5 Institut sportovní medicíny 5.1 Zadání Úspěch ortopedů, kardiologů a sportovních fyzioterapeutů je závislý na pooperační fyzioterapeutické péči a rehabilitacích. V dnešní době, kdy se velké množství lidí věnuje aktivně sportování a automobilové nehody způsobují rozsáhlá zranění, se stále častěji objevují úrazy, u kterých je nutná pooperační péče a rehabilitace. Mezi pacienty lékařských sportovních center patří nejen lidé po úrazech, ale i ti, kteří sportují jen tak pro radost z pohybu. Proč ale tito lidé nenavštěvují klasické fitness kluby? Asi proto, že v lékařských sportovních centrech jsou lékaři a terapeuti, kteří mají dostatečnou kvalifikaci, a tak jsou všichni zákazníci přesvědčeni, že jsou v dobrých rukách. Mladá lékařka Naďa Fuxová si otevřela fyzioterapeutickou praxi v roce 1993. Jako registrovaná fyzioterapeutka a trenérka měla dostatek klientů. Protože se počet jejích klientů neustále zvyšoval, otevřela si v roce 1995 lékařské sportovní a terapeutické centrum. V roce 2000 měla štěstí a podařilo se jí koupit budovu s využitelnou plochou přes 1000 m2 nedaleko nemocnice, která je proslulá právě vynikajícím ortopedickým oddělením. Společnost nazvala Institut sportovní medicíny a kromě Nadi v ní pracovali další tři fyzioterapeuti, tři atletičtí trenéři, fitness instruktor, čtyři rehabilitační sestry, tři recepční a ekonom. Její společnost se bohužel dostává do těžkých potíží, Naďa není zvyklá řídit větší množství podřízených, mezi nimiž se občas vyskytnou konflikty, které se odrážejí i v jednání se zákazníky. Jejím snem a životem je fyzioterapie, ne starosti o obchodní problémy a koordinace práce jiných lidí. Náplní práce recepčních je koordinace procedur, které zákazníci absolvují. Snaží se plnit dva protikladné požadavky – efektivní využívání času personálu a přání klientů. Celý proces začíná tím, že zákazník telefonicky nebo osobně kontaktuje recepční. Jedná-li se o nového zákazníka, tak mu recepční smluví schůzku s Naďou, jeli vytížená, tak s Mirkem (jedním ze tří terapeutů). Ti s ním proberou jeho zdravotní stav, navrhnou mu, jaké procedury by měl v průběhu nejbližšího měsíce absolvovat, a dohodnou se s ním na rámcovém průběhu jeho rehabilitace či cvičení. Opět ho pošlou za recepční, která se pokusí sestavit jeho rozvrh na nejbližší týden. S přihlédnutím k volnému času fyzioterapeutů, trenérů, fitness instruktora a rehabilitačních sester se snaží najít takový čas, který by vyhovoval jak zákazníkovi, tak i Institutu. Každá ze tří recepčních má ale jiný systém a jiné priority. Slečna Marcela (22 let) pracuje v Institutu již dva roky. Je nesmírně pracovitá a mezi zákazníky velice oblíbená. S každým velice dobře vychází. Jejím největším problémem je nedostatečná schopnost zkoordinovat procedury tak, aby pracovníci Institutu neměli velké prostoje mezi jednotlivými klienty. To je možná i hlavní důvod, proč je u zákazníků tolik v oblibě, snaží se jim vyjít vstříc, ale Institutu vznikají prostoje, a tím i náklady. Paní Evě je 43 let, je vdaná, má dvě skoro dospělé děti a své místo zastává již od roku 1995. Zákazníci ji mají rádi a dokáže také využít každé volné místečko v rozvrhu terapeutů či
sester. Bohužel má zdravotní problémy a relativně vysokou absenci. Naďa ji má ráda, ví, že je schopná, ale její častá nepřítomnost způsobuje problémy. Paní Jana je starší dáma, která svoji práci zvládá perfektně, ale její chování není nejlepší. Ke všem se chová jako k malým dětem, ať už se jedná o zákazníky či zaměstnance. Všechny kolem sebe diriguje, ale na druhou stranu má neuvěřitelný organizační talent. Častá nepřítomnost paní Evy je jí trnem v oku a svůj názor si nenechává pro sebe. S tím, jak vzrůstá počet zákazníků, vzrůstají také nároky na koordinaci procedur. Každý z terapeutů, trenérů a rehabilitačních sester musí vědět o problémech téměř všech zákazníků, často se stává, že se některý zaměstnanec dostane do skluzu, protože musí před zahájením prozkoumat spis zákazníka přichystaný Naďou nebo Mirkem, který obsahuje záznamy o předešlých procedurách. Recepční přidělují pacienta tomu, kdo má v danou dobu volno, a neberou ohled na to, kdo prováděl předcházející procedury. Některým zákazníkům vadí, že se na jejich rehabilitaci a léčbě podílí takové množství lidí, že všichni znají jeho problémy. Bohužel, současný systém objednávek neumožňuje odstranění tohoto problému. Další problémovou oblastí Institutu je ekonomika a řízení firmy. Ekonom firmy Petr je ambiciózní mladý muž, který má na starosti veškeré ekonomické záležitosti Institutu: účetnictví, personalistiku, komunikaci s úřady a bankami, faktury pojišťovnám i zákazníkům. Petr má středoškolské vzdělání ekonomického směru. Prozatím svou práci zvládá, i když se v poslední době nechává slyšet, že na jednoho člověka je té práce až moc. Zpočátku se s ním velice dobře spolupracovalo, ale po několika měsících zjistil, že je jediný, kdo rozumí dané problematice, a snaží se ostatní kolem sebe, včetně Nadi, poučovat. Naďa jeho chování velice těžce nese, protože to je její firma, nikoliv jeho, ale v současné době za něho nemá náhradu. Na druhou stranu uznává, že své práci rozumí a vykonává ji pečlivě a spolehlivě. Naďa si uvědomuje, že situace v Institutu je den ode dne horší. Proto si najala váš tým, aby jí pomohl ozdravit její firmu.
5.2 Úkoly 1. Identifikujete slabé a silné stránky firmy. 2. Zamyslete se nad dlouhodobými a krátkodobými cíli firmy. 3. Pokud uznáte za vhodné změnit postup objednávání na procedury, tak navrhněte jak a celý jej popište. Nebojte se být radikální ve svých názorech, zároveň však respektujte pracovníky firmy. Při svých návrzích nezapomeňte na to, že se Naďa nechce úplně vzdát vedení své firmy. 4. Navrhněte vhodnou organizační strukturu.
6 Revitalizace firmy 6.1 Zadání Je téměř 8 hodin večer a Petr Novák je stále ve své kanceláři. Trápí ho problém, který se zásadně dotýká jak budoucnosti firmy, kde je spolumajitelem, tak jeho dlouholetého kamaráda. Petr Novák založil firmu Noval, s. r. o. se svým spolužákem ze střední školy Alešem. Zpočátku podnikali sami, později přijali několik zaměstnanců. Asi po roce od založení firmy projevil jejich společný kamarád Tomáš zájem u nich pracovat. Tomáš byl doposud zaměstnán v obchodním oddělení jedné firmy, která se dostala do potíží a on byl nucen hledat si novou práci. Petr s Alešem se rozhodli Tomáše přijmout. Jejich firma se rozrůstala a někdo se zkušenostmi v obchodním oddělení se jim hodil. Petr s Alešem také nechtěli odmítnout svého kamaráda. Firmě se zpočátku dařilo. V roce 1999 (tři roky po založení) dosáhli zisku. Výsledky za rok 2000 byly ještě lepší. Ovšem v roce 2001 se situace změnila. Výsledky firmy se začaly zhoršovat. Nedařilo se získat nové zákazníky a někteří stávající odešli ke konkurenci. Všichni tři kamarádi několikrát diskutovali o tom, kde je příčina potíží. Aleš s Tomášem je vždy hledali vně firmy. Zejména poukazovali na snížení poptávky a rostoucí tlak konkurence, která jim přetahuje zákazníky. Tomáš také připomínal, že mají problémy najít schopné zaměstnance. Ale Petr postupně dospěl k názoru, že problém je uvnitř firmy. Aby lépe rozuměl podnikání, začal studovat knihy o řízení ve firmě a dokonce se přihlásil na dálkové studium managementu. Uvědomil si, že zatímco na začátku jejich podnikání jim stačilo nadšení, dnes, kdy má firma skoro 30 lidí, potřebují pracovníky s odbornými znalostmi a manažerskými dovednostmi. Stejně jako většina začínajících firem i Noval, s. r. o. přijímal nové pracovníky bez jakékoliv promyšlené personální politiky. Mnozí pracovníci začali ve firmě pracovat, protože byli příbuzní dosavadních pracovníků nebo se s nimi alespoň znali (ostatně to byl i případ Tomáše). Je sice pravda, že nebyl přijat nikdo, kdo by se na danou práci vůbec nehodil, ale často byla otázka kvalifikace až na druhém místě. Zhruba před rokem Petr prosadil, aby další pracovníci byli přijímáni výlučně podle své kvalifikace. Mezi nově přijatými byl i čerstvý absolvent VŠE Vladimír. Již za studií pracoval v obchodním oddělení jedné firmy jako asistent. V Novalu měl Tomáš v té době za úkol vybudovat obchodní oddělení a Vladimír mu začal pomáhat. Vladimír své práci dobře rozuměl. Když Petr potřeboval nějakou informaci nebo vyřešit nějaký problém, stále častěji se obracel spíše na Vladimíra, než na Tomáše. Stejně tomu bylo i dnes odpoledne. Petr s plnou hlavou starostí o budoucnost firmy zašel do kanceláře obchodního oddělení. Tomáš byl zrovna na návštěvě u zákazníka a v místnosti byl pouze Vladimír a tři další pracovníci. Petr s nimi začal diskutovat o problémech spojených s nespokojeností zákazníků. Podle nich je hlavní problém v Tomášovi. Možná je výborným obchodníkem, ale rozhodně není dobrým manažerem. Například doposud nebyl schopen vytvořit kvalitní počítačovou databázi zákazníků. Mnoho důležitých informací bylo v lepším případě v šanonech ve skříni, v tom horším na papírech válejících se na Tomášově pracovním stole. Když začal Vladimír sám pracovat na databázi, Tomáš to považoval za zbytečnou práci.
Vladimír nechtěl Tomáše příliš kritizovat, ale ostatní se domnívali, že Vladimír by byl daleko lepším vedoucím. Jeden z nich dokonce hrozil odchodem z firmy, pokud se situace nezlepší. Je téměř půl deváté večer a Petr konečně odchází domů. Je rozhodnut promluvit zítra s Alešem jako spolumajitelem firmy. Vůbec neví, jak se má rozhodnout. Pokud nechá Tomáše na místě vedoucího, bude dále pravděpodobně pokračovat odliv zákazníků a Noval, s. r. o. možná zbankrotuje. Pokud Tomáše z místa vedoucího odvolá, ten jistě nebude chtít pracovat jako řadový pracovník a firmu opustí. A co více, bude to pravděpodobně znamenat konec dlouholetého přátelství. 6.2 Úkoly 1. Představte si, že jste na místě Petra. Zítra si promluvíte s Alešem o Tomášovi. Před tím si však chcete alespoň předběžně promyslet, jak se zachovat. Odvoláte Tomáše nebo ne? Anebo je zde ještě nějaká další možnost jak celou situaci vyřešit? 2. Jste na místě Petra a právě hovoříte s Alešem o vzniklé situaci. Ten se domnívá, že bude lepší Tomáše odvolat, nicméně má určité obavy. Firma Noval, s. r. o. působí v nevelkém městě a Aleš se bojí, že je okolí bude kritizovat, když dají přednost „businessu“ před přátelstvím. Kromě toho Tomáš bydlí v domku vedle Aleše a jejich manželky jsou kamarádky. Jestliže jste se předtím rozhodli pro odvolání Tomáše změníte svůj názor poté, co jste si vyslechli obavy Aleše? 3. Zkuste najít ve svém okolí nějakou firmu, kde hrají podstatnou úlohu například rodinné vazby. Zjistěte, zdali zde neřešili podobný konflikt mezi „podnikatelsky správným“ rozhodnutím a rodinnými nebo přátelskými vazbami.
7 Chování v bance 7.1 Zadání Paní Jiřina má ráda práci v bance. Podstoupila řadu testů na osobní postoje a zájmy, ze kterých vyplynulo, že se hodí na práci buď v bance nebo v knihovnictví. Protože s pracovními místy v knihovnictví to bylo špatné, podala si žádost o zaměstnání u velké banky s mnoha pobočkami, a brzy byla skutečně přijata Její počáteční zkušenosti s bankou byly povzbudivé a potěšující. Díky svému vzdělání (bakalář v angličtině a postgraduální kurz ve financích), předcházející praxi, zjevné inteligenci a snaze byla vybrána na velmi specializovaný a vysoce ceněný program „Rozvoj bankovního managementu“. Během svého prvního roku v bance musela navštěvovat přednášky o bankovních procedurách a politice a zároveň normálně pracovat v různých nižších pozicích své pobočky v Praze. Její vedoucí jí několikrát řekli, že úroveň její práce je vysoko nad průměrem. Podobně i z personálního oddělení, které koordinovalo školení a výcvik všech mladých bankovních úředníků, přicházely informace, že Jiřina je v programu jasně mezi nejlepšími. Ačkoliv tvrdě pracovala a také občas – vzhledem k pohlaví – musela čelit narážkám a vtipům ze strany vyšších bankovních úředníků i zákazníků, rozvinul se u ní pevný vztah k bankovnictví obecně i k její bankovní pobočce. Byla hrdá na to, že je bankéř a také, že je zaměstnancem banky. Po roce studijního programu a nástupní praxe však Jiřina zjistila, že se neučí nic nového ani o bankovnictví ani o bance. Musela střídat jedno místo za druhým ve své pobočce, vracela se i několikrát zpět, aby pomáhala řešit dočasné problémy způsobené absencemi, přetížením a fluktuací. Fluktuace byla pro Jiřinu hádankou – nedokázala pochopit, proč někdo začíná svou kariéru na místě, které po jednom či dvou letech opouští, i když je toto místo dobře placené. V této době bylo Jiřině opakovaně slíbeno, že již brzy bude umístěna na stabilní místo v jiné pobočce, ovšem jakmile se nějaké objeví. Dva případy se již naskytly, jenže vedoucí obou poboček Jiřinu odmítli bez nějakého zvláštního důvodu, zřejmě pro její krátkou praxi v bankovnictví. Jiřina nebyla jediná nespokojená ve své pobočce. Její nejbližší nadřízený, pan Navrátil, si stěžoval na úsporný režim v bance, díky kterému nebyla obsazena místa pro zákaznický servis, který vlivem úsporného režimu nemohl zajistit. Vedoucí pobočky několikrát pana Navrátila upozornil na nevyhovující úroveň servisu s tím, že musí zlepšit svou práci. Po jednom takovém „pokárání“ podal pan Navrátil výpověď a odešel na místo s podobnou prací a příjmem o 2000 Kč vyšším. To dočasně postavilo Jiřinu do pozice, kdy dohlížela na práci lidí, kteří ji ještě nedávno školili. Byla překvapena, kolika chyb se tito pracovníci dopouštěli a zjistila, že napravit jejich špatné pracovní návyky je velmi obtížné. Všechny disciplinární procedury musely být prováděny pod dohledem bankovního ústředí. Po několika urgencích byla Jiřina konečně umístěna jako zástupce hlavního účetního do jiné pobočky poměrně blízko té, ve které probíhal její trénink. V její působnosti byla práce sedmi účetních, část zákaznického servisu a spousta papírové práce. Díky stejným úsporným opatřením jako na předcházející pobočce nebyla místa pro zákaznický servis obsazena ani
zde. Od Jiřiny se též očekávala práce u přepážky v případě větších návalů, což bylo vždy na úkor její vlastní práce. Často zůstávala dlouho do noci, aby jednak dohnala svou práci, a jednak opravila chyby po účetních, kteří měli problém s peněžní bilancí. Vedoucí pobočky, aby ušetřil na přesčasech, posílal účetní domů a Jiřině tvrdil, že jako vyšší bankovní úředník musí zůstat v práci tak dlouho, dokud její vlastní práce a práce jejích podřízených nebude ukončena. Jiřina zjistila, že její protějšky v ostatních pobočkách k tomu byly ochotny, tudíž i ona by se tak měla zachovat. Tato situace trvala šest měsíců bez náznaku jakékoliv změny. Jednoho dne se Jiřina náhodně dozvěděla – z telefonního hovoru s přítelem z jiné pobočky – že by měla přejít jako asistent hlavního účetního do nově se otevírají pobočky v Domažlicích. Zavolala proto ihned na ústředí banky, kde jí toto přemístění potvrdili. Manžel Jiřiny byl jaderný fyzik a práci mohl dostat na dvou nebo třech vysoce specializovaných pracovištích v Praze. Přijetí místa v menších otevírajících se pobočkách se očekávalo od mladých úředníků, kteří měli zájem o postup a rozvoj své kariéry. Nicméně personální ředitel Jiřině sdělil, že místo přijmout nemusí. Pokud ho však nepřijme, není si vůbec jistý, kdy Jiřina dostane další šanci na postup. V depresi, plná zlosti, zklamaní a frustrace Jiřina odchází z banky.
7.2 Úkoly 1. Kdo se dopustil chyby a na kterém místě, resp. ve kterém časovém okamžiku? 2. Je Jiřinin odchod z banky jediným řešením? 3. Jaké zásahy a ve které době byste doporučili, aby nedošlo ke krizi? 4. Jak byste se zachovali na místě Jiřiny?
8 Humor ve firmě 8.1 Zadání Jak oživit tradiční výrobní firmu, kterou brzdí interní bitvy, nevraživost a nepružnost? „Zkuste trochu legrace“, radí Katherine Hudsonová, ředitelka americké firmy Brady Corporation, která má 3200 zaměstnanců pracujících ve více než 20 zemích světa. Na četných příkladech z vlastní praxe ukazuje, jak se ve firmě podařilo během několika let změnit zažitou tzv. „kulturu ne“, vytvořit živou firemní kulturu a společnost úspěšně transformovat. Zjistila totiž, že když se lidé uvolní a jsou veselí, má to četné výhody. Může to zbořit žárlivě střežené hranice mezi jednotlivými odděleními. Může to podpořit pocit solidarity v celé firmě a větší soudržnost týmů. Může to vést k diskusi, která vyvolá inovaci, a zvýší to pravděpodobnost, že se splní i nepříjemné úkoly. Také to pomůže sdělit zaměstnancům důležité informace takovým způsobem, aby si je zapamatovali, uvolnit stres aj. Upjatá a opatrná kultura Společnost, založená v roce 1914 jako výrobce reklamních kalendářů a cínových silničních tabulí, měla vždy silnou podnikatelskou tradici. William H. Brady, který byl ředitelem po více než 30 let, si vybíral perspektivní manažery a povzbuzoval je, aby nalézali slibné obchodní příležitosti. Když měl někdo dobrý nápad a dovedl ho až do desetimilionového obchodu, dostal služební auto a prostory pro své oddělení. Ale časem vedl tento podnikatelský přístup k tomu, že v podniku existovalo mnoho malých útvarů, z nichž každý si chránil své území a odmítal spolupracovat s ostatními. Navíc podniková kultura tu byla patriarchální a konzervativní. Bill Brady byl „nadživotní figura“, která orlím okem dohlížela na podnikové finance a o jeho šetrných postupech se vyprávějí historky. Bradyho silná ruka a konzervatizmus znamenaly, že pro zaměstnance bylo normou žádat o povolení jednat místo přistupovat k práci s iniciativou. Když se v roce 1994 stala ředitelkou Katherine Hudsonová (předtím pracovala 24 let ve firmě Kodak), strávila prvních devadesát dní návštěvou všech kanceláří a výrobních závodů po celém světě, aby se seznámila s co nejvíce zaměstnanci. Její převažující dojem byl, že – přes důležité kulturní změny iniciované dvěma řediteli, kteří se vystřídali po odchodu Billa Bradyho v roce 1986 – byli zaměstnanci firmy nezvykle upjatí a opatrní, což je dosti rozšířený jev. Většina manažerů jistě zná neochotu spolupracovat v procesech změn nebo strach z rizika mezi svými zaměstnanci – říká se tomu tzv. „kultura ne“. Otázkou bylo, jak dosáhnout toho, aby lidé souhlasili se změnou, se sdílením informací, se spoluprací; neboli – slovy oficiálního sloganu firmy – přejít „od ne k ano“ Hlavní atributy změny Humor na pracovišti nebyl tou hlavní myšlenkou. Především šlo o to, podporovat otevřenou a tvůrčí atmosféru. Ředitelka vzpomíná: Zavedli jsme například pružnou pracovní dobu a odstranili „píchačky“ pro naše výrobní dělníky. Očekáváme od nich, že budou na svém pracovišti a že budou vykonávat svou práci, aniž by jim přes rameno koukali manažeři. Velký důraz klademe na důvěru a poctivost. To znamená otevřenost vůči našim zákazníkům, vůči komunitám, kde působíme, a i k sobě navzájem. Chceme, aby se zaměstnanci nebáli
přiznat chyby a podělit se o ně se svými kolegy, od nichž se naopak očekává, že je podpoří a pomohou přeměnit chybné kroky v poučení. Ale také jsme zjistili, že když chcete, aby lidé říkali „ano“, neuškodí vnést do pracovního prostředí trochu zábavy a legrace. Má to však háček: nelze uspět s propagováním kultury legrace, pokud firma nevykazuje dobré obchodní výsledky. A často se bavit nebo pořádat večírky – to může lidi odvádět od dosahování dobrých výsledků. Jiné riziko snahy vnést určitou lehkost do firemní kultury je, že zaměstnanci mohou považovat takové úsilí za nebezpečné, urážlivé nebo prostě hloupé. Ale provádí-li se to obratně, pak vytvoření živého pracovního prostředí může přispět jak k lepšímu obchodnímu výkonu, tak k pevné firemní kultuře. Dodržování několika jednoduchých zásad tomu může hodně napomoci.
Šest principů seriózního humoru podle Katherin Hudsonové 1. Lidé nejsou vždy tak chladní jak se jeví Někteří lidé mohou být proti snaze vnést trochu humoru na pracoviště. Mohou to považovat ze nevhodné pro místo, kde se pracuje, Jestliže šéf organizuje humorné aktivity, může se jim to zdát urážlivé. Nebo se prostě nemusí cítit dobře, mají-li se účastnit. Ale to je v pořádku, pokud je jejich názor respektován a mohou ho bez obav vyjádřit. Praxe však ukázala, že mnohem více lidí, než se původně zdálo, je přístupnějších humoru na pracovišti, zejména když vědí, že je akceptovanou součástí kultury. Katherine Hudsonová vzpomíná: „Na počátku mého působení jsme se rozhodli změnit Bradyho organizační strukturu vytvořením pozice global business unit manager. Tehdejší finanční ředitel byl italského původu a žertovně zkrátil tento termín na gumba, což je italskoamerický slang pro prima chlapík. Jednoho dne přišel jeden z našich nejupjatějších manažerů do mé kanceláře a řekl: Chci být gumba. Byla jsem šokována, než jsem si uvědomila, že manažer, kterého jsem považovala za příliš seriózního, chce hrát naši hru.“
2. Smích je mezinárodní jazyk Lidé často říkají, že vtipy nelze přeložit, ale přesto platí, že duch legrace může překračovat národní hranice, jak ukazuje i tato příhoda: „Ještě když jsem pracovala v Kodaku, setkala jsem se s několika německými manažery. Několik dní předtím jsem byla citována v jednom americkém ekonomickém magazínu na téma kulturních diferencí. Řekla jsem, že mi nevadí zout si boty v Japonsku, kde je to zvykem, ale nikdy bych to neudělala v Německu. Ale když jsem se při jednání s Němci náhodou podívala pod stůl, zjistila jsem, že všichni byli zutí – a začali se smát.“ Musíte mít samozřejmě cit pro kulturní rozdíly a určitá delikátnost při „vývozu“ domácího humoru do divizí společnosti po celém světě je nepochybně zapotřebí. Nicméně riziko je menší, než se většina lidí domnívá.
3. V těžkých dobách humor pomáhá V životě společnosti jsou nepochybně období, kdy je veselí nevhodné. Evidentně by nebylo správné slavit, např. když někteří lidé právě ztratili své místo. Zrušení výročního pikniku pro zaměstnance – krátce poté, co bylo oznámeno výrazné propouštění – bylo způsobem, jak projevit úctu těm, kdo společnost opouštěli. Někdy však humor může pomoci společnosti překonat těžké doby. „Když jsem pracovala v divizi instantní fotografie u Kodaku, vyřešení záležitosti patentu ve prospěch Polaroidu pro
nás prakticky znamenalo konec všemu. Hledali jsme způsoby jak udržet morálku zaměstnanců, zatímco jsme museli omezovat obchod, který se nám právě podařilo dovést k ziskovosti. Na setkání s klíčovými manažery mi jeden z nich daroval starý pár leteckých vojenských bot jako symbol toho, že jsem se k této výzvě postavila neohroženě. Lidé se sázeli, zda si boty na místě obuji (učinila jsem to), a pak se tyto boty staly symbolem energičnosti divize v těžkých časech. O něco později jsme připravovali naše standardní video pro prodejce v terénu, v němž jsem je vždy informovala o všech aktuálních otázkách. V závěru tohoto videa jsem se otočila a šla pryč, zatímco kamera sjela dolů po mých nohou, obutých ve vojenských botách. Byl to šibeniční humor, ale pomáhal lidem překonat krizovou situaci.“
4. Humor lze institucionalizovat „Každé jaro žádáme zaměstnance, aby provedli větší úklid svého pracoviště. V ústředí jsou otevřené kanceláře, takže je důležité, aby každé pracoviště vypadalo reprezentativně, když přijdou klienti. I na výrobní podlaží, které je zpravidla dosti uklizené z bezpečnostních důvodů, se někdy může vplížit nepořádek. Nikdo nemá tento každoroční rituál rád. Proto ve snaze dodat tomuto nepříjemnému úkolu zdání hry propůjčujeme každý rok obzvláště čistým pracovištím cenu Brady Housekeeping Seal of Approval. V určený den všude projdu a uděluji ceny. Směšné? Snad. Plýtvání mým časem? Nemyslím si to. Kromě toho, že úkol je pro zaměstnance méně obtížný, rozdávání odměn mi dává další možnost komunikovat s nimi na jejich půdě. K podnícení inovace jsme zavedli program s názvem Lego. Protože dobrá myšlenka by neměla čekat až na rozpočet příštího roku, iniciovali jsme mimořádné financování slibných nových myšlenek. Jestliže je něčí myšlenka schválena, odměníme je kostkou Lego jako projev uznání, že představuje stavební kostku pro budoucnost firmy Brady. V prvním kole jsme financovali investice do našich systémů a softwarů s čárkovými kódy a do našich start-up podniků v Itálii a Austrálii. Obchod, který vyplynul z těchto myšlenek, tvoří dnes více než 10 % ročních příjmů společnosti.“
5. Ad hoc humor Humor může být integrován do formálních programů, ale mohou existovat také jednorázové gagy. Například: „Před několika měsíci si náš viceprezident Dick Fiskstěžoval, že sice nocuje v hotelech rád, ale neplatí to o hotelu, v němž nocuje při cestách do ústředí, protože tam mají hrozné polštáře: jsou molitanové a on dává přednost peří. Proto, když přijel příště, top management firmy mu věnoval obrovskou krabici s péřovým polštářem uvnitř. Je označena „Speciální polštář Dicka Fiska“ a uložena v hotelu. Kdykoli tam přijede, dostane ho. Je to maličkost, ale myslím si, že to posiluje náš tým.“
6. Tón stanoví ředitel „Snažím se vlastním chováním vytvářet atmosféru humoru. Jestliže lidé vidí, že si dělám legraci sama ze sebe a nevadí mi ani, když se příležitostně zasmějí na můj účet – myslím, že mne to činí přístupnější a dává to najevo, že vtipkovat se ve firmě Brady může. Snažím se také, aby moje kancelář byla veselá a vstřícná. Jedna z prvních věcí, kterou jsem učinila po svém příchodu k firmě Brady, byla sehnat zarážku k mým dveřím, aby mohly být neustále otevřené. Nyní je má kancelář pravidelnou destinací na formální okružní cestě všech nových zaměstnanců.
Tato okružní cesta také každému novému zaměstnanci předvede skupinový portrét našich top manažerů stojících před Velkou čínskou zdí – přehlídkou mobilních toalet, které vyrábí jeden náš klient. Nebo si prohlédne dvě figuríny v téměř životní velikosti v tradičních skandinávských oblecích. Jejich jména, Sven a Eve, jsou zkratky pro Shareholder Value Enhancement (hodnota pro akcionáře) a Employee Value Enhancement (hodnota pro zákazníka). Nebo si mohou všimnout obrovského jojo, které mi Brady tým věnoval jako symbol kultury „ano“ (v americkém slangu „yo“), kterou prosazuji. Noví zaměstnanci tak vidí, že se neberu vážně, a později se odváží přijít s jakýmkoliv svým návrhem nebo problémem.“ 8.2 Úkoly 1. Do jaké míry závisí budování podnikové kultury na osobnosti ředitele? 2. Jaký vliv může mít cílevědomé budování podnikové kultury na výkonnost organizace?
