&
TH M A
#JKTPDJBMFJOOPWBUJFXPSEUEFNFOTHF[JFOBMTEFESJKWFOEFLSBDIUWPPSIFU[PFLFOOBBSPQMPTTJOHFOFOWFSCFUFSJOHFOJO EFXFSLPNHFWJOH*OEFOPPSEFMJKLFSFHJPWBO/FEFSMBOEJTIFU,FOOJTDFOUSVN4PDJBMF*OOPWBUJFWBO4UFOEFO IPHFTDIPPMUF-FFVXBSEFOInUDFOUSVNHFXPSEFOWPPSTPDJBMFJOOPWBUJF*OEF[FQVCMJDBUJFXPSEUCFTDISFWFOPQXFMLF XJK[FIFUPOUXJLLFMQSPDFTWBOIFULFOOJTDFOUSVNWPSNIFFGUHFLSFHFO XFMLFBGXFHJOHFOEBBSCJK[JKOHFNBBLUFOXBUEF OJFVXFVJUEBHJOHFO[JKO
,FOOJTDFOUSVN4PDJBMF*OOPWBUJF 4UFOEFOIPHFTDIPPM 5POWBOEFS7FHU ,FSO,POTVMU
H
et Kenniscentrum Sociale Innovatie combineert multidisciplinair onderzoek, onderwijs en praktische toepassingen (projecten) op het gebied van sociale innovatie. Het kenniscentrum draagt bij aan de kenniscirculatie tussen het (hoger) onderwijs, bedrijfsleven en brancheorganisaties binnen de sectoren die van bijzonder belang zijn voor de sociaaleconomische ontwikkeling van de regio (bouw, metaal, elektro, voeding en recreatie, maar ook zorg en welzijn). Het Kenniscentrum Sociale Innovatie is inmiddels actief en heeft enkele aansprekende successen behaald. Doelgroepen, docenten en studenten weten de weg naar het enthousiaste team te vinden. Het centrum ontwikkelt zich nu verder als een krachtige regionale dienstverlenende organisatie en draagt bij aan de economische ontwikkeling van de regio. 0QESBDIUHFWFS Stenden hogeschool te Leeuwarden is een internationale hogeschool met vestigingen in Nederland, Qatar, Thailand, ZuidAfrika, Indonesië en Duitsland. De hogeschool komt voort uit een fusie van de Christelijke Hogeschool Nederland en de Hogeschool Drenthe en heeft haar hoofdvestiging in Leeuwarden. Aan Stenden hogeschool studeren 11.000 studenten en er werken 1000 medewerkers. Het opleidingsaanbod bestaat uit bacheloropleidingen, masteropleidingen en associate degrees binnen de domeinen service management, zorg, educatie, economie en techniek. Verder zijn Stenden university hotel, Institute Service Management in Leeuwarden en de Kenniscampus Emmen aan de hogeschool verbonden. Stenden hogeschool wil een actieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van haar studenten, docenten en
maatschappelijke omgevingen. De hogeschool heeft de ambitie verder te groeien en een internationale positie te verwerven in hoger beroeps- en wetenschappelijk onderwijs. 4JUVBUJFTDIFUT CFHJO
Het midden- en kleinbedrijf vormt een belangrijke economische pijler; deze sector is tevens een drijvende kracht voor innovatie. Innovatie van producten, diensten en processen is van belang om te kunnen blijven inspelen op technologische ontwikkelingen, ontwikkelingen in de markt, veranderende wensen van de consument en maatschappij. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat bij innovatie niet de technische componenten, maar juist de menselijke of sociale componenten doorslaggevend zijn voor succes. Innoverende organisaties hebben daarom behoefte aan inspirerende leiders, goed opgeleide werknemers die in teamverband kunnen werken, flexibele arbeidsverhoudingen, een betere samenwerking tussen bedrijven in de (proces)keten, enzovoort. Gestimuleerd en ondersteund door Provincie Friesland heeft Stenden hogeschool begin 2008 het initiatief voor een Kenniscentrum Sociale Innovatie genomen. 4PDJBMFJOOPWBUJF XBUCFUFLFOUEBU Vernieuwingen in de sociale aspecten van ondernemingen worden in Nederland aangeduid met het begrip sociale innovatie. Hierbij wordt de mens gezien als de drijvende kracht voor het zoeken naar oplossingen en verbeteringen in de werkomgeving.
Voor economische ontwikkeling is innovatie van producten, diensten en processen van doorslaggevend belang. Succesvolle innovatie betekent (onder meer) dat het bedrijfsleven en de dienstensector continu in staat zijn om producten en diensten aan te bieden die goed aansluiten op de behoeften van gebruikers en concurreren met andere (internationale) aanbieders. Innovatie wordt niet alleen gedreven door technologische of functionele vernieuwing van producten en processen. Uit onderzoek blijkt dat innovaties gepaard dienen te gaan met veranderingen in de werkomgeving. Innovaties die voornamelijk of (alleen) technologisch worden gedreven, zijn vaak minder succesvol omdat de leidinggevenden en medewerkers én de omgeving van de organisatie niet voldoende toegerust zijn voor implementatie van nieuwe technologieën of werkwijzen. Dit fenomeen wordt de innovatieparadox genoemd. Genoemde aspecten hebben altijd invloed uitgeoefend op het succesvol innoveren door bedrijven en andere organisaties. De laatste jaren is het inzicht echter gegroeid dat de sociale aspecten van innovatie – meer dan voorheen – bijzondere aandacht vragen. Uit onderzoek blijkt dat het succes van innovaties voor circa 75% wordt bepaald door sociale innovatie en voor circa 25% door technologische innovatie. Mensen zijn én blijven daarmee de belangrijkste dragers van kennis en innovatieprocessen en verdienen daarom meer aandacht. Teneinde succesvol te innoveren hebben bedrijven en instellingen dan ook een toenemende behoefte aan het toepassen van nieuwe managementvaardigheden, flexibelere organisatieprincipes, eigentijdse arbeidsvormen en de ontwikkeling van jonge talenten en oudere werknemers. Sociale innovatie betekent het vergroten van arbeidsproductiviteit, beter benutten van de talenten van mensen (ook van de minder kansrijken), vernieuwen van producten, diensten en (productie)processen, het creëren van een betere concurrentiepositie voor bedrijven en meer werkplezier voor werknemers en leidinggevenden. Sociale innovatie draagt daarmee bij aan duurzame economische ontwikkeling en aan de kwaliteit van leven en werken. Het begrip sociale innovatie wordt opgedeeld in de volgende hoofdthema’s: persoonlijke ontwikkeling en leiderschap: investeren in de ontwikkeling en het zelfsturend vermogen van de medewerkers in de organisatie; ontwikkeling van nieuwe leiderschapsstijlen voor het management van organisaties; structuur en organisatie instellen op innovatie: hoe maak je een organisatie gevoelig voor innovatie, welke structuur en processen zijn nodig?; vernieuwen van personeelsinstrumenten: flexibelere,
&
TH MA
UIFNBIPHFSPOEFSXJKTPSH
eigentijdse arbeidsvoorwaarden en personeelsmanagement, doorstroom en mobiliteit; sociaaleconomische innovatie: veranderingen in ondernemingsklimaat, duurzaamheid en sectoroverstijgende of maatschappelijk geïnspireerde thema’s: arbeidsparticipatie, integratie, sociale zekerheid, enzovoort. Deze hoofdthema’s zijn ingedeeld in achtereenvolgens meer op het individu (medewerker, manager) gerichte thema’s, via meer op ondernemingen gerichte en instrumentele thema’s, naar thema’s die op het ondernemingsklimaat en de maatschappij als geheel gericht zijn. Vanuit dit perspectief geeft sociale innovatie mede inhoud aan een duurzame economische ontwikkeling van bedrijven en organisaties. Duurzame ontwikkeling houdt onder andere in dat de belangen van mensen, organisaties en de maatschappij (people, planet en profit) betrokken worden bij het zoeken naar oplossingen en daartussen een balans of evenwicht wordt gevonden. Duurzaamheid of duurzame ontwikkeling is een begrip dat dus verder gaat dan een schoon milieu of zorgvuldig grondstofgebruik. Het daarbij gaat ook over de economische en sociale aspecten, goed onderwijs, veiligheid, arbeidsomstandigheden, sociale participatie en zorg voor onze leefomgeving. Duurzame oplossingen komen – bijna per definitie – tot stand door multidisciplinaire samenwerking; door intensieve samenwerking tussen sociale, technische, bedrijfseconomische en ecologische disciplines. Oplossingsrichtingen voor het vormgeven van duurzame economische ontwikkeling worden concreet indien organisaties in staat zijn hun interne en externe belangen te (h)erkennen, te benoemen en met elkaar in balans te brengen. Sociale innovatie blijft daarmee altijd maatwerk; elke organisatie vraagt én verdient een geheel eigen aanpak. 1MBOWBOBBOQBLFOXFSLXJK[F Het kenniscentrum is tot stand gekomen volgens de volgende ontwikkellijnen: haalbaarheidsonderzoek, creëren van maatschappelijk draagvlak, besluitvorming; ontwikkelen van een businessplan en subsidies verwerven die de ontwikkeling van het kenniscentrum ondersteunen: vormgeven en ontwikkelen van de organisatie en start van activiteiten, waaronder uitvoeren van projecten; doorontwikkelen van het centrum, bijdragen aan innovatie en aandacht voor (externe) communicatie. Het haalbaarheidsonderzoek (voorjaar 2008) voor het kenniscentrum is opgedeeld in de volgende fasen: verkennen en informatie verzamelen, succesfactoren en -criteria benoemen, ontwerpen van de conceptorganisatie en toetsen binnen het maatschappelijke krachtenveld.
6OJWFSTJUFJUFO FOIPHFTDIPMFO
#FESJKGTMFWFO FOEJFOTUFOTFDUPS
£ £
£ £
&
TH M A
#SBODIF PSHBOJTBUJFT
£ £
£ £
8FSLOFNFST ££ ,FOOJTDFOUSVN ££ 4PDJBMF 4PDJBMF*OOPWBUJF QBSUOFST
0QFOCBBS CFTUVVSPSHBOFO
'*(663,SBDIUFOWFMESPOEIFU UPFLPNTUJHF LFOOJTDFOUSVN
In de verkenningsfase zijn informatie, feiten en opvattingen vergaard door het houden van persoonlijke gesprekken met bestuurders en medewerkers van de betrokken organisaties, provinciale en gemeentelijke overheden en andere belanghebbenden. Bovendien is een verkennend onderzoek uitgevoerd naar de aard en omvang van het midden- en kleinbedrijf in de noordelijke regio van ons land. In figuur 1 wordt het maatschappelijke krachtenveld rond het kenniscentrum geschetst. Op basis van het haalbaarheidsonderzoek is een Positiedocument Kenniscentrum Sociale Innovatie samengesteld, waarin de positie van het centrum als regionaal aanspreekpunt en actiecentrum voor sociale innovatie is beschreven. Op basis van de krachtenveldanalyse zijn de missie, visie en strategie van het kenniscentrum beschreven. Gezien de bijdrage die het centrum wil gaan leveren aan de economische ontwikkeling van de regio, is een informatie- en projectenportfolio samengesteld die aansluit op de doelgroepen. Hiervoor is gedurende alle fasen van ontwikkeling intensief contact onderhouden met (mkb-)bedrijven en instellingen uit de doelgroepen. Het kenniscentrum werkt vraaggericht vanuit een rol en positie als eerstelijns organisatie voor sociale innovatie voor noordelijk Nederland. De (primaire) doelgroepen van het kenniscentrum vormen het midden- en kleinbedrijf in de metaalindustrie, elektrotechnische industrie, voedingsmiddelenindustrie, bouw en cultuur, sport en vrijetijdsindustrie. Deze sectoren zijn van oudsher sterk vertegenwoordigd in de noordelijke regio en hebben – mede gezien hun traditionelere werkwijzen – behoefte aan concrete initiatieven en successen op het gebied van sociale innovatie. Daarnaast wordt de zorg- en welzijnssector als doelgroep beschouwd, zodat maatschappelijk georiënteerde thema’s eveneens de aandacht krijgen die zij verdienen. In een werkbijeenkomst met vertegenwoordigers van alle betrokken organisaties zijn de succesfactoren en -criteria voor het kenniscentrum benoemd. Op basis hiervan is het
(concept)programma van eisen samengesteld en zijn de contouren van de organisatie geschetst. Met deze werkwijze is een breed maatschappelijk draagvlak gecreëerd en zijn de wensen en verwachtingen van de doelgroepen in kaart gebracht. Het – op dat moment nog niet bestaande – centrum werd als het ware ‘gevoed’ door zijn omgeving. Inspirerend was de discussie over de werkwijze en kansen voor samenwerking met de brancheorganisaties binnen verschillende sectoren, zowel tijdens de bijeenkomst als in de latere gesprekken over de verdere uitwerking. Hieruit is een samenwerkingsmodel ontstaan waarbij het kenniscentrum een initiërende en coördinerende rol inneemt en de adviseurs van de brancheorganisaties de aanspreekpunten blijven voor de mkb-bedrijven. In de volgende fase (najaar 2008) is het businessplan ontwikkeld waarin, naast de eerder genoemde zaken, de projectenportfolio is uitgewerkt en de organisatie en formatie van het kenniscentrum zijn vastgesteld. Op basis van het businessplan is een subsidieaanvraag ingediend (en verkregen) bij het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling, Pieken in de Delta en cofinanciering van de Provincie Friesland en de Gemeente Leeuwarden. In deze fase vormde de bestuurlijke besluitvorming een belangrijk onderdeel: wat betekent, met datgene wat wij nu weten, het kenniscentrum voor de hogeschool, wat zijn risico’s en hoe gaan wij daar als hogeschool mee om? Het gegeven dat het voorgestelde Kenniscentrum Sociale Innovatie aansluit bij de missie en gedachtegoed van de hogeschool en maatschappelijke draagvlak in combinatie met de groeiende vraag naar ondersteuning bij de doelgroepen, heeft bijgedragen aan de positieve besluitvorming om gezamenlijk de ontwikkeling van het centrum aan te gaan. In deze fase is ook verbinding gezocht met het landelijk georienteerde Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI) gevestigd in Rotterdam. In de kwartiermakerfase (voorjaar 2009) is het ontwikkelproces van het kenniscentrum verder ingebed in de reguliere hogeschoolorganisatie. Intensieve samenwerking en goede interne communicatie zijn cruciale factoren geweest en nog steeds van belang, zeker voor zo’n jonge organisatie die haar plaats binnen en buiten de hogeschool nog moet verwerven. In deze fase is gestart met het werven van projectleiders, onderzoekers en een programmamanager, die de dagelijkse leiding heeft genomen. Het team is gevormd uit een combinatie van medewerkers met een onderwijsachtergrond en medewerkers met enige ervaring in het bedrijfsleven, affiniteit met het thema sociale innovatie is vanzelfsprekend. Verder is gestart met het initiëren en begeleiden van de eerste projecten in de bouw- en metaalsector. Het kenniscentrum is vormgegeven als programmabureau, met een geheel eigen identiteit binnen en buiten de hogeschool. Deze identiteit heeft gestalte gekregen door het
inrichten van een ontvangstruimte voor bezoekers, werkplekken en een eigen website. Meer nog dan fysieke aanwezigheid binnen de hogeschool, heeft het kenniscentrum een geheel eigen stijl en werkwijze ontwikkeld. De werkwijze in projecten krijgt gestalte als cocreatie, waarbij een ‘open en vrije’ leeromgeving wordt gecreëerd voor medewerkers, managers van de bedrijven, adviseurs van brancheorganisaties en docenten en studenten van de hogeschool onder de regie van het kenniscentrum. Voor het kenniscentrum is een stuurgroep ingericht bestaande uit de relevante en betrokken opleidingsmanagers en afdeling management development. De stuurgroep rapporteert aan het college van bestuur en de programmamanager aan de stuurgroep. Het kenniscentrum heeft een eigen begroting en rapportagestructuur, conform de hogeschoolstructuren. 1SPKFDUFO Inmiddels heeft het kenniscentrum diverse projecten uitgevoerd en in uitvoering. Enkele voorbeelden zijn: projecten voor loopbaanbegeleiding en leiderschapsontwikkeling in de bouwsector, ontwikkelen van leiderschapstijlen voor adviseurs en leidinggevenden in de metaalsector, project Top-class voor het behoud van goed opgeleide jongeren voor de regio, centrum voor jonge ouders (tienermoeders) waarbij samenwerking tussen de verschillende zorg- en welzijnsinstellingen voorop staat, een onderzoek naar maatschappelijke factoren die innovatie belemmeringen of juist stimuleren, projecten voor loopbaanbegeleiding en een project voor het verbeteren van de arbeidsmobiliteit binnen de regio. Projecten worden als volgt gefaseerd: initiatiefase, haalbaarheidsonderzoek, realisatie en effectanalyses. De ervaring leert inmiddels dat de haalbaarheidsonderzoeken ‘projecten’ op zichzelf zijn. In de beginfase dient gewerkt te worden aan het gezamenlijk ontwikkelen van de doelstellingen, werkwijzen enzovoort bij betrokken bedrijven. Wij hebben ervaren dat de beoogde werkwijze tot haar recht komt. Het kenniscentrum heeft niet zozeer alle kennis over sociale innovatie in huis, maar is in staat bewustwording van het thema te ontwikkelen en noodzakelijke partijen voor succes bij elkaar te brengen. Het kenniscentrum voert regie op projecten, maar de brancheorganisaties voeren deze in belangrijke mate uit, samen met de betrokken bedrijven. Inmiddels spreken wij hier van een succesformule; de organisaties lopen elkaar niet in de weg maar versterken elkaar langs met elkaar afgestemde paden naar concrete doelen. Alle betrokkenen worden uitgenodigd om op basis van de eigen deskundigheid bij te dragen aan het succes van projecten. )PFHBBUIFUOVWFSEFS Medio juni 2010 heeft het kenniscentrum wat betreft structuur, omvang en werkwijzen een goede basis gelegd voor
&
TH MA
UIFNBIPHFSPOEFSXJKTPSH
de toekomst. Op basis hiervan wordt verder gewerkt aan projecten en het uitbreiden van de dienstverlening. Het kenniscentrum wordt steeds makkelijker en vaker gevonden door de doelgroepen. Brancheorganisaties en bedrijven nemen regelmatig contact op met één van de medewerkers met het verzoek om ondersteuning, in welke vorm dan ook. Studenten en docenten werken enthousiast mee aan projecten. Wij merken dat de studenten elkaar stimuleren: een van de medewerkers van het kenniscentrum kreeg eens te horen: ‘Bent u die mevrouw van die leuke projecten?’ In overleg met de stuurgroep worden leden voor een raad van advies uitgenodigd, die zal bestaan uit landelijke en regionale sleutelfiguren uit de politiek en bedrijfsleven. Deze raad zal het Kenniscentrum Sociale Innovatie maatschappelijk verankeren en adviezen geven voor zijn verdere ontwikkeling. Het Kenniscentrum Sociale Innovatie organiseerde in september 2010 in Leeuwarden een Inspiratiedag, een congres met als doel de bewustwording van het thema sociale innovatie verder te ontwikkelen en kennis en ervaringen uit te wisselen en daarmee anderen weer te inspireren om ook aan de slag te gaan. Een belangrijk programmaonderdeel van het congres was een originele manier om de deelnemers uit te nodigen te vertellen welke vragen zij hebben (wat leeft er bij hen?) op het gebied van sociale innovatie. Vragen die antwoorden verdienen, maar die het kenniscentrum weer voeden en blijven inspireren om zich door te ontwikkelen naar een krachtige professionele organisatie. Een organisatie die bedrijven en instellingen blijft inspireren en met raad en daad ondersteunt om met sociale innovatie aan de slag te gaan. Het Kenniscentrum Sociale Innovatie zal naast het uitvoeren van projecten de komende periode verdere plannen ontwikkelen en concretiseren teneinde ook na de subsidieperiode een gezonde exploitatie mogelijk te houden. $SFBUJFMFNOJTDBBU Voor het ontwikkelen en begeleiden van het Kenniscentrum Sociale Innovatie is de Kern Konsult Creatielemniscaat® als model gehanteerd, zie figuur 2. De Creatielemniscaat is gebaseerd op de gedachte dat gezonde organisaties continu in beweging zijn en zich ontwikkelen op basis van een beweging rond vier krachten: voedingskracht: wensen en behoeften van de klanten (gemeenten, opdrachtgevers, opleidingen, omgeving in meest brede zin); persoonlijke kracht: betrokkenheid, bijdragen die managers en medewerkers geven en de persoonlijke ontwikkeling die zij doormaken; samenwerkingskracht: de basis voor een gezamenlijk draag
&
TH M A
)&5,"/5
8*+,"/5
,FOOJTWBOIFUWBL .FUIPEJFLFO *OTUSVNFOUFO 1SPDFEVSFT
OFFS[FUUFO
BBOHBBO
WPSNLSBDIU
$PNQFUFOUJFT 5FBNTBNFOXFSLJOH $PNNVOJDFSFO $VMUVVS
TBNFOXFSLJOHTLSBDIU
QFSTPPOMJKLFLSBDIU
WPFEJOHTLSBDIU CJKESBHFO
7FSCFFMEJOHTLSBDIU ,FSOLXBMJUFJUFO $PNNJUNFOU #F[JFMJOHJOTQJSBUJF -FJEFSTDIBQ
TUVSFO 8FOTFOWBOLMBOU #FIPFGUFO #FTUBBOTSFEFO ,SBDIUFOWFMEFO
*,,"/5
;*+,"/5 '*(663$SFBUJFMFNOJTDBBUWPPSDSFqSFOEFPSHBOJTBUJFT
vlak voor het realiseren van de doelstellingen, communiceren en omgangsvormen; vormkracht: de wijze waarop activiteiten en processen worden georganiseerd en het gebruik van instrumenten, omgaan met kwaliteitsaspecten. Creërende organisaties zijn continu in ontwikkeling en doorlopen de lemniscaat teneinde de verschillende krachten in balans te brengen. Dit betekent niet dat de vier krachten altijd even goed ontwikkeld dienen te zijn, dat wordt mede bepaald door het type organisatie, de activiteiten, enzovoort. In een analyse wordt getracht de samenhang tussen de krachten en de meer dominante patronen in de organisatie te traceren. De dominante patronen beïnvloeden namelijk het reilen en zeilen van de organisatie, geven een beeld van de gedragspatronen en bepalen de (weerstanden tegen) veranderingen. Het uitdagende aan de ontwikkeling van het Kenniscentrum Sociale Innovatie – formeel als onderdeel van de hogeschool – is dat de hogeschool en het centrum als programmabureau (nu het zich steeds zelfstandiger ontwikkelt) de Creatielemniscaat doorlopen, beide met een geheel eigen dynamiek én in onderlinge interactie. &WBMVBUJFFOSFGMFDUJF Het bijzondere en uitdagende aan het ontwikkelen en begeleiden van het Kenniscentrum Sociale Innovatie van Stenden hogeschool waren (zijn) de volgende factoren: Het creëren van breed maatschappelijk draagvlak voor
het kenniscentrum waarbij missie, visie en strategie afgestemd worden op de wensen en verwachtingen van alle betrokken partijen in het maatschappelijk krachtenveld. Dergelijk draagvlak is essentieel voor het welslagen van en functioneren van het kenniscentrum. Verbinden van de bestaande (interne) onderwijsorganisatie met het kenniscentrum onder de gedachte van het ontwikkelen en voeden van een cocreatieproces. Studenten gaan niet op externe stage (zijn even buiten het bereik van de school), maar werken vanuit het kenniscentrum onder begeleiding van docenten, de verbinding tussen onderwijs en (mkb-)bedrijfsleven wordt hierdoor versterkt en partijen werken vanuit eigen kracht mee aan de doelstellingen. Samenwerken wordt weer leuk en creativiteit krijgt de ruimte die het verdient. Actief betrekken van de brancheorganisaties als centrale organisaties in projecten. Met de opgedane ervaringen kunnen brancheorganisaties verder aan de slag. Hierdoor ontstaat een hefboomwerking waardoor een klein kenniscentrum grote bewegingen in gang kan zetten en kan houden door actieve betrokkenheid van deze organisaties. Het gezamenlijk ontwikkelen van een (financiële) rapportagestructuur, processen en werkwijzen, die vooral hebben bijgedragen aan het gevoel gemeenschappelijk te werken aan de ontwikkeling en exploitatie van het kenniscentrum, hoe de samenwerkingskracht en de vormkracht gezamenlijk tot ontwikkeling kunnen komen. Het besef dat voor een bepaald initiatief breed draagvlak is ontwikkeld, geeft intern energie en voeding om de ontwikkeling ervan voort te zetten. Het vraagt echter enige tijd om een dergelijk centrum gestalte te geven. Daarmee ontstaat de noodzaak tot het goed omgaan met de verwachtingen van de externe betrokkenen (die altijd wat op afstand staan); regelmatig actuele informatie over voortgang verschaffen is daarom essentieel.
Een uitdaging is het altijd weer zoeken naar de balans tussen de inhoudelijke aspecten (van sociale innovatie) en procesbegeleiding van de ontwikkeling van het kenniscentrum. Het gegeven dat Stenden hogeschool inmiddels naast het Kenniscentrum Sociale Innovatie ook het European Tourism Institute ontwikkelt, en dat volgens vergelijkbare ontwikkellijnen gestalte krijgen, biedt de hogeschool én ondergetekende voldoende kansen gebruik te maken van eerdere ervaringen.
& ""+WBOEFS7FHU JTXFSL[BBNBMTBEWJTFVSCJK,FSO,POTVMU UPOWBOEFSWFHU!LFSOLPOTVMUOM
