4. téma
Vyuţití inovací pro další rozvoj podnikání organizace 4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu 4.2. Zpracování podnikatelského záměru inovace 4.3. Management znalostí a jeho uplatnění v inovačních řešeních 4.4. Budování inovačních způsobilostí organizace; systémová představa ZPH (zdroje, procesy, hodnoty) 4.5. Organizační změna vyvolaná poţadavky podpory vstupu inovace na trh 4.6. Vyuţití komerčního úspěchu inovace k posílení konkurenční pozice organizace 4.7. Stabilizace inovačního podnikání
Moţnosti firmy zvyšovat svou konkurenceschopnost zvyšováním provozní efektivity jsou limitovány.
Kvalita, získávaná zákazníkem v ceně produktu
VYSOKÁ
NÍZKÁ VYSOKÁ
Limit provozní efektivity (stav „nejlepší praxe“ v oboru)
Oblast, kde zvyšování provozní efektivity můţe být zdrojem konkurenčních výhod
Cena (náklady) nabízeného produktu
NÍZKÁ
Podnikatelský úspěch uvádějí do ţivota dva hybné činitele: skvělý podnikatelský nápad + peníze Ve vzájemné symbióze - jeden bez druhého nedosáhnou nic!
Nejistota je trvalou součástí dnešní reality podnikání světové hospodářství se globalizuje konkurence na světových trzích je stále intenzivnější nové technologie mění dosavadní styl ţivota jedinou jistotou dnešní doby je trvalá změna
Informace jsou dnes cennější neţ peníze. A důleţitý není jen objem informací, ale i jejich včasnost a přesnost. •
•
Informace o včerejších očekáváních a postojích zákazníků jsou jiţ zapomenutou historií. Zdrojem zítřejších výnosů jsou aktuální informace o dnešních aspektech zákaznických přání. Moderním podnikatelským subjektům vládne inteligence; novou tvrdou měnou jsou informace. Přesouváme se ze světa atomů do světa bitů.
Hnací síly technologií, institucí a hodnot vytvářejí internacionální (globální) svět orientovaný na znalosti; současně nastolily poţadavek zvládnutí chaosu! – Chaos lze zvládnout tak, ţe vytvoříme struktury, které budou svět řídit. Ale pozor: Nejprve vytvoříme struktury, potom však tyto struktury začínají přetvářet nás. – Chaos však lze zvládnou i tím, ţe si uvědomíme to, ţe jsme odsouzeni ke svobodě (volby); se svobodou však přichází i zodpovědnost, kterou musí každý jedinec převzít sám.
4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu I. VYKROČIT NA CESTĚ K PODNIKATELSKÉMU ÚSPĚCHU SPRÁVNÝM SMĚREM I.1. Ujasnit si, co je potřeba udělat na cestě k podnikatelskému úspěchu I.2. Zhodnotit možnosti organizace získat vznikající podnikatelskou příleţitost II. ZPRACOVAT INOVAČNÍ NÁPAD DO PODOBY PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU II.1. Dodržet doporučený postup přípravy podnikatelského záměru II.2. Prověřit podmínky proveditelnosti podnikatelského záměru III. ZAJISTIT ÚSPĚŠNÉ PROVEDENÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU III.1. Uvědomit si, co vše bude provedení podnikatelského záměru vyžadovat III.2. Cestu k podnikatelskému úspěchu zaloţit na účelové volbě vhodného konceptu inovace
Proč vize - podnikatelský (inovační) nápad - samotná k úspěchu nevede? •
•
Představa o tom, co, komu a jak bude organizace nabízet (prodávat), je málo konkrétní na to, aby ovlivňovala provádění jejích jednotlivých podnikatelských aktivit, kterými musí získání inovačního úspěch zajistit. – Podnikatelské chování organizace se musí řídit plánem: musí být zřejmé kdo, co a kdy má udělat v zájmu dosaţení podnikatelského úspěchu. – Vytvoření plánu je moţné pouze tehdy, jsou-li jasně definovány cíle, kterých chce organizace plánovaným postupem dosáhnout.
Většinou je výchozí vize po její konkretizaci do podoby plánu získání podnikatelského úspěchu modifikována a upravována ve vztahu k možnostem organizace poţadavkům takto sestaveného plánu vyhovět. Původní inovační nápad tak téměř vţdy dozná před jeho konečným uskutečněním podstatné změny.
Všechna opatření, podporující provedení jednotlivých plánovaných podnikatelských (inovačních) aktivit, musí směřovat ke zvýšení podnikatelské výkonnosti firmy! Proč? 1. Organizace musí na vývoj ve svém okolí reagovat adekvátně, musí mít dostatek prostředků pro účely realizace potřebné změny v pojetí svého podnikání - pro účely vytvoření nových podnikatelských způsobilostí. 2. Zvyšování vlastní podnikatelské výkonnosti je nutnou podmínkou přeţití firmy.
Jak? 3. K provedení účelného strategického obratu v podnikatelském chování organizace se její vedení můţe opřít jenom o dva vhodné nástroje: aktivní marketing ve vnějším prostředí a inovace interních procesů. 4. Dosaţená úroveň zvýšení podnikatelské výkonnosti je měřena vývojem hodnoty organizace; zvyšování hodnoty podporují tři typy opatření: inovační úsilí, organizační změna vnitřního prostředí a budování vhodných strategických aliancí. V kaţdém ze tří kroků postupu k podnikatelskému úspěchu musí vedení organizace jasně specifikovat odpovědi na uvedené otázky Proč? a Jak?
PROČ?
Poţadavky účelné reakce subjektu na změny, vyvolané globalizací světové ekonomiky •
Pojem globalizace je stručným označením současného stavu vývoje v okolí dnešních organizací, pro který jsou charakteristické: – „Efekt motýlího křídla“ - i malá změna v určité části světa můţe mít dalekosáhlé následky kdekoliv jinde na celém světě. – Obecná dostupnost všech informací - prostředky informační a komunikační technologie zpřístupňují téměř okamţitě shodné informace kterémukoliv subjektu na kterémkoliv místě světa.
•
Na tento stav mohou - či spíše musí - jednotlivé subjekty adekvátně reagovat pouze provedením potřebné změny svého chování, kterou zabezpečí efektivní provádění inovačních záměrů orientovaných na plnění přání a poţadavků co největších zákaznických skupin.
JAK?
Základní poţadavky na prosperitu podnikatelských subjektů na počátku 21.století. Minimální náklady Maximální výnosy z investic (pro vlastníky) Zvýšení zisku pro nové investice do rozvoje firmy Rozšíření podílu na trhu Vyšší produktivita pro podnikání vyuţívaných zdrojů.
Restrukturalizace organizačního uspořádání firmy Reengineering podnikatelských procesů Efektivní aplikace informační technologie a vysoký podíl elektronických obchodů Zapojení do vhodné strategické aliance.
Efektivnost je ukazatelem podnikatelského úspěchu, je poměřována ve vztahu k
okolí: získat co největší přínosy s co nejmenšími náklady = HODNOTA. Produktivita je obrazem vnitřního prostředí: ukazuje schopnost maximalizovat výnos z disponibilních zdrojů. Úsilí o zvyšování produktivity zaměřuje pozornost managementu dovnitř firmy. Naopak snaha o efektivnost podnikání stimuluje orientaci na zákazníka.
Jaké otázky si musíme zodpovědět na cestě k podnikatelskému úspěchu? 3.1. Co vše bude úspěšné provedení podnikatelského záměru vyţadovat? 3.2. Jak nezbytná opatření zajistit? 3.3. Jak podnikatelský záměr financovat? 3.4. Kde hledat podporu pro navrţený podnikatelský záměr? 2.1. Co vše je nutné pro konkretizaci podnikatelského nápadu? 2.2. Jak navrhnout cestu k podnikatelskému úspěchu? 2.3. Za jakých podmínek je podnikatelský záměr proveditelný?
1.1. Jak vyhledat vhodnou podnikatelskou příleţitost? 1.2. Co je třeba udělat pro získání nabízející se příleţitosti? 1.3. Jaké jsou mé moţnosti získat nabízející se příleţitost? 1.4. Nápad je na světě: má cenu pokoušet se o jeho provedení?
Kritické faktory úspěchu: •
•
•
PRODUKTY – neoslovují zákazníka - nejsou řešením jeho problémů (potřeb): kvalita – nejsou k dispozici v době, kdy zákazník potřebuje řešit své problémy: dostupnost – zákazník není ochoten za vyřešení svého problému zaplatit poţadovanou cenu PROCESY – neumoţňují rychle a pruţně reagovat na vývoj v okolí – jsou příliš nákladné s několika úzkými místy LIDÉ – nemají potřebné odborné způsobilosti (zejména manaţeři) – nejsou dostatečně motivováni k angaţovanému a kvalitnímu plnění úkolů, vyplývajících pro ně z plánu podnikatelských aktivit organizace
Jakým způsobem se musí změnit podnikatelské chování dnešních organizací na globálních trzích? 1. Řídit se dlouhodobou podnikatelskou (inovační!) strategií: – jasně definovat své společenské poslání (mission); – vytvořit si jasnou vizi dlouhodobého podnikatelského úspěchu v nových konkurenčních podmínkách. 2. Zaměřit se na spojité i nespojité inovace, být o krok před konkurenty: – inovační úsilí zaměřit na účelnou nabídku nových produktů a služeb, ale také do vnitřního prostředí (výrobní postupy, metody prodeje apod.); – vytvářet regionální centra pro podporu inovačních aktivit malých a středních podniků, budovat inovační clustery. 3. Provádět změny v uspořádání vnitřního prostředí organizace: – restrukturalizovat uspořádání vnitřního prostředí v zájmu efektivní a orientace plnění potřeb a přání zákazníků. 4. Zapojit se do vhodných strategických aliancí.
Organizace musí usilovat o dosaţení podnikatelské excelence uplatněním přístupu 4 + 2: •
•
Musí dokázat zajistit účelovou synergii ve čtyřech základních oblastech vlivu na svou podnikatelskou výkonnost – volit účinnou podnikatelskou strategii, – zajistit kaţdodenní efektivní provádění této strategie ve všech svých podnikatelských procesech, – podpořit realizaci této strategie vhodným klimatem firemní kultury, – zabezpečit účelnou organizaci svého vnitřního prostředí, která usnadňuje provádění zvolené podnikatelské strategie. Musí podpořit excelenci ve výše uvedených čtyřech oblastech účelným vyuţitím dvou ze čtyřech základních přístupů – průběţné inovace produktů a procesů jejich tvorby i prodeje, – účelné práce s talenty (především manaţerskými), – získání vůdčí role na některých trzích či v některých segmentech oboru svého působení, – účelového zapojení se do výhodných strategických aliancí.
4.2. Zpracování podnikatelského záměru inovace •
•
Komplexní představu o cestě k podnikatelskému úspěchu, vyvolaného realizací vhodného inovačního nápady, je nutno formálně zachytit. V podobě dokumentu, označovaného jako podnikatelský záměr, který – má úlohu strategického plánu - popisuje konkrétní představu o realizaci vstupu inovace na trh; – má úlohu podkladu pro rozhodnutí vedení firmy o přidělení zdrojů potřebných pro dosaţení plánovaných cílů; – má úlohu mentálního modelu, který tvoří sjednocující základnu pro realizaci souboru opatření nezbytných k dosaţení úspěchu. O podnikatelském úspěchu inovačního řešení rozhoduje kvalita představy o vstupu inovace na trh, tedy kvalita zpracování podnikatelského záměru (Business Plan), plánu provedení inovačního nápadu! – Podnikatelský záměr určuje postup ke zvoleným cílům realizace inovačního řešení, je to plán budoucího podnikání - odtud jeho anglický název - Business Plan. – Týká se provedení určitého postupu, posloupnosti cílově orientovaných podnikatelských činností - odtud jeho český název.
Podnikatelský záměr je standardní (typový) dokument a při jeho zpracování je nutné dodrţet tyto zásady: • dodrţet obsahovou skladbu a strukturu doporučených kapitol; • postupovat podle doporučené metodiky jeho zpracování.
Doporučená obsahová struktura Část I. Analýza výchozí situace obsahuje zdůvodnění poţadavku na provedení určitého inovačního záměru a vymezuje podmínky úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Část II. Formulace strategie obsahuje návrh cílů realizace inovačního nápadu, rozbor podmínek jejich dosažitelnosti a návrh scénářů možného postupu k vymezeným cílům. Část III. Soubor opatření představuje návrh jednotlivých opatření (kroků), které musí vedení organizace zajistit - v zájmu úspěšného provedení zvoleného scénáře vstupu inovace na cílový trh. Část IV. Plánové dokumenty specifikace postupu v podobě časového harmonogramu, matice přidělení potřebných zdrojů a rozpočtu nákladů.
Co je podmínkou pro úspěšné provedení podnikatelského záměru inovace? 1. Vhodně stanovit konkrétní cíle, které organizace bude provedením inovačního záměru sledovat (získání vznikající podnikatelské příleţitosti): • Tyto cíle musí být specifikovány kvantitativně, nejenom kvalitativně (kolik, čeho a do kdy má být dosaţeno). • Plnění takto stanovených cílů musí být kontrolovatelné! • Cíle musí být reálně dosažitelné, ale přitom náročné a proto také pro organizaci mobilizující (vzbudit úsilí pracovníků o jejich dosaţení). 2. Odhadnout přesně vzdálenost organizace od stanovených podnikatelských cílů a určit nároky, které bude úsilí o jejich dosaţení klást na její zdroje: • Jak velký je rozdíl mezi aktuální úrovní podnikatelské výkonnosti a úrovní výkonností, kterou musí organizace v zájmu získání sledované podnikatelské příleţitosti dosáhnout? • Jak se musí změnit stávající podnikatelské způsobilosti organizace, aby se její podnikatelská výkonnost dostala na poţadovanou úroveň? • Co vše bude muset organizace pro překonání vzdálenosti ke stanoveným cílům udělat (v jakých oblastech působení a do kdy)?
3. Objektivně posoudit možnosti organizace naplnit stanovené cíle, prostřednictvím vyhledání odpovědí na otázky: • O jaké zdroje se organizace může opírat při snaze úsilí o dosaţení stanovených cílů? • Které zdroje bude organizace muset urychleně doplnit či posílit a odkud? • Jaká rizika jsou s úsilím o dosaţení vytýčených cílů spojena? 4. Navrhnou několik alternativ možných scénářů postupu ke stanoveným podnikatelským cílům: • Stanovit nároky kaţdé z navrţených alternativ a výnosy, které nabízí. • Stanovit výhody a nevýhody (pro organizaci!) kaţdé z moţných alternativ. • Navrhnout kritéria a metody hodnocení pro účely výběru nejlepší z nabízejících se alternativ postupu. Tyto předpoklady jsou vytvářeny postupně postupně:: Ukáţe--li se, ţe na výsledky jednoho kroku není Ukáţe moţno efektivně navázat v následujícím kroku, je nutno se vrátit k novému zpracování kroku předcházejícího;; někdy je nutný návrat aţ na předcházejícího začátek postupu - k nové (odlišné) formulaci cílů.
Jak se přesvědčit o tom, ţe vytýčené cíle provedení podnikatelského (inovačního) záměru jsou reálné a splnitelné? O tom, zda vytýčené podnikatelské cíle jsou reálné rozhoduje odpověď na otázku: Jsou tyto cíle vůbec dosažitelné - vzhledem k situaci v oboru, na trzích, kde organizace působí a s přihlédnutím k technické úrovni prostředí, ve kterém realizuje své podnikatelské aktivity? O tom, zda jsou reálné podnikatelské cíle pro firmu splnitelné, rozhoduje odpověď na poněkud odlišnou otázku: Je v moţnostech organizace dosáhnout (reálně splnitelné) cíle při úrovni podnikatelských způsobilostí, kterými disponuje, a vzhledem k existujícím silným stránkám a slabinám zdrojů, které může při realizaci podnikatelského (inovačního) záměru využít?
Metody SWOT analýzy jsou stále účinným nástrojem strategické volby, ale v dnešní globální ekonomice se mění podmínky pro její účelné a efektivní vyuţívání Politická situace Hospodářství Sociální stav Technologie Přírodní podmínky
Analýza vnějšího prostředí
SWOT analýza
Analýza vnitřního prostředí
Analýza trhu a konkurence STRATEGICKÉ MOŢNOSTI
PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR a jeho implementace
Rizika
Zdroje Organizace Fungování Management
Která strategie se jeví za dané situace jako nejlepší?
•
• •
•
Ofenzivní, neutrální anebo defenzivní? – Jsou podnikatelské způsobilosti organizace postačující k získání nově vznikajících příleţitostí? Jaké konkurenční výhody můţe kaţdá ze strategických orientací přinést? – Čím organizace dokáţe své rivaly překvapit? Umoţní aplikace zvolené strategie zlepšení podnikatelské výkonnosti organizace? – Strategie přeţívání není dlouhodobou perspektivou úspěchu podnikatelského subjektu! Jaké jsou podmínky proveditelnosti zvolené strategie? – Jaké scénáře strategického obratu musí organizace připravit a co to pro ni bude znamenat?
Podnikatelský záměr je podkladem pro rozhodnutí vedení organizace o provedení navrhovaného inovačního řešení • • • •
Podnikatelský záměr specifikuje podnikatelský problém, jehoţ odstranění je sledováno uskutečněním inovačního řešení. Podnikatelský záměr představuje několik alternativ možného řešení existujícího problému. Podnikatelský záměr specifikuje nároky, které bude realizace navrţených alternativ na zdroje organizace i na změny jejího vnitřního prostředí. Podnikatelský záměr je díky tomu podkladem pro rozhodnutí; nesmí proto implikovat jeho výsledek. Výsledné rozhodnutí je plně v pravomoci vedení, které má v podstatě tyto tři základní moţnosti: – záměr schválit, zvolit nejlepší alternativu a přidělit zdroje pro její úspěšnou realizaci potřebné zdroje; – rozhodnutí pozastavit a vyţádat si dopracování záměru v zájmu doplnění informací, potřebných pro definitivní rozhodnutí; – záměr odmítnout - buď definitivně anebo jeho odloţením na další období.
Rozhodnutí odmítnout předloţený záměr není jen zbavením se nevýhod a nároků spojených s jeho provedením, ale je zároveň rozhodnutím o akceptování nákladů ztracené příležitosti.
Za jakých podmínek je schválený podnikatelský záměr proveditelný? •
•
Správné vymezení podmínek proveditelnosti určitého podnikatelského záměru je nutnou podmínkou jeho úspěšné realizace: – Ze specifikace podmínek proveditelnosti vychází návrh souboru opatření, která umoţní úspěšnou implementaci podnikatelského záměru. – Podmínky proveditelnosti určují soubor podnikatelských způsobilostí, které musí organizace získat, aby mohla svůj připravený podnikatelský záměr úspěšně uskutečnit. Existuje pět základních kategorií podmínek proveditelnosti podnikatelského záměru: – komerční (objemy prodejů, distribuční cesty, cena), – provozně-technické (výrobní technologie, podnikatelské procesy), – ekonomické (investice a náklady na vstup inovace na cílový trh), – termínové (do kdy je „okénko příleţitosti“ otevřené), – způsobilostní + motivační (co musí pracovníci umět a jak se mají angaţovat).
4.3. Management znalostí a jeho uplatnění v inovačních řešeních •
•
•
Znalosti, které organizace ve svém vnitřním prostředí vyuţívá při provádění svých podnikatelských aktivit, jsou často ţalostně zastaralé s ohledem na změny, ke kterým došlo v jejím okolí. Členové vedení organizace proto musí značný díl své pozornosti a času věnovat úsilí udrţet logiku, kterými se řídí její podnikatelské aktivity, v souladu s vývojem konkurenční situace a strategického rámce, ve kterém organizace podniká. Úlohou procesů managementu znalostí je zajistit, aby se podnikatelská výkonnost organizace a její inovační schopnosti rozvíjely v souladu s vývojem, probíhajícím v jejím okolí. To, co rozhoduje o úspěchu inovačních záměrů organizace, nejsou moţnosti technických systémů, ale jsou to tvůrčí schopnosti jejích pracovníků!
Ekonomika, založená na využívání znalostí je v dnešním globálním světě jiţ realitou. • •
• •
Jen ty organizace, které dokáţí disponibilní znalosti tvůrčím způsobem zhodnotit se v tomto světě mohou úspěšně podnikatelsky rozvíjet. V prostředí, které se neustále mění, se znalosti intenzivně rozvíjejí. Vytvářet nové znalosti, shromaţďovat a vyuţívat znalosti, které jiţ existují a podělit se o své znalosti s ostatními, to je úkol pracovníků, zodpovědných za podnikatelsky účelné a efektivní vyuţití znalostí. Práce se znalostmi však není záleţitostí jediného specializovaného organizačního útvaru. Skutečností dnešního světa je, že donutit peníze tančit dokáží jen chytré hlavy, které přijdou s nápady jevícími se jako nenormální. Ale normálnost je cesta, která nikam nevede. Průměrní nikdy nemohou zvítězit!
Inteligence a nehmotné hodnoty jdou ruku v ruce. Ale všechny hodnoty něco stojí, Bůh nehmotné hodnoty nerozdává komukoliv.
•
•
Problém s inteligencí (či intelektuálním kapitálem) spočívá v tom, ţe je nehmotná; je obtíţné jí popsat, vysvětlit její vyuţití a ohodnotit jeho přínos. – Dosud jsme v zajetí hmotných hodnot, umíme dobře stanovit kolik stojí kilogram něčeho a kolik stálo toto mnoţství vyrobit. – Politikové se zabývají tím, kolik kilogramů a čeho se smí či nesmí přesunout z jedné části světa do druhé. – Ale miliardy bitů (informace) cestují po celém světě rychlostí světa, zabývá se tím jenom málokdo. Dnešní globální společnost je komplexně propojená. Záleţí spíše na tom kdo, nezajímavé je dnes jiţ kde (podstatné je made by ne made in).
KREATIVNÍ LIDÉ PRACUJÍ PŘEDEVŠÍM PROTO, ŢE SE CHTĚJÍ REALIZOVAT. CHTĚJÍ ODVÁDĚT VYNIKAJÍCÍ PRÁCI! DOSÁHNOUT VÝSLEDKŮ, JAKÝCH NEDOSÁHNUL NIKDO PŘED NIMI.
Uvádění inovační strategie do života je motorem rozvoje podnikatelské výkonnosti organizace •
•
•
Vedení organizace musí pochopit jak technologie, lidé a procesy ve vzájemné vazbě ovlivňují výslednou podnikatelskou výkonnost. Musí zajistit management dat, zpracování informací a tvorbu znalostí v jednom komplexním pojetí. Model managementu znalostí zaloţený na uplatnění výsledků technického rozvoje je ve své podstatě jednoduchou zpětnovazební smyčkou generující předurčené řídící zásahy v reakci na předpokládaní vstupní stimuly. – Podstatné je vyhledat správnou znalost, naplnit jí do láhve a tu poslat po proudu podnikatelských procesů, aby se z ní mohl každý vhodně napít. Moderní organizace však musí pracovat s jiným modelem managementu znalostí, uplatnit strategické pojetí uţití znalostí. Vytvořit model dvojité zpětnovazební odezvy, který umoţní definovat vhodnou odezvu na nepředvídané stimuly z okolí adekvátně situačnímu rámci jejich působení. – Plujeme po mohutné řece dat; místo toho, abychom na ní vybudovali přehradu a ze vzniklého jezera plnili nádoby znalostí, dejme svým lidem loďky a kompasy ať po této řece plují sami.
Model managementu znalostí pro rutinní a strukturované podnikatelské procesy (tlak technických moţností) ZDROJE vstupy
ICT Systémy: počítačové vstupy: Data, modely, pravidla, informace metodické vstupy: nejlepší praxe, pokyny, postupy
VYUŢITÍ procesy
Naprogramované a řízené Lidská a strojová inteligence:
VÝKONNOST výstupy
Stabilní a předvídatelný vývoj stavu okolí
Předem definované postoje & akce
Mechanické zpracování informací
Předem specifikované charakteristiky
Primární orientace na vyuţití existujících znalostí před tvorbou nových: “Dostat správnou informaci ke správnému jednotlivci ve správném čase” Dělat správné věci tam, kde předem specifikovaný charakter výstupů, logika provádění procesů a přidělené zdroje vedou ke správným výsledkům.
Model managementu znalostí pro formulaci vhodné odezvy na nepředvídané podněty z okolí (tah strategických poţadavků) ZDROJE vstupy
ICT Systémy: počítačové vstupy: Data, modely, pravidla, informace metodické vstupy: nejlepší praxe, pokyny, postupy
VYUŢITÍ procesy
Pozornost/ motivace/ kreativita/ angaţovanost/ inovační úsilí Lidská a strojová inteligence : Nově vytvářené postoje & akce
Přirozené vyhledávání významů
VÝKONNOST výstupy
Radikální a nespojitý vývoj stavu okolí
? Dynamicky modifikované výstupy
Primární orientace na vyuţívání znalostí jako projevu podnikatelské inteligence: “Znalost, na rozdíl od informací, sídlí v lidech, nikoliv v počítačových souborech” Znalost je tvořena mixem zhodnocených zkušeností, zastávaných hodnot, vhodně uspořádaných informací a názorů odborníků, který vytváří kognitivní rámec pro vznik a uplatnění nových zkušeností a informací.
Organizace musí být schopná se průběžně adaptovat na měnící se podmínky jejího okolí Úspěšnost modelu jejího podnikání je přitom závislá více na způsobu, kterým provádí svou inovační strategii neţ na konceptu jí zvoleného inovačního řešení. Její vedení přitom musí efektivně reagovat na tyto aspekty podnikání: 1. Soulad mezi aplikací technických a komerčních znalostí 2. Nezávislost řízení inovačních procesů 3. Sdílení informací ve vnitřním prostředí přes hranice útvarů 4. Zabezpečení efektivní kodifikace (záznamem) sdílených znalostí 5. Přizpůsobení organizační struktury modelu podnikání 6. Rovnováha mezi vůdcovským působením a metodami managementu 7. Návratnost investic do inovačních záměrů Model managementu znalostí vycházející z potřeb reagovat účelně na tah strategických příleţitostí je svým pojetím dynamickým (příleţitosti v určitém okamţiku vznikají a po nějaké době zanikají) ve srovnání se statickým (jednou vytvořená technologie je k dispozici trvale) pojetím modelu respektujícího tlak technických moţností!
Přechod stabilního okolí do podoby dynamicky proměnného prostředí ovlivňuje koncepci vyuţití prostoru pro inovace
Co?: koncepce produktu
Zboţí & sluţby, zaloţené na vyuţívání znalostí
Od jasně vymezené architektury k volné modulární sestavě
Od standardizovaných postupů k pruţným reakcím Inovace modelu podnikání
VÝCHOZÍ ZÁKLADNA
Od masového prodeje k individuálním zákaznickým řešením
Komu?: Distribuční cesty
Jak?: Koncepce podnikatelských procesů
Elektronické
Automatizace
Klasické
Komoditní produkty & sluţby
Management znalostí - řízení rozvoje intelektuálního kapitálu v organizaci •
•
•
Pravidelná diagnostika stavu intelektuálního kapitálu: – Vytvoření znalostní mapy organizace a identifikace klíčových nositelů jednotlivých sloţek intelektuálního kapitálu. – Odhalení úzkých míst ve znalostním zabezpečení jednotlivých procesů a vymezení potřeb výcviku a vzdělávání pracovníků i celých týmů. Vytvoření a zprovoznění báze znalostí v organizaci: – Stanovení pravidel pro komunikaci pracovníků s bází znalostí při jejím doplňování, aktualizaci i vyuţívání jejího obsahu. – Vytvoření týmu pracovníků, zodpovědných za efektivní fungování báze znalostí a účelné komerční vyuţití intelektuálního kapitálu organizace. Využití nástrojů interní komunikace k vytvoření firemní kultury, podporující rozvoj intelektuálního kapitálu v organizaci.
Podmínky efektivního využití znalostí pro rozvoj inovačního podnikání organizace A. Znalosti urychlují rozvoj inovačního podnikání a přispívají ke zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace pokud jsou využívány prioritně k volbě inovační strategie a až následně k volbě technologie a postupů realizace inovačních řešení. B. Otázka “PROČ?” (které znalosti využít a k jakému účelu) musí být rozhodující při volbě modelu managementu znalostí aplikovaných při taktickém a operativním řízení vyuţití nových technických a komerčních aspektů v rámci implementace inovačních řešení do vnitřního prostředí organizace. Rozhodujícím momentem pro efektivní vyuţití znalostí v zájmu podpory rozvoje inovačního podnikání je zabezpečení účelné rovnováhy mezi využíváním existujících znalostí a tvorbou znalostí nových. Systémy managementu znalostí, které k dosaţení tuto rovnováhy přispívají, většinou respektují daná pravidla provádění podnikatelských procesů organizace. Nedokáţí však urychlit identifikaci nesouladu stavu poznání mezi institucionalizovanými vstupy i standardizovanou logikou procesů a požadavky výstupů, které musí, v zájmu zabezpečení rozvoje podnikatelské výkonnosti organizace vyuţívat ve své architektuře nové znalosti, jejichţ vznik je vyvolán potřebou adaptace jejího podnikání na vývoj v jejím okolí.
4.4. Budování inovačních způsobilostí organizace; systémová představa ZPH (zdroje, procesy, hodnoty) • •
• •
Hnací silou vývoje jsou v dnešním globálním světě tři změny: technologií, institucí a hodnot Technologie se mění a bude měnit rychleji neţ jí jakákoliv společnost dokáţe zvládnout a spoutat předpisy. Co bylo včera sci-fi, je dnes realitou a zítra zastaralou minulostí. – Naše domovy se mohou brzy stát chrámy virtuální reality. Informační technologie zpřístupňují všechny informace všem. Informační technologie sniţují význam času a prostoru - zdokonalují trhy. – Podnikatelský subjekt bez vhodné informační struktury připomíná 65letého muţe, který touţí vyhrát olympijský maratón a přitom běţí v dámských lodičkách. Instituce jsou smluvní systémy, které spojují lidi; jsou dřímajícími základy dnešního světa. Jedná se o společenské struktury, které lidé vytvářejí k prosazování stability a předvídatelnosti. Hodnoty mají nesmírnou moc; jsou všudypřítomné a ovlivňují všechny naše myšlenky i skutky. Vedou k jednotě i konfliktům. Hodnoty se mění, ale bohuţel, velmi pomalu.
Informace jsou dnes cennější neţ peníze. A důleţitý není jen objem informací, ale i jejich včasnost a přesnost. •
• •
Informace o včerejších očekáváních a postojích zákazníků jsou jiţ zapomenutou historií. Zdrojem zítřejších výnosů jsou aktuální informace o těchto aspektech zákaznických přání. Moderním podnikatelským subjektům vládne inteligence; novou tvrdou měnou jsou informace. Přesouváme se ze světa atomů do světa bitů. Úspěšné organizace se přitom opírají o tři základní principy: – působit na pracovníky, aby se při plnění svých pracovních úkolů plně intelektuálně angaţovali, a odstraňovat překáţky, které jim brání v tvůrčím rozletu; – učinit manaţery odpovědnými za úplné vyuţívání tvůrčího potenciálu pracovníků i za odstraňování bariér mezi “tvůrci” a “pomocníky”; – zapojit do interních tvůrčích procesů také zákazníky a udělat z nich spolutvůrce nenapodobitelných produktů/sluţeb.
Příjmy, zisky, hodnota organizace
• Rozmístění pracovníků • Stabilizace pracovních týmů • Přidělení zodpovědnosti
• • • •
Model manaţerských způsobilostí Rozvoj profesních dovedností Výkonnostní standardy Výcvik v uţívání “nejlepší praxe”
• • • •
Transparentní odměňování Management znalostí Retence talentů Plány nástupnictví
RYCHLOST ROTACE SETRVAČNÍKU
DISCIPLINOVANÍ PRACOVNÍCI
1. fáze: - vybudování týmu manaţerů - specifikace vůdčích rolí - přidělení pracovních úkolů - sjednocení způsobilostí
DISCIPLINOVANÉ MYŠLENÍ
2. fáze: - implementace přijaté strategie - horizontální integrace procesů - integrovaný informační systém - jednotné hodnocení výkonnosti
DISCIPLINOVANÉ AKTIVITY
3. fáze: - kvalita procesů (TQM) - vztahy se zákazníky (CRM) - sniţování nákladů (BSC) - permanentní inovace
Čas
Moderní firma, která úspěšně soutěţí v globální ekonomice je:
Totální inovace je stav mysli. Týká se ve firmě všech a všeho, probíhá všude a také nepřetrţitě. NOVÁTORSKÁ
Firma dokáţe uplatnit své klíčové způsobilosti ve více oborech podnikání
ZAMĚŘENÁ Úzké zaměření na cílové trhy, soustřeďující zákazníky, vyznávající stejné hodnoty a projevující stejné postoje.
Důležité jsou spíš než schopnosti schopní pracovníci
HETERARCHICKÁ Hierarchie je organizace, jejíţ pracovníci jsou obráceni čelem ke generálnímu řediteli a tudíţ zády k zákazníkům.
EFEKTIVNÍ
Koncept ZPH (zdroje, procesy, hodnoty): východisko pro hodnocení způsobilostí organizace zajistit úspěch inovací. ZDROJE: • Způsobilosti (klíčové) organizace, na kterých je zaloţen trvalý (spojitý) rozvoj jejich podnikání mohou překvapivě vytvářet překáţky pro podporu inovace pro novou strategickou orientaci podnikatelských aktivit. • Manaţeři, kteří se mohou prokázat (minulými) úspěchy, spojenými s plněním rutinních podnikatelských činností jsou jenom málokdy úspěšní při plnění úkolů, které se svými poţadavky od jimi dosud zabezpečovaných úkolů podstatně liší. • Na organizaci je moţné pohlíţet jako na svým způsobem „školu“ managementu a její manaţeři zcela přirozeně tíhnou k tomu uplatnit získané zkušenosti (to co je přivedlo k úspěchu) i v situacích, kdy to není vhodné. Organizace nemůže spoléhat na své úspěšné manažery v případech, kdy mění svou strategii. Musí pro vedení týmu, zodpovědného za úspěch inovace, vyhledat manažery, kteří uspěli v neurčitých situacích!
PROCESY: • Kvalita, efektivnost i produktivita všech podnikatelských činností organizace je zaloţena na jejich účelném uspořádání do souboru procesů. • Ale procesy svou povahou přispívají ke stabilitě prováděných podnikatelských aktivit, nejsou koncipovány jako nástroj, umoţňující jejich změny. Proces, který je projevem způsobilosti organizace realizovat určitý úkol, můţe být překáţkou při realizaci jiných úkolů. Častou příčinou neúspěchu inovace je to, že pro její uvedení na trh byly zvoleny (pro tento účel) nevhodné procesy! HODNOTY: • Hodnoty jsou představovány jako faktor, působící na etiku podnikatelského chování organizace. Mají však širší působení: hodnoty jsou svou podstatou normy, kterými jsou určovány priority při volbě pouţitelných alternativ podnikatelských rozhodnutí. • Zatímco zdroje a procesy jsou faktory, které více či méně determinují to, co je organizace schopná udělat, hodnoty jsou faktory, které omezují - determinují to, co organizace nesmí či nemůţe dělat. Neúspěch nespojité inovace je někdy způsoben vlivem omezení, kladených soustavou organizačních hodnot (… tak nízkou kvalitu nemůžeme připustit, …. tak nízká zisková marže je nepřípustná, …… apod.)!
Kognitivní rámec pro volbu nejvýhodnějšího způsobu organizační podpory inovace
Soulad s procesy organizace
Je nutné vytvořit autonomní jednotku
Lze zajistit v rámci stávající organizace
Slabý
Tým těžké váhy Nové procesy
C
A Tým lehké váhy
D
Nový model podnikání
B Funkční organizace
Dobrý Slabý
Dobrý
Soulad s v organizaci uznávanými hodnotami
Struktura organizace projekčního týmu
Zodpovědnost za úspěšný vstup inovace na trh
A: Podstatná, ale spojitá změna technologie je zajistitelná týmem těţké váhy, vytvořeném z pracovníků různých odborných způsobilostí, kteří musí navrhnout nové procesy, realizované v rámci stávající organizace.
B: Inovace je proveditelná v rámci existujícího organizačního uspořádání, protoţe její pojetí je v souladu se stávajícími procesy i hodnotami. Je výhodnější zajistit její vstup na trh jako výsledek řešení projektu neţ jako součást rutinních podnikatelských aktivit.
C: Nespojitá inovace se svou povahou vymyká dosavadním zkušenostem organizace. Pro její úspěšnou realizaci je nutné vybudovat nezávislou autonomní organizační jednotku.
D: Inovace je technologicky spojitá, její vstup na trh však vyžaduje uplatnit jiný model podnikání. Autonomní jednotka můţe vyuţívat shodné operace a logistiku, ale musí nezávisle hospodařit a volit jiné distribuční cesty. Projekční tým těžké váhy se orientuje na vytvoření nových způsobilostí, slouţících k realizaci nových procesů vytvořených odlišným provázání existujících zdrojů. Projekční tým lehké váhy se zaměřuje na vyuţití stávajících procesů po jejich případné modifikaci pro potřeby uskutečnění nových inovačních záměrů.
4.5. Organizační změna vyvolaná poţadavky podpory vstupu inovace na trh •
•
• • •
Mnoho inovačních záměrů je neúspěšných nikoliv proto, ţe organizace nedokáţe zvládnou jejich technologii či proto, ţe trh na ně není připraven. Většinou je příčinou neúspěchu to, ţe vstup inovace na cílový trh zabezpečují manažeři nebo organizační jednotky jejichž způsobilosti nejsou pro tento účel na odpovídající úrovni. Má-li být inovace podnikatelsky úspěšná, musí organizace svůj inovační záměr uskutečnit prostřednictvím volby nových zdrojů i změn tradičních podnikatelských procesů a díky volbě odlišných hodnot. K potřebné změně zdrojů, procesů a hodnot nedojde, není-li její provedení spojeno se změnou struktury vnitřního uspořádání organizace. Snaha o úspěšný vstup inovace na trh musí být doprovázena změnou podnikatelského chování organizace. Vedení organizace přitom musí pochopit, ţe snaha realizovat všechny inovační záměry stejnými procesy, při shodných prioritách kritérií volby podnikatelských rozhodnutí a prostřednictvím shodných politik, je cestou do záhuby.
Podmínkou úspěchu inovace na cílovém trhu je uplatnění postupů managementu změny při implementaci inovačního řešení ve vnitřním prostředí organizace! •
•
Manažeři se musí přesvědčit o tom, zda organizace pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh disponuje potřebnými zdroji a také adekvátními podnikatelskými způsobilostmi. Musí vyhledat odpovědi na otázky: – Jaké zdroje vyuţít a koho pověřit zodpovědností za jejich účelné a efektivní vyuţití pro úspěch inovace? – Které organizační útvary mohou tento úspěch svým působení podpořit a které mu naopak budou bránit? – Kdy je nutné pro zabezpečení úspěchu inovace vytvořit novou organizační jednotku a kdy je to chybou? – Jaké nové podnikatelské způsobilosti vyţaduje úspěšné provedení inovace? Úspěch inovace nelze zajistit rutinními podnikatelskými procesy, proto je úkolem představitelů organizace inicializovat vznik nových (unikátních) přístupů, které k úspěchu povedou. Jejich následná kodifikace do nových procesů inovačního podnikání a postupů rozhodování o jeho dalším rozvoji musí vycházet ze souboru hodnot, odlišných od těch, které determinovaly pojetí původních (rutinních) procesů.
•
•
• •
Stávající podnikatelské způsobilosti organizace jsou často příčinou vzniku překáţek pro úspěšnou realizaci jejích inovačních záměrů. – Chování pracovníků, uspořádání podnikatelských procesů a volba priorit při uplatňování kriterií podnikatelských rozhodnutí jsou formovány potřebami organizace zajistit stabilní rozvoj svých podnikatelských aktivit postupným vylepšováním jejich kvality. – Ale zajištění úspěchu inovačního záměru je - na rozdíl od průběţného vylepšování kvality - podmíněno provedením podstatných změn: je nutné najít nové zdroje, vytvořit nové procesy a stanovit nové priority v podnikatelském rozhodování. Organizace je schopna zajistit volbu nových priorit ve svém podnikatelském rozhodování pouze tehdy, dokáže-li založit nové samostatné podnikatelské jednotky, aplikující jiný model podnikání. Autonomnost jednotlivých organizačních jednotek je za těchto podmínek zaloţena na individualitě (nezávislosti) jejich procesů i zastávaných hodnot Prvním předpokladem pro zajištění autonomie samostatné organizační jednotky je vznik týmu manaţerů, kteří nejenom pochopí význam nezávislosti jejích procesů a hodnot na zbytku organizace, ale dokáţí tuto nezávislost obhájit a zajistit.
Změnou, kterou si přejeme vidět ve světě, se musíme stát my sami! Mahátma Gandhí
• • •
• •
Prostředí provokující k inovacím, musí být nesmírně tolerantní k omylům. K neúspěchům dochází; důvěřujte lidem a budete mít z neúspěchů zisk. Pracoviště je nutné změnit v benzinové čerpadlo pro mozky pracovníků; nikoliv v závodní dráhu pro jejich vzájemnou soutěţ. Lidské bytosti nejsou standardním zbožím. Je třeba si uvědomit, že každý jedinec je jiný: Hvězdy přitahují jiné hvězdy; ztracené existence přitahují sobě podobné!
Můţete být nejchytřejší na světě. Pokud o tom nikdo neví, moc vám to nepomůţe. Nic báječného nikdy nebylo uděláno v izolaci. Schopnost individuální soutěţivosti: to, co víte x koho znáte.
Většina dnešních manaţerů získávala po mnoho let zkušenosti a nové znalosti o tom, jak zajistit podnikatelský rozvoj organizace nabídkou nových produktů, modernizací podnikatelských procesů a účelným vyuţitím pracovního kapitálu. To jim mnohdy brání vidět potenciál dalšího podnikatelského rozvoje firmy v jejích vztazích se zákazníky, v síle její pozice na trhu a v oboru podnikání, v šíři jejích partnerských vazeb a v obsahu informací, kterými disponuje. TENTO STAV JE NUTNÉ RADIKÁLNĚ ZMĚNIT! • • • •
Vztahy se zákazníky jsou branou, která otvírá přístup k uspokojování nově vznikajících zákaznických potřeb (k tomu, co stávající nabídka neposkytuje). Strategická pozice je východiskem k ovlivňování vývoje v oboru, jeho technické úrovně i pravidel v něm probíhající konkurenční soutěţe. Vztahy s externími partnery poskytují příleţitost k rozšíření vlivu do dalších oborů i na nové trhy. Informace posilují mocenskou pozici subjektu vůči všem potenciálním konkurentům.
Účelná mobilizace těchto skrytých zdrojů umoţní oslovit nové skupiny zákazníků na stávajících trzích nebo vybudovat nové trhy a získat zatím „neexistující“ zákazníky.
4.6. Vyuţití komerčního úspěchu inovace k posílení konkurenční pozice organizace •
•
•
•
Spokojenost s úspěšnými podnikatelskými výsledky organizace je často překážkou pro vznik úvah o možnostech dalšího vylepšení jí dosahovaných podnikatelských výsledků. Přitom však prakticky kaţdá organizace můţe zvýšit svou podnikatelskou výkonnost, pokud se její vedení dokáţe důsledně řídit zásadou: – Nikdy se nenecháme ukolébat dobrými výsledky! Buďme spokojeni, ale nepřestávejme být zvídavými a neustále si pokládejme nepříjemnou otázku, zda nemůžeme být ještě lepší. Vedení organizace nesmí podléhat konjunkturálním tlakům ze strany kapitálových trhů. Naopak musí se drţet svého konceptu rozvoje: sledovat vývoj v okolí, odhalit skutečnost, ţe podstata konkurenční soutěţe se mění, a iniciovat nová inovační řešení, jejichţ výsledky povedou k uchopení změn v okolí jako podnikatelských příleţitostí. Díky tomu po určité době dosahuje podnikatelská výkonnost organizace hodnoty, které výrazně převyšuje poţadavky, stanovené finančními analytiky kapitálových trhů.
Sjednocující koncept inovačního rozvoje: koncept „jeţka“ Liška, která chce přepadnout jeţka, nemůţe nikdy uspět. Ten se v okamţiku jejího útoku schoulí do ostnatého klubíčka a ostřím svých ostnů útočníka odradí.
•
•
•
Organizace, rozvíjející komerční úspěch svých inovací, je moţné rozdělit do dvou kategorií, jedny jsou lišky, druhé jeţci. – Lišky sledují více cílů současně a vnímají své okolí v celé jeho komplexnosti - nedokáţí však své inovační úsilí integrovat do jedné strategické orientace a tříští své síly sledováním více cílů najednou. – Ježci naopak vidí své okolí zjednodušeným pohledem, prizmatem koncepce, která jejich inovační úsilí orientuje jediným směrem. Vše, co s cestou tímto směrem souvisí, je důleţité - ostatní je irelevantní. Organizace, které trvale dosahují komerčních úspěchů svými inovacemi, spoléhají na konzistentní systém svého podnikání (vymezený konceptem „ježka“) s jasně vymezenými hranicemi. Ale v rámci těchto hranic poskytují svým pracovníkům plnou svobodu, spojenou s osobní odpovědností, v rozhodování o plnění jimi zabezpečovaných pracovních úkolů. Přijímají vnitřně disciplinované a profesně způsobilé lidi, jejichţ pracovní chování nevyţaduje dohled manaţerů. Ti se pak mohou plně věnovat managementu inovačního rozvoje, ne chování a činnosti pracovníků.
Formulace konceptu „jeţka“ je iterační proces, prováděný pravidelně podnikatelskou radou organizace. Analýza podmínek proveditelnosti přijatých rozhodnutí a rozbor dopadů jejich implementace na další rozvoj inovačního podnikání organizace.
Přijetí rozhodnutí o způsobech realizace podnikání v souladu s obsahem optimálních odpovědí.
Hledání odpovědí na otázky, vyplývající ze tří základních dimenzí inovačního podnikání: CO, KOMU, JAK?
Hodnocení jednotlivých odpovědí a výběr těch, které jsou pro organizaci v dané strategické situaci optimální.
Organizace, které chtějí vyuţít úspěch inovace jako základnu pro další rozvoj svého podnikání, musí: •
•
•
•
V krátkodobém časovém horizontu dohlíţet nad rovnováhou mezi rutinními podnikatelskými aktivitami (hlavní zdroj výnosů) a inovačními aktivitami (zdroj budoucích výnosů). Vedení organizace se přitom musí racionálně rozhodovat o tom, kterým z těchto aktivit budou prioritně přiděleny potřebné zdroje. Adekvátně reagovat na vývoj v okolí s dostatečným předstihem - ještě před tím, neţ dojde k podrobnějšímu pochopení zákonitostí, kterými se tento vývoj řídí. To však vedení organizace umoţňuje spíše intuitivní neţ racionální rozhodování. Jakmile se racionální pojetí rozhodování o přidělení zdrojů jednotlivým kategoriím organizací realizovaných aktivit stane rozhodujícím, je velmi obtíţné řídit se intuitivními úvahami při zakládání nových podnikatelských podnikatelských aktivit (realizaci inovačních záměrů) - i kdyţ si to aktuální situace vyţaduje. Zajistit přechod mezi racionálním a intuitivním pojetím rozhodování o přidělení zdrojů je proto klíčovým momentem pro úspěch inovačních aktivit.
V procesu rozvoje inovačního podnikání má klíčovou roli rozhodování o přidělení disponibilních zdrojů organizace pro provádění aktivit rozvíjejících úspěch inovace •
•
•
•
•
Rozhodnutí o přidělení zdrojů je totiţ zároveň rozhodnutím o tom, který z racionálně či intuitivně koncipovaných záměrů bude podporován a který bude odmítnut (nebudou mu přiděleny zdroje, potřebné k jeho implementaci). Výsledkem realizace podnikatelské (inovační) strategie organizace je vznik nových produktů či sluţeb, realizace nových procesů a uskutečněné akvizice, díky vyuţití přidělených zdrojů k provedení jednotlivých inovačních záměrů. Dlouholetá podnikatelská praxe přitom potvrzuje skutečnost, ţe ve více neţ 90% případů je scénář postupu, který vedl k inovačním úspěchům organizace, výrazně odlišný od původních představ o provádění jejích inovačních záměrů. Pokud hodnoty, které determinují rozhodnutí o přidělení zdrojů, nejsou v souladu s konceptem inovačního rozvoje organizace, můţe dojít k rozporům mezi plánem realizace inovačních záměrů a jejich praktickým prováděním. V zájmu eliminace příčin tohoto rozporu musí organizace v dlouhodobém časovém horizontu zajistit fungování „mechanismu rozvoje organizace“, který je základnou pro využití úspěchů inovací jako zdroje jejího dalšího rozvoje.
Základní kroky fungování „mechanismu dalšího rozvoje“ podnikání organizace 1
2
3
4
Začít dřív, neţ si to vyţádá tlak okolností
Nejvýhodnější je začít v období, kdy se podnikání organizace dosud úspěšně rozvíjí. Tlak na rychlé vyrovnání poklesu podnikatelské výkonnosti novými inovačními aktivitami je vţdy špatným rádcem.
Určit jednoho člena vedení odpovědným
Vrcholový management si musí udrţet kontrolu nad přidělováním disponibilních zdrojů a jejich vyuţíváním pro účely startu nového podnikání. Musí být přijata rozhodnutí o vhodnosti stávajících procesů pro start dalšího podnikání a rozhodnout o jejich změnách.
Sestavit tým expertů, který povede projekt
Je nutné jiţ od počátku nespojité inovační aktivity hodnotit, do jaké míry východiska, na kterých byla koncipována korelují s realitou. Při formulaci nové podnikatelské strategie je nutné intuitivně zvolená strategická východiska transformovat do podoby racionální podnikatelské strategie podpory trvalého růstu nového podnikání.
Zajistit výcvik všech pracovníků
Technici a prodejci jsou těmi, kdo je nejblíţe trhu (zákazníkům) a jsou těmi, kdo bude nové podnikání uvádět do ţivota. Pokud disponují k tomu potřebnými odbornými způsobilostmi, jsou schopni zajistit nejenom bezkonfliktní start nového podnikání, ale také přinášet nové podněty pro jeho další rozvoj.
Organizace musí sledovat investiční politiku, kterou zabrání tomu, aby se dobré investice staly špatnými •
• •
Zásady investiční politiky, která zabezpečuje trvalý rozvoj podnikání, úspěšnou realizací inovačních záměrů lze vyjádřit třemi principy: – začít včas; – začít v menším rozsahu (v omezených dimenzích); – rychle dosáhnou úspěchu. Včasné zahájení inovačních aktivit zajistí ochranu před tlakem na rychlé zhodnocení investic růstem hodnoty firmy. V momentu, kdy úspěšné provedení inovačního záměru vede k rozvoji nového podnikání, musí organizace potvrdit takto získaný úspěch rozvíjením na něm zaloţených rutinních podnikatelských aktivit. – Úspěch inovace je zaloţen na unikátním záměru, který v podstatě není opakovatelný. Tento úspěch je podloţen účelným vynaloţením zdrojů. – Úspěch rutinního podnikání je zaloţen na zvyšování kvality nabízených produktů; jeho zdrojem jsou proto efektivně fungující procesy.
4.7. Stabilizace inovačního podnikání •
•
•
Mechanismus rozvoje (inovačního) podnikání je zaloţen na spojitém provádění programů a politik, realizovaných účelně vytvořenými procesy. Nesmí být zaloţen na nespojitostech typu: až vyjedu nádrž, doplním ji u pumpy znovu, abych mohl pokračovat v cestě. O prioritách v přidělování zdrojů pro uskutečnění inovačních záměrů musí rozhodovat vrcholový management, jeho přímý dohled nad inovacemi je nezbytný. Dohled nad průběhem (správně nastavených) procesů pak můţe být ponechán v pravomoci manaţerů střední úrovně. Rozhodovací kritéria, která determinují postoje představitelů středního managementu i míru jejich podpory různým inovačním námětům, vycházejí ze soustavy hodnot, které akceptují a kterými se řídí jejich působení: – prvním kritériem je soulad s nákladovou strukturou organizace, inovace musí zajistit udrţení či zvýšení dosahované ziskové marţe; – druhým kritériem je poloha bodu zvratu, výše prahu výnosů, které musí inovace zajistit, aby její implementace byla zisková.
Je to intelektuální (kreativní) kapitál, potenciál tvůrčích schopností pracovníků, jejichţ nápady můţe (či lépe: musí) organizace přeměnit na hodnotné produkty/sluţby! • •
•
•
Mnoho inovačních námětů vzniká ve vnitřním prostředí organizace jako výsledek kreativních úvah jejích pracovníků. Je proto nutné, aby manaţeři věnovali primární pozornost nikoliv tomu, co vzbuzuje kreativitu pracovníků, ale vytvoření organizačního rámce a sociálního klimatu, ve kterém je kreativita účelně rozvíjena, účinně vyuţívána a vhodně mobilizována. Kritickou úlohu v tvůrčím procesu inovačních řešení musí sehrát také zákazníci organizace. Ta musí dokázat aplikovat model „otevřených inovací“ při rozpracovávání svých inovačních záměrů. Pro zvyšování úrovně intelektuálního kapitálu organizace je důleţitá její „absorpční schopnost“ - schopnost jejích výzkumně-vývojových útvarů produkovat nejenom vlastní inovační nápady, ale vyuţívat i externí zdroje pro jejich vznik.
Organizace, které vynikají při stabilizaci inovačního podnikání, charakterizuje stabilita pracovního kolektivu •
•
•
Vedení těchto organizací nespoléhá na propouštění a restrukturalizaci, jako na účinné (a často jediné) nástroje podpory zvyšování její podnikatelské výkonnosti. Tyto organizace spoléhají na pracovníky (především manaţery), kteří se dokáţí přít a tvrdě diskutovat o přijímaných rozhodnutích. Ale, jakmile je rozhodnutí přijato, aktivně ho podporují všichni - i ti, kteří byli proti. Existují tři účinné zásady jak zajistit správnost personálních rozhodnutí: 1. Máš-li pochybnosti, pracovníka nepřijímej. Pokračuj v hledání vhodného uchazeče (organizace se musí smířit s omezením svých rozvojových záměrů, je-li limitována moţnostmi přilákání vhodných (rozuměj: správných) lidí). 2. Pokud je zřejmé, ţe pracovníka je nutné vyměnit, neváhej (předtím se však ujisti, zda by nebyl na správném místě někde jinde v organizaci). 3. Přiděluj svým nejlepším lidem úkoly, spojené se získáním největších příleţitostí, nikoliv úkoly, spojené s řešením největších problémů (kdyţ se organizace potřebuje zbavit svých problémů, nemusí se kvůli tomu vzdávat kreativity svých nejlepších lidí - pro účely svého dalšího rozvoje).
Nejprve kdo, potom jak …... Analogie: Chceš-li sedět v autobusu, musíš sledovat stejný cíl cesty jako tvoji spolucestující. Chcešli se dostat jinam, musíš cestovat jiným autobusem s jinými spolucestujícími.
•
•
Před stanovením vhodné strategické orientace je nutné sestavit pracovní kolektiv z lidí, kteří dokáţí účelně a efektivně spolupracovat (i tehdy, kdyţ se organizaci nebude dařit). – Při respektování analogie: je nutné rozhodnout se, koho do autobusu vzít (a koho naopak vysadit) a také ho umístit na správné sedadlo. Teprve potom se rozhodnout, kam pojede. Můţe jet kamkoliv a všichni cestující budou svorně sledovat zvolený cíl. Často pouţívaný výrok o tom, ţe lidé jsou tím nejvzácnějším zdrojem, kterým organizace disponuje, je pro inovační úsilí nutné poněkud poopravit: – Nejdůleţitějším zdrojem inovačního úspěchu organizace jsou správní lidé, pro které dokáţe její vedení nalézt správné uplatnění v rámci působení celého pracovního kolektivu (všech jejích zaměstnanců)!
Má-li organizace stabilizovat své inovační podnikání, musí správně plnit vhodně formulovanou inovační strategii, •
•
•
•
•
Výsledkem prováděn inovační strategie jsou výstupy, vytvořené díky vyuţití přidělených zdrojů, nikoliv realizace z ní vyplývajících podnikatelských záměrů! Hlavní oblasti podnikání organizace jsou vţdy usměrňovány racionálními strategickými rozhodnutími, vedenými zájmem udrţet její stávající pozice na existujících trzích a aktuální úroveň konkurenceschopnosti. Úsilí organizace o vyuţití nových podnikatelských příleţitostí uplatněním vhodných inovačních aktivit je však vţdy (a dokonce musí být) vedeno intuitivními strategickými úvahami. Hlavní chyby, kterých se dopouští vedení organizace při podpoře rozvoje inovačního podnikání, spočívají v předčasném (uspěchaném) přechodu k racionálnímu strategickému rozhodování dříve neţ byla verifikována ţivotaschopnost intuitivně zvolených strategických záměrů. Formulace účelné inovační strategie se proto musí opírat o vyváţené uplatnění racionální i intuitivní hodnocení výchozích úvah o podmínkách dosaţitelnosti nově vznikající příleţitosti!
Charakter procesu formulace a implementace inovační strategie organizace Implementace strategie je determinována přidělováním zdrojů, ne strategickými záměry! RACIONÁLNÍ SLOŢKA: uplatňuje se jako řešení projektu, který vyuţívá analytické údaje.
Klíčové hodnoty organizace
RACIONÁLNÍ POJETÍ
Přidělování disponibilních zdrojů
INTUITIVNÍ SLOŢKA: je kumulovaným výsledkem vlivu kaţdodenních rozhodnutí přijímaných středním INTUITIVNÍ POJETÍ managementem, prodejci, techniky a pracovníky finančních útvarů na průběh podnikatelských aktivit organizace.
Zvyšující se poznání o tom, co funguje a co ne
Investice do nových produktů, procesů a akvizic
Implementace inovační strategie
Neočekávané problémy, příleţitosti a úspěchy
Dvě sloţky procesu formulace inovační strategie organizace: racionální a intuitivní •
•
•
Racionální sloţka tvorby inovační strategie je zabezpečována cestou „shoradolů“. Je účinným nástrojem pro orientaci podnikatelských aktivit organizace, pokud – bere v úvahu všechny detaily, které podmiňují její úspěšnost, a její provedení je jednoznačně a všem srozumitelně specifikováno; – v organizaci jsou zásady jejího provádění chápány všemi pracovníky shodně se záměry vedení; – je prováděna v podmínkách stabilního okolí, bez rušivých vlivů změn v technologii, legislativě či situace na trhu. Intuitivní sloţka je dominantní při rozhodování o přidělování zdrojů pro jednotlivé podnikatelské záměry v situaci, kdy budoucí vývoj v okolí je jen obtíţně odhadnutelný. Teprve aţ organizace disponuje dostatečnou úrovní poznání o směrech dalšího vývoje situace v jejím okolí, převaţuje při formulaci úspěšné inovační strategie organizace racionální sloţka strategického myšlení jejího vedení.
Exekuce inovační strategie je realizována jako výkon rozhodnutí o přidělení potřebných zdrojů. Tato rozhodnutí se řídí hodnotami organizace a probíhají proto nezávisle na zvolených strategických záměrech. Odchylky mezi předpokladem (racionální sloţka) a realitou výstupů z implementace rozhodnutí o přidělení zdrojů jsou pak korigovány působením intuitivní sloţky. Vynikající - inovačně úspěšné organizace - se rozšiřování svých zdrojů uchylují k akvizicím stejně často jako jejich méně úspěšní konkurenti. Avšak rozhodují se pro akvizici jako pro další hnací impuls svého podnikatelského rozvoje aţ po roztočení „setrvačníku rozvoje“. Na rozdíl od konkurentů, kteří se - marně a také kontraproduktivně - uchylují k akvizicím pro účely jejich vyuţití jako prvotního impulsu pro roztočení „setrvačníku“.
PŘEKVAPIVÁ ZJIŠTĚNÍ: • Aktéři transformace, realizované vynikající organizací, si většinou nejsou vědomi jejího rozsahu a radikálního vlivu. To si uvědomují aţ v retrospektivě, při hodnocení dosaţených výsledků. • Ve vynikajících organizacích se neuplatňují ţádné „mobilizační nástroje“; angaţovanosti a motivace pracovníků je dosahováno díky pozitivním výsledkům, nikoliv působením speciálních programů a opatřeními.
Podmínky urychlování či brţdění „setrvačníku“ Kroky vpřed ke stanoveným cílům při dodrţování konceptu „jeţka“
SETRVAČNÍK SE URYCHLUJE
Neuspokojivé výsledky
Kumulace pozitivních výsledků
Pracovníci jsou motivováni těmito výsledky a sjednocují své úsilí
Razantní reakce bez hlubšího pochopení příčin SETRVAČNÍK SE ZPOMALUJE
Nový management, nové transformační programy, nové akvizice
