na národní úrovni a která disponuje kromě rozhodovacích orgánů také orgány donucovacími a sankčními (kontrolní orgány, policie, soudy a vězeňský systém). Na evropské úrovni nejčastěji využívá blokády, agresivní kampaně doprovázené demonstracemi, hrozby přesuny sídel firem mezi členskými státy z důvodu lepších podmínek, apod. Příkladem mohou být aktivity Greenpeace. Další taktikou je taktika vtažení do vlastní hry, která spočívá v promyšleném přidělování rozhodovacích nebo vedoucích funkcí nebo v poskytnutí finančních prostředků (zejména ve formě přímého financování nebo grantů) významným „hráčům“. Tato taktika může také zahrnovat nastavení takových rozhodovacích procedur, které umožní udržovat ostatní zájmové skupiny v závislém postavení. Například ministerstva v členských státech nebo Evropská komise mohou na základě vypisovaných finančních mechanismů a dotačních titulů držet v závislém postavení „nezávislé“ agentury nebo organizace. Předposlední taktikou je taktika veřejné obhajoby, kterou používají často nevládní neziskové organizace nebo podnikatelské asociace. Jedná se především o mediální kampaně zaměřené na nové příležitosti nebo hrozby, oficiální stížnosti nebo dokonce soudní spory. Poslední je taktika argumentace či přesvědčování, která vychází z logicky přijatelných závěrů vyvozených z empiricky věrohodných tvrzení. Nejčastěji se využívá v raném stádiu projednávání, kdy rozhodující hráči teprve vytvářejí svoji pozici a váhají s podporou. Argumentaci a přesvědčování je účinné podpořit mediální kampaní, která zdůrazní jednoduché a průkazné argumenty a téma prodá atraktivně jako věc obecnějšího zájmu. Tato taktika využívá statistiky, průzkumy a šetření.

Lobbistické techniky a kritéria jejich dělení – jak může být lobbing označován Z hlediska dopadu na zainteresované skupiny lze rozlišit omezený dopad (na jednotlivce), širší dopad na vybranou skupinu (např. tripartitní vyjednávání) a masový dopad lobbingu. Podle teritoriálního rozsahu lobbingu lze jeho dopady sledovat na úrovni místní, regionální, národní a mezinárodní. Velmi diskutované hledisko je hledisko zájmu, který lobbing sleduje. Zda jde o lobbing „pro vlastní zisk“, či úzce skupinový zájem, nebo jde o lobbing za obecně prospěšný zájem (např. lidská práva). S tímto hlediskem úzce souvisí i další hledisko motivace lobbingu – proč, s jakým cílem – útočným či obranným - prosazuji zájmy. Útočný, kořistnický, či predátorský lobbing se snaží získat dílčí výhodu pro malou skupinu s tím, že náklady zaplatí obvykle daňoví poplatníci. Obranný má podobu advokačního lobbingu a najdeme ho ve formě informačních kampaní, zveřejňování expertíz, organizování občanských nepokojů. Pokud mluvíme o kritériích dělení lobbingu, nejčastěji 46Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

používáme dělení na přímý lobbing (adresovaný, určený konkrétní osobě) a nepřímý. Mezi přímé nástroje lobbingu patří dopisy, e-maily, formální žádosti, petice, osobní návštěvy, organizované debaty, diskuse, kulaté stoly, konference, společenské akce (večírky, recepce, koktejly), golf, oslovování asistentů, konzultantů, poradců a blízkých spolupracovníků klíčových osob, konzultace k vybraným problémům. K nepřímým nástrojům řadíme příspěvky na předvolební kampaně, demonstrace, blokády, bojkoty, vzdělávací a informační kampaně, inzerci, reklamu, setkání či semináře s odborníky, vědci, vyjádření známých osobností, vytváření sítí a koalic, soudní pře, diskuse v médiích či prostřednictvím médií, grassroots lobbing (lobbing „zdola“). Komu lobbingové aktivity prospívají? Kdo může mít z lobbingu prospěch? Zcela jistě samotný lobbista, který by měl dostat zaplaceno za práci jako každý jiný zaměstnanec; jeho klienti, jejichž zájem prosazoval; veřejnost, která mohla či nemusela být do aktivit zapojena a má, či nemá z lobbingových aktivit prospěch; veřejní činitelé, kteří mohou získat „politické body“ či politický kapitál a využít je marketingově pro další kampaň; a prospěch mohou mít i další zájmové koalice.

Současný stav – regulace a institucionalizace lobbingu v ČR Téma regulace lobbingu v České republice se stalo velmi diskutovaným tématem. Jednou z prvních aktivit, která se pokusila řešit pravidla pro lobbing, byl návrh dobrovolného Etického kodexu poslance, který navrhl poslanec Lubomír Zaorálek, tehdejší předseda sněmovny. V článku 5 tohoto Kodexu se poslanec Parlamentu České republiky zavazuje k tomu, že se bude „na půdě Poslanecké sněmovny setkávat se zástupci pouze těch lobbyistických a jiných zájmových organizací, které se před tím registrovaly podle vnitřního předpisu sněmovny“. 18 Ke Kodexu se přihlásilo pouze devět poslanců. Dalším důležitým mezníkem byl pokus poslanců Bohuslava Sobotky a Jeronýma Tejce, kteří v polovině roku 2009 předložili paragrafové znění zákona o lobbingu. 19 Vláda vydala nesouhlasné stanovisko a na konci září byl v prvním čtení návrh zamítnutý. Přepracovaný návrh zákona se dostal do sněmovny v polovině prosince 2009. Prošel všemi čteními, ale Senát jej v červnu 2010 zamítl. Návrh zákona byl značně konkrétní jak ve vymezení lobbistů a lobbovaných a jejich povinností, tak i v porušení zákona a výše sankce. Lobbista by měl podle návrhu několik povinností: povinnost registrovat se do seznamu lobbistů (vedeného MV ČR) do deseti dnů od vykonání lobbistického

18

hSp://zpravy.idnes.cz/dokument-plne-zneni-eWckeho-kodexu-poslance-fa2-/domaci.aspx? c=A051101_154458_prilohy_pat 19

hSp://www.psp.cz/sqw/Wsky.sqw?O=5&T=994 47Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

kontaktu; dále by měl povinnost oznámit lobbovanému, že jde o lobbistický kontakt a pravidelně by měl předkládat zprávy20 o své činnosti nejpozději do konce čtvrtletí. Na dalších úpravách paragrafovaného znění návrhu zákona se dohodli zástupci nevládních organizací Zelený kruh, Otevrete.cz, Inventura demokracie, Transparency International, Oživení a Ekologický právní servis, kteří na základě diskuse a závěrů z kulatých stolů návrh zákona upravili. V roce 2011 byla schválena Strategie vlády v boji proti korupci na období let 2011 a 2012. 21 V průběhu roku 2011 došlo v této souvislosti k několika navazujícím aktivitám. Jedním z úkolů „Strategie“ bylo vytvoření „nového“ návrhu Etického kodexu poslance.22 Zásadní problém spočívá však opět v kontrole dodržování kodexu a případném udílení sankcí za jeho porušení. Současný návrh pracovní skupiny bude prodiskutován s předsednictvem Poslanecké sněmovny a rovněž s Mandátovým a imunitním výborem. Informaci o průběhu přípravy návrhu zákona o lobbingu a o možnostech dalšího postupu předložila na schůzi vlády ČR dne 16. ledna 2013 místopředsedkyně vlády spolu se strategií vlády v boji s korupcí na období let 2013 a 2014 s názvem „Od korupce k integritě“.23 Cílem informace je stanovit, jaký způsob regulace lobbingu bude pro ČR nejvhodnější, vyjasnit otázky týkající se zprůhlednění

20

Zpráva

by

uvedením

termínů které lobbovaný zaměstnancem; jména a kterého se jejichž prospěch

měl tvořit seznam a způsobu jejich veřejný funkcionář příjmení lobbovaného; lobbisWcký kontakt byl lobbisWcký kontakt

lobbisWckých kontaktů s uskutečnění; názvu insWtuce, ve působí nebo jehož je název předpisu nebo dokumentu, týkal; seznam klientů, v uskutečněn.

21

hSp://www.mvcr.cz/clanek/uplna-verze-strategie-vlady-v-boji-proW-korupci-na-obdobi-let- 2011-a-2012.aspx 22

Dne

14.

února

pořadí

druhé

jednání

všech

poliWckých

2012 stran

proběhlo

na

ze

(Lenka Andrýsová

za

Jiří

Dolejš

KSČM, Gabriela

Pecková

TOP

a

Lubomír

diskutovali

nad

poslance,

probírali

prvotním

je

za návrhem

konkrétní

samotného

textu.

plánováno

na

března,

vypracována

konečná

podoba

23

Č.j.

24/13

a

č.j.

25/13; na

základě

vlády

v

boji

proW

korupci

na

aktuálního

znění

schváleného

2011

837)

konec

za

Zaorálek

členění

č.

složená

Sněmovně

za

je

která

skupiny,

ODS,

kodexu

v

ve

za

upravovali

sněmovny

zastoupených

Čechlovský

jednání

Poslanecké

pracovní

Jan

09

půdě

Další

kdy

návrhu EWckého

usnesením

body

jednání by

ČSSD). Poslanci

na

podoby

EWckého

návrhu

a

pracovní

skupiny

měla

již

kodexu úkolu

VV,

být

poslance. č.

5.5

Strategie

období let

2011

a

2012

vlády

dne

16.

listopadu

ze

(dle


vztahu mezi politiky a úředníky na jedné straně a subjekty zabývajícími se lobbingem na straně druhé, definovat lobbing, lobbistický kontakt a lobbistu. Výsledkem jednání vlády je, že vláda: I. bere na vědomí informaci o průběhu přípravy návrhu zákona o lobbingu a o možnostech dalšího postupu, obsaženou v části III materiálu č.j. 24/13; II. zrušuje bod II usnesení vlády ze dne 4. dubna 2012 č. 223, k Informaci o dalším postupu ve věci regulace lobbingu v České republice a k tezím k návrhu zákona o lobbingu; III. ukládá místopředsedkyni vlády a předsedkyni Vládního výboru pro koordinaci boje s korupcí zpracovat a vládě do 30. dubna 2013 předložit návrhy řešení regulace lobbingu ve variantě C informace uvedené v bodě I tohoto usnesení“.24 Varianta C v tomto případě znamená, že se vláda rozhodla pokračovat v regulaci lobbingu jinými nástroji.

Úkoly k řešení 1. Je možné chápat lobbing jako „policii“, která hlídá, aby představitelé veřejné správy jednali ve veřejném zájmu? 2. Je možné lobbing založit na morálních principech a na volné soutěži 3. Jaké jsou praktické důsledky lobbingu? 4. Který ze subjektů trhu má potřebu a největší zájem na korigování lobbingu? 5. Co „všechno“ vláda reguluje? 6. Jak velké jsou náklady lobbingu? Kolik nás lobbing stojí?

Zdroje BROKL, L. (2002): Hledání občanské společnosti. Studie národohospodářského ústavu Josefa Hlávky. Praha, NHÚ Josefa Hlávky 2002. DOHNALOVÁ, M. - MALINA, J. (2006): Slovník antropologické občanské společnosti. Praha: CERM 2006. FIALA, P. (1999): Definice zájmových skupin. K některým teoretickým problémům politologického výzkumu organizovaných zájmů. Politologický časopis, ročník VI., 1/1999, s. 52-59.

24

hSp://kormoran.vlada.cz/usneseni/usneseni_webtest.nsf/web/cs?Open&2013&01-16 49Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

GRAZIANO L. (1998): Lobbying and the Public Interest. In Clayes, P.H. – C.Gobin, C. – Smets, I. – Winand, P.: Lobbyisme, pluralisme et intégration européenne/Lobbying, Pluralism and European Integration. Brusel, PIE-EIP 1998, s. 43. GRAZIANO L. (2001): Lobbying, Pluralism and Democracy. New York:Palgrave, 2001 MULLER, K. B. – LABOUTKOVÁ, Š. – VYMĚTAL, P. (2010): Lobbing v moderních demokraciích. Praha: Grada Publishing a.s., 2010. SCHENDELEN, R. VAN, (2004): Jak lobbovat v Evropské unii aneb Machiavelli v Bruselu. Brno: Barrister &Principál, 2004.



PŘÍPADOVÁ STUDIE 7 FINANCOVÁNÍ DIVADEL Z VEŘEJNÝCH ZDROJŮ

Uvedení do tématu Případová studie se zabývá otázkou poskytování kulturních služeb a s tím spojené problematiky jejich financování z veřejných zdrojů. Nastíněná otázka je ilustrována na příkladu Divadla Komedie. Dušan David Pařízek v roce 2002 vyhrál se svým Pražským komorním divadlem, s.r.o., konkurz na pronajímatele Divadla Komedie a během několika let z něj utvořil přední pražskou scénu, jednu z mála s mezinárodním přesahem. Po celou dobu Pařízek kriticky hodnotil kulturní politiku hl. m. Prahy, provedení transformace původních příspěvkových divadel i nastavení grantové politiky hl. města. Prostředky poskytnuté magistrátem na provoz divadla považoval vzhledem k zachování kvality tvorby a dalšího rozvoje souboru za nedostatečné a za daných podmínek odmítl v práci pokračovat. Celý proces byl mediálně výrazně sledován a Divadlo Komedie se stalo jedním ze symbolů „divadelně neklidných let 2006 – 2008“. Dlouhodobý spor vedení divadla s magistrátem se uzavřel v roce 2012, když k poslednímu červenci Divadlo Komedie ukončilo svou činnost. Ve vyhlášeném konkurzu zvítězilo sdružení Evy Bergerové, původně působící ve Strašnickém divadle. Pařízek svým bezprecedentním rozhodnutím ukončit činnost celoevropsky ceněného divadla zavdal dostatek podnětů k přemýšlení nad koncepcí kulturní politiky i rolí města (a potažmo tedy veřejných prostředků) v jeho kontinuální činnosti a dalším zachování. Nejednotné je samotné chápání divadelní činnosti – naplňuje snad znaky veřejného statku, či je statkem veřejně poskytovaným pouze na základě politického rozhodnutí? Jaká je zodpovědnost hl. města za kvalitu a rozsah kulturních činností, do jaké míry se má v jejich provozu angažovat? Nehraje nastavení institucionálních a právních podmínek provozu divadla větší roli než samotná výše poskytnuté dotace? Případová studie reflektuje důležitou roli, kterou Divadlo Komedie sehrálo v diskuzích ohledně utváření grantového systému, financování a transformace původních příspěvkových divadel obecně. Klíčovou je problematika financování divadla z veřejných prostředků, hledání jejich optimální výše a otázka legitimity tohoto nároku. Na zmíněné otázky neexistuje jedna universální odpověď. O variabilitu přístupů se tak bude snažit i teoretická subkapitola, která bude následovat po stručném přiblížení jedné slavné éry českého divadla – let 2002 až 2012 - let Divadla Komedie.

Příběh: Divadlo Komedie V prosinci 1930 se na místo nynějšího Divadla Komedie (tehdejší palác Báňské a hutní společnosti) stěhuje Vlasta Burian se svým Divadlem Vlasty Buriana. Od založení divadla v září 1925 jde už po Divadle Rokoko na Václavském náměstí a Švandově divadle o jeho třetí působiště. Nejúspěšnější meziválečné divadlo těšící se přízni publika zde zažívá svou slavnou éru. Poslední válečnou sezónu 1944/1945 už divadlo, stejně jako všechny divadla v Říši, neodehraje. V květnu 1945 je Vlasta Burian zatčen, divadlo obsazeno revoluční závodní radou a přejmenováno na Divadlo kolektivní tvorby. Od poloviny čtyřicátých let zde byly mj. i promítány filmy a prostory sloužily jako sklad. Po únoru 1948 byla dokončena „ideologická přestavba“ divadelní scény a s počátkem sezóny 1950/1951 vzniká soubor Městských divadel pražských, která získává dvě scény – Komorní divadlo a Divadlo Komedie25. V šedesátých letech se divadlo těší vysoké popularitě, v jeho souboru excelují hvězdy jako Irena Kačírková nebo Václav Voska. V roce 1972 byly prostory propůjčeny souboru Divadla Jiřího Wolkera, o sedm let později bylo divadlo uzavřeno. Znovuotevření následovalo až v roce 1991, čímž došlo k opětovnému rozšíření Městských divadel pražských na tři scény. Divadlo je přejmenováno z Divadla K na Divadlo Ká, v roce 1994 se divadlo vrací k názvu Divadlo Komedie. Až do roku 2002 je jeho uměleckým ředitelem Michal Dočekal. Pod jeho vedením se divadlo dočká značných úspěchů, v roce 1996 se stává Divadlem roku a získává Cenu Alfréda Radoka. V červenci 2001 Dočekal odchází a stává se šéfem činohry Národního divadla, původní soubor se rozpadá. Původní záměr transformovat divadlo v roce 2003 je urychlen a je rozhodnuto původní příspěvkovou organizaci transformovat již v roce 2001. Toto načasování pak nebylo povětšinou hodnoceno jako nejvhodnější, neboť odchod Dočekala logicky vedl k otázkám ohledně dalšího směřování divadla. Město se rozhodne k do té doby nepříliš obvyklému kroku – je vypsáno výběrové řízení nejen na nového uměleckého ředitele, ale na celý umělecký soubor. Usnesením Rady HMP č. 1842 z listopadu 2001 bylo stanoveno, že si město objekt pronajme od ministerstva financí (vlastníka prostor) a nadále služby divadla budou zajišťovány na principu podnájemních a grantových smluv, přičemž se tak bude dít vždy ve čtyřletých cyklech s vybraným provozovatelem. V roce 2002 tak divadlo opouští celek Městských divadel pražských a jeho novým provozovatelem se bez většího zájmu veřejnosti i kritiky stává Dušan Pařízek a jeho Pražské komorní divadlo, s.r.o. V prvních letech musí ještě svou tvorbu spíše obhajovat, není diváckým trhákem zvoucím na slavná jména. Postupně se ale situace mění a zpočátku nenápadné divadlo se díky objevné a progresivní dramaturgii zaměřené na u nás povětšinou

Na Divadlo Komedie bylo přejmenováno z původního Nového veseloherního divadla. 52Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 25

neznámé hry německých a rakouských dramatiků etabluje mezi přední české scény. V letech 2007 a 2009 je vyhlášeno Nadačním fondem Cen Alfreda Radoka Divadlem roku, na danou cenu nadto navíc 2x nominováno, inscenace Divadla Komedie jsou opakovaně vyhlašovány jako Hry roku. Divadlo se těší i mezinárodnímu ohlasu (hodnoceno jako nejlepší české divadlo), je častým hostem mezinárodních přehlídek (Vídeň, Berlín, Helsinky Londýn) a festivalů. Většina titulů je uváděna v českých, dokonce i světových premiérách, vyslovuje se k aktuálním otázkám a problémům společným celé střední Evropě. Svým repertoárem oslovuje publikum napříč věkovými generacemi a z původní popelky pražské divadelní scény se postupně vypracuje k vyprodanému hledišti a pochvalným kritikám. Co ale po celou dobu jeho provozu působí potíže, je finanční zabezpečení provozu divadla. Pro srovnání uveďme vývoj výše příspěvků, resp. grantů na činnost divadel z tzv. první vlny transformace26 (do níž je řazeno i Divadlo Komedie). Shrnuje je následující tabulka.

Tabulka 1: Přehled neinvestičních příspěvků a grantů za období 2000 – 2012 (v tis. Kč)

*Údaj zahrnuje i plnění za pojistné za povodňové škody

Dejvické divadlo není ve srovnání zahrnuto, čerpá prostředky z Městské části Praha 6 i z víceletých grantů Magistrátu HMP, takže by uvedení částky z pouze magistrátních peněz mohlo zkreslit nástin celé situace 53Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 26

** Údaj není k dispozici, protože Divadlo Komedie bylo do 31.7.2002 součástí Městských divadle pražských (spolu s ABC a divadlem Rokoko) *** Grant krácen vlivem smluvního ukončení činnosti Divadla Komedie k 31.7.2012. Zdroj: data z Magistrátu HMP (Schválené víceleté a jednoleté granty v období 2006 – 2012) a dokumentu Transformační proces PO HMP v oblasti kultury Přidělený grant na činnost subjektu pro období září 2002 až červen 2006 byl nižší než v době, kdy divadlo mohlo užívat společný servis Městských divadel pražských 27 . Divadlo ve srovnání s obdobnými pražskými divadly disponovalo o 33 – 200 % nižší dotací, Pařízek žádal pro divadlo 17 mil. Kč/rok. Pro období 2006 – 2009 obdrželo divadlo 12 mil. Kč ročně. Přitom ve stejném sledovaném období grant Činohernímu klubu činil 17 mil. Kč/rok, Divadlu Na zábradlí 19 mil. Kč/ rok, Divadlu pod Palmovkou 21 mil. Kč/rok, Divadlu v Dlouhé 36 mil. Kč/rok (z toho 9 mil. na pronájem) a Švandovu divadlu 42 mil. Kč28. Navíc díky nepromyšlenému systému rozdělování prostředků, zejména pak opožděnému vydávání rozhodnutí o přidělení grantu, divadlo nemělo možnost dostatečně plánovat sezónu (ještě v červenci 2009 vedení nevědělo, zda bude moci od ledna 2010 pokračovat), uzavírat smlouvy, sjednávat účast na festivalech. V důsledku tak bylo obtížné i aktivně vyhledávat sponzory a nadace, pokud vedení nemělo jistotu, zda příští rok bude ještě existovat. Tato situace pramenila z „nešikovného“ uzavření grantu na období od 1. 8. 2006 do 31. 12. 2009, tj. grant končil uprostřed sezóny. Rozhodnutí o přidělení dalšího grantu bylo ponecháno až na 17. 12. 2009, což divadlo přimělo k inscenování her jakožto derniér – chyběla záruka činnosti pro další období. Následující výběrové řízení pak probíhalo ve velkém spěchu a ohrozilo další pokračování divadla 29 . Na podporu zachování divadla byla zveřejněna petice, kterou podepsali ředitelé Švandova divadla, Divadla Na zábradlí, Divadla v Dlouhé či Dejvického divadla. Město argumentovalo tím, že peníze nelze ze zákona rozdělovat před schválením městského rozpočtu. Otázkou je, kdo skluz v jeho schvalování způsobil a nese za něj tedy odpovědnost. Odpůrci takové jednání Magistrátu označili za nekoncepční. Pařízek upozorňoval na systém německy mluvících zemí, kde jsou vedení divadel obsazována na pětileté období, přičemž již

Hulec V: Spílání grantovému systému, Divadelní noviny, [online], dostupné z www: http://www.prakomdiv.cz/ Clanek.aspx?id=562 27

Oficiální stanovisko Divadla Komedie ke grantové politice, Divadlo Komedie, Praha, [online], dostupné www: http:// divadlokomedie.cz/Clanek.aspx?id=475). 28

Peňás J.: Po Goebbelsovi možná skončíme - rozhovor s D. Pařízkem, Týden, 7. 9. 2009, [online], dostupné z www: http://www.prakomdiv.cz/Clanek.aspx?id=470). 54Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 29

ve třetím roku je známo, zda bude daný šéf pokračovat či nikoliv30. Podle toho je pak nastaven i systém financování tak, aby bylo umožněno plánování sezóny, nastavení uměleckého směřování a vytvořeny podmínky pro budování vztahů se sponzory. Vedení divadlo opakovaně žádalo o navýšení grantu na úroveň Činoherního klubu nebo Divadla Na zábradlí, ovšem neúspěšně. Dotace zůstala na původní úrovni, při zohlednění inflace pak její výše klesala. Celá situace pramení z doby, kdy Komedie byla součástí Městských divadel pražských, tj. měla s nimi společnou administrativu, technický servis apod., což samozřejmě znamenalo nižší náklady pro samotné Divadlo Komedie. Pro období 2010 – 2013 žádalo divadlo o prostředky ve výši 17,5 milionu Kč (to odpovídalo 70 % rozpočtu). Obdrželo ale 14,5 milionu Kč pro roky 2010 a 2011, pro roky 2012 a 2013 pak 15,5 milionu Kč. Náklady byly vyčísleny na 25 až 29 milionů Kč, ale vzhledem k tomu, že ale spolufinancování dvou projektů ze zahraničí bylo díky opožděnému rozhodnutí o přidělení grantu zrušeno, došlo k dalšímu navýšení nákladů o cca 2 miliony Kč31. V důsledku protestů a postupně se vyhrocující situace v květnu 2011 Zastupitelstvo hl. města Prahy odsouhlasilo navýšení grantu Pražskému komornímu divadlu o 1.200 tis. Kč (tj. 300 tis. Kč ročně). Ani to ale dlouhodobý problém podfinancování divadla z pohledu Pařízka neřešilo. Rozhodl se předčasně ukončit činnost divadla, čímž zamýšlel vytvořit precedens pro budoucí rozhodování magistrátu, a navrhl vypsání výběrového řízení na nového provozovatele divadla. To bylo po odkladech nakonec 30. srpna 2011 vyhlášeno, uzávěrka stanovena na 19. října a 7. listopadu byl znám výsledek. Pro následující čtyřleté období se provozovatelem Divadla Komedie stalo sdružení Company.cz Evy Bergerové. Rychlost rozhodování, kritéria výběru i samotná vítězka výběrového řízení spustily mezi divadelníky další vlnu nevole. Magistrát veškerá podezření z netransparentnosti odmítl. Ve výběrové komisi totiž zasedli vedle magistrátních úředníků i odborníci z řad teatrologů, kritiků a divadelních manažerů. Divadlo Komedie pod vedením Pařízka a Pražského komorního divadla k 31. 7. 2012 ukončilo svoji činnost. Další směřování divadla bude určovat již soubor Evy Bergerové, která se zamýšlí orientovat na uvádění her polských dramatiků.

V roce 2008 se magistrát snažil najít nové ředitele Divadla na Vinohradech, Na Zábradlí, Divadla v Dlouhé a v Divadle Spejbla a Hurvínka takříkajíc přes prázdniny. Po mohutné kritice nakonec od tohoto svého plánu ustoupil. 30

Prokop D: Je bolavé bořit mýty, říká divadelní režisér Dušan D. Pařízek, Rozhovor pro Právo, [online], dostupné z www: http://www.prakomdiv.cz/Clanek.aspx?id=517 55Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 31

Teorie: Veřejný vs. soukromý statek Poskytování kulturních statků je spojeno s problematikou veřejných statků. Ty řadíme do situací tzv. tržních selhání, čímž rozumíme stav, kdy prostřednictvím trhu nedochází k optimální alokaci, resp. stabilitě a společenské spravedlnosti32. Je nutné si uvědomit, že kulturní oblast pracuje z hlediska typologie statků s celým jejich spektrem. Poskytované služby mohou naplňovat kritéria statků veřejných, smíšených i čistě soukromých. Zjednodušeně přistupovat ke kultuře pouze jakožto k zástupci čistě veřejných statků by mohlo svádět k neefektivnostem nezřídka vyplývajících z hospodaření veřejného sektoru. Poskytování smíšených a soukromých statků je spojeno se zcela jinými nároky, cenovou politikou, distribucí i samotným získáváním prostředků na provoz daných institucí, čemuž je nutno přizpůsobit i nastavení managementu a marketingu. Poměrně často dochází k zaměňování pojmů veřejný statek a veřejně poskytovaný statek, což může ústit k chybným závěrům a interpretacím. Jednoduše přiřadit statek k veřejným statkům nelze jen na základě toho, že je tak v dané ekonomice zajišťován. Není tedy vyloučené, aby přiřazení určitého statku ke statkům veřejně poskytovaným bylo pouhým výsledkem politického rozhodnutí, nikoliv na základě charakteristik samotného statku33. A to samozřejmě platí i pro oblast kultury. V následujícím textu se proto budeme zabývat typologií statků, se kterými se v kulturní oblasti můžeme setkat. Při vymezování statků je třeba od sebe odlišit institucionální a ekonomické kritérium. Podle prvně zmíněného kritéria jsou nejčastěji statky rozlišovány na tržní, polotržní a netržní34, přičemž klíčovou roli hraje existence či absence tržních cen plnících funkci alokačního mechanismu. V případě ekonomického kritéria se setkáváme s dělením statků dle užitku ze spotřeby statku a způsobu, jakým je statek spotřebováván. V rámci něj jsou statky dále členěny na čistě veřejné (označované také jako čisté kolektivní), soukromé a smíšené. Čistě soukromé statky jsou svou spotřebou dělitelné mezi jednotlivce a zároveň je jejich spotřeba rivalitní, tzn., spotřebitelé si navzájem ve spotřebě konkurují. Prostřednictvím cenového mechanismu je možno neplatiče vyloučit ze spotřeby. Naproti tomu smíšené veřejné (kolektivní) statky se vyznačují dělitelností ve spotřebě, avšak kvalita statků je již mezi jednotlivce nedělitelná. Obdobně lze neplatiče vyloučit ze spotřeby, v některých případech je to ale s ohledem na nákladnost obtížné. Mezi kolektivní (čistě veřejné) statky řadíme ty statky, které přináší užitek všem spotřebitelům. Jejich spotřeba i kvalita statku je nedělitelná, další charakteristikou

32

Hamerníková B., 1995

33

tamtéž

34

Malý I., 1998 56Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

je nevylučitelnost ze spotřeby a to buď z důvodu technické náročnosti, nebo přílišné nákladnosti. Statky se dále vyznačují nerivalitností ve spotřebě, přičemž ta je často automatická, neuvědomovaná. S tím je spojen fakt nemožnosti odmítnout spotřebu takového statku – povětšinou je statek poskytován celé společnosti. Klasická definice veřejných statků pochází od P. A. Samuelsona, který ve svém článku „The Pure Theory of Public Expenditure“ tento pojem definoval. Chápe jej jako takový statek, u kterého spotřeba jednotlivcem nevede k omezení (snížení) spotřeby ostatních spotřebitelů35. Později se toto pojetí prosadilo do většiny učebnic mainstreamové ekonomie. Samuelson veřejné statky spojuje s určitými obtížemi – především se jedná o nemožnost vyloučit neplatícího ze spotřeby (tzv. „černý pasažér“) a dále o problematické stanovení optimálního výstupu a ceny. Připomeňme ovšem, že čisté veřejné statky jsou spíše jen jedním z pólů, v realitě se mezi nimi nachází řada smíšených veřejných statků. Jedno z možných kritérií jejich dělení naznačuje následující tabulka. Rozděluje veškeré statky v ekonomice na čtyři typy a to po zodpovězení otázky o jejich vylučitelnosti ze spotřeby, resp. jejich (ne)rivalitnosti ve spotřebě.

Tabulka 2: Typy statků

Zdroj: Malý I.: Veřejné statky a veřejně poskytované statky, str. 4

Jak uvádí Rektořík36, statky A tvoří čisté soukromé statky, skupina D pak představuje naproti tomu čisté veřejné statky. Mezi těmito dvěma skupinami lze nalézt statky B (statky rivalitní ve spotřebě, ale obtížně vylučitelné, jako příklad uvádí veřejný park) a statky C (technicky lze vyloučit neplatiče ze spotřeby, spotřeba je nerivalitní), kde např. zmiňuje divadelní představení. V souvislosti se statky typu C ale nelze nezmínit tzv. efekt přetížení, po jehož překročení je užitek jednoho subjektu participací dalších subjektů snižován. Řešením je zpoplatnění (v př. často uváděného přejezdu mostu pak mýtné) aj. Podrobnější členění statků včetně příkladů nabízí tabulka č. 2. Tabulka 3: Podrobnější členění statků

35

Samuelsona A.: The Pure Theory of Public Expenditure

Rektořík J., 2001 57Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 36

Zdroj: Rektořík J.: Ekonomika veřejného sektoru, 2001, str. 11

Ve sféře kultury se lze setkat statky veřejnými (např. péče o nemovité památky) i soukromými (kniha, vstupenka na komerční muzikál). Obecně je ale většina statků z dané oblasti považována za statky smíšené (statky typu C), popř. jsou také označovány jako tzv. nečisté tržní statky nebo statky polotržní37. U tohoto typu statku lze realizovat vyloučení ze spotřeby, zmiňován je cenový nebo administrativní způsob. Jak již plyne z výše zmíněného, i do tvorby ceny smíšených statků nezřídka zasahuje stát (subvence, dotace, limity, odlišné zdaňování apod.). Jako určitý přechod mezi statkem čistě soukromým a čistým veřejným statkem bývají označovány externality38. V případě externalit je spotřeba nedělitelná, zároveň ovšem nemá stejný rozsah a nevykazuje ani stejné efekty. Postoje k jejich existenci a způsobu financování se napříč ekonomickými školami různí. V případě rakouské školy se jedná o odmítnutí celého konceptu veřejných statků. Jeden z jejích představitelů Murray Rothbard - existenci veřejných (v jeho mluvě kolektivních) statků nepřijímá a staví se proti jejich financování z veřejných zdrojů.

37 38

Duben R.., 2000

Musil, 2006, str. 26 58Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

V případech, které jedině dle Rothbarda splňují kritéria tak, jak byly nastaveny Samuelsonem, „se vůbec nejedná o statek, ale o přirozenou podmínku lidského života jako třeba vzduch, jenž je v dispozici v nadbytečném množství pro všechny, a proto je také nikým nevlastněný“39. Problematika kolektivních statků je povětšinou propojena s existencí pozitivních externalit a jejich subvencováním. Z pohledu rakouské školy tedy vláda nemá k tomuto financování vůbec přistupovat, protože „vláda nemá o nic větší schopnost než jednotlivci vytvořit něco z ničeho. O co víc utratí vláda, o to méně utratí lidé“40. Rothbard ještě poznamenává, že pokud budou spotřebitelé (v našem případě tedy diváci) se způsobem poskytování určité služby nespokojeni a budou-li chtít tuto nabídku rozšířit či zkvalitnit, nabízí se cesta soukromých příspěvků (sponzoring, mecenášství atd.) na bázi dobrovolnosti41. Je zřejmé, že v realitě existuje široké spektrum statků, jež teorie v jejich úplnosti není schopna zachytit. Statky, které jsou často poskytovány veřejně, mohou být stejně dobře zabezpečeny i soukromě. To, který z obou přístupů nakonec převládne, vykazuje odlišnosti regionální i časové. Za změny v poměru ve veřejném a soukromém zabezpečování statků jsou spoluzodpovědné i změny ve vkusu spotřebitelů a rostoucí životní úroveň42. Mechanismus financování kulturních statků tak musí všechny výše zmíněné aspekty zohledňovat.

Úkoly k řešení 1. Jak otázku financování a podpory divadel z veřejných zdrojů pojímá Frédéric Bastiat ve své knize Co je vidět a co není vidět? Jaké argumenty používá? O jaké argumenty by svůj postoj naopak opřel Samuelson? Ve kterém aspektu naplňuje Divadlo Komedie charakteristiku veřejného statku? 2. Je v českém právu definována tzv. „veřejná prospěšnost“? Pokud ano, kde a jak. Myslíte si, že ji lze objektivně vymezit? Pokud ano, jakými kritérii? Pokud se naopak domníváte, že tak učinit nelze, podpořte svůj názor argumenty.

39

Rothbard M. N., 2005

40

Mises L., 2006

41

Rothbard M. N., 2005

42

Musil M., 2006 59Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

3. Právě jste byli jmenováni radním pro kulturu. Vaším cílem je pokusit se stabilizovat kulturní politiku města a dále propracovat strategii dalšího rozvoje pražské divadelní sítě. Jaké budou vaše priority (a proč)? Jak budete postupovat? Zachováte některá divadla jakožto prvek veřejné služby? Jak své rozhodnutí zdůvodníte? Které magistrátní dokumenty jsou pro vás závazné? 4. Které mechanismy by napomohly usnadnit situaci začínajícím (a tedy neznámým) neziskovým divadlům? Co byste jako šéf takového souboru podnikli na prvním místě? Domníváte se, že jsou zabudovány v Koncepci kulturní politiky hl. města Prahy? 5. Jaká jsou kritéria hodnocení předkládaných projektů pro udělení (jedno- i víceletých) grantů hl. městem Prahou? Kdo projekty hodnotí? Na co je při hodnocení kladen největší důraz? Najděte grantové schéma používané v některé ze západních metropolí a porovnejte jej s českými podmínkami. Čím se lze inspirovat?

Zdroje Bastiat F.: Co je vidět a co není vidět, Liberální institut Praha a Centrum liberálních studií, 1998 Praha, 184 stran, ISBN 80-902270-6-6 Duben R.: Ekonomie veřejného sektoru, FM VŠE, 2000, 325 stran, ISBN 80-245-0049-3 Grantový systém hl. města Prahy v oblasti kultury a umění 2010 – 2015, Magistrát HMP, poslední aktualizace únor 2011, [online], dostupné z www: http://kultura.praha.eu/jnp/cz/dokumenty/ostatni/ grantovy_system_hl_m_prahy_v_oblasti.htm Hamerníková B.: Kultura a masmédia v tržních podmínkách. Veřejná podpora a alternativní zdroje financování, VŠE v Praze FFÚ, 1995, 209 stran, ISBN 80-7079-857-2 Hamerníková B., Veřejná podpora neziskovým kulturním a mediálním činnostem – ano či ne?, Finance a úvěr, 3/1996, [online], dostupné z www: journal.fsv.cuni.cz/storage/185_199603bh.pdf Just V. a kol.: Česká divadelní kultura 1945-1989 v datech a souvislostech, Praha, Divadelní ústav 1995, 469 stran, ISBN 8070080566 Koncepce kult. politiky hl. města Prahy, Magistrát hl. m. Prahy, [online], dostupné z www: http:// kultura.praha.eu/public/21/96/bf/1198318_175607_KONCEPCE_KP_HMP.pdf Malý I.: Veřejné statky a veřejně poskytované statky, Politická ekonomie: Teorie, modelování, aplikace, 1998, vol. 66, N. 6, str. 861 - 868 Mises L.: Lidské jednání – pojednání o ekonomii, Liberální institut, 2006, 962 stran, ISBN 80-8638945-6 60Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Musil M.: Veřejná ekonomie, Fakulta managementu VŠE, Nakladatelství VŠE, 2006, 120 stran, ISBN 80-245-1048-0 Novotný J.: Ekonomika a řízení neziskových organizací (zejména nevládních organizací), 2006, FP VŠE, 156 stran, ISBN 80-245-0792-7 Rektořík J.: Ekonomika veřejného sektoru, 2. přepracované vydání, Masarykova univerzita v Brně, Ekonomicko-správní fakulta, Brno 2001, 258 stran, ISBN 80-210-2550-6 Rothbard M. N.: Zásady ekonomie – od lidského jednání k harmonii trhů, Liberální institut, 2005, 758 stran, ISBN 80-86389-8 Samuelson P. A.: The Pure Theory of Public Expenditures, The Review of Economics and Statistics, vol. 36, No. 4, Nov. 1954, dostupné z www: http://www.jstor.org/stable/1925895) Tetřevová L.: Veřejná ekonomie, Professional publishing, 2008, ISBN 978-80-86946-79-5 Zákon č. 89/2012 Sb., Občanský zákoník

Online zdroje: Články denního tisku k vývoji sporů o grantování pražských divadel (dostupné online) Webové stránky Městských divadel pražských, http://www.mestskadivadlaprazska.cz/ Webové stránky Pražského komorního divadla, http://www.prakomdiv.cz/



PŘÍPADOVÁ STUDIE 8 SOCIÁLNÍ PODNIKÁNÍ

Uvedení do tématu V České republice funguje v současnosti cca 50 sociálních podniků, které se hlásí k myšlence sociálního podnikání. Působí v nejrůznějších oblastech národního hospodářství. Patří sem úklidové služby, kavárny, cukrárny, restaurace, ale i výrobní i zpracovatelské podniky, grafická studia, digitalizční dílny, call centra, údržba zahrad a parků apod. Sociální podnikání prezentuje inovativní formu podnikatelských aktivit disponující výraznou sociální přidanou hodnotou. Sociální podniky hrají důležitou roli v místním rozvoji a často poskytují pracovní příležitosti pro osoby se zdravotním, sociálním či kulturním znevýhodněním. Jedná se o soukromé ekonomické subjekty nezávislé na státu. Od tržně ziskových společností se odlišují tím, že zajišťování veřejného prospěchu má pro ně stejnou důležitost jako dosahování zisku, který je z větší části užíván pro jejich další rozvoj. Sociální podnikání představuje v současnosti stále významnější součást národního hospodářství. V duchu švédského ekonoma Pestoffa bývá označováno jako jeho třetí sektor43. Třetí sektor se částečně překrývá s neziskovým občanským sektorem. Je tvořen soukromými na státu nezávislými subjekty: družstva, organizace občanského sektoru i obchodní společnosti založené za jiným účelem, než je podnikání, osoby samostatně výdělečně činné ze znevýhodněných sociálních skupin a organizace, které sociální ekonomiku různým způsobem podporují. V současnosti se sociálním podnikatelům nabízí různý typ podpory (vzdělávání, konzultace atd.). Mezi nejvýznamnější podpůrné organizace v rámci sociální ekonomiky v ČR patří Svaz českých a moravských výrobních družstev, neboť družstva byla historicky jakýmisi předchůdci sociálních podniků. Nadace VIA provozuje Akcelerátor Akademie sociálního podnikání. Jedná se o je asistenční program na podporu sociálního podnikání NNO, který pomáhá promyslet a naplánovat sociální podnikání tak, aby jeho fungování bylo maximálně efektivní. Nezisková organizace NESsT řeší problémy se zakládáním sociálních podniků. Poskytuje konzultace a školení v kombinaci s finančním

Podle způsobu financování, vlastnictví a míry formalizace rozděluje Pestoff národní hospodářství na čtyři sektory: ziskový soukromý, neziskový veřejný, neziskový soukromý a neziskový sektor domácností. V našich podmínkách jsou třetím sektorem nestátní neziskové organizace (NNO). 43

příspěvkem. Sociální firma Fokus Praha podporuje model sociální firmy prostřednictvím Platformy sociálních firem v ČR. Sociální podniky sledují sociální nebo environmentální cíle v dané lokalitě. Jejich výstupy a efekty přestavují důležité nástroje, jak řešení problémů sociálního státu včetně zmírňování důsledků ekonomických krizí, tak realizace koncepce trvalé udržitelnosti.

Příběh: Hedvika na farmě Paní Hedvika má diagnostikované středně těžké mentální postižení (trpí duševní zaostalostí imbecilitas, encefalopatií s neklidem a projevy agresivity). Tento typ mentálního postižení se vyznačuje tím, že postižená osoba je omezeně schopna navazování kontaktu a komunikace s druhými. Avšak obvykle je převážně odkázána na pomoc jiné osoby. Fyzické problémy nemá žádné. Hedvika je v částečném invalidním důchodu a je zbavena svéprávnosti. Pracovní zařazení je možné pouze pod dohledem v chráněných dílnách. Rodiče, jsou ještě v předdůchodovém věku a těší se dobrému zdraví. Dva sourozenci jsou rovněž bez zdravotních problémů, mají své rodiny a běžné soukromé životy. Hedvika je v rodině jediná, kdo má mentální hendikep. Příčinnou zatížení byl zánět mozkových blan v prvním roce života. V rodině jsou pěkné vzájemné vztahy. Rodiče i sourozenci jsou s Hedvikou v kontaktu. Většinu života pečovali o Hedviku právě rodiče s pomocí denního stacionáře, kde získávala potřebné dovednosti a návyky úměrně svým schopnostem. Bohužel má rodina i smutnou zkušenost s ročním pobytem v Ústavu sociální péče, kde byla Hedvika umístěna na doporučení lékařů v dětském věku. V tomto zařízení byla stále pod vlivem uklidňujících prášků a neustále připoutána k lůžku, v důsledku toho ztratila všechny do té doby naučené návyky a stala se úplně nepohyblivou. Z ústavu byla propuštěna na žádost rodiny. Ve svých 32 letech (na jaře roku 2010) se Hedvika dostala do chráněného bydlení poskytovatele sociálních služeb Bellevue a zároveň na bylinnou farmu, jež je součástí areálu Domova Bellevue v Ledcích. V chráněných bytech bydlí vždy několik klientů společně se svým asistentem, který jim pomáhá při vedení domácnosti. Každý klient má v chráněném bytě vlastní pokoj, kde musí být plně respektováno jeho soukromí. Míra asistence odpovídá rozsahu postižení. Denní program mají klienti v obvykle v chráněné dílně, na farmě nebo denním stacionáři. Klienti spolupracují při aktivitách volného času, asistent jim pomáhá s jejich zajišťováním. Snaží se přitom vycházet ze zájmů a priorit klientů. Princip chráněného bydlení klade důraz na integrování mentálně fyzicky znevýhodněných lidí ve většinové společnosti v rámci podpory a poskytování bydlení zaměřeného na rozvoj jejich samostatnosti a částečné soběstačnosti. Farma byla založena v r. 2008, funguje jako sociální firma. Nabízí voňavé bylinky, poctivá rajčata a kvalitní jehněčí. Na jaře 2010 získala farma certifikát pro bioprodukci. Činnost Bio Farmy zajišťuje 63Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

občanské sdružení Etincelle, o.s. a klade přitom důraz na podporu zaměstnávání lidí s mentálním postižením. Občanské sdružení Etincelle od roku 2005 pomáhá klientům poskytovatelů sociálních služeb po celém území České republiky s těžištěm působnosti ve Středočeském kraji a hlavním městě. Etincelle, zajišťuje projekty podporující vývoj osob s mentálním a fyzickým handicapem, jejich začleňování do společnosti. Ve vzájemné spolupráci s poskytovateli sociální péče pořádá kulturní a společenské akce. Zabývá se hledáním a umísťováním sponzorských darů a jiných forem podpory. Ačkoliv si většinová společnosti nemyslí, že lidé s mentálním či fyzickým handicapem jsou její plnohodnotnou součástí, Etincelle, o.s. pracuje ve prospěch těchto lidí, ve prospěch jejich vzdělávání a začleňování na volný trh práce. Prioritou je otevření se společnosti, spolupráce s komerčním i nonprofitním sektorem ve jménu hesla:"Normální je být různý". Prostředky na svou činnost získává Etincelle z dotací a sponzorských darů. V době krize hrozí reálné nebezpečí, že bude muset některé aktivity omezit nebo zcela ukončit. Paní Hedvika má stejně jako většina lidí s mentálním postižením o práci v zemědělství velký zájem. Spolu s nehendikepovanými spolupracovníky se stará o tři desítky ovcí. Jehněčí maso v biokvalitě z farmy odebírá hlavně jedna pražská luxusní restaurace. Lidé si ho mohou koupit i na pravidelných farmářských trzích na Vítězném náměstí v Praze 6. Kromě toho disponuje farma velkým skleníkem, jenž je opravený a vytápěný. Tento skleník sponzoruje Nadace OKD grantem. Ve skleníku zaměstnanci pěstují bylinky, rajčata a saláty, které odebírají prodejci farmářských bedýnek. Jahody se na farmě pěstují teprve druhým rokem, ale mohou se zde pochlubit pěknou úrodou. Záhony se zelenají a na jaře je zdobí bílé květy. Na přilehlé louce pěstují zaměstnanci ještě krmení pro ovce. Jedná se převážně o luční traviny a o vojtěšku, kterou pak sekají a suší. Krmení však není pro potřeby farmy dostatek a jeho část musí dokupovat. V současnosti je existence Bio Farmy ohrožena. Kvůli nové zákonné úpravě a sníženým příspěvkům na zaměstnance s postižením hrozí, že farma nebude mít prostředky na další pěstitelskou a chovnou sezonu. Je třeba získat 100 tisíc korun, aby příští jaro mohli zaměstnanci s postižením ve své práci pokračovat. I zde se proto osvědčil nápad, jenž je běžně praktikovaný v zoologických zahradách, nabízet ovce k adopci. Započítáme-li náklady na krmení ovce plemene Berrichon du Cher, veterinární péči a především na odměny zaměstnanců s mentálním postižením za práci na ovčí farmě, stojí jedna ovce na rok osm tisíc korun. Touto částkou tak může kdokoliv farmu podpořit a přispět ke zlepšení kvality života lidí s mentálním postižením. Adopcí má pak právo ovci pojmenovat.


Teorie Co je sociální podnikání? Sociální ekonomika vznikla mimo jiné jako snaha umožnit lidem s různými znevýhodněními nalézt a udržet si zaměstnání. Toto pojetí a chápání sociální ekonomiky ve společnosti převažuje. Od samotného počátku však byly přítomny další důležité úvahy o uplatnění principů demokratického řízení v sociálních podnicích, šetrného zacházení s přírodními zdroji, využívání místních zdrojů a podpory místního rozvoje. Tyto jmenované úvahy se přímo vážou k cílům sociální ekonomiky a v mnoha zemích EU se promítly do vládních i nevládních programů podpory sociálního podnikání. Pro sociální podnikání není zisk hlavním cílem. Sociální firmy působí na běžném trhu a jsou konkurenceschopné, podnikají za sociálním účelem, kladou značný důraz na svou společenskou odpovědnost a reinvestují zisk zpět do podnikání. Sociální podnikání tak podporuje vlastní aktivitu lidí, růst sebedůvěry, smysluplnost práce. Z uživatelů sociálních služeb se stávají pracující lidé. Sociální podnikání přináší do podnikání etický rozměr a šetří státní prostředky (na místo dotací dochází k tvorbě zisku). Rozšiřuje nabídku služeb a zboží a snižuje závislost na státu. Snižuje nezaměstnanost a závislost na veřejné podpoře. Podporuje místní komunitní rozměr lidského života, využívá místní potenciál. Podporuje solidaritu ve společnosti, a to jak mezigenerační, tak i sociální. V neposlední řadě propojuje soukromý, veřejný a neziskový sektor.

Historie Vývoj sociální ekonomiky je přímo závislý na historickém kontextu každé země. Prvopočátky sociální ekonomiky bývají obecně spojovány především se vznikem a vývojem družstev, jež se objevují od poloviny 19. století. Máme na mysli družstva zemědělská, spotřební, úvěrová, pojišťovací, maloobchodní, výrobní i nebytová. Dalšími předchůdci sociálních podniků byly vzájemné společnosti (mutual-type organization) 44 , nejrůznější asociace a neziskový sektor. Především na venkově má sociální ekonomika dlouhou tradici. Česká kulturní a hospodářská identita byla v rámci Habsburské říše založena na dobrovolných aktivitách občanské společnosti. Utvářela ji aktivní činnost malých a středně velkých podniků, výrobních a spotřebních družstev, spolků, vzájemných či obecních záložen a družstevních kampeliček. Úloha těchto družstev a společností ještě posílila v době velké hospodářské krize 30. let 20. století. Totalitní vývoj v době války a komunistický

Společnosti vlastněné kolektivně svými členy, jež byli zároveň i jejími zákazníky (např. pojišťovací, bytové společnosti). 65Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 44

režim tradici sociální ekonomiky přerušil. Existující sdružení a družstva té doby postrádala některé zásadní charakteristiky sociální ekonomiky (nezávislost ekonomického rozhodování, autonomie státu). Po r. 1989 prošel družstevní sektor řízenou transformací. Snahy záložen (úvěrových družstev) obnovit prvorepublikovou slávu skončily kolapsem koncem 90. let a vedly ke ztrátě důvěry. Po roce 2000 se začíná objevovat zájem o sociální ekonomiku. U nás vznikají především drobné firmy, pracovní skupiny, různé sítě a pilotní projekty podpořené zahraničními nadacemi či z operačních fondů EU. Uveďme přesné definice, jež vycházejí z evropského pojetí a jsou přizpůsobeny české realitě, jak je uvádí TESSEA45: Sociální ekonomika – je souhrn aktivit uskutečňovaných subjekty sociální ekonomiky, jejichž cílem je zvýšit zaměstnanost v místních podmínkách anebo uspokojit další potřeby a cíle komunity v oblasti ekonomického, sociálního, kulturního a environmentálního rozvoje. Vychází z dobrovolné kolektivní iniciativy. Sociální ekonomika se zpravidla vymezuje jako alternativa vůči veřejnému sektoru a trhu. Subjekty sociální ekonomiky jsou sociální podniky, podpůrné finanční, poradenské a vzdělávací instituce pro sociální podnikání a nestátní neziskové organizace, které vykonávají ekonomické aktivity za účelem pracovního uplatnění svých klientů nebo pro dofinancování svého poslání. Subjekty sociální ekonomiky sdílí společné hodnoty, kterými jsou naplňování veřejně prospěšného cíle, demokratické rozhodování, podpora iniciativy občanů, nezávislost na veřejných či soukromých institucích, jiný způsob zacházení se ziskem, zohledňování environmentálních aspektů, uspokojování přednostně místních potřeb a využívání přednostně místních zdrojů. Sociální podnikání jsou podnikatelské aktivity prospívající společnosti a životnímu prostředí. Sociální podnikání hraje důležitou roli v místním rozvoji a často vytváří pracovní příležitosti pro osoby se zdravotním, sociálním nebo kulturním znevýhodněním. Zisk je z větší části použitý pro další rozvoj sociálního podniku. Pro sociální podnik je stejně důležité dosahování zisku jako zvýšení veřejného prospěchu. Sociálním podnikem se rozumí “subjekt sociálního podnikání“, tj. právnická osoba založená dle soukromého práva nebo její součást nebo fyzická osoba, které splňují principy sociálního podniku. Sociální podnik naplňuje veřejně prospěšný cíl, který je formulován v zakládacích dokumentech.

TESSEA - projekt Tematická síť pro rozvoj sociální ekonomiky financovaný díky podpoře ESF – Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu České republiky. Hlavním cílem projektu bylo podpořit rozvoj sociálního podnikání v České republice vytvořit model infrastruktury sociální ekonomiky v ČR. V rámci projektu vznikla tematická síť, která je volným uskupením příznivců a zájemců o problematiku sociálního podnikání se širokou členskou základnou a expertním výborem. Tato síť je v současnosti koordinována obecně prospěšnou společností 3P – People, Planet, Profit. 66Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 45

Vzniká a rozvíjí se na konceptu tzv. trojího prospěchu (triple bottom line) – ekonomického, sociálního a environmentálního.

Shrnutí principů sociálních podniků Sociální prospěch: Provozování aktivity prospívající společnosti či specifické skupině (znevýhodněných) lidí; participace zaměstnanců a členů na strategickém směřování podniku; případný zisk používán přednostně pro rozvoj sociálního podniku a/nebo pro naplnění veřejně prospěšných cílů.

Ekonomický prospěch:

Vykonávání soustavné ekonomické aktivity; nezávislost (autonomie) v manažerském rozhodování a řízení na externích zakladatelích nebo zřizovatelích; alespoň minimální podíl tržeb z prodeje výrobků a služeb na celkových výnosech a jeho dynamika; schopnost zvládat ekonomická rizika; trend směrem k placené práci.

Environmentální a místní prospěch:

Přednostní uspokojování potřeb místní komunity; využívání přednostně místních zdrojů; uspokojování přednostně poptávky

46

místní

; zohledňování environmentálních aspektů výroby i

spotřeby; spolupráce sociálního podniku s důležitými místními aktéry; inovativní přístupy a řešení47. Značnou část sociálních podniků tvoří tzv. integrační sociální podniky (WISE), jež pomáhají řešit nezaměstnanost začleňováním osob znevýhodněných na trhu práce.

Integrační sociální podnik – je „subjekt sociálního podnikání“, tj. právnická osoba založená dle soukromého práva nebo fyzická osoba, které splňují principy integračního sociálního podniku. Integrační sociální podnik naplňuje veřejně prospěšný cíl, kterým je zaměstnávání a sociální začleňování osob znevýhodněných na trhu práce, a tento cíl je formulován v zakládacích dokumentech. Vzniká a rozvíjí se na konceptu tzv. trojího prospěchu – ekonomického, sociálního a environmentálního.

46 47

Není vyžadováno.

dtto 67Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Principy integračního sociálního podniku jsou opět: sociální, ekonomický a environmentální a místní prospěch: Sociální prospěch: zaměstnávání a sociálním začleňování osob znevýhodněných na trhu práce; participace zaměstnanců a členů na strategickém směrování podniku; důraz na rozvoj pracovních kompetencí znevýhodněných zaměstnanců; inovativní přístupy a řešení. Ekonomický prospěch: případný zisk používán přednostně pro rozvoj sociálního podniku a/nebo pro naplnění veřejně prospěšných cílů; zaměstnanci jsou podporováni ve zvyšování produktivity práce dle svých možností; nezávislost (autonomie) v manažerském rozhodování a řízení na externích zakladatelích nebo zřizovatelích; alespoň minimální podíl tržeb z prodeje výrobků a služeb na celkových výnosech a jeho dynamika; schopnost zvládat ekonomická rizika. Environmentální a místní prospěch: přednost uspokojování potřeb místní komunity; využívání přednostně místních zdrojů; uspokojování přednostně místní poptávky 48 ; zohledňování environmentálních aspektů výroby i spotřeby; spolupráce sociálního podniku s důležitými místními aktéry.

Sociální podniky u nás: V rámci České republiky funguje, jak už bylo výše uvedeno, cca 50 sociálních podniků. Jsou to například: Café Rozmar při Rozmarýna o.p.s. – pomáhá ohroženým dětem a mladým lidem; Café Therapy; kavárna Vesmírna při Máme otevřeno?, o.s. – zaměřeno z velké části na podporu lidí s mentálním postižením; Jůnův statek při Fokusu Praha, o.s.; Modrý domeček Řevnice při Občanském sdružení Náruč – věnuje se začlenění znevýhodněných skupin občanů a podporu jejich aktivního života; Cukrárna Vesmírna, o.p.s.; Zahrada při Fokusu Praha, o.s. - podporuje duševně nemocné lidi. Jejich aktuální katalog je k dispozici na www.socialni-ekonomika.cz.

Úkoly k řešení 1. Existuje teoretický model sociální firmy využitelný v ČR? Porovnejte sociální podnikání v ČR se světem na konkrétních příkladech. Najděte rozdíly a pokuste se je zdůvodnit. 2. Seznamte se s Platformou sociálních firem ČR. Na jakých principech a hodnotách pracuje? 3. Navštivte a navažte kontakt s některou ze sociálních firem sdružených v Platformě pro pozorování v rámci úkolu 4 a 5.

Není vyžadováno. 68Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 48

4. Pozorujte, na jakých principech vybraný sociální podnik funguje? Jaké jsou hlavní zásady sociálního podnikání? Odpovídá reálná situace v daném sociálním podniku Standardům sociální firmy? Uveďte konkrétně v čem ano a v čem ne. 5. Existuje systém měření efektivity sociálního podnikání? Seznamte se výsledky Studie infrastruktury sociální ekonomiky v ČR v této oblasti. Použijte SWOT analýzu na vybraný sociální podnik.

Zdroje 1. BEDNKÁRIKOVÁ, D., FRANCOVÁ, P. (2011): Studie infrastruktury sociální ekonomiky v ČR – plná verze. TESSEA. Praha: Nová ekonomika, o.p.s. 2. DOHNALOVÁ, M., PRŮŠA, L. a kol. (2011): Sociální ekonomika. Praha: Wolters Kluwer. 3. DOHNALOVÁ, M., DEVEROVÁ L., ŠLOUFOVÁ R., PRŮŠA L., KOTÍKOVÁ J., BAREŠ P. (2009): Sociální ekonomika - vybrané otázky. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, v.v.i. Praha 4. DOHNALOVÁ, M., DEVEROVÁ L., PETRLÍKOVÁ, B., SVOBODA, J. (2007): Sociální ekonomika, sociální podnikání. Brno: Akademické nakladatelství CERM. 5. DOHNALOVÁ, M. (2006): Sociální ekonomika v evropském kontextu. Brno: Nadace Universitas, Akademické nakladatelství CERM, Nakladatelství a vydavatelství NAUMA. 6. SKOVAJSA, M. a kol. (2010): Občanský sektor. Organizovaná občanská společnost v České republice. Praha: Portál.

Internetové zdroje - http://www.socialni-ekonomika.cz - http://www.ipodnikatel.cz/O-podnikani-obecne/socialni-podnikani.html - http://etincelle.cz/index.php/media - http://www.socialnifirmy.cz/ - http://www.p-p-p.cz

PŘÍPADOVÁ STUDIE 9 SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST FIREM A NEZISKOVÉ ORGANIZACE


Uvedení do tématu Jedním z nejdiskutovanějších témat současnosti je společenská odpovědnost firem (CSR). Od firem se očekává odpovědné chování v rámci všech jejich aktivit doma i v mezinárodních podmínkách. V rámci konceptu CSR podniky doplňují své tradiční ekonomické záměry o cíle směřující ve prospěch společnosti (tj. rozšíření strategie firmy o hlediska environmentální, sociální, etická, komunitní). Zároveň se mění orientace firem z krátkodobých na dlouhodobé cíle, z maximálního na optimální zisk. Společensky odpovědné chování podniku je v podstatě dlouhodobou investicí do jeho celkového rozvoje. Podniky se chovají tak, aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byly transparentní a obecně napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci i nad rámec svého komerčního působení. Koncept stojí na principech dobročinnosti, dobrovolnosti a partnerství. V rámci CSR spolupracují soukromé firmy a zástupci různých společenských oblastí, aby zlepšili stávající nedostatky ve společnosti. Kromě firem zasahují do oblasti CSR investoři, státy (veřejný sektor), různé organizace občanského sektoru, odbory, nadace a nadační fondy a ratingové agentury. Z této sektory přesahující spolupráce profitují všichni zúčastnění. Realizovaný koncept společenské odpovědnosti přináší výhody klientům (zákazníkům) organizací praktikujících CSR (zvyšování kvality výrobků, inovace), zaměstnancům těchto organizací (zlepšování pracovního prostředí, lepší péče), spolupracujícím dodavatelům (zefektivnění a zprůhlednění dodavatelsko-odběratelských vztahů), veřejnému sektoru (růst kvality a dostupnosti veřejných služeb, finanční úspora) i občanům státu (zlepšující se životní a sociální prostředí v konkrétním regionu), kde je koncept CSR uplatňován. Mezi přínosy soukromých firem, které jsou poskytovateli a realizátory CSR, patří především: zvyšování hodnoty nehmotných aktiv a celé organizace, úspora nákladů, zvyšování zisku, kvalitní spokojení a loajální zaměstnanci, zvyšování konkurenční výhody a loajality zákazníků, nové obchodní příležitosti, přilákání investorů, zvyšování výkonnosti dodavatelkoodběratelských vztahů a řízení rizik. V rámci společenské odpovědnosti hledají firmy svou novou legitimitu a budují důvěru u svých zákazníků a v komunitě. Také pro neziskové organizace je důvěra veřejnosti alfou i omegou jejich činnosti. Jaká je role neziskových organizací v rámci CSR? Neziskové organizace jsou nejpřirozenějším a nejčastějším partnerem firem pro zprostředkování a realizaci projektů CSR. V rámci své činnosti jsou totiž schopny transformovat firemní potřeby a projekty do potřeb komunity a lidí, jež v ní žijí. Zároveň jsou firemní podpora a pomoc pro jejich činnost zásadní, ať už se jedná o občanská sdružení, nadace a nadační fondy či obecně prospěšné společnosti. 70Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Příběh: Jak se stát dobrovolníkem? „Den pro neziskovku“ Neziskové firmy, které spolupracují se soukromým sektorem, pravidelně vyjadřují své potřeby v oblasti dobrovolnictví. Zaměstnanci spolupracujících firem si tak mohou vyzkoušet pomoc nevidomým (osobní asistenti pomáhají s denními aktivitami), navštěvovat domovy důchodců, nebo vypomáhat při různých festivalech apod. Podle nadace ADRA je dobrovolníkem člověk, který ze své vůle věnuje čas, znalosti a zkušenosti potřebným lidem nebo činnostem bez nároku na odměnu. Tito obyčejní a přesto nevšední lidé se rozhodli věnovat část svého nadšení, energie a času světu, ve kterém žijí. Dobrovolníci pomáhají v nerůznějších oblastech našeho života: ochrana přírody, boj za lidská práva, pomoc při humanitárních katastrofách, pomoc seniorům v domovech důchodců, dětem v dětských domovech či pacientům v nemocnicích a léčebnách. Mezi společensky odpovědné firmy patří určitě společnost Vodafone Czech Republic, a.s., jejíž historie začala v r. 1999 založením Českého Mobilu, a.s.. V roku 2004 bylo mimořádnou Valnou hromadou rozhodnuto o změně názvu společnosti na Oskar Mobil, a.s. a r. 2005 se společnost přejmenovala na dnešní Vodafone Czech Republic, a.s.. Jedním ze základních pilířů Vodafonu je férové podnikání a ohleduplné chování vůči společnosti a životnímu prostředí. Koncept společenské odpovědnosti je zde rozpracován a realizován v rámci tří projektů: Zelenou cestou, My a vy a Férová hra. Ve Vodafonu působí samostatné oddělení Společenské odpovědnosti. V rámci projektu „My a vy“, který pokrývá sociální oblast, Vodafone dlouhodobě spolupracuje s občanským sdružením Hestia. Toto nejvýznačnějším dobrovolnické centrum v České republice pomáhá Vodafonu s administrativní realizací dobrovolnického programu. Své nápady na dobrovolnickou činnost svěřují zaměstnanci Vodafonu právě Hestii. Vodafon přitom klade důraz na význam dobrovolnické práce pro neziskové organizace, jež však nesmí narušit běžný chod oddělení, kde daný zaměstnanec pracuje. Jedním z prvních kroků zájemce o dobrovolnictví je zabezpečení souhlasu od přímého nadřízeného. Dále jsou zaměstnanci-zájemci o dobrovolnou aktivitu nabídnuty různé možnosti dle potřeb jednotlivých neziskových organizací. Prvotní komunikaci se zvolenou „neziskovou“ zabezpečí Hestia. Existuje i možnost, že zaměstnanec navrhne vlastní aktivitu, kterou Hestia může naopak nabídnout příslušné neziskové organizaci. Na základě takto dohodnuté činnosti je zaměstnanec povinen vyplnit Dohodu o dobrovolnické činnosti a doručit ji na oddělení Společenské odpovědnosti. Na základě této Dohody je zaměstnanec zároveň pojištěn např. proti úrazu. V rámci docházky uvede 71Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

zaměstnanec v určený den placené volno s poznámkou „Dobrovolník“. Posledním krokem je dostavit se v den „D“ do neziskové organizace a snažit se, aby jeho pomoc byla co nejvíce prospěšná. Silvia je studentkou vysoké školy a zároveň už nějaký čas pracuje ve Vodafonu. Zajímá se o aktuální problémy a je otevřena novým zkušenostem. Pro své „dobrovolničení“ si vybrala spolupráci s nadačním fondem Veselý Senior. Veselý Senior, nadační fond byl založen r. 2006 s cílem podporovat zdravé i nemocné seniory, aby jejich stáří bylo důstojné, aktivní a radostné. Pomáhá šířit myšlenku aktivního stárnutí a mezigenerační solidarity. Finanční prostředky pro svou činnost získává pořádáním různých benefičních kulturních, sportovních a společenských akcí, veřejnými sbírkami i prostřednictvím DMS kampaní. Oslovuje jak významné osobnosti z uměleckého, sportovního a podnikatelského světa, tak společensky zodpovědné firmy a občanskou veřejnost a média. Silvia pomáhala prodávat vlastnoručně vyrobené výrobky této nadace na vánočních trzích v prosinci 2011. Trhy organizovala finanční skupina ING, aby vytvořila prostor pro zviditelnění asi deseti neziskových organizací. Nadační fond Veselý Senior byl jednou z nich. Silvia pomáhala jednak při transportu výrobků (vonné svíčky, přívěsky, šály, hrnečky s logem VS apod.) do prostor ING. Potom je dále nabízela formou stánkového prodeje a zároveň rozdávala další propagační materiály fondu. Ačkoli konkurence byla značná, podařilo se Silvii pro nadaci získat cca 5 600 Kč. Kromě toho získala dobrý pocit, že její den „D“ měl smysl. Před Vánoci měly výrobky (hrnečky a trička) s logem nadace velký úspěch. Usmíval se z nich obličej veselého seniora a řada lidí to považovala za skvělý dárek pro své staré rodiče.

Teorie: Firemní filantropie Hledání nejlepší strategie v globálních podmínkách vede stále více podnikatelských subjektů k uplatňování principů společenské odpovědnosti. Společensky odpovědné firmy při své činnosti zohledňují potřeby svého vnitřního i vnějšího prostředí a přispívají k udržitelnému rozvoji. Orientují se na dlouhodobé cíle, jejich činnost je transparentní a obecně napomáhá celkovému zlepšování stavu společnosti. Konkrétně se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních postojů, praktik či programů do podnikatelské strategie firmy na úrovni jejího nejvyššího vedení a stává se nedílnou součástí firemní kultury. CSR přestavuje reflexi etického přístupu do všech firemních aktivit. Moderní historie konceptu společenské odpovědnosti (Corporate social responsibility - CSR) se začala rozvíjet ve 2. polovině 20. století v souvislosti s globálními procesy, kdy dochází k oslabení role církví i státu jako tradičních garantů společenské odpovědnosti. Společenské změny a 72Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

dlouhodobě udržitelná řešení problémů stojících před občanskou společností si žádají aktivní účast firemního sektoru. Se vznikem tohoto konceptu jsou spojena taková jména jako H.R. Bowen, R.E. Freeman, P. Drucker a A. Carrol. Dosud neexistuje jednotná definice. World Business Council for Sustainable Development formuloval v r. 1997 společenskou odpovědnost: „CSR je kontinuální závazek podniků chovat se eticky a přispívat k ekonomickému růstu a zároveň se zasazovat o zlepšování kvality života zaměstnanců a jejich rodin, stejně jako lokální komunity a společnosti jako celku.“ Zelená kniha Evropské unie definuje: „CSR je dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními stakeholders.“ Sdružení Business Leaders Forum49, definuje CSR: „Společenská odpovědnost firem je dobrovolný závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které podnikají.“ CSR vychází z myšlenky, že podnik není izolovanou jednotkou a že jeho prosperita závisí také na zdraví okolní společnosti a v neposlední řadě na vnímání firmy svým okolím. Tento princip bývá označován pojem tzv. tripple-bottom-line business neboli trojí základ podnikání. Charakterizuje způsob podnikání, jenž se zaměřuje na ekonomickou, sociální, ale také na environmentální stránku své činnosti. V praxi to znamená v oblasti ekonomické: korektní etické podnikání bez korupce, transparentní jednání v obchodních operacích, kvalitní produkty a služby pro zákazníky, způsob správy a řízení firmy, sledování zájmů hlavních vlastníků i dalších investorů, respektování ochrany duševního vlastnictví, inovace a udržitelnost, respektování pravidel fair play konkurenčního boje apod. V sociální oblasti by se měly firmy zaměřit na rozvoj svých zaměstnanců (sladění osobního života a práce, kvalifikační růst, zajištění rekvalifikace a dalšího uplatnění propuštěným pracovníkům, zajištění přiměřených mezd, poskytování sociálních a jiných zaměstnaneckých výhod, respektování rovných příležitostí, humanizace práce, zdravá podniková kultura apod.) a navazovat vztahy s komunitou. Poslední oblastí je oblast environmentální, jež se zaměřuje na omezování dopadů na životní prostředí, ekologicky šetrnou výrobu (produkty a služby), environmentální management, soulad s národními i mezinárodními standardy, investice do ekologických technologií, ochrana přírodních

BLF – je sdružení mezinárodních a českých společností a firem, jehož cílem je prosazování etiky v podnikatelské praxi, společenské odpovědnosti firem a spolupráce mezi firemním, veřejným a neziskovým sektorem. BLF patří mezi byznysově orientované organizace, jež bývají přímo založené nebo propojené se soukromým sektorem (Businessoriented international Non-Governmental Organization, tzv. BINGO). 73Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332 49

zdrojů a šetrné nakládání s nimi (snižování spotřeby vody a energie, minimalizace fosilních paliv), odpadové hospodaření, minimalizace dopravní zátěže, uplatňování environmentálních principů při výběru dodavatele či subdodavatele apod. Je zřejmé, že aktivit, které lze do konceptu CSR zahrnout existuje bezpočet. Firmy si obvykle volí ty, ze kterých pro ně plyne největší prospěch. S benefity odpovědného chování jsme se ve stručnosti seznámili již úvodem. Připomeňme jen ty nejdůležitější pro firmy (poskytovatele CSR): budování dobré pověsti a firemní image, vytváření nových vztahů a sítí, odlišení od konkurence a posilování pozice na trhu, získání kvalitních a loajálních zaměstnanců, snížení fluktuace. Pro realizaci a zprostředkování projektů společenské odpovědnosti i pro činnost samotných „neziskovek“ je nejefektivnější vztah dlouhodobého partnerství soukromých firem a neziskových organizací. Forem, kterými však firmy mohou podporovat neziskový sektor, existuje poměrně značné množství. Nemusí se jednat pouze o dárcovství nebo sponzoring, jež jsou nejčastěji zmiňované v souvislosti s projekty CSR. Jak firma bude přistupovat k neziskovým organizacím a jaký bude jejich vzájemný vztah, záleží na její vůli a přístupu a kreativitě „neziskovek“. Jaké jsou nejčastější formy podpory a spolupráce ziskového a neziskového sektoru? Strategické projekty a dlouhodobá strategická partnerství s neziskovou organizací Veřejně prospěšné projekty jsou voleny v návaznosti na firemní strategii. Firma si vytyčí blízká témata a potom hledá nebo vytváří odpovídající projekty, jež mohou být realizovány s pomocí partnera z neziskového sektoru. Služby Pro Bono jsou bezplatně poskytované služby (nejčastěji neziskové organizaci). Obvykle vyplívají z činnosti a kompetencí firmy. Například právnické kanceláře část svého času věnují bezplatné právní pomoci a poradenství neziskovým organizacím. Nebo IT společnosti, které mohou neziskovým organizacím např. vytvořit webové stránky a spravovat je. Sociální marketing spočívá v tom, že firma propojí své komerční aktivity s filantropickými. Prostřednictvím marketingu podporuje prodej svých výrobků a zároveň i dobrou věc (např. řešení nějakého společenského problému).

Firemní filantropie Sponzoring Jde o příspěvek (finanční, věcný, aj.) poskytnutý za účelem protiplnění (podle zákona o regulaci reklamy), tzn. firma většinou od příjemce sponzorského příspěvku požaduje propagaci ve formě umístění svého loga. Sponzorský příspěvek se započítává do nákladů sponzora.


Dárcovství Příspěvek ve formě hmotného či nehmotného statku (finanční, věcný, myšlenky, výrobky, čas aj.), za nějž neposkytuje obdarovaný dárci žádné protiplnění. Poskytnutí daru upravuje darovací smlouva a firma si dar může odečíst ze základu daně. Firemní nadace nebo firemní nadační fond Firma založí svoji neziskovou organizaci – nadaci nebo nadační fond (sem ukládá část zisku) pro podporu veřejně prospěšných projektů. Aktivní zapojení zaměstnanců při podpoře veřejně prospěšných projektů není výjimkou. Vlastní iniciativa a spolurozhodování o CSR projektech spočívá tom, že firma umožní zaměstnancům, aby sami přicházeli s návrhy projektů, které by finančně nebo dobrovolnou prací, chtěli podpořit. Zaměstnanci také hodnotí, které z takto navržených projektů firma podpoří. Případně jsou z řadových zaměstnanců vybráni zástupci-členové komise a spolu se zástupci managementu rozhodují o podpoře navržených projektů. Firma založí tzv. matchingový fond, do něhož mohou zaměstnanci odvádět libovolnou část z jejich platu. Každý dar vložený zaměstnancem banka znásobí a použije na veřejně prospěšné účely. Zaměstnanci opět obvykle spolurozhodují, kterou neziskovou organizaci nebo projekt podpoří. K rozvíjení a zlepšování vztahů firmy především s místní komunitou napomáhá firemní dobrovolnictví. Firmy v určitém časovém intervalu (např. jednou za rok) organizují firemní akční dny, kdy zaměstnanci věnují den své dobrovolné práce dané neziskové organizaci. Většinou se jedná o tzv. komunitní dny, během nichž zaměstnanci pomáhají místní neziskové organizaci. Některé firmy motivují zaměstnance, aby zapojili do těchto aktivit i svoje rodinné příslušníky nebo známe. Mezi další (v ČR méně časté) formy firemního dobrovolnictví patří: Realizace firemního dobrovolnictví v rámci dlouhodobé spolupráce s neziskovou organizací, tzv. Partnerské programy. Dárcovství prostřednictvím výplatních pásek - zaměstnavatel svým zaměstnancům umožní věnovat část svého platu na veřejně prospěšné účely tak, že jim dar odepisuje z hrubé mzdy před zdaněním. Firma vytvoří podnikové informační místo pro dobrovolnictví, jež informuje zaměstnance, kde mohou působit jako zaměstnanci a přijímá poptávky po dobrovolnících i od neziskových organizací. Zaměstnavatel může zaměstnanci umožnit, aby část své pracovní doby, např. 100 hodin ročně, pomáhal v libovolné neziskové organizaci (Časová konta). Talentová databanka - firma zprostředkovává dobrovolníky neziskovým organizacím, kupříkladu prostřednictvím databáze, do níž mají přístup jak zájemci o dobrovolnictví, tak neziskové organizace. Zaměstnanec se může stát mentorem, tedy určitým průvodcem a učitelem jiné osoby, která také vykonává zadané úkoly, dochází tak k osobnostnímu i profesnímu rozvoji u obou. 75Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Poměrně často se dnes využívá Stínování manažerů - manažer k sobě dostává člověka, který se od něj učí především díky pozorování jeho činnosti. Další možností zapojení zaměstnanců je služební pobyt, nebo-li secondment. Jde o časově vymezený pobyt zaměstnance např. v neziskové organizaci, cílem je získání nových kompetencí, schopností a náhledu, často se využívá při změně v kariéře – nová pozice ve firmě nebo odchod do penze.

Úkoly k řešení 1. Vyberete konkrétní neziskovou organizaci, navažte s ní kontakt a popište způsob jejího zapojení v rámci CSR. Zhodnoťte a navrhněte další možnosti. 2. Jak pracuje Hestia? Zmapujte dobrovolnické programy, které organizuje. 3. Na základě seznámení s některou dobrovolnickou organizací (dobrovolnickým centrem) navrhněte projekt zapojení studentů „Staň se dobrovolníkem“ 4. Na základě navázání vztahu s vybranou neziskovou organizací se pokuste navrhnout a realizovat obecně prospěšný projekt. 5. Zmapujte nejpalčivější problémy v komunitě a pokuste se navrhnout způsob řešení některého z nich. Svůj projekt se pokuste realizovat (včetně navázání kontaktu se soukromou sférou, neziskovou organizací).

Zdroje KULDOVÁ, L. (2010): Společenská odpovědnost firem. Etické podnikání a sociální odpovědnost v praxi. Plzeň: OPS. KULDOVÁ, L. (2012): Nový pohled na společenskou odpovědnost firem – Strategická CSR. Plzeň : NAVA. KUNZ, V. (2012): Společenská odpovědnost firem: Praha: Grada. PAVLÍK, M., BĚLČÍK, P., a kol. (2010): Společenská odpovědnost organizace. CSR v praxi a jak s ním dál. Praha: Grada. ZADRAŢILOVÁ, D. a kol. (2007): Společenská odpovědnost podniků. Transparentnost a etika podnikání. Praha: C.H. Beck.

Internetové zdroje 76Inovace studijního programu Ekonomie a hospodářská správa s akcentem na internacionalizaci výuky, individuální práci se studenty a praxi. CZ.2.17/3.1.00/33332

Business Leaders Forum (2008). Spoločenská odpovědnost podniků. Průvodce nejen pro male a střední podniky. [online]. Dostupné z WWW: http://www.csr-online.cz/Page.aspx?pruvodce FRANC, P., NEZHYBA, J., HEYDENREICH, C. (2006): Když se bere společenská odpovědnost vážně. [online], Brno: Ekologický právní servis. Dostupné z WWW: http://aa.ecn.cz/img_upload/ 8d7362970723bd7ec5a17e791cf88d95/Kdyz_se_bere_CSR_ Napříč společenskou odpovědností (2005). [online], Kladno: AISIS. Dostupné na World Wide Web: http://www.proceweb.cz/files/Napric-SOF.pdf [citace 8.8.2012] World Wide Web: www.csr-online.cz World Wide Web: http://www.korektnipodnikani.cz World Wide Web: http://www.byznysprospolecnost.cz


5IE442 SEŠIT PŘÍPADOVÝCH STUDIÍ

Recommend Documents