3\
C10265
ZTSI?
3
txf: Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Bouwdienst Rijkswaterstaat
Verandering s aanleg ?
Een onderzoek naar het verloop van veranderingsprocessen bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat
Doctoraalscriptie
asd(j3
Veranderinssaanleg?
De uitleentermijn loopt af op:
3
BIBLIOTHEEK
Veranderingsaanleg?
Bouwdienst Rijkswaterstaat Postbus 20.000 3502 L A Utrecht
alleen binnen UWDIENST
BIBLIOTHEEK BOUWDIENST RIJKSWATERSTAAT N R
CiD2J^ST...S£5U.
B 0
'
uitleenbaar
Verandering s aanleg ?
Een onderzoek naar het verloop van veranderingsprocessen bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat
Doctoraalscriptie
Auteur: Studentnummer:
A . G . de B e i j 00 30317
Doctoraalscriptie, augustus 2003 Opleiding:
Facultair begeleider: Tweede beoordelaar: Stage-instelling:
Instellingsbegeleider: Stageperiode:
Bedrijfswetenschappen Analyse, Ontwerp en Verandering Katholieke Universiteit Nijmegen M w . D r . J . C . Teelken Dhr. D r . W . P . M . Martens Bouwdienst Rijkswaterstaat, Utrecht Directoraat-Generaal R i j kswaterstaat Ministerie van Verkeer en Waterstaat Dhr. Ir. R . Jongkind Oktober 2002 t/m mei 2003
Veranderingsaanleg':
Veranderingsaanleg':
Voorwoord In oktober 2000 ben i k begonnen met de opleiding Bedrijfswetenschappen aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Ik heb gekozen voor de afstudeerrichting 'Analyse, Ontwerp en Verandering' omdat deze afstudeerrichting mij de meest veelzijdige leek. Deze scriptie is het laatste onderdeel van de studie. O m te komen tot deze scriptie heb ik een afstudeerstage gelopen bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat te Utrecht. Over het algemeen heb i k met plezier kunnen werken aan mijn afstudeerproject, ik heb het dan ook erg naar m i j n z i n gehad daar op de zestiende etage. E e n aantal mensen verdienen een bijzondere vermelding in deze scriptie. Allereerst w i l ik mijn afstudeerbegeleidster Christine Teelken bedanken. De opzet van mijn onderzoek en de uitvoering er van is aanzienlijk verbeterd door opmerkingen en suggesties van haar. O o k w i l ik K i l i a n Bennebroek Gravenhorst bedanken van de Universiteit van Amsterdam. D e theorie i n deze scriptie is grotendeels gebaseerd op zijn proefschrift Sterke Staaltjes van samenwerking. Tijdens een gesprek met hem kon hij goede adviezen geven omtrent het weergeven van de resultaten en hoe deze vervolgens verwerkt kunnen worden tot conclusies en aanbevelingen. Daarnaast heeft hij ook mijn interviewvragen bekeken. Tevens w i l ik de collega's van de Bouwdienst bedanken voor hun medewerking. M e t name Rob Jongkind, mijn begeleider bij de Bouwdienst, voor het vertrouwen en de kans die hij mij heeft gegeven o m bij de Bouwdienst af te studeren. Tot slot w i l ik de volgende mensen bedanken voor hun kritische blik over mijn scriptie: Jessica de B e i j , A n k e Brockmoller en Danny Versmoren. A n t o n de Beij
Ver ander
inzsaanleg?
Veranderingsaanleg':
Inhoudsopgave Samenvatting
11
Hoofdstuk 1 Inleiding § 1.1 Projectkader en aanleiding § 1.2 Doelstelling § 1.3 Onderzoeksmodel § 1.4 Vraagstellingen § 1.5 Aanpak H o o f d s t u k 2 Veranderingsprocessen van organisaties § 2.1 Organisatieverandering §2.1.1 Eerste, tweede en derde orde verandering §2.1.2 Fasen van het veranderingsproces §2.2 Strategieen voor verandering § 2.2.1 Rationeel-empirische strategieen §2.2.2 Normatief-reeducatieve strategieen § 2.2.3 Machts-dwang strategieen § 2.2.4 Ontwikkelingsstrategieen § 2.2.5 Combineren van de strategieen § 2.3 Veranderingsvermogen §2.3.1 Definitie veranderingsvermogen § 2.3.2 Elementen van het veranderingsvermogen § 2.3.3 Kenmerken van de organisatie § 2.3.4 Kenmerken van het veranderingsproces § 2.4 Koppeling tussen veranderingsstrategieen en veranderingsvermogen Rationeel-empirische strategic en veranderingsvermogen Normatief-reeducatieve strategic en veranderingsvermogen Machts-dwang strategic en veranderingsvermogen Ontwikkelingsstrategie en veranderingsvermogen § 2.5 Perspectieven § 2.5.1 Indeling van betrokken bij een veranderingsproces § 2.5.2 Veranderingsbereidheid en veranderingsgezindheid § 2.6 Afsluiting Hoofdstuk 3 M e t h o d e n van onderzoek § 3.1 Onderzoeksobjecten § 3.2 Onderzoeksstrategie § 3.3 Dataverzameling § 3.4 Betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid § 3.5 Afsluiting H o o f d s t u k 4 De drie veranderingstrajecten en hun betrokkenen § 4.1 Soort veranderingen binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat § 4.2 Betrokkenen bij veranderingsprocessen binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat § 4.3 Afsluiting Hoofdstuk 5 Resultaten van het onderzoek § 5.1 Resultaten van de proceskenmerken bij de veranderingstrajecten § 5.2 Resultaten van de proceskenmerken bij Externe Kwaliteitsborging §5.2.1 Doelen en aanpak van het veranderingsproces § 5.2.2 Technologie § 5.2.3 Spanningen § 5.2.4 Tijdsverloop § 5.2.5 Informatievoorziening § 5.2.6 Creeren van betrokkenheid § 5.2.7 R o l van het verandermanagement § 5.2.8 R o l van de leidinggevenden § 5.2.9 Verwachting van de uitkomst
13 13 14 14 15 16 17 17 17 18 19 20 21 22 24 25 26 26 27 27 28 29 30 31 31 32 34 34 35 37 39 39 39 40 43 44 45 45 46 47 49 49 49 50 51 52 53 53 54 55 55 56
Veranderingsaanleg?
§5.2.10 Steun en inzet §5.2.11 Strategic § 5.3 Resultaten van de proceskenmerken bij Innovatieve Contractvorming § 5.3.1 Doelen en aanpak van het veranderingsproces § 5.3.2 Technologie § 5.3.3 Spanningen § 5.3.4 Tijdsverloop § 5.3.5 Informatievoorziening § 5.3.6 Creeren van betrokkenheid § 5.3.7 R o l van het verandermanagement § 5.3.8 R o l van de leidinggevenden § 5.3.9 Verwachting van de uitkomst §5.3.10 Steun en inzet §5.3.11 Strategic § 5.4 Resultaten van de proceskenmerken bij Samenvoeging N.I.W. en N.I.S. § 5.4.1 Doelen en aanpak van het veranderingsproces § 5.4.2 Technologie § 5.4.3 Spanningen § 5.4.4 Tijdsverloop § 5.4.5 Informatievoorziening §5.4.6 Creeren van betrokkenheid § 5.4.7 R o l van het verandermanagement § 5.4.8 R o l van de leidinggevenden § 5.4.9 Verwachting van de uitkomst §5.4.10 Steun en inzet §5.4.11 Strategic § 5.5 Vergelijking tussen de drie veranderingsprocessen § 5.6 Afsluiting Hoofdstuk 6 Conclusies & aanbevelingen § 6.1 Conclusies §6.1.1 Conclusie op basis van terugkerende succesfactoren §6.1.2 Conclusie op basis van terugkerende knelpunten § 6.2 Aanbevelingen om het verloop van veranderingsprocessen van de organisatie te verbeteren §6.2.1 Aanbeveling met betrekking tot succesfactoren en knelpunten § 6.2.2 Aanbeveling met betrekking tot veranderstrategie § 6.2.3 Aanbeveling met betrekking tot verschillende perspectieven § 6.3 Afsluiting Literatuurlijst Bijlagen Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage 4: Bijlage 4: Bijlage 5:
Kenmerken van de organisatie: Kenmerken van het veranderingsproces: Organogram Rijkswaterstaat Organogram Bouwdienst Organogram Bouwdienst Vragenlijst
56 57 59 59 60 61 62 63 63 64 64 65 65 66 68 68 69 69 70 71 71 72 73 73 74 74 76 77 79 79 79 82 85 85 87 87 87 89 93 93 97 101 101 103 105
Veranderinvsaanlee?
10
Veranderingsaanleg?
Samenvatting De titel van deze scriptie is Veranderingsaanleg?, een onderzoek naar het verloop van veranderingsprocessen hij de Bouwdienst Rijkswaterstaat. A a n de hand van drie veranderingsprocessen uit het verleden (of in een vergevorderd stadium verkerend) van de Bouwdienst zal gekeken worden hoe veranderingsprocessen verlopen bij de organisatie. De Bouwdienst is een organisatie die gespecialiseerd is in de aanleg van infrastructurele bouwwerken. Maar hoe zit het met de aanleg van veranderingen binnen de Bouwdienst, hebben ze daar aanleg voor? Doelstelling: Het doel van het project is om het verloop van een veranderingsproces van de Bouwdienst te bepalen en vervolgens aanbevelingen te doen omtrent veranderingsprocessen, op Rijkswaterstaat basis van een confrontatie tussen theorie en een analyse van drie veranderingsprocessen uit het verleden bij de Bouwdienst. Centrale vraagstellingen: O m dit doel te bereiken zal antwoord gevonden moeten worden op drie centrale vraagstellingen: 1. Op welke wijze kan het verloop van een veranderingsproces van een organisatie worden beoordeeld? 2. Hoe wordt het verloop van de drie veranderingsprocessen van de organisatie beoordeeld op basis kenmerken? van de onderscheiden kunnen worden verbonden aan de beoordeling van het verloop 3. Welke conclusies en aanbevelingen van de drie veranderingsprocessen uit het verleden? Eerste centrale vraagstelling: De eerste centrale vraagstelling is beantwoord met behulp van een literatuuronderzoek naar organisatieverandering. Hierbij is met name gebruik gemaakt van de theorie van Bennebroek Gravenhorst waarin kenmerken worden onderscheiden waarmee het verloop van veranderingsprocessen kan worden beoordeeld. E r is een koppeling gelegd tussen de kenmerken van Bennebroek Gravenhorst en verschillende veranderingsstrategieen, zodat bepaald kan worden hoe deze z i c h tot elkaar verhouden. Tweede centrale vraagstelling: De tweede centrale vraagstelling is beantwoord met behulp van een praktijkonderzoek bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat. Door middel van twaalf interviews is het verloop van drie veranderingsprocessen bij de organisatie beoordeeld. De kenmerken van het veranderingsproces worden het meest negatief beoordeeld bij 'Externe Kwaliteitsborging' en het meest positief bij de 'Samenvoeging van N . I . W . en N . I . S . ' . D e waardering van het veranderingsproces van 'Innovatieve Contractvorming' ligt tussen beide veranderingsprocessen in. Verantwoordelijk voor de waardering van de kenmerken van het veranderingsproces is de gekozen (combinatie van) veranderstrategie(en). Derde centrale vraagstelling: A a n de hand van het praktijkonderzoek en een terugkoppeling naar de theorie kan de derde centrale vraagstelling worden beantwoord. Hieronder volgen de belangrijkste conclusies op basis van terugkerende succesfactoren: B i j alle veranderingsprocessen zijn voor bepaalde respondenten de veranderingsdoelen duidelijk. Eveneens kan een deel van de respondenten zich vinden in deze doelen. In twee van de drie veranderingsprocessen wordt door bepaalde respondenten niet gesproken over negatieve spanningen, maar over positieve spanningen of gezonde cynische weestand. In twee van de drie veranderingsprocessen wordt door bepaalde respondenten aangegeven dat er tijd was o m te wennen aan de verandering, of dat er voldoende tijd was voor de verschillende stappen in het veranderingsproces. A l l e strategen en implementeerders zijn van oordeel dat de verandermanagers voldoende kennis en vaardigheden (of daadkracht en het vermogen o m in te spelen op weerstanden) bezitten o m een verandering te realiseren.
11
Veranderinzsaanleg?
B i j alle drie veranderingsprocessen zijn er respondenten die een positieve verwachting hebben van de uitkomst van het veranderingsproces. A l l e respondenten geven aan dat ze in het begin van het veranderingsproces de steun en inzet als positief beoordelen. Hieronder volgen de belangrijkste conclusies omtrent de terugkerende knelpunten: B i j alle veranderingsprocessen was voor een deel van de respondenten (in meer of mindere mate) sprake van onduidelijkheden omtrent de veranderingsdoelen. O o k is bij elk veranderingsproces een deel van de respondenten het niet eens met die doelen. B i j alle drie veranderingsprocessen wordt door een deel van de respondenten gesproken over (negatieve) spanningen. B i j twee veranderingsprocessen hebben onzekerheden het veranderingsproces negatief be'invloed. Met name bij twee veranderingsprocessen worden knelpunten genoemd omtrent de informatievoorziening. Deze hebben betrekking op het volgende: nauwelijks informatie over voortgang, omvang van het aantal papers en de inhoud van de papers (te algemeen, te weinig gericht op de praktijk). B i j elk veranderingsproces komt terug dat er te weinig aandacht is geschonken aan de ideeen van medewerkers of dat het onduidelijk is wat met de ideeen van de medewerkers is gedaan. B i j twee veranderingsprocessen wordt door een respondent aangehaald dat de leidinggevenden zelf de verandering niet steunden of sceptisch waren ten opzichte van de verandering. De andere knelpunten hebben te maken het feit dat de ontvangers ervaren hebben dat de leidinggevenden zich onvoldoende hebben ingezet voor de verandering. B i j de drie veranderingsprocessen hebben een of meer respondenten een (gedeeltelijke) negatieve verwachting van de uitkomst van het veranderingsproces. B i j de drie veranderingsprocessen is er i n het verloop van het veranderingsproces een verscheidenheid betreffende de waardering van de steun en inzet. In elk veranderingsproces wordt gesproken over een groep medewerkers die de verandering probeert tegen te werken. Hieronder volgen de belangrijkste aanbevelingen: Aanbeveling o m aan de betrokkenen de veranderdoelen duidelijker te maken. M e t name het 'waarom' speelt een voorname rol. V o o r de aanpak beveel ik aan o m de medewerkers hierin nauw te betrekken. Aanbeveling o m een aanpak te kiezen waarin de medewerkers meer worden betrokken, zodat er minder spanningen ontstaan, de informatievoorziening beter is afgestemd en er meer aandacht is voor het creeren van betrokkenheid. Aanbeveling om de kennis en vaardigheden die de verandermanagers volgens alle strategen en implementeerders bezitten, beter tot hun recht te laten komen door de verandermanagers minder op afstand te laten begeleiden. Aanbeveling om de leidinggevenden in een eerder stadium te betrekken bij de aanpak van een veranderingsproces. Hierdoor hebben de leidinggevenden niet meer het idee dat ze het plan van de verandermanagers moeten uitvoeren maar hun eigen plan, waardoor ze het plan zelf meer (intrinsiek) steunen en minder sceptisch staan ten opzichte van de verandering. Aanbeveling o m meer aandacht te schenken aan de nut en de noodzaak van de verandering en het betrekken van medewerkers bij de aanpak van het veranderingsproces o m de verwachting van de uitkomst hoger te maken. Aanbeveling o m de steun en de inzet te vergroten door vooral te richten op 'gevolgen voor het werk', 'houding van de collega's' en 'aansturing van het veranderingsproces'. Aanbeveling o m een strategie te kiezen met meer elementen uit de normatief-reeducatieve strategic en ontwikkelingsstrategie, omdat dit bij tweede orde veranderingen leidt tot een positievere waardering van de kenmerken van het veranderingsproces. Het is het per verandering afhankelijk welke (combinatie van) strategie(en) het beste toepasbaar is/zijn, maar het blijkt dat de bovenstaande strategieen een positief effect hebben op de beoordeling van de kenmerken van het veranderingsproces. Aanbeveling o m meer te communiceren tussen de verschillende perspectieven zodat de verschillende inzichten tussen de perspectieven verkleinen. Omdat hierdoor dezelfde succesfactoren en knelpunten erkend worden, kunnen er beter stappen genomen worden o m van de knelpunten ook succesfactoren te maken.
12
Veranderingsaanleg?
Hoofdstuk 1
Inleiding
Het eerste hoofdstuk behandelt de opzet van het onderzoek. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op de achtergrond en de aanleiding van het onderzoek. Vervolgens komt in de tweede paragraaf het doel van het onderzoek naar voren. D e derde paragraaf behandelt het onderzoeksmodel en de vierde paragraaf bevat de vraagstellingen. De laatste paragraaf gaat in op de aanpak van het onderzoek. § 1.1 Projectkader en aanleiding D i t afstudeerproject vindt plaats bij de Bouwdienst van Rijkswaterstaat te Utrecht. D e Bouwdienst is een van de specialistische diensten van Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat is een onderdeel van het ministerie van Verkeer en Waterstaat. B i j de Bouwdienst Rijkswaterstaat werken i n totaal ongeveer 1400 mensen. D e missie van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat is als volgt: "Nederiand duurzaam beschermen tegen water en zorgen voor veilige verbindingen van internationale kwaliteit" (www.minvenw.nk 16-09-2002). D e Bouwdienst is het ingenieursbureau van Rijkswaterstaat. De Bouwdienst ontwikkelt, bouwt, onderhoudt, adviseert en coordineert infrastructurele en waterbouwkundige werken met een maatschappelijk belang. Het gaat o m innovatieve projecten waarvoor hoogwaardige kennis nodig is (www.bouwdienst.nl 19-09-2002). D e stafafdeling Kwaliteitszorg van de Bouwdienst Rijkswaterstaat heeft de opdracht gegeven dit afstudeerproject uit te voeren. De afdeling Kwaliteitszorg is verantwoordelijk voor het kwaliteitsbeleid. O m te blijven voldoen aan de eisen vanuit de markt is de afdeling kwaliteitszorg bezig met het ontwikkelen, verbeteren en aanvullen van het kwaliteitssysteem van de Bouwdienst. Wanneer er een plan ontwikkeld is o m de kwaliteit te verbeteren, moet dit worden gei'mplementeerd. Hierover voert de afdeling kwaliteitszorg de regie. D e afdeling is dus regelmatig betrokken bij veranderingstrajecten. D e missie van de stafafdeling Kwaliteitszorg is als volgt: "Bijdragen leveren aan het tot stand komen (en behouden) van een duidelijk en bij alle medewerkers bekend kwaliteitsbeleid, afgestemd op ontwikkelingen van de organisatie (termijn nu-5 jaar); Bijdragen leveren aan het verkrijgen (en behouden) van een goed werkend (gecertificeerd) kwaliteitssysteem dat op adequate wijze invulling geeft aan het kwaliteitsbeleid van de Bouwdienst; en w e l op zodanige wijze dat de kwaliteit van de dienstverlening van de Bouwdienst verbetert en de Bouwdienst jaarlijks een goedkeurende accountantsverklaring k r i j g t " (Intranet Bouwdienst, 19-092002). D e Bouwdienst Rijkswaterstaat ontwikkelt momenteel een nieuwe organisatievorm; het agentschap. Het doel van het agentschap is o m meer publieksgericht, transparant en efficient te werken. D e Bouwdienst heeft inmiddels de eerste veranderingen i n het kader van de agentschapsvorming uitgevoerd. Dit ging niet altijd probleemloos; er was sprake van vertragingen, onbegrip en weerstand. Deze problemen vormen de aanleiding voor dit onderzoek. A l s er niet wordt ingespeeld op de fouten die er in het verleden z i j n gemaakt, bestaat immers de kans dat dezelfde fouten weer worden gemaakt. Het centrale thema van deze scriptie wordt gevormd door veranderingsprocessen. O p basis van een retrospectieve analyse van drie veranderingsprocessen van de Bouwdienst Rijkswaterstaat wordt het verloop van veranderingsprocessen vastgesteld. D o o r de drie cases onderling te vergelijken worden aanbevelingen gedaan o m toekomstige veranderingsprocessen beter te laten verlopen. Het verloop van veranderingsprocessen vormt samen met de beoordeling van bepaalde kenmerken van een organisatie de waardering van het verandervermogen van een organisatie. Het verandervermogen geeft aan waar zich belemmerende en bevorderende factoren bevinden bij veranderingstrajecten bij een organisatie. Deze belemmerende en bevorderende factoren kunnen zowel in aspecten van de organisatie als in aspecten van veranderingsproces zitten. D i t kan los van elkaar worden beoordeeld. In het praktijkonderzoek wordt niet ingegaan op de beoordeling van de aspecten (structuur, cultuur, etc) van de organisatie. Hiervoor verwijs ik naar het onderzoek van L . van den Berg. Z i j is momenteel bezig met een afstudeeronderzoek welke ingaat op deze aspecten van de Bouwdienst. 13
Veranderingsaanleg?
In dit onderzoek wordt dus antwoord gegeven op de vraag waar knelpunten en succesfactoren zitten i n het veranderproces. D e drie veranderingstrajecten die behandeld worden in dit onderzoek z i j n geselecteerd i n overleg met het hoofd van de stafafdeling Kwaliteitszorg. D e drie gekozen veranderingstrajecten z i j n ; 1. EKB. D e afkorting E K B staat voor Externe Kwaliteitsborging. M e t E K B krijgen de organisaties waarmee wordt samengewerkt meer verantwoordelijkheden. E r wordt verlangd van de opdrachtnemer dat deze voldoet aan de contractuele eisen van de Bouwdienst. Deze eisen worden bij elk contract kenbaar gemaakt. Het contract vereist, dat de opdrachtnemer een kwaliteitsplan maakt voordat de werkzaamheden starten. In het verleden werd dit kwaliteitsplan door de Bouwdienst verzorgd. D i t betekent dat de opdrachtnemer zelf toetst, eventuele afwijkingen constateert en deze verbetert voordat producten worden opgeleverd. In de eerste fase is het doel dat E K B wordt toegepast op meer projecten en meer contracten. D e tweede fase betreft een verdieping van de toepassing van E K B , dus meer gericht op het inhoudelijk goed toepassen van externe kwaliteitsborging. 2. Samenvoeging afdeling N.I.S. en N.I. W. D e afdeling Staal- en Werktuigbouw (N.I.Q) van de Hoofdafdeling Natte Infrastructuur is begin 2001 ontstaan uit de samenvoeging van de afdeling Staalbouw (N.I.S.) en de afdeling Werktuigbouw (N.I.W.). Met vestigingen in Zoetermeer en T i l b u r g heeft de afdeling ongeveer zeventig medewerkers. Door de samenvoeging van deze afdelingen w i l Rijkswaterstaat flexibel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen binnen en buiten de Bouwdienst. O o k kennisbehoud op het gebied van staalconstructies voor de nieuwe generatie ingenieurs en ontwerpers speelt bij de samenvoeging een r o l (www.bouwdienst.nl, 22/10/2002). De afdeling N.I.S. en N . I . W . zijn samengevoegd, omdat het werken met staalconstructies op zijn retour is; bruggen van beton zijn momenteel actueler. N.I.S. richtte zich volledig op staal, terwijl N . I . W . zich meer bezig hield met beweegpunten en dergelijke bij staalconstructies. Deze afdelingen zijn samengevoegd tot de afdeling N . I . Q . waardoor deze in afgeslankte vorm, maar met behoud van kennis, kon doorgaan. 3. Innovatieve Contractvorming. D i t project begon omstreeks 1999. Dit veranderingsproces houdt in dat bepaalde afdelingen zich minder richten op het ontwerp van bepaalde kunstwerken, maar meer met de eisen waaraan een kunstwerk moet voldoen. Vervolgens wordt aan de markt gevraagd een passend ontwerp te maken dat voldoet aan de eisen die gesteld zijn door de Bouwdienst Rijkswaterstaat. Dit vereist een andere denkwijze; van medewerkers wordt verwacht dat zij niet meer denken als 'bouwers' maar als 'onderhandelaars/juristen'. Indien nu een project geheel door de Bouwdienst wordt uitgevoerd, is dit een manier o m de kennis te behouden. In het verleden was het gebruikelijk om alle projecten helemaal zelf uit te voeren.
§1.2 Doelstelling Het doel van het praktijkonderzoek is o m het verloop van drie veranderingsprocessen van de organisatie te bepalen, zodat hierop kan worden ingespeeld bij toekomstige veranderingsprocessen. D e doelstelling van het onderzoek luidt als volgt: Het doel van het project is om het verloop van een veranderingsproces van de Bouwdienst Rijkswaterstaat te bepalen en vervolgens aanbevelingen te doen omtrent veranderingsprocessen, op basis van een confrontatie tussen theorie en een analyse van drie veranderingsprocessen uit het verleden bij de Bouwdienst. In het vervolg van dit hoofdstuk wordt dit verder uitgewerkt. § 1.3
Onderzoeksmodel
In de vorige paragraaf staat aangegeven wat de doelstelling van dit onderzoek is. In deze paragraaf kan nu vervolgens schematisch worden weergeven hoe deze doelstelling bereikt wordt. In het schema staan de globale stappen die genomen moeten worden o m de doelstelling te bereiken. Daarnaast is een
14
Veranderingsaanleg?
onderzoeksmodel van belang b i j het vaststellen van de theoretische achtergronden (kernbegrippen, theoretische kaders) van het onderzoek (Verschuren en Doorrewaard, 2000). Onderzoeksmodel afstudeerproject; Organisatietheorie
Theorie veranderingsprocessen
Theoretisch kader veranderingsprocessen organisatie
Theorie veranderstrategieen
Aanbevelingen omtrent veranderingsprocessen bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat
Documentatie van implementatieprocessen
Interviews met betrokkenen
Beoordeling drie veranderingsprocessen bij de Bouwdienst
Documentatie van veranderingen
Beleidsdocumentatie
Figuur
1.1,
Onderzoeksmodel
A a n de hand van de bestudering van organisatietheorie, theorie omtrent veranderingsprocessen en theorie omtrent veranderstrategieen wordt een theoretisch kader opgesteld waarmee bepaald kan worden waaraan een veranderingsproces van een organisatie dient te voldoen. Vervolgens kan gekeken worden naar de invulling van de kenmerken van het veranderingsproces bij de drie veranderingstrajecten binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat. Door een vergelijking tussen de drie veranderingstrajecten ontstaat een beeld van terugkerende succesfactoren en knelpunten. De uitspraken over de drie veranderingsprocessen zeggen iets over de manier waarop veranderingsprocessen binnen de organisatie worden aangepakt. A a n de hand van een terugkoppeling met de theorie worden aanbevelingen gedaan voor toekomstige veranderingsprocessen bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat. Zoals hierboven besproken is, blijkt dat het verloop van een veranderingsproces wordt vastgesteld op basis van veranderingstrajecten uit het verleden. Het onderzoek betreft een evaluatie van gebeurtenissen uit het verleden. E r wordt na afloop van de gebeurtenissen vastgesteld hoe het een en ander is verlopen en hoe de betrokkenen de gebeurtenissen ervaren of waarderen. D i t valt onder de retrospectieve onderzoeksmethode f t Hart, 1996). Omdat drie veranderingstrajecten uit het verleden op basis van gedetailleerde informatie geevalueerd worden, betreft het een kwalitatief evaluatieonderzoek (Patton, 1987). De kwalitatieve gegevens worden verzameld op basis van documenten en interviews. M e t de uitkomsten van de evaluatie kan rekening worden gehouden bij toekomstige beslissingen. Aangezien er in de nabije toekomst veranderingstrajecten gaan plaatsvinden die ongeveer vergelijkbaar zijn met de drie veranderingstrajecten uit het verleden, is er gekozen voor deze onderzoeksmethode. §1.4 Vraagstellingen De vraagstellingen worden opgesteld aan de hand van het onderzoeksmodel. Het onderzoeksmodel kan worden opgedeeld i n drie delen, elk met een eigen centrale vraagstelling. Uit elke centrale vraagstelling worden sub/deelvragen afgeleid.
15
Veranderingsaanleg?
De eerste centrale vraagstelling luidt: Op welke wijze kan het verloop van een veranderingsproces van een organisatie worden beoordeeld? 1. W e l k e kenmerken worden onderscheiden o m belemmerende en bevorderende factoren te bepalen bij een veranderingsproces? 2. Hoe verhouden de verschillende veranderingsstrategieen zich tot de kenmerken van het veranderingsproces? De tweede centrale vraagstelling luidt: Hoe wordt het verloop van de drie veranderingsprocessen van de organisatie beoordeeld op basis van de onderscheiden kenmerken? 3. In hoeverre hebben de veranderingstrajecten hun beoogde doel bereikt? 4. W e l k e kenmerken van een veranderingsproces werkten belemmerend dan w e l bevorderend bij de veranderingen? 5. O p welke kenmerken van een veranderingsproces heeft de gehanteerde veranderingsstrategie een positieve of negatieve uitwerking gehad? De derde centrale vraagstelling luidt: Welke conclusies en aanbevelingen kunnen worden verbonden aan de beoordeling van het verloop van de drie veranderingsprocessen uit het verleden? 6. W e l k e terugkerende succesfactoren en knelpunten zijn geconstateerd aan de huidige veranderingsprocessen nadat er een confrontatie is gemaakt tussen de theorie en de huidige praktijk? 7. Hoe kan bij toekomstige veranderingsprocessen geanticipeerd worden op het verloop van veranderingsprocessen uit het verleden, zodat de problemen uit het verleden worden voorkomen en het verloop van veranderingsprocessen wordt verbeterd? §1.5 Aanpak Deze scriptie bestaat uit twee delen, te weten een theoretisch kader en een praktijkonderzoek. In het eerste deel wordt ingegaan op het theoretisch kader. In het tweede deel zal worden ingegaan op het praktijkonderzoek. In het theoretisch kader wordt ingegaan op de theorie van veranderingsprocessen van organisaties. Hierbij wordt gebruik gemaakt van relevante wetenschappelijke theorieen en benaderingen uit de bedrijfskundige literatuur. E r zal een link gemaakt worden tussen veranderingsprocessen van organisaties en strategieen om organisaties te veranderen. Het theoretisch kader maakt gebruik van een model dat aangeeft hoe de onderlinge factoren van het verandervermogen met elkaar verbonden zijn. Hier wordt dan antwoord gegeven op de eerste centrale vraagstelling en de twee daarbij horende onderzoeksvragen. In het praktijkgedeelte van dit onderzoek worden drie veranderingsprocessen uit het verleden geanalyseerd om zo tot een beoordeling te komen van het verloop van veranderingsprocessen van de Bouwdienst Rijkswaterstaat. B i j deze beoordeling is gebruik gemaakt van het model dat gepresenteerd is in het theoretisch kader. Daarnaast zal gekeken worden, wat het effect was van de gehanteerde veranderingsstrategie op het veranderingsproces, zodat hier rekening mee gehouden kan worden i n de toekomst. Vervolgens wordt er een terugkoppeling gemaakt met de theorie. E r wordt antwoord gegeven op de tweede centrale vraagstelling en de drie daarbij horende onderzoeks vragen. Tot slot zullen er in het tweede deel conclusies worden getrokken en aanbevelingen gedaan o m het verloop van veranderingsprocessen te verbeteren. D e laatste centrale vraag en de laatste twee onderzoeksvragen zullen daarmee worden beantwoord.
16
Veranderingsaanleg?
Deel I Hoofdstuk 2
Veranderingsprocessen van organisaties
In dit hoofdstuk wordt de theorie omtrent veranderingsprocessen van organisaties behandeld. In de eerste paragraaf wordt ingegaan op organisatieverandering. Daarbij worden verschillende soorten veranderingen en de fasen van een veranderingsproces uiteengezet. In paragraaf 2.2 worden verschillende veranderingsstrategieen vergeleken. D e derde paragraaf van dit hoofdstuk behandelt het veranderingsvermogen van organisaties. Hierbij wordt uitgegaan van de theorie uit het proefschrift 'Sterke staaltjes van samenwerking' van Bennebroek Gravenhorst (2002A), waarin kenmerken worden onderscheiden o m het veranderingsvermogen van organisatie te bepalen van middelgrote (100 - 500 medewerkers) organisaties. A a n de hand hiervan wordt antwoord gegeven op de eerste centrale vraagstelling: "Op welke wijze kan het verloop van een veranderingsproces van een organisatie worden beoordeeld? ". Eveneens wordt antwoord gegeven op de bij deze vraagstelling horende onderzoeksvraag, te weten: Welke kenmerken worden onderscheiden om belemmerende en bevorderende factoren te bepalen bij een veranderingsproces? Paragraaf 2.4 legt een koppeling tussen het veranderingsvermogen en de verschillende veranderingsstrategieen, waarmee antwoord wordt gegeven op de tweede onderzoeksvraag, te weten: Hoe verhouden de verschillende veranderingsstrategieen zich tot de kenmerken van het veranderingsproces ? In paragraaf 2.5 wordt nog ingegaan op de verschillende stakeholders bij een veranderingsproces en de laatste paragraaf geeft een korte afsluiting van dit hoofdstuk. §2.1 Organisatieverandering O m te bepalen of een veranderingstraject succesvol is, is het zinvol o m te kijken wat nu precies een organisatieverandering inhoudt en wanneer deze volgens de theorie geslaagd is. Volgens Banens (1995) is een succesvolle organisatieverandering afhankelijk van de mate waarop organisaties erin slagen voortdurend initiatieven te nemen, zich aan te passen aan veranderende omstandigheden, ondernemend te zijn, en zich creatief, flexibel en alert op te stellen. Volgens Jonker (1998) betekent veranderen bewust en actief ingrijpen in dat wat zich nu afspeelt, teneinde een verschil tot stand te brengen. O m te bepalen of een veranderingstraject succesvol is dient er gekeken te worden naar de mate waarin de doelen van de verandering gehaald zijn. Uiteraard varieren de doelen per veranderingstraject. T o c h kan hierbij een indeling gemaakt worden naar drie soorten veranderingen, waarbij de doelen duidelijk verschillen. Boonstra komt tot een indeling van organisatieverandering in drie ordes (Boonstra, 2000), die hieronder kort toegelicht worden. § 2.1.1 Eerste, tweede en derde orde verandering Eerste orde veranderingen hebben betrekking op routineproblemen; de oplossing ligt op het technisch instrumentele vlak. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het werken met een nieuw computerprogramma. A l s is aangetoond dat het nieuwe computerprogramma beter functioneert en de medewerkers goed met het nieuwe programma kunnen omgaan is de verandering geslaagd. Tweede orde veranderingen betreffen situaties waarin de verandering methodisch wordt aangepakt; er is sprake van een non-routine probleem, waarbij de oplossing wordt gezocht i n met name de structuur en de cultuur van een organisatie. Veranderingen van de tweede orde zijn planmatig aangepakte veranderingen. E r is volgens Boonstra sprake van een stabiele beginsituatie ' A ' welke wordt veranderd naar een eveneens stabiele eindsituatie ' B \ Het doel hierbij is o m de organisatie aan te passen aan de veranderende omgeving. H i j geeft aan, dat er hierbij veelal een gefaseerde aanpak wordt gebruikt o m het veranderingsproces soepel te laten verlopen. Een voorbeeld hiervan is het fuseren van verschillende afdelingen, omdat een afdeling beter kan voldoen aan de eisen uit de markt dan drie afdelingen. Het betreft een non-routine probleem, met een duidelijk beginpunt (drie verschillende afdelingen) en eindpunt (een afdeling). O f de verandering een verbetering inhoudt, kan aanleiding geven tot discussie.
17
Veranderingsaanleg?
B i j derde orde veranderingen betreft het ambigue vraagstukken; de oplossing is strategisch communicatief van aard. B i j veranderingen van de derde orde vallen leren en vernieuwen samen i n een interactief proces van actoren. E r worden hierbij contexten gecreeerd en de processen waarin de actoren zelf vorm geven aan vernieuwingsprocessen worden ondersteund. E r is niet meer sprake van een stabiele beginsituatie of eindsituatie. Veranderen wordt een continu proces. De drie veranderingsprocessen die bestudeerd worden in dit onderzoek betreffen veranderingen van de tweede orde. D i t wordt toegelicht i n paragraaf 4.1. D e problemen die zich voordoen bij tweede orde veranderingen verschillen van elkaar volgens Boonstra. D e veranderingen betreffen veelal ingrijpende veranderingen die gericht zijn op de structuur of de cultuur binnen de organisatie. De organisatie speelt in op de eisen die de omgeving aan de organisatie stelt (Boonstra, 2000).
AANPAK
Figuur 2.1, Eerste, tweede en derde orde veranderingen
(Boonstra,
2000)
§ 2.1.2 Fasen van het veranderingsproces Zoals i n paragraaf 2.2.1 is besproken is een veranderingstraject geslaagd als de doelen van de verandering gehaald zijn. Daarnaast is het van belang dat het veranderingstraject zelf zo soepel mogelijk verloopt. Zoals aangegeven in de vorige subparagraaf heeft dit onderzoek betrekking op tweede orde veranderingen. Een van de kenmerken van tweede orde veranderingen is dat zij planmatig wordt aangepakt. Met planmatig wordt in dit geval bedoeld een duidelijk begin- en eindpunt. Hierbij kunnen verschillende fasen worden onderscheiden (zie figuur 2.2). Bennebroek Gravenhorst (2002A) onderscheidt globaal drie fases in het veranderingsproces: vanuit een (1) bestaande situatie wordt (2) een veranderingsproces ingezet welke vervolgens leidt tot een (3) nieuwe situatie. Deze drie fasen zijn te vergelijken met in de literatuur onder andere genoemde fasen als 'unfreezing', ' m o v i n g ' , 'refreezing' (Lewin, 1947), 'present state', 'transition', 'future state' (Beckhard & Harris, 1987) en 'awaking', ' m o b i l i z i n g ' , 'reinforcing' (Tichy & Devanna, 1986). Volgens Boonstra (1991) is integrale organisatieontwikkeling een geleidelijk en gefaseerd proces, waarin v i j f fasen kunnen worden onderscheiden. De eerste drie fasen (orientatie, diagnose en doelbepaling) van Boonstra zijn te vergelijken met de eerste fase van de andere auteurs, oftewel: 'bestaande situatie', 'unfreezing', 'present state' of 'awaking'. Boonstra maakt een verschil door het begin, het midden en het einde van deze fase als eigen fasen te benoemen. De vierde fase van Boonstra, de veranderingsfase, komt overeen met 'veranderingsproces', ' m o v i n g ' , 'transition' of 'mobilization'. De laatste fase, de evaluatiefase, is te vergelijken met 'nieuwe situatie', 'refreezing', 'future state' of 'reinforcing' (Bennebroek Gravenhorst, 2002A; L e w i n , 1947; Beckhard & Harris, 1987; Tichy & Devanna, 1986). In essentie komen de onderscheiden fasen met elkaar overeen. In de eerste fase constateert de organisatie dat de huidige situatie niet meer voldoet en wordt gekeken waar de oplossingen liggen. In de tweede fase wordt overgegaan van de huidige situatie naar de gewenste situatie. In de laatste situatie is de verandering doorgevoerd, en is er een nieuw evenwicht gevonden. In deze laatste fase is het van belang dat er rekening wordt gehouden met een terugval naar de oude situatie.
18
Veranderingsaanleg?
Auteur(s) Bennebroek Gravenhorst (2002A) L e w i n (1947) Beckhard & Harris (1987) T i c h y & Devanna (1986) Boonstra (1991) Figuur
2.2, Vergelijking
Fase 1 Bestaande situatie
Fase 2 Veranderingsproces
Fase 3 Nieuwe situatie
Unfreezing Present state
Moving Transition
Refreezing Future state
Awaking
Mobilizing
Reinforcing
Evaluatiefase Veranderingsfase Orientatie-, diagnoseen doelbepalingsfase tussen de verschillende fasen van het veranderingstraject
Het vermogen van organisaties o m te kunnen veranderen wordt bepaald door alle fasen van het veranderingstraject (Bennebroek Gravenhorst, 2002A). In elke fase kunnen immers problemen voordoen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan slechte verhoudingen tussen verschillende afdelingen in de eerste fase, te weinig oog voor de belangen van de medewerkers in de tweede fase of terugval naar de bestaande situatie in de laatste fase. Dit onderzoek beperkt zich tot de tweede fase; het feitelijke veranderingsproces. § 2.2 Strategieen v o o r verandering In deze paragraaf wordt ingegaan op de strategieen die gebruikt kunnen worden om een verandering te realiseren. Een bepaalde strategic heeft invloed op de invulling van het veranderingstraject. In de eerste subparagraaf wordt de rationeel-empirische strategic behandeld. Subparagraaf 2.2.2 behandelt de normatief-reeducatieve strategic en paragraaf 2.2.3 de machts-dwang strategic In paragraaf 2.2.4 wordt de laatste strategic behandeld, namelijk de ontwikkelingsstrategie. Vervolgens wordt er in paragraaf 2.2.5 aangegeven waarom de verschillende strategieen gecombineerd moeten worden. O m het veranderingsproces v o r m te geven, kunnen verschillende strategieen gebruikt worden. O m het overzicht te bewaren, kunnen strategieen die sterke overeenkomsten hebben worden geclusterd in vier grondvormen. C h i n en Benne (1983) hebben hierbij een historische indeling gemaakt aan de hand van drie strategieen van veranderen. Hier is een vierde strategic aan toegevoegd door Mastenbroek (1986) in navolging van Zaltman en Duncan (1977). V a n der Zee (1995) geeft eveneens vier verschillende methodieken van veranderingen die in de literatuur worden voorgesteld. De veelheid van deze methodieken brengt hij daarmee terug tot vier grondfiguren. Evenals C h i n en Benne en V a n der Zee heeft ook De Caluwe (1999) een indeling gemaakt van methoden van veranderen. H i j maakt daarbij onderscheid in v i j f benaderingen. Deshpandre, Farley en Webster (1993, in: V a n Haastrecht, 1995) onderscheiden vier aansturingstrategieen welke een invulling zijn van de verschillende strategieen op het gebied van aansturing. In deze paragraaf zijn strategieen die op elkaar lijken bij elkaar geplaatst. Hierbij is gestreefd naar een z o ' n goed mogelijke ' f i t ' . D i t is ook terug te vinden in het boek van De Caluwe (1999) en in het proefschrift van Hoogerwerf (1998). De C a l u w e groepeert verschillende strategieen in symbolische kleuren. Hoogerwerf legt een koppeling tussen de benaderingen van V a n der Zee (1995) en de opvattingen van de grondleggers van de Integrate Organisatie-Vernieuwing. In paragraaf 2.5 zal een koppeling gemaakt worden tussen het veranderingsvermogen en de verschillende strategieen voor veranderingstrajecten. Op die manier wordt het effect duidelijk van een bepaalde methodiek op het veranderingsvermogen van organisaties.
19
Veranderingsaanleg?
Auteur(s) C h i n en Benne (1983) Mastenbroek (1986) V a n der Zee (1995) De Caluwe (1999)
Deshpandre, Farley en Webster (1993)
Rationeelempirische strategic
Directieve benadering Blauwdrukdenken
Marktmechanisme
Figuur 2.3, Vergelijking
Normatiefreeducatieve strategic
Strategieen Machts-dwang startegie
Diffussiebenadering Groendrukdenken en rooddrukdenken Leerstrategie
tussen verschillende
methodieken
Interactieve benadering Geeldrukdenken
Hierarchische aansturing
voor invulling
van het
Ontwikkelingsbenadering Ontwikkelingsbenadering Witdrukdenken
Innovatiestrategie
veranderingsproces
§ 2.2.1 Rationeel-empirische strategieen In deze subparagraaf wordt de rationeel-empirische strategic van C h i n en Benne behandeld. B i j deze strategic past de directieve benadering van V a n der Zee en het blauwdrukdenken van D e Caluwe. A l s laatsten volgen Deshpandre, Farley en Webster met de aansturingstrategie van het marktmechanisme. De rationeel-empirische strategic van C h i n en Benne (1983) gaat ervan uit, dat medewerkers rationed denkende mensen zijn, die v i a rationele voorlichting er toe te brengen zijn o m verbeteringen te aanvaarden en uit te voeren. "Uitgangspunten bij deze strategic zijn het waarheidsprincipe en het hedonistisch principe. Het waarheidsprincipe houdt i n , dat met de kracht van kennis de juistheid van een verandering kan worden aangetoond. Het hedonistisch principe houdt in, dat mensen ergens van overtuigd kunnen worden als ze er baat bij hebben en als een verandering aansluit bij hun korte termijn behoeften" (Alblas et al., 1993: 448). Volgens Alblas zal de empirisch-rationele strategic niet i n alle omstandigheden voldoende overtuigen. In de eerste plaats komen opvattingen van de mensen niet uitsluitend op rationed gronden tot stand. Dieperliggende waarden en normen kunnen evenzeer een r o l spelen bij voor- o f afkeur die mensen hebben. Deze dieperliggende waarden en normen veranderen meestal niet door rationele argumenten. In de tweede plaats verschillen mensen en groepen in hun behoefte en belangen. D e empirisch-rationele strategic zal daarom in dit opzicht niet bij iedereen werken. De directieve benadering van V a n der Zee (1995) past bij de rationeel-empirische strategic Deze benadering gaat ervan uit dat een veranderingsproces bestaat uit unfreezing, moving en freezing. B i j unfreezing is het van belang dat medewerkers zich bewust worden dat de oude situatie niet meer voldoet, dus dat er iets moet gebeuren. B i j moving wordt er geoefend met nieuwe gedrags- en organisatievormen. B i j freezing moet worden voorkomen dat de medewerkers terugvallen i n oude routines. Naast unfreezing, moving en freezing is een ander kenmerk van de directieve benadering het gebruik van macht. D e veranderaar dient dan ook een machtspositie te bekleden. Het 'blauwdrukdenken' van D e Caluwe' (1999) is gebaseerd op het rationed ontwerpen van veranderingen. Projectmatig werken is hier een duidelijke invulling van. Het is van belang o m tevoren de uitkomst o f het resultaat zorgvuldig te omschrijven en te definieren. Het management kan de verandering afdwingen en de verandering effectueren. D e uitkomst is het leidende principe. Het veranderingstraject kan relatief kort zijn, althans i n vergelijking met de andere manieren van denken. M e n kan rationed tevoren beredeneren wanneer de verandering klaar is. E n dat is ook haalbaar en realiseerbaar. D e Caluwe (1999) stelt dat de veranderaars (strategen en/of implementeerders) een duidelijk plan moeten maken, dat niet afhankelijk is van individuele opvattingen en voorkeuren van mensen. B i j deze strategic is het van belang, dat de afgesproken uitkomst steeds voor ogen wordt gehouden (De Caluwe, 1999).
20
Veranderingsaanlee?
D e aansturingsstrategie van het marktmechanisme van Deshpandre, Farley en Webster (1993, i n : V a n Haastrecht, 1995) past bij deze strategic Deze strategic richt zich op de persoonlijke behoefte van mensen o m te presteren. O m dit tot zijn recht te laten komen werken de verschillende afdelingen als concurrenten van elkaar. Goed presteren is dus i n het belang van afdelingen. Vanuit de prestatiedrang zullen medewerkers er alles aan doen om als afdeling het beste te presteren. D e strategic kan op verschillende manieren worden toegepast, bijvoorbeeld door het creeren van business units (afdelingen veranderen in zelfstandige ondernemingen met eigen middelen en eigen financiele verantwoordelijkheid), creeren van profit/cost centers (afdelingen afrekenen op hun winst o f hun kosten) of bijvoorbeeld het instellen van bonussystemen (bonussen of premies in het vooruitzicht stellen voor goede prestaties). E l k van deze maatregelen motiveert afdelingen tot betere prestaties. Volgens V a n Haastrecht (1995) is een nadeel van deze strategic dat het een 'ieder voor z i c h ' gedrag oplevert. Voorwaarde voor het toepassen van deze strategic is, dat afdelingen voldoende moeten zijn opgeleid, uitgerust en ondersteund, zodat ze i n staat zijn goed te presteren. V a n Haastrecht (1995) stelt dat deze strategic ontvangers overtuigd om te gaan veranderen omdat ze er zelf baat bij hebben. De verandering moet dan aansluiten bij de behoeften van de ontvangers. Een verbetering van het eigen belang van een medewerker hoeft echter geen verbetering voor de organisatie te betekenen. Pasmore et al. (1992) stellen dat de strategic een relatief lage mate van participatie vereist van de betrokken medewerkers. B i n n e n deze strategic ligt de nadruk dus op het rationed denken. Door onderzoek is zeer nauwkeurig te bepalen hoe de verandering emit moet zien, en hoe deze ingevoerd moet worden. Het veranderingsproces heeft een duidelijk begin- en eindpunt. E r wordt uitgegaan dat mensen overtuigd raken van de veranderingsnoodzaak op grond van rationele argumenten. E r wordt top-down gewerkt. Hierbij worden individuele behoeften van medewerkers vaak uit het oog verloren. § 2.2.2 Normatief-reeducatieve strategieen In deze subparagraaf wordt de normatief-reeducatieve strategic van C h i n en Benne behandeld. B i j deze strategic sluit de diffusiebenadering van V a n der Zee en zowel het rood- als het groendrukdenken van D e Caluwe aan. A l s laatste volgt de leerstrategie van Deshpandre, Farley en Webster. In tegenstelling tot de empirisch-rationele strategic wordt er bij de normatief-reeducatieve strategic van C h i n en Benne (1983) 'bottom-up' gewerkt. Binnen de strategic wordt zoveel mogelijk aangezet tot zelfgegenereerde verbeteringsvoorstellen. D e verandering wordt gerealiseerd door sterke betrokkenheid van de ontvangers. Volgens A l b l a s et al. (1993) is dit de sterke kant van deze strategic, namelijk dat ze zich richt op een sterke betrokkenheid van de ontvangers bij de voorziene veranderingen. E e n gevolg van de strategic kan zijn, dat het veranderingsproces lang duurt. De ingenomen standpunten kunnen steeds weer worden bediscussieerd en gewijzigd, waardoor betrokkenen zich mogelijkerwijs van de voorgenomen veranderingen afkeren. Een voordeel van de strategic is volgens V a n Haastrecht (1995, in Egberts et al, 1998) dat het draagvlak oplevert. De strategic is erop gericht mensen bewust te maken van de relatie tussen enerzijds waarden en normen en anderzijds gedrag, o m vervolgens door training een verandering te bewerkstelligen in houding, attituden, waarden en normen en gedrag. De strategic richt zich op het vergroten van het probleemoplossend vermogen van de organisatie en het stimuleren van persoonlijke groei. Gezamenlijke probleemanalyse op basis van hier-en-nu ervaringen, opleiding en training z i j n voorbeelden van de normatief-reeducatieve strategic (Chin en Benne, 1979, i n : Boonstra, 1991). Pasmore et al. (1992) stellen dat de strategic een relatief hoge mate van participatie vereist van de betrokken medewerkers. E r is veel overleg en inspraak. E r wordt bottom-up gewerkt. Oplossingen voor problemen worden gevraagd aan de medewerkers. Volgens Alblas et al. (1993) is het van belang bij de normatief-reeducatieve strategic dat bij de verandering van gedrag de strategen en implementeerders zich richten op de groep waar de ontvangers deel van uitmaken. D e verandering moet zich richten op een wijziging van het bestaande patroon van relaties, groepsnormen en opvattingen. Eveneens is een actieve participatie van de betrokkenen noodzakelijk o m de verandering op gang te brengen en te houden, aldus Alblas et a l . (1993).
21
Veranderingsaanleg?
De diffusiebenadering van V a n der Zee (1995) past bij de normatief-reeducatieve strategic D e benadering richt zich op het verstrekken van ondersteunende middelen (getoetste procedures en instrumenten), zodat ontvangers tot betere prestaties kunnen komen. Indien er tot betere prestaties (innovatie) wordt gekomen, wordt dit vervolgens aangereikt aan de andere ontvangers. Deze benadering lijkt zinvol wanneer sprake is van een vernieuwing die een bewezen verbetering inhoudt en wanneer mogelijke problemen bij de invoering te overzien zijn ( V a n der Zee, 1995). Het 'groendrukdenken' van D e C a l u w e (1999) is eveneens een invulling van de normatiefreeducatieve strategic Deze manier van denken gaat ervan uit dat veranderen en leren conceptueel sterk gekoppeld zijn. D e uitkomst van de verandering laat zich moeilijk voorspellen, omdat die weer sterk afhankelijk is van de mate en aard van leren van mensen (en dit is weer afhankelijk van hun leervermogen, de effectiviteit van leerprocessen en dergelijke). Het veranderingstraject kost veel tijd: het is aanleren, afleren, vallen en opstaan. Motiveren, feedback faciliteren, experimenteren met nieuw gedrag, leren i n de breedste z i n van het woord zijn veel gebruikte interventies. D e veranderaars (strategen en/of implementeerders) moeten volgens deze strategic ontvangers motiveren o m te willen leren met elkaar en van elkaar. Dit zou vervolgens moeten uitmonden i n permanent lerende groepen (De Caluwe, 1999). Naast het 'groendrukdenken' is ook het 'rooddrukdenken' van D e C a l u w e (1999) een invulling van de normatief-reeducatieve benadering. D e intentie van de veranderaars is het veranderen van de 'zachte' aspecten van de organisatie, zoals managementstijl, personeelssamenstelling en competenties. Het roodrukdenken gaat ervan uit dat door het inzetten van de juiste combinatie van Human Resource Management-instrumenten (belonen, beoordelen, carrieres, structuur, assessments, werven, saneren, etc) een verandering kan worden gerealiseerd. D e uitkomst is afhankelijk van de interactie tussen de veranderaars (strategen en/of implementeerders) en de ontvangers, waardoor het moeilijk is te garanderen of de bedachte verandering i n die hoedanigheid wordt gerealiseerd. D e uitkomst van de verandering is namelijk afhankelijk van de ontvangers, die de verandering moeten realiseren (De Caluwe, 1999). De leerstrategie van Deshpandre, Farley en Webster (1993, in: V a n Haastrecht, 1995) probeert organisaties te veranderen door mensen nieuwe inzichten bij te brengen. D e gedachte achter deze strategic is dat door een organisatie anders te laten 'denken', ze zich ook anders zal gaan gedragen. Het is volgens deze strategic belangrijk dat binnen een organisatie iedereen zoveel mogelijk hetzelfde denkt over bijvoorbeeld de visie (zijn we het eens over wat we willen en waar de organisatie naartoe moet?), de processen (wat is het doel van en de samenhang tussen de activiteiten en hoe f u n c t i o n e d ! iedereen daarbinnen?) of bijvoorbeeld de normen en waarden (vinden we allemaal dezelfde dingen belangrijk en zijn we het eens over wat wel en wat niet kan?). Hierdoor zullen de organisatieleden bijvoorbeeld de toekomst ongeveer gelijk inschatten, de ideeen van de verschillende betrokkenen meer overeenkomen en zal de rol in het proces beter te overzien zijn en meer consensus zijn over wat wel en niet kan. D e nut en de noodzaak van een verandering wordt daardoor duidelijk voor de betrokkenen, waardoor organisatieleden meer bereid zijn o m zich i n te zetten voor een verandering. Omdat velen i n het beslissingsproces participeren, vindt de besluitvorming bij de leerstrategie plaats op basis van consensus. Daarom zal deze strategic zelden ingrijpende veranderingen opleveren. Ze is, volgens Haastrecht (1995), daarom vooral geschikt voor veranderingen i n organisaties die relatief weinig aanleiding geven tot bedreigingen. Deze strategic legt dus een koppeling tussen leren en veranderen. E r wordt veel aandacht besteed aan de onderliggende waarden en normen bij een veranderingstraject. E r wordt bottom-up gewerkt. Het veranderingsproces kan erg lang duren doordat de besluitvorming steeds opnieuw bediscussieerd en gewijzigd worden. Het management heeft een beperkte rol; zij faciliteert en motiveert voornamelijk. § 2.2.3 Machts-dwang strategieen In deze subparagraaf wordt de machts-dwang strategic van C h i n en Benne behandeld. B i j deze strategic past de interactieve benadering van V a n der Zee en het geeldrukdenken van D e Caluwe. Eveneens valt de hierarchische aansturingstrategie van Deshpandre, Farley en Webster onder de machts-d wangstrategie. 22
Vercmderingsaanlez?
D e machts-dwang strategic gaat uit van de veronderstelling dat ontvangers richten zich van nature op het eigen belang. Zolang een verandering niet voldoet aan het eigen belang van de ontvanger zal deze moeten worden afgedwongen. D i t kan worden bereikt door het uitoefenen van negatieve en positieve sancties. D e verandering wordt dan ook top-down doorgevoerd ( V a n der Vlist, 1981, in: Boonstra, 1991) . Deze methode gaat ervan uit dat een machtspositie bepaalde veranderingen doordrukt ( V a n de Bunt, 1995). Volgens V e e n (1979, i n : V a n de Bunt, 1995) is de beperking van deze strategic dat medewerkers op een gegeven moment geen gehoor meer zullen geven aan de orders van bovenaf. B i j de machts-dwang strategic verschilt de mate van participatie van medewerkers (Pasmore et al., 1992) . Indien de verandering veel getouwtrek betekent tussen verschillende partijen, dan vereist de verandering een relatief hoge mate van participatie. E r is een lage mate van participatie vereist indien de verandering inhoudt dat er moet worden uitgevoerd wat is opgelegd door het managegement. B i j de machts-dwangstrategie van C h i n en Benne (1970) gaat het o m het afdwingen van gedrag. D e strategic gaat ervan uit dat het afdwingen van gedrag op termijn zal leiden tot verandering van onderliggende waarden en normen, doordat organisaties bestaan uit sociale systemen met ongelijkheid van (politieke) macht. Degenen met meer macht kunnen gedrag van anderen afdwingen (Alblas et al., 1993) . Het afdwingen van gedrag is bijvoorbeeld mogelijk door regelgeving en voorschriften. Het wel of niet naleven hiervan kan worden beloond of bestraft. Alblas et al. (1993) geeft wel aan dat het afdwingen van gedrag in veel gevallen zal leiden tot weerstand. Daarnaast is bij deze strategic veel controle nodig, o m toe te zien dat het gewenste nieuwe gedrag ook daadwerkelijk vertoond wordt. Z o ' n aanpak kan de arbeidsverhoudingen verstoren en kan leiden tot negatieve verschijnselen als sabotage, onrust, slechte relaties en hoog ziekteverzuim (Alblas et al., 1993). B i j de interactieve benadering van V a n der Zee (1995) wordt een verandering opgevat als een gezamenlijke onderneming van beleidsmakers, staforganen, projectteam en uitvoerende praktijk. D e interactieve benadering past onder de machts-dwang strategic omdat de verandering ervan uit gaat dat een verandering wordt gerealiseerd door interactie, onderhandeling en wederzijdse aanpassing van de bovengenoemde betrokkenen ( V a n der Zee, 1995). Met name onderhandeling, in plaats van samenwerking, past goed bij deze strategic Binnen deze filosofie past ook het 'geeldrukdenken' van De Caluwe (1999), want binnen het geeldrukdenken wordt er net als bij de bovengenoemde interactieve benadering van V a n der Zee, van uitgegaan dat het maken van beleid het bijeenbrengen van belangen is. D i t wordt bereikt door machtsvorming en het oplossen of uitonderhandelen van tegenstrijdigheden of conflicten. De uitkomst van de verandering is moeilijk te voorspellen, omdat het afhankelijk is van de (mogelijke wisselende) (politieke) macht en invloed van partijen. Het traject is bovendien moeilijk te structureren en te plannen (De Caluwe, 1999). D e hierarchische aansturingsmethode van Deshpandre, Farley en Webster (1993, i n : V a n Haastrecht, 1995) past eveneens onder de machts-dwang strategic Een hierarchie gaat uit van orde, regels en controle. Aansturing vindt plaats door het verstrekken van opdrachten en het toezien op de uitvoering daarvan. Een hierarchische aansturing werkt top-down. De belangrijkste instrumenten bij deze aansturing zijn: plan, voorlichting, toezicht en macht. In de hierarchische aansturingsstrategie komt het vooral neer op het informeren van mensen over de veranderingen. In de praktijk noemt men dat informeren regelmatig communicatie, maar een betere term is voorlichting, aangezien voorlichting neerkomt op eenrichtingsverkeer. D i e eenzijdigheid is volgens Haastrecht (1995) de zwakte van deze strategic Afdelingen worden immers niet gemotiveerd om te veranderen, maar ze veranderen omdat het moet. De motivatie zal daarom laag zijn en de weerstand hoog. Het toepassen van deze strategic is relatief eenvoudig. Het management maakt bekend wat er moet gebeuren en gebruikt vervolgens alle machts- en voorlichtingsmiddelen om het beoogde doel te bereiken. Een voordeel volgens Haastrecht (1995) van deze strategic is dat een verandering relatief snel gerealiseerd is, en dat het voor de medewerkers duidelijk is wat er moet gebeuren. Deze strategic is volgens V a n Haastrecht (1995) alleen geschikt voor inkrimpingoperaties. Inkrimpen kan immers alleen worden duidelijk gemaakt aan de ontvangers 'omdat het moet'. Daarbij past een hierarchische aansturing. 23
Veranderingsaanleg?
Uit het bovenstaande blijkt dat deze strategic de nadruk ligt op het gebruik van macht. Het gaat hierbij om politieke macht, en dus niet zozeer o m de macht die iemand geniet vanuit zijn of haar positie binnen de hierarchie van de organisatie. E e n verandering bewerkstelligen slaagt volgens deze strategic door gewenst gedrag af te dwingen. Het management gebruikt alle machts- en voorlichtingsmiddelen o m het beoogde doel te bereiken. Interactie, onderhandeling en wederzijdse aanpassing zijn de sleutelbegrippen. § 2.2.4 Ontwikkelingsstrategieen In deze subparagraaf wordt de ontwikkelingsstrategie van Mastenbroek, i n navolging van Zaltman en Duncan behandeld. Deze auteurs hebben een aanvulling gemaakt op C h i n en Benne. B i j deze benadering past de ontwikkelingsbenadering van V a n der Zee en het 'witdrukdenken' van D e Caluwe. Tevens valt de aansturingsstrategie volgens het marktmechanisme van Deshpandre, Farley en Webster onder de ontwikkelingsbenadering. De ontwikkelingsstrategie, o f w e l de ruil-beloningstrategie of onderhandelingsstrategie van Mastenbroek (1986) in navolging van Zaltman en Duncan (1977) is een aanvulling op de drie strategieen van C h i n en Benne (1970). Deze strategic gaat ervan uit dat mensen een kosten-baten afweging maken van het veranderingsproces. D o o r voorwaarden te creeren en faciliteiten te scheppen wordt ingespeeld op de kosten-baten analyse die mensen maken. Organisatieleden worden beloningen in het vooruitzicht gesteld als zij veranderingen accepteren. A l s voorbeeld van het creeren van voorwaarden of het scheppen van faciliteiten kan worden gedacht aan het verbeteren van de communicatie, aanreiken van eenvoudige voorschriften en procedures (Mastenbroek, 1997).. De verandering vereist een relatief hoge mate van participatie (Pasmore et al., 1992). De medewerkers bedenken en ontwikkelen een verandering grotendeels zelf. D e leidinggevenden hebben hierbij een faciliterende rol. V a n der Zee (1995) onderscheidt eveneens de ontwikkelingsbenadering. Volgens hem lijkt de ontwikkelingsbenadering op de interactieve benadering, maar de aandacht verschuift van het zoeken naar oplossingen voor een bestaand probleem naar het versterken van competenties. De benadering richt zich op het verbeteren van het zelfontwikkelend vermogen van bijvoorbeeld een afdeling of een team. Hierdoor kan het initiatief voor een verandering bij bijvoorbeeld een afdeling ontstaan ( V a n der Zee, 1995). Het 'witdrukdenken' van De Caluwe (1999) sluit aan bij deze strategic Het witdrukdenken gaat ervan uit dat mensen en organisaties voortdurend zelf veranderen. Het is hierbij van belang dat een ontvangers zelf willen veranderen, en zelf vorm geven aan het veranderingsproces. Beinvloeding van door strategen of implementeerders is alleen mogelijk als de ontvanger aangeeft dat hij of zij hieraan behoefte hebben (De Caluwe, 1999). Een verandering van A tot Z plannen past slecht bij deze manier van denken. De verandering is niet te beheersen; deze kan wel gefaciliteerd of bemoeilijkt worden. De beinvloedingsmogelijkheden zijn beperkt tot het wegnemen van blokkades en het wijzen op het kunnen veranderen van de ontvangers (De Caluwe, 1999). De innovatiestrategie van Deshpandre, Farley en Webster (in: V a n Haastrecht, 1995) past bij de ontwikkelingsstrategieen omdat ook hier initiatieven met betrekking tot vernieuwing gestimuleerd en ondersteund worden. D e medewerkers bedenken de verandering als het ware zelf, en omdat het goed werkt willen bijvoorbeeld andere afdelingen ook op de nieuwe manier werken. De strategic werkt v i a een tweedeling. Een deel van de organisatie is direct betrokken bij een innovatie en zal daarom veranderen. Daarnaast is een deel van de organisatie die zal veranderen omdat zij ziet dat de verandering een succes is bij het ene deel van de organisatie. Het probleem hierbij is, volgens V a n Haastrecht (1995), dat de verandering niet alleen bij direct betrokken deel van de organisatie succesvol moet zijn, maar dat het daarnaast voldoende uitstraling moet hebben, zodat ook het andere deel van de organisatie ziet dat het succesvol is. Aansturing binnen deze benadering vindt plaats door het stimuleren en ondersteunen van initiatieven. Het creeren van het nieuwe is een doel op zich. Daarom is deze strategic vooral van waarde als er discontinue veranderingen moeten plaatsvinden. V a n
24
Veranderinzsaanlez?
Haastrecht (1995) stelt hierbij dat hoe meer vernieuwend de innovatie moet worden, hoe belangrijker het is dat een team bestaat uit mensen van (meer) verschillende disciplines ( V a n Haastrecht, 1995). Zoals hierboven is beschreven, gaat de ontwikkelingsstrategie uit van het eigen belang van de medewerkers. Geplande veranderingen hebben volgens deze benadering geen z i n . Medewerkers veranderen alleen als deze gunstig zijn voor de eigen situatie. Door de medewerkers goed te ondersteunen zullen ze goed gaan presteren. Veranderingen ontstaan bottom-up, en kunnen alleen gefaciliteerd of bemoeilijkt worden. § 2.2.5 Combineren van de strategieen In deze subparagraaf zal worden aangegeven waarom de verschillende strategieen gecombineerd moeten worden. A f h a n k e l i j k van bepaalde omstandigheden (omvang, complexiteit etc.) past een bepaalde mix van veranderingsstrategieen. Falbe & Y u k l (1992, in: Boonstra & V a n der Vlist, 1996) concluderen dat bij eenvoudige veranderingsprocessen kan worden volstaan met een rationele overtuiging en het doorzetten van de verandering op basis van besluitvorming i n de top van de organisatie. Vanwege de weinig ingrijpende verandering is de betrokkenheid bij de verandering minder noodzakelijk. Het proces loopt immers als vanzelf en wordt vanuit de top gestuurd. Eventuele weerstand zal nauwelijks optreden en is eventueel met harde tactieken op te lossen. Anders is het met complexe veranderingen die gepaard gaan met ingrijpende consequenties voor betrokkenen en waarbij een grotere onzekerheid bestaat over de koers en de aanpak van de verandering. Dergelijke veranderingen vragen o m betrokkenheid en steun vanuit de organisatie. " B i j ingrijpende en complexe veranderingen is een combinatie te verkiezen van een rationeel-empirische en normatief-reeducatieve strategic" (Boonstra et al., 1996). Volgens V a n der V l i s t (1981, i n : Alblas, 1993) is het verstandig bij een geplande verandering verschillende veranderingsstrategieen tegelijkertijd toe te passen. Het meest te prefereren is o m mensen te overtuigen van het doel en de noodzaak van een verandering op basis van rationele argumenten. Daar waar dat niet mogelijk is, kan een normatief-reeducatieve strategic worden toegevoegd. B l i j f t er dan nog weerstand over, dan is een zo onzichtbaar mogelijk machtsgebruik te prefereren. V a n der V l i s t heeft het i n dit verband over een gei'ntegreerd gedragsmodel. H i j gaat ervan uit dat bij het bepalen van het gedrag van mensen verschillende onderliggende factoren een rol spelen. Deze onderliggende factoren staan tussen de strategic en het gedrag i n het onderstaande figuur. Het bei'nvloeden van het gedrag van mensen kan volgens V a n der Vlist het meest efficient gebeuren door die onderliggende factoren te veranderen.
Kennis en inzicht van de werkelijkheid
Empirisch-rationeel
Waarden
-
Normen
-
Behoeften
-
Normatief-reeducatief
Machts-dwang
_ Dwang
Figuur 2.4, Gei'ntegreerd
gedragsmodel,
Van der Vlist, 1981, in: Alblas,
1993
Volgens V a n Haastrecht (1995) past de hierarchische aansturing vooral bij inkrimpingsoperaties. V o o r verbeteringsprocessen z i j n er twee opties. A l s de eenheden relatief zelfstandig kunnen opereren en als de interne of externe afnemer keuzemogelijkheden heeft, dan is het marktmechanisme de krachtigste strategic Z i j n de eenheden daarentegen dermate van elkaar afhankelijk dat ze eigenlijk niet los van elkaar gezien kunnen worden, dan is de leerstrategie de beste keus. M a a r als het echt fundamenteel anders moet, lukt dat niet vanuit de bestaande organisatie. E r moet dan op een of andere manier opnieuw begonnen worden. D e innovatiestrategie is dan de beste o p t i c 25
Veranderingsaanleg?
V o o r a l bij grote veranderingsoperaties is een combinatie van strategieen nodig (Van Haastrecht, 1995). B i j het combineren van strategieen dient volgens hem een drietal overwegingen i n acht genomen te worden. Een strategic dient doelgericht te worden ingezet. Het moet gezien worden als een middel o m het veranderingsdoel te bereiken. Daarnaast vindt Haastrecht het van belang dat een strategic voldoende slagkracht heeft. E r moeten voldoende middelen worden ingezet o m de strategic daadwerkelijk te laten werken. A l s laatste stelt hij dat strategieen gescheiden moeten zijn i n de tijd. Aangezien de vier strategieen strijdig zijn, kunnen ze niet tegelijk worden ingezet. E r is volgens hem geen standaard antwoord op de vraag welke strategic te gebruiken in een bepaalde situatie. D e keuze van de strategic hangt af van het doel dat je wilt bereiken. Z i j n er meerdere doelen, dan z i j n er vaak ook meerdere veranderingsstrategieen nodig. Het aansturingsplan moet gebaseerd worden op een 'winnend' principe, een veranderingsstrategie ( V a n Haastrecht, 1995). Dit geldt volgens Haastrecht ook zeker voor tweede orde veranderingen, aangezien deze zowel technische als sociale aspecten bevat. D e rationeel-empirische strategic kan daarbij worden ingezet bij de technische aspecten, terwijl de sociale aspecten opgevangen kunnen worden met de normatief-reeducatieve strategic § 2.3 Veranderingsvermogen Zoals al in de inleiding van dit hoofdstuk staat aangegeven wordt in deze paragraaf antwoord gegeven op de eerste centrale vraagstelling en de eerste onderzoeksvraag. De eerste centrale vraagstelling luidt: welke wijze kan het verloop van een veranderingsproces van een organisatie worden beoordeeld? ". Eveneens wordt antwoord gegeven op de bij deze vraagstelling horende onderzoeksvraag, te weten: Welke kenmerken worden onderscheiden om belemmerende en bevorderende factoren te bepalen bij een veranderingsproces? Hierbij zal gebruik gemaakt worden van het model van Bennebroek Gravenhorst (2002A). D i t model kan gebruikt worden o m het veranderingsvermogen van organisaties te bepalen. Het veranderingsvermogen bestaat uit de beoordeling van kenmerken van de organisatie en de beoordeling van kenmerken van het veranderingsproces. Het praktijkgedeelte van dit onderzoek richt zich op de beoordeling van de kenmerken van het veranderingsproces. Toch zal in deze paragraaf ook de theorie met betrekking tot de kenmerken van de organisatie aan bod komen. Aangezien het onderzoek van L . van den Berg (2003) zich richt op deze kenmerken van de organisatie wordt daardoor het verband tussen beide onderzoeken duidelijk. Door beide onderzoeken naast elkaar te leggen kan het veranderingsvermogen worden bepaald. In paragraaf 2.3.1 zal de definitie gegeven worden van het veranderingsvermogen. In paragraaf 2.3.2 worden de elementen van het veranderingsvermogen besproken worden. Deze elementen zijn opgebouwd uit kenmerken van de organisatie en kenmerken van het veranderingsproces. Een verdere uiteenzetting van de kenmerken van de organisatie volgt i n paragraaf 2.3.3 en in paragraaf 2.3.4 de kenmerken van het veranderingsproces. A l s laatste behandelt paragraaf 2.3.5 het model van het veranderingsvermogen. § 2.3.1 Definitie veranderingsvermogen Het veranderingsvermogen van organisaties wordt meestal gezien als een uitdrukking van de mate waarin verschillende organisatieaspecten bijdragen aan het succes van een veranderingsproces (bijv., Breuer, 1980; Cozijnsen & Vrakking, 1995; Harrison, 1994, in: Bennebroek Gravenhorst, 2002A). Jonker et al. (1998) spreken van flexibiliteit. Z i j definieren flexibiliteit als volgt: "Het vermogen van organisatie en de mensen die daar werken om snel en adequaat te kunnen reageren of anticiperen op interne en externe veranderingen" (Jonker, 1998: 34). Externe en interne ontwikkelingen z i j n volgens Jonker onderling afhankelijk en be'invloeden elkaar over en weer. De volgende ontwikkelingen kunnen in dit kader worden onderscheiden (Jonker et al., 1998): sociale ontwikkelingen; technologische ontwikkelingen; economische ontwikkelingen; organisatorische ontwikkelingen; politieke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen kunnen zich zowel intern als extern voordoen. Rozenzweig (1985, i n : Bennebroek Gravenhorst, 2002A) noemt als interne ontwikkelingen bijvoorbeeld strategische herorientatie vanwege wisseling van directieleden, nieuwe ideeen over informatieverwerking, herinrichten van bedrijfsprocessen en andere manieren o m het werk te verdelen. K e u n i n g en E p p i n k 26
Veranderingsaanleg?
(1990) stellen dat het resultaat van een veranderingsproces wordt bepaald door de flexibiliteit en slagvaardigheid van een organisatie (veranderingsvermogen) en de mentaliteit van de betrokkenen (veranderingsbereidheid) op het moment dat een veranderingsproces van start gaat. Pater et al. (2001) definieren veranderingsvermogen als de mate waarin het management de benodigde capaciteiten heeft o m de organisatie met veranderingen om te laten gaan. Het vermogen is hierbij deels situationeel: bij crisis moet snel worden ge'implementeerd en zal op een later moment als 'nazorg' aandacht worden besteed aan acceptatie en draagvlak. In andere situaties zal het vermogen meer op de betrokkenheid z i j n gericht om een meer gedragen beslissing te nemen. In navolging van Bennebroek Gravenhorst ga ik ervan uit dat niet alleen de situatie voorafgaand aan een veranderingsproces bepalend is voor de uitkomst van een proces. Volgens Werkman et a l . (2001) zijn voor de uitkomst van een veranderingstraject de inrichting van het veranderingsproces, de verwachting van de uitkomst en de steun en inzet tijdens het proces minstens zo belangrijk (Werkman et al., 2001). A l s definitie van het veranderingsvermogen past binnen deze gedachte de definitie van Jonker (1998: 32): "Het vermogen van organisatie en de mensen die daar werken o m snel en adequaat te kunnen reageren of anticiperen op interne en externe veranderingen". Het veranderingsvermogen is hierbij zowel afhankelijk van de kenmerken van de organisatie als de kenmerken van het veranderingsproces. § 2.3.2 Elementen van het veranderingsvermogen Het veranderingsvermogen van organisaties is gerelateerd aan de kenmerken van de organisatie en de aanpak van het veranderingsproces (Werkman et al., 2001). De stand van zaken in een organisatie kan bijdragen aan haar veranderingsvermogen of dit veranderingsvermogen juist hinderen. O o k de invulling van het management van de veranderingen kunnen een belangrijke predictor vormen van haar veranderingsvermogen. De veranderingscapaciteit is mede afhankelijk van eerder opgedane ervaringen met veranderprocessen, capaciteiten en kwaliteiten van het management en de kennis en vaardigheden van organisatieleden. Veranderingsmogelijkheden kunnen beperkt worden door geringe financiele middelen, logistieke beperkingen, de bestaande technologie en beperkte mogelijkheden tot technologische verandering en vernieuwing. Het vermogen tot verandering kan positief worden be'fnvloed door opleiding en training, professionele ondersteuning en mogelijkheden tot fasering van het veranderproces (Boonstra, 1991). Volgens Bennebroek Gravenhorst (2002A) wordt het veranderingsvermogen van een organisatie dus zowel bepaald door kenmerken van een organisatie als door kenmerken van het veranderingsproces. Daarbij onderscheidt hij zestien factoren die een veranderingstraject kunnen bevorderen of belemmeren. Wanneer voor een specifieke organisatie zowel de kenmerken van de organisatie als de kenmerken van het veranderingsproces negatief worden beoordeeld, is er sprake van een laag veranderingsvermogen. Andersom is er sprake van een hoog veranderingsvermogen wanneer alle kenmerken van de organisatie en het veranderingsproces positief worden beoordeeld. In principe zijn allerlei mogelijke patronen denkbaar in de beoordeling van de zestien kenmerken. (Bennebroek Gravenhorst, 2002A). Zoals al eerder is aangegeven, wordt in dit onderzoek in navolging van Bennebroek Gravenhorst (2002A) en Werkman et al. (2001), vanuit gegaan dat het veranderingsvermogen van een organisatie wordt bepaald door kenmerken van de organisatie en kenmerken van het veranderingsproces. De individuele beleving van de veranderingen door mensen in de organisatie valt uiteen in twee factoren (verwachting van de uitkomst, steun/inzet) van het veranderingsproces. § 2.3.3 Kenmerken van de organisatie Bennebroek Gravenhorst (2002A) onderscheidt zes kenmerken van de organisatie die van invloed zijn op het veranderingsvermogen van een organisatie. In het onderstaande schema wordt aangeven waarop bij die kenmerken gelet moet worden bij de beoordeling hiervan. V o o r een uitgebreide toelichting van de kenmerken: zie bijlage 1. In het praktijkgedeelte van dit onderzoek wordt geen aandacht besteed aan deze kenmerken. Hiervoor verwijs ik naar het onderzoek van L . van der Berg (2003). Echter o m het model van het veranderingsvermogen te begrijpen worden de kenmerken van de organisatie wel in dit theoretisch kader opgenomen.
27
Veranderingsaanleg?
ORGANISATIE Organisatiedoelen en -strategie Structuur Cultuur en leidinggeven
Technologie Werk Onderlinge verhoudingen
Figuur 2.5, Kenmerken
Duidelijkheid van organisatiedoelen, overeenstemming over die doelen, duidelijkheid van de strategie, exteme gerichtheid van de strategie, flexibiliteit om in te spelen op omgeving Regels en procedures, beslissingen over de uitvoering van het werk, wijze van besluitvorming. ordelijk en systematisch in werken Werkoverleg tussen leidinggevenden en medewerkers. aandacht voor teamontwikkeling, aanmoediging van eigen initiatief, cultuurverschillen tussen afdelingen. contact tussen leidinggevenden en medewerkers, vertrouwen in leidinggevenden. contact met collega's Beschikbaarheid technische middelen. gebruik technologie. informatie over werk Carriereperspectief. inzet kennis en vaardigheden, voldoende personeel, plezier in het werk. zelf invullen werkuitvoering. afwisseling in werk, waardering voor werk. arbeidsvoorwaarden Gerichtheid op eigen positie. afdelingsbelangen. aandacht van top voor medewerkers. competitie tussen afdelingen. invloed afdelingen
van de organisatie
(Bennebroek
Gravenhorst,
2002A:
92)
§ 2.3.4 Kenmerken van het veranderingsproces Werkman et al. (2001) stellen dat de aanpak van het veranderingsproces vaak niet wordt betrokken bij het vaststellen van het veranderingsvermogen van de organisatie, terwijl het er wel een belangrijke invloed op heeft. Vaak wordt het veranderingsproces pas zichtbaar voor medewerkers wanneer de doelen of de koers van het veranderingsproces z i j n bepaald (fase 3 van Boonstra, 1991, zie §2.1.2). A a n het begin van de invoering van de veranderingen vormen de medewerkers een beeld van de nieuwe organisatie en de noodzaak van de veranderingen (Jick, 1993, in: Werkman et al., 2001). D e wijze waarop de veranderingen vorm krijgen en worden aangestuurd bepalen grotendeels dit beeld. Bennebroek Gravenhorst (2002A) onderscheidt tien kenmerken van het veranderingsproces die van invloed zijn op het veranderingsvermogen van een organisatie. In het volgende schema wordt aangeven waarop bij die kenmerken gelet moet worden bij de beoordeling hiervan. V o o r een uitgebreide toelichting van de kenmerken: zie bijlage 2.
VERANDERINGSPROCES Veranderingsdoelen en -aanpak Technologie Spanningen Tijdsverloop Informatievoorziening Creeren van betrokkenheid Rol van verandermanagers Rol van leidinggevenden Verwachting uitkomst
Steun en inzet
Duidelijkheid veranderingsdoelen. overeenstemming over die doelen. duidelijkheid over wijze van realiseren Realisatie technische veranderingen. aandacht voor technologische veranderingen. beschikbaarheid technische middelen voor realisatie veranderingen Spanningen tussen afdelingen. spanningen binnen afdelingen. druk op bestaande cultuur Hoeveelheid gelijktijdige veranderingen. duidelijkheid fasen in proces. tijd voor verschillende fasen. tijd voor acceptatie van veranderingen. verloop besluitvorming Duidelijkheid van informatie. frequentie van informatie. informatie over voortgang. bron van informatie Bijsturingmogelijkheden. aandacht voor ideeen van medewerkers. training en cursussen. bespreken van ervaringen. betrekken ondememingsraad. betrekken afdelingen Zichtbaarheid top. indruk veranderingsmanagers. capaciteiten verandermanagers. aandacht voor spanningen tussen afdelingen. communicatie over aanpak Betrekken medewerkers. aanpassen stijl van leidinggeven. aandacht voor spanningen binnen afdelingen. aandacht voor oplossingen van problemen. aandacht voor persoonlijke gevolgen voor medewerkers Onzekerheid door veranderingen, gevolgen voor prive'-leven. ervaringen met eerdere veranderingen, gevoel van afkeuring eerder werk. kennis en ervaring voor toekomst. druk op normale werkzaamheden. eigen belang Vertrouwen in haalbaarheid. erkenning van de noodzaak, persoonlijke voordelen, steun voor de doelen, inzet voor verandering
Figuur 2.6, Omschrijving van knelpunten Gravenhorst, 2002A: 92)
en succesfactoren
bij veranderingen
(Bennebroek
§ 2.3.5 Model veranderingsvermogen In deze subparagraaf wordt het model van veranderingsvermogen van Bennebroek Gravenhorst (2002A) besproken. O m het veranderingsvermogen van een organisatie in kaart te brengen is het noodzakelijk te weten hoe de kenmerken van het veranderingsvermogen zich onderling verhouden. Hiertoe dient het model.
28
Veranderingsaanleg?
Veranderingsprocet
Huidige situatie organif&iedo elen en -strategie
veranderdo elan en -aanpaV.
uchnobgie
sparoungen
mforciatievoorziening
Nieuwe situatie organisatie doelen en -strategie
cultuur en leidinggeven
cultuur tn leidinggeven
cmdarlinge vahoudingen
technologie
Figuur 2.7, Belemmerende 2002A: 73)
verbop van het proces
a* eeren van betrotiioiheid
verandermsnag ers
leidinggevenden
verwachting -uitkomst
steun en mat
en succesfactoren
in veranderingsprocessen
onderlinge verhoudingen
technologie
(Bennebroek
Gravenhorst,
Zoals aangegeven in paragraaf 2.1.2 gaat Bennebroek Gravenhorst ervan uit dat een geplande veranderingsproces uit drie fasen bestaat; vanuit een bestaande situatie wordt een veranderingsproces ingezet dat leidt tot een nieuwe situatie. D i t komt ook tot uiting i n het model. Het model gaat ervan uit dat zowel de situatie voorafgaand aan een veranderingsproces als de inrichting van het veranderingsproces, de verwachting van de uitkomst en de steun en inzet van de betrokkenen tijdens het proces is voor de uitkomst van een proces, bepalend zijn voor het succes van een veranderingstraject (Bennebroek Gravenhorst, 2002A). Z o w e l de verwachting van de uitkomst als de steun en inzet van medewerkers wordt voor een groot gedeelte bepaald door de andere acht factoren van het veranderingsproces. Vandaar ook de kleine pijlen in het model van Bennebroek Gravenhorst (zie figuur 2.7). § 2.4 Koppeling tussen veranderingsstrategieen en veranderingsvermogen Zoals al aangegeven wordt het model van Bennebroek Gravenhorst (2002A) in dit onderzoek overgenomen. E r wordt echter alleen gebruik gemaakt van de kenmerken van het veranderingsproces. In deze paragraaf leg ik koppeling tussen de veranderstrategieen en het veranderingsvermogen van organisaties. Hiermee wordt antwoord gegeven op de tweede onderzoeksvraag: Hoe verhouden de verschillende veranderingsstrategieen zich tot de kenmerken van het. veranderingsproces ? M e t betrekking tot de organisatiekenmerken dient vermeld te worden dat bij een bepaalde strategie wordt uitgegaan dat een organisatie zo is ingericht. Eveneens dient vermeld te worden dat het gaat om het te verwachten effect van een bepaalde strategie op de kenmerken van het veranderingsproces. In onderstaande figuur 2.8 wordt die koppeling schematisch weergegeven.
29
Veranderingsaanleg?
D e koppeling heb ik gemaakt door de theorie omtrent de veranderstrategieen uit paragraaf 2.2 te verbinden met de kenmerken van het veranderingsvermogen van Bennebroek Gravenhorst (2002A). D o o r na te gaan hoe een bepaalde strategie invulling geeft aan de kenmerken van het veranderingsvermogen kan het effect van een strategie op het veranderingsvermogen worden bepaald. Indien een bepaald kenmerk niet aangehaald wordt binnen een strategie, dan is het verwachte effect van de andere kenmerken op dit kenmerk weergegeven. Dit heb ik gedaan aan de hand van de theorie van Bennebroek Gravenhorst. Z o zullen bijvoorbeeld onduidelijke doelen, veel spanningen en weinig aandacht voor het creeren van betrokkenheid leiden tot weinig steun en inzet van de medewerkers. Hieronder zal dit per strategie worden toegelicht. Door een beknopte invulling van de kenmerken per strategie te maken is gekomen tot een tabel (figuur 2.9) zodat de invulling van de kenmerken per strategie vergeleken kunnen worden. Rationeel-empirische strategie en veranderingsvermogen Deze strategie gaat ervan uit dat de organisatiedoelen en de -strategie, duidelijk moeten zijn voor de medewerkers. Echter, de doelen staan vast, dus de flexibiliteit van die doelen neemt af. De structuur die uit gaat van veel regels en procedures, werkt vertragend op het veranderingsproces. De cultuur van organisaties die is ingericht volgens deze strategie valt op doordat er weinig ruimte is voor eigen initiatieven van medewerkers. Eveneens zijn er weinig mogelijkheden voor inspraak bij de besluitvorming. Technologie wordt in hoge mate belangrijk geacht o m te kunnen presteren. E r zijn dan ook voldoende technische middelen aanwezig o m het werk goed te kunnen uitvoeren. De onderlinge verhoudingen kenmerken zich doordat ze binnen deze organisaties sterk gericht zijn op het eigen belang van de medewerker (of het belang van de afdeling waar de medewerker werkt) in plaats van op het belang van de hele organisatie. M e t betrekking tot het veranderingsproces valt op, dat er duidelijke veranderingsdoelen zijn opgesteld en dat het duidelijk is hoe deze gerealiseerd gaan worden. Technische hulpmiddelen zijn voldoende beschikbaar tijdens het veranderingsproces. Ze worden belangrijk geacht door het management o m de rationele argumenten te kunnen ondersteunen. Door het marktmechanisme ontstaan waarschijnlijk spanningen tussen de verschillende afdelingen, wat weerstand opwekt tegen het veranderingsproces. O o k kunnen er spanningen ontstaan, doordat medewerkers een afkeur hebben tegen de verandering door bepaalde waarden en normen die zij hebben. De strategie overtuigt de medewerkers in dit geval niet, omdat ze zich baseert op rationele gronden wat spanningen kan opleveren tussen het management en de medewerkers. Het tijdsverloop van de transformatie is relatief kort omdat er planmatig wordt gewerkt. B i j de informatievoorziening wordt voornamelijk gebruik gemaakt van voorlichting. Omdat 30
Veranderingsaanlez?
de informatiestroom vanuit een richting komt, is er weinig ruimte voor inspraak. E r wordt weinig betrokkenheid gecreeerd bij de medewerkers. D i t komt, omdat de strategie een relatief lage mate van participatie van de medewerkers vereist, terwijl participatie juist leidt tot betrokkenheid. De verandermanagers en leidinggevenden hebben met name een controlerende functie. Z o w e l de lage mate van het creeren van betrokkenheid en de rol van de verandermanagers werken belemmerend i n het veranderingsproces. D i t leidt tot gedurende het proces tot een lage steun en inzet van de medewerkers en negatieve verwachting van de uitkomst. Vooraf aan het veranderingsproces zullen de steun en inzet en de verwachting van de uitkomst hoger zijn, veroorzaakt door de duidelijke doelen, nauwkeurig omschreven tijdsplanning en voldoende beschikbaarheid van technische middelen. Normatief-reeducatieve strategie en veranderingsvermogen D e normatief-reeducatieve strategie gaat ervan uit dat de organisatiedoelen en -strategie kunnen veranderen tijdens het veranderingsproces. Deze zijn dus flexibel, maar daardoor mogelijk onduidelijk voor de medewerkers. D e structuur van de organisatie dient 'plat' te zijn, zodat de afstand tussen de verschillende lagen klein is. Volgens de strategie is dit wenselijk zodat er beter van elkaar geleerd kan worden. Binnen de cultuur van de organisatie staat de 'mens' centraal; er wordt veel aandacht besteed aan het 'wij'-gevoel. D i t wordt onder andere bereikt door veel inspraak en overleg. De beschikbaarheid van technische middelen om het werk te ondersteunen wordt belangrijk geacht. Deze z i j n dan ook in voldoende mate beschikbaar. De invulling van het werk wordt eveneens van grote waarde geacht. D i t wordt geconcretiseerd door bijvoorbeeld afwisseling en plezier in het werk en gunstige arbeidsvoorwaarden. D e onderlinge verhoudingen zijn gericht op consensus; er is een lage competitie tussen de afdelingen. A l deze punten werken positief op het veranderingsvermogen van de organisatie. Alleen de onduidelijke doelen kunnen belemmerend werken. D e veranderingsdoelen en -aanpak kunnen wisselen tijdens het proces wat belemmerend werkt. Door de inspraakmogelijkheden en de overlegcultuur kunnen ze immers tijdens het proces worden bijgesteld. O m goed van elkaar te kunnen leren, zijn technologische hulpmiddelen nodig; deze zijn dan ook in voldoende mate aanwezig. De spanningen tussen de medewerkers en afdelingen zijn laag; er is weinig druk op de bestaande cultuur. Doordat er goed rekening gehouden wordt met de belangen van de medewerkers, zijn er weinig spanningen te verwachten tussen de leidinggevenden en de medewerkers. Het tijdsverloop van de veranderingen is lang vanwege de vele inspraakmogelijkheden en het vele overleg. D i t werkt belemmerend. De informatievoorziening geschiedt door middel van veel overleg, er is veel aandacht voor de verschillende standpunten van de betrokkenen. Door bottom-up te werken en de medewerkers dus te laten participeren in het veranderingsproces ontstaat betrokkenheid bij het veranderingsproces. D e rol van de veranderingsmanagers is beperkt tot motiveren en faciliteren van de medewerkers. D e verwachting van de uitkomst varieert, doordat de doelen in het proces ook kunnen veranderen. D e verwachting van de steun en inzet is goed, de onzekerheid werkt wel belemmerend, maar de inspraak en de cultuur werken juist positief. Machts-dwang strategie en veranderingsvermogen Binnen deze strategie zijn doelen en strategie van de betrokkenen met de meeste (politieke) macht het belangrijkste. D e kans is immers het grootst dat die doelen en strategie uitgevoerd gaan worden. B i j deze strategie past zowel een platte als een steile organisatiestructuur. De cultuur is gericht op het eigen belang van de medewerker of afdeling. De manier van leidinggeven kenmerkt zich door het afdwingen van gewenst gedrag. Doordat er moet worden uitgevoerd wat is opgelegd door een andere partij, vereist het werk van een medewerker een lage inzet van kennis en vaardigheden. D i t werkt belemmerend op het veranderingsvermogen van de organisatie. De onderlinge verhoudingen zijn vaak slecht en gericht op eigen belang. Er zijn vaak conflicten tussen de verschillende partijen. D e veranderingsdoelen en veranderingsaanpak zijn onduidelijk. A l s er met een veranderingsproces wordt begonnen, is het nog niet bekend welke partij de meeste macht heeft in het veranderingsproces. Daardoor blijft het lang onduidelijk welke doelen zullen worden nagestreefd en welke aanpak daarbij hoort. D i t werkt negatief op het veranderingsvermogen van de organisatie. De kans is groot dat er spanningen ontstaan door het afdwingen van bepaald gedrag. Ook de manier van informatievoorziening (top-down) en het controlerend gedrag van de verandermanagers en de leidinggevenden vergroten de kans op spanningen. D e strategie kenmerkt zich dan ook door een hoge mate van conflicten. E r wordt door het management weinig aandacht besteed aan het creeren van
31
Veranderingsaanleg?
betrokkenheid. De verandermanagers en de leidinggevenden richten zich met name op het onderhandelen met andere partijen en het afdwingen van bepaald gedrag. D e verwachting van de uitkomst van het veranderingsproces is bij veel medewerkers laag. Hetzelfde geldt voor de steun en inzet voor het veranderingsproces. Ontwikkelingsstrategie en veranderingsvermogen De organisatiedoelen en -strategie binnen deze strategie z i j n sterk gericht op de eigen competenties van de organisatie. E r wordt dus weinig gekeken naar de eisen vanuit de omgeving. Door de competenties van afdelingen te vergroten, opereren ze grotendeels zelfstandig. Dit kan bereikt worden door ze in te richten als bijvoorbeeld zelfstandige businessunits o f profit/cost centers. De cultuur is gericht op het stimuleren van eigen initiatief en de leidinggevenden zijn gericht op het ondersteunen van de medewerkers. Dit werkt positief op het veranderingsvermogen van de organisatie. D e beschikbaarheid van technische middelen wordt van groot belang geacht. Hierdoor kunnen immers de competenties van afdelingen worden vergroot. D e organisatie is ingericht o m de kennis en vaardigheden van de medewerkers te vergroten waardoor een voordeel ontstaat ten opzichte van de concurrentie. Door de gerichtheid op het eigen belang van de medewerkers of afdelingen kunnen de onderlinge verhoudingen verslechteren. D i t werkt belemmerend op het veranderingsvermogen van organisaties. De veranderingsdoelen en -aanpak zijn niet of nauwelijks te voorspellen. E r is een hoge mate van spanningen tussen afdelingen te verwachten omdat ze werken als concurrenten van elkaar. D e beschikbaarheid van technische hulpmiddelen is groot, wat bevorderend werkt voor het veranderingsvermogen. D e veranderingen verlopen continue en er zijn meerdere veranderingen tegelijk. D i t heeft een negatief effect op het tijdsverloop van veranderingen. De informatievoorziening is gericht op de eigen afdeling. Omdat afdelingen werken als concurrenten van elkaar zullen ze niet snel kennis met elkaar delen. Doordat medewerkers zelf het initiatief nemen om een bepaalde verandering in gang te zetten zullen ze zich zeer betrokken voelen bij een bepaalde verandering. Zeker gezien de ondersteuning die ze hierbij krijgen van de leidinggevenden. De verwachting van de uitkomst van een verandering is niet of nauwelijks te voorspellen. De steun en inzet voor een verandering is groot door de directe betrokkenheid en wordt als zeer belangrijk gezien door het management
32
Veranderingsaanleg?
Veranderstrategieen
ORGANISATIE Organisatiedoelen en -strategie
Structuur Cultuur en leidinggeven
Technologie Werk
Onderlinge verhoudingen
VERANDERINGSPROCES Veranderingsdoelen en -aanpak
Rationeelempirische strategie
Normatiefreeducatieve strategie
Machts-dwang strategie
Ontwikkelingsstrategie
Duidelijke doelen en strategie, goed te omschrijven / garanderen Hierarchisch, veel regels en procedures Prestatiegericht, weinig aanmoediging eigen initiatieven Voldoende beschikbaar Lage inzet van kennis en vaardigheden, weinig invloed op invulling werkuitvoering Gericht op eigen belang
Beleid verandert tijdens proces, flexibel
Realisatie doelen van betrokkenen met meeste (politieke) macht Soort organisatiestructuur irrelevant Onrust. mensen gericht op eigen belang, afdwingen veranderingen Lage prioriteit Lage mate van inzet van kennis en vaardigheden. hoog ziekteverzuim
Gericht op versterken van competenties
Consensus, veel aandacht medewerkers, lage competitie tussen afdelingen
Sterk gericht op eigen positie, slechte relaties, conflicten
Gericht op samenbrengen van belangen
Duidelijke doelen en grote duidelijkheid over wijze van realiseren
Kan wel tevoren worden bedacht, maar verandert waarschijnlijk tijdens het proces Hoge mate van beschikbaarheid
Onduidelijke doelen en onduidelijke aanpak
Nauwelijks of niet te voorspellen
Minder van belang geacht
Haalt haar succes uit innovatie, beschikbaarheid technische middelen is zeer goed Spanningen tussen afdelingen omzetten in prestatie, hoge mate van spanningen Continue
Platte structuur, leerteams Veel overleg en inspraak, mens centraal, wij-gevoel Hoge beschikbaarheid Hoge waardering werk, afwisseling
Technologie
Voldoende beschikbaar
Spanningen
Concurrentie tussen afdelingen
Laag, iedereen dezelfde doelstelling, groepsvorming
Hoge mate van spanningen
Tijdsverloop
Planmatig, vrij kort
Duidelijk begin- en eindpunt
Informatievoorziening
Voorlichting op basis van rationele argumenten
Creeren van betrokkenheid
Weinig aandacht voor creeren van betrokkenheid
Rol van verandermanagers
Controlerend, stimulerend en ondersteunen initiatieven, nadruk op expert-rol Gebruik van macht, controle Neemt af gedurende het proces
Kost veel tijd, het is aanleren, afleren, vallen en opstaan Door middel van overleg, duidelijkheid verschillende standpunten, wisselwerking Door bottom-up te werken, inspraak. laten ontdekken dat de verandering nodig is, inzetten HRMinstrumenten van groot belang Vrij beperkt, motiveren, feedback faciliteren, nadruk op sociaalemotionele rol Zeer beperkt, motiveren Verandert tijdens het proces, daardoor onzeker. kan in enkel ideeen blijven hangen
Moeilijk te voorspellen omdat het afhankelijk is van (mogelijke wisselende) macht en invloed van partijen Afdwingen van steun en inzet, door straffen en belonen, mensen doen liever geen dingen die worden opgedragen, motivatie zal waarschijnlijk laag zijn, en de weerstand hoog
Rol van leidinggevenden Verwachting uitkomst
Steun en inzet
Figuur
2.9, Overzicht
Afdwingen van steun en inzet, door straffen en belonen, mensen doen liever geen dingen die worden opgedragen, motivatie zal waarschijnlijk laag zijn, en de weerstand hoog
van de koppeling
Goed, onzekerheid werkt negatief. inspraak en dergelijke werkt positief
tussen veranderstrategieen
33
Zelfstandige businessunits, profit/cost centers Leidinggevenden ondersteunen en stimuleren initiatief Hoge beschikbaarheid Hoge mate van inzet van kennis en vaardigheden
Voorlichting, dwingend
Weinig kennisdeling tussen afdelingen, wel veel kennisdeling binnen afdelingen
Laag, veranderen omdat het moet
Stimuleren en ondersteunen van initiatieven
Onderhandelen. nadruk op politieke rol
Beperkt. financiele beloningen om te motiveren, nadruk op procesrol Beperkt, faciliterend
Controle
en
Nauwelijks of niet te voorspellen
Overtuigd raken door directe betrokkenheid of door succes van de innovatie
veranderingsvermogen
Veranderingsaanleg?
§ 2.5 Perspectieven In deze paragraaf wordt ingegaan op de betrokkenen bij een veranderingstraject. In dit onderzoek is het van belang o m bij het vaststellen van het veranderingsvermogen van de organisatie een beeld te krijgen van de organisatie vanuit verschillende perspectieven van de afzonderlijke betrokkenen. Door vast te stellen, welke factoren belemmerend danwel bevorderend zijn ervaren door afzonderlijke betrokkenen, kan er gekeken worden of daar verschillen en overeenkomsten in zijn. A l s bijvoorbeeld blijkt, dat telkens een bepaalde groep betrokkenen het veranderingsproces minder positief beoordelen dan een andere groep betrokkenen, dan kan daar rekening mee worden gehouden bij toekomstige veranderingstrajecten. Vanuit een bepaald perspectief kunnen de belangen en invloeden bij een veranderingsproces worden vastgesteld. In dit onderzoek wordt de indeling van Kanter (1994) aangehouden, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen strategen, implementeerders en ontvangers. Deze aanpak is gekozen, omdat deze drie perspectieven een ander belang behartigen bij een verandering en daardoor mogelijk verschillend naar een verandering kijken. T o c h zijn de drie groepen samen bepalend voor het wel of niet slagen van een verandering. In deze paragraaf wordt belicht welke rol de verschillende perspectieven vervullen in een veranderingstraject. § 2.5.1 Indeling van betrokken bij een veranderingsproces Door de beoogde verandering te projecteren op de huidige organisatie ontstaat een beeld van de betrokken afdelingen. Door eveneens de externe betrokkenen weer te geven ontstaat een volledig overzicht van de betrokken partijen. E r kunnen volgens V a n Haastrecht (1995) zes typen 'acteurs' worden onderscheiden die betrokken z i j n bij een veranderingsproces, namelijk leiders, machthebbers, aanstuurders, uitvoerders, interne leveranciers en externe leveranciers. V o o r deze indeling is niet gekozen omdat deze verschillende perspectieven elkaar makkelijk kunnen overschrijden, zo kan bijvoorbeeld een machthebber eveneens een aanstuurder zijn. Hierdoor is het moeilijk om na te gaan uit welke ' r o l ' iemand spreelt. Kanter et al. (1994) onderscheiden drie verschillende perspectieven van personen die betrokken zijn bij een veranderingsproces. Deze drie perspectieven zijn; Strategen: Z i j n verantwoordelijk voor het onderkennen van de noodzaak tot verandering bij de implementeerders en ontvangers, voor het formuleren van de visie op het gewenste doel, voor het beslissen welke verandering haalbaar is en voor het kiezen van de mensen die de verandering moeten steunen en verdedigen. Implementeerders: Leiden het dagelijkse veranderingsproces, moeten rekening houden met de beweging binnen de organisatie, met de coordinatie en de gewoonten. Ontvangers: Vertegenwoordigen de grootste groep mensen die de verandering moeten aanvaarden en zich moeten aanpassen. Z i j zijn de mensen die de verandering moeten institutionaliseren; hun gedrag bepaalt of de verandering beklijft. De bereidheid tot veranderen is een indicatie voor de belangrijkheid van de ontvangers. Deze indeling wordt aangehouden omdat deze rollen ook zichtbaar zijn in de verschillende cases. Daarnaast behartigen deze partijen een verschillend belang in een veranderingstraject en overschrijden de rollen elkaar (in principe) niet. Wat de verschillende belangen zijn, wordt in de volgende drie subparagrafen uiteengezet. Strategen Zoals in de inleiding van deze paragraaf staat aangegeven wordt i n dit onderzoek de indeling van perspectieven aangehouden van Kanter et al. (1994). In deze subparagraaf zal worden ingegaan op de strategen i n een veranderingstraject. Zoals blijkt in paragraaf 2.1.2, wordt i n dit onderzoek ervan uit gegaan dat een veranderingsproces uit drie fasen bestaat. Strategen hebben met name in de eerste fase een belangrijke taak: z i j moeten de oude situatie ontdooien (unfreezing). Kanter et al. (1994) geeft aan dat de strategen de basis leggen voor een veranderingsproces. Z i j zetten een bedrijfsvisie o m in concrete plannen o m zo te blijven voldoen aan interne en externe eisen. Strategen dragen de verantwoordelijkheid voor de visie op de gewenste situatie. Z i j dienen deze visie over te dragen op de implementeerders en ontvangers bij een veranderingsproces. Daarnaast moeten zij ervoor zorgen dat de implementeerders en ontvangers de 34
Veranderingsaanleg?
noodzaak onderkennen van de verandering. Over het algemeen zijn de strategen afkomstig uit de top van de organisatie. Implementeerders Deze subparagraaf behandelt de implementeerders in een veranderingstraject. De implementeerders begeleiden het dagelijkse veranderingsproces. Kanter et al. (1994) geven aan dat de implementeerders de medewerkers in een organisatie zijn die verantwoordelijkheid dragen voor de invoering van de verandering. Z i j begeven zich enerzijds tussen de belangen van de strategen en anderzijds tussen de belangen van de ontvangers. Meestal is een implementeerder verantwoordelijk voor de invoering van een verandering binnen een bepaalde afdeling of divisie. Z i j zijn dan ook met name actief in de tweede fase van een veranderingsproces, waarbij de oude situatie wordt omgezet in de nieuwe situatie. Over het algemeen zijn de implementeerders afkomstig uit het middenkader van de organisatie. Ontvangers Zoals al in de inleiding van deze paragraaf staat vermeld, vormen de ontvangers de grootste groep bij een veranderingstraject. V o o r een groot gedeelte bepalen de ontvangers of een veranderingstraject een succes wordt; zij moeten de verandering immers uitvoeren. Deze subparagraaf gaat in op deze grootste groep bij een veranderingstraject. Kanter et al. (1994) geeft aan dat de ontvangers met name i n de laatste fase van een veranderingsproces bepalen o f de verandering een succes wordt. Z i j geven uiteindelijk vorm aan de nieuwe situatie en bepalen grotendeels of er in de nieuwe situatie geen terugval optreedt naar de oude situatie. § 2.5.2 Veranderingsbereidheid en veranderingsgezindheid In paragraaf 2.5.1 is uitgelegd welke perspectieven worden onderscheiden in dit onderzoek. De meeste betrokkenen bij een veranderingsproces horen tot de ontvangers. O m het gedrag van de ontvangers te kunnen verklaren is deze paragraaf opgenomen. Volgens Werkman et al. (2001) zijn ontvangers bereid om het veranderingsproces te steunen en zich ervoor in te zetten, indien het veranderingsproces goed wordt aangepakt. Z i j vinden in hun onderzoek geen ondersteuning voor een voorspellende waarde van kenmerken van de organisatie op de steun en inzet van organisatieleden voor verandering. Een verklaring van weerstand ten gevolge van bijvoorbeeld een negatief ervaren cultuur of bureaucratische, functioneel ingerichte organisaties, kunnen zij niet onderschrijven. W e l vinden zij relaties tussen de aanpak van het veranderingsproces en steun en inzet voor de veranderingen. Naarmate men minder tevreden is over de aanpak van het veranderingsproces, neemt de bereidheid tot steun en actieve inzet af. V o l g e n s V a n Haastrecht (1995) zien sommige ontvangers elke organisatieverandering als een inspirerende uitdaging en anderen als een eindeloze kettingreactie van problemen. De houding van ontvangers met betrekking tot steun en inzet, en verwachting van de uitkomst van het veranderingsproces is dus zowel afhankelijk van de aanpak van het veranderingsproces, als van individuele kenmerken van de ontvangers. Verschillende readies eisen volgens hem een verschillende aansturing. O o k de reactie van een afdeling is dus belangrijk voor het plannen van aansturing. V a n Haastrecht (1995) maakt een onderscheid in vier groepen ontvangers waarvan een bepaalde reactie verwacht kan worden met betrekking tot verandering. Deze reactie varieert van zeer gemotiveerd tot niet i n staat of bereid te veranderen. Metselaar et al. (1997) stellen dat het gedrag van ontvangers bij verandering afhankelijk is van de veranderingsbereidheid en de veranderingsgezindheid. Samen vormt dit volgens Pater (2001) het motivationeel veranderingsvermogen. De veranderingsbereidheid bestaat uit het moeten, willen en kunnen (Metselaar & Cozijnsen, 1997). A l s mensen iets echt willen, willen ze ook betrokken zijn bij de vormgeving en de implementatie ervan. A l s ze het nog niet kunnen, willen ze het graag leren. Hoe groter de veranderingsbereidheid, des te minder hoeft het (project)management te doen o m de 35
Veranderingsaanleg?
organisatie in beweging te krijgen. Wissema (1986) stelt dat veranderingsbereidheid zich uit i n de waarneembare bereidheid van mensen o m mee te werken aan veranderingen in een organisatie. Dit komt overeen met de definitie van Metselaar et al. (1997). Volgens Metselaar et al. (1997) is de veranderingsbereidheid afhankelijk van het model van A j z e n (1991), waarin een driedeling i n motivatoren wordt onderscheiden. Deze zijn: willen, moeten en kunnen. Zoals uit het model i n figuur 2.10 blijkt, bepalen die motivatoren gezamenlijk de veranderingsbereidheid van een ontvanger. Veranderingsbereidheid kan uitgaande van Ajzens model worden gedefinieerd als: " E e n positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend i n een inspanning van de kant van de medewerker o m het veranderingsproces te ondersteunen danwel te versnellen" (Metselaar & Cozijnsen, 1997: 35). ' W i l l e n veranderen' wordt bepaald door de bovenste drie variabelen (gevolgen voor het werk, emoties, meerwaarde voor de organisatie) in het model. 'Moeten veranderen' wordt bepaald door de houding van de collega's, aangeven links, iets boven het midden van de figuur. Onder collega's wordt in dit geval andere ontvangers verstaan, maar ook leidinggevenden of bijvoorbeeld de directie. 'Kunnen veranderen' wordt bepaald door twee variabelen (ervaringen met veranderingen, tijd en mankracht) in het model. Deze staan links, iets onder het midden i n het figuur. De onderste twee variabelen (aansturing van het veranderingsproces, complexiteit van de verandering) bepalen eveneens of een ontvanger kan veranderen.
Figuur 2.10: Diagnosemodel Cozijnsen, 1997: 41)
voor het meten en verklaren
van veranderingsbereidheid
(Metselaar
&
V a n de pijlen naar veranderingsbereidheid zijn stippellijnen getekend naar gedrag. Deze lijnen staan voor drempels in de organisatie of persoon zelf, die ondanks een hoge veranderingsbereidheid, tot uiting komen in het gedrag van ontvangers. Voorbeelden hiervan z i j n een tekort aan tijd, of een gebrek aan zelfvertrouwen. De onderste twee variabelen zijn ook via de stippellijnen verbonden met het gedrag van de ontvangers, omdat deze variabelen, ondanks een hoge veranderingsbereidheid, toch kunnen voorkomen dat de doelen van de verandering worden gerealiseerd.
36
Veranderingsaanlee?
D e veranderingsgezindheid wordt bepaald door de mate van de identificatie met de organisatie, het reflectievermogen en de kennis en kunde o m te leren. D e neiging o m te veranderen wordt bepaald door de betrokkenheid bij (identificatie met) de organisatie en door het leervermogen. D e kennis en kunde o m te leren en het aanwezige reflectievermogen bepalen het vermogen o m te veranderen. Hoe sterker de veranderingsgezindheid, des te gemakkelijker is het o m mensen betrokken te krijgen en te houden. Veranderingsgezindheid bestaat volgens Pater (2001) uit de mate waarin de organisatieleden zich identificeren met de organisatie. Daarnaast wordt de veranderingsgezindheid bepaald door de kennis en kunde o m te leren en het aanwezige reflectievermogen. Het heeft betrekking op het streven o m het eigen functioneren te verbeteren, door het voortdurend te toetsen, en aan te passen aan de eisen vanuit de omgeving. Net als Pater (2001) gaat Wagenmans (2000) ervan uit dat het motivationeel veranderingsvermogen bestaat uit de veranderingsbereidheid en de veranderingsgezindheid. Volgens Wagenmans (2000) wordt de veranderingsbereidheid en de veranderingsgezindheid bepaald door zowel de organisatiekenmerken als de proceskenmerken van een verandering binnen een organisatie. Aangezien in het praktijkonderzoek wordt gekeken naar het proceskenmerken en niet naar de organisatiekenmerken van het veranderingsvermogen kan het gedrag van de ontvangers niet verklaard worden aan de hand van de organisatiekenmerken. E r zal dus alleen gekeken worden of er een relatie is te leggen tussen de aanpak van het veranderingsproces en de veranderingsbereidheid en veranderingsgezindheid. V o o r een verklaring aan de hand van organisatiekenmerken verwijs ik naar het onderzoek van L . van der Berg (2003). § 2.6 Afsluiting In dit hoofdstuk is ingegaan op de theorie omtrent veranderingsvermogen van organisaties. Hiermee is antwoord gegeven op de eerste centrale vraagstelling en de daarbij horende onderzoeksvragen. Veranderingsvermogen is gedefinieerd als : "Het vermogen van organisatie en de mensen die daar werken o m snel en adequaat te kunnen reageren of anticiperen op interne en externe veranderingen". M e t behulp van het daarbij passende raamwerk van kenmerken kan het veranderingsvermogen van een organisatie worden bepaald. E r is er een koppeling gemaakt tussen de veranderingsstrategieen en veranderingsvermogen o m na te gaan wat het effect is van deze strategieen op de elementen van het veranderingsvermogen. Hiermee kan rekening gehouden worden bij de keuze van een bepaalde strategie bij een veranderingstraject. A l s laatste wordt er onderscheid gemaakt in de perspectieven bij een veranderingsproces en wordt een verklaring gegeven van het gedrag van ontvangers bij een veranderingsproces.
37
Veranderingsaanleg?
38
Veranderingsaanleg':
Hoofdstuk 3
Methoden van onderzoek
Zoals in de inleiding al staat aangegeven, bestaat dit onderzoek uit twee delen, te weten een theoretisch gedeelte en een praktijkgedeelte. Alvorens de cases onderzocht kunnen worden is eerst een literatuurstudie verricht, die voor deze scriptie als kennisbron is gebruikt (Verschuren et al., 2001). A a n de hand van de verkregen inzichten in het literatuuronderzoek is het praktijkonderzoek uitgevoerd. De methodische verantwoording van het literatuuronderzoek staat i n paragraaf 1.5. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de aanpak van het tweede gedeelte, namelijk het praktijkgedeelte van het onderzoek. Paragraaf 3.1 behandelt de onderzoeksobjecten en paragraaf 3.2 de onderzoeksstrategie. Paragraaf 3.3 gaat i n op de dataverzameling en paragraaf 3.4 op de betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid. In paragraaf 3.5 staat de afsluiting van het hoofdstuk. §3.1 Onderzoeksobjecten Het onderzoeksobject betreft hetgeen dat wordt bestudeerd en waarover op basis van het onderzoek uitspraken worden gedaan (Verschuren et al., 2001). In dit geval is het onderzoeksobject; veranderingsprocessen bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat. In het eerste hoofdstuk is immers aangegeven dat in dit onderzoek het verloop van een veranderingsproces bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat wordt bepaald. O m uitspraken te kunnen doen over het verloop van veranderingen binnen de organisatie zijn drie veranderingstrajecten uit het verleden bestudeerd. D e Bouwdienst Rijkswaterstaat is een van de specialistische diensten van Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat is een onderdeel van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. B i j de Bouwdienst Rijkswaterstaat werken i n totaal ongeveer 1400 mensen. D e Bouwdienst is het ingenieursbureau van Rijkswaterstaat. D e Bouwdienst ontwikkelt, bouwt, onderhoudt, adviseert en coordineert voor infrastructurele en waterbouwkundige werken met een maatschappelijk belang. Het gaat o m innovatieve projecten waarvoor hoogwaardige kennis nodig is (www.bouwdienst.nl, 28-11-2002). In bijlage 3 staat het organogram van Rijkswaterstaat, waarin wordt aangegeven waar de Bouwdienst zich bevindt binnen Rijkswaterstaat bevindt. D e Bouwdienst levert ingenieursdiensten ten behoeve van beleidsvoorbereiding als beleidsuitvoering binnen het ministerie en is hierbij gericht op het ontwikkelen (voorbereiden, ontwerpen, realiseren), instandhouden (onderhouden, inspecteren) en adviseren ten behoeve van alle diensten van het ministerie. Tevens coordineert zij de informatievoorziening op het gebied van realisatie en instandhouding van infrastructuur. In bijlage 4 staat het organogram van de Bouwdienst Rijkswaterstaat, deze geeft de hoofd- en stafafdelingen weer van de organisatie. § 3.2 Onderzoeksstrategie A l s onderzoeksstrategie is in dit onderzoek is gekozen voor de 'casestudy' voor het verzamelen en analyseren van gegevens, aangezien deze onderzoeksstrategie het beste aansluit bij het doel en de vraagstelling van het onderzoek. Door cases te selecteren kan er informatie worden verzamelend omtrent het verloop van een veranderingsproces bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat. B i j een casestudy wordt gedetailleerde (meer uit de diepte dan uit de breedte) informatie verzameld, waarbij ook de motieven en overwegingen aan bod komen. O m data te verzamelen worden er interviews gehouden en documenten bestudeerd. Aangezien er meerdere cases worden bestudeert, betreft het een vergelijkende gevalstudie. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de hierarchische methode; de afzonderlijke cases worden in de eerste fase onafhankelijk van elkaar bestudeerd. V o o r de analyse en het weergeven van de onderzoeksresultaten van die afzonderlijke cases wordt een vast patroon gevolgd. In de tweede fase wordt een vergelijking gemaakt van de verschillende cases. De gegevens in dit onderzoek worden verzameld door drie veranderingstrajecten uit het verleden te evalueren. Dit valt onder de retrospectieve methode. Aangezien er gebruik wordt gemaakt van observatie en interviews is er sprake van een retrospectieve kwalitatieve evaluatie. Het belangrijkste voordeel van deze onderzoeksstrategie is het integrale beeld wat het onderzoek oplevert. Juist bij dit onderzoek, waarbij de verschillende kenmerken van het veranderingsproces afhankelijk van elkaar zijn, is het belangrijk o m te achterhalen hoe deze kenmerken zich tot elkaar verhouden. D o o r terug te kijken naar het verleden kunnen gemaakte fouten worden voorkomen en succesfactoren worden gebruikt. Het belangrijkste nadeel van deze onderzoeksstrategie is dat de externe geldigheid soms onder druk staat maar aangezien dit 39
Veranderingsaanleg?
onderzoek met name ook bedoeld is voor de organisatie waarop de cases betrekking hebben, is de externe geldigheid echter van ondergeschikt belang (Verschuren & Doorewaard, 2001). E r is sprake van een strategische steekproef. D i t betekent dat i k me bewust heb laten leiden door de doelstelling en de vraagstelling voor datgene wat ik te weten heb willen komen (Verschuren & Doorewaard, 2001). O m geschikte cases te selecteren heb ik vooraf vier eisen gesteld. Deze eisen kunnen als volgt worden samengevat: 1. minimaal een jaar geleden begonnen met invoering; 2. maximaal v i j f jaar geleden begonnen met invoering; 3. tweede orde verandering (zie § 2.1.1); 4. vergelijkbaar met toekomstige veranderingstrajecten (agentschapsvorming). Deze eerste eis is gesteld om er zeker van te zijn dat het veranderingsproces zich minimaal i n vergevorderd stadium bevindt. Hierdoor kan er worden teruggekeken op het veranderingsproces door de respondenten. D e twee eis is gesteld o m ervoor te zorgen dat de respondenten het veranderingstraject nog w e l kunnen herinneren. Het wordt anders heel moeilijk om data te verzamelen. D e derde eis is gesteld o m de veranderingstrajecten onderling te kunnen vergelijken. A l l e drie veranderingstrajecten kenmerken zich doordat ze gericht zijn op non-routine problemen met betrekking tot structuur en cultuur. Daarnaast werden ze alle drie methodisch aangepakt. De te verwachten problemen en belangen van de verschillende partijen zullen daardoor ongeveer gelijk zijn. Het is bijvoorbeeld niet mogelijk o m een eerste orde verandering te vergelijken met een tweede of derde orde verandering. D e ene verandering is dan veel complexer en omvangrijker dan de andere. A l s laatste eis is gesteld, dat de veranderingstrajecten een voorspellende waarde moeten hebben voor toekomstige veranderingstrajecten, zodat de resultaten die het onderzoek oplevert bruikbaar zijn voor toekomstige veranderingstrajecten. De veranderingstrajecten in de nabije toekomst bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat betreffen ook veranderingen van de tweede orde. U i t de veranderingstrajecten die voldeden aan de bovengestelde eisen zijn onderstaande drie veranderingstrajecten geselecteerd, omdat de voorspellende waarde van deze veranderingstrajecten het grootst wordt geacht door mijn begeleider dhr. R . Jongkind. De drie veranderingstrajecten zijn: E . K . B . (Externe Kwaliteitsborging); Innovatieve Contractvorming; Samenvoeging N . I . W . (Natte Infrastructuur Werktuigbouw) en N.I.S. (Natte Infrastructuur Staalbouw). In tegenstelling tot Bennebroek Gravenhorst (2002A) die in zijn proefschrift 'Sterke staaltjes van samenwerking' gebruik maakt van zowel kwantitatieve als kwalitatieve data is in dit onderzoek gekozen voor enkel de kwalitatieve methode van dataverzameling. De reden hiervan is dat de kwalitatieve methode beter past i n deze specifieke situatie van de Bouwdienst Rijkswaterstaat. Aangezien het verloop van veranderingsprocessen wordt bepaald aan de hand van veranderingstrajecten uit het verleden, is het moeilijk om gegevens hiervan te achterhalen door middel van kwantitatief onderzoek. Z o komen de volgende praktische bezwaren in mij op: D e mogelijkheid dat een bepaald veranderingstraject niet meer in het geheugen van een medewerker ligt; De mogelijkheid dat betrokken niet bereid zijn o m enquete in te vullen over een situatie die al afgesloten is; D e mogelijkheid dat niet alle betrokkenen nog werken bij de Bouwdienst. D o o r interviews af te nemen worden deze bezwaren ondervangen. Een zorgvuldige selectie van respondenten is immers mogelijk. Een nadeel van enquetes is dat er een kans is op non-respons en er minder i n de diepte en details kan worden ingegaan (Patton, 1987), dit wordt nu vermeden. § 3.3 Dataverzameling In deze paragraaf wordt ingegaan op de dataverzameling. V o o r het theoretisch kader is gekozen voor een literatuurstudie op basis van een kwalitatieve inhoudsanalyse. V o o r het praktijkonderzoek is gekozen voor bestudering van documenten en het houden van interviews (techniekentriangulatie). Deze methode van dataverzameling past bij een casestudy.
40
Veranderingsaanleg?
Literatuurstudie A a n de hand van kernbegrippen (verandervermogen, veranderprocessen, veranderstrategie) is gericht gezocht in de literatuur naar relevant materiaal. Hierbij is de onderzoekstechniek gebruikt van de voortdurende vergelijking (Verschuren & Doorewaard, 2001). Wat aangetroffen wordt in de literatuur wordt vergeleken met eerder gevonden literatuur. In de literatuurlijst is opgenomen welke literatuur geselecteerd is voor dit onderzoek. Documenten O m inzicht te krijgen van de veranderingstrajecten uit het verleden en de kenmerken van de organisatie is gebruik gemaakt van interne documenten. Alvorens de interviews zijn afgenomen, zijn interne documenten geraadpleegd o m alvast een beeld te krijgen van het veranderingstraject. Z o is o m inzicht te krijgen i n wat Externe Kwaliteitsborging inhoudt, het 'Tactisch plan E . K . B . ' bestudeerd. In de literatuurlijst is opgenomen welke documenten geraadpleegd zijn. Interviews O m het verloop een veranderingsproces te bepalen op basis van deze drie veranderingstrajecten uit het verleden is gekozen voor het gebruik van individuele face-to-face interviews (Verschuren & Doorewaard, 2001). Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen strategen, implementeerders en ontvangers (zie paragraaf 2.5). B i j elke verandering is telkens een strateeg, een implementeerder en twee ontvangers geselecteerd. Hiervoor is gekozen, omdat op deze wijze de veranderingen vanuit verschillende perspectieven worden belicht en daardoor een volledig beeld gecreeerd wordt. Aangezien er bij een veranderingstraject relatief veel meer ontvangers zijn betrokken dan implementeerders en strategen is er voor gekozen o m twee ontvangers te interviewen per veranderingstraject i n plaats van een. D e geselecteerden zijn uitgenodigd voor het interview door middel van een brief. Hierin stond beschreven wat het doel van het onderzoek is en waarom hun medewerking gevraagd wordt. D e vragen zijn opgesteld volgens een combinatie van de 'interview guide' en de 'gestandaardiseerd open-eind interview' (Patton, 1987). Een voordeel van het gestandaardiseerde open-eind interview is dat de uitkomsten van de interviews goed vergeleken kunnen worden. Dit is in dit onderzoek van belang, aangezien drie veranderingstrajecten vergeleken worden. Daarnaast wordt ook een onderscheid gemaakt i n drie perspectieven. O o k deze worden onderling vergeleken. Een nadeel van deze v o r m van interviews is dat er weinig ruimte over blijft voor flexibiliteit en spontaniteit (Patton, 1987). D i t wordt echter opgevangen doordat er is gekozen voor een combinatie met de interview guide. Deze methode laat de mogelijkheid open om op bepaalde onderwerpen door te vragen, als dit noodzakelijk blijkt. U i t het theoretisch kader blijkt dat het verloop van een veranderingsproces binnen een organisatie beoordeeld kan worden door tien factoren te analyseren. Doordat er koppeling is gemaakt tussen het verloop van veranderingsprocessen en -strategieen is er een aspect bijgekomen, waarbij wordt gevraagd welke strategie van toepassing was op een bepaald veranderingsproces. V o o r de interviews wordt in dit onderzoek gewerkt met een vragenlijst. De vragenlijst heeft betrekking op de tien kenmerken van het veranderingsproces. De vragen zijn gebaseerd op de vragenlijst uit het proefschrift 'Sterke staaltjes van samenwerking' en het boek 'Beweging in veranderende organisaties' van Bennebroek Gravenhorst (2002A, 2002B). Daarnaast is er ook gekeken naar de vragenlijst uit het onderzoek naar veranderingsvermogen van V a n D a m (2002). D o o r de vragen te stellen wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: Welke kenmerken van een veranderingsproces werkten belemmerend dan wel bevorderend bij de veranderingen? B i j de vragen met betrekking tot de tien kenmerken van een veranderingsproces zijn enkele vragen toegevoegd met betrekking tot de strategie welke gehanteerd is om het veranderingsproces v o r m te geven. In het theoretisch kader werd al een koppeling gemaakt tussen het veranderingsvermogen en de verschillende strategieen. Tijdens de interviews zal ook gevraagd worden wat de invloed was van de gehanteerde strategie op het veranderingsproces. O o k wordt er bij het eerste kenmerk van een veranderingsproces: 'de veranderdoelen en -strategic', gevraagd in hoeverre de doelen gehaald zijn 41
Veranderingsaanleg?
van een veranderingsproces. Deze vraag wordt niet gesteld i n het proefschrift van Bennebroek Gravenhorst (2002A) en i n de doctoraalscriptie van V a n D a m (2002) omdat de cases binnen deze onderzoeken zich nog meer in de beginfase bevonden. D o o r deze vragen er wel in te betrekken wordt er antwoord gegeven op de volgende twee onderzoeks vragen: In hoeverre hebben de veranderingstrajecten hun beoogde doel bereikt? heeft de gehanteerde veranderingsstrategie Op welke kenmerken van het veranderingsproces een positieve of negatieve uitwerking gehad? Door de beantwoording van de drie onderzoeksvragen wordt een antwoord gegeven op de vraag hoe een veranderingsproces binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat verloopt. D e vragenlijst is opgenomen in bijlage 5. De twaalf interviews heb ik opgenomen met behulp van een cassetterecorder. Een interview duurde gemiddeld ongeveer een uur. Nadat het interview was afgenomen, heb ik de tekst letterlijk uitgetypt en aan de hand daarvan een uitwerking gemaakt. Deze uitwerking is vervolgens teruggestuurd naar de respondenten met de vraag of hij of zij op- en aanmerkingen had. In een paar gevallen zijn wijzigingen gekregen en deze verwerkt. Per veranderingsproces zijn de uitwerkingen van de interviews (door mij) vergeleken. Deze vergelijking staat beschreven in de resultaten van dit onderzoek. Een kwantificering is gemaakt door per kenmerk van het veranderingsproces de resultaten van de antwoorden op de vragen te clusteren in een tabel. In onderstaande tabel is de indeling weergegeven. A l s een respondent op alle vragen per kenmerk negatief tot zeer negatief was, dan beoordeelt de respondent dat kenmerk als 'belemmerend tot zeer belemmerend' voor het betreffende veranderingsproces. G a f de respondent op de meeste vragen met betrekking tot een bepaald kenmerk een negatief antwoord, dan beoordeelt de respondent dat kenmerk als 'belemmerend'. Indien de respondent op de vragen omtrent een bepaald kenmerk evenveel positieve als negatieve antwoorden gaf, dan ziet de respondent een kenmerk als 'belemmerend noch bevorderend'. Een respondent ziet een kenmerk als 'bevorderend' als hij of op de meeste vragen een positief antwoord gaf, en als 'bevorderend tot zeer bevorderend' als hij of zij op alle vragen een positief antwoord gaf. Indien de respondent op de meeste vragen antwoordde dat de vraag niet van toepassing was, dan beoordeelde de respondent een kenmerk als 'niet van toepassing'. Nvt
+/+ ++
Kenmerk Kenmerk Kenmerk Kenmerk Kenmerk Kenmerk
wordt wordt wordt wordt wordt wordt
als als als als als als
'niet van toepassing' gezien 'belemmerend tot zeer belemmerend' gezien 'belemmerend' gezien 'belemmerend noch bevorderend' gezien 'bevorderend' gezien 'bevorderend tot zeer bevorderend' gezien
Figuur 3.1, Schaal indeling van geclusterde
antwoorden
O m de resultaten per respondenten te kunnen vergelijken heb ik de respondenten weergegeven met een letter. In onderstaande figuur wordt de betekenis van de letters gegeven. In paragraaf 2.5.1 staat een uitwerking van de inhoudelijke betekenis van de verschillende rollen. Aangezien drie cases worden behandeld in dit onderzoek is er sprake van drie verschillende strategen, drie verschillende implementeerders en zes verschillende ontvangers.
s
I Ol 02 Figuur 3.2, betekenis
Strateeg Implementeerder Ontvanger 1 Ontvanger 2 van de codes
A l s laatste vraag is aan de respondenten voorgelegd welke veranderstrategie(en) hij of zij het meest van toepassingen vonden op het veranderproces. Aangezien dit niet een kenmerk is van het veranderproces, maar van invloed is op de invulling van de kenmerken is dit opgenomen in een andere tabel. In de resultaten leg i k een koppeling met de door de respondenten genoemde strategie(en) en de waardering van de kenmerken van het veranderingsproces. In de conclusies worden de drie cases met elkaar vergeleken en aan de hand daarvan worden aanbevelingen gedaan voor toekomstige veranderingsprocessen. 42
Veranderinzsaanles?
Betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid § 3.4 In deze paragraaf wordt ingegaan op de betrouwbaarheid, de validiteit en de bruikbaarheid van het onderzoek. Betrouwbaarheid De betrouwbaarheid van een onderzoek heeft betrekking op de mate waarin waarnemingsuitspraken gebaseerd zijn op waarnemingen die vrij zijn van toevallige fouten ('t Hart et al., 1996). B i j toevallige fouten is er sprake van onnauwkeurigheid. Hoe meer foutieve waarnemingen er 'toevallig' gemaakt worden, hoe geringer de betrouwbaarheid. O m de betrouwbaarheid te vergroten is gebruik gemaakt van triangulatie ('t Hart et a l . 1996; Patton, 1987): datatriangulatie. E r zijn betrokkenen gei'nterviewd die een verschillende kijk, c.q. belang hadden bij het veranderingstraject; methodische triangulatie/techniekentriangulatie. E r zijn gegevens verzameld door middel van verschillende bronnen, namelijk door het raadplegen van documenten en het houden van interviews. D e datatriangulatie is bereikt door de indeling van verschillende groepen respondenten. Hierbij worden verschillende perspectieven onderscheiden. E l k perspectief heeft het veranderingsproces vanuit een ander r o l meegemaakt. Hierdoor kan er gekeken worden of er verschillen zijn tussen bepaalde betrokkenen i n een veranderingsproces. Tevens is er methodische triangulatie/techniekentriangulatie toegepast door niet alleen interviews te houden, maar ook documenten te raadplegen. B i j de uitwerking van de interviews heb ik eerst gekeken wat i n bepaalde documenten stond met betrekking tot dat kenmerk van een veranderingsproces. D e documentenanalyse staat weergegeven in hoofdstuk vijf. V o o r de uitwerking van de interviews staan de resultaten van de documentenanalyse per kenmerk van het veranderingsproces beschreven. Het verloop van veranderingsprocessen is gebaseerd op drie veranderingstrajecten uit het verleden. D o o r drie veranderingstrajecten te vergelijken kunnen de gegevens worden gegeneraliseerd, wat de betrouwbaarheid vergroot. De kans op toevalligheden wordt immers verkleind. De respondenten zijn selectief samengesteld. A l s eerste is er een selectie gemaakt van representatieve afdelingen. Hier is toen door middel van een aselecte steekproef per verandering een afdeling uit geselecteerd. Vervolgens is er binnen een afdeling een aselecte steekproef gehouden o m te komen tot een strateeg, een implementeerder en twee ontvangers. Validiteit De validiteit van een onderzoek heeft betrekking op de mate waarin waarnemingsuitspraken gebaseerd zijn op waarnemingen die vrij zijn van systematische fouten f t Hart et al, 1996). V o l g e n s ' t Hart et al. (1996) kunnen er verschillende vormen van validiteit worden onderscheiden: interne validiteit. Hier is aan de orde of de waarnemingsuitspraak over wat er binnen het onderzoek gebeurt valide is. E r is sprake van interne validiteit indien aangetoond kan worden dat er een causaal verband is tussen de aspecten van het onderzoek; externe validiteit. Hierbij gaat het o m de vraag of hetgeen i n het onderzoek gevonden is ook geldig is onder andere omstandigheden, op andere tijden, op andere plaatsen en bij andere subjecten of objecten, dan die welke de eenheden van het onderzoek waren; construct- of begripsvaliditeit. Hiermee wordt bedoeld of begrippen die in het onderzoek worden gehanteerd een goede representatie vormen van de empirische verschijnselen die men ermee beoogt aan te duiden. B i j de interne validiteit gaat het erom of de drie verschillende cases w e l vergeleken kunnen worden. A l l e drie de cases betreffen veranderingen van de tweede orde van Boonstra (2000). A l l e drie de cases betreffen veranderingen welke zich richten op het i n meer of mindere mate het veranderen van structuur, cultuur, manier van leidinggeven en het werk van medewerkers. D e problemen die zich voordoen bij de implementatie zullen daardoor niet drastisch varieren. Daarnaast zijn bij alle cases dezelfde vragen gesteld aan de respondenten. O o k z i j n er meerdere vragen gesteld o m de beoordeling van een bepaald kenmerk te kunnen vaststellen, zodat beoordeling van een aspect niet afhankelijk is van een vraag en antwoord. 43
Veranderingsaanleg?
B i j de externe validiteit gaat het i n dit geval o m de vraag i n hoeverre de succesfactoren en knelpunten die gesignaleerd zijn bij de cases ook gelden voor andere veranderingsprocessen. Doordat er bij de selectie van de cases rekening is gehouden met toekomstige veranderingsprocessen binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat wordt er voldaan aan deze eis. De toekomstige veranderingstrajecten betreffen bijvoorbeeld eveneens tweede orde veranderingen (Boonstra, 2000). Daarnaast hebben de toekomstige veranderingstrajecten te maken met dezelfde perspectieven van Kanter (1994). D e vraag in hoeverre de resultaten gelden voor veranderingsprocessen buiten de Bouwdienst Rijkswaterstaat is hierbij van ondergeschikt belang. A a n de construct- of begripsvaliditeit wordt voldaan omdat bij interviews de mogelijkheid bestaat o m begrippen toe te lichten. Z o vroeg een respondent wat ik bedoelde met politieke macht, dat heb ik vervolgens toegelicht. Bruikbaarheid De betrouwbaarheid en validiteit van uitspraken op grond van een onderzoek vormen voorwaarden voor de bruikbaarheid van de kennisbijdrage van het onderzoek. Daarnaast moet gekeken worden naar de aard van het gebruik. In het algemeen worden drie soorten gebruik onderscheiden ('t Hart, 1996): conceptueel gebruik. Het gaat daarbij o m nieuwe gezichtspunten die van invloed zijn op wijzigingen in de probleemformulering en die indirect van invloed kunnen zijn op de manier waarop een probleem wordt aangepakt, bijvoorbeeld in een discussie; instrumenteel gebruik. Hiervan is sprake wanneer op basis van het onderzoek beleids- of veranderingsbeslissingen worden genomen. In het algemeen is het onderzoek opgezet o m die beslissingen te ondersteunen. gebruik om te overtuigen. Combinatie van conceptueel en instrumenteel gebruik. Het gaat wel o m een discussie of verschil van mening maar een partij heeft om het onderzoek gevraagd o m argumenten te verzamelen o m zodoende zijn standpunten te ondersteunen. D i t o m bij andere beslissers een beleidswijziging gedaan te krijgen in de richting van de doeleinden van deze partij. Dit onderzoek kan conceptueel en/of instrumenteel gebruikt worden. Het kan nieuwe inzichten opleveren voor betrokkenen bij de discussie hoe veranderprocessen moeten worden aangepakt. Op basis van dit onderzoek is het ook mogelijk om beleids- of veranderbeslissingen te nemen of aan te passen. A l s laatste kan het onderzoek gebruikt worden o m argumenten te onderbouwen bij beslissingen met betrekking tot toekomstige veranderingen. Dan dient het onderzoek o m tegenstanders te overtuigen van een bepaalde beslissing. Het conceptueel gebruik wordt onderstreept door Bennebroek Gravenhorst. Tijdens een gesprek met mij gaf hij aan dat het bevorderlijk is voor toekomstige veranderingsprocessen o m de resultaten van dit onderzoek te bediscussieren met de betrokkenen. § 3.5 Afsluiting In dit hoofdstuk is de methodische verantwoording uiteengezet. Hierbij k w a m naar voren dat als onderzoeksobject de Bouwdienst Rijkswaterstaat geldt. O m uitspraken te kunnen doen over het verloop van veranderingsprocessen binnen de Bouwdienst zijn drie cases geselecteerd. Alvorens er met het praktijkonderzoek begonnen is heeft er op basis van een kwalitatieve inhoudsanalyse een literatuurstudie plaatsgevonden. In het praktijkgedeelte zijn gegevens verzameld door middel van het raadplegen van documenten en het houden van interviews. A l s laatste is in dit hoofdstuk aangegeven hoe de betrouwbaarheid, validiteit en bruikbaarheid gegarandeerd is.
44
Veranderingsaanleg?
Hoofdstuk 4
De drie veranderingstrajecten en hun betrokkenen
In dit hoofdstuk zal er een koppeling worden gelegd tussen de theorie en de organisatie. E r wordt antwoord gegeven op vragen als: 'wat voor soort veranderingen vinden er plaats binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat' en 'wie zijn de betrokkenen binnen veranderingsprocessen bij de Bouwdienst'. O p deze vragen kan antwoord worden gegeven alvorens er met het praktijkonderzoek wordt begonnen. D e laatste paragraaf geeft een korte afsluiting van dit hoofdstuk. §4.1 Soort veranderingen binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat Zoals i n paragraaf 2.1.1. staat aangegeven vallen de veranderingen binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat onder tweede orde veranderingen. In deze paragraaf zal dit worden toegelicht aan de hand van de drie veranderingstrajecten. Volgens dhr. R . Jongkind (hoofd Kwaliteitszorg Bouwdienst) z i j n de drie geselecteerde veranderingen vergelijkbaar met toekomstige veranderingen i n het kader van de agentschapsvorming bij de Bouwdienst. Externe Kwaliteitsborging In het verleden was het gebruikelijk i n de (civiele) bouw dat de werkwijze werd gehanteerd waarbij de aannemer een werk realiseert en Bouwdienst Rijkswaterstaat als opdrachtgever zeer intensief toezicht houdt. O p deze w i j z e was de Bouwdienst i n staat o m vast te stellen of de aannemer het werk uitvoert volgens de gestelde eisen uit het contract (bestek). Daarnaast kon de Bouwdienst de aannemer i n zekere z i n aansturen en adviezen verstrekken over de uitvoering van het werk. De werken zijn echter steeds complexer (technisch en organisatorisch) geworden, waardoor het moeilijker is voor de Bouwdienst o m alle werkzaamheden op een dergelijke wijze te begeleiden. Externe Kwaliteitsborging is erop gericht o m de toezicht efficienter te laten verlopen. De aannemer wordt zelf verantwoordelijk voor de beheersing en borging van de kwaliteit. D e bouwdienst behoeft in dit geval niet meer alle onderdelen te toetsen, maar concentreert zich op de beoordeling van de kwaliteitsbeheersing en borging en een steekproefsgewijze beoordeling van de productkwaliteit. M e t de invoering van de verandering is i n 1999 begonnen. D i t blijkt uit ' E e n middagje E K B , hoe nu verder', een verslag van het afdelingshoofdendag over E K B van 26 maart 2002. Hierdoor is voldaan aan de eis dat minimaal een jaar geleden en maximaal vijf jaar geleden is begonnen met de invoering. D e verandering valt onder tweede orde verandering van Boonstra. Ten eerste omdat het een nonroutine probleem betreft, want doordat de bouwwerken steeds complexer werden ontstond er een probleem met de toen gehanteerde manier van werken. D i e manier van werken was al tientallen jaren gebruikelijk bij de Bouwdienst Rijkswaterstaat. T e n tweede valt de verandering onder tweede orde verandering omdat de verandering ingreep op zowel de structuur als de cultuur van de Bouwdienst. D e structuur is gewijzigd doordat processen anders zijn vormgegeven. In plaats van toezicht houden op locatie wordt er nu op afstand toezicht gehouden. O o k de cultuur is gewijzigd door de verandering. De verandering vereist van diverse medewerkers een gedragsverandering (intern document 3). In de bestaande situatie was de Bouwdienstmedewerker gewend o m heel nauw betrokken te zijn bij de realisatie van bijvoorbeeld een nieuw infrastructureel bouwwerk. In de nieuwe situatie moet de medewerker meer afstand houden bij de uitvoering van een bouwwerk en meer het kwaliteitssysteem van de aannemer beoordelen. De verandering is goed vergelijkbaar met toekomstige veranderingsprocessen vanwege de omvang en de complexiteit van de verandering. De verandering valt onder de gedachte 'minder overheid meer markt', wat bij toekomstige veranderingsprocessen ook terug zal komen. Innovatieve Contractvorming In de oude situatie was het bij de Bouwdienst gebruikelijk o m een ontwerp van een bouwwerk zelf te maken, waarna de uitvoering v i a een bestek door een aannemer wordt uitgevoerd. In de nieuwe situatie is het de bedoeling dat de aannemer het ontwerp ook zelf maakt. De Bouwdienst zet opdrachten i n een vroeger stadium in de markt. D e Bouwdienst stelt dan te voren functionele eisen op waaraan het ontwerp moet voldoen. Daarnaast wordt de uitvoering beoordeelt door de Bouwdienst. D e achterliggende gedachte is, dat op deze wijze de Bouwdienst de kennis van marktpartijen beter kan benutten. De opdrachtnemer krijgt meer ruimte voor eigen inbreng. A f h a n k e l i j k van verschillende
45
Veranderingsaanleg?
factoren wordt bepaald of een ontwerp zelf wordt gemaakt of dat het volgens de nieuwe methode gebeurt. Ook deze verandering voldoet aan de gestelde eisen aan de verandering uit het vorige hoofdstuk. M e t de invoering van de verandering is volgens 'Hoofdafdelingsplan 2001' i n 2000 begonnen, waardoor aan de eis wordt voldaan van minimaal een jaar geleden en maximaal v i j f jaar geleden begonnen met de invoering van de verandering. De verandering valt onder de tweede orde veranderingen van Boonstra omdat sprake is van een non-routine verandering. E e n groot deel van de organisatieleden is al tientallen jaren gewend om op een bepaalde manier te werken, wat nu is veranderd. Daarnaast heeft de verandering invloed op zowel de structuur als de cultuur. D e structuur verandert, omdat er een andere teamsamenstelling gewenst is voor een bepaald project. D e invulling van de werkzaamheden verandert eveneens. In plaats van een eigen ontwerp te maken moet er immers bedacht worden aan welke eisen een ontwerp moet voldoen, zodat aan de aannemer gevraagd kan worden hieraan een concrete invulling te geven. Daarnaast vereist de verandering een cultuurverandering. E r wordt van de medewerkers verwacht dat zij op een hoger abstractieniveau gaan denken. Daarnaast moet er met de aannemers anders worden omgegaan. In plaats van enkel discussies over de invulling van een bepaald ontwerp moet er nu onderhandeld worden over het ontwerp zelf. D i t vereist meer afstand van de Bouwdienst. De rolpatronen veranderen. E r is sprake van een stabiele beginsituatie, namelijk de situatie waarin de ontwerpen door de Bouwdienst zelf werden gemaakt en een stabiele eindsituatie, namelijk wanneer de contracten op een innovatieve manier worden vormgegeven. D e verandering is goed te vergelijken met toekomstige veranderingsprocessen omdat ook deze verandering valt onder 'minder overheid meer markt', immers opdrachten worden eerder uitgezet in de markt. Daardoor is de ook de omvang en complexiteit waarschijnlijk vergelijkbaar. Samenvoeging N.I. W. en N.I.S B i j deze verandering zijn van twee afdelingen een afdeling gemaakt. D e afdeling Natte Infrastructuur Werktuigbouw (N.I.W.) en de afdeling Natte Infrastructuur Staalbouw (N.I.S.) zijn samengevoegd tot de afdeling Natte Infrastructuur Staal- en Werktuigbouw (N.I.Q.). Het doel van de verandering is dat met name kennis over staalbouw behouden blijft. Het aantal bouwwerken waarbij deze staalbouwkundige kennis is vereist neemt namelijk af. T o c h moet de kennis behouden blijven, onder andere vanwege onderhoud aan reeds gerealiseerde bouwwerken waarbij staalbouw is toegepast. De ontplooiingsmogelijkheden voor medewerkers van de afdeling worden vergroot door de samenvoeging, de kennis van de medewerkers wordt immers verbreed. Dit is eveneens een doel van de samenvoeging. Eveneens voldoet deze verandering aan de gestelde eisen uit het vorige hoofdstuk. De verandering is in 2001 gerealiseerd (dus minimaal een jaar geleden begonnen en maximaal v i j f jaar geleden begonnen met de invoering van de verandering) en is eveneens een duidelijk voorbeeld van tweede orde veranderingen van Boonstra. Het betreft een non-routine verandering. V o o r een groot deel van de organisatieleden is dit de eerste keer dat ze te maken hebben met een fusie van afdelingen. De verandering grijpt namelijk in op de structuur en cultuur van de afdelingen. De structuur wordt gewijzigd, er wordt een nieuwe afdeling gevormd bestaande uit nieuwe teams. Deze teams bestaan uit ontvangers van beide afdelingen. O o k is de cultuur gewijzigd. De organisatieleden krijgen te maken met andere collega's waardoor een nieuwe cultuur zal ontstaan. E r is sprake van een duidelijke beginsituatie (twee afdelingen), en een eindsituatie (een afdeling). D e verandering is goed vergelijkbaar met toekomstige veranderingsprocessen vanwege de omvang en inhoudelijke karakter. Waarschijnlijk zullen in de toekomst zowel grote als kleine veranderingstrajecten plaatsvinden bij de Bouwdienst. Eveneens past inkrimping bij de gedachte 'minder overheid meer markt'. § 4.2 Betrokkenen bij veranderingsprocessen binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat Zoals in paragraaf 2.2 staat toegelicht wordt in dit onderzoek de indeling van perspectieven van Kanter et al. (1994) aangehouden. In deze paragraaf wordt per veranderingstraject uiteengezet wie de (interne) betrokkenen zijn.
46
Veranderingsaanleg?
Verandering/ betrokkenen Strategen
Implementeerders Ontvangers Figuur
Externe Kwaliteitsborging
Innovatieve Contractvorming
Samenvoeging N.I.W. en N.I.S.
Deel van het management van Rijkswaterstaat/ deel van het management van de Bouwdienst/ stafafdelingshoofd KW Hoofdafdelingshoofden/ afdelingshoofden/ onderafdelingshoofden/ teamleiders Uitvoerende medewerkers van verschillende afdelingen
Deel van het management van Rijkswaterstaat/ deel van het management van de Bouwdienst/ financiele afdeling Hoofdafdelingshoofden/ afdelingshoofden/ onderafdelingshoofden/ teamleiders Uitvoerende medewerkers van verschillende afdelingen
Management van de Bouwdienst
4.I, Drie veranderingsprocessen
en hun
Afdelingshoofden van beide afdelingen en teamleiders Uitvoerende medewerkers van beide afdelingen
betrokkenen
Externe Kwaliteitsborging De strategen binnen deze verandering kunnen gezien worden als een deel van het management van Rijkswaterstaat. Onder druk van deze partij is de verandering in gang gezet. Daarnaast bestaan de strategen voor een deel uit het management van de Bouwdienst. A l s laatste kan het hoofd van de stafafdeling als strateeg gezien worden. De implementeerders bestaan uit hoofdafdelingshoofden en afdelingshoofden. Eveneens kunnen teamleiders of onderafdelingshoofden gezien worden als implementeerders. D e verandering heeft voornamelijk invloed gehad op de volgende hoofdafdelingen: 'Droge Infrastructuur', 'Natte Infrastructuur', 'Waterbouw' en 'Projectuitvoering en Diensten'. A l s ontvangers kunnen de uitvoerende medewerkers worden gezien van bovenstaande hoofdafdelingen en mogelijk van andere afdelingen. Innovatieve Contractvorming D e strategen binnen deze verandering kunnen gezien worden een deel van het management van Rijkswaterstaat. Deze partij heeft de verandering ingang gezet. Daarnaast bestaan de strategen voor een deel uit het management van de Bouwdienst. Ook is de financiele afdeling erbij betrokken geweest o m de strategen te ondersteunen. De implementeerders bestaan uit hoofdafdelingshoofden en afdelingshoofden. Eveneens kunnen teamleiders of onderafdelingshoofden gezien worden als implementeerders. De verandering heeft voornamelijk invloed gehad op de volgende hoofdafdelingen: 'Droge Infrastructuur', 'Natte Infrastructuur", 'Waterbouw' en 'Projectuitvoering en Diensten'. A l s ontvangers kunnen de uitvoerende medewerkers worden gezien van bovenstaande hoofdafdelingen. Samenvoeging N.I. W. en N.I.S. B i j deze verandering zijn minder medewerkers betrokken geweest dan bij de twee bovenstaande veranderingen. A l s strategen kunnen binnen dit onderzoek het management van de Bouwdienst worden gezien. De implementeerders bestaan uit de afdelingshoofden van de twee afdelingen die zijn samengegaan. Eveneens kunnen de teamleiders als implementeerders worden beschouwd. De ontvangers zijn de uitvoerende medewerkers van de afdelingen welke zijn gefuseerd tot de afdeling N . I . Q . Deze twee afdelingen vallen onder hoofdafdeling 'Natte Infrastructuur'. § 4.3 Afsluiting Allereerst is in dit hoofdstuk uiteengezet dat de drie veranderingen welke geanalyseerd worden in dit onderzoek tweede orde veranderingen betreffen. De veranderingen zijn doorgevoerd o m de doelen en strategie beter te laten passen bij de omgeving. O m deze doelen en strategie te realiseren is het noodzakelijk dat (op den duur) structuur, cultuur, manier van leidinggeven, en het werk van mensen verandert. Ook de toekomstige veranderingen betreffen veranderingen van de tweede orde. Deze veranderingen worden doorgevoerd in het kader van de 'agentschapsvorming'. Het doel van de agentschapsvorming is het verkrijgen van een betere aansluiting met de omgeving. D e organisatie w i l dit bereiken door meer publieksgericht werken. In hoofdlijnen is nu ook duidelijk wie er allemaal betrokken waren bij de drie veranderingsprocessen. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van de documenten en de interviews uiteengezet. 47
Veranderinzsaanleg?
48
Veranderingsaanleg?
Deel II Hoofdstuk 5
Resultaten van het onderzoek
A a n de hand van de uitkomsten van de interviews en de documentenanalyse wordt het veranderingsvermogen van de organisatie beschreven. Per veranderingsproces worden de uitkomsten vergeleken van vier respondenten. In totaal zijn er dus twaalf respondenten geraadpleegd. De resultaten zijn gegeneraliseerd zodat een antwoord wordt verkregen op de volgende (tweede) centrale vraagstelling: "Hoe wordt het verloop van de drie veranderingsprocessen van de organisatie beoordeeld op basis van de onderscheiden kenmerken?". Daarbij is ingegaan op de bijhorende onderzoeksvragen, te weten: In hoeverre hebben de veranderingstrajecten hun beoogde doel bereikt? werkten belemmerend dan wel bevorderend bij Welke kenmerken van een veranderingsproces de veranderingen? Op welke kenmerken van een veranderingsproces heeft de gehanteerde veranderingsstrategie een positieve of negatieve uitwerking gehad? Het hoofdstuk eindigt met een vergelijking tussen de drie cases en een afsluiting. § 5.1 Resultaten van de proceskenmerken bij de veranderingstrajecten In deze paragraaf wordt ingegaan op de resultaten die het onderzoek heeft opgeleverd met betrekking tot de proceskenmerken van de veranderingstrajecten. In de eerste subparagraaf wordt ingegaan op de proceskenmerken bij het veranderingstraject 'Externe Kwaliteitsborging'. De tweede subparagraaf behandelt de resultaten met betrekking tot de proceskenmerken bij het veranderingstraject 'Innovatieve Contractvorming' en de derde subparagraaf behandelt de resultaten met betrekking tot veranderingstraject 'Samenvoeging N . I . W . en N . I . S . ' . § 5.2 Resultaten van de proceskenmerken bij Externe Kwaliteitsborging In deze subparagraaf zal worden ingegaan op de resultaten bij het veranderingstraject van Externe Kwaliteitsborging ( E K B ) . D e strateeg maakte onderdeel uit van het verandermanagementteam en werkt al geruime tijd bij de Bouwdienst. D e implementeerder is een afdelingshoofd van een van de afdelingen waar de verandering veel invloed had. D e implementeerder werkt al geruime tijd bij de Bouwdienst. De ontvangers werken onder de implementeerder, maar in verschillende teams. De twee ontvangers bestaan uit twee medewerkers die werken op uitvoerend niveau. Beiden werkten tijdens dit onderzoek op verschillende locaties aan een infrastructureel bouwwerk. Beide ontvangers werken al geruime tijd bij de Bouwdienst. In het onderstaande figuur worden de resultaten samengevat van hoe Externe Kwaliteitsborging wordt beoordeeld door vier respondenten. Daaronder zullen de resultaten per kenmerk van het veranderingsproces worden belicht.
-
+/-
02, S O l , 02,1 O i , 0 2 , I, S
I
Nvt Doelen en aanpak Technologie Spanningen Tijdsverloop Informatievoorziening Creeren van betrokkenheid Rol van het verandermanagement Rol van de leidinggevenden Verwachting van de uitkomst Steun en inzet Figuur 5.1, Beoordeling
Oi
s
02
01,02,1, S 01,02,I Ol, 1
s s
01,02
I
s
02
Ol
i,s
01,02,1
s
s van veranderingsproces
"Externe
49
+
01,02 Kwaliteitsborging"
I
++
Veranderinssaanles?
A l s naar figuur 5.1 wordt gekeken valt als eerste op, dat de meeste punten 'belemmerend' of 'belemmerend tot zeer belemmerend' worden beoordeeld door de twee ontvangers en de implementeerder. Alleen de strateeg is over de gehele linie iets minder negatief dan de andere respondenten. De spanningen en het tijdsverloop ziet elke respondent als 'belemmerend'. Alleen de steun en inzet wordt door de implementeerder als 'bevorderend' beoordeeld. E r is geen enkel kenmerk van het veranderingsproces dat als 'niet van toepassing' of als 'bevorderend tot zeer bevorderend' wordt beoordeeld door de respondenten. D e strateeg die gei'nterviewd is voor dit veranderingstraject is over het algemeen minder negatief bij de beoordeling van de kenmerken van het veranderingsproces. Opvallend hierbij is, dat de steun en inzet als enige door de strateeg 'belemmerend' wordt beoordeeld, terwijl de ontvangers het als 'belemmerend noch bevorderend' beoordelen, en de implementeerder het zelfs als 'bevorderend' beoordeelt. D e ontvangers beoordelen alle kenmerken van het veranderingsproces als negatief. Uitzondering hierop is een kenmerk, namelijk de steun en inzet. De implementeerder die gei'nterviewd is voor dit veranderingstraject volgt grotendeels de lijn van de twee ontvangers. Over bijna alle kenmerken is de implementeerder negatief. De twee ontvangers, binnen dit onderzoek geraadpleegd, zijn het grotendeels met elkaar eens. § 5.2.1 Doelen en aanpak van het veranderingsproces B i j veranderdoelen en -aanpak gaat het over het hoe en waarom van de verandering. B i j de aanvang van dit veranderingsproces was het doel: De opdrachtnemer toont aan dat hij aan de gestelde eisen treft (intern van de Bouwdienst voldoet, een heheerste werkwijze voert en horgingsmaatregelen document 1). Het doel van het project is om kwaliteitsborging volgens bepaalde maatstaven en dus meetbaar te laten plaatsvinden (intern document 6). Dit houdt in dat voorafgaand aan de werkzaamheden door de opdrachtnemer een kwaliteitsplan, deelkwaliteitsplannen en een keuringsplan moeten worden gemaakt en dat conform deze plannen moet worden gewerkt. In de situatie voorafgaand aan het veranderingsproces was dit een taak van de Bouwdienst. N u richt de Bouwdienst zich meer op beoordeling (op afstand) van het werk van de opdrachtnemer (intern document 1 en 3). De invoering van het veranderingsproces is (noodgedwongen) ontstaan in 1999 o m het financieel beheer op de projecten te verbeteren (intern document 3). D e aanpak kenmerkte zich in het begin door een sterke top-down benadering. De aanpak werd ervaren als centraal bedacht en over de projecten 'uitgestort' (intern document 2). E r was veel aandacht voor de 'harde' S-en uit het 7 S-en model (intern document 4). Vanaf 1999 wordt E K B in alle (nieuwe) projecten toegepast met uitzondering van adviesprojecten en aanschaf van nieuwe producten zoals computers en dergelijke (Intern document 3). Vanaf 2001 is er meer aandacht voor de 'zachte' kant van het veranderingsproces (Intern document 2 en 4). Dit krijgt vorm door de relatie te leggen tussen E K B en competitiemanagement, via coaching en begeleiding door gedragsdeskundigen op enkele projecten en veel meer aandacht voor interne en externe communicatie. Daarnaast is er veel aandacht voor implementatieactiviteiten in de lijn en bij de individuele activiteiten. E r wordt vanaf het begin van het veranderingsproces met duidelijk meetbare mijlpalen gewerkt (intern document 6).
-
Nvt Doelen en aanpak Figuur 5.2, Beoordeling
Ol van de doelen en aanpak
02,
+/S
+
++
I
A l l e respondenten (01, 02,1, S) zijn van mening dat de doelen van dit veranderingsproces nog niet geheel gerealiseerd zijn. Een ontvanger ( O l ) , is het meest negatief over de beoordeling van de doelen en aanpak. D e ontvanger ( O l ) vond het doel in de beginfase onvoldoende duidelijk. In het begin gingen volgens hem veel ontvangers ervan uit dat er een formeel doel (goed werkend extern kwaliteitssysteem) was en een werkelijk doel (hetzelfde werk met minder mensen). Volgens de ontvanger ( O l ) is voor een deel van de organisatie het doel nog steeds onduidelijk. De strateeg is ook negatief over de duidelijkheid van de doelen in het begin van het veranderingsproces. Het 'waarom' is volgens de strateeg onvoldoende
50
Veranderingsaanleg?
uitgedragen. Twee respondenten (02,1) z i j n positief over de duidelijkheid van de doelen. Volgens hun was het voor de ontvangers redelijk snel duidelijk wat er uiteindelijk bereikt moest worden (02,1). D e ontvanger ( O l ) , die ook negatief was over de doelen, ziet de aanpak als zeer negatief. D e verandering werd gedropt omdat de ontvangers zelf maar moesten uitvinden hoe de verandering in de praktijk toegepast moest worden ( O l ) . De aanpak was volgens de strateeg wel duidelijk. Vanwege de externe druk is E K B i n de interne procesbeschrijvingen (Elementair) veranderd, waardoor de werknemers genoodzaakt waren bepaalde werkwijzen anders te verrichten (S). V a n de een op de andere dag moest er anders gewerkt worden (S). N a anderhalf jaar is, door de negatieve reacties over de aanpak, de aanpak gewijzigd (S). Vanaf toen was er meer ruimte voor een zorgvuldiger proces en is er meer gecommuniceerd over het hoe en waarom (S). Volgens de implementeerder was de aanpak heel onduidelijk voor de ontvangers. Volgens hem is dit nog steeds het geval (I). Doordat teams bestaan uit werknemers uit verschillende afdelingen hebben de teamleden verschillende afdelingshoofden (I, 0 2 ) . D e visie en aanpak verschilt per afdelingshoofd waardoor de teams niet weten waar ze aan toe zijn (I, 0 2 ) . De andere ontvanger (02) voegt hieraan toe dat bij de aanpak de aannemers niet zijn betrokken. Deze zijn onvoldoende gemformeerd en overtuigd van de nut en de noodzaak. De Bouwdienst heeft onvoldoende getracht de aannemers te overtuigen van hun belangen i n de nieuwe situatie. Hierdoor werd de implementatie bemoeilijkt. D e strateeg denkt, dat de ontvangers het niet eens waren met de doelen en aanpak omdat ze de noodzaak van de verandering niet zagen en daardoor de verandering niet wilden (S). D e implementeerder denkt dat de ontvangers het in eerste instantie wel eens waren met doelen, maar dat toen ze op de nieuwe manier gingen werken er weerstand ontstond (I). Het plan was onvoldoende ontwikkeld om toe te kunnen passen en met de aanpak waren ze het niet eens (I). Volgens de ontvangers ( 0 1 , 0 2 ) waren alleen de strategen het eens over de doelen en aanpak, zelfs de afdelingshoofden waren het niet eens over de doelen en de wijze van aanpak. D i t bleek uit de verschillende wijzen van interpretaties van de aanpak ( 0 1 , 0 2 ) . Een ontvanger ( 0 2 ) merkt op dat de meningen inmiddels minder ver uiteen lopen. D e strateeg beoordeelt de doelen en de aanpak van het veranderingsproces als 'belemmerend'. Volgens de strateeg waren de doelen onvoldoende duidelijk en de strateeg gaat ervan uit dat een groot deel van de ontvangers het niet eens waren over die doelen. De aanpak was wel duidelijk volgens de strateeg, maar deze werd niet breed gedragen. Daarom is deze in het verloop van het veranderingsproces bijgesteld. D e implementeerder gaat er wel van uit dat de doelen duidelijk waren voor de betrokkenen. D e aanpak was daarentegen heel onduidelijk voor de ontvangers. D e implementeerder denkt dat de ontvangers het in eerste instantie wel eens waren met de doelen, pas later gingen de ontvangers zich ook keren tegen de doelen. De ontvangers waren het volgens de implementeerder niet eens met de aanpak. D o o r de zowel positieve als negatieve beoordeling staat de implementeerder ingedeeld bij 'belemmerend noch bevorderend'. Beide ontvangers zijn negatief over de aanpak ( 0 1 , 0 2 ) . Alleen ontvanger (02) geeft aan dat de doelen redelijk snel bekend waren bij de ontvangers. Vandaar dat deze ontvanger ( 0 2 ) ingedeeld staat bij 'belemmerend' en de andere ontvanger ( O l ) bij 'belemmerend tot zeer belemmerend'. § 5 . 2 . 2 Technologie Onder technologie wordt het veranderen van systemen en hulpmiddelen verstaan. In het geval van dit veranderingsproces richt de technologie zich op hulpmiddelen. De verandering hield niet in dat er met nieuwe systemen gewerkt moest worden, er volgden wel andere werkprocedures. Deze werden ondersteund met hulpmiddelen. D i t blijkt uit de doelen en de aanpak van het veranderingsproces (intern document 2). In de eerste jaren van het veranderingsproces waren er echter weinig hulpmiddelen beschikbaar. E r werd vooral gecontroleerd (monitoring) op naleving van de nieuwe werkwijze (intern document 3). In 2001-2002 is het tekort aan hulpmiddelen opgevangen met veel ondersteunende middelen. Denk hierbij aan zgn. kennisproducten, brochures, een lijst met veelgestelde vragen op de intranetsite, sjablonen etc. (intern document 2 en 3).
-
+/-
O l , 02,1
s
Nvt Technologie
51
+
++
Veranderingsaanleg.?
Figuur 5.3, Beoordeling van de technologie De meeste respondenten ( O l , 02,1) zien de technologie als 'belemmerend'. Het werken volgens de nieuwe werkprocedures werd nauwelijks ondersteund ( O l , 0 2 , 1 , S). De hulpmiddelen o m de nieuwe werkprocedures uit te voeren kwamen pas anderhalf jaar na het begin van het veranderingsproces op gang (I). Deze hulpmiddelen hebben de problemen van te weinig hulpmiddelen niet opgevangen omdat ze te weinig werden gebruikt en er geen duidelijk lijn i n zit (I). O o k zijn de laatste ontwikkelingen op het gebied van de verandering niet verwerkt i n de hulpmiddelen (I). Beide ontvangers geven aan dat de ondersteunende middelen zich richten op de achterliggende theorie van de verandering, terwijl er behoefte was aan oplossingen voor praktische problemen. E r waren volgens de ontvangers wel (technische) hulpmiddelen, alleen sloten ze niet aan bij de behoeften van de ontvangers. Vandaar dat beide ontvangers de technologie als 'belemmerend' beoordelen. De strateeg is 'noch negatief noch positief over de technologie. De strateeg is minder negatief dan de andere respondenten omdat volgens hem het tekort aan hulpmiddelen na anderhalf jaar goed is opgevangen met toelichtingen, opleidingen en cursussen. § 5.2.3 Spanningen Hieronder wordt een grote verscheidenheid van spanningen verstaan. Denk hierbij aan spanningen tussen groepen en individuen als gevolg van machtsuitoefening en politiek gedrag, onzekerheid, het ter discussie komen te staan van heersende normen en waarden, en bijvoorbeeld het vragen van een andere houding en nieuw gedrag van mensen. In dit veranderingsproces ontstonden spanningen door onduidelijkheden in de toepassing van de nieuwe werkwijze in de praktijk (intern document 3). Het project kreeg veel kritiek van de ontvangers vanwege de aanpak in de eerste jaren van het veranderingsproces (intern document 2). O o k ontstonden onzekerheden omdat het veranderingsproces van medewerkers verlangt o m bepaalde werkzaamheden 'los te laten', terwijl dat volgens de medewerkers een groot risico betekent voor de productkwaliteit (intern document 2). In de documenten wordt verder nauwelijks gesproken over spanningen.
-
Nvt Spanningen Figuur 5.4, Beoordeling
+/-
+
++
01,02,1,S van de
spanningen
A l l e respondenten zien de spanningen als 'belemmerend' tijdens het veranderingsproces. E r ontstonden (horizontale) spanningen tussen groepen medewerkers ( O l , 0 2 , S). De scheiding tussen de groepen kenmerkt zich volgens de strateeg door opleidingsniveau, technische orientatie en leeftijd (S). De spanningen tussen groepen ontstonden volgens de ontvangers door de onduidelijkheid over hoe de verandering in de praktijk uitgevoerd moest worden, door de meningsverschillen onderling met betrekking tot de nut en de noodzaak, en door de verschillende interpretaties van de afdelingshoofden (implementeerders) met betrekking tot hoe de verandering toegepast moest worden. Volgens de implementeerder waren er echter nauwelijks spanningen tussen de ontvangers onderling. A l l e respondenten spreken van verticale spanningen. Volgens de twee respondenten (I, S) ontstonden er spanningen tussen strategen - implementeerders en strategen - ontvangers die het niet eens waren met de doelen en aanpak. D i t was een behoorlijke groep in het begin van het veranderingsproces (S). De implementeerder legt meer nadruk op de onduidelijkheid over hoe de verandering toegepast moest worden in de praktijk. D o o r de verschillende visies en aanpak zat er geen duidelijke lijn in de aanpak en de ontvangers hadden te weinig regelcapaciteit (I). Het slagen van de verandering is ook afhankelijk van de aannemer die anders moet gaan werken (I). De ontvangers hebben hier weinig invloed op, en de Bouwdienst was zich hier te weinig van bewust (I). De ontvangers spreken in dit geval van een nieuwe relatie met de aannemer, op een bepaalde manier is jaren met elkaar omgegaan en opeens moest die relatie veranderen, dat leverde spanningen op tussen beide partijen ( 0 1 , 0 2 ) . De implementeerders ondervonden zelf spanningen doordat zij enerzijds de verwachtingen van de strategen moesten beantwoorden en anderzijds de belangen van de ontvangers moesten behartigen. D e ontvangers ( 0 1 , 0 2 ) geven tevens aan dat er spanningen waren tussen de ontvangers en implementeerders, al is dit sterk afhankelijk van het afdelingshoofd van een ontvanger (01). Een ontvanger spreekt van spanningen tussen de ontvangers en de strategen, dit uitte zich in het niet begrepen voelen of serieus genomen voelen door de strategen ( 0 2 ) .
52
Veranderingsaanleg':
A l l e respondenten spreken van onzekerheden. Volgens de strateeg ontstond dit doordat de ontvangers niet wisten of ze hun functie wel goed vervulden conform de nieuwe werkwijze. Volgens de implementeerder werd de onzekerheid veroorzaakt doordat ontvangers vaak niet konden voldoen aan de eisen van het management. Hierop werden de ontvangers gecontroleerd door het management (I). D e oorzaak ligt volgens de ontvangers in lijn met de oorzaak die de strateeg en de implementeerder geven, namelijk op gebied van de invulling van de functie. De ontvangers werden er op afgerekend als ze niet goed conform de nieuwe werkwijze werkten; fouten werden hierbij niet of nauwelijks getolereerd. Daarnaast spreekt een ontvanger ( O l ) over onzekerheden als gevolg van het idee dat de verandering inkrimping zou gaan inhouden. D i t heerste bij een deel van de organisatie ( O l ) . Daarbij ontstond onzekerheid over de eigen positie ( O l ) . § 5.2.4 Tijdsverloop B i j dit kenmerk staat het aspect tijd centraal. Een jaar na de invoering bleek E K B nog in beperkte mate te werken (intern document 5). D i t heeft geleid tot een nieuw 'meerjarenimplementatieproject 20012003' (intern document 3). D i t veranderingstraject heeft langer geduurd dan van te voren gepland, en is op dit moment nog niet voltooid (intern document 3). Het doel is o m eind 2003 in 85 procent van alle projecten E K B toe te passen (intern document 3).
-
Nvt Tijdsverloop Figuur 5.5, Beoordeling
+/-
+
++
01,02,1, S van het
tijdsverloop
A l l e respondenten zien het tijdsverloop als 'belemmerend'. A l l e respondenten geven hierbij als oorzaak dat de planning niet gehaald is, en dat het veranderingsproces nog steeds niet is afgerond. D e strateeg geeft aan dat er weinig tijd was o m te wennen aan de verandering, de andere respondenten ( O l , 0 2 , 1 ) spreken van geen tijd o m te wennen aan de verandering. Hierbij dient volgens de implementeerder worden opgemerkt dat de aannemer nog minder tijd had o m te wennen aan de verandering. Gezien de urgentie z i j n alleen strategen betrokken in de besluitvorming, deze is dan ook snel verlopen. D e besluitvorming is volgens beide ontvangers te snel verlopen. E r is met veel praktische problemen geen rekening gehouden ( O l , 0 2 ) . Het tijdsverloop is volgens de strateeg vooral beinvloedt door externe druk. A l l e respondenten geven aan dat het erg situationeel afhankelijk is of een bepaalde werknemer te maken heeft met meerdere veranderingen tegelijk of niet. W e l kwamen er veel geluiden vanuit de organisatie als 'weer veranderen' (S). D e implementeerder is van mening dat een veranderingsproces waarschijnlijk beter zal verlopen als eerst een bepaalde verandering wordt afgerond alvorens een nieuwe te starten. § 5.2.5 Informatievoorziening Informatievoorziening betreft alle manieren waarop binnen de organisatie en aan klanten informatie wordt verstrekt over een veranderingsproces. In de eerste anderhalf jaar na de invoering was de informatievoorziening onvoldoende (intern document 3). V o o r de informatievoorziening worden de hulpmiddelen gebruikt (intern document 2). Denk hierbij aan zgn. kennisproducten, brochures, een lijst met veelgestelde vragen op de intranetsite, sjablonen etc. (intern document 2 en 3). Sinds 2003 ligt de nadruk van de interne communicatie op het management van de Bouwdienst waardoor ze beter in staat worden gesteld o m de medewerkers te informeren, te coachen, etc (intern document 3).
-
Nvt Informatievoorziening Figuur 5.6, Beoordeling
van de
O l , 02,1 informatievoorziening
+/-
+
++
s
De meeste respondenten ( O l , 0 2 , 1 ) beoordelen de informatievoorziening als 'belemmerend'. A l s reden wordt hiervoor gegeven: informatievoorziening was onduidelijk (I, 0 2 ) en de informatie kon op verschillende manieren worden geinterpreteerd waardoor de ontvangers niet wisten wat ze ermee aan moesten (I). Daarnaast was de informatie te theoretisch omdat de praktijk te weinig terugkwam in de stukken (I). Later i n het veranderingsproces kwamen er cursussen en workshops etc (I, 0 2 ) . Het initiatief om hier gebruik van te maken lag bij de ontvangers (I). Een ontvanger ( O l ) geeft aan dat hij zich weinig kan herinneren van de cursussen en de workshops. E r werd weinig gebruik van gemaakt 53
Veranderingsaanleg?
van de cursussen en workshops omdat ontvangers genoeg hadden aan hun dagelijkse werkzaamheden (I). D e informatievoorziening betrof alleen voorlichting en er werd vooral weinig gecommuniceerd i n de beginfase van het veranderingsproces ( O l ) . O o k de informatie over de voortgang wordt als onvoldoende gezien ( O l , 0 2 ) . De andere ontvanger ( 0 2 ) voegt nog toe dat er wel erg veel stukken gelezen moesten worden. Alleen de strateeg beoordeelt de informatievoorziening als 'belemmerend noch bevorderend'. A l s negatieve punten noemt de strateeg het volgende: in het begin van het veranderingsproces was er te weinig communicatie met de organisatie, te centraal geregeld, en de voortgangsrapportages werkten averechts omdat de ontvangers zich door het slechte nieuws nog minder gewaardeerd voelden. A l s positieve punten noemt de strateeg het volgende: na een jaar werd de informatievoorziening beter. D e taak van informatievoorziening is gedelegeerd naar de afdelingshoofden, waardoor de informatievoorziening minder centraal verliep (S). E r kwamen ook goede cursussen en modules etc (S). § 5.2.6 Creeren van betrokkenheid B i j het creeren van betrokkenheid gaat het om de inspanning die wordt gedaan o m mensen i n organisaties een bijdrage te laten leveren aan het veranderingsproces. De managementgesprekken vormen een van de belangrijkste activiteiten in het kader van de implementatie van E K B . Een van de doelen van de managementgesprekken is het bespreken van werktevredenheid, samenwerking, opleidingsbehoeften etc. (intern document 7). Dit valt onder het creeren van betrokkenheid. Op het gebied van interne communicatie ligt het accent (sinds 2002) ook op de menselijke kant van een veranderingsproces, v i a praktijkverhalen in de schriftelijke Bouwdienstmedia en op de E K B intranetsite (intern document 2).
-
Nvt Creeren van betrokkenheid Figuur 5.7, Beoordeling
02 van het creeren
van
Ol.I
+/s
+
++
betrokkenheid
De meningen van de respondenten liggen uiteen met betrekking tot het creeren van betrokkenheid. D e strateeg ziet het als 'belemmerend noch bevorderend'. In eerste instantie is er weinig aandacht besteed aan het creeren van betrokkenheid door het verandermanagement ( O l , 0 2 , 1 , S). De ontvangers voegen hieraan toe dat ook de implementeerders weinig betrokkenheid hebben gecreeerd. D e druk o m te veranderen was zo groot dat het minder prioriteit had bij de strategen. N a anderhalf jaar is er juist veel aandacht aan besteed (S). E r werden trainingen en cursussen gegeven die de betrokkenheid hebben vergroot. E r is ook meer tijd en ruimte gegeven aan de implementeerders en ontvangers o m op de nieuwe manier te werken (S). Deze positieve punten worden niet genoemd door de andere respondenten. Volgens de implementeerder is weinig gedaan met de ideeen van de ontvangers en z i j n ze niet betrokken in de besluitvorming. E r is top-down gewerkt met weinig oog voor de belangen van de ontvangers (I). D i t zou volgens de implementeerder juist de betrokkenheid kunnen vergroten. De ondersteunende middelen worden te weinig gebruikt om betrokkenheid te creeren (I). De ontvangers geven aan dat ze zeer regelmatig kwamen met verbeterpunten en ideeen naar de leidinggevenden, maar er werd niks mee gedaan. E e n ontvanger ( O l ) geeft aan dat de afdelingshoofden wel getracht hebben meer betrokkenheid te creeren. De strateeg denkt dat de ontvangers op zekere hoogte steun ondervonden van de strategen. In het begin van het veranderingsproces was de druk erg groot; er werd toen geen aandacht geschonken aan readies vanaf de werkvloer (S). Later is daar meer ruimte voor gekomen, toen is meer gehoor gegeven aan de readies van de ontvangers (S). De implementeerder denkt dat de ontvangers met name steun ondervonden hebben bij de directe leidinggevenden. E r werd echter niet of nauwelijks steun ondervonden bij andere leidinggevenden of bij het verandermanagement (I). De ontvangers geven beiden aan dat ontvangers nauwelijks steun vonden bij het verandermanagement. E e n van de ontvangers ( O l ) zegt dat er wel steun werd gevonden bij de (onder)afdelingshoofden. De andere ontvanger ( 0 2 ) deelt deze mening niet. E r werd wel aandacht aan het veranderingsproces besteed tijdens het werkoverleg ( 0 2 ) .
54
Veranderingsaanleg?
§ 5.2.7 Rol van het verandermanagement Onder het verandermanagement worden de personen verstaan die staring geven aan een veranderingsproces en het verloop begeleiden. In het begin van het veranderingsproces heerste het idee dat de verandermanagers de verandering hebben 'uitgestort' over de organisatie (intern document 2).Vanaf 2001 heeft het verandermanagement meer aandacht voor de 'zachte' kant van het veranderingsproces (intern document 2 en 4). De implementatie van E K B wordt centraal gecoordineerd (intern document 3). Nvt Rol van het verandermanagement Figuur 5.8, Beoordeling
01,02 van de rol van het
-
+/-
I
S
+
++
verandermanagement
D e twee ontvangers beoordelen de rol van het verandermanagement als 'belemmerend tot zeer belemmerend'. D e ene ontvanger ( O l ) vindt dat het verandermanagement te weinig kennis en vaardigheden hebben o m een veranderingsproces te begeleiden. Het zijn voornamelijk techneuten en geen verandermanagers ( O l ) . Daarnaast heeft het verandermanagement niet het goede voorbeeld gegeven, zo is bijvoorbeeld geen gebruik gemaakt van een risico-inventarisatie, wat wel had gemoeten ( O l ) . D e andere ontvanger ( 0 2 ) benadrukt dat de verandermanagers veel aandacht besteden aan de theoretische kant van de verandering, maar dat de invoering ervan te wensen overlaat. De verandering wordt door de verandermanagers gedropt, en vervolgens moeten de implementeerders en ontvangers zich ermee zien te redden ( 0 2 , 1 ) . Beide ontvangers ( O l , 0 2 ) geven aan dat de verandermanagers op de hoogte geweest moeten z i j n van de spanningen, maar hier nauwelijks op hebben gereageerd. De implementeerder is minder negatief dan de ontvangers, maar beoordeelt het verandermanagement w e l als 'belemmerend'. De implementeerder vindt dat er bij het verandermanagement mensen zitten met voldoende kennis en vaardigheden o m een veranderingsproces te begeleiden. Het probleem is dat het verandermanagement de grote kaders niet los kan laten en daardoor onvoldoende in staat is o m te kijken naar de invloed van een veranderingsproces i n de praktijk (I). Het verandermanagement heeft te weinig gezorgd voor ondersteuning (I). De verandering was inhoudelijk te weinig ontwikkeld en de communicatie met de ontvangers verliep erg stroef (I). D e strateeg beoordeelt het verandermanagement als 'belemmerend noch bevorderend'. Het veranderingsproces is aan de ene kant (in het begin) onderschat, aan de andere kant is er door het verandermanagement wel daadkracht getoond en goed ingespeeld op de weerstanden (S). Gezien de urgentie was de daadkrachtige opstelling en aanpak noodzakelijk (S). § 5.2.8 Rol van de leidinggevenden Onder de leidinggevenden wordt in het kader van dit veranderingsproces het middenkader bedoeld. D e implementatie van het veranderingsproces binnen de Bouwdienst is primair een verantwoordelijkheid van het middenkader (intern document 3). Nvt Rol van de leidinggevenden Figuur 5.9, Beoordeling
02 van de rol van de
-
+/-
Ol
I,S
+
++
leidinggevenden
De meningen van de respondenten lopen uiteen. Twee respondenten (I, S) zien de rol van de leidinggevenden als 'belemmerend noch bevorderend'. Het probleem bij de leidinggevenden bij dit veranderingsproces is dat een deel van de leidinggevenden de verandering wel uitdragen en steunen, maar dit geen intrinsiek karakter heeft (S). D i t is volgens de strateeg met name het geval bij de afdelingen die het meest direct betrokken zijn bij het veranderingsproces. Het veranderingsproces wordt hierdoor misschien nog steeds negatief be'invloed (S). Hier staat tegenover dat het andere deel van de leidinggevenden het proces positief be'invloed hebben vanwege de goede ondersteuning aan ontvangers (S). D e implementeerder ziet de rol van de leidinggevenden eveneens zowel positief als negatief. D e leidinggevenden hebben regelmatig gesprekken gehad met de ontvangers, de problemen die de ontvangers ondervonden zijn doorgegeven aan het management en er was aandacht voor de persoonlijke situatie van een ontvanger (I). O p sommige afdelingen waren er echter te weinig 55
Veranderingsaanleg?
gesprekken met de ontvangers (02,1). Door de verschillende visies en gedachten over de verandering werd de implementatie van het veranderingsproces op verschillende manieren aangepakt, waardoor eenheid ontbrak i n de implementatie (02,1). Doordat de ontvangers uit verschillende afdelingen i n teams werkten ontstond er veel onduidelijkheid en inconsistenties (I). Daarnaast hadden sommige leidinggevenden te maken met meerdere veranderingsprocessen waardoor ze te weinig aandacht konden geven aan elk veranderingsproces (I). De r o l van de leidinggevenden wordt door de ene ontvangers ( O l ) als 'belemmerend' beoordeeld, en door de andere ontvanger (02) als 'belemmerend tot zeer belemmerend'. De ene ontvanger ( 0 1 ) geeft aan dat de onderafdelingshoofden w e l hebben geprobeerd o m betrokkenheid te creeren. Maar er waren te weinig leidinggevenden o m het proces te begeleiden ( O l ) . De leidinggevenden hebben nauwelijks ingespeeld op de spanningen en er is weinig gedaan met de ondervonden problemen van de ontvangers ( O l , 0 2 ) . Eveneens brachten de leidinggevenden de medewerkers van de aannemers niet goed op de hoogte van de ontwikkelingen op het gebied van het veranderingsproces (01). De andere ontvanger ( 0 2 ) noemde alleen negatieve punten over de leidinggevenden. De ontvanger ( 0 2 ) geeft aan dat er spanningen waren tussen de leidinggevenden en de ontvangers. Daarnaast zijn er geen persoonlijke gesprekken geweest tussen de leidinggevenden en ontvangers (02). § 5.2.9 Verwachting van de uitkomst De verwachting van de uitkomst van een veranderingsproces wordt be'invloed door individueelpsychologische, sociale en organisatorische factoren. In de interne documenten wordt niet gesproken over de verwachting van de uitkomst.
-
+/-
01,02,1
S
Nvt Verwachting van de uitkomst Figuur 5.10, Beoordeling
van de verwachting
van de
+
++
uitkomst
Drie van de vier respondenten ( O l , 0 2 , 1 ) geven aan dat zij de verwachting van de uitkomst zien als 'belemmerend'. D i t wordt volgens de implementeerder voornamelijk veroorzaakt doordat bij de invoering van het veranderingsproces onvoldoende rekening is gehouden met de mate waarin de Bouwdienst afhankelijkheid is van de aannemer. D e implementeerder gaat ervan uit dat de ontvangers deze mening delen. De implementeerder denkt dat de strategen ook bedenkingen hadden bij de haalbaarheid van het veranderingsproces. Beide ontvangers benadrukken dat de oorzaak van de lage verwachting van de uitkomst gelegen is in het niet goed aansluiten van de theoretische benadering in de praktijk. De ene ontvanger ( O l ) denkt dat een andere oorzaak van de lage verwachting van de uitkomst komt door de onzekerheid die de ontvangers ervaren hebben over de beoordeling van hun werk. V e e l ontvangers hadden geen idee of ze hun werk wel goed deden volgens de nieuwe werkwijze (02). De andere ontvanger ( 0 2 ) ziet als reden voor de lage verwachting van de uitkomst het feit dat het werk er niet bepaald leuker op werd, en de wijze waarop het verandermanagement de verandering wilde realiseren. De ontvanger ( 0 2 ) denkt dat de strategen en implementeerders een hogere verwachting van de uitkomst hebben. De strateeg ziet de verwachting van de uitkomst 'belemmerend noch bevorderend'. A l s reden noemt de strateeg dat de verwachting van de uitkomst in het begin van het veranderingsproces met name bij de ontvangers laag was. Dit werd gedeeltelijk veroorzaakt door ervaringen uit het verleden (S). De verandering werd door ontvangers gezien als bedreiging voor de eigen werkzaamheden (S). Het veroorzaakte dan ook onderzekerheid met betrekking tot de invulling van de functie (S). De strategen zelf hadden echter wel een positieve verwachting van de uitkomst, door de daadkrachtige opstelling van het verandermanagement zou de verandering gerealiseerd worden (S). § 5.2.10 Steun en inzet B i j de steun en inzet gaat het o m de actieve bijdrage die mensen willen leveren aan een veranderingsproces. Bouwdienst medewerkers zijn in staat en ook bereid o m veranderingen in de organisatie te volgen. Dat is een van de conclusies van de O R naar de samenhang tussen de onderzoeken Employability, Arbeidsmix en de Meteoor (intern document 6).
56
Veranderingsaanleg?
-
Nvt Steun en inzet Figuur 5.11, Beoordeling
s
+/01,02
+
++
I
van de steun en inzet
D e implementeerder ziet de steun en inzet van de betrokkenen bij het veranderingsproces als 'bevorderend'. Ze proberen ervan te maken wat er van te maken valt en stelden zich loyaal op (I, O l , 0 2 ) . E r zijn wel ontvangers die aangeven dat ze het niet eens zijn met de verandering, maar ondertussen deden ze wel wat van ze verwacht werd (I). W e l denken drie respondenten ( O l , 02,1) dat bij een groot deel van de ontvangers de noodzaak van de verandering niet erkend werd. Een ontvanger ( 0 2 ) voegt hieraan toe dat er weinig vertrouwen was in de haalbaarheid van het veranderingsproces. In eerste instantie volgen de ontvangers de mening van de implementeerder, maar toen bleek dat de verandering moeilijk in de praktijk toe te passen was nam met name de steun sterk af, vandaar dat de ontvangers de steun en inzet als 'belemmerend noch bevorderend' zien ( O l , 0 2 ) . D e strateeg ziet de steun en inzet als enige als 'belemmerend', omdat de verandering is tegengewerkt. E r is getracht alles zoveel mogelijk bij de oude situatie te laten (S). Alleen de ontvangers van de jongere generatie zagen een uitdaging i n de nieuwe manier van werken. D e steun en inzet van de leidinggevenden ziet de strateeg ook niet als optimaal. Doordat de afdelingshoofden van de afdelingen, die het meest betrokken waren bij de verandering, diep in hun hart niet achter de verandering stonden is het proces negatief be'invloed (S). D e strategen hebben zelf wel veel inzet en steun getoond voor de verandering. § 5.2.11 Strategie In deze paragraaf wordt ingegaan op de gevolgde strategie bij Externe Kwaliteitsborging. D e strategie is van invloed op de invulling van de kenmerken van het veranderingsproces, en dus op hoe ze gewaardeerd worden door de respondenten. A a n de respondenten is een korte beschrijving van de vier veranderstrategieen voorgelegd. Vervolgens is gevraagd welke strategie of combinatie van strategieen het meest van toepassing was op het veranderingsproces. Strategie
Figuur
5.12, Gevolgde
Rationeelempirische s, 02 strategie bij het
Normatiefreeducatieve
Machts-dwang
Ontwikkelings
veranderingsproces
Volgens de strateeg en een ontvanger (02) lag de nadruk binnen dit veranderingsproces op de rationeel-empirische strategie. Op grond van rationele argumenten is volgens de strateeg besloten o m het veranderingstraject in gang te zetten. De verandering was een theoretisch model dat in de praktijk gebracht moest worden ( 0 2 ) . De aanpak was hierbij top-down en planmatig (S, 0 2 ) . De weerstand tijdens dit veranderingstraject was onvermijdelijk (S). De oorzaak van de weerstanden k w a m volgens de ontvanger (02) doordat de behoeften van de ontvangers niet zichtbaar zijn gehonoreerd. D e weerstand moest geaccepteerd worden door de strategen en implementeerders (S). D o o r vast te houden aan de ingeslagen weg kan de verandering gerealiseerd worden (S). Gezien de urgentie en de grootschaligheid van het veranderingstraject was dit de juiste keuze voor het veranderingstraject (S). D e ontvanger ( 0 2 ) deelt deze mening niet; de gehanteerde strategie heeft een negatieve invloed gehad op het veranderingsproces. A a n de praktijk is veel te weinig aandacht besteed, zeker in de beginperiode van het veranderingsproces ( 0 2 ) . D e implementeerder en de andere ontvanger ( O l ) zijn van mening dat de nadruk binnen dit veranderingsproces lag op de machts-dwang strategie. Het proces is heel top-down verlopen en ging gepaard met veel tegenstrijdige belangen en conflicten (I, O l ) . Het gedrag is afgedwongen bij de ontvangers (01). D e doelen werden opgelegd zonder duidelijke argumentatie (I). Het proces ging i n eerste instantie alleen gepaard met voorlichting (I, 0 1 ) . Dit is gedurende het proces niet veranderd, er was geen interactief proces (01). Het verandermanagement heeft haar macht gebruikt o m de verandering door te voeren (I). D e implementeerder gaat er van uit dat deze strategie veel weerstand heeft opgeroepen, waardoor het proces negatief is be'invloed. De ontvanger ( 0 1 ) deelt deze mening; indien er meer geluisterd zou worden naar de ontvangers, dan zou het proces beter z i j n verlopen.
57
Veranderingsaanleg?
Het veranderingsproces 'Externe Kwaliteitsborging' kenmerkt zich volgens de respondenten door een rationeel-empirische strategie of een machtsdwang strategie. A l s echter de argumenten worden vergeleken, dan blijkt met name de rationeel-empirische strategie de boventoon gevoerd te hebben. A l l e respondenten noemen de top-down benadering misschien wel het meest typerend voor het veranderingsproces. Daarnaast passen ook andere argumenten (tegenstrijdige belangen en conflicten, afdwingen van gedrag, doelen opleggen zonder duidelijke argumentatie, alleen informatieverstrekking door voorlichting, weinig geluisterd naar ontvangers) beter bij de rationeel-empirische strategie dan bij de machtsdwang strategie, waar meer de nadruk ligt op interactie, onderhandeling en wederzijdse aanpassing.
58
Veranderingsaanleg?
§ 5.3 Resultaten van de proceskenmerken bij Innovatieve Contractvorming Deze subparagraaf behandelt de resultaten van het veranderingstraject van de innovatieve contractvorming. D e strateeg is in dit geval een medewerker van de Bouwdienst op directieniveau. D e implementeerder is een afdelingshoofd van een nauw betrokken afdeling. D e ontvangers werken onder hetzelfde afdelingshoofd, maar i n verschillende teams. Het team van ontvanger 01 werkt aan een project wat wordt uitgevoerd volgens Innovatieve Contractvorming, het team van ontvanger 02 niet. A l l e respondenten werken al geruime tijd bij de Bouwdienst. In het onderstaande figuur worden de resultaten samengevat van hoe Innovatieve Contractvorming wordt beoordeeld door vier respondenten. Daaronder zullen de resultaten per kenmerk van het veranderingsproces worden belicht. Nvt Doelen en aanpak Technologie O l , 02,1 Spanningen Tijdsverloop Informatievoorziening Ol 02 Creeren van betrokkenheid Rol van het verandermanagement Rol van de leidinggevenden Verwachting van de uitkomst Steun en inzet Figuur 5.13, Beoordeling van veranderingsproces
-
+/01,02
+
s
Ol, I 02,1, S
Ol
S
Ol, I
01, 02
I
s
02
I
oi,s
02, S
I
02, S
02,1
"Innovatieve
++
I,S
OI,S 02,1 Contractvorming"
oi,s
A l s naar bovenstaande figuur wordt gekeken dan valt op dat de meningen van de respondenten uiteenlopen. Een van de ontvangers ( 0 2 ) beoordeelt de v i j f kenmerken van het veranderingsproces als 'belemmerend' en geen enkel kenmerk als 'bevorderend'. D e andere ontvanger ( O l ) beoordeelt de twee kenmerken van het veranderingsproces als 'belemmerend noch bevorderend' en vijf kenmerken als 'bevorderend'. D e strateeg beoordeelt twee kenmerken van het veranderingsproces of 'belemmerend noch bevorderend' en zes kenmerken als 'bevorderend'. Daarmee zijn de strateeg en een ontvanger ( O l ) het meest positief over het veranderingsproces. D e implementeerder ziet v i j f kenmerken van het veranderingsproces als 'belemmerend noch bevorderend". Het kenmerk 'informatievoorziening' valt in dit veranderingsproces het meeste op, deze wordt beoordeelt van 'belemmerend tot zeer belemmerend' tot 'bevorderend tot zeer bevorderend'. Een mogelijke verklaring voor de verschillen tussen de beoordeling van de ontvangers is dat een ontvanger ( 0 1 ) nauw betrokken is bij het veranderingsproces, hij werkt al volgens de nieuwe wijze en de andere ontvanger (02) zich nog meer in de beginfase van het proces bevindt, en nog werkt volgens de oude situatie. D i t komt met name terug i n de gekozen strategie door de twee ontvangers. § 5.3.1 Doelen en aanpak van het veranderingsproces B i j veranderdoelen en -aanpak gaat het over het waarom en hoe van de verandering. Het doel van dit veranderingsproces is: 'de markt meer en op een andere manier inschakelen bij het realiseren van Rijkswaterstaat-projecten ' In 2000 was als doel gesteld om in 2005 minimaal 30 procent van de projecten, op deskundige wijze, innovatief aan te besteden (intern document 4). Inmiddels is van die doelstelling afgestapt en worden alle projecten innovatief aanbesteed als ze daarvoor geschikt zijn, dus onafhankelijk van het aantal. O m te bepalen of een project geschikt is wordt een afwegingsmodel gebruikt (document 10). D e aanpak kenmerkt zich door een duidelijke uitleg van de inhoudelijke kanten. E l k e medewerker heeft de kans gekregen o m hierop te reageren. Vervolgens kenmerkt de aanpak zich door 'learning by doing' (intern document 4).
59
Veranderingsaanleg?
-
Nvt Doelen en aanpak Figuur 5.14, Beoordeling
+/-
+
01,02
I,S
++
van de doelen en aanpak
A l l e respondenten geven aan dat het nog niet bekend is of de doelen zijn gehaald. Het proces is anderhalf jaar geleden begonnen en de resultaten z i j n pas over jaren zichtbaar. De strateeg merkt op dat de Bouwdienst hierbij ook afhankelijk is van externe factoren (politiek, aannemers). Volgens twee respondenten (02,1) waren de doelen aan het begin van het veranderingsproces voor iedereen duidelijk. D e doelen kwamen al enkele jaren geleden naar voren (02). De andere twee respondenten ( O l , S) geven aan dat de doelen aan het begin van het veranderingsproces niet voor iedereen duidelijk waren. De ontvanger ( O l ) kent de doelen nog steeds niet en ziet dat als bezwaarlijk. Het is alleen bekend dat een bepaald percentage projecten op de nieuwe manier moeten worden aangepakt (02). Het wordt niet bezwaarlijk gevonden door de strateeg dat niet iedereen meteen de doelen wist. Pas als iemand daadwerkelijk volgens de nieuwe manier moet werken worden de doelen duidelijk gemaakt (S). D e aanpak was volgens alle respondenten ( O l , 0 2 , L S) voldoende duidelijk; deze was als volgt: 'een bepaald percentage van de projecten moet op de nieuwe wijze verlopen' (S). Dit was volgens de strateeg eigenlijk een merkwaardige benadering, maar het werd gezien als een manier o m te kunnen beginnen. D e complexiteit en de aard van het project maakten of er innovatieve contractvorming kon worden toegepast (I, S). In het begin is toen gekozen voor het stellen van die target, maar inmiddels wordt er meer een afwegingsmodel gebruikt, welke bepaalt of er wel of niet innovatief wordt aanbesteed (S). Aantallen spelen nu minder een r o l , aldus de strateeg. D e aanpak wordt daarintegen wel door bijna alle betrokkenen als positief ervaren (I). Een ontvanger kan zich goed vinden in de aanpak van het veranderingsproces. De ontvanger ( O l ) kent alleen de doelen van zijn specifieke project die worden uitgevoerd volgens innovatieve wijze. Hierin kan de ontvanger ( O l ) zich goed vinden. Volgens de strateeg is het niet van belang in hoeverre de strategen het met de doelen eens waren. Het moet gezien worden als een uitdaging en dat gebeurt ook (S). De meningen van de andere betrokkenen zijn verdeeld, aan de ene kant wordt het traject gezien als een uitdaging, aan de andere kant wordt het met zorg bekeken (S). De implementeerder gaat ervan uit dat de doelen niet breed worden gedragen, veel ontvangers en een deel van de leidinggevenden hebben nog een voorkeur voor de oude situatie. Een ontvanger (02) kan zich wel vinden in de doelen, maar niet in de wijze waarop ze gerealiseerd moeten worden. M e t de andere manier van werken is de ontvanger (02) het zelf, en een deel van de andere ontvangers, niet mee eens. In hoeverre strategen en implementeerders het eens zijn over de doelen weet de ontvanger (02) niet. De ontvanger ( 0 2 ) gaat ervan uit dat ze positief staan ten opzichte van de doelen en aanpak. § 5.3.2 Technologie Onder technologie wordt het veranderen van systemen en hulpmiddelen verstaan. A l s hulpmiddel is er een afwegingsmodel beschikbaar. A a n de hand daarvan kan bepaald worden of een nieuw project geschikt is voor innovatief aanbesteden (document 8). Nvt Technologie 01,02,1 Figuur 5.15, Beoordeling van de
-
+/-
+
++
s technologie
Drie van de vier respondenten ( O l , 0 2 , 1 ) zien de technologie als 'niet van toepassing". Het vereist niet dat er met nieuwe software of iets dergelijks gewerkt moet worden ( O l , 0 2 , 1 ) . Daarnaast zijn er nauwelijks technische hulpmiddelen gebruikt omdat dit geen toegevoegde waarde had ( O l , I). D e drie respondenten ( O l , 0 2 , 1 ) geven wel aan dat er op een nieuwe manier gewerkt moet worden. De strateeg geeft wel aan dat de verandering een technologische verandering inhield. D e techniek moet namelijk worden losgelaten (S). In de oude situatie werd een ontwerp gemaakt en gedurende het ontwerpen werd er een oplossing gevonden voor een probleem (S). N u moeten eisen worden opgesteld 60
Veranderingsaanleg?
waaraan een ontwerp moet voldoen en vervolgens wordt aan de markt gevraagd een passend ontwerp te maken. Het technische aspect wordt dus niet meer zelf gedaan (S). D e technologie wordt als 'bevorderend' gezien door de strateeg. Daarintegen was het gebruik van ondersteunende technische middelen niet nodig en dus niet van toepassing op dit proces, aldus de strateeg. § 5.3.3 Spanningen Onder spanningen wordt i n dit verband een grote verscheidenheid van spanningen verstaan. D e n k hierbij aan spanningen tussen groepen en individuen als gevolg van machtsuitoefening en politiek gedrag, onzekerheid, het ter discussie te komen te staan van heersende normen en waarden en bijvoorbeeld het vragen van andere houding en nieuw gedrag van mensen. In een document wordt gesproken over spanningen binnen de Bouwdienst die veroorzaakt worden door persoonsgebonden aspecten (weerstand tegen veranderen) en bedrijfscultuur (onvoldoende vertrouwen in methoden aannemer). Eveneens wordt gesproken over spanningen door de interactie met derden (aannemer). D e oorzaak hiervan is dat de aannemer onvoldoende ontwerpcapaciteit heeft of er geen ervaring mee heeft. A l s laatste wordt er gesproken over spanningen met derden (vergunningverlenende instanties). Deze zijn niet op de hoogte van de nieuwe manier van werken en hebben weerstand tegen verandering (intern document 9).
-
Nvt Spanningen Figuur 5.16, Beoordeling
1)2,
van de
+/S
+
++
01,1
spanningen
E e n ontvanger ( 0 2 ) en de strateeg zien de spanningen als 'belemmerend'. D e strateeg geeft aan dat het veranderingsproces negatieve horizontale en verticale spanningen heeft opgeleverd. Z o w e l de horizontale en verticale spanningen ontstonden voornamelijk door onduidelijkheid over hoe iets gei'nterpreteerd moest worden (S). Ook ontstonden er spanningen tussen ontvangers en implementeerders omdat bepaalde ontvangers het niet eens waren met de doelen ('Het ging toch goed, waarom nou weer anders') en de implementeerder wel (S). Gedragverandering is hierin een heel belangrijk component, aldus de strateeg. Bovenstaande is meer gericht op opleidingen en voorlichting; gedrag is veel moeilijker te veranderen. Iemand kan w e l zeggen dat hij w i l , maar het eigenlijk niet willen, wat het proces belemmert (S). Dat is ook van toepassing binnen deze verandering, maar het management is er w e l actief mee bezig (S). De ontvanger ( 0 2 ) die de spanningen ook als 'belemmerend' ziet voor het veranderingsproces spreekt van andere spanningen. Het heeft volgens de ontvanger ( 0 2 ) niet geleid tot spanningen binnen de afdeling. Hierbij dient wel vermeld te worden dat de ontvangers die geen voorstander zijn van de verandering hoofdzakelijk nog werken volgens de oude werkwijze ( 0 2 ) . D e spanningen tussen enerzijds de Bouwdienst en anderzijds de aannemer zijn toegenomen ( 0 2 ) . D e Bouwdienst moet werk uit handen geven terwijl ze zien dat de kwaliteit daarmee afneemt, waardoor spanningen ontstaan tussen beide ( 0 2 ) . De implementeerder en de andere ontvanger (01) zien de spanningen als 'belemmerend noch bevorderend'. D e implementeerder gaat ervan uit dat het veranderingstraject nog niet gepaard is gegaan met negatieve spanningen. E r ontstond wel een gezonde cynische weerstand (I). W e l heeft het veranderingsproces enige spanningen opgeleverd voor ontvangers uit de oudere generatie (±25 jaar en langer in dienst bij de Bouwdienst) ontvangers en de jongere generatie (± 5 jaar in dienst bij de Bouwdienst) (I). De oudere generatie kreeg het idee dat ze een soort 'tweede rang' werden, omdat de jongere generatie de nieuwe werkwijze sneller overnemen. Dat gaf spanningen tussen beide generaties (I). D i t is inmiddels afgenomen volgens de implementeerder. De andere ontvanger ( O l ) is juist van mening dat er nauwelijks spanningen ontstonden tijdens het veranderingsproces. De verandering werd juist als een uitdaging gezien ( O l ) . V o o r enkele andere teams geldt dit niet omdat daar enkele functies komen z i j n vervallen ( O l ) . D i t geldt echter maar voor een beperkt aantal ontvangers ( O l ) . De respondenten geven dus verschillende oorzaken voor de spanningen. D e strateeg en implementeerder geven aan dat onzekerheden zijn ontstaan vanwege inhoudelijke aspecten van de verandering. Het vereist een andere manier van denken waarin geen ruimte is voor standaard oplossingen (S). Dit wordt versterkt door de verschillende visies van de individuen, de een denkt dat het zo moet, en de andere denkt dat het weer heel anders moet (S). De verandering vereist een nieuwe manier van werken, wat betekent dat de vertrouwde werkwijze op den duur opgegeven 61
Veranderingsaanleg?
moet worden. Dat is moeilijk voor een deel van de ontvangers en levert voor hun onzekerheden op (I). Z i j weten niet of ze het werken op een hoger niveau aankunnen (I, 0 2 ) . Volgens een ontvanger (01) geldt dit alleen voor de oudere generatie. Drie respondenten ( O l , 0 2 , 1 ) spreken van onzekerheden, ontstaan doordat bepaalde functies zijn vervallen. Bepaalde tekenaars zijn ontslagen in verband met de verandering. Volgens een ontvanger ( 0 2 ) leidt dit ook tot spanningen/onzekerheden voor andere betrokkenen omdat een deel van de kennis verdwijnt die andere betrokkenen nodig hebben o m goed te kunnen functioneren. Daarnaast levert de manier waarop de ontvangers zijn ontslagen tot onzekerheden, ondanks jaren van goede beoordelingen kun je blijkbaar zo de laan uit worden gestuurd (02). § 5.3.4 Tijdsverloop B i j dit kenmerk staat het aspect tijd centraal. In eerste instantie was het de bedoeling dat i n 2005 minimaal 30 procent van de projecten innovatief wordt aanbesteed (document 4). Inmiddels is van die doelstelling afgestapt, en worden alle projecten innovatief aanbesteed als ze daar geschikt voor zijn, onafhankelijk van het aantal dus (document 10).
-
Nvt Tijdsverloop Figuur 5. J 7, Beoordeling
van het
+/02,1, S
+
++
Ol
tijdsverloop
De meeste respondenten ( 0 2 , 1 , S) zien het tijdsverloop als 'belemmerend noch bevorderend'. A a n de ene kant benadrukt de strateeg dat er wel van de planning is afgeweken, maar dat wordt niet als bezwaarlijk gezien. Het nemen van de verschillende stappen in een veranderingsproces verloopt tot nu toe niet onrustig (I, S). De implementeerder gaat er nog steeds van uit dat op een bepaald tijdstip een vooraf aangegeven aantal projecten innovatief moet zijn aanbesteed. Een ontvanger geeft aan dat het veranderingsproces op schema ligt ( 0 2 ) . Door het enthousiasme waren de ontvangers uit zijn team bereid meer tijd te steken in het project, dit werd niet als bezwaarlijk gezien ( O l ) . Twee respondenten ( O l , S) geven aan dat er voldoende tijd was o m te wennen aan de verandering. Het project waaraan hij werkt duurt wel langer dan een vergelijkbaar project welke op de oude manier wordt uitgevoerd, maar er is ook meer tijd voor uitgetrokken ( O l ) . De implementeerder en de andere ontvanger ( 0 2 ) zijn het hier niet mee eens. Het is w e l moeilijk om te wennen aan de verandering, omdat er gewerkt wordt aan meerdere projecten tegelijk ( 0 2 ) . E r is weinig tijd o m je goed te verdiepen in de Innovatieve Contractvorming ( 0 2 ) . Projecten lopen gewoon door, en het is niet toegestaan o m er langer over te doen (I). De strateeg geeft aan dat de ontvangers het management verwijten dat ze te maken hebben met teveel verschillende veranderingsprocessen tegelijk. Volgens de implementeerder en een ontvanger werkt dit juist bevorderend; het veranderingstraject is positief be'invloed door het veranderingstraject ' E K B ' . Dit veranderingstraject loopt al langer en past in de lijn van Innovatieve Contractvorming (I, 0 2 ) . Volgens een ontvanger ( O l ) worden andere veranderingstrajecten niet eerst afgemaakt alvorens met een nieuw veranderingsproces wordt begonnen. Het is voor een groot deel van de ontvangers moeilijk o m zich te richten op meerdere veranderingstrajecten tegelijk ( O l ) . De strateeg geeft aan dat de besluitvorming traag verloopt binnen de Bouwdienst. E r wordt binnen de Bouwdienst een besluit genomen en vervolgens wordt er gekeken hoe het gei'mplementeerd kan worden (en daarbij rekening gehouden kan worden met de verschillende betrokkenen) (S). D a n komen er allemaal problemen naar voren, terwijl het misschien beter is o m daarvoor al de andere partijen erbij te betrekken, o m die problemen te voorkomen (S). De implementeerder en een ontvanger ( O l ) geven aan dat de besluitvorming binnen de Bouwdienst juist snel verloopt, zonder veel overleg. E r wordt wel te weinig rekening gehouden met de belangen van de ontvangers (I). De besluitvorming heeft plaatsgevonden zonder invloed van de Bouwdienst omdat de overheid daar verantwoordelijk voor is (02).
62
Veranderingsaanleg?
§ 5.3.5 Informatievoorziening Informatievoorziening betreft alle manieren waarop binnen de organisatie en aan klanten informatie wordt verstrekt over een veranderingsproces. B i j Innovatieve Contractvorming kan onderscheid worden gemaakt tussen twee soorten informatie. Enerzijds is er informatie die zich richt op inhoudelijke aspecten (hoe dient er innovatief aanbesteed te worden), zoals intern document 8. Anderzijds is er informatie die enthousiasmeren, zoals intern document 10. D e informatie (PR) rondom de innovatieve werkwijze moet beter. Innovatieve contractvorming valt onder de innovatieve werkwijze (intern document 5).
-
Nvt Informatievoorziening Figuur 5.18, Beoordeling
van het
Ol tijdsverloop
+/-
+
++ I
02, S
D e beoordeling van de informatievoorziening loopt sterk uiteen bij de respondenten. Een ontvanger ( 0 1 ) beoordeelt de informatievoorziening als 'belemmerend tot zeer belemmerend', omdat er nauwelijks informatie werd gegeven. De informatie die wel werd gegeven k w a m vanuit Rijkswaterstaat en was te algemeen/van te laag niveau voor direct betrokkenen. Eveneens is nauwelijks informatie verspreid omtrent de voortgang, aldus de ontvangers ( O l , 0 2 ) . Twee respondenten ( 0 2 , S) zien de informatievoorziening iets minder negatief, maar beoordelen het nog steeds als 'belemmerend'. E r zijn veel informatiesystemen (intranet, digitaal, presentaties, papers) gebruikt voor dit veranderingsproces, maar er moet worden opgepast dat niet teveel informatie wordt verspreid ( 0 2 , S). E r werd zoveel informatie gegeven dat er geen tijd meer was om er over te communiceren (S). Vaak werd de informatie niet gelezen omdat het als te ingewikkeld werd ervaren. ( 0 2 ) . E r moet volgens de strateeg minder informatie verspreid worden, en vervolgens meer over gecommuniceerd worden, terwijl de tendens andersom is. D e strateeg weet niet of de informatie duidelijk is voor de ontvangers. D e informatie kan worden opgevraagd binnen intranet, wat de strateeg als positief ervaart. D e informatie is nu teveel eenrichtingsverkeer (top-down) (S). E r werden ook cursussen gegeven, maar deze waren erg inhoudelijk gericht en maakten onvoldoende enthousiast ( 0 2 ) . De informatievoorziening zou zich volgens de ontvanger ( 0 2 ) meer daarop moeten richten. De implementeerder ziet de informatievoorziening juist als 'bevorderend tot zeer bevorderend'. E r is veel gecommuniceerd over het veranderingstraject (I). M e t name zijn, zowel horizontaal als verticaal, veel ervaringen uitgewisseld (I). Deskundigen hebben workshops gegeven o m informatie te geven over het hoe en wat (I). De implementeerder zou niet weten hoe het beter zou kunnen (I). E r is wel minder aandacht geschonken aan de rest van de organisatie, maar dat is maar een klein verbeterpunt, aldus de implementeerder. § 5.3.6 Creeren van betrokkenheid B i j het creeren van betrokkenheid gaat het o m de inspanning die wordt gedaan o m mensen in organisaties een bijdrage te laten leveren aan het veranderingsproces. In de interne documenten wordt niet gesproken over hoe betrokkenheid wordt gecreeerd.
-
Nvt Creeren van betrokkenheid Figuur 5.19, Beoordeling
02 van het creeren van
+/-
+
s
Ol, I
++
betrokkenheid
Een ontvanger ( 0 2 ) ervaart als het enige het creeren van betrokkenheid als 'belemmerend tot zeer belemmerend' voor het veranderingsproces. E r is eigenlijk alleen veel informatie gegeven en deze informatie heeft de afdeling niet enthousiast gemaakt ( 0 2 ) . Hetzelfde geldt voor de cursussen (02). E r is heel weinig gedaan met de ideeen van de ontvangers ( 0 2 ) . Daarnaast vindt de ontvanger ( 0 2 ) dat het management zich nauwelijks heeft laten zien tijdens het veranderingsproces. De ontvanger (02) voelt zich niet gesteund door de leidinggevenden of het management. D e strateeg beoordeelt het creeren van betrokkenheid als 'belemmerend noch bevorderend'. E r zijn genoeg trainingen en opleidingen gegeven (S, I). Deze waren inhoudelijk ook goed, aldus de strateeg. E r zijn tussentijdse evaluaties geweest met betrokkenen, deze z i j n erg belangrijk volgens de strateeg omdat er dan nog kan worden bijgestuurd (S). D e strateeg gaat ervan uit dat over het algemeen de ontvangers zich gesteund 63
Veranderingsaanleg?
voelden door het management. In de beginfase (besluitvorming) wordt echter te weinig betrokkenheid gecreeerd, en dan is het eigenlijk al te laat (S). Een ontvanger en de implementeerder beoordelen het creeren van betrokkenheid als 'bevorderend'. Ontvangers zijn meegenomen naar projecten waar Innovatieve Contractvorming werd toegepast (I). E r was veel aandacht voor de ideeen van de ontvangers (I). D e implementeerder is van mening dat de verandering meer benadrukt had moeten worden binnen de rest van de organisatie, want daar leeft het nauwelijks. O o k is er een afstand tussen de ontvangers en de strategen, waardoor de ontvangers weinig steun ondervinden, maar over het algemeen ziet de implementeerder het creeren van betrokkenheid als positief. De ontvanger ( O l ) noemt als argument voor de positieve beoordeling van het creeren van betrokkenheid het betrekken van de aannemer in het veranderingsproces. Het slagen van dit veranderingsproces is afhankelijk van de aannemer en daar wordt goed op ingespeeld ( 0 1 ) . Binnen het team van de ontvanger (01) was het creeren van betrokkenheid niet nodig, iedereen was al enthousiast. Hoe binnen andere teams betrokkenheid is gecreeerd weet de ontvanger ( O l ) niet. § 5.3.7 Rol van het verandermanagement Onder het verandermanagement worden de personen verstaan die sturing geven aan een veranderingsproces en die het verloop begeleiden. In het geval van dit veranderingsproces is een coordinatiegroep opgericht. Het doel van deze groep is innovatieve contractvorming b i j de Bouwdienst te implementeren door middel van ondersteuning en advisering (intern document 4).
-
+/-
+
01.02
I
S
Nvt Rol van het verandermanagement Figuur 5.20, Beoordeling
van de rol van het
++
verandermanagement
De strateeg beoordeelt het verandermanagement het meest positief. De strateeg vindt dat het veranderingsproces heel zorgvuldig wordt aangepakt door het verandermanagement. Het verandermanagement weet wat er leeft binnen de betrokken teams. Het is niet meer zo dat de veredelde techneut aan het managen is, die tijd is over, aldus de strateeg. E r wordt bewust gemanaged waarbij veel aandacht is voor gedrag. O f de verandermanagers het goed aanpakken ten opzichte van andere organisaties weet de strateeg niet. Volgens de implementeerder heeft het verandermanagement voldoende kennis en vaardigheden o m implementeerders te veranderen. Maar ze richten zich te weinig op de direct betrokkenen. E r is weinig oog voor de belangen van de ontvangers. De implementeerder gaat ervan uit dat de strategen vinden dat de afdelingshoofden (directe leidinggevenden) de verandering moeten implementeren. Omdat de implementeerder vindt dat het verandermanagement de implementeerders goed, maar de ontvangers te weinig kan ondersteunen, is de implementeerder minder positief dan de strateeg. Beide ontvangers zien de rol van het verandermanagement als 'belemmerend. Beide ontvangers hebben hierbij als argument dat het verandermanagement nauwelijks zichtbaar was. Het verandermanagement had meer aandacht moeten besteden aan informatievoorziening ( O l ) . De ontvangers hadden volgens de ontvanger (01) het idee dat ze het verandermanagement aan het 'opvoeden' waren, terwijl juist het verandermanagement de ontvangers moet sturen en ondersteunen. Het verandermanagement had onvoldoende inhoudelijke kennis o m dit goed te kunnen doen aldus de ontvanger ( O l ) . Naast het nauwelijks zichtbaar zijn van het verandermanagement heeft de andere ontvanger ( 0 2 ) de volgende argumenten: het verandermanagement heeft de ontvangers niet enthousiast gemaakt voor de verandering en het begeleiden van het veranderingsproces werd volledig gedelegeerd naar de (onder)afdelingshoofden. § 5.3.8 Rol van de leidinggevenden Onder de leidinggevenden wordt het middenkader verstaan dat zich bevindt tussen de top van de organisatie en de uitvoerende medewerkers. De leidinggevenden hebben deze verandering gei'mplementeerd. Z e worden daarbij ondersteund door het verandermanagement (intern document 4).
02
Nvt Rol van de leidinggevenden Figuur 5.21, Beoordeling
van de rol van de
leidinggevenden 64
+/-
+
I
oi,s
++
Veranderingsaanleg?
D e meningen van de respondenten lopen uiteen. D e strateeg en een ontvanger ( O l ) zien de rol van de leidinggevenden als 'bevorderend'. De leidinggevenden zijn volop in het proces betrokken (S). Ze hebben veel aandacht voor de persoonlijke gevolgen van de ontvangers (S, O l ) . Dit geldt wel voor het team waarvan de ontvanger deel uit maakt; hoe andere ontvangers de rol van de leidinggevenden zien kan de ontvanger niet beoordelen ( O l ) . E r wordt goed samengewerkt tussen de strategen en de leidinggevenden en de leidinggevenden onderling (S, O l ) . D i t zou nog meer moeten i n de toekomst, aldus de strateeg. D e leidinggevenden hebben voldoende aandacht voor de problemen die zich voordoen tijdens een veranderingsproces (S). Een ontvanger ( O l ) beoordeelt de rol van de leidinggevenden als positief. De leidinggevenden hebben ervoor gezorgd dat de ontvangers cursussen hebben gevolgd ( O l ) . D e implementeerder is minder positief dan de strateeg en de ontvanger ( 0 1 ) . D e leidinggevenden benadrukten goed de belangen van de ontvangers (I). Z e probeerden de ontvangers zo goed mogelijk te stimuleren en te motiveren (I). Omdat echter de leidinggevenden zelf ook sceptisch ten opzichte van de verandering stonden werkt dit soms (onbewust) door op de steun en inzet van de ontvangers (I). Achteraf had er misschien een duidelijker plan gebruikt moeten worden door de leidinggevenden o m de verandering te implementeren (I). D e leidinggevenden zouden volgens de implementeerder een actievere rol moeten spelen in het leren van elkaar (I). De andere ontvanger ( 0 2 ) ziet de rol van de leidinggevenden als 'belemmerend'. Z o heeft het afdelingshoofd al z i j n taken gedelegeerd naar de onderafdelingshoofden, terwijl deze leidinggevende ook taken heeft in een veranderingstraject ( 0 2 ) . D e onderafdelingshoofden hebben zich grotendeels uitsluitend gericht op de ontvangers die al volgens de nieuwe werkwijze werken, waardoor de andere ontvangers zich 'vergeten' voelden ( 0 2 ) . § 5.3.9 Verwachting van de uitkomst D e verwachting van de uitkomst van een veranderingsproces wordt be'invloed door individueelpsychologische, sociale en organisatorische factoren. In de interne documenten wordt niet gesproken over de verwachting van de uitkomst. 02,1
Nvt Verwachting van de uitkomst Figuur 5.22, Beoordeling
van de verwachting
van de
+/-
+
++
01, S
uitkomst
E r z i j n twee respondenten (02,1) die de verwachting van de uitkomst van de betrokken als 'belemmerend' beschouwen. De andere twee respondenten ( O l , S) zien de verwachting van de uitkomst juist als 'bevorderend'. Een ontvanger en de implementeerder gaan ervan uit dat er veel bedenkingen zijn bij de ontvangers. De resultaten zijn pas over jaren zichtbaar, waardoor er nu nog onzekerheid heerst ( 0 2 ) . D e aannemer krijgt meer verantwoordelijkheid, terwijl de kwaliteit bij de aannemer een lagere prioriteit heeft volgens de ontvanger ( 0 2 ) . Ook de implementeerder is bang dat de kwaliteit op de lange termijn afneemt. Het werk wordt minder leuk en de verandering levert onzekerheden op voor bepaalde ontvangers (02). E r zijn echter ook ontvangers met een positieve verwachting van de uitkomst ( 0 2 ) . De strateeg en de andere ontvanger ( O l ) zien de verwachting van de uitkomst juist positief. Daarvoor hebben ze de volgende argumenten: Het zal een andere weg zijn die je te voren in gedachten hebt, maar dat is niet erg. E r is geen weg meer terug, maar de verwachting van de uitkomst is positief (S). Ontvangers en implementeerders hebben volgens de strateeg over het algemeen een positieve verwachting van de uitkomst (S). O p termijn zal de kwaliteit toenemen bij gelijkblijvende kosten ( O l ) . O p de langere termijn verwacht de ontvanger een afname van de kosten ( O l ) . Binnen het team van de ontvanger heeft iedereen een positieve verwachting van de uitkomst, er z i j n geen negatieve verwachtingen vernomen vanuit andere teams ( O l ) . W e l komen bepaalde posities in het gedrang van andere ontvangers, waardoor deze ontvangers een lagere verwachting hebben van de uitkomst ( 0 1 ) . § 5.3.10 Steun en inzet B i j steun en inzet gaat het o m de actieve bijdrage die betrokkenen willen leveren aan een veranderingsproces. Bouwdienstmedewerkers zijn in staat en ook bereid o m veranderingen in de
65
Veranderingsaanleg?
organisatie te volgen. Dat is een van de conclusies van de O R naar de samenhang tussen de onderzoeken Employability, Arbeidsmix en de Meteoor (intern document 6).
-
Nvt Steun en inzet Figuur 5.23, Beoordeling
+/-
+
02,1
OI, S
++
van de steun en inzet
Net als bij de verwachting van de uitkomst zijn een ontvanger ( 0 2 ) en de implementeerder het met elkaar eens en zo ook de strateeg en de andere ontvanger ( 0 1 ) . D e ene ontvanger ( 0 2 ) en de implementeerder zien de steun en inzet als 'belemmerend noch bevorderend'. Volgens de implementeerder tonen de implementeerders zelf voldoende steun en inzet, al wordt dit negatief be'invloed door de lage verwachting van de uitkomst (I). De implementeerder heeft het idee dat de oude generatie een blok probeert te vormen tegen de verandering. Z e komen daarbij geloofwaardig over omdat er nog geen resultaten zichtbaar zijn (I). Het is volgens de implementeerder niet zozeer dat de ontvangers niet willen veranderen, maar meer dat ze niet weten hoe ze ermee om moeten gaan. D e ontvanger (02) benadrukt dat de ontvangers geen keus hebben ten aanzien van de steun en inzet, ze moeten echter wel steun en inzet tonen. Omdat de steun en inzet niet uit de ontvangers zelf komt beoordeelt de ontvanger ( 0 2 ) de steun en inzet als 'belemmerend'. D e verandering wordt bij een deel van de ontvangers als niet noodzakelijk gezien ( 0 2 ) . D e steun en inzet zouden volgens de ontvanger groter worden indien er meer terugkoppeling zou z i j n met de werkvloer (02). D e slechte informatievoorziening, de onzichtbaarheid van het verandermanagement en het afdelingshoofd belemmeren de implementatie ( 0 2 ) . Het idee heerst dat er wordt doorgegaan zonder bijsturing en evaluatie (02). De implementeerders en strategen tonen veel steun en inzet ( 0 2 , S). Een ontvanger ( O l ) is het hier niet mee eens; hoe hoger in de organisatie, hoe lager de steun en inzet. De strateeg en de andere ontvanger ( O l ) zien de steun en inzet als 'bevorderend'. Het besef o m te veranderen is i n een groot gedeelte van de organisatie wel aanwezig (S). Stilstand is achteruitgang, dat wordt wel gezien (S). Natuurlijk zijn er ontvangers die de verandering niet steunen en weinig inzet tonen, maar eigenlijk valt dat wel mee (S). E r is voldoende vertrouwen in de haalbaarheid (S). De steun en inzet van de ontvangers uit andere teams vindt de ene ontvanger ( O l ) moeilijk te beoordelen. De steun en inzet voor de verandering was in zijn team in ieder geval groot ( O l ) . D e ontvangers zijn nauw betrokken bij het proces in tegenstelling tot de strategen en in mindere mate de implementeerders ( O l ) . De verandering is volgens de ontvanger bottom-up ontstaan en daardoor is de steun en inzet bij de ontvangers groot ( O l ) . Het wordt binnen het team gezien als heel noodzakelijk en als een uitdaging (Ol). §5.3.11 Strategie In deze paragraaf wordt ingegaan op de gevolgde strategie van bij Innovatieve Contractvorming. De strategie is van invloed op de invulling van de kenmerken van het veranderingsproces, en dus op hoe ze gewaardeerd worden door de respondenten. A a n de respondenten is een korte beschrijving van de vier veranderstrategieen voorgelegd. Vervolgens is gevraagd welke strategie of combinatie van strategieen het meest van toepassing was op het veranderingsproces. Strategie
Figuur 5.24, Gevolgde
Rationeelempirische s, i , 0 2 strategie bij het
Normatiefreeducatieve s, 0 2 veranderingsproces
Machts-dwang
Ontwikkelings Ol
Drie respondenten (S, I, 0 2 ) zijn van mening dat (elementen uit) de rationeel-empirische strategie van toepassing zijn op dit veranderingsproces. De implementeerder gaat ervan uit dat alleen de rationeelempirische strategie van toepassing was. De rationeel-empirische strategie is van toepassing omdat er een blauwdruk wordt gemaakt van het veranderingsproces met een duidelijk planning, top-down, meetbare doelen, etc (S, I). De verandering volgt de lijn van 'meer markt, minder overheid' (I, 0 2 ) . D e verandering is gebaseerd op rationele argumenten, en is bovenaf gei'nitieerd (I, 0 2 ) . Het belang van de ontvangers is niet betrokken in het ontwerp van de verandering (I). D e beslissing van het w e l of niet invoeren van de verandering is top-down genomen ( 0 2 ) . De implementeerder denkt dat de acceptatie van een verandering groter was geweest als het veranderingsproces meer de Normatieve-reeducatieve 66
Veranderingsaanles?
strategie zou volgen. O f deze verandering geschikt geweest zou zijn voor deze strategie vindt de implementeerder moeilijk te beoordelen. Naast de rationeel-empirische strategie zijn de strateeg en een ontvanger ( 0 2 ) van mening dat ook de normatief-reeducatieve strategie van toepassing was op het veranderingsproces. Het proces is niet uitsluitend top-down verlopen (S, 0 2 ) . E r is ook getracht de medewerker te betrekken (S). E r is meer vanuit de organisatie zelf gekomen, het leerproces is ondersteund en het met elkaar communiceren bevorderd (S). B i j de invoering van de verandering zelf is meer aandacht besteed aan de menselijke kanten van een veranderingstraject (02). D e combinatie van strategieen wordt positief gezien door de ontvanger (02). Het is goed dat die doelen en aanpak gestuurd worden. Daarnaast moet er ook oog zijn voor de belangen van de ontvangers. Z i j moeten immers het veranderingsproces uitvoeren. Dit is ook gebeurd binnen dit veranderingsproces, alleen had het w e l beter gekund. D e informatie was vaak onduidelijk. Daarnaast was het verandermanagement niet zichtbaar. O o k is heeft het afdelingshoofd te veel taken gedelegeerd, terwijl een belangrijke taak bij hem ligt o m de ontvangers enthousiast te maken. Hier is een kans laten liggen voor het creeren van betrokkenheid. De strateeg vindt het moeilijk o m te beoordelen i n hoeverre deze strategie een positief effect had op het veranderingsproces. Misschien werkt een andere strategie wel beter. M a a r in principe gaat de strateeg ervan uit dat deze combinatie van beide strategieen het beste werkt. (S) Een ontvanger ( 0 1 ) geeft aan dat de ontwikkelingsstrategie van toepassing is op dit veranderingstraject. D e verandering is volgens hem niet opgelegd maar ontstaan op de afdeling. Het veranderingsproces is bottom-up verlopen waarbij de ontvangers grotendeels vrij zijn gelaten. D e implementeerders hebben de ontvangers met name gefaciliteerd door middel van cursussen en dergelijke. Deze strategie wordt als bevorderlijk gezien door de ontvanger ( O l ) . Veranderingen welke worden opgelegd werken weerstand in de hand, en hebben een negatief effect op de verwachting van de uitkomst en de steun en inzet van de ontvangers. Het veranderingsproces 'Innovatieve Contractvorming' kenmerkt zich volgens de respondenten als een rationeel-empirische strategie, een combinatie van de rationeel-empirische strategie en de normatief-reeducatieve strategie of de Ontwikkelingsstrategie. A l s de argumenten worden vergeleken, dan komen de volgende elementen terug: top-down, planmatige aanpak, niet uitsluitend top-down, meer vanuit organisatie zelf gekomen. M e t name een respondent valt op, deze noemt de ontwikkelingsstrategie met daarbij passende argumenten. In de beleving van deze respondent is de verandering ontstaan en ontwikkelend op zijn afdeling, en alleen gefaciliteerd. D e nadruk van dit veranderingsproces lag op de rationeel-empirische strategie en daarbij zijn in bepaalde gevallen elementen gebruikt uit de normatief-reeducatieve strategie en de ontwikkelingsstrategie.
67
Veranderinssaanleg?
§ 5.4 Resultaten van de proceskenmerken bij Samenvoeging N.I.W. en N.I.S. D e resultaten bij het veranderingstraject bij de samenvoeging van de afdeling N . I . W en N.I.S. worden behandeld i n deze subparagraaf. D e strateeg is in dit geval een medewerker op directieniveau en werkt al geruime tijd bij de Bouwdienst. D e implementeerder is een afdelingshoofd van een van de betrokken afdelingen en werkt eveneens al geruime tijd bij de organisatie. D e ontvangers zijn twee medewerkers van de afdeling van de implementeerder, maar werken in verschillende teams. Ontvanger 0 2 werkt relatief kort bij de Bouwdienst (ongeveer tien jaar), ontvanger O l werkt al langer bij de Bouwdienst. In het onderstaande figuur worden de resultaten samengevat van hoe de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. wordt beoordeeld door vier respondenten. Daaronder zullen de resultaten per kenmerk van het veranderingsproces worden belicht. Nvt Doelen en aanpak Technologie O l , ()2,1, S Spanningen Tijdsverloop Informatievoorziening Creeren van betrokkenheid Rol van het verandermanagement Rol van de leidinggevenden Verwachting van de uitkomst Steun en inzet Figuur 5.25, Beoordeling van veranderingsproces
-
+/-
+ 02
++
s
I
02
I
01,02, S
01,1, s Ol
S
01, s
"Samenvoeging
01
01,02,1 02,1, s
01
I,S
02
02
I
01,02,S
I
02, s OI,I N.I. W. & N.I.S. "
A l s naar bovenstaande figuur wordt gekeken dan valt op dat de respondenten de meeste kenmerken beoordelen als 'belemmerend noch bevorderend' tot 'bevorderend tot zeer bevorderend'. Een ontvanger ( O l ) is over het algemeen iets minder positief dan de andere respondenten. De andere ontvanger ( 0 2 ) beoordeelt juist de meeste kenmerken van het veranderingsproces als 'bevorderend tot zeer bevorderend'. Over het algemeen wordt het veranderingsproces positief beoordeeld. § 5.4.1 Doelen en aanpak van het veranderingsproces B i j veranderdoelen en -aanpak gaat het over het hoe en waarom van de verandering. Het doel van deze verandering is: Behoud van staalhouwkundige kennis. O m dit te realiseren was het nodig dat de afdelingen gingen fuseren (intern document 6). De meerwaarde van de samenvoeging zou zijn dat binnen een nieuwe afdeling meer mogelijkheden voor ontplooiing van medewerkers bestaan. Op de lange termijn is het pas mogelijk o m te beoordelen of het gewenst doel bereikt is. B i j het proces van samenvoeging zijn de medewerkers nauw betrokken geweest (intern document 11). Het besluit o m de afdelingen samen te voegen is genomen door de hoofdafdeling, het directieteam en de Ondernemingsraad ( O R ) . Vervolgens is een projectgroep gevormd die de nieuwe afdeling gestalte moest geven. D i t heeft tot een nota (Visie, werkwijze, hoofdstructuur) geleid. Deze is goedgekeurd door de hoofdafdeling, het directieteam en de O R . Vervolgens is er een nieuw managementteam benoemd die de voorgestelde structuur en werkwijze moesten implementeren. O m tot een indeling van de teams te komen zijn met alle medewerkers gesprekken gevoerd.
-
Nvt Doelen en aanpak Figuur 5.26, Beoordeling
+/-
+
++
O l , I, S van de doelen en aanpak
Drie van de vier respondenten ( O l , I, S) zien de doelen en aanpak als 'belemmerend noch bevorderend'. Twee van deze respondenten (I, S) z i j n van mening dat er pas op de lange termijn
68
Veranderingsaanleg':
beoordeeld kan worden i n hoeverre de doelen gehaald zijn. D e andere respondent ( O l ) geeft aan dat de doelen i n beperkte mate gehaald zijn. V a n het behoud van kennis (doel 1) is volgens deze ontvanger weinig terecht gekomen. D e ontplooiingsmogelijkheden (doel 2) zijn enigszins vergroot (01). A a n het begin van het veranderingsproces waren de doelen voor de strategen en de implementeerders duidelijk, voor de ontvangers niet (S). Beide ontvangers geven zelf echter aan dat de (formele) doelen duidelijk waren. E r z i j n al eerdere pogingen gedaan o m de afdelingen samen te voegen, maar die pogingen z i j n o m verschillende redenen gestrand (S). Twee respondenten ( O l , S) gaan ervan uit dat het doel van de verandering (kennisbehoud) in het begin niet werd erkend, terwijl de ontvangers ervan uit gingen dat dit niet het werkelijke doel was. Hierdoor ontstonden onduidelijkheden omtrent de doelen ( O l ) . D e implementeerder gaat er echter van uit dat de doelen wel duidelijk waren, iedereen wist precies wat de doelen waren. D e ontvanger ( O l ) gaat ervan uit dat de 'formele' doelen duidelijk waren. T w e e respondenten ( O l , S) gaan ervan uit dat aanpak voor iedereen wel duidelijk was. Daar is veel energie en tijd ingestoken (S). D e implementeerder is van mening dat er in eerste instantie juist onduidelijkheid was over de aanpak. T e r w i j l het juist de bedoeling was o m de ontvangers er nauw i n te betrekken, gingen de ontvangers er echter van uit dat de verandering wel top-down gerealiseerd zou gaan worden (I). D e strateeg gaat ervan uit dat na ongeveer een half jaar het doel algemeen werd gedragen. D e implementeerder is van mening dat een deel van de ontvangers het w e l eens is en een deel het niet eens is met de doelen. E e n ontvanger ( O l ) geeft aan dat juist veel ontvangers het niet eens waren met de doelen die gesteld zijn, i n tegenstelling tot de strateeg en de implementeerder dus. D e andere ontvanger ( 0 2 ) onderscheidt niet zoals de andere respondenten positieve en negatieve punten. D e ontvanger is over het algemeen positief over de doelen en aanpak. De ontvanger ( 0 2 ) geeft aan dat de doelen gehaald zijn. Het is inderdaad een afdeling geworden ( 0 2 ) . A a n kennisbehoud en ontplooiingsmogelijkheden wordt nog steeds hard gewerkt, want zitten ze nog niet op 100 procent ( 0 2 ) . M e t name de ontplooiingsmogelijkheden zijn voor bepaalde ontvangers zeker toegenomen ( 0 2 ) . D e doelen waren snel duidelijk voorafgaand aan het veranderingsproces ( 0 2 ) . Iedereen moet i n principe geweten hebben wat de doelen precies waren (02). De aanpak was duidelijk, al gaat de ontvanger ( 0 2 ) ervan uit dat bij een deel van de ontvangers dit niet het geval was door negatieve emoties en ervaringen. D e ontvanger ( 0 2 ) is van mening dat de strategen en implementeerders het w e l eens waren met de doelen, maar dat er binnen de ontvangers grote verschillen waren over het wel of niet eens z i j n met de doelen. De ontvanger ( 0 2 ) was het zelf eens met de doelen. § 5.4.2 Technologie Onder technologie wordt het veranderen van systemen en hulpmiddelen verstaan. De verandering hield niet i n dat er met nieuwe systemen gewerkt moest worden, er volgden ook geen andere werkprocedures. E r zijn w e l hulpmiddelen gebruikt (intranet, powerpointpresentaties), maar die worden behandeld bij een ander kenmerk van het veranderingsproces: informatievoorziening.
-
Nvt Technologie O l , 02,1, S Figuur 5.27, Beoordeling van de technologie
+/-
+
++
A l l e respondenten zien de technologie als 'niet van toepassing'. § 5.4.3
Spanningen
Onder spanningen wordt i n dit verband een grote verscheidenheid van spanningen verstaan. Denk hierbij aan spanningen tussen groepen en individuen als gevolg van machtsuitoefening en politiek gedrag, onzekerheid, het ter discussie te komen te staan van heersende normen en waarden, en bijvoorbeeld het vragen van andere houding en nieuw gedrag van mensen. In de documenten wordt niet over spanningen gesproken. W e l heeft de verhuizing van medewerkers weerstand opgeroepen. Het managementteam heeft gemeend de verhuizing toch door te zetten o m de gewenste integratie te bereiken (intern document 11). M o g e l i j k heeft dit geleid tot spanningen. 69
Veranderingsaanleg?
Nvt Spanningen Figuur 5.28, Beoordeling
van de
-
+/-
+
++
Ol
s
I
02
spanningen
De meningen met betrekking tot de spanningen tijdens het veranderingsproces lopen uiteen. E e n ontvanger ziet de spanningen als 'belemmerend'. D e ontvanger ( O l ) geeft aan dat een veranderingsproces altijd gepaard gaat met spanningen. Bepaalde ontvangers hebben zich erg druk gemaakt over de verandering, het ging dan ook gepaard met onzekerheden (nieuwe collega's, nieuwe werkplek) en veel ontvangers waren bang dat de verandering zou leiden tot inhoudelijke veranderingen van het werk ( O l ) . Tevens was er lange tijd geen teamleider beschikbaar voor een van de teams, wat leidde tot spanningen ( O l ) . Daarnaast waren er spanningen omdat niet bekend was wie het nieuwe afdelingshoofd zou worden ( 0 1 , S). Het gekozen afdelingshoofd wordt door een deel van de afdeling als ongeschikt gezien, wat leidde tot spanningen ( O l , S). Het afdelingshoofd is benoemd ondanks negatieve adviezen van de selectiecommissie, de vertrouwenscommissie en de O R , aldus de ontvanger (01). Het nieuwe afdelingshoofd was mede verantwoordelijk voor de implementatie van de verandering. De spanningen speelden tussen de ontvangers onderling, maar ook tussen de verschillende niveaus (S). D e oorzaak van de spanningen lag met name i n het feit dat de nut en de noodzaak niet werden gezien (S). E r waren spanningen nodig o m wat los te krijgen bij de ontvangers (S). Echt bedreigende zaken met betrekking tot onzekerheden en spanningen zijn emit gehaald, er is niemand ontslagen en niemand werd gedwongen o m te verhuizen naar een andere stad. Vandaar dat de strateeg de spanningen als 'belemmerend noch bevorderend' ziet. De implementeerder is van mening dat er niet gesproken kan worden van negatieve spanningen, vandaar dat de implementeerder de spanningen ziet als 'bevorderend'. E r was wel een d m k op de bestaande cultuur omdat de ontvangers moesten gaan werken in nieuwe teams (I). Dit heeft wel geleid tot commotie, maar niet tot echte spanningen (I). De verschillende meningen werden van elkaar geaccepteerd, aldus de implementeerder. Onzekerheden bij ontvangers zijn grotendeels weggenomen door veel te praten (I). Een ontvanger (02) ziet de spanningen zelfs als 'bevorderend tot zeer bevorderend'. D e ontvanger ( 0 2 ) geeft aan dat er spanningen waren tijdens het veranderingsproces, maar die hebben achteraf juist een positieve invloed gehad op het veranderingsproces, want de spanningen deden bepaalde zaken naar boven komen, die daardoor opgelost konden worden ( 0 2 ) . E r waren juist geen onzekerheden omdat alles juist heel goed is besproken ( 0 2 ) . § 5.4.4 Tijdsverloop B i j dit kenmerk staat het aspect tijd centraal. Het veranderingsproces heeft meer tijd gekost dan tevoren ingeschat (intern document 11). Wat hier de oorzaak van is wordt niet genoemd in de documenten.
-
Nvt Tijdsverloop Figuur 5.29, Beoordeling
van het
+/-
+
1
01,02, S
++
tijdsverloop
Drie van de vier respondenten ( O l , 0 2 , S) zien het tijdsverloop als bevorderend. Het proces heeft w e l (veel) langer geduurd, maar dit wordt niet bezwaarlijk gezien door de strateeg. De kwaliteit is belangrijker dan de tijd die een veranderingstraject kost (S). E r was voldoende tijd voor de ontvangers om te wennen aan de verandering (S). De besluitvorming is redelijk snel en soepel verlopen (S). Andere veranderingstrajecten hebben nauwelijks invloed gehad op dit veranderingstraject (S). E e n ontvanger ( O l ) geeft aan dat het traject niet te lang heeft geduurd, ondanks dat er misschien te veel tijd is uitgetrokken voor besprekingen en overleg. Dit had wel een positieve uitwerking op de bewustwording van de verandering ( 0 1 ) . W e l hebben ontvangers die al langer werken (negatieve) ervaring met veranderingstrajecten binnen de Bouwdienst, wat het proces enigszins negatief be'invloed heeft. De strateeg en de ontvanger ( O l ) spreken beiden over een proces waarbij is afgeweken van de planning, omdat het proces langer heeft geduurd. De andere ontvanger ( 0 2 ) deelt deze mening niet, de planning is juist goed aangehouden. De ontvanger ( 0 2 ) geeft aan dat er voldoende tijd was o m te wennen aan de verandering. De besluitvorming heeft niet veel vertraging opgelopen ondanks dat het i n samenspraak is verlopen met de ontvangers ( 0 2 ) . Andere veranderingstrajecten hebben nauwelijks 70
Veranderingsaanleg?
invloed gehad op dit veranderingstraject, aldus de ontvanger ( 0 2 ) . W e l heeft de ontvanger het idee dat bepaalde ontvangers nog achter lopen op het proces, want de verandering is inmiddels gerealiseerd, maar sommige ontvangers z i j n nog steeds bezig met het hoe en waarom ( 0 2 ) . De implementeerder beoordeelt als enige het tijdsverloop als 'belemmerend noch bevorderend'. Het veranderingstraject heeft aan de ene kant vertraging opgelopen, omdat de ontvangers nauw betrokken waren bij de implementatie (I). D i t wordt gedeeltelijk als bezwaarlijk gezien door de implementeerder. E r waren ook readies vanaf de werkvloer zoals 'weer veranderen' (I). A a n de andere kant is de besluitvorming zonder vertraging verlopen (I). O o k liepen er meer veranderingen tegelijk, maar dit had geen invloed op het veranderingstraject, aldus de implementeerder. § 5.4.5 Informatievoorziening Informatievoorziening betreft alle manieren waarop binnen de organisatie en aan klanten informatie wordt verstrekt over een veranderingsproces. V o o r deze verandering zijn verschillende informatiebronnen gebruikt. Z o hebben alle medewerkers de nota gelezen waarin de visie, de werkwijze en de hoofdstructuur stonden toegelicht. Daarnaast is er een intranetsite opgericht en werden de medewerkers op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen bijvoorbeeld door middel van e-mail (intern document 11) -
Nvt Informatievoorziening Figuur 5.30, Beoordeling
van de
+/-
+
++
S
01,02,1
informatievoorziening
D r i e van de vier respondenten ( O l , 0 2 , 1 ) zien de informatievoorziening 'bevorderend tot zeer bevorderend'. E r is veel aandacht besteed aan de informatievoorziening, aldus de implementeerder A l l e s wat gecommuniceerd kon worden, is zo open mogelijk gedaan (I). Een O R - l i d heeft goed gestuurd op het gebied van informatievoorziening (I). E r waren veel terugkoppelingacties, waar ook de voortgang werd besproken ( O l , I). A l s er een besluit was genomen werd die duidelijk gemaakt aan de ontvangers (I). D i e konden daarop reageren, en vervolgens werden de readies besproken (I). De informatie richtte zich daarbij zowel op de inhoud als op het proces (I, 0 2 ) . De implementeerder gaat ervan uit dat de ontvangers de informatievoorziening ook als positief beoordelen. Beide ontvangers zijn het inderdaad eens met de implementeerder. De ene ontvanger ( O l ) benadrukt dat de informatievoorziening actueel en duidelijk was. De andere ontvanger ( 0 2 ) benadrukt dat er voldoende informatie is gegeven en op de juiste wijze. Integer en met gevoel voor mensen (02). Dit werd erg gewaardeerd door de ontvangers, aldus de ontvanger ( 0 2 ) . De resultaten van uitkomsten van discussie werden bekend gemaakt ( 0 2 ) . De strateeg is iets minder positief dan de andere respondenten, maar ziet de informatievoorziening als 'bevorderend'. De strateeg gaat ervan uit dat de informatie voldoende duidelijk was. W e l kregen de strategen in het begin van het veranderingsproces weinig respons, waardoor het moeilijker was om in te spelen op de informatiebehoefte (S). Later is hierop ingespeeld door samen met bepaalde ontvangers de informatiebehoefte te peilen (S). Vervolgens verliep de informatievoorziening beter (S). Anderzijds stel je ontvangers nooit helemaal tevreden, dan zou de informatie per individu moeten worden afgestemd (S). § 5.4.6 Creeren van betrokkenheid B i j het creeren van betrokkenheid gaat het om de inspanning die wordt gedaan om mensen in organisaties een bijdrage te laten leveren aan het veranderingsproces. B i j het samenvoegingsproces z i j n de medewerkers nauw betrokken geweest. Door terugkoppelingsacties, de medewerkers te betrekken bij de invulling van de verandering en door mogelijkheden te creeren waarin medewerkers suggesties kunnen doen, is betrokkenheid gecreeerd (intern document 11).
-
Nvt Creeren van betrokkenheid Figuur 5.31, Beoordeling
van het creeren
van
+/-
+
++
Ol
02,1, S
betrokkenheid
Drie van de vier respondenten ( 0 2 , 1 , S) beoordelen het creeren van betrokkenheid tijdens dit veranderingsproces als 'bevorderend tot zeer bevorderend'. D e volgende argumenten worden 71
Veranderingsaanleg?
genoemd: met de ideeen van medewerkers is voldoende gedaan (I, S). Z e z i j n bij elke stap betrokken geweest en er is veel weerklank gevraagd (S). Daar waar mogelijk is die weerklank gebruikt. O f er steun is gevoeld van de strategen weet de strateeg niet, het zal waarschijnlijk divers z i j n (S). O o k is de O R al vroeg betrokken geweest i n de besluitvorming, waardoor i n een vroeg stadium al rekening gehouden is met de belangen van de ontvangers (S). Volgens de implementeerder heeft de zorgvuldige informatievoorziening gezorgd voor betrokkenheid. E r is veel terugkoppeling geweest met de ontvangers (I). Het creeren van betrokkenheid richtte zich voornamelijk op de ontvangers die de verandering niet wilden en uitte zich door veel discussie en persoonlijke gesprekken ( 0 2 ) . Het veranderingsproces is heel open verlopen met veel aandacht voor de ontvangers ( 0 2 ) . D e andere ontvanger ( O l ) is iets minder positief dan de andere respondenten over het creeren van betrokkenheid, maar beoordeelt het wel als 'bevorderend'. E r is voldoende aandacht besteed aan het creeren van betrokkenheid ( O l ) . D e ontvangers werden bij de verschillende stappen i n het veranderingsproces betrokken. Het ontwikkelen van ideeen werd gestimuleerd, maar het was onduidelijk wat verder is gebeurd met die ideeen ( O l ) . Hierdoor ontstond het vermoeden dat het meer een middel was o m te ontvangers te laten wennen aan de verandering, en het niet echt bedoeld was o m de ideeen te gebruiken bij de implementatie, aldus de ontvanger ( O l ) . § 5.4.7 Rol van het verandermanagement Onder het verandermanagement wordt verstaan de personen die sturing geven aan een veranderingsproces en die het verloop begeleiden. In het geval van dit veranderingsproces bestaat het verandermanagement uit de leidinggevenden, het directieteam en de O R . V o o r de concrete invulling van de samenvoeging is een projectteam samengesteld. D i t team bestond uit het management en de medewerkers van beide afdelingen. Deze groep werd ondersteund door de personeelsadviseur en een externe begeleider (intern document 11). Beiden hebben taken op zich genomen van het verandermanagement.
-
Nvt Rol van het verandermanagement Figuur 5.32, Beoordeling
van de rol van het
+/• Ol
+ I,S
+ +
02
verandermanagement
Drie van de vier respondenten ( 0 2 , L S) beoordelen de rol van het verandermanagement minimaal 'bevorderend'. Alleen een respondent ( 0 1 ) beoordeelt de rol van het verandermanagement als 'belemmerend noch bevorderend'. Een ontvanger ( 0 2 ) is het meest positief over de rol van het verandermanagement. De ontvanger (02) benadrukt dat de begeleiding heel goed was. Het besluit o m de afdelingen samen te voegen was, rationed gezien, heel noodzakelijk ( 0 2 ) . D i t heeft het verandermanagement ingezien en daarom is besloten de verandering i n gang te zetten. D e externe projectleider had voldoende kennis en vaardigheden o m het project goed te begeleiden, aldus de ontvanger (02). Het verandermanagement had veel aandacht voor de belangen van de ontvangers. D e ontvanger (02) gaat ervan uit dat het verandermanagement op geen enkele andere manier de ontvangers, die tegen de verandering waren, meer kan aanzetten tot steun en inzet voor het veranderingsproces. Ook de implementeerder en de strateeg zijn positief over het verandermanagement. Het verandermanagement heeft het juiste kader geschapen o m samen met de implementeerders en de ontvangers de verandering te kunnen bewerkstelligen (I, S). A a n de andere kant zijn bepaalde moeilijke knopen niet doorgehakt om weerstanden te voorkomen (S). Op de lange termijn is dat misschien jammer, de voorbeeldfunctie komt hierdoor wankel te staan (S). Het weegt echter niet op tegen de positieve kanten van het verandermanagement (S). E r zijn externen ingehuurd die veel kennis en vaardigheden hebben o m een verandering te begeleiden (I). Het nadeel hiervan was dat het management van de Bouwdienst minder zichtbaar was (I). D e andere ontvanger ( O l ) is eveneens positief gestemd over de externe begeleiding. Hierdoor zat er een bepaalde lijn i n het veranderingsproces ( O l ) . A l s negatief punt noemt de ontvanger ( O l ) echter: het managementteam was onvoldoende open. Het gevoel leefde dat er een bepaalde geheimhouding was ( O l ) . Het gebrek aan openheid creeerde een afstand, aldus de ontvanger ( O l ) . D i t is meerdere malen naar voren gebracht door de ontvangers aan de leidinggevenden, maar zij (h)erkenden het niet ( O l ) .
72
Veranderingsaanleg?
§ 5.4.8 Rol van de leidinggevenden Onder de leidinggevenden wordt het middenkader verstaan dat zich bevindt tussen de top van de organisatie en de uitvoerende medewerkers. Het management van beide afdelingen kunnen gezien worden als de leidinggevenden. D i t bestaat uit het nieuwe afdelingshoofd en de onderafdelingshoofden. E r is lange tijd geen onderafdelingshoofd aangesteld voor een van de teams, waardoor het afdelingshoofd deze taak had overgenomen (intern document 6).
-
Nvt Rol van de leidinggevenden Figuur 5.33, Beoordeling
Ol.S van de rol van de
+/02
+
++
I
leidinggevenden
Twee respondenten ( O l , S) zien de rol van de leidinggevenden als 'belemmerend*. D e strateeg is gematigd negatief over de rol van de leidinggevenden in het veranderingsproces. De leidinggevenden waren onervaren en zeer inhoudelijk gericht (S). Z e hebben zich veel met de inhoud van de verandering bemoeid, en minder met de 'menselijke' kant van de implementatie (S). Daar is wel wat blijven liggen, wat afbreuk deed aan het hele proces, aldus de strateeg. Het heeft een hoog oplopende discussies opgeleverd tussen de verschillende betrokkenen bij het veranderingsproces (S). Het afdelingshoofd kon onvoldoende invulling geven aan de taak van de teamleider van een van de teams ( 0 1 ) . Het afdelingshoofd wordt als ongeschikt gezien (zie § 4.2.3.3) ( O l ) . D e leidinggevenden worden als onvoldoende open gezien, aldus de ontvanger ( O l ) . W e l streefde de leidinggevenden ernaar om de verandering niet te groot te maken voor de ontvangers ( O l ) . Daarnaast trachtten de leidinggevenden om het proces zo democratisch mogelijk te laten verlopen ( O l ) . Hier speelde echter vooral het verandermanagement een grote rol in (01). D e andere ontvanger ( 0 2 ) beoordeelt de rol van leidinggevenden als 'belemmerend noch bevorderend'. A a n de ene kant hebben de leidinggevenden veel aandacht besteed aan de ontvangers ( 0 2 ) . Z e waren open in het verstrekken van informatie (02). In tegenstelling tot wat de implementeerder zegt hebben de leidinggevenden zich teveel gericht op de dwarsliggers, aldus deze ontvanger (02). Bepaalde zaken worden telkens opnieuw besproken (zoals het 'waarom' van de verandering) met de dwarsliggers, waardoor de leidinggevenden geen tijd meer hebben voor inhoudelijke problemen van de andere ontvangers ( 0 2 ) . Ontvangers krijgen teveel spreektijd en alles wordt te vaak (persoonlijk) besproken, aldus de ontvanger ( 0 2 ) . De implementeerder beoordeelt als enige de rol van de leidinggevenden als 'bevorderend'. De leidinggevenden hadden veel oog voor de belangen van de ontvangers (I). Oplossingen voor problemen werden samen met de ontvangers bedacht (I). E r zijn voldoende persoonlijke gesprekken geweest tussen de ontvangers en de leidinggevenden (I). De leidinggevenden hebben zich voornamelijk gericht op de ontvangers die positief waren over het veranderingsproces (I). § 5.4.9 Verwachting van de uitkomst De verwachting van de uitkomst van een veranderingsproces wordt be'invloed door individueelpsychologische, sociale en organisatorische factoren. In de interne documenten wordt niet gesproken over de verwachting van de uitkomst.
-
Nvt Verwachting van de uitkomst Figuur 5 34, Beoordeling
van de verwachting
van de
+/-
+
Ol,D2,S
I
++
uitkomst
Drie van de vier respondenten ( 0 1 , 0 2 , S) zien de verwachting van de uitkomst als 'belemmerend noch bevorderend'. D e strateeg geeft als argumenten hiervoor: De verandering is niet helemaal geworden wat de strateeg had verwacht, omdat bepaalde punten (zoals de afdeling huisvesten op een vestiging i n plaats van twee) zijn niet meegenomen. D i e tweeslachtigheid zit bij een groot gedeelte van de betrokkenen, en ook op alle niveaus (S). De verandering heeft voor niemand negatieve gevolgen gehad (S). O p termijn zal dit wel kunnen veranderen, waardoor er nu een beweging is ontstaan o m te veranderen van functie, intern of extern (S). D e ene ontvanger ( O l ) verwacht dat de doelen met betrekking tot de ontplooiingsmogelijkheden gehaald zullen worden. De ontvanger ( O l ) verwacht ook dat de doelen met betrekking tot kennisbehoud niet helemaal gehaald worden. D e 73
Veranderingsaanleg?
formele doelen waren niet de enige doelen, de verandering is ook in werking gesteld o m andere problemen op te lossen (verkleinen werkpakket/een afdeling nodig i n plaats van twee bij multidisciplinaire projecten) ( O l ) . Hiervoor had de ontvanger (01) positieve verwachtingen. E r was grote verdeeldheid onder de ontvangers over de verwachting van de uitkomst bij de verandering ( O l , 0 2 ) . D e andere ontvanger ( 0 2 ) gaat ervan uit dat de strategen hun doelen gehaald zien en dit ook verwacht hadden te realiseren binnen een redelijke termijn. E e n deel van de ontvangers, die niet te maken hadden met onzekerheden, verwachtte een meerwaarde ten opzichte van de oude situatie ( 0 2 ) . E e n ander deel van de ontvangers, waarbij de ontplooiingsmogelijkheden niet vergroot zijn en de onzekerheden groter waren, hadden een negatieve verwachting van de uitkomst ( 0 2 ) . D e verwachting van de uitkomst wordt door de implementeerder als 'bevorderend' beoordeeld. D e leidinggevenden en het verandermanagement hebben een positieve verwachting van de uitkomst (I). Over het algemeen is de verwachting van de verandering positief (I). D e verandering heeft volgens de implementeerder onzekerheden opgeleverd voor een deel van de ontvangers (I). Hier is echter goed op ingespeeld door de ontvangers te betrekken in het veranderingsproces (I). § 5.4.10 Steun en inzet B i j de steun en de inzet gaat het o m de actieve bijdrage die mensen willen leveren aan een veranderingsproces. Bouwdienstmedewerkers zijn i n staat en ook bereid o m veranderingen in de organisatie te volgen. Dat is een van de conclusies van de O R naar de samenhang tussen de onderzoeken Employability, Arbeidsmix en de Meteoor (intern document 6).
-
Nvt Steun en inzet Figuur 5.35, Beoordeling
+/-
+
Ol, I
02, S
++
van de steun en inzet
Twee respondenten ( O l , I) beoordelen de steun en inzet als 'belemmerend noch bevorderend'. D e andere twee respondenten z i j n positiever en beoordelen de steun en inzet als 'bevorderend'. D e implementeerders hebben veel inzet en steun getoond (I). Onder de ontvangers was een grote verscheidenheid (I). D e verandering werd door een deel van de ontvangers (oude generatie) niet ondersteund, omdat ze de noodzaak van de verandering niet inzagen (I). De steun en inzet is be'invloed omdat bepaalde ontvangers het idee hadden dat er al gekozen was voor de samenvoeging voordat de discussie op gang k w a m ( O l ) . Het idee voor de samenvoeging speelt al twintig jaar, waardoor de discussie eigenlijk zinloos was ( O l ) . De onduidelijkheid over de 'werkelijke' doelen heeft de steun en inzet ook negatief be'invloed, aldus de ontvanger ( O l ) . Een groep ontvangers (oude generatie) heeft getracht de verandering tegen te houden, wat een negatief effect had op de steun en inzet van andere ontvangers ( O l ) . E r was echter ook een groep van ongeveer gelijke omvang, die wel actief steun en inzet vertoonden voor het veranderingsproces ( O l ) . Volgens de strateeg realiseerde zich ongeveer 80 procent van de ontvangers ongeveer een half jaar na het begin van het veranderingsproces dat de verandering noodzakelijk was. B i j bovenliggende niveaus vond iedereen de verandering noodzakelijk (S). De aanpak is behoorlijk aangeslagen, er waren dan ook weinig weerstanden en toen bleek dat de verandering echt een feit zou worden, werden de doelen meer erkend (S). Het vertrouwen in de haalbaarheid was voldoende en nam gedurende het proces toe (S). De andere ontvanger ( 0 2 ) beoordeelt de steun en inzet als ' p o s i t i e f . D e strategen en de implementeerders hebben voldoende steun en inzet getoond ( 0 2 ) . Onder de ontvangers was dit w e l verdeeld. E r zijn nog steeds ontvangers die niet voldoende mee werken aan het veranderingsproces, maar over het algemeen was er voldoende steun en inzet voor het veranderingsproces ( 0 2 ) . § 5.4.11 Strategie In deze paragraaf wordt ingegaan op de gevolgde strategie van bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. De strategie is van invloed op de invulling van de kenmerken van het veranderingsproces, en dus op hoe ze gewaardeerd worden door de respondenten. A a n de respondenten is een korte beschrijving van de vier veranderstrategieen voorgelegd. Vervolgens is gevraagd welke strategie of combinatie van strategieen het meest van toepassing was op het veranderingsproces.
74
Veranderingsaanleg.?
Strategie
Figuur
5.36, Gevolgde
Rationeelempirische OS, 02,1, s strategie bij het
Normatiefreeducatieve I,S veranderingsproces
Machts-dwang
Ontwikkelings
Ol
A l l e respondenten z i j n van mening dat (elementen uit) de rationeel-empirische strategie van toepassing was op het veranderingsproces. Volgens alle respondenten is namelijk het besluit van de verandering genomen op basis van deze strategie. O p basis van een analyse is gekomen tot deze oplossing en een duidelijke planning gemaakt (S, I). Daarbij is top-down gewerkt (I). Het proces had een duidelijk begin- en eindpunt ( O l , 0 2 ) . D e implementeerder stelt ook dat de hoofdlijnen van het ontwerp van de verandering is vormgegeven volgens deze strategie. Een ontvanger ( 0 2 ) is van mening dat alleen deze strategie van toepassing was op het veranderingsproces. E r is wel getracht meer bottom-up te werken, door bijvoorbeeld veel wisselwerking, discussie en door open te staan voor de ideeen van de ontvangers, maar het veranderingstraject was duidelijk top-down. Het doel was zo duidelijk dat het geen z i n had o m het telkens opnieuw te bediscussieren. Dat is wel gebeurd, maar wat niet gehonoreerd kon worden is alleen maar besproken, verder niet. D e ontvanger gaat ervan uit dat dit een juiste keuze was o m het veranderingstraject vorm te geven volgens de rationeel-empirische strategie, anders had het veranderingstraject veel langer geduurd. Naast de rationeel-empirische strategie zijn de strateeg en de implementeerder van mening dat ook de normatief-reeducatieve strategie van toepassing is op dit veranderingsproces. De implementatie verliep meer op basis van deze benadering (S). De implementatie is door de implementeerders en de ontvangers gezamenlijk gedaan, waarbij veel overleg en inspraak is geweest. D e strateeg gaat ervan uit dat de combinatie de juiste keuze is geweest. De implementeerder stelt dat de verdere invulling van het veranderingsproces is overgelaten aan de leidinggevenden. Deze hebben volgens de implementeerder samen met de ontvangers gewerkt aan de concrete invulling van de verandering. Hierbij is veel gediscussieerd en reflectie geweest. In de ogen van de implementeerder zijn de ontvangers zeer nauw betrokken geweest bij het veranderingsproces. De implementeerder is net als de strateeg van mening dat de combinatie van strategieen de juiste keuze is geweest. Volgens een ontvanger ( O l ) valt het veranderingstraject onder zowel de rationeel-empirische strategie als de machts-dwangstrategie. De manier waarop de aanpak van het veranderingsproces is vormgegeven heeft plaatsgevonden op basis van de machts-dwang strategie. D i t besluit was dwingend van aard. Hierbij is overleg geweest tussen het directieteam, de afdelingshoofden en de O R . De O R heeft hierbij een machtsmiddel gebruikt, namelijk door te wijzen op het feit dat voor een veranderingstraject een bepaald stappenplan moet worden doorlopen. In dat stappenplan staat vermeld dat de ontvangers moeten worden betrokken bij de invulling van een bepaalde verandering. Indien de O R dit machtsmiddel niet had gebruikt, dan was volgens de ontvanger de aanpak waarschijnlijk meer top-down geweest. D e daadwerkelijke invoering van de verandering ging gepaard met veel conflicten en discussie. E r is te weinig gedaan met de ideeen en belangen van de ontvangers bij de aanpak van het veranderingsproces o m te spreken van een normatief-reeducatieve strategie. De gehanteerde strategie ziet de ontvanger ( O l ) niet als bevorderlijk. Het veranderingsproces 'Samenvoeging N . I . W . en N.I.S.' wordt door de twee respondenten gezien als een veranderingsproces waar zowel de rationeel-empirische strategie als de normatief-Reeducatieve strategie van toepassing is. Een andere respondent is van mening dat het een combinatie betreft van zowel de rationeel-empirische strategie en de machts-dwang strategie. A l s laatste is een respondent van mening dat alleen de rationeel-empirische strategie van toepassing is. A l s de argumenten worden vergeleken dan komt naar voren dat het besluit van de samenvoeging van de afdelingen is genomen op basis van de rationeel-empirische strategie, en dat daar ook elementen van de machtsdwang-strategie naar voren zijn gekomen. A l l e respondenten noemen hierbij in ieder geval de rationeel-empirische strategie. Het proces zelf kent echter veel elementen van de normatief-reeducatieve strategie. Twee respondenten gaan ervan uit dat het proces is vormgegeven volgens deze strategie, en een respondent gaat ervan uit dat geprobeerd is o m de normatief-reeducatieve strategie toe te passen. A l l e respondenten noemen i n ieder geval elementen van de normatief-reeducatieve strategie. Op dit
75
Veranderingsaanleg?
veranderingsproces is dus een combinatie van de rationeel-empirische strategie en de normatiefreeducatieve strategie van toepassing. § 5.5 Vergelijking tussen de drie veranderingsprocessen N u de resultaten van de drie veranderingsprocessen bekend z i j n kan antwoord worden gegeven op de tweede centrale vraagstelling: "Hoe wordt het verloop van de drie veranderingsprocessen van de organisatie beoordeeld op basis van de onderscheiden kenmerken?". Eveneens kan antwoord worden gegeven op de bijhorende drie onderzoeksvragen, namelijk: In hoeverre hebben de veranderingstrajecten hun beoogde doel bereikt? Welke kenmerken van een veranderingsproces werkten belemmerend dan wel bevorderend bij de veranderingen? heeft de gehanteerde veranderingsstrategie Op welke kenmerken van een veranderingsproces een positieve of negatieve uitwerking gehad? Het veranderingsproces van de Samenvoeging tussen N . I . W . en N . I . S . is in vergelijking met de andere twee veranderingsprocessen volgens het model van verandervermogen het beste verlopen. Veranderingsproces Externe Kwaliteitsborging is het meest negatief verlopen en het veranderingsproces Innovatieve Contractvorming ligt tussen beide veranderingsprocessen i n . Het antwoord op de onderzoeksvraag in hoeverre de drie veranderingstrajecten hun beoogde doel bereikt hebben is eenvoudig te geven. B i j zowel Externe Kwaliteitsborging als bij Innovatieve Contractvorming zijn de meeste respondenten het erover eens dat dit nog niet te bepalen is. De (echte) resultaten zullen pas over jaren zichtbaar zijn. In mindere mate geldt dit ook voor de samenvoeging van N . I . W . en N.I.S., de samenvoeging is voltooid en functioneert goed. Het is echter nu nog niet te zeggen wat de lange termijn gevolgen z i j n van de samenvoeging. Het antwoord op de onderzoeksvraag welke kenmerken van een veranderingsproces belemmerend dan wel bevorderend werkten bij de veranderingen staat per veranderingsproces samengevat i n respectievelijk figuur 5.1, 5.13 en 5.25. A l s de samenvatting van de drie veranderingsprocessen wordt vergeleken dan valt op dat de drie veranderingsprocessen verschillend worden beoordeeld. De kenmerken van het veranderingsproces worden bij Externe Kwaliteitsborging overwegend als tussen 'zeer belemmerend' en 'belemmerend noch bevorderend' beoordeeld door de respondenten. De kenmerken worden bij Innovatieve Contractvorming overwegend tussen 'belemmerend' en 'bevorderend' beoordeeld door de respondenten. De kenmerken bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. worden het meest positief beoordeeld door de respondenten, namelijk overwegend tussen 'belemmerend noch bevorderend' en 'zeer bevorderend'. Een verklaring voor de verschillen moet met name gezocht worden in de verschillende strategieen van de veranderingsprocessen. Daarmee wordt gelijk antwoord gegeven op de laatste onderzoeksvraag bij de centrale vraagstelling, namelijk op welke kenmerken van een veranderingsproces de gehanteerde veranderingsstrategie een positieve of negatieve uitwerking heeft gehad. E e n wel of niet goed passende veranderstrategie werkt door op alle onderscheiden kenmerken van het veranderingsproces. E l k veranderingsproces is volgens de respondenten volgens een andere (combinatie van) strategie(en) vormgegeven. B i j de Bouwdienst is voor deze drie veranderingsprocessen namelijk niet dezelfde strategie/combinatie van strategieen gebruikt. B i j Externe Kwaliteitsborging komen de meeste elementen van de rationeel-empirische strategie naar voren. B i j Innovatieve Contractvorming lag de nadruk op de rationeel-empirische strategie met elementen uit de normatief-reeducatieve strategie en ontwikkelingsstrategie. B i j de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. is een combinatie gebruikt van de rationeel-empirische strategie en de normatief-reeducatieve strategie. Naarmate de strategie meer elementen bevat van de rationeelempirische strategie en/of machtsdwangstrategie i n plaats van de normatief-reeducatieve strategie en/of de Ontwikkelingsstrategie worden de kenmerken van het veranderingsproces meer als bevorderend beoordeeld door de respondenten. U i t het theoretisch kader blijkt dat naarmate een veranderingsproces meer wordt vormgegeven volgens de rationeel-empirische strategie en/of machtsdwangstrategie i n plaats van de normatief-reeducatieve strategie en/of ontwikkelingsstrategie de beoordeling van de strategen over het algemeen het meest positief z i j n over de beoordeling van het veranderingsproces. D e ontvangers beoordelen het verloop van het veranderingsproces over het algemeen negatief en de implementeerders zitten over het 76
Veranderingsaanleg';
algemeen tussen de strategen en ontvangers i n . A l s dit wordt vergeleken met de resultaten uit de drie cases dan blijkt deze stelling te kloppen. B i j veranderingsproces 'Externe Kwaliteitsborging', de verandering waarbij de rationeel-empirische strategie de boventoon voerde, is de strateeg over het algemeen het minst negatief. D e ontvangers zijn over het algemeen het meest negatief en de implementeerder zit tussen beiden in. B i j het veranderingsproces komt hetzelfde beeld naar voren. H i e r zit echter een uitzondering i n , namelijk een van de ontvangers, welke juist over het algemeen net zo positief, of zelfs nog iets positiever is dan de strateeg. A l s echter gekeken wordt naar de strategie welke deze ontvanger van toepassing vindt op het veranderingsproces, dan is de verklaring duidelijk: de ontvanger is van mening dat het veranderingsproces niet is vormgegeven volgens de rationeelempirische strategie, maar volgens de ontwikkelingsstrategie. A l s een veranderingsproces wordt vormgegeven op basis van een normatief-reeducatieve strategie en/of ontwikkelingsstrategie dan gaat deze stelling niet op. D i t is dus ook van toepassing op de derde case van dit onderzoek. D i t veranderingsproces is vormgegeven op basis van een combinatie van de rationeel-empirische strategie en de normatief-reeducatieve strategie. In dit geval kan ook niet gezegd worden dat bepaalde perspectieven positiever zijn dan een ander perspectief. Daarnaast valt ook op dat de argumenten over de wijze waarop bepaalde kenmerken beoordeeld worden door de respondenten meer verdeeld zijn bij een combinatie van strategieen dan bij een enkele strategie. § 5.6 Afsluiting In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de tweede centrale vraagstelling en de daarbij horende onderzoeksvragen. In hoeverre de beoogde doelstellingen van de veranderingsprocessen is i n alle gevallen nog niet te bepalen omdat de lange termijn effecten nog niet zichtbaar zijn. D e kenmerken van het veranderingsproces worden het meest negatief beoordeeld bij Externe Kwaliteitsborging en het meest positief bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. Het veranderingsproces van Innovatieve Contractvorming ligt tussen beide veranderingsprocessen i n . Verantwoordelijk voor de beoordeling van de kenmerken van het veranderingsproces is de gekozen (combinatie van) veranderstrategie(en). D e gekozen strategie werkt door op alle kenmerken van het veranderingsproces.
77
Veranderingsaanleg?
78
Veranderingsaanleg?
Hoofdstuk 6
Conclusies & aanbevelingen
In het vorige hoofdstuk z i j n de resultaten van het onderzoek weergegeven. In dit hoofdstuk wordt gekeken of de Bouwdienst veranderingsaanleg heeft o m veranderingen aan te leggen. Daarbij wordt antwoord gegeven op de laatste centrale vraagstelling: "Welke conclusies en aanbevelingen kunnen uit het worden verbonden aan de beoordeling van het verloop van de drie veranderingsprocessen verleden? ". Hierbij horende de volgende twee onderzoeksvragen: Welke terugkerende succesfactoren en knelpunten zijn geconstateerd aan het huidige verloop van veranderingprocessen nadat er een confrontatie is gemaakt tussen de theorie en de huidige praktijk? Hoe kan er met het geconstateerde verloop van veranderingsprocessen rekening worden gehouden bij toekomstige veranderingstrajecten zodat de problemen in het verleden worden wordt verbeterd? voorkomen en daardoor het verloop van veranderingsprocessen § 6.1 Conclusies In deze paragraaf worden dus de conclusies getrokken. Zoals uit paragraaf 5.5 ook blijkt is de gekozen veranderstrategie verantwoordelijk voor de terugkerende succesfactoren en knelpunten. In geval van Externe Kwaliteitsborging is dat de rationeel-empirische strategie. B i j Innovatieve Contractvorming is dat de rationeel-empirische strategie met elementen uit de normatief-reeducatieve strategie en ontwikkelingsstrategie en bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. is dat een combinatie van de rationeel-empirische strategie en de normatief-reeducatieve strategie. A l s de beoordeling van de kenmerken van de drie veranderingsprocessen wordt vergeleken met figuur 2.9 (zie figuur 5.2, 5.4 en 5.6), waar een koppeling wordt gemaakt tussen veranderstrategieen en veranderingsvermogen, dan valt op dat bij Externe Kwaliteitsborging, waar de nadruk duidelijk lag op de rationeel-empirische strategie, dit grotendeels overeenkomt met de verwachting uit figuur 2.9. B i j de andere twee veranderingsprocessen, waar meer een combinatie is gebruikt van veranderstrategieen, valt op bij de vergelijking met figuur 2.9 dat bij de kenmerken van het veranderingsproces tegelijkertijd elementen terugkomen uit de verschillende strategieen. B i j bijvoorbeeld het tijdsverloop van de Samenvoeging tussen N . I . W . en N . I . S . valt op dat het wel planmatig is aangepakt (rationeel-empirische strategie), maar ook veel tijd heeft gekost (normatief-reeducatieve strategie). § 6.1.1 Conclusie op basis van terugkerende succesfactoren In onderstaande schema staan de succesfactoren per veranderingstraject weergegeven. Door een vergelijking tussen de verschillende veranderingsprocessen te maken kunnen conclusies worden getrokken.
VERANDERINGSPROCES Veranderingsdoelen en aanpak
Technologie Spanningen
Externe Kwaliteitsborging
Innovatieve Contractvorming
Samenvoeging N.I.W. en N.I.S.
Redelijk snel duidelijk wat doelen waren (02.1), aangepaste aanpak duidelijk (S), strategen eens over doelen en aanpak (Ol, 02)
Doelen waren voor iedereen duidelijk (02. [), doelen kwamen al enkele jaren geleden naar voren (02). voor direct betrokkenen waren de doelen duidelijk (S), aanpak voldoende duidelijk (Ol, 02,1. S). doelen worden gezien als uitdaging (Ol. S) N.v.t. (Ol. 02.1), los laten techniek is als positief ervaren (S) Geen negatieve spanningen (I), gezonde cynische weerstand (I), nauwelijks negatieve spanningen (Ol)
Doelen voor implementeerders en strategen duidelijk (S), (formele) doelen waren duidelijk (01, 02), iedereen wist precies wat de doelen waren (I), aanpak voor iedereen duidelijk (S, O l . 02). Doel werd (na een half jaar) algemeen gedragen (02,1, S)
Te kort aan hulpmiddelen opgevangen (S) Geen succesfactoren genoemd
(vervolg op volgende pagina)
79
N.v.t. (01,02. LS) Positieve spanningen (02, S), echt bedreigende zaken zijn eruit gehaald (S), geen negatieve spanningen (I), onzekerheden zijn weggenomen (02,1).
Veranderingsaanleg?
Externe Kwaliteitsborging
Innovatieve Contractvorming
Samenvoeging N.I.W. en N.I.S.
Geen succesfactoren genoemd
Afwijken van planning was niet bezwaarlijk (S), voldoende tijd voor nemen verschillende stappen (I, S), ligt op schema (02), voldoende tijd om te wennen (Ol, S), verschillende veranderingsprocessen versterken elkaar (OKI)
Informatievoorziening
Na een jaar werd de informatievoorziening beter, decentrale informatievoorziening, goede cursussen en modules etc. (S)
Veel informatiesystemen (02, S), mogelijkheid opvragen informatie via intranet (S), veel gecommuniceerd (I)
Creeren van betrokkenheid
Na anderhalf jaar veel aandacht aan besteed (S). afdelingshoofden hebben getracht betrokkenheid te vergroten (Ol)
Voldoende trainingen en opleidingen (I, S), tussentijdse evaluaties (S), ontvangers voelen zich gesteund door management (S), aannemer is betrokken in proces (Ol)
Rol van verandermanagers
Voldoende kennis en vaardigheden (I), daadkrachtig en goed ingespeeld op de weerstanden (S) Deel van de leidinggevenden gaven goede ondersteuning (S), regelmatig gesprekken met ontvangers, problemen zijn doorgegeven. aandacht persoonlijke situatie (I), onderafdelingshoofden hebben geprobeerd betrokkenheid te creeren (Ol) Strategen hadden positieve verwachting (S)
Zorgvuldige aanpak met veel aandacht voor gedrag (S), voldoende kennis en vaardigheden (I) Volop in proces betrokken (S), veel aandacht persoonlijke gevolgen (Ol, S), goede samenwerking onderling en met strategen (01, S). gezorgd dat ontvangers cursussen hebben gevolgd (Ol), benadrukken de belangen van de ontvangers (I),
Voldoende tijd om te wennen aan de verandering (Ol, 02, S), besluitvorming snel en soepel verlopen (I, S), andere veranderingstrajecten nauwelijks invloed (02), langer geduurd dan gepland, maar daardoor meer tijd voor verschillende stappen (Ol, 02. L S) Veel aandacht aan besteed. open communicatie (I), veel terugkoppeling (Ol, I), zowel op inhoud als proces gericht (I, 02), actueel en duidelijk (Ol), voldoende duidelijk (S) Veel gedaan met de ideeen van ontvangers (I, S). rekening gehouden met belangen van ontvangers (S), veel terugkoppeling en gesprekken (02,1), ontvangers betrokken in verschillende stappen (Ol) Goede begeleiding (02), externen voldoende kennis en vaardigheden (OL 02,1), juiste kader geschapen (S) Streefden er naar om de verandering niet te groot te maken voor de ontvangers (Ol), probeerden het proces zo democratisch mogelijk te laten verlopen (Ol), veel aandacht voor de ontvangers (02,1), persoonlijke gespreken met de ontvangers (I) Gedeeltelijke positieve verwachtingen (Ol, 02, S), positieve verwachting (I) Implementeerders toonden veel inzet en steun (02.1), deel van de ontvangers toonden veel inzet en steun (Ol, 02.1) ongeveer 80% van de ontvangers vond de verandering noodzakelijk (S), aanpak werkte positief (S), vertrouwen in haalbaarheid (S), strategen toonden veel inzet en steun (02)
VERANDERINGSPROCES Tijdsverloop
Rol van leidinggevenden
Verwachting uitkomst
Steun en inzet
Figuur
Betrokkenen stellen zich loyaal op. ontvangers doen wat van ze verwacht werd (Ol. 02.1). Strategen toonden veel steun en inzet (S)
6.1, De succesfactoren
van de drie
Positieve verwachting (Ol, S), er zijn ontvangers met positieve verwachtingen (02) Implementeerders tonen veel steun en inzet (02, L S), Ontvangers willen over het algemeen wel veranderen (L S). strategen tonen veel steun en inzet (S. 02). voldoende vertrouwen in haalbaarheid (S). ontvangers zijn nauw betrokken bij het proces (Ol), verandering wordt gezien als uitdaging en noodzakelijk (Ol)
veranderingsprocessen
N u de succesfactoren in het schema van figuur 6.1 zijn opgenomen kan gekeken worden naar teugkerende succesfactoren. Hieronder staan de belangrijkste succesfactoren beschreven: Veranderingsdoelen en -aanpak B i j alle drie veranderingsprocessen zijn voor een deel van de respondenten de veranderingsdoelen duidelijk. Eveneens kan per veranderingsproces een deel van de respondenten zich vinden in deze doelen. Dit was wel het minst het geval bij Externe Kwaliteitsborging en het meest bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. D e aanpak was duidelijk voor alle respondenten bij Innovatieve Contractvorming en voor drie van de vier respondenten bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. D e verandering Externe Kwaliteitsborging vormt hierop een uitzondering, alleen de strateeg vond de aangepaste aanpak voldoende duidelijk.
80
Veranderingsaanleg!
Technologie A l l e e n bij Externe Kwaliteitsborging is sprake van ondersteunende technische middelen, bij de andere veranderingsprocessen wordt de 'technologie' als niet van toepassing gezien. Aangezien alleen bij Externe Kwaliteitsborging de strateeg een succesfactor onderscheid, namelijk dat het tekort aan hulpmiddelen goed is opgevangen, kunnen hier geen conclusies aan worden verbonden. Spanningen Opvallend is dat i n twee van de drie veranderingsprocessen niet gesproken wordt over negatieve spanningen, maar over positieve spanningen of gezonde cynische weerstand. B i j Externe Kwaliteitsborging worden geen succesfactoren genoemd. Het blijkt dat met name de aanpak spanningen oplevert. B i j Innovatieve Contractvorming en de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. z i j n de respondenten meer tevreden over de aanpak, en ze geven aan dat dit een positief effect heeft op de ervaren spanningen. E r wordt aangegeven dat er geen negatieve spanningen waren of zelfs positieve spanningen. A l l e e n bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. zijn twee respondenten die aangegeven dat er geen onzekerheden waren. Tijdsverloop B i j Externe Kwaliteitsborging worden geen succesfactoren genoemd door de respondenten. B i j de andere veranderingsprocessen worden door verschillende respondenten aangegeven dat er tijd was o m te wennen aan de verandering, of dat er voldoende tijd was voor de verschillende stappen i n een veranderingsproces (waarbij het wennen aan de verandering als een stap gezien kan worden). Informatievoorziening B i j alle veranderingsprocessen gaven de respondenten aan dat het belangrijk is o m over de informatie met elkaar te communiceren. In plaats van voorlichting (eenrichtingsverkeer) geven de respondenten aan dat het gewenst is o m een wisselwerking te krijgen. B i j de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. geven twee respondenten aan dat daar sprake van was, en bij Innovatieve Contractvorming gaf een respondenten dit aan. Creeren van betrokkenheid A l l e e n bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. geven alle respondenten aan dat actief betrokkenheid is gecreeerd. D e respondenten van alle veranderingsprocessen zijn van mening dat betrokkenheid het veranderingsproces bevorderd. Rol van de verandermanagers A l l e strategen en implementeerders zijn in ieder geval van oordeel dat de verandermanagers voldoende kennis en vaardigheden (of daadkracht en het vermogen o m i n te spelen op weerstanden) bezitten om een verandering te realiseren. O o k de twee ontvangers bij veranderingsproces Samenvoeging N . I . W . en N.I.S. delen deze mening. De respondenten z i j n van mening dat de verandermanagers voldoende kennis en vaardigheden bezitten omdat ze voor het veranderingsproces de juiste aanpak hebben gekozen. Rol van de leidinggevenden D o o r de implementeerders worden de leidinggevenden voor een deel als succesfactor gezien omdat ze oog hadden voor de persoonlijke situatie van de ontvangers. Verwachting van de uitkomst E e n positieve verwachting van de uitkomst bevorderd het verloop van een veranderingsproces. De verwachting van de uitkomst wordt met name bepaald door de doelen en aanpak van het veranderingsproces. B i j Externe Kwaliteitsborging is de strateeg als enige gematigd positief over de aanpak, en heeft dan ook een positieve verwachting van de uitkomst van het veranderingsproces. B i j Innovatieve Contractvorming hebben ook de respondenten die de aanpak van het veranderingsproces positief beoordelen een positieve verwachting van de uitkomst van het veranderingsproces. Opvallend is dat bij de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. de verwachting van de uitkomst bij drie van de vier
81
Veranderingsaanleg?
respondenten gedeeltelijk positief is. D e aanpak heeft gezorgd voor een positief effect op de verwachting van de uitkomst van de respondenten. Steun en inzet A l l e respondenten geven aan dat ze in het begin van het veranderingsproces de steun en inzet 'positief beoordelen. Ongeacht een negatieve of positieve verwachting van de uitkomst van een veranderingsproces van de respondenten was er vooraf aan het veranderingsproces voldoende steun en inzet. Pas i n de loop van het proces neemt de steun en inzet af bij bepaalde respondenten. De oorzaak hiervan ligt in de aanpak van het proces. A l s naar de theorie omtrent veranderingsbereidheid en veranderingsgezindheid wordt gekeken i n paragraaf 2.5.2 dan blijkt dat de veranderingsbereidheid wordt be'invloed door verschillende factoren. D e veranderingsbereidheid en veranderingsgezindheid zijn van invloed op twee kenmerken van het veranderingsproces, te weten: 'verwachting van de uitkomst' en 'steun en inzet'. A l s gekeken wordt naar de resultaten bij deze kenmerken dan valt op dat met name argumenten worden genoemd voor de beoordeling van de kenmerken als 'gevolgen voor het werk', 'houding van de collega's' en 'aansturing van het veranderingsproces'. § 6.1.2 Conclusie op basis van terugkerende knelpunten In onderstaande schema staan de knelpunten per veranderingstraject weergegeven. Door een vergelijking tussen de verschillende veranderingsprocessen te maken kunnen conclusies worden getrokken.
VERANDERINGSPROCES Veranderingsdoelen en aanpak
Technologie
Spanningen
Tijdsverloop
Externe Kwaliteitsborging
Innovatieve Contractvorming
Samenvoeging N.I.W. en N.I.S.
Doel in beginfase onvoldoende duidelijk (Ol. S), verandering werd gedropt (Ol. S), visie en aanpak verschilt per afdelingshoofd terwijl de ontvangers te maken hebben met wisselende afdelingshoofden (I), aannemers zijn niet betrokken (02), alleen strategen waren het eens over de doelen en aanpak (01. 02), ontvangers niet eens met doelen en aanpak (S)
Doelen waren niet voor iedereen duidelijk (strateeg ziet dit niet als bezwaarlijk) (Ol. S), doelen worden niet breed gedragen (I, 02)
Voor ontvangers waren de doelen onduidelijk (S). doelen werden niet erkent (Ol, S). onduidelijk wat werkelijke doelen waren (Ol), veel ontvangers oneens met doelen (01). onduidelijke aanpak (I)
Werken volgens de nieuwe procedures werd nauwelijks ondersteund (Ol, 02.1. S), hulpmiddelen kwamen pas laat op gang en er zat geen duidelijke lijn in (I), hulpmiddelen gaven geen oplossing voor praktische problemen (Ol, 02) (horizontale) Spanningen tussen groepen medewerkers (01, 02, S). verticale spanningen (Ol. 02, I. S), spanningen met de aannemers (Ol, 02). er was sprake van onzekerheden omtrent vervullen functie (Ol. 02.1. S),
N.v.t. (Ol. 02.1), geen knelpunten genoemd (S)
N.v.t. (01,02.1. S)
Zowel horizontaal als verticaal negatieve spanningen, door onduidelijkheid en niet eens zijn met de doelen (S), spanningen ontstaan met aannemers (02), tussen de oudere en jongere generatie (I), onzekerheden m.b.t inhoudelijke aspecten (I. S), onzekerheden door vervallen bepaalde functies (Ol. 02.1) Moeilijk om te wennen aan de verandering omdat gewerkt wordt aan meerdere projecten tegelijk (02,1), trage besluitvorming (S). te veel veranderingen tegelijk (S)
Onzekerheden m.b.t. nieuwe collega's, inhoud werk en nieuwe werkkamer (Ol). teamleider niet beschikbaar (01). onbekend wie afdelingshoofd zou worden (Ol), afdelingshoofd wordt als ongeschikt gezien (Ol, S), spanningen tussen ontvangers onderling. tussen verschillende niveaus (S) Te veel tijd voor besprekingen en overleg (Ol), langer geduurd dan gepland (Ol, S), sommige ontvangers nog steeds bezig met hoe en waarom (02), vertraging door nauw betrekken van ontvangers, wordt gedeeltelijk als bezwaarlijk gezien (I)
Planning is niet gehaald (Ol, 02, I, S), geen of weinig tijd om te wennen aan de verandering (Ol, 02,1. S). besluitvorming te snel verlopen (01,02)
(vervolg op volgende pagina)
82
Veranderingsaanlee?
VERANDERINGSPROCES Informatievoorziening
Creeren van betrokkenheid
Externe Kwaliteitsborging
Innovatieve Contractvorming
Samenvoeging N.I.W. en N.I.S.
Onduidelijk (Ol, 02,1), praktijk kwam te weinig terug (I), weinig gebruik gemaakt van modules etc (I), onvoldoende informatie over voortgang (Ol, 02), te veel stukken (02), in begin te weinig informatie en te centraal georganiseerd (S) In begin te weinig aandacht aan creeren van betrokkenheid door verandermanagement (01, 02,1, S), implementeerders creeerden te weinig betrokkenheid (Ol, 02), weinig gedaan met de ideeen van de ontvangers (Ol. 02,1),
Nauwelijks, en te algemene informatie gegeven (Ol), nauwelijks informatie over voortgang (Ol, 02), te veel informatie (02, S), te ingewikkeld (02), te veel eenrichtingsverkeer (S), maakt niet enthousiast (02) Informatie en cursussen creeerde geen betrokkenheid (02), heel weinig gedaan met de ideeen van de ontvangers (02). management heeft zich nauwelijks laten zien (02), in besluitvorming is te weinig betrokkenheid gecreeerd (S) Richten zich te weinig op de direct betrokkenen (I), weinig oog voor belangen ontvangers (1) , nauwelijks zichtbaar (Ol, 02), te weinig aandacht besteedt aan informatievoorziening (Ol), te weinig sturing en ondersteuning (Ol). maken niet enthousiast (02) , te veel gedelegeerd naar afdelingshoofden (02) Leidinggevenden waren soms zelf ook sceptisch (I), geen duidelijk plan voor implementatie (I), geen actieve rol in leren van elkaar (I), te veel gedelegeerd door afdelingshoofd (02), ontvangers die nog niet volgens nieuwe methode werken worden vergeten (02)
In begin te weinig respons van de ontvangers waardoor het moeilijk was om in te spelen op informatiebehoefte (S)
Lage verwachting van de uitkomst (02.1) Steun en inzet wordt negatief be'invloed door verwachting van de uitkomst (I), oude generatie werkt tegen de verandering (I), gedwongen steun en inzet (02). deel van de ontvangers ziet geen noodzaak (02), hoe hoger in de organisatie hoe lager steun en inzet (Ol)
Gedeeltelijk negatieve verwachting (Ol, 02, S) Grote verscheidenheid onder de ontvangers (I), deel ontvangers (oude generatie) erkende de noodzaak niet (I), deel ontvangers (oude generatie) heeft geprobeerd verandering tegen te werken wat negatieve invloed had op steun en inzet andere ontvangers (Ol), nog steeds ontvangers die onvoldoende meewerken (02)
Rol van verandermanagers
Te weinig kennis en vaardigheden (01), gaf niet goede voorbeeld (Ol), verandering werd gedropt (02.1), deden te weinig met de spanningen (Ol. 02), laten grote kaders niet los (I), te weinig ondersteuning (I), in begin is verandering onderschat (S)
Rol van leidinggevenden
Een deel steunt de verandering van binnen niet (S), op sommige afdelingen te weinig gesprekken met ontvangers (I), onbrak lijn in visie (02,1), te weinig tijd (I), te weinig leidinggevenden (01). deden te weinig met spanningen (Ol, 02), gaven te weinig informatie (Ol. 02), geen persoonlijke gesprekken (02) Lage verwachting van de uitkomst (Ol, 02.1) Noodzaak van de verandering werd niet erkent (Ol, 02,1), Steun en inzet nam af omdat de verandering moeilijk was uit te voeren (Ol, 02). weinig vertrouwen in de haalbaarheid (02), meest betrokken leidinggevenden steunden de in hun hart de verandering niet wat effect had op steun en inzet (S), door deel van de ontvangers (oude generatie) is verandering tegengewerkt (S)
Verwachting uitkomst Steun en inzet
Figuur
6.2, De knelpunten
van de drie
Onduidelijk wat gebeurd is met de ideeen van de ontvangers (Ol)
Moeilijke beslissingen zijn niet genomen om weerstanden te voorkomen, waardoor voorbeeldfunctie wankel komt te staan (S). management onvoldoende zichtbaar (I). onvoldoende open houding (gevoel van geheimhouding) (Ol)
Onervaren en te inhoudelijk gericht (S), ontbreken van een teamleider (Ol). onvoldoende open (01). te weinig aandacht voor inhoudelijke problemen (02). te veel spreektijd voor ontvangers (02)
veranderingsprocessen
N u de knelpunten i n het schema van figuur 6.1 zijn opgenomen kan gekeken worden naar teugkerende knelpunten. Hieronder staan de belangrijkste knelpunten beschreven: Veranderingsdoelen en -aanpak B i j alle drie veranderingsprocessen in (in meer of mindere mate) sprake van onduidelijkheden omtrent de veranderingsdoelen voor een deel van de respondenten. A l s terugkomende oorzaak hiervan wordt het volgende aangegeven: argwaan over het feit o f de formele doelen ook de werkelijke doelen waren, 'waarom' is niet duidelijk aangegeven en onduidelijke voorlichting. A l l e respondenten geven aan, ongeacht de voorkeur voor een bepaalde veranderstrategie, dat duidelijke doelen en aanpak het veranderingsproces positief bei'nvloeden. O o k is bij elk veranderingsproces een deel van de respondenten het niet eens met die doelen. Terugkerende oorzaken hierbij zijn: noodzaak werd niet gezien en een voorkeur voor 'oude' situatie. M e t name de aanpak bij Externe Kwaliteitsborging werd 83
Veranderingsaanleg?
niet breed gedragen. D e oorzaak hiervan is dat van de een op de andere dag anders gewerkt moest worden. Daarnaast was het onvoldoende duidelijk op welke wijze er anders gewerkt moest worden. Technologie A l l e e n bij Externe Kwaliteitsborging is sprake van ondersteunende technische middelen, bij de andere veranderingsprocessen wordt de 'technologie' als niet van toepassing gezien. E r kunnen dan ook geen conclusies worden getrokken op basis van terugkomende knelpunten. Opvallend is dat bij Externe kwaliteitsborging alle respondenten aangeven dat het werken met de nieuwe procedures nauwelijks is ondersteund met behulp van technische middelen. Spanningen B i j alle drie veranderingsprocessen wordt gesproken over (negatieve) spanningen. Terugkerende oorzaken zijn: het niet eens zijn met de doelen en aanpak, oneens over nut en noodzaak en onzekerheden met betrekking over hoe de eigen functie vervult moest worden. B i j Externe Kwaliteitsborging en Innovatieve Contractvorming kan hieraan worden toegevoegd dat bij beide veranderingsprocessen sprake was van spanningen tussen groepen medewerkers. In beide gevallen komt het component leeftijd van de medewerker terug. Oudere werknemers nemen i n beide gevallen de nieuwe werkwijze minder snel over en hadden het idee dat ze daardoor minder waardering krijgen van het management. Met name bij Externe Kwaliteitsborging en Innovatieve Contractvorming hebben onzekerheden het veranderingsproces negatief be'invloed. Tijdsverloop E r worden diverse knelpunten genoemd met betrekking tot elk veranderingsproces. E r zijn echter geen terugkerende knelpunten. W e l is bij geen enkel veranderingsproces de planning gehaald, maar dit wordt niet bij elk veranderingsproces als bezwaarlijk gezien. Informatievoorziening Met name bij Externe Kwaliteitsborging en Innovatieve Contractvorming worden knelpunten genoemd met betrekking tot de informatievoorziening. De genoemde knelpunten hebben met name betrekking op het volgende: nauwelijks informatie over voortgang, omvang van het aantal stukken en de inhoud van de stukken (te algemeen, te weinig gericht op praktijk). Creeren van betrokkenheid Met name bij Externe kwaliteitsborging en bij Innovatieve Contractvorming zijn er knelpunten genoemd met betrekking tot het creeren van betrokkenheid. W e l komt bij elk veranderingsproces terug dat er te weinig aandacht is geschonken aan de ideeen van medewerkers of dat het onduidelijk is wat gedaan is met de ideeen van medewerkers. De knelpunten die genoemd zijn bij Externe Kwaliteitsborging en Innovatieve Contractvorming komen niet overeen. W e l kan de oorzaak van de knelpunten bij alle drie veranderingsprocessen worden toegekend aan de aanpak van het veranderingsproces. Het top-down werken staat het creeren van betrokkenheid in de weg. Rol van het verandermanagement De knelpunten die genoemd worden bij de rol van de verandermanagers zijn divers. D e oorzaak van veel van de knelpunten kunnen echter worden teruggevoerd op het feit dat het veranderingsproces te veel op afstand is begeleid. Hierdoor leeft het gevoel dat de verandering wordt gedropt, ontstaat onzichtbaarheid, het gevoel dat er weinig wordt gedaan met spanningen, grote kaders niet worden losgelaten, te weinig ondersteuning wordt gegeven en de houding onvoldoende open is voor de ontvangers. De Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S is minder op afstand begeleidt dan de andere twee veranderingsprocessen. Dit bevestigt ook bovenstaande verklaring van de oorzaak van de knelpunten. Rol van de leidinggevenden B i j zowel Externe Kwaliteitsborging en Innovatieve Contractvorming wordt door een respondent aangehaald dat de leidinggevenden zelf de verandering van binnen niet steunden of sceptisch waren ten opzichte van de verandering. De andere knelpunten hebben allemaal te maken met het feit dat de ontvangers het veranderingsproces hebben ervaren waarbij de leidinggevenden onvoldoende hebben ingezet voor de verandering. D i t kan zich bijvoorbeeld uiten door: te weinig (persoonlijke) gesprekken 84
Veranderingsaanleg'.'
met ontvangers, te weinig doen met spanningen, te weinig informatie geven, geen duidelijk plan, te veel delegeren, te weinig aandacht voor inhoudelijke problemen. Verwachting van de uitkomst B i j alle veranderingsprocessen hebben een of meer respondenten een (gedeeltelijk) negatieve verwachting van de uitkomst van het veranderingsproces. D e oorzaken hiervoor varieren per veranderingsproces. B i j Externe Kwaliteitsborging lag de nadruk op het niet goed aansluiten van de theorie achter de verandering en de dagelijkse praktijk en de daarmee samenhangende haalbaarheid. B i j Innovatieve Contractvorming lag de nadruk op het inhoudelijke aspect van de verandering. Houdt de verandering w e l een verbetering i n ten opzichte van de oude situatie? B i j de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. is de oorzaak van de gedeeltelijk lage verwachting van de onduidelijkheid omtrent de doelen (niet alle doelen zijn opgenomen in het ontwerp, onduidelijkheden over de ' w e r k e l i j k e ' doelen en de doelen niet positief uitwerken voor alle betrokkenen). Steun en inzet B i j alle drie veranderingsprocessen is er in het verloop van het veranderingsproces een verscheidenheid onder de steun en inzet. In elk veranderingsproces is er volgens minimaal een respondent sprake van een groep medewerkers die de verandering probeert tegen te werken. D e oorzaak van het tegenwerken van de verandering moet met name gezocht worden i n het niet zien van de noodzaak van de verandering. D e groep medewerkers bestaat uit medewerkers die tot de oudere generatie (ongeveer 25 jaar i n dienst bij de Bouwdienst) behoren. § 6.2
Aanbevelingen om het verloop van veranderingsprocessen van de organisatie te verbeteren N u de conclusies bekend, zijn kunnen de aanbevelingen worden gedaan voor eventuele toekomstige veranderingsprocessen. § 6.2.1 Aanbeveling met betrekking tot succesfactoren en knelpunten D e genoemde succesfactoren en knelpunten uit paragraaf 6.1.3 en paragraaf 6.1.4 leiden tot aanbevelingen voor toekomstige veranderingsprocessen. Per kenmerk van het veranderingsproces zal een aanbeveling worden gedaan. Veranderingsdoelen en -aanpak Aanbeveling om aan de betrokkenen de veranderdoelen duidelijker te maken. A r g w a a n over het feit of de formele doelen de werkelijke doelen zijn, heeft een negatief effect op een veranderingsproces. Daarnaast speelt het 'waarom' hierin een duidelijke rol. Doelen bekend maken, maakt ze nog niet duidelijk. M e t name het 'waarom' (en de daarmee samenhangende noodzaak) achter de doelen en aanpak zal aan de betrokkenen duidelijk gemaakt moeten worden. Daarnaast beveel ik aan o m bij de aanpak de medewerkers nauw te betrekken. Dit kan bereikt worden door bijvoorbeeld samen met (een deel van) de betrokkenen de aanpak te bepalen, of in ieder geval de concrete invulling ervan. Een aanpak waarin de medewerkers meer worden betrokken heeft een positief effect op de waardering van de kenmerken van het veranderingsproces (zie § 5.5). Voorafgaand aan een veranderingsproces zal duidelijk gemaakt moeten worden voor welke aanpak gekozen is, zodat daarmee rekening kan worden gehouden. Technologie Geen aanbevelingen omtrent dit kenmerk. Spanningen Aanbeveling o m een aanpak te kiezen waarin de medewerkers meer worden betrokken zodat minder (negatieve) spanningen zullen ontstaan. Heel gericht zou dit kunnen inhouden dat aan de medewerkers gevraagd wordt hoe zij denken dat spanningen voorkomen kunnen worden. Door open communicatie kunnen onzekerheden worden weggenomen, waardoor de ervaren spanningen ook zullen afnemen. D e meeste spanningen bij veranderingsprocessen bij de Bouwdienst ontstaan doordat betrokkenen het niet eens zijn met de doelen en aanpak van en de nut en de noodzaak van het veranderingsproces. Daarnaast spelen ook onzekerheden met betrekking tot de invulling van de eigen functie een rol. E r 85
Veranderingsaanleg?
ontstaan spanningen tussen voor- en tegenstanders van de verandering, zowel tussen als op de verschillende niveaus. Tegenstanders blijken vaker medewerkers te zijn die al langer bij de Bouwdienst werken. Door de medewerkers meer te betrekken i n de aanpak van het veranderingsproces zullen minder spanningen ontstaan. D i t effect wordt ondersteund door twee veranderingsprocessen: Innovatieve Contractvorming en de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. Daar werden de medewerkers meer betrokken i n de aanpak, en was er sprake van minder spanningen. Tijdsverloop Geen aanbeveling omtrent dit kenmerk. Informatievoorziening Aanbeveling o m meer wisselwerking te krijgen tussen de verandermanagers en de medewerkers met betrekking tot de informatievoorziening. D i t kan bijvoorbeeld bereikt worden door te peilen aan wat voor informatie op een bepaald moment behoefte is en daar gehoor aan te geven. Daarbij moet worden opgepast dat de informatie op tijd gegeven wordt en niet pas als de betrokkenen al verder zijn in het proces. D e informatie kan voor de betrokkenen duidelijker worden gemaakt door medewerkers voor wie de informatie is bedoeld te betrekken i n de samenstelling van de informatie. Ook informatie over de voortgang van het veranderingsproces is belangrijk. D e informatievoorziening is in geen van de drie veranderingsprocessen volgens alle respondenten probleemloos verlopen. B i j de Samenvoeging van N . I . W . en N.I.S. was sprake van meer wisselwerking, daar hebben zich dan ook veel minder problemen voorgedaan met betrekking tot de informatievoorziening. Creeren van betrokkenheid Aanbeveling o m meer aandacht te schenken aan het creeren van betrokkenheid. D i t kan bereikt worden door aandacht te schenken aan de ideeen van medewerkers, en vervolgens duidelijk te maken wat er mee gedaan is. M a a r ook trainingen en cursussen (met mogelijkheid tot interactie) verhoogt het gevoel van betrokkenheid. Hiermee moet bij de aanpak van het veranderingsproces al rekening worden gehouden. Rol van de verandermanagers Aanbeveling om de kennis en vaardigheden die de verandermanagers bezitten volgens alle strategen en implementeerders beter tot hun recht te laten komen door de verandermanagers minder op afstand te laten begeleiden. Door de zichtbaarheid van de verandermanagers te vergroten (open houding, goede voorbeeld geven, aandacht voor spanningen, communicatie over aanpak) ervaren de medewerkers minder afstand tot het verandermanagement wat het veranderingsproces bevorderd. Rol van de leidinggevenden Aanbeveling om de leidinggevenden al in een eerder stadium te betrekken bij de aanpak van een veranderingsproces. Door in een vroeg stadium de leidinggevenden te betrekken hebben de leidinggevenden niet meer het idee dat ze het plan van de verandermanagers moeten uitvoeren, maar hun eigen plan. Hierdoor zullen de leidinggevenden het plan zelf meer (intrinsiek) steunen en minder sceptisch staan ten opzichte van de verandering. Doordat de leidinggevenden zich meer verantwoordelijk voelen van het succes van de verandering zullen ze zich meer inzetten voor de verandering. Hierdoor worden problemen voorkomen welke zich voordoen als leidinggevenden zich onvoldoende inzetten voor de verandering. Verwachting van de uitkomst Zie de aanbeveling bij Veranderingsdoelen en -aanpak. De verwachting van de uitkomst wordt met name bepaald door de doelen en aanpak van het veranderingsproces. Eerder genoemde aspecten als het duidelijk maken van de nut en de noodzaak van de verandering en het betrekken van medewerkers bij de aanpak van het veranderingsproces bevorderen de verwachting van de uitkomst. Een positieve verwachting van de uitkomst bevorderd het verloop van een veranderingsproces. Steun en inzet Aanbeveling om de steun en inzet te vergroten door vooral te richten op 'gevolgen voor het werk', 'houding van de collega's' en 'aansturing van het veranderingsproces'. Het blijkt dat met name deze 86
Veranderingsaanlez?
factoren van veranderingsbereidheid en veranderingsgezindheid (nauw verwant met steun en inzet) van toepassing zijn op veranderingsprocessen binnen dit onderzoek. A l l e respondenten geven aan dat ze i n het begin van het veranderingsproces de steun en inzet ' p o s i t i e f beoordelen. Het blijkt dat met name bij Externe Kwaliteitsborging en Innovatieve Contractvorming dit gedurende het proces afneemt. Door een aanpak te kiezen waarin de medewerkers meer worden betrokken zal dit i n minder het geval zijn. § 6.2.2 Aanbeveling met betrekking tot veranderstrategie Aanbeveling om een strategie te kiezen met meer elementen uit de normatief-reeducatieve strategie en de ontwikkelingsstrategie, omdat dit bij tweede orde veranderingen leidt tot een positievere waardering van de kenmerken van het veranderproces. Zoals uit het model van figuur 2.8 en de conclusies blijkt, heeft de gekozen strategie invloed op de kenmerken van het veranderingsproces. D e respondenten beoordelen de kenmerken van het veranderingsproces welke zijn aangepakt volgens de normatief-reeducatieve- of ontwikkelingsstrategie het meest positief. Natuurlijk is het per verandering afhankelijk welke (combinatie van) strategie(en) het beste toepasbaar is/zijn, maar het blijkt dat bovenstaande strategieen een positief effect hebben op de beoordeling van de kenmerken van een veranderingsproces. § 6.2.3 Aanbeveling met betrekking tot verschillende perspectieven Aanbeveling om meer te communiceren tussen de verschillende perspectieven zodat de verschillende inzichten tussen de perspectieven minder worden. Omdat hierdoor dezelfde succesfactoren en knelpunten erkend worden, kunnen er beter stappen genomen worden om van de knelpunten ook succesfactoren te maken. E r bestaan nu nog bij alle drie veranderingsprocessen verschillen tussen wat respondenten zien als belemmerend of bevorderend. Omdat dit niet duidelijk is, is het moeilijk om de knelpunten aan te pakken, immers niet iedereen ziet een bepaald knelpunt als knelpunt. O m dit op te lossen kan worden gedacht aan een workshop waar aan de respondenten en andere betrokkenen wordt gevraagd o m een discussie te voeren over de geconstateerde verschillen. § 6.3 Afsluiting In dit hoofdstuk is antwoord gegeven op de derde en tevens laatste centrale vraagstelling en de daarbij horende onderzoeks vragen. De meeste geconstateerde terugkerende succesfactoren en knelpunten zijn terug te leiden op de gebruikte veranderstrategie bij de veranderingsprocessen. D e belangrijkste aanbeveling aan de Bouwdienst Rijkswaterstaat is dan ook o m hierop te anticiperen door bij toekomstige veranderingsprocessen een strategie te kiezen met meer elementen uit de normatiefreeducatieve strategie en de ontwikkelingsstrategie. Het blijkt namelijk dat dit een positief effect heeft op de beoordeling van de kenmerken van een veranderingsproces. D e aanleg van veranderingen kan hierdoor worden verbeterd.
87
Veranderingsaanleg?
88
Veranderingsaanleg?
Literatuurlijst Externe bronnen: A l b l a s G . & W i j s m a n E . (1993), Gedrag
in organisaties,
Banens H . M . J . H . (1995), The Wheel of Change, Management & Organisatie, nr. 5, p. 390-409
Groningen: Wolters-Noordhoff B V
en het VOC-model
Beckhard R. & Harris, R . T . (1987), Organizational druk, Reading, M A : Addison-Wesley
transitions.
Bennebroek Gravenhorst K . M . (2002A), Sterke staaltjes aanpakken van belemmeringen bij organisatieverandering
van organisatieverandering,,
Managing
complex
change,
Tweede
van samenwerking. Survey-feedback (dissertatie). Deventer: K l u w e r
Bennebroek Gravenhorst K . M . (2002B), Beweging in veranderende organisaties. Werken Deventer: K l u w e r vragenlijsten voor de versterking van veranderingsprocessen. Boonstra J.J. (1991), Integrate organisatieontwikkeling. Vormgeven veranderingsprocessen in organisaties, Utrecht: L e m m a Boonstra J.J. (2000), Lopen over water. Over dynamiek Amsterdam: Vossiuspers A U P
in:
aan
van organiseren,
voor het
met
fundamentele
vernieuwen
en
leren,
Boonstra J.J. & V a n der Vlist, R. (1996), Begeleiden van veranderingsprocessen. In: Boonstra J.J., Steensma H . O . & Demenint M . I . (Red.), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, Utrecht: L e m m a , p. 55-98 Bunt, van de Prof. D r . P . A . E . (1995), Management van verandering, interactie strategie, structuur en cultuur, Deventer: K l u w e r Bedrijfswetenschappen Caluwe, de L . & Vermaak H . (1999), Leren veranderen, A l p h e n aan den R i j n : Samson
een handboek
van
voor de
omgeving,
veranderkundige,
C h i n , R. & K . D . Benne (1983), General strategies for effecting changes in human systems. In: French, W . L . , B e l l , C H . Jr. & Z a w a c k i , R . A . , Organizational Development, theory, practice and research, Business Publications: Piano, Texas, p. 67-84 D a m , van K . (2002) Over onverhardepaden..., Een onderzoek naar het veranderingsvermogen tarwezetmeelfabrikant AVEBE Latenstein, doctoraalscriptie Katholieke Universiteit Nijmegen Doorewaard, H . & Verschuren, P. (2001), Het ontwerpen Egberts M . & Stroes, H . J . (1998), Verandering Bedrijfswetenschappen Haastrecht, van R. (1995), Kantelen,
van onderzoek,
in de praktijk,
het realiseren
Deventer: K l u w e r
Jonker, J., V a n H o o f f , A . , V a n Messchendorp, H . J . , Flexibiliteit, mensen te veranderen, 1998: V a n Gorcum
Keuning, D . & E p p i n k , D . J . (1990), Management Leiden: Stenferd Kroese
Derde druk, Utrecht: Lemma
van organisatieverandering,
Kanter R M . , Stein B . A . & Jick T . D . (1994), De uitdaging veranderingen ervaren en hoe leiders verandering sturen,
Het vermogen
Utrecht: L e m m a van organisaties
van organisatieverandering, Schiedam: Scriptum Books
en organisatie,
89
van
Theorie en toepassing,
hoe
en
bedrijven
Vierde druk,
Veranderingsaanleg?
L e w i n , K . (1947), Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; equilibria and social change, in: Human Relations, nr. 1, p. 5-41 Mastenbroek, W . (1997), Verandermanagement,
Heemstede: Holland Business Publications
Metselaar E . E . & Cozijnsen A . J . (1997), Van weerstand Holland Business Publications
naar veranderingsbereidheid,
Pater L . , Roest S., Dubbeldam S., & Verweijen M . (2001), Implementeren, praktijk, Utrecht: L e m m a Patton M . Q . (1987), How to use qualitative Publications, Inc
methods
in evaluation,
T i c h y N . M . & Devanna M . A . (1986), The transformational
het speelveld
Heemstede:
in de
Newbury Park ( U S A ) : Sage
leader, N e w Y o r k : W i l e y
Wagenmans, L . (2000) Veranderingsvermogen, de kunst van anders willen en anders doctoraalscriptie Katholieke Universiteit Nijmegen Werkman R., Boonstra J. & Bennebroek Gravenhorst K . M . (2001), Het verandervermogen organisaties. Interpretatie van v i j f configuraties en implicaties voor de praktijk van organisatieverandering, in: Management & Organisatie, nr. 55, p. 7-27
kunnen,
van
Wissema Prof. Dr. Ir. J . G . , Messer, Drs. H . M . & Wijers Dr. G . J . (1991), Angst voor veranderen? my the! (vijfde druk), Assen: V a n Gorcum Zee, van der H . , (1995) Radvan
verandering,
social
in: Management & Organisatie, nr. 45, p. 328-353
90
Een
Veranderingsaanleg?
Interne bronnen: Berg, van der L . (2003), onderzoek naar kenmerken van de organisatie in relatie tot organisatieverandering, doctoraalscriptie in ontwikkeling Klooster, van der R . A . (2001), E K B is meer dan een Eigen Kunstje Bouwdienst, onderzoek naar aanbevelingen o m de implementatie van E K B te verbeteren, doctoraalscriptie Intern document 1:
EKB binnen NIE, Standaard: NIE-006, Versie 1.2, 11/07/2000
Intern document 2:
Een middagje EKB, hoe nu verder?, E K B , 26/03/2002
Intern document 3:
Tactisch
Intern document 4:
Accountplan beheer en onderhoud 15/12/2000
Intern document 5:
De Bouwdienst zet door, met meer dan techniek alleen, Strategisch Plan Bouwdienst 2000-2004, Definitieve versie, 15/03/2000
Intern document 6:
Bouwdiensl-Bulletin
Intern document 7:
M e m o R. Jongkind: Handreikingen
Intern document 8:
Praktijkmodule ontwerpverificatie: Van opdracht tot een ontwerp gereed uitvoering, Design and Construct contract, Stafafdeling Kwaliteitszorg, Auteur: ing. J . Mulder, Versie 1, 16/12/2002
Intern document 9:
Projectrapportage Functioneel Specificeren, een probleemverkenning, 01/04/2002
Intern document 10:
Bouwdienst
Intern document 11:
Van twee naar een, samengaan van NIW en NIS, Nota Evaluatie A f d e l i n g N I Q , status definitief, 26/11/2002
Intern document 12:
Notulen 'Management
Plan Externe
Magazine,
verslag van Afdelingshoofdendag over
Kwaliteitsborging,
2001-2003,
Versie 2, 30/01/2003
2001, Hoofdafdelingsplan
2001, Versie 5,
E K B , intranet, 03/03/2003 voor managementgesprekken,
25/06/2002 voor
e
12 jaargang, nummer 4, p. 9-11, 1/12/2002
Team Overleg
91
(NIQ)',
code: N I Q - V - 0 1 . 8 2 , 18/10/2001
92
Veranderingsaanleg?
Bijlagen Bijlage 1: Kenmerken van de organisatie: Citaten overgenomen uit Bennebroek Gravenhorst (2002A) en Werkman et al. (2001). Organisatiedoelen
en
-strategie
" E e n duidelijke missie en een heldere strategische koers zijn essentieel voor het schetsen van een toekomstbeeld in een organisatie en om de leden van een organisatie een toekomstperspectief te bieden. (Belasco, 1990). Het is van belang dat de doelen bekend zijn in een organisatie en dat mensen het eens zijn over deze doelen (Burke, 1987). E e n heldere bedrijfsstrategie is van belang o m verwarring en misverstanden te voorkomen over de doelen en de richting van de veranderingen ( A n s o f f & M c D o n e l l , 1990)" (Werkman et al., 2001). "Duidelijke doelstellingen en strategie voor de onderneming bevorderen de veranderingsbereidheid, mits ze duidelijk zijn gecommuniceerd, verwerkt, en er overeenstemming over bestaat" (Wissema et al., 1991). Zoals hierboven aangegeven blijkt dat diverse auteurs het er over eens zijn dat de doelen en strategie van een organisatie vooral duidelijk en bekend moeten zijn. Hoe beter mensen in een organisatie op de hoogte zijn van de doelen en strategie, hoe beter kan worden uitgelegd waarom verandering nodig is als deze niet meer aansluiten bij ontwikkelingen i n de omgeving (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Structuur "Structuur verwijst naar de organisatie van het werk en relaties tussen verschillende eenheden in een organisatie" (Werkman et al., 2001). "In een context van verandering is het relevant om vast te stellen in hoeverre er sprake is van kenmerken van een klassieke wijze van organiseren die belemmerend werken. Sterke taakspecialisatie, hierarchie, strakke controle, coordinate v i a de lijnverantwoordelijken, weinig ruimte voor initiatief en eigen inbreng zijn dan indicatoren van mogelijke problemen. In termen van Senge (1990) belemmert een bureaucratische manier van organiseren 'system thinking'. Mensen zijn daardoor slecht in staat om verbanden te zien tussen problemen, zoeken oorzaken buiten zichzelf en zien niet hoe zij effectieve veranderingen in gang kunnen zetten" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). In organisaties met een functionele opbouw en een sterke arbeidsdeling beperkt de structuur van de arbeidsverdeling het veranderingsvermogen van afdelingen en teams. Aangezien niet over alle relevante informatie voor de probleemoplossing kan worden beschikt. Door deze arbeidsdeling kan een probleem moeilijk in z i j n volledige omvang worden overzien en geanalyseerd (Boonstra & V a n der V l i s t , 2002). "Flexibilisering van de arbeid is het aanpassingsvermogen en de wendbaarheid van de organisatie op veranderende (externe) omstandigheden. Daarop kunnen inspelen en die arbeid in verschillende vormen en hoedanigheden kunnen inzetten waar op dat moment behoefte aan is. Dat vraagt op het wegnemen van rigiditeiten (o.a. arbeidsduur, werktijden, arbeidsvoorwaarden en contractvormen) die een alert, effectief en efficient inspelen op veranderingen in de weg staan" (Jonker et al., 1998). "Een duidelijke structuur en de aanwezigheid van een zelfstandig of gedecentraliseerde organisatie lijken de veranderingsbereidheid en de veranderingsgezindheid te bevorderen" (Wissema, et al., 1991). Cultuur en leidinggeven D e cultuur van een organisatie wordt door W e r k m a n et al. (2001) beschouwd als de innovativiteit en ontwikkelingsgerichtheid van de organisatie, de mensgerichtheid van managers en de mogelijkheden en voorwaarden voor het samenwerken in teams of afdelingen. "Cultuurverschillen tussen afdelingen kunnen leiden tot een sterke gerichtheid op de eigen afdeling die het gezamenlijk analyseren van de problemen en verandering kan bemoeilijken" (Werkman et al., 2001). "Een homogene en herkenbare ondernemingscultuur bevordert de veranderingsbereidheid" (Wissema et al., 1991). " D e cultuur beperkt de keuze i n gedragsalternatieven en daarmee het veranderingsvermogen van de organisatieleden (Weick, 1979). D e dominante logica en wijze van probleemoplossing is in organisaties verankerd door sociale interactie tussen leden van de organisatie. Vernieuwing van de organisatie biedt een nieuw perspectief, maar deze logica kan vanuit de dominante logica (de basisveronderstellingen) niet worden begrepen (Fruytier, 1994)" (Boonstra & V a n der V l i s t , 2002). " B i j veranderingen hebben leidinggevenden een belangrijke rol. Z i j vertonen een voorbeeldgedrag en kunnen daarmee een verandering stimuleren of juist blokkeren. Z i j bepalen de mate waarin 93
Veranderingsaanleg?
medewerkers ruimte krijgen o m eigen initiatief te ontplooien en waarin zij een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van verandering (Schein, 1992)" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Onderlinge verhoudingen "Politieke relaties verwijzen naar de balans tussen autonomic en wederzijdse afhankelijkheid van groepen en individuen in organisaties" (Mastenbroek, 1998). P f e f f e r (1992, in Bennebroek Gravenhorst, 2002) stelt dat centraliteit van groepen en afdelingen macht stimuleert maar uiteindelijk kan leiden tot sterke competitie en non-cooperatief gedrag. "Sluimerende of verborgen machtsconflicten tussen onderdelen in de organisatie kunnen tijdens het veranderingsproces leiden tot verstarring van de besluitvorming en onwilligheid o m samen te werken (Pfeffer, 1992)" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). "Verschillende partijen in het proces zullen zich richten op het veilig stellen van eigen belangen, doelstellingen en machtsposities. Het is daarom noodzakelijk om gedurende veranderingsprocessen rekening te houden met machtsfactoren (Steensma & V a n der Vlist, 1989)." (Boonstra & V a n der Vlist, 2002). "In veranderingsprocessen komen bestaande (machts)verhoudingen vaak ter discussie te staan (Boonstra & Bennebroek Gravenhorst, 1998). Leidinggevenden hebben dan de neiging o m de status quo i n stand te willen houden (Van der Vlist, 1989) terwijl die vaak onderwerp van verandering is. Boonstra en Steensma (1996) geven aan dat het onderschatten van machtsprocessen en belangentegenstellingen een belangrijke belemmering vormt wanneer verandering aan de orde is. O o k kan het zijn dat men onvoldoende in staat is deze processen en tegenstellingen te hanteren. Veelal krijgen de belangen van de medewerkers minder aandacht, terwijl de top juist betrokkenheid kan creeren voor een veranderingsproces door hun ideeen en opvattingen serieus te nemen (Beer et al., 1990)" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Technologie " D i t aspect van de organisatie betreft de beschikbaarheid van technische hulpmiddelen, de duidelijkheid over het gebruik van die hulpmiddelen en de informatiesystemen over de werkuitvoering. D e bijdrage van de technologie varieert van het verbeteren van de flexibiliteit en het innovatievermogen van de organisatie tot controle van bedrijfsprocessen en werkuitvoering (Boonstra & V i n k , 1996)" (Werkman et al., 2001). Technologie is dus te beschouwen als een relevante conditie die veranderingsmogelijkheden bepaald. " E r kunnen drie niveaus worden onderscheiden voor het beschrijven en analyseren van technologie: de organisatie, de afdeling en de individuele taak (Hancock, M a c y en Peterson, 1983). In dit verband gaat het vooral o m het karakteriseren van technologie op het niveau van de organisatie en dan met name de 'core technologies', de dominante technologie(en) waar het grootste deel of de hele organisatie gebruik van maakt. Hancock et al. (1983) geven aan dat dan aandacht nodig is voor de kosten van technologie, flexibiliteit van technologie, complexiteit van technologie, integratie van het werk door technologie, moderniteit van technologie, effectiviteit van het gebruik van technologie en de kwaliteit van het onderhoud. Het gebruiken van deze maatstaven resulteert in een beeld van de technologie in een specifieke organisatie". (Bennebroek Gravenhorst, 2002) Werk "Deze aspecten omvatten de mate waarin mensen tevreden zijn met hun werk en de mate waarin de organisatie mogelijkheden voor hen creeert om hun kennis en vermogens in hun werk toe te passen en zichzelf te ontwikkelen. Een open omgeving gericht op het leren en ontwikkelen van organisatieleden stimuleert hun denkvermogen en slagvaardigheid. Dit kan de slagvaardigheid in veranderingsprocessen vergroten". (Werkman et al., 2001) "De structuur van taken bepaalt de groeperingen van handelingen en activiteiten die door een persoon worden uitgevoerd. Daarbij zijn onder andere afwisseling, autonomic en erkenning belangrijke elementen (Hackman & Oldham, 1976). Inhoud van het werk heeft betrekking op de mate waarin iemand invloed kan uitoefenen op uitvoering van z i j n functie. Het gaat dan o m mate van zelfstandigheid, beslissingsbevoegdheid, eigen verantwoordelijkheid en de mogelijkheid o m kennis en ervaring in te zetten. Tevredenheid over het werk wordt volgens Vogelaar (1990) bepaald door de mate waarin taakstructuur en inhoud van het werk leiden tot vervulling van persoonlijke, sociale en materiele behoeften. Goed contact met collega's draagt onder meer bij aan tevredenheid over de wijze waarop mensen op het werk met elkaar omgaan. Wanneer mensen genoemde aspecten van hun werk positief beoordelen, kan dat bijdragen aan het realiseren van veranderingen in een context van verandering kan het betekenen dat plezier in het werk ertoe leidt 94
Veranderinssaanlee?
dat mensen zich w i l l e n inzetten voor verbetering van de organisatie. D e gedachte hierachter is dat plezier i n het werk bijdraagt aan motivatie voor en betrokkenheid bij een veranderingsproces. Uitgangspunt daarbij is dat de verbetering of verandering geen verslechtering van het werk tot gevolg heeft" (Bennebroek Gravenhorst, 2002).
95
Veranderingsaanleg?
96
Veranderingsaanleg'}
Bijlage 2: Kenmerken van het veranderingsproces: Citaten overgenomen uit Bennebroek Gravenhorst (2002A) en W e r k m a n et al. (2001). Veranderdoelen
en
-aanpak
Een van de eerste stappen in vergaande organisatieveranderingen is het formuleren van de veranderdoelen, een veranderkoers of het bieden van zekerheid i n de aanpak van de verandering. E r moet duidelijk worden gemaakt wat voor voordeel de verandering oplevert voor de organisatie indien de verandering succesvol wordt geimplementeerd (Carnall, 1990). " B i j veranderingsdoelen en aanpak gaat het over het waarom en hoe van de verandering Kotter (1996) noemt het creeren van een richtinggevende visie en een heldere aanpak o m die te realiseren als belangrijke succesfactoren. Ook geeft hij aan dat deze doelen en aanpak vervolgens op zoveel mogelijk manieren en voortdurend moeten worden gecommuniceerd" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). "Genererend leren komt alleen voor wanneer mensen ernaar streven iets te bereiken dat zij werkelijk belangrijk vinden. Hierbij is een 'shared vision', een gedeelde visie, ondersteunend (Senge, 1990). Overeenstemming tussen actoren over de koers of doelen is daarom belangrijk, zowel voor nadere specificatie van de doelen als voor het omvormen van abstracte doelen naar concrete acties op de werkvloer" (Werkman et al., 2001). Technologie Dit aspect betreft de beschikbaarheid van technische hulpmiddelen o m de verandering te ondersteunen, de mate van complexiteit (in de aanpassingen) van technische hulpmiddelen, en de aandacht die daarvoor van de organisatieleden wordt geeist (Bennebroek Gravenhorst, 2002). " B i j technologie gaat het i n eerste plaats o m het werkelijk veranderen van systemen in de tweede plaats kan technologie een ondersteunende rol spelen i n veranderingsprocessen. I C T biedt daarin toenemende mate mogelijkheden voor (Cozijnsen, 2001, Strebel, 1999). T a l van toepassingen zijn mogelijk. I C T kan worden gebruikt voor: informatievoorziening over een verandering, uitwisseling van kennis en ervaringen met veranderingen en van inzichten over het veranderingsproces, bevordering van discussie en interactie tussen groepen, informatieverzaling, en simulaties" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Spanningen Dit aspect betreft het ontstaan van spanningen tussen en binnen afdelingen als gevolg van het veranderingsproces en het ontstaan van druk op de bestaande cultuur. "Spanningen binnen groepen ten gevolge van de veranderingen kunnen een reactie zijn op bijvoorbeeld onzekerheid, onduidelijkheid of een lage commitment aan de veranderingen en daarmee negatieve invloed hebben op het vermogen van de organisatie o m te veranderen" (Werkman et al., 2001). " O o k kunnen binnen afdelingen spanningen ontstaan, bijvoorbeeld als gevolg van toenemende werkdruk door extra inspanning die een veranderingsproces vraagt of als gevolg van een aankomende wijziging in de verdeling van het werk" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). "Bovendien komen veelal heersende normen en waarden ter discussie te staan en vraagt het veranderingsproces een andere houding en nieuw gedrag van mensen" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). "Boonstra & Steensma (1996) noemen cultuurverschillen en spanningen tussen afdelingen als een belemmerende factor, omdat deze leiden tot een sterke gerichtheid op de eigen afdeling en daardoor een gezamenlijke inzet voor het veranderingsproces bemoeilijken Wissema et al. (1991) noemen onzekerheid over ontslagen en over de redenen o m te veranderen als twee van de belemmeringen die tijdens een veranderingsproces optreden. Dat wijst erop dat spanningen niet alleen te maken kunnen hebben met onderlinge verhoudingen in een organisatie, maar ook met slechte informatievoorziening of onduidelijkheden over de noodzaak voor en consequenties van de veranderingen (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Tijd (Verloop van het proces) Dit aspect betreft de fasering van het veranderingsproces, het tempo van de besluitvorming over het proces en de acceptatietijd. " D e hoeveelheid veranderingen in een specifieke periode is een sleutelvariabele in het beoordelen van timing van veranderingen (Cummings & W o r l e y , 1993). De beschikbare tijd voor elke stap is mogelijk het meest lastige onderdeel. A l s de fases te lang duren kan de verandering haar prioriteit verliezen en zullen de meeste organisatieleden niet merken dat er iets gaande is (Beer, Eisenstat & Spector, 1990, i n : Werkman et al., 2001). Anderzijds brengt te weinig tijd 97
Veranderingsaanleg?
voor de verandering de probleemoplossing en aanpassing aan de nieuwe situatie i n gevaar (Carnall, 1990). Vergaande organisatieverandering eist vaak van mensen dat z i j nieuwe gedragingen leren en normen aanpassen" (Werkman et al., 2001). " B i j verloop van een veranderingsproces staat het aspect tijd centraal duidelijk onderscheiden fasen zijn van belang o m mensen zicht te bieden op het verloop van het proces en de volgorde van activiteiten die plaatsvinden (Boonstra & Steensma, 1996). Voldoende tijd per fase is nodig o m i n redelijke rust en op goede wijze te kunnen werken mensen hebben tijd nodig o m te wennen aan het idee van verandering, o m de nieuwe situatie te leren kennen en o m hun gedrag aan te passen (Carnall, 1999; Wissema et al., 1991)" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Informatievoorziening Dit aspect betreft de hoeveelheid en duidelijkheid van de informatie over de veranderkoers en de voortgang van het veranderproces en de wijze waarop de organisatie deze informatie verstrekt. "Een duidelijke presentatie die aansluit bij de belevingswereld van de organisatieleden, en frequent (zo mogelijk v i a verschillende media) en v i a een formele weg wordt gegeven en oprechte informatie ook het geven van heldere informele bevat, draagt bij aan een effectieve informatievoorziening informatie draagt bij aan de duidelijkheid en voortgang van de veranderingen" (Werkman et al., 2001). "Informatievoorziening betreft alle manieren waarop binnen de organisatie en naar klanten toe informatie wordt verstrekt over een veranderingsproces. Tijdens de verandering is informatie over de verloop van de verandering van groot belang. K l e i n (1996) beschrijft een gefaseerde communicatiestrategie over verandering aan de hand van een aantal basisregels. Deze luiden onder andere: vaak en op meerdere manieren informatie verstrekken maakt dat deze beter overkomt, directe communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers is het meest effectief en algemene informatie wordt minder goed onthouden dan informatie die is toegesneden op de persoon of op het werk van de persoon tot wie de informatie is gericht" (Bennebroek Gravenhorst, 2001). Creeren van betrokkenheid Dit aspect betreft steun vanuit de top van de organisatie, de begeleiding van de medewerkers en de mogelijkheden o m invloed uit te oefenen op het verloop van het veranderingsproces (Bennebroek Gravenhorst, 2001). " E e n manager die openstaat voor ideeen en ervaringen van organisatieleden, stimuleert actieve steun voor de verandering. Een open houding maakt het mogelijk beschikbare kennis van de organisatieleden te gebruiken ter verbetering van het veranderingsproces. Kotter (1995) geeft aan dat actieve betrokkenheid van topmanagers in het veranderingsproces een kritieke factor is: zij moeten een visie op de toekomstige organisatie communiceren en de normen en waarden van de nieuwe cultuur propageren" (Werkman et al., 2001). " B i j creeren van betrokkenheid gaat het o m de inspanning die wordt gedaan o m mensen in een organisatie een bijdrage te laten leveren aan het veranderingsproces. Betrokkenheid zien veel auteurs als een belangrijke succesfactor (e.g., Beer et al., 1990; Boonstra en Steensma, 1996; Kanter, 1992; Pettigrew et al., 1992). Participatie is een belangrijk middel o m betrokkenheid te creeren (Heller, Pusic, Strauss, & Wilpert, 1998). Mensen in organisaties kunnen op verschillende manieren participeren in veranderingen, bijvoorbeeld door het gezamenlijk diagnosticeren van de problematiek en vervolgens door het in overleg opstellen van de veranderingsdoelen. Indirect kan ook geparticipeerd worden in de besluitvorming v i a vertegenwoordigende organen als een ondernemingsraad. Het is belangrijk om tijdens het veranderingstraject te zorgen dat de gehele organisatie i n voldoende mate wordt betrokken. Het buitensluiten of vergeten van delen van de organisatie, dan wel het niet iedereen betrekken vanuit het idee dat de veranderingen weinig consequenties voor een bepaald organisatieonderdeel hebben, vergroot de kans op problemen (Beer et al., 1990; Boonstra, 1994) E e n charismatische leider of inspirerende 'trekker' levert een belangrijke bijdrage aan het goed verlopen van een veranderingsproces (Burger, 1992)" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Rol van de verandermanagers Dit aspect betreft de indruk van personen die het veranderproces sturen en begeleiden, de zichtbaarheid van deze personen en de communicatie tussen deze personen en medewerkers. "Professionele verandermanagers die het vertrouwen genieten van meerdere partijen, dragen bij aan het veranderingsvermogen van een organisatie, omdat zij onzekerheid reduceren (Burke, 1987)" (Werkman et al., 2001). " D e rol en positie van verandermanagers wordt door veel auteurs als 98
Veranderingsaanleg?
essentieel benoemd (bijv., Beer & Eisenstat, 1996; Boonstra & Steensma, 1996; Kanter et al., 1992; Pettigrwe et al., 1992) Verander-managers vervullen een voorbeeldfunctie in de zin dat zij de visie op de verandering en de doelen uitdragen en i n hun gedrag een beeld van de toekomstige organisatie kunnen schetsen. D e manier waarop zij hun taken uitvoeren en de professionaliteit die zij uitstralen kan bijdragen aan succes wanneer zij daar mensen i n de organisatie mee stimuleren (Kotter, 1996)" (Bennebroek Gravenhorst, 2002) " D e verandermanager moet de huidige manier van denken kunnen doorbreken" (Carnall, 1990). " E e n negatief beeld van de verandermanagers kan het veranderingsproces belemmeren. E e n ongeloofwaardige indruk van wat verandermanagers (of sleutelfiguren) of gebrek aan vertrouwen in hen is schadelijk voor het proces, omdat daardoor de noodzaak tot verandering of de doelen van de verandering ter discussie komen te staan (Pettigrew et al., 1992)" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Rol van de lijnmanagers (leidinggevenden) D i t aspect betreft de rol van leidinggevenden i n het veranderproces, de manier waarop zij met de verandering omgaan en de interactie met de medewerkers tijdens het veranderingsproces. " A f h a n k e l i j k van het soort veranderingsproces kunnen coachende en faciliterende leiderschapstijlen bijdragen aan een goed verloop van het veranderingsprocessen" (Werkman et al., 2001). "Leidinggevenden richten zich op de eigen afdeling(en) en proberen de invloed daarvan te vergroten. Dit is begrijpelijk wanneer aandacht uitgaat naar de krachten die op het middenkader worden uitgeoefend. A a n het middenmanagement wordt van alle kanten getrokken: zij moeten opereren in een krachtenveld waarin superieuren, ondergeschikten, collega leidinggevenden en stafmedewerkers eisen aan hen stellen (Mintzberg, 1979) een belangrijke taak van het leidinggevend kader is het vertalen van de strategische veranderdoelen naar de personen die uiteindelijk de verandering realiseren i n hun dagelijkse werkzaamheden uitvoerende medewerkers verwachten van hun leidinggevenden dat zij op de hoogte zijn van de belangrijkste ontwikkelingen en dat zij relevante informatie kunnen verschaffen leidinggevenden hebben de neiging o m te veel nadruk te leggen op de problemen i n de bestaande situatie en niet op de oplossingen ervan (French, Kast en Rozenzweig, 1985). Hierdoor geven zij medewerkers de indruk dat gedrag i n het verleden niet goed is geweest, mogelijk als gevolg van hun eigen ervaring van de reden tot verandering. Denken in termen van oplossingen en positieve gevolgen is toekomstgericht, wat juist een positief beeld van de verandering kan opleveren (Lippitt, 1986). Een andere manier waarop leidinggevenden weerstand bij medewerkers kunnen voorkomen, is door hun te betrekken bij de invoering van de veranderingen en door oog te hebben voor de persoonlijke gevolgen die de veranderingen voor hen kan hebben" (Bennebroek Gravenhorst, 2002). Verwachting van de uitkomst D i t aspect betreft de verwachting van het verloop en de gevolgen van het veranderingsproces. "Elementen zoals vertrouwen in de haalbaarheid van de verandering, geloof in de noodzaak van de verandering, geen schade aan persoonlijke belangen en geloof in het vermogen ook in de nieuwe organisatie het werk goed te kunnen vervullen, zijn factoren die bijdragen aan een positieve verwachting over de uitkomst van een veranderingsproces (Conner, 1995)" (Werkman et al., 2001). " D e verwachting van de uitkomst van een veranderingsproces wordt be'invloed door individueelpsychologische factoren, sociale factoren en organisationele factoren (Cozijnsen & V r a k k i n g , 1995; Watson 1969). B i j individeel-psychologische factoren gaat het o m de persoonlijke ervaring of beleving van een veranderingsproces en over de wijze waarop mensen met veranderingsprocessen omgaan. Onzekerheid over de aanpak van een veranderingsproces kan onder meer leiden tot een negatieve verwachting van de uitkomst. B i j sociale factoren gaat het o m de invloed van de afdeling of de groep waartoe iemand behoort op de beleving van het veranderingsproces. Het is bijvoorbeeld lastig o m de uitkomst van een verandering ter discussie te stellen wanneer alle collega's op de afdeling daar positieve verwachtingen hebben. B i j organisationele factoren gaat het o m de invloed van de structuur, cultuur en strategie op de manier waarop mensen naar het veranderingsproces kijken. Een intern gerichte cultuur maakt het bijvoorbeeld moeilijk om te zien hoe omgevingseisen aanleiding vormen voor een verandering. Naast deze drie factoren is de aanpak van het veranderingsproces van invloed op de verwachting van de uitkomst" (Bennebroek Gravenhorst, 2002).
99
Veranderingsaanleg:
Steun en inzet D i t aspect betreft de noodzaak die de medewerkers zien van de veranderingen en de actieve bijdrage die medewerkers willen leveren aan het veranderingsproces. "Wanneer mensen worden uitgenodigd o m te participeren i n het veranderingsproces en hun ideeen serieus worden genomen, zullen de steun en inzet voor het veranderingsproces toenemen (Strauss, 1998)" (Werkman et al., 2001). "Wissema et al. (1991) trekken de conclusie uit hun onderzoek dat de steun en inzet van de medewerkers voor een veranderingsproces zo groot is als de mate waarin deze wordt gemotiveerd. De aanpak van de veranderingen en het handelen van het managementteam, leidinggevenden en eventuele adviseurs bepalen in belangrijke mate de motivatie van medewerkers (Bennebroek Gravenhorst & Boonstra, 1997, 1998) een belangrijke voorwaarde voor mensen o m zich i n te zetten voor een verandering is dat zij inzien dat die verandering echt nodig is (French en B e l l , 1995; Kotter, 1996). Steun en inzet voor een veranderingsproces wordt tevens bepaald door de mate waarin mensen zich kunnen vinden in de doelstellingen van de verandering. Identificatie met de doelen van een veranderingsprocessen bijdraagt aan de motivatie o m te veranderen (Burke, 1987). A l s mensen die doelen onderkennen en deze vergelijken met de huidige situatie zien zij een verschil. Is dat verschil groot genoeg, dan leidt dat tot de wens o m het te verkleinen" (Bennebroek Gravenhorst, 2002).
100
Veranderingsaanleg?
Bijlage 3: Organogram Rijkswaterstaat
Directoraat-Generaal Goederenvervoer
Inspectie
Personenvervoer
Telecommunicatie en post
Rijkswaterstaat
v&w
Luchtvaart
Hoofdkantoor van de Waterstaat
I Specialistische Diensten
Regionale Directies
Directie Noordzee
Directie Noord Nederiand
Bouwdienst Rijkswaterstaat
RIKZ
Directie NoordHolland
Directie Oost Nederiand
Projectorganisatie
Meetkundige Dienst
Directie ZuidHolland
Directie NoordBrabant
RIZA
Directie Zeeland
Directie Limburg
Adviesdienst Verkeer/Vervoer
Dienst Weg- en Waterbouw
Directie Llsselmeergebied
Directie Utrecht
101
Water
Veranderingsaanleg?
102
Veranderingsaanleg?
Bijlage 4: Organogram Bouwdienst
HoofdingenieurDirecteur (HID)
Droge Infrastructuur (Dl)
Bouwspeurwerk (BSW)
Natte Infrastructuur
Kwaliteitszorg (KW)
(NT)
Waterbouw (WB)
Bijzondere Activiteiten (MBA)
Organisatie. Personen Communicatie (OPC)
Projectuitvoering en Diensten (PD)
Financien en Control (FC)
103
Veranderingsaanleg?
104
Veranderingsaanleg?
Bijlage 5: Vragenlijst
Veranderingsproces, situatie tijdens het veranderingsproces Doelen & aanpak van de verandering In hoeverre zijn de doelen gehaald die vooraf aan het veranderingsproces gesteld zijn? In hoeverre waren de doelen en aanpak volgens u duidelijk voor de verschillende betrokkenen bij het veranderingsproces? In hoeverre waren de betrokkenen het met elkaar eens over die doelen en aanpak? Technologie In hoeverre vereiste de verandering technologische aanpassingen? In hoeverre waren er binnen de Bouwdienst Rijkswaterstaat voldoende middelen beschikbaar o m de verandering te laten slagen? Spanningen In hoeverre waren er spanningen tussen de verschillende betrokkenen tijdens het veranderingsproces, ontstond er bijvoorbeeld een i n f o r m e d circuit, onduidelijkheden, heerste er een andere sfeer? In hoeverre heeft de verandering geleidt tot onzekerheden bij betrokkenen van de Bouwdienst Rijkswaterstaat? In welke mate vereiste de verandering dat betrokkenen zich anders moesten gedragen? Tijdsverloop Hoe beoordeelt u het tijdsverloop tijdens het veranderingsproces, waren er vertragingen, duidelijk te onderscheiden onderdelen, was er tijd o m te 'wennen' aan de verandering? Hoe beoordeelt u het tempo van de besluitvorming? In hoeverre werden de belangen van de verschillende partijen betrokken in de besluitvorming? L i e p e n er tijdens dit veranderingstraject nog andere veranderingstrajecten waarmee de betrokkenen te maken hadden? Informatievoorziening Wat voor informatiesystemen werden er gebruikt bij het veranderingsproces? Waaruit bestond de informatie voornamelijk die gegeven werd, was het voldoende duidelijk? Betrokkenheid In hoeverre werden afdelingen/medewerkers actief betrokken bij het veranderingsproces (aandacht voor ideeen, trainingen/cursussen, O R , tussentijdse evaluaties)? In hoeverre werd er iets gedaan met de ideeen van de medewerkers bij het veranderingsproces? Hadden medewerkers het idee dat ze gesteund werden door het management of leidinggevenden van de organisatie?
105
Veranderingsaanleg?
Rol van verandermanagement In hoeverre heeft het verandermanagement het goede voorbeeld gegeven tijdens het veranderingsproces? In hoeverre had het verandermanagement voldoende kennis en vaardigheden o m het veranderingsproces te begeleiden? In hoeverre was het verandermanagement op de hoogte van eventuele spanningen tussen betrokkenen die tijdens het veranderingsproces ontstonden, en hoe hebben ze daarop ingespeeld? Rol van de leidinggevenden In hoeverre hebben leidinggevenden (managementteam) de medewerkers voldoende betrokken bij de invoering van de verandering? In hoeverre waren de leidinggevenden op de hoogte van eventuele spanningen tussen betrokkenen die tijdens het veranderingsproces ontstonden, en hoe hebben ze daarop ingespeeld? In hoeverre hadden de leidinggevenden aandacht voor de persoonlijke gevolgen voor de medewerkers? In hoeverre hebben de leidinggevenden gereageerd op eventuele problemen die ontstonden tijdens het veranderingsproces? Verwachting van de uitkomst Wat was de verwachting van de uitkomst van de betrokkenen van het veranderingsproces? Wat waren volgens u de gevolgen van het veranderingsproces op het gebied van priveleven, andere werkzaamheden, invloed positie of belangen van betrokkenen? In hoeverre riep het veranderingsproces onzekerheid op bij betrokkenen? Steun en inzet In hoeverre was er volgens u steun en inzet voor het veranderingsproces bij de betrokkenen? In hoeverre werd de verandering noodzakelijk gezien door de betrokkenen? In hoeverre konden de betrokkenen zich vinden in de doelen van de verandering? In hoeverre was er vertrouwen in de haalbaarheid van de verandering?
106
Veranderingsaanleg?
Veranderstrategie W e l k e van de onderstaande veranderingsstrategieen was volgens u het meest van toepassing op het veranderingsproces? In hoeverre heeft volgens u deze strategie het veranderingsproces positief dan wel negatief be'invloed? De vier veranderingsstrategieen: Rationeel-empirische strategie Binnen deze strategie ligt de nadruk op rationed denken. Door onderzoek is zeer nauwkeurig te bepalen hoe de verandering emit moet zien, en hoe deze ingevoerd moet worden. Het veranderingsproces heeft een duidelijk begin- en eindpunt. E r wordt vanuit gegaan dat mensen overtuigd raken van de veranderingsnoodzaak op grond van rationele argumenten. E r wordt top-down gewerkt. Hierbij worden individuele behoeften van medewerkers vaak uit het oog verloren. Normatief-reeducatieve strategie Deze strategie legt een koppeling tussen leren en veranderen. E r wordt veel aandacht besteed aan de onderliggende waarden en normen bij verandering. E r wordt bottum-up gewerkt. Het veranderingsproces kan erg lang duren doordat de besluitvorming steeds opnieuw bediscussieerd en gewijzigd worden. Het management heeft een beperkte r o l , zij faciliteert en motiveert voornamelijk. Machts-dwang strategie D e nadmk bij deze strategie ligt op het gebmik van politieke macht. Een verandering bewerkstelligen slaagt volgens deze strategie door gewenst gedrag af te dwingen. Het proces bestaat uit het bijeenbrengen van belangen, het oplossen van tegenstrijdigheden o f conflicten. Het management gebmikt alle machts- en voorlichtingsmiddelen o m het beoogde doel te bereiken. Ontwikkelingsstrategie Deze strategie gaat uit van het eigen belang van medewerkers. Geplande veranderingen hebben volgens deze strategie geen zin. Medewerkers veranderen alleen als deze gunstig zijn voor de eigen situatie. Door medewerkers goed te ondersteunen zullen ze goed gaan presteren. Veranderingen ontstaan buttom-up, en kunnen alleen gefaciliteerd of bemoeilijkt worden.
107
