OPRLZ 4.1 CZ.04.1.03/4.1.11.4/3271
Víme co chceme – odborné vzdělávání obecních zastupitelstev na Vyškovsku
Projektové řízení 2 Ing.Jiří Pospíšil - Letonice Pospíšil&Švejnoha spol. s r.o. – project management
Mikroregion Rakovec
Obsah projektového řízení 2
Opakování 1 Fáze a milníky projektu Procesy v projektu strategické management závislostí záměr projektu časové lhůty- harmonogram nákladovost - rozpočet lidské zdroje - organigram projektový tým - komunikace rizika, změny
Pravda o projektovém řízení – a hned víme proč se učit projektové řízení Statistika říká: Pouze 12% všech započatých projektů splní svůj trojimperativ V 15% případů se podaří splnit věcnou dimenzi (CO) Dalších 30% projektů po oboustranném vyčerpání zákazníka i dodavatele ustrne na určitém stupni plnění, které sice nenaplňuje původní očekávání CO bude uděláno, ale po mnoha časových skluzech a dodatečných finančních injekcích již nikdo nemá snahu o naplnění konečných představ Zbylých 43% započatých projektů není vůbec dopracováno do alespoň jakéhosi kopmpromisně použitelného stavu
Obsah projektového řízení 1 ( opakování minulé látky ) 1. 2. 3. 4.
5.
Co, jak, s kým, kdy, za kolik Charakteristické rysy projektu (trojrozměrnost, jedinečnost, ..) Trojimperativ (kvalita-čas-peníze) Projektový cyklus a jeho fáze(programování, identifikace, formulace, financování, implementace, vyhodnocení, progr..) Dokumentace projektu (strategie, inv.záměrproj.fiše, PD, studie proveditelnosti, logický rámec, rozpočet, harmonogram, projektová žádost, rozhodnutí o financování, rozhodnutí o změnách, monitorovací zprávy, závěrečné hodnocení,..)
Rozdělení projektů na tvrdé a měkké
Investiční – tzv.tvrdé projekty (výstavba kanalizací, obnova objektů, stavba komunikací,..)
Neinvestiční – tzv.měkké projekty (většinou činnosti s možností pořízení nějakého majetku) Možné zjednodušeně chápat jako investice do lidí, na rozdíl od investic do majetku (Bez práce nejsou koláče – vzdělávání žen na a po mateřské Víme co chceme – vzdělávání zástupců obecních zastupitelstev Osvojování schopností metody LEADER,..)
Klíčové dokumenty a rozhodnutí JAKO VÝSTUPY fází projektu
A) Fáze a milníky projektu
-
Fáze končí milníkem, jakožto významnou událostí projektu O fázi je možné říct : co je jejím cílem jaké obsahuje činnosti jaké metody a nástroje využívá které role se zde uplatňují jaké jsou vstupy a výstupy
Fáze projektu přípravná zadávací realizační hodnocení
Aktivita Číslo Milník 1 Organizační příprava 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Etapy Činnosti
Koordinační schůzka řídícího výboru a projektového týmu Zajištění propagace a publicity Výběr dodavatele projektové dokumentace Zajištění PD pro ÚR Získání územního rozhodnutí Průběžné vyhodnocování postupu projektu-řídící výbory Zajištění zadávací PD (pro SP,VŘ a provádění stavby) Získání stavebního a vodoprávního rozhodnutí Zadání veřejné zakázky Výběr dodavatele prací, podpis SOD Souběžné práce - údržba, výustě z kuchyně, LAPOL, prádelna Realizace stavebních prací Dodávka a instalace technologie ČOV Přepojení stávající kanalizace na nové potrubí vedoucí na ČOV Průběžné kontrolní dny na stavbě Soupis vad a nedodělků, předávací řízení
Zpráva o stavu projektu
číslo
Vypracoval Dne
ing.Jiří Pospíšil 10.3.2005
ID projektu Název projektu Zpráva za období Manažer projektu Sponzor
Rekonstrukce kanalizační sítě II.etapa + výstavba ČOV 10/2004 02/2005 až Ing.Jiří Pospíšil , Pospíšil &Švejnoha spol. s,r.o.Rousínov
Popis projektu Stav
Pokračování v rekonstrukci kanalizační sítě dle Studie kanalizace a ČOV z listopadu 2002. Předpokládá se zprojektování Ii a III.etapy odkanalizování areálu ........ a stavební dokončení II.etapy tzn. napojení splaškové kanalizace ze ......., na nově zbudo Proveden výběr projektanta Podepsána SOD na projektovou dokumentaci Absolvování 2.schůzek řídícího výboru
Směr Důvody Popis milníku Data milníku Problémy/rizika
1
Snaha o dosažení první mety (milníku) -získání územního rozhodnutí První krok na cestě k realizaci projektu Získání územního rozhodnutí 31.3.2005 zajištění kladných vyjádření DOSS zajištění všech nezbytných dokladů ze strany sponzora informovanost, ochota a připravenost stavebního úřadu zajištění financování v dostatečné výši a plánovaných termínech
B) Procesy managementu projektu
Strategický proces Proces managementu vzájemných souvislostí Procesy vztahující se k záměrům Procesy vztahující se k časovým lhůtám Procesy vztahující se k nákladům Procesy vztahující se ke zdrojům Procesy vztahující se k pracovníkům Procesy vztahující se ke komunikaci Procesy vztahující se k rizikům Procesy vztahující se k nakupování (služeb, materiálu,…)
Proces vztahující se k záměru V něm se vyvíjí a navrhuje způsob řízení projektu
Definuje celkový nástin toho, co bude projekt plnit Slouží k identifikování znaků projektu, které by měly být :
Smysluplné Měřitelné Akceptovatelné Reálné Termínované
Investiční záměr – projektované parametry SMART
ROZHODUJÍCÍ PROJEKTOVANÉ PARAMETRY : Název parametru
měr.jednotka
soubor
8011 PSP stavba II a III vč.IČ 8012 Splašková kanalizace
DN 200mm (A)
bm
8013 Splašková kanalizace
DN 200mm (B1)
bm
8014 Splašková kanalizace
DN 200mm (B)
bm
8015 ČOV
ks
8016 Výustní objekt
ks
8017 8018
hodnota parametru
1 177 81 118 1 1
Proces vztahující se k časovým lhůtám Zde dochází k identifikování vzájemných souvislostí a logické provázanosti mezi činnostmi projektu. Stanovují se zde odhady doby trvání jednotlivých činností v souvislosti na zdroje – vzniká časový plán projektu (harmonogram). Navrhuje systém řízení realizace činností včetně způsobu náprav zpoždění.
Harmonogram
Aktivita Číslo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fáze projektu Název Organizační příprava Koordinační schůzka řídícího výboru a projektového týmu Zajištění propagace a publicity Výběr dodavatele projektové dokumentace Zajištění PD pro ÚR Získání územního rozhodnutí Průběžné vyhodnocování postupu projektu-řídící výbory Zajištění zadávací PD (pro SP,VŘ a provádění stavby) Získání stavebního a vodoprávního rozhodnutí Zadání veřejné zakázky Výběr dodavatele prací, podpis SOD
2004 Polol.2 Pololetí 1 C B A 09-11 12 1 2 3 4 5 x x x x x x x x x x x x x
2005 Pololetí 2 D E F 6 7 8 9 10 11 12
x x x x x x x x x x
x
Časová rezerva projektu Parkinsonův zákon říká: Činnost trvá nejméně tak dlouho, na jak dlouho je naplánována Studentův syndrom lze formulovat takto : Jestliže je pro práci naplánována časová rezerva pak je tato spotřebována než vlastní činnost začne Murphyho zákony říkají : Vždy se něco pokazí a současně nikdy se nepokazí všechno Z toho všeho vyplývá, že plánovat časové rezervy na jednotlivé činnosti nemá smysl (Parkinson je bude využívat i když nemusí, student je vybere napřed a dle Murphyho by bylo třeba jistit každou činnost zvlášť. Z toho důvodu je vhodnější naplánovat si jeden tzv.projektový nárazník na závěr projektu.
Proces vztahující se k nákladům a ke zdrojům Plánování zdrojů spočívá v identifikování činností, odhadování potřeb, sestavování časového plánu a přidělování jednotlivých potřebných zdrojů = ORGANIGRAM
„Zatímco jedna žena porodí dítě za devět měsíců, tři ženy to během tří měsíců nedokáží „ Toto pravidlo je vhodné mít na paměti, když zvažujeme narůstající problém projektu řešit rozšířením projektového týmu, zejména těsně před dokončením !!
Modelování vazeb lidských zdrojů dle fází, činností a aktivit projektu Organigram - zdrojování
ZDROJE
vysvětlivka : SP-sponzor, VP-vlastník proj., PM - proj.manažer, ZA-zadavatel výb.řízení, GP - gen.projektant, PM GP GD-generální SP VP ZA dod., GDMA-marketing MA 1. Organizační příprava poradenská činnost při konzultaci vize posouzení možností technologického a prostorového řešení nového stravovacího provozu hodnocení předložených studií, výběr varianty řešení zpracování, podání a schválení investičního záměru včetně žádosti o financování projektu pověření manažera projektu, tvorba projektového týmu výběr generálního projektanta 2. Koordinační schůzka řídícího výboru a projektového týmu upřesnění požadavků sponzora projektu revize navrženého řešení (studie využití) z pohledu specialistů a upřesněných požadavků sponzora jednání o organizaci a účastnících projektu (tvorba subtýmu projektantů) a harmonogramu aktivit pracovní jednání řídícího výboru (PM, GP a sponzor) o systému řízení práce a komunikace rozhodnutí sponzora o jasné identifikaci a parametrech požadovaného produktu rozdělení pracovních úkolů členům subtýmu projektantů s vazbou na časový harmonogram 3. Zajištění propagace a publicity informační kampaň o připravovaném projektu mezi zaměstnanci Domova propagace v místním a regionálním tisku pozvání zástupce vlastníka projektu na pracovní schůzku
x x x x x x
x x
x x x x
x x x x
x
x
x x
x
x x x x x x
x x
x x x x
x x x
x
x x
Proces vztahující se k pracovníkům a komunikaci Definování organizační struktury projektu vč.identifikování úloh, pravomocí a odpovědností Výběr a přidělení dostatečného množství pracovníků s odpovídající způsobilostí = tvorba projektového týmu (přípravného, realizačního-řídícího) Pozor na správné zařazení - týmové role !! Je třeba také nastavit komunikační a informační systém a způsob jeho řízení (telekomunikace, internet, termíny jednání, zprávy a dokumentace projektu, výstupy,..)
Týmové role – cvičení, příloha
-
inovátoři-tvůrci vyhledávači zdrojů a příležitostí koordinátoři formovači týmoví pracovníci realizátoři-vůdci vyhodnocovači dotahovači specialisté
Návrh schématu organizace projektu „Bez práce nejsou koláče“ Sponzor projektu Svazek obcí „Větrník“
Pověřený manažer projektu
P&Š
Projektový tým : -metodik -asistentka / účetní -členové pracovních skupin svazků obcí
Řídící výbor projektu
Úřad práce ÚSP Habrovany
Domov důchodců Charita
Spolupracující organizace na projektu
Ostatní
Banka
Pojišťovna
Subdodavatelé : - lektoři (pečovatelství) - marketingová agentura - konference - publikace
:
Příklad součinnosti přípravného týmu
Phare 2003 RLZ
Název činnosti
Zpracuje
Oslovení partnerů Oslovení auditora Zpracování žádosti I projekt Cíle Zdůvodnění
Břeclav, ÚP Vyškov, pan X z Vyškova, mikror. DV, jiné mikror. vyjednání
P, J P, J,
+ angličtina
Z Z Z společně Z P, J Z společně Z společně společně Z P,J
Podrobný popis aktivit Metodika
Trvání projektu a plán Publicita Multiplikační efekt Udržitelnost
a,b,e, f c,d a,b,c d,e,f g a b,c
a,b,c
konference 1 konference 2 Celkem člověkodnů
50 27
počet dnů pro jednoho účastníka při 5 hod./den
zaokrouhleně
člověkoden na počřet účastníků
12 lidí/50hod 12 lidí/50hod 9lidí/72hod. 9lidí/112hod. 9lidí/188hod. 9lidí/50hod. 9lidí/148hod. 9lidí/112hod. 9lidí/188hod.
počet běhů
200 200 216 112 188 50 148 112 188
počet účastníků po kolikati - 1 běh
40 50 40 50 72 27 112 9 188 9 50 9 148 9 112 9 188 9
celkem hod.
lektoři /hod.celkem
10 188 26+20 4 60+84 4 102 10 188
počet absolventů
40 40 72 102
hod.
Obsah Bilanční diagnostika Motivační kurz PC Pečovatelka 1 -teorie Pečovatelka 1 -praxe Zahradníci-teorie Zahradníci-praxe Pečovatelka 2 -teorie Pečovatelka 2 -praxe
hod.
Výpočet „člověkodnů“
4 4 3 1 1 1 1 1 1
8 8 14,4 22,4 37,6 10 29,6 22,4 37,6
8 8 15 23 38 10 30 23 38
400 400 405 207 342 90 270 207 342 50 27 2740
Plánování nákladů = Rozpočet
Cílem je vytvořit materiál, který bude obsahovat odhad veškerých nákladů na celý projekt Členění nákladů na časové a věcné, využití lidských kapacit, externí subdodávky, nákup nebo pronájem, provozní náklady, cestovní náklady, propagace, ostatní náklady.. Rozpočet musí respektovat platnou účetní osnovu Rozpočet je zpravidla součástí plánovací dokumentace a podlého běžnému změnovému řízení jako ostatní složky plánu (projektu)
Příklad skladby rozpočtu PHARE 2003 RLZ – viz.příloha 1. 2. 3.
4. 5. 6. 7.
Lidské zdroje (mzdy personálu manažer,asistent,účetní,lektoři,..) Cestovné Vybavení a dodávky zboží (školící potřeby, nábytek, počítačové vybavení, stavební úpravy, telefony,.. Místní kancelář PM – provozní náklady, elektřina, topení, nájem,.. Ostatní náklady (studie,překlady, publikace, bank.poplatky, publicita,..) Přímá podpora účastníkům (stravné, cestovné, péče o dítě,..) Administrativní náklady – rezerva 7-10%
Proces vztahující se k rizikům (a v jejich důsledku vyvolaným změnám) Stanovení rizik v projektu, hodnocení možných dopadů rizikových událostí, uplatňování a aktualizování plánu rizik (finanční, realizační, časová,..) Z pohledu
Přehled možných rizik projektu
Financování termín přislíbení financování projektu ve výši 6 580,-Kč ve vztahu na dobu realizace projektu skutečná výše nákladů projektu po zpřesnění PD a variantnost následného řešení datum možnosti čerpání finančních prostředků a jejich výše soutěžní cena rezerva Výběr.řízení
výsledek výběrového řízení na dodavatele prací s možností podání námitek a tedy zpoždění realizace
Provozu
koordinace průběhu stavby a činností ve vazbě na nepřerušený provoz zařízení a na termín ukončení prací na rekonstrukce kuchyně-přepojení kuchyně na nové trasy kanálů
GP-stavební nedořešená PD prováděcí ve vztahu na dodavatele technologie spodní voda při zakládání Technologie čištění specifického druhu splašků Elektro přípojka ze stávajícího rozvaděče, maximální odběr -hlídání maxima přiložení optického kabelu pro zasíťování areálu a kabelu do údržby - monitoring ČOV
Obvyklá rizika 1
Nejasně definované cíle bez konkrétních měřitelných parametrů – zapomenete k čemu projekt vlastně je Podpora a zájem vyššího vedení končí podpisem Smluvních dokumentů Obava z novot Délka projektu Regionální a mezinárodní prostředí Funkcionální myšlení – absence globálního náhledu na projekt, často spojená s orientací na individuální cíle některých řešitelů Změny v legislativě Počet zúčastněných organizací v projektu Solventnost sponzora a termíny, respektive zpoždění finančního plnění Měnová rizika
Obvyklá rizika 2
Nevyváženost cash-flow projektu (příjmy a výdaje) Opožděné platby Správnost kvalifikovaných odhadů Neúspěšní konkurenční řešitelé Nevhodná volba členů týmu Nevyjasněné odpovědnosti Nevyjasněné znaky jakosti projektu a výstupů projektu Vnitřní prostředí, organizace a stav instituce realizující projekt Zažité letité praktiky a postupy nositelů projektových činností
Obvyklá rizika 3
Přetížení klíčových zdrojů a lidí Nefunkční komunikace Nedostatečné sdílení informací v rámci projektového týmu Nedostatečná schopnost provádět zásadní změny a rozhodovat v krizových situacích Nedostatečná pozitivní motivace členů projektového týmu
Perfekcionismus zpomaluje – Je lepší mít 98,5 % funkčního řešení ihned než 100% za 2 roky
Strategie pro řešení rizik
Předcházení rizikům jejich identifikací a důkladnou analýzou již ve stádiu plánování projektu Kontinuální tvorba soupisu rizik a opatření k jejich eliminaci Zmírnění nejistoty Akceptace neovlivnitelných důsledků Otevřená komunikace o nastalých rizicích
Ukázka z PHARE –žádost !!
Řízení změn
Projektové řízení
Řídit projekty znamená řídit lidi (zaměřit se na to, aby se věci hýbaly dopředu prostřednictvím vašeho působení na lidi)
Řízení projektů je tedy z větší části zvládání mezilidských konfliktů uvnitř organizace projektu. Manažer projektu musí kromě jiného strávit mnoho času s lidmi !!
Některá pravidla a zásady účinného řízení projektu -
Na projektu pracují zdroje – LIDÉ Čím méně ví PM o technických a jiných podrobnostech – tím lépe Plán vytvořený jediným člověkem je noční můrou jiného člověka Neexistuje něco jako malý projekt Projekt nelze realizovat, aniž by manažer komunikoval Pokud není kvalita definována, nelze ji kontrolovat Definovaný úkol nerovná se správný úkol Pokud nedošlo v projektu ke změně, existuje vážný důvod k obavám Dobrý PM žádá o pomoc a to co nejdříve Podílníci na projektu mohou být stejně dobří přátelé jako nepřátelé
S použitím odborné literatury : Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouho trať – V.Chvalovský AIT Praha – Řízení projektů, metody a techniky řízení Vypracoval, za pozornost děkuje a NA SPOLUPRÁCI PŘI PŘÍPRAVĚ A ŘÍZENÍ Vašich projektů se těší : Ing.Jiří Pospíšil
Pospíšil&Švejnoha spol. s r.o
manažer venkova
[email protected], 603219663
