4.6 Belső innovatív javaslatok menedzsmentje

InnoSupportTransfer – KKV-k innovációs tevékenységének támogatása 4. Hogyan találjuk meg az innovatív ötleteket és megoldásokat 4.6. Belső innovative javaslatok menedzsmentje -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4.6 Belső innovatív javaslatok menedzsmentje Kulcsszavak: Ösztönző program, a vállalat kultúrája, tudás menedzsment, jutalomrendszer Az anyag rámutat a vállalatokon belüli javaslatok menedzsmentjének fontosságára. A legtöbb európai Kis- és Középvállalatnak (KKV) nincs kifejezetten Kutatás-fejlesztési (R&D – Research & Development) részlege. Ebből kifolyólag fontos szerephez jutnak a kisebb mértékű termék- és szolgáltatás fejlesztések. A napi szinten gépekkel, rendszerekkel és anyagokkal dolgozó alkalmazottak tisztában vannak vele, hogy a fejlesztések milyen módon tehetnék a munkájukat könnyebbé és hatékonyabbá. A Kutató és Fejlesztő részleg (továbbiakban: R&D) nélküli KKV-nál az alkalmazottak folyamatos innovációs forrást jelentenek. Ahhoz, hogy az ötleteket felhasználhassuk, meg kell teremtenünk a feltételeket az innovatív javaslatok létrejöttéhez, átvételéhez és szisztematikus kezeléséhez. Az anyag célja az, hogy felhívja a figyelmet a belső innovatív javaslatokra és praktikus útmutatást adjon velük kapcsolatban. Bemutatja a vállataton belüli innovatív javaslatok felhasználásához és kezeléséhez szükséges előfeltételeket. Körülbelül 30 percbe telik elolvasni ezt a modult. Ezen kívül plusz időt vesz igénybe az eszközök alkalmazása, melyek a függelékben találhatóak.

Bevezetés A legtöbb európai KKV nem rendelkezik K+F részleggel. Emiatt a kisebb mértékű folyamatos termék- és szolgáltatás fejlesztések fontos szerephez jutnak. A gyárakban dolgozó embereknek mindig vannak ötletei, megpróbálnak fejlesztéseket véghezvinni, de mindezt egy olyan környezetben kell tenniük, ahol szabályokat kell követni. Vajon a futószalag mellett dolgozó alkalmazottnak hatalmában áll végrehajtani a változtatásokat, amelyekről úgy gondolja, hogy növelik a hatékonyságot? Valószínűleg nem. Akkor tehát elvetjük az ötletet? Természetesen nem. A legkisebbtől a legnagyobbig, az összes vállalatnak gondolnia kell a belső javaslatok szisztematikus kezelésére, ha jó eredményt szeretnének elérni. Át kell gondolni, hogyan stimulálják őket, hogyan ültessék át a gyakorlatba, hogyan jutalmazzák a kezdeményezőket, stb. Sajnos a napi munka és stressz nyomása alatt néhány vállalat nem veszi figyelembe ezt a szempontot és ez hiba. A másik gyakori hiba az, hogy sokan korai hasznot várnak a fejlesztő ötletek és javaslatok kezelésétől. Bár több hónapba telhet, de ha megfelelően végzik, akkor a javaslatok


felhasználása meghozza az eredményt és ennek hatása lesz. 1 A modul a vállalatok segítségére szeretne lenni abban, hogy hogyan kell megszervezni a belső javaslatk szisztematikus kezelését, bemutatva az alkalmazottak motiválásának módjait, és útmutatást adva a folyamat kezeléséhez.

Kérem, álljon meg és gondolja végig: mi a helyzet az Ön munkakörnyezetében? Eszébe jutnak elvesztegetett lehetőségek vagy egy alkalmazott sikertelen próbálkozása, elutasított fejlesztő vagy változtató javaslata?

4.6.1 Mit jelent menedzsmentje?

a

belső

innovatív

javaslatok

“A belső innovatív javaslatok szisztematikus kezelése a szervezetből eredő innovatív ötletek támogatását, felhasználását és ösztönzését jelenti” 2. Az alkalmazottak közvetlenül az eszközökkel és anyagokkal dolgoznak, megrendeléseket és szállításokat intéznek, így ők a megfelelőek arra, hogy javaslatokat tegyenek a munka könnyebbé tételére, a folyamatok hatékonyságának növelésére, valamint a termékek és szolgáltatások minőségének javítására. Tehát az alkalmazottak folyamatos innováció-forrássá válnak, főként a termékek, az értékesítés és a szolgáltatások, csakúgy, mint a folyamatok és szervezetek kisebb mértékű javításának tekintetében (gördülékenyebb munka, az ügyfélkapcsolatok javítása, költség/anyag csökkentés, stb.). Ahhoz, hogy profitálhassunk az innovatív ötletek ezen forrásából, meg kell teremtenünk a feltételeket, amelyek révén ötletek születhetnek és azokat átvehetjük, valamint a megfelelő eszközökkel kell felhasználnunk az innovatív javaslatokat. Ehhez megfelelő kultúra és szervezet kell a vállalaton belül. 3

4.6.2 Miért fontos a belső javaslatok helyes kezelése? A legtöbb európai KKV nem engedhet meg magának kutató és fejlesztő részlegeket. Ha kreatívak, innovatívak és versenyképesek akarnak lenni, más módot kell találniuk. Erre példa lehet a nagyobb vállalatokkal való együttműködés, kooperáció csoportokkal (lásd 11.2) vagy egyetemekkel és 1

InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005

Lásd még: InnoSupport: Innovációk Támogatása KKV-knál. 4.7 Belső javaslatok szisztematikus kezelése, 2005 3 Lásd még ezt a részt:10.2 Vállalat kultúra 2


kutatócentrumokkal. Mindemellett nagyon fontos a termékek, szolgáltatások és szervezetek innovációjának és fejlesztésének szempontjából az alkalmazottak kreativitásának hasznosítása. Ez egy értékes forrás, talán a vállalat legértékesebb forrása, ezért nem szabad hogy kárba vesszen. Ezen kívül, ha az alkalmazottak érzik, hogy az ötleteik fontosak, akkor elégedettebbek lesznek és a vállalat részének érezhetik magukat. Ez erősebb köteléket hoz létre a vállalat és az alkalmazottak között, valamint kölcsönös és többszörös előnyökkel járhat. 4 Kérem álljon meg és gondolja át: mi a helyzet az Ön munkakörnyezetében? Ön szerint a munkahelyén az alkalmazottak a vállalat részének érzik magukat és a vezetők figyelembe veszik az ötleteiket? Talán eszébe jutnak jó és rossz példák. Mit tehet a helyzet javításának érdekében? Ha úgy gondolja, jegyzetelje a következtetéseit. Eddig azt állítottuk, hogy a belső innovatív javaslatok szisztematikus kezelése a szervezetből eredő innovatív ötletek támogatását, felhasználását és ösztönzését jelenti. Azt is megvitattuk, hogy miért fontos megteremteni ezt a lehetőséget egy vállalatnál. A következő diagram összefoglalja a fő pontokat:

4

InnoSupport: Innovációk Támogatása SMEk-nél. 4.7 Belső javaslatok szisztematikus kezelése, 2005


Ábra 1: Lehetőségek a belső javaslatok szisztematikus kezelésére 5

Magasabb szintű motiváció, elégedettség és elkötelezettség

Olyan szervezeti kultúra kialakítása, ahol fontos a felelősség, a csapatmunka, a kommunikáció, és figyelembe veszik az innovációk fontosságát a vállalatok teljesítménye szempontjából.

Az alkalmazottak újító képességének kapitalizációja, jutalom az innovatív javaslatokért, magasabb szintű elégedettség és motiváció.

Megoldások, melyek növelik a vállalat versenyképességét.

4.6.3 Hol alkalmazható a belső javaslatok kezelése vállalatunknál? Ne feledjük az innováció meghatározását, amegy az útmutató 1. részében található és alapjául az Oszlói Innováció Kézikönyv szolgált 6: Egy innováció egy új vagy jelentősen fejlesztett termék, szolgáltatás, értékesítési módszer, vagy egy új szervezeti módszer kivitelezését jelenti üzleti gyakorlatban, munkahelyi szervezetben vagy külső kapcsolatokban. Az Oszlói Innováció Kézikönyv négyféle innovációt különböztet meg attól függően, hogy mire irányul az újítás: termék innováció, folyamat innováció, értékesítési innováció és szervezeti innováció. A termék innováció a technikai előírások, komponensek és anyagok, bejegyzett szoftver, felhasználóbarát jelleg vagy más funkcionális jellemző jelentős fejlesztését jelenti. InnoSupport: Innovációk Támogatása SMEk-ben. 4.7 Belső javaslatok szisztematikus kezelése, 2005, átdolgozva. 6 A következő állítások az Oszlói Kézikönyvön alapulnak, 3. kiadás, 2005 idézve az útmutató 1. részében. 5


A folyamat innováció egy új vagy jelentősen fejlesztett elkészítési vagy szállítási módszert jelent. Ide tartoznak a technikákat, technológiát, felszerelést és/vagy szoftvereket érintő jelentős változások. Az értékesítési innováció egy új értékesítési módszert jelent, ami magába foglalja a termékek tervezésének vagy csomagolásának, terjesztésének, promóciójának vagy árazásának jelentős változásait. A szervezési innováció a vállalat üzleti gyakorlatában, munkahelyeiben, szervezetében vagy külső kapcsolataiban alkalmazott új szervezési módszer. Ez az a négy terület, ahol innovatív javaslatok merülhetnek fel az alkalmazottak részéről, és szükség van a javaslatok szisztematikus kezelésének megszervezésére.

4.6.4 Hogyan hajtsuk végre vagy hogyan fejlesszük a belső innovatív ötletek kezelését? Összefoglalva az eddig tanultakat, ha vezetési szempontból nézzük, két feltételt kell megteremtenünk: •

Szükség van egy megfelelő vállalat kultúrára és motivált, jól képzett személyzetre, amely lehetővé teszi, stimulálja és jutalmazza az innovatív gondolkodást és cselekvést.

•

Szükségünk van eszközökre, hogy eredményesen kezeljük az innovatív ötleteket.

4.6.4.1 Az innovatív gondolkodást kultúrájának kritériumai7

támogató

vállalatok

Minden szervezetnek van egy egyéni kultúrája. Ez gyakran nem tudatosan alakul ki, a felső vezetés, az alapítók, vagy a szervezet irányítói által fontosnak tartott értékeken alapulva. Ezt a kultúrát befolyásolják a döntéshozó folyamatok, és a folyamatokat is befolyásolja a kultúra. Hatással van a menedzsment, kooperáció és kommunikáció stílusára a szervezeten belül. 8 A belső innovatív javaslatokat támogató programnak felső vezetői támogatásra van szüksége. Mivel az alkalmazottak számára az innovatív gondolkodási és cselekvési

7

További információért lásd az útmutató 10.2 részét. Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008

8


folyamatok “többé-kevésbé önkéntes alapon működnek, és mivel a tudás és tapasztalat nagyon személyes, szükség van egy motivációs kultúrára, a vállalathoz tartozás érzésére, bizalomra és tiszteletre a szervezeten belül”. 9 Egyebek között, a menedzsment feladata fejleszteni és fenntartani egy munkahelyi környezetet, amelyet a következők jellemeznek: •

Tudatosság az innovatív lehetőségekkel kapcsolatban és megbecsülés az összes alkalmazott részére (még a kevésbé képzettek és alacsonyabb pozícióban dolgozók is érdekeltek abban és képesek arra, hogy a munkájukat könyebbé és hatékonyabbá tegyék)

•

Hajlandóság arra, hogy időt és fektessenek az innovatív lehetőségek használatába, és ehhez forrásokat szerezzenek

•

Hajlandóság arra, hogy az alkalmazottak oktatásába és készségfejlesztésébe invesztáljanak

•

Szabad hozzáférés az információs forrásokhoz, mint például az internet, adatbázisok, valamint belső tudás források, mint a találkozók, informális tájékoztatások, amelyek segítik a tudás megszerzését és annak átvitelét.

•

Nyitott kommunikációs kultúra és részvétel a szervezeti fejlődési problémák megvitatásával kapcsolatban

•

Olyan kultúra, melyben megfelelően kezelik a hibákat és a sikertelen próbálkozásokat (ha valaki vét egy súlyos hibát, attól még ő a megfelelő ember az adott pozícióra, mivel többé nem fogja elkövetni a hibát – hibákból tanuló kultúra.)

•

Eszközök biztosítása az innovatív javaslatok nyilvántartására, értékelésére, visszajelzés biztosítása a javaslatokkal kapcsolatban, és a javaslat felhasználása pozitív értékelés után.

•

Jutalomrendszer.

Az 1-3 tényezők főként hozzáállás és szervezeti lépések által meghatározottak, főleg a harmadik, amely a professzionális készségek szisztematikus fejlesztésére vonatkozik 10. A 4-6 tényezők – hozzáférés az információhoz, tudáshoz, kommunikációhoz, és egy olyan kultúrához, amelyben tapasztalatból tanulnak – a tudás menedzsment eszközökre utalnak. Ez a menedzsment téma gyakran bonyolultnak hangzik az KKVk részére de nem szükséges ismerni az összes tudás menedzsment fogalmat, modellt és elméletet. Éppen ellenkezőleg, az KKV menedzsereknek praktikus és könnyen végrehajtható megoldásokra kell koncentrálniuk a tudás menedzsment 9

Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008 10 Több információt találhat ebben a témában a 10.1 pont alatt – Humánerőforrás és Innováció.


támogatásához. Vajon folyamatosan biztosítjuk a bizalmas légkört, a lehetőséget a nyitott megbeszélésekre a megoldandó problémákkal, hibákkal, sikerekkel kapcsolatban…? Ezekről a témákról beszélünk munkacsoporton belül? Néha megkérdezzük az alkalmazottak véleményét, problémáit, elvárásait a vállalattal kapcsolatban? Informáljuk az alkalmazottakat a döntésekről, fejlesztésekről és stratégiákról? Van hozzáférésük azokhoz az információkhoz, amelyekre szükségük van a munkájukhoz és az innovatív ötletek fejlesztéséhez? Ezek a tényezők nélkülözhetetlenek a belső innovatív ötletek megfelelő kezeléséhez de nem specifikusan erre vonatkoznak. Sőt, minden eszközt és gyakorlatot a piachoz, munka és személyzet profilhoz, vállalati szektorhoz és más vállalati sajátosságokhoz kellene kiválasztani és alkalmazni. Ebben az útmutatóban további információ is található. A 7-es és 8-as tényezők alkalmazásához – eszközök biztosítása a nyilvántartáshoz, értékeléshez, visszajelzés biztosítása és megfelelő jutalomrendszerek – szükségünk lehet további specifikus útmutatásra. Kérem álljon meg és gondolja végig: Ismételje át lassan a fent említett nyolc tényezőt. Gondolja át az innovációk alkalmazásának mértékét az ön munkahelyén. Vannak ötletei azzal kapcsolatban, hogy mit lehet legközelebb tenni a fejlesztésért? Hasznos lehet ezekről az ötletekről jegyzeteket készíteni. 7-es tényező – Eszközök a belső innovatív javaslatok nyilvántartásához és értékeléséhez, valamint visszajelzés biztosítása A függelékben található “Eszközök” című rész praktikus űrlapokat tartalmaz. Az idő egy fontos tényező, mivel a válaszadási idő kiemelt fontosságú. Ha egy alkalmazott valóban érdeklődést mutat, és talál egy olyan területet amelyet fejleszteni lehetne, belefekteti az idejét az innovatív ötlet fejlesztésébe és bemutatásába, akkor elvárhatja hogy meghatározott időn belül választ kapjon. Ezen kívül körültekintő, megfelelő és megbízható visszajelzést fog elvárni. Manapság az Idő Menedzsment nem nehéz feladat és a vezetőknek időt kell rá találniuk a napirendjükben. Az ötletek értékelése rugalmas kell hogy legyen, ha figyelembe vesszük az értékelők személyét és számát. Az értékelőknek rendelkezniük kell a megfelelő professzionális (és szociális) szakértelemmel. Óvatosnak kell lenniük a bírálatokkal, nehogy kárt tegyenek egy kreatív környezetben és egyéni frusztrációt okozzanak. A függelékben megtalálhatja a következő űrlapokat (javaslatok) Fejlesztési javaslat űrlap


Javaslat átvétele és regisztrációja Protokoll az értékelők számára Visszajelzés az értékelés után 8-as tényező – Jutalomrendszer, a menedzsment feladatai közé tartozik. Ez segít létrehozni és fenntartani egy innovatív szervezeti kultúrát. Adhatnánk tippeket, de inkább feltesszük a kérdést: hogyan tudunk megfelelni az alkalmazottak érdeklődésének és elvárásainak? Kérem álljon meg és gondolja végig: Képzelje el, hogy egy alkalmazott egy olyan javaslatot tett, amely egy termék jelentős fejlődéséhez vezetett. Mi lehet a legjobb módja a megjutalmazásának? Mi jut az Ön eszébe? Vajon a pénz a legjobb és egyetlen formája a jutalmazásnak?

4.6.4.2 Innovatív gondolkodást elősegítő egyedi motivációk és tényezők Az alkalmazottak gyakran attól félnek, hogy nevetségessé válnak az ötletükkel, hogy a kollégáikkal való összetartást sérthetik ezáltal, vagy hogy olyan javaslatot tesznek, amely rávilágíthat a menedzsmentjük “kudarcaira”. 11 Emiatt a motiváció erősebb kell hogy legyen, mint az ellene szóló érvek. Amikor a motivációkat vizsgáljuk, visszatérhetünk általános jegyzékekhez, mint például a következő 12:

Presztízs

Hasznossági

motiváció

motiváció

Szociális

Egyedi

motiváció

motivációk

Tudás, ismereti motiváció

Kapcsolati, kommunikációs

Érzelmi motiváció

motiváció 11 12

Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Quote from: Beyer, Stefan 2003, p 151 Herczakowski, Gerd 1991


Ábra 2: Egyedi motivációk Bayer (2003) elvégzett egy felmérést az alkalmazottak motivációjáról és az innovációról. Az SMEk-kel kapcsolatos, az elkötelezettségéről szóló kutatás beszélhetünk 13:

alkalmazottak belső innovációk iránti alapján a következő fő motivációkról

•

Kihívásokkal való találkozás és azok kezelése valamint az ebből eredő motiváció és elégedettség

•

Motiváció és elégedettség egy probléma megoldásakor

•

Motiváció siker és elismerés megélésére kreatív kollégák egy csoportjával.

Ezek az eredmények együtt járnak a fent említett motiváció jegyzékkel. Az egyik érdekes eredmény az, hogy a saját részlegen, közeli kollégáktól kapott elismerés motiválóbb volt, mint a közönség előtti elismerés, például egy céges rendezvényen. A pénzügyi és személyes elismerés nagyjából egyforma fontosságú. A tanulmány rámutat, hogy a legfontosabb ok fejlesztési lehetőségek keresésének elkezdésére az, amikor találnak egy lehetőséget a fejlesztésre vagy amikor kudarcot vallanak egy szituációban. Mik az innovatív megoldások legfontosabb kísérő körülményei? A fent említett elemzés eredménye a következő tényezőkre fókuszál: • • • • • •

Bizalmas kapcsolat a felettesekkel Motiváció a felettesektől Széleskörű általános tudás Alapos tudás és képzettség a szakmában Professzionális szaktudás Szakmában való jártasság 14

A fent említett tanulmány egy másik érdekes eredménye az volt, hogy a problémák a kollégákkal való közös megvitatása (lásd 4.2 rész) fontosabb volt, mint a Közösségekkel való együttműködés (lásd 11.3) és hogy a kreativitás-technikákban való jártasságot (lásd 4) nem tartják túl fontosnak. Most, hogy már többet tudunk a motivációról és a motiváló tényezőkről, térjünk vissza a 8-as tényezőre; hogyan jutalmazzuk az egyéni fejlesztési javaslatokat? 13 14

Beyer, Stefan 2003, p. 153 Beyer, Stefan 2003, p. 153


Már tudjuk, hogy az anyagi díjazás és a jutalmazás más formája nagyjából egyforma fontosságú. Az anyagi támogatás – ha a források engedik – nem okoz problémát. Ezért most a nem pénzbeni juttatásokra fogunk koncentrálni. Ez a téma nem csak az innovatív ötletek jutalmazásáról szól, releváns akkor is, amikor a tudás-megosztás stimulálásáról beszélünk. Alkalmaztuk az ezen a területen talált javaslatokat: 15

4.6.4.3 Gyakorlati (nem pénzbeni) jutalmazó eszközök A nem anyagi juttatások ugyanolyan hatásosak mint az anyagiak. A következőkben javaslatokat találhat a praktikus nem anyagi jutalmazási lehetőségekről. Egy ösztönző program kezelése •

• • • •

Megállapítjuk, hogy milyen kezdeményezést szeretnénk jutalmazni, legyen az egy termék fejlesztése vagy javítása, a munkafolyamat gördülékenyebbé tétele, költségcsökkentés, a fogyasztókkal történő kommunikáció javítása, vagy a fogyasztók elégedettségének növelése, stb. A célokat a vállalat stratégiájához igazítjuk, és meggyőződünk róla, hogy az alkalmazottak korrektnek és elérhetőnek tartják azokat Olyan értékelési kritériumokat használunk, melyek megbízhatóak és következetesek A belső innovatív javaslatokat szisztematikusan fogadjuk el Sokféle jutalmat ajánlunk fel annak érdekében, hogy minél több féle értékrendszernek és motivációnak megfeleljünk.

A nem anyagi jutalmaknak két csoportja van: • •

Azonnali jutalom Előmeneteli jutalom

Az azonnali jutalom lehet egy egyszeri pénzbeni juttatás mint például ajándékutalvány, étkezési jegy, fizetett szabadság vagy más formában történő, személyes vagy nyilvános elismerés. Az előmeneteli jutalom egy hatásosabb nem pénzbeni jutalom, melynek hosszú távú hatásai vannak az alkalmazottra nézve.

15

Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008


Ábra 3: Nem pénzbeni jutalmak

4.6.4.4 Esettanulmány A “Hogyan végezzük vagy javítsuk a belső innovatív ötletek szisztematikus kezelését?” című részben az SMEk-re alkalmazható jó gyakorlati példákról kellene írnunk. Az intenzív kutatás ellenére nem találtunk megfelelő példát. Tudjuk, hogy a rendszer jól működik az SMEk-ben, de a példák különböző szerkezettel rendelkező nagy szervezetekre vonatkoztak. Ezek a szervezetek megvettek vagy kifejlesztettek egy olyan specifikus szoftvert, amely alkalmas nagy mennyiségű innovatív javaslat kezelésére. Bemutatjuk egy spanyol bank példáját. Azok az olvasókat, akik nem szeretnének erre a célra specifikus kezelő szoftvert, vagy ezt nem engedhetik meg maguknak, talán érdeklik a függelékben található címjegyzék és az űrlapok, melyek az SMEk-ben végrehajtott helyes gyakorlatok eredményei. Segítséget jelenthetnek egy innovatív javaslat-kezelő rendszer indításánál az Ön munkahelyén is. Kérjük tájékoztasson minket a tapasztalatairól, hogy azok jó gyakorlati példaként bekerülhessenek az útmutató egy újabb kiadásába!


Az időre vonatkozó javaslatok a Pénzügyi Iparban, Bankinter 16 Általános leírás A pénzügyi iparban egyre nagyobb a verseny. Nagyon fontos, hogy minél gyorsabban fejlesszenek ki új termékeket és szolgáltatásokat, és a konkurencia hónapokon belül már ugyanazt kínálja. Tehát az idő egy kritikus tényező. A Bankintert, Spanyolország ötödik legnagyobb bankját a leginnovatívabb bankként tartják számon az országban. A technológia sokszor fontos szerepet játszik az újításokban. Annak érdekében, hogy felgyorsítsák az innováció folyamatát, a Bankinter már több éve gyűjti az alkalmazottak ötleteit új termékek vagy szolgáltatások, költségcsökkentés, vagy a belső folyamatok javításával kapcsolatban. A bank számos sikeres terméke és hatékony működése részben ezeknek az ötleteknek köszönhető. A probléma Az évek alatt az alkalmazottak több tízezer ötlettel álltak elő. Ennek következtében az ötletek kezelése és értékelése a humánerőforrás-menedzsment (HRM – human resource management) egyik fő feladata lett. Amellett, hogy sokba kerül, nehéz feladat is a hasonlóságok megállapítása, és az információ elemzése ( legértékesebb alkalmazott, szociális együttműködés, részlegek közötti együttműködés, stb.). Ennek eredményeképpen sok lehetőség kihasználatlanul marad.

A megoldás A Bankinter most fejleszt ki egy rendszert, amely a Szemantikus Technológián nyugszik, és ami segítséget jelent a HRM-nek az ötletek kezelésében. Amikor egy alkalmazott egy új ötlettel áll elő, a rendszer elemzi a szöveget és felismeri a pénzügyi szempontból lényeges fogalmakat. Ez rövid időt vesz igénybe és a felhasználó megtudhatja, hogy melyek azok az ötletek, amik már tartalmazzák ugyanazokat a fogalmakat. Ez a kezdeményezés lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy megtudják, új ötlettel álltak-e elő. A fogalmak egy pénzügyi tanulmányban/összefoglalásban vannak meghatározva, amely tartalmazza a termékeket, csatornákat, részlegeket, ügyfeleket, stb. Hasonló módon, az alkalmazottak rákereshetnek bizonyos fogalmakat tartalmazó ötletekre, és a felhasználók rövid időn belül visszajelzést kapnak. Az ábra a tanulmány egy része, különböző csatornákat, az ötletek céljait, és működését mutatja be.

16

study copied from: http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/UseCases/Bankinter/


A kutatás és elemzés vonatkozhat időpontokra, egyéni alkalmazottakra, vagy részlegekre is. Sőt mi több, a rendszer arra is képes, hogy megmagyarázza, miért gondol egyes ötleteket hasonlónak. Bemutatja az új és a már létező ötletek közötti szemantikai kapcsolatokat.

A Szemantikai Háló Technológia Használatának Fő Előnyei • • • • • •

Jobb innováció menedzsment, amely nagyobb versenyképességhez vezet Elkülönülés a konkurrenciától Tehetséggondozás Üzleti és működési fejlesztésekre képes vállalatok Alkalmazottak elégedettsége Dokumentált, hozzáférhető üzleti szójegyzék

4.6.5. Fő pontok összefoglalója Európában sok SME van, melyek alig vagy egyáltalán nem rendelkeznek R&D lehetőséggel. Ilyen körülmények között a kisebb folyamatos termék- és szolgáltatás fejlesztések fontos szerepet játszanak. Az alkalmazottak folyamatos innovációs források, főként a kismértékű fejlesztések szempontjából. Ahhoz, hogy az innovatív ötletek ezen forrásából profitálhassunk, meg kell teremtenünk egy olyan környezetet, amely ösztönző az alkalmazottak részére és ahol a megfelelő eszközök használatával sikeresen használhatjuk fel az innovatív javaslatokat. Ehhez szükség van egy megfelelő munkahelyi kultúrára és szerkezetre, és a motiváló eszközök helyes használatára. Az anyag fő célja az volt, hogy felhívja a figyelmet arra, hogy milyen fontosak a belső innovatív javaslatok a vállalaton belül a folyamatos (kisebb mértékű) fejlesztések szempontjából. A modul segítséget nyújt a belső innovatív javaslatk szisztematikus kezeleésének megszervezéséhez. Ezért bemutattuk a motivációs lehetőségeket és megpróbáltuk az alkalmazást lépésről lépésre bemutatni. Azt javasoljuk, hogy az anyag elolvasása után kezdjen hozzá a megvalósításhoz. Ha ez nem sikerül, akkor a felmerülő újító ötletek és lehetőségek kárba veszhetnek…

Bibliográfia Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Quote from: Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag.


Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag. InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005, viewed 7th October 2008, Herczakowski, Gerd (1991). Pädagogische und lernpsychologische Aspekte des Lehrens und Lernens einer Fremdsprache im Erwachsenenalter, Dissertation, Universität Rostock. Oslo Manual, 3rd Edition (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data. OECD, Eurostat, Paris, quoted in component 1 of this Guide. Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008, viewed 7th October 2008, Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008, viewed 7th October 2008, Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008, viewed 7th October 2008, Case Study: José Luís Bas Uribe: Real Time Suggestion of Related Ideas in the Financial Industry, Bankinter, Spain, 2007, viewed 7th October 2008, További magyar nyelvű olvasmányok www.innowiki.hu A belső innovációs folyamatok fogalommeghatározásai Prof.Dr.Horváth Péter: Innovatív szervezeti formák és folyamatok sikeres irányítása ((A XVII. Budapesti Menedzsment és Controlling Fórumon elhangzott előadás alapján) További angol nyelvű olvasmányok References in German - seems that the „Betriebliche Vorschlagswesen“ is a German „invention“. There are much more sources in German language than in English: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag. Brinkmann, E. (1992). Das betriebliche Vorschlagswesen: Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Freiburg/Berlin.


Brinkmann, E., Heidack, C. (1987). Unternehmenssicherung durch Ideenmanagement, Bd. 1: Mehr Innovationen durch Verbesserungsvorschläge, 2. Aufl., Freiburg i. Br. Weboldalak Trainmor-Knowmore Knowledge Management guide (2008), < www.trainmorknowmore.eu Utoljára megtekintett: 2008. június 6. A belső ötletek és javaslatok menedzsmentjét bemutató tankönyv feladatokkal és gyakorlati ötletekkel. Leonardo da Vinci Project 2005-2008. < http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge_idea.html > Utoljára megtekintett: 2008. június 6 e-tréning, mely megfelelő információkat nyújt az innovációmenedzsmentről és más innovációhoz kapcsolható folyamatokról < http://www.communication-newsletter.com/internal.htm > Utoljára megtekintett: 2008. június 6 < http://www.sideroad.com/Business_Communication/internal-proposals.html Utoljára megtekintett: 2008. június 6

>

< http://www.io.com/~hcexres/textbook/props.html > Utoljára megtekintett: 2008. június 6 Ezen a honlapon “Online technikai megoldásokat” talál, mely igen részletesen tárgyalja azokat a hasznos információkat, melyeket az innovációs javaslatok során menedzselhet. < http://www.technologyevaluation.com/request/technology_guru.asp?se=pop_under > Utoljára megtekintett: 2008. június 6 < http://writing.colostate.edu/guides/documents/proposal/pop4a.cfm > Utoljára megtekintett: 2008. június 6

Szószedet A belső innovative javaslatok szisztematikus menedzsmentje A belső innovative javaslatok szisztematikus menedzsmentje olyan innovative javaslatok, ötletek menedzsmentjét jelenti, melyek a belső értékelések során az munkáltatóknál merülnek fel.


Jutalomrendszer Olyan motivációs rendszer felállítása mely a szervezet megfelelő működését segíti elő és hozzájárul a dolgozók szervezethez történő elkötelezettségéhez. Ösztönző program Az ösztönző program olyan formális séma, mely meghatározott viselkedések és cselekmények bátorítására szolgál egy meghatározott közönség számára, meghatározott időtartam alatt

4.6 Belső innovatív javaslatok menedzsmentje

Recommend Documents