3. Welke factoren spelen een rol bij kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding?

3. Welke factoren spelen een rol bij kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding? 3.1 Inleiding Dit hoofdstuk geeft op basis van zowel een literatuuronderzoek als een casestudie (interviews) antwoord op de onderzoeksvraag “Welke factoren spelen een rol bij kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding?” en is opgesplitst in twee deelvragen: • Risicogebieden: welke impact heeft IT-uitbesteding op de kennis van de uitbesteder? (3.2); • Succesfactoren en faalfactoren: wat zijn de praktijkervaringen? (3.3). Met de bevindingen uit dit hoofdstuk wordt onderstaande werkwijze gevolgd: a. Aandachtspunten uit de bevindingen, conclusies en aanbevelingen worden verzameld in Bijlage G, waardoor een totaaloverzicht ontstaat; b. Uit Bijlage G worden de aandachtspunten vertaald in factoren, die input vormen bij het ontwikkelen van een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding in Hoofdstuk 4. Tot slot wordt aandacht besteed aan het spanningsveld tussen kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding (3.4). De beantwoording van de onderzoeksvraag met deelvragen, inclusief de bijbehorende conclusies en aanbevelingen, volgt in Hoofdstuk 6. 3.2 Risicogebieden: welke impact heeft IT-uitbesteding op de kennis van de uitbesteder? Deze paragraaf besteedt aandacht aan het identificeren van risicogebieden om de impact van een IT-uitbesteding op de kennis in de uitbestedende organisatie te bepalen. De aanwezigheid van kennis biedt geen garantie dat deze ook optimaal wordt benut. Kennisgerelateerde problemen zijn volgens Mathijsen & Plugge (1998): “Het is niet bekend of de benodigde kennis binnen de organisatie aanwezig is. Bij aanwezige kennis is deze niet compleet, niet uptodate of niet eenduidig, dus voor verschillende uitleg vatbaar of niet toegankelijk wanneer dat nodig is, bijvoorbeeld doordat de persoon die over de kennis beschikt afwezig is. Het kan zijn dat de kennis wel aanwezig is, maar niet daar waar hij nodig is.” Deze kennisgerelateerde problemen vormen in het geval van een IT-uitbesteding een direct risico voor kennisverlies voor de uitbesteder. De impact van kennisverlies op de organisatie is afhankelijk van ervaringen en intenties, het soort kennis dat bij uitbesteding verloren gaat en van het niveau in de organisatie waarop kennisverlies zich voordoet. Vragenlijst nr. 2: “Daarnaast is er een verschil in kennis die nodig is voor het verbeteren van de dienstverlening of kennis die nodig is voor de continuïteit van de dienstverlening.” Volgens Hoecht en Trott (2006) moeten besluiten tot uitbesteding worden beschouwd als een naar buiten gerichte strategie, aangezien de uitbestede activiteiten niet langer worden behandeld binnen de “informatiegrens" van de organisatie. De auteurs hebben een figuur opgesteld met risico’s voor het lekken van informatie bij diverse vormen van uitbesteding (Figuur 2).

Figuur 2: Risico’s voor het lekken van informatie (Hoecht en Trott, 2006) Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

19

De auteurs stellen dat uitbesteding een aanzienlijke mate van openheid vereist en daardoor een hoge blootstelling aan het risico van lekkage van informatie vormt: “Om met succes de risico’s voor het lekken van informatie het hoofd te bieden, is een aanzienlijke hoeveelheid sociale controle vereist in plaats van bureaucratische controle.” Zij beschouwen en benoemen het risicogebied informatie, naar mijn mening ook te interpreteren als synoniem voor kennis en expertise. Hun conceptuele kader identificeert de belangrijkste bronnen van het lekken van informatie bij verschillende strategieën (ingedeeld van intern naar extern gericht), controlemiddelen en de mate van controle. De auteurs hebben het kader ontwikkeld om gezamenlijk onderzoek en ontwikkeling van technologie tussen organisaties te kunnen analyseren. Hun gedachtegoed kan echter ook worden gebruikt bij de beeldvorming van risico’s van kennisverlies bij de besluitvorming inzake uitbesteding. Om te bepalen welke aandachtsgebieden in relatie met kennisverlies als risicovol worden beschouwd en welke kennis moet worden behouden, is het uitvoeren van een risicoanalyse essentieel. Hiermee worden potentiële risico’s van kennisverlies geïdentificeerd en ontstaat inzicht in de impact op de bedrijfsvoering. Het is tevens een belangrijk instrument om inzicht te krijgen in welke kennis de uitbesteder in huis heeft en om te kunnen bepalen welke kennis het waard is om te worden geborgd en welke kennis kan worden overgedragen bij een voorgenomen IT-uitbesteding. Ik heb er voor gekozen om zelf een risicomatrix te ontwikkelen voor een kennis-risicoanalyse (Figuur 3) en heb hierbij de volgende werkwijze gevolgd: • Als eerste zijn kennisdomeinen benoemd, waartegen risicogebieden worden afgezet. De kennisdomeinen zijn gebaseerd op Hoofdstuk 2, par. 2.2.1. • Daarna zijn de risicogebieden geïdentificeerd. Dit is deels ontstaan op basis van eigen ervaring en inzicht en deels uit de literatuur. Een toelichting op de risicogebieden is opgenomen in Bijlage F. • De matrix is verder stapsgewijs bijgewerkt met bevindingen die tijdens het onderzoek voor het schrijven van dit hoofdstuk zijn ontstaan en met opmerkingen uit de interviews. Uiteindelijk is de definitieve versie toegevoegd na afronding van dit hoofdstuk.

Figuur 3: Kennis-risicoanalyse bij IT-uitbesteding 20

Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

Uitgangspunten bij de kennis-risicoanalyse: • De scope is IT-uitbesteding vanuit het referentiekader van de uitbesteder. • Risicogebieden zijn aandachtsgebieden die in relatie met kennisverlies als risicovol worden beschouwd. De opbouw verloopt van het stadium van pre-uitbesteding, via uitbesteding (transitie) naar post-uitbesteding. • De vraag is in welke mate er risico kan ontstaan bij het uitbesteden van de gekozen objecten in relatie tot welke kennis blijft behouden en welke kennis er naar buiten gaat. De kennis-risicoanalyse wordt in Hoofdstuk 5 gebruikt om de risico’s bij IVENT te inventariseren. Bevindingen risicogebieden Opmerkingen uit deze paragraaf leveren in de vorm van aandachtspunten input bij het ontwikkelen van factoren voor een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding. Zie Bijlage G voor het overzicht van aandachtspunten die zijn opgenomen vanuit deze paragraaf. Conclusies risicogebieden • De vraag is welke kennis de inbesteder in huis heeft of moet hebben, of welke kennis de inbesteder juist mist. Dit komt zowel voor in de fase van overdracht (de transitiefase), als bij het aangaan van het vervolgcontract bij uitbesteding naar een andere inbesteder (contractbeëindiging). • Afhankelijkheid van de inbesteder, deze bouwt door overname van personeel van de uitbesteder een kerncompetentie op, die in het verleden bij de uitbesteder lag. Hierdoor wordt het voor de uitbesteder moeilijker om te kunnen backsourcen: uitbestede diensten weer zelf kunnen uitvoeren. Aanbevelingen risicogebieden Controlemechanismen inrichten: door kennisverlies kan het voorkomen dat de inbesteder niet blijvend kan voldoen aan het niveau van dienstverlening met als gevolg kans op imagoschade. De uitbesteder moet hiervoor controlemechanismen inrichten. 3.3 Succesfactoren en faalfactoren: wat zijn de praktijkervaringen? Deze paragraaf gaat in op praktijkervaringen van uitbestedende organisaties met kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding. De input hiervoor wordt geleverd door de interviews (Tabel 3) en vanuit de literatuur (Hoofdstuk 8). Er wordt gekeken naar succesfactoren die het welslagen bepalen (par. 3.3.1) en faalfactoren die voor problemen zorgen (par. 3.3.2). De volgorde van de succes- en faalfactoren verloopt volgens de fasen bij IT-uitbesteding: preuitbesteding, uitbesteding en post-uitbesteding. Het laatste onderdeel van de deelparagrafen bestaat uit een overzicht van succesfactoren of faalfactoren met conclusies en aanbevelingen. N.B. De vragenlijsten waar naar wordt verwezen zijn opgenomen in Bijlage B. Tabel 3: Overzicht respondenten


21

3.3.1 Wat zijn de succesfactoren? In deze paragraaf volgt een opsomming van succesfactoren. Een succesfactor is een kritische factor die bepalend is voor het succes van een situatie. In de context van deze thesis gaat het om het beperken, verhinderen of voorkomen van kennisverlies, oftewel die situaties waarbij organisaties in staat zijn geweest hun kennis te behouden. Succesfactor 1: Bewustwording Steeds meer organisaties komen tot de conclusie dat om slagvaardig te kunnen opereren, de sleutel tot succes het optimaal genereren en toepassen van kennis is. Bij de bewustwording van het strategisch belang van kennis behoort het ontwikkelen van een heldere toekomststrategie op het gebied van kennismanagement, die aansluit bij ambities van zowel de organisatie als haar medewerkers. Het management heeft hierin een voorbeeldfunctie, zij moet een klimaat van vertrouwen, open en eerlijke communicatie en respectvolle relaties bevorderen. Als voorwaarde voor het zekerstellen van bedrijfskritische gegevens en continuïteit van bedrijfsprocessen is inzicht nodig in welke kennis en competenties cruciaal zijn voor succes en moeten activiteiten zijn ingericht voor ontwikkelen, delen en borgen van kennis. Bij bewustwording van het strategisch belang van kennis behoort ook een goede voorbereiding in de fase van pre-uitbesteding, waarbij het streven van beide partners uniformiteit in kennisoverdracht moet zijn. Deze voorbereidende werkzaamheden zijn goed uit te voeren met behulp van een kennis-risicoanalyse (zie paragraaf 3.2). Een management dat overtuigd is van de noodzaak van kennisbehoud en zich ervan bewust is dat kennisverlies een bedreiging kan vormen voor realisatie van bedrijfsdoelstellingen, zal bij een IT-uitbesteding de nodige prioriteit geven aan en middelen vrijmaken voor activiteiten van kennisoverdracht. Dan is er sprake van een kennisgerichte cultuur, hierbij behoort het opnemen van activiteiten van kennismanagement in functiebeschrijvingen (Vragenlijst nr. 2): “De activiteiten van kennismanagement zijn standaard opgenomen in de inkoopfuncties en ook expliciet genoemd in de functieomschrijvingen….” Als medewerkers al bij hun indiensttreding kennisdelen als vanzelfsprekend beschouwen, levert dit aanzienlijke voordelen op voor verwerven van kennis en kennisbehoud. Meerdere auteurs onderschrijven het belang van de strategische waarde van kennis: • Davenport en Prusak (1998) stellen dat kennis de enige duurzame bron van concurrentievoordeel is. Zij hebben bij meer dan 30 kennisintensieve organisaties een onderzoek uitgevoerd naar het omzetten van collectieve wijsheid (corporate wisdom) in marktwaarde. Zij verschaffen inzicht in hoe kennisintensieve bedrijven het beste kunnen omgaan met hun “intellectual assets” (zie Bijlage D). • Wat de waarde van kennis is, wordt treffend weerspiegeld in de uitspraak van Lew Platt, voormalig president-directeur van Hewlett-Packard uit ca. 1980, “If only HP knew what HP knows, we would be three times as profitable.” Zhao, Yim-Teo en Yeo (2004) halen in hun artikel “Knowledge Management Issues in Outsourcing” ook voornoemd citaat aan. Zij stellen: “… als organisaties zich realiseren wat zij weten over zichzelf en anderen, dit hen zal helpen nieuwe bedrijfswaarden te koesteren en een coherente kennisvisie over en eigenaarschap van dergelijke kennis op te bouwen. In dit dynamische tijdperk van snelle resultaten, waar winst een belangrijke maatstaf is van succes, is uitbesteding steeds meer een onvermijdelijke trend. Daarom zijn kennismanagement-initiatieven bij uitbesteding een essentiële component geworden bij het bereiken van organisatorische doelen.” • Ook Swart en Harvey (2011) refereren aan kennis als het belangrijkste bezit van een organisatie: “Kennis is universeel erkend als een van de kritische activa van een organisatie die zich onderscheidt van de rest (that differentiates the best from the rest).” De auteurs noemen het zeer complexe raadsel van kennis een “kroonjuweel”. Zij stellen dat deze kroonjuwelen moeten worden beschermd, maar ook dat kennis moet worden gedeeld om verder te kunnen ontwikkelen en uit te kunnen groeien tot de volgende generatie kroonjuwelen. • Zack en Singh (2010) stellen: “Bij evaluaties van besluiten tot uitbesteding is de rol van kennis en leren, gekoppeld aan een uitbestede activiteit, door de literatuur en praktijk aanzienlijk gebagatelliseerd.” Er is volgens hen noch voldoende nadruk gelegd op de strategische waarde van kennis en organisatorisch leren, noch op een rechtstreeks onderzoek. Zij zien kennis als een uniek en onnavolgbaar middel, omdat organisaties het vermogen hebben om kennis te verwerven, te integreren, toe te passen en te verbeteren. Zij zien dit als een extra troefkaart of joker om in te zetten bij uitbesteding. Naar mijn mening moeten meer organisaties zich bewust zijn van deze unieke kans. • Kaplinsky et al. (2006) stellen: “Het cruciale belang van kennis om te voorzien in een duurzaam concurrentievoordeel, geeft het management in de huidige tijd van globalisering een gerede aanleiding om het managen van het lekken van kennis in het middelpunt van de organisatiestrategie

22


te plaatsen. De consequentie hiervan is dat het in eerste instantie moet worden geadresseerd aan zowel het corporate management als aan corporate control. De twee belangrijkste uitdagingen hierbij zijn om datgene expliciet en bewust te maken wat vaak impliciet en onbewust is en het adresseren van aanwezige kennisstromen." Succesfactor 2: Kennisbehoud, behoud kerncompetenties Kennis wordt gezien als “intellectueel kapitaal” en speelt in de huidige kenniseconomie - ook wel informatiemaatschappij genoemd - een cruciale rol. Het gaat dan om kennis, informatie, intellectueel eigendom en ervaringen die kunnen worden aangewend om rijkdom te creëren. In een situatie van uitbesteding is het van belang dit intellectueel bedrijfskapitaal te borgen door de eigen kerncompetenties van de organisatie te behouden, anders gaat dit ten koste van het exclusieve concurrentievoordeel (Vragenlijst nr. 7): “… aangezien wij alleen dat willen uitbesteden wat niet de kerncompetentie is van Defensie. Datgene wat we uitbesteden, zoals telefonie, dat is geen core business. Maar kennis van wapensystemen en kennis van het gooien van bommen kan niet worden geoutsourced, dat is de core business en defensiespecifiek.” Baumard (1999) is er na onderzoek van overtuigd dat de kracht van een organisatie ligt in zijn impliciete kennis. Hij geeft aan dat er wel eens wordt gesteld dat ook voor impliciete kennis de 80/20 regel geldt en wel dat 80% van de aanwezige kennis in een organisatie bestaat uit impliciete kennis. Impliciete kennis gaat over het kunnen en mogen, waarbij ervaringen, vaardigheden en attitude een rol spelen en deze als zodanig niet zijn te codificeren. Dit is dan ook de reden dat de kennis moeilijk te traceren is, waardoor medewerkers regelmatig het wiel opnieuw moeten uitvinden. Impliciete kennis wordt door sommigen erkend als de werkelijke macht van organisaties (Baumard, 2000): “Impliciete kennis is iets wat de medewerker alleen weet, het is afhankelijk van de bedrijfscultuur of hij de kennis wil delen met anderen, aangezien het voortbestaan van zijn functie ervan kan afhangen. Op organisatieniveau kan impliciete kennis een belemmering vormen voor concurrenten om de kennis te imiteren.” Dit draagt bij aan het behouden van de kerncompetenties. In de literatuur wordt in relatie tot kennisbehoud ook gesproken over het beheer van voorraden van kennis. Voorraadbeheer van goederen is een van oudsher bekend begrip, maar voorraadbeheer van kennis daarentegen is minder geïnstitutionaliseerd. Dit geldt zeker voor impliciete kennis en het verdient beslist meer aandacht. Collins en Hitt (2006) stellen dat het effectief beheren van bestaande voorraden van stilzwijgende kennis, maar ook kennisoverdracht tussen partners, bijdraagt aan een duurzaam concurrentievoordeel: “Deze organisaties kunnen zich met hun goederen en diensten onderscheiden van die van hun concurrenten.” Bij een IT-uitbesteding gaat er anders gewerkt worden. Nieuw hierbij is een vraag- en aanbodorganisatie (VAM) waarbij een regiefunctie wordt ingericht om de inbesteder aan te sturen. Komen (2011): “De VAM organisatie reguleert de vraag van Defensie en stemt de vraag en aanbod af met de markt. Van belang is dat deze organisatie snel en zowel kwalitatief als kwantitatief voldoende is gevuld. Het aansturen van leveranciers vraagt om specifieke competenties die schaars zijn, zowel binnen als buiten Defensie. Daarnaast moet voldoende kennis achterblijven bij Defensie om inhoudelijk op een goede wijze de vraag te kunnen formuleren. Het verdient dus de aanbeveling om het volwassenheidsniveau van deze VAMorganisatie zo snel mogelijk te verhogen.” Kennisbehoud is hierbij zeker van belang, zie de opmerkingen van respondenten in de vragenlijsten: • Nr. 4: “Met name bij sourcing in de vorm van een strategische samenwerking met de markt is het belangrijk om ook een deel van de kennis intern te behouden, als onderhandelingspartner en om te kunnen interveniëren. De uitbestedende organisatie moet de kennis behouden voor het inrichten van de Vraag- en Aanbod organisatie en om de regiefunctie in te kunnen vullen. Dit geldt niet alleen voor de contractafsluiting, maar er moet ook aandacht zijn voor contractborging en contractbeheer.” • Nr. 5: “Het inrichten van een VAM is van belang zodat er een professionele organisatie staat, die de externe partij kan aansturen. Kennis moet aanwezig zijn om een goede gesprekspartner te zijn met de leverancier”. • Nr. 7: “Het gaat hier om het goed invullen van de regiefunctie, het in huis hebben van mensen met de juiste kennis en capaciteit om de inbesteder aan te kunnen sturen”. Voor het zekerstellen van kennisbehoud stellen Bergstra, Delen, et al. (2011) voor om kennis in te zetten die bij de partner aanwezig is: “De inbesteder kan het instromende personeel van de uitbesteder aanvullen met reeds bestaand personeel. Hierdoor kan instroom van nieuwe kennis ontstaan, wat aansluit bij de noodzaak van kennisopbouw en kenniscreatie. De toegang tot kennis en ervaring van de dienstverlener en toegang tot gespecialiseerd personeel is van zeer groot belang voor uitbesteders in het Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

23

algemeen. Leveranciers beschikken vaak over meer medewerkers met ervaring in het gebruik van bepaalde methoden dan uitbesteders. Het kan ook voor uitbesteders een kostbaar en langdurig proces zijn om alle medewerkers om te scholen naar een nieuwe methode. Het kan hierbij voordelen bieden om flexibel capaciteit van een leverancier in te zetten.” Een andere maatregel voor het zekerstellen van kennisbehoud is om in de fase van post-uitbesteding evaluaties uit te voeren op het verloop van de IT-uitbesteding. Daarnaast kan er een oplossing worden gevonden in het toepassen van de kenniswaardeketen (Bijlage D). Een geheel andere insteek bij kennisbehoud is identificeren van kennis die je niet noodzakelijkerwijs behoeft te behouden. Bijvoorbeeld kennis voor productontwikkeling (Vragenlijst nr. 4): “Voor productontwikkeling geldt dat indien een behoefte niet op de markt beschikbaar is, er moet worden ontwikkeld. COTS (Common of the Shelf) producten moeten zoveel mogelijk aansluiten bij de ontwikkeling van producten op de markt, oftewel conformeren naar dat wat op de markt beschikbaar is, al dan niet met certificaat. Eigen kennis om producten te ontwikkelen is dan niet meer nodig. Wel om kwaliteit c.q. meerwaarde van concurrerende producten en operationele bruikbaarheid te beoordelen.” Hier is dus een andere vorm van kennis nodig. Succesfactor 3: Kennis meenemen in besluitvorming Een succesfactor is het hebben van een op kennis gebaseerde visie bij de besluitvorming tot uitbesteding. Zack en Singh (2010) stellen dit in hun artikel “A Knowledge Based View”: “Het uitbesteden van een activiteit wordt in feite een strategische beslissing voor het al dan niet blijven verdedigen van een concurrerende kennispositie. Dit impliceert de noodzaak om in het besluit tot uitbesteding rekening te houden met strategische kosten van meerdere kenniscomponenten. Het gaat om kosten van het eventueel gederfde (gemiste) leren; kosten om de organisatie ervoor te behoeden dat concurrenten zich uitbestede kennis toe-eigenen, en indien van toepassing kosten van overdracht van het opnieuw leren door de uitbesteder in het geval van terug-inbesteding (back-sourcing). Een op kennis gebaseerde visie bij uitbesteding biedt op deze manier ook een ander perspectief voor evaluatie van het besluit tot uitbesteding.” De auteurs stellen dat het hierbij van belang is om te inventariseren welke kennis strategisch is voor de organisatie en wat het volwassenheidsniveau van de kennis is: “Het volwassenheidsniveau van kennis verwijst naar de mate waarin een activiteit de mogelijkheid biedt om te leren de activiteit effectiever of efficiënter uit te voeren.” Zij beschouwen dit in een model, bezien vanuit het oogpunt van de uitbesteder (Figuur 4).

Figuur 4: De strategische waarde versus het volwassenheidsniveau van kennis (Zack en Singh, 2010) 24


Toelichting bij Figuur 4:

Het is de stelling van de auteurs dat organisaties rekening moeten houden met de waarde van het leren van het uitvoeren van activiteiten, waarvan wordt overwogen deze uit te besteden. Ik onderschrijf deze stelling van de auteurs en ook hun stelling dat de literatuur zich bij uitbesteding vooral heeft gericht op een perspectief van kostenvermindering en/of een besparing op (bedrijfs)middelen en hierbij de rol van kennis en leren heeft gebagatelliseerd. Zack en Singh breiden de scope van totale kosten van uitbesteding uit door hierbij ook expliciet kosten te benoemen, die zijn gebaseerd op bescherming, borging en overdracht van kennis en het “vanzelfsprekend leren”. Ik ben het hartgrondig eens met deze stelling. Het is ook een van mijn aanbevelingen vanuit mijn onderzoeksonderwerp. Mede gebaseerd op uitlatingen zoals verwoord in de voorgaande alinea’s ben ik tijdens mijn onderzoek tot de conclusie gekomen dat kennis moet worden beschouwd als een bijzondere strategische hulpbron, die niet op dezelfde manier kan worden afgeschreven als de traditionele productiefactoren. Vanwege dit belang is een van mijn aanbevelingen dat de factor kennis wordt meegenomen in de strategische besluitvorming tot uitbesteding: in situaties van voorbereiding tot uitbesteding moet kennisbehoud hoog op de agenda staan als voorwaarde voor een succesvolle uitbesteding. Succesfactor 4: Vertrouwen opbouwen Wat zeker niet mag ontbreken in deze opsomming van succesfactoren is vertrouwen. De uitbesteder en de inbesteder moeten vertrouwen hebben in elkaar. Dat is de basis voor samenwerking en kennisdeling. Het management heeft hier een voorbeeldfunctie. Dit heeft zijn weerslag op het medewerkerniveau, waarbij medewerkers zichtbaar erkenning moeten krijgen voor en moeten worden gestimuleerd tot het delen van kennis. Vragenlijst nr. 3: “Wij gaan diensten uitsourcen en dat zal vaak een eenheid zijn, maar ik verwacht niet dat die eenheid in taken blijft. Als het goed is juist niet, want de kennis zal gedeeld gaan worden. Het is dus belangrijk te weten van partijen hoe zij omgaan met een eenheid en de groei van kennis en dit niet om op input te sturen maar om vertrouwen in de partner te krijgen en dan zal de leverancier moeten aantonen dat dit goed in elkaar zit.” Bij een Lessons Learned bijeenkomst van het Herkules project (Bijlage B, punt C) werd door de vertegenwoordiger van de inbesteder aangegeven dat volgens hem de key-prestatie-indicator van het gehele project de factor vertrouwen was: “It’s all about trust!” Een van de auteurs van de door mij gekozen boeken voor het literatuuronderzoek is Dr. Guus Delen, een autoriteit in Nederland op het gebied van sourcing. Hij is de grondlegger van decision- en controlfactoren bij IT-sourcing. Het leidmotief van het mede door hem in 2011 uitgegeven boek “Outsourcing in Nederland, op zoek naar sourcingsucces” (Bergstra, Delen, et al., 2011), is “It takes two to tango”. In deze uitdrukking ligt alles besloten voor een succesvolle uitbestedingsrelatie. Het is een kwestie van goed voorbereiden en samenwerken om tot het juiste resultaat te komen, waarbij vertrouwen in elkaar een must is. Vertrouwen in een goed begin, een goede samenwerking en vertrouwen blijven opbouwen. Inzicht in elkaars “ritme” oftewel elkaars “organisatie” en het vermogen om tot een goede overdracht te komen, in het geval van deze thesis de overdracht van kennis.


25

Succesfactor 5: Architectuur Een element dat de laatste jaren meer terrein wint bij het beschouwen van kennis in een organisatie, is de bedrijfsarchitectuur. Dit is ook opgenomen in de Kennis-risicoanalyse in paragraaf 3.2. Vragenlijst nr. 2: “Het belang van de architectuur moet je niet onderschatten, juist bij uitbesteden. Het is een key-factor. Het is van enorm belang de samenhang inzichtelijk te hebben en een meerjarenplan te ontwikkelen voor je IV-strategie op hoofdlijnen.” Ook Pol en de Vries (2009) gaan in op de relatie tussen (bedrijfs)architectuur en IT-uitbesteding: “Architectuur en IT-uitbesteding staan beide bekend als complexe activiteiten, waarbij veel fouten gemaakt kunnen worden. Mits goed ingezet is architectuur een uitstekend middel om de complexiteit van uitbestedingsvraagstukken te reduceren.” Zij stellen dat de toegevoegde waarde van (bedrijfs)architectuur overduidelijk is: “Het zorgt voor inzicht in de complexe samenhang van business en IT, en verschaft gecondenseerde informatie die business-, informatie- en IT-managers nodig hebben om beslissingen over een (selectieve) uitbestedingsstrategie te kunnen nemen.” Hieruit blijkt dat organisaties bij het voorbereiden en nemen van het besluit tot IT-uitbesteding, gebruik moeten maken van de (bedrijfs)architectuur als hulpmiddel. Succesfactor 6: Gedegen kennisoverdracht Een gedegen kennisoverdracht is cruciaal bij uitbesteding, zowel voor de uitbesteder als voor de inbesteder. Dit blijkt ook uit de hoeveelheid literatuur die over dit onderwerp beschikbaar is; meerdere auteurs besteden hier aandacht aan. Davenport en Prusak (1998) constateren nogal kort door de bocht dat de meest effectieve manier van kennisoverdracht is om slimme mensen in te huren en ze met elkaar te laten praten: “How can an organization transfer knowledge effectively? The short answer, and the best one, is hire smart people and let them talk to one another.“ In het vervolg van de constateringen over dit onderwerp zal blijken dat er beslist meer haken en ogen zitten aan kennisoverdracht. Bij een overdracht zijn tenminste twee partijen betrokken, zo ook bij kennisoverdracht: de afzender maakt het mogelijk om kennis te ontsluiten en over te dragen (kennispush) en de ontvanger zorgt voor kennisopname (kennispull). Vragenlijst nr. 2: “Voor een gedegen kennisoverdracht moet de beschikbaarheid van key-functionarissen tijdens de periode van overdracht worden geborgd.” Het creëren van draagvlak en betrokkenheid bij samenwerken en kennisdelen bij beide organisaties is van enorm belang. Daarnaast is er onderscheid in overdracht van kennis en overdracht van personeel met kennis. De als vanzelfsprekend bestaande overdracht van kennis tussen collega’s vormt een uitdaging in de situatie van uitbesteding. Binnen de organisatie is er een natuurlijke kennisdeling, omdat het collega’s zijn en zij contact met elkaar hebben op de werkvloer. Maar indien organisatiedelen worden uitbesteed in de vorm van overdracht van personeel met kennis, ontstaat een nieuwe situatie waarbij de interactie anders gaat verlopen. Er is dan sprake van verschillende actoren met verschillende doelstellingen, waarbij onderscheid kan worden gemaakt tussen interne en externe actoren. Voor het beschikbaar stellen, effectief overdragen en verwerven van kennis is oprichten van kennisclusters een goede oplossing. Hierin worden groepen medewerkers met dezelfde interesse of expertise samengebracht. De binnen deze kennisclusters ontwikkelde kennis wordt met de rest van de organisatie gedeeld door middel van tools en speciale bijeenkomsten met diverse presentaties. Hierbij ontstaat de mogelijkheid om te leren van andermans ervaringen (Vragenlijst nr. 1): “De allerbeste tool voor kennismanagement is de kroeg! Kennisclusters hebben de functie van een kroeg. Dit kan je niet vangen in een systeem, er wordt kennis uitgewisseld en gecreëerd.” Meerdere auteurs onderschrijven het belang van een gedegen kennisoverdracht, een uitgebreid overzicht is opgenomen in Bijlage D. Onderstaand een aantal highlights uit de citaten: • Nonaka (1994): “Organisatorische kennis wordt gecreëerd door een continue dialoog tussen impliciete en expliciete kennis. Overdracht van expliciete kennis is goed uitvoerbaar: eenvoudig te codificeren (bijvoorbeeld in documenten, procedures, handboeken, schema's, tekeningen en in theorieën en formules). Overdracht van impliciete kennis is complexer: moeilijker te identificeren, te filteren, te ordenen en over te dragen.” • Collins en Hitt (2006): ”Concurrentievoordeel is te bereiken en te behouden door te concentreren op ontwikkeling en onderhoud van het vermogen tot kennisoverdracht.” • Amankwah-Amoah (2011): “Leren van mislukkingen van anderen om vroege tekenen van falen te kunnen detecteren.” • Ook Kaplinsky et al. (2006): “Goed managen van de aanzienlijke stroom van kennis en informatie die ontstaat door het aan elkaar koppelen van de te behouden activiteiten en de uitbestede activiteiten (binnen de organisatie en over organisatiegrenzen heen).” • Zhao, Yim-Teo & Yeo (2004): “Natuurlijke lekkage door delen van kennis met inbesteder aanmoedigen om te profiteren van een win-winsituatie.”

26


Een apart aspect bij kennisoverdracht wat volgens Zhao, Yim-Teo & Yeo (2004) aandacht verdient is de bescherming van het intellectueel eigendomsrecht: “Dit is een belangrijke factor is voor het behouden van concurrentievoordeel van een organisatie en remmend kan werken in een situatie van uitbesteding. Octrooien van organisaties inzake intellectueel eigendomsrecht moeten duidelijk worden gedefinieerd in het contract met de inbesteder.” Bescherming van intellectueel eigendomsrecht lijkt me een moeilijk onderwerp in kennisintensieve organisaties. Ik heb hier geen onderzoek naar gedaan, maar ik kan me voorstellen dat het geen usance is om in het geval van bij projecten ontwikkelde (specifieke) kennis, octrooi aan te vragen. Dit verdient nader onderzoek. Voor een succesvolle kennisoverdracht zijn specifieke aandachtspunten (FOD, 2006 en aangevuld): • Definiëren van cruciale en unieke kennis die voor overdracht in aanmerking komt; • Specificeren welke rol de overdrager heeft (deskundige, trainer/opleider); • Keuze van methoden van overdracht en omstandigheden waarin en de plek waar kennisoverdracht plaatsvindt; • Opstellen van een planning voor activiteiten van overdracht; zet het proces van overdracht vroegtijdig in gang; • Bepalen van de wijze van inbedding of borging van overgedragen kennis; • Vastleggen van de procedure voor evaluatie van het proces van overdracht. Als laatste, maar zeker niet het minst belangrijke aandachtspunt, moet er bij kennisoverdracht aandacht zijn voor vertrouwelijkheid van gegevens en informatiebeveiliging op systeemniveau en op dataniveau. Hier moeten maatregelen voor worden genomen. Zolang er geen onderdelen zijn uitbesteed, is er alleen sprake van het autoriseren van medewerkers tot bepaalde delen van informatiestromen, waardoor kennisdeling mogelijk is. Met het uitbesteden ontstaat een nieuwe situatie, namelijk het delen van kennis over de grenzen van de organisatie heen. Na bestudering van de veelheid aan literatuur ben ik van mening dat het belang van kennisoverdracht binnen organisaties en bij partnerships, door de toenemende globalisering en concurrentie gebaseerd op kennis, enorm is gegroeid. Het is volgens mij van cruciaal belang dat organisaties kennisoverdracht niet als vanzelfsprekend beschouwen. Succesfactor 7: Aandacht voor P-factor Veel aandacht moet uitgaan naar goede voorbereiding van de P-factor, oftewel het personeel. Delen en Horsten (2004) stellen “… dat de kwaliteit van het personeel dat overgaat straks medebepalend is voor het succes van de dienstverlening. Het is van groot belang dat met dit personeel voldoende kennis van de ICT-infrastructuur en applicaties bij de inbesteder terechtkomt om de dienstverlening zonder haperen over te kunnen nemen.” Een jaar later noemde Delen (2005) goede overdracht van personeel een van de belangrijkste succesfactoren bij IT-uitbesteding. Volgens hem hangt dit samen met het kennisintensieve karakter van de IT-industrie: “Zonder dat personeel zou de leverancier onvoldoende kennis mee krijgen om een goede dienstverlening op te zetten.” Verder is het volgens de auteur essentieel dat; “… de uitbesteder deze overdracht niet ziet als het ‘afstoten van overtollig personeel’, maar zich realiseert dat de kwaliteit van het personeel dat overgaat straks mede bepalend is voor het succes van de dienstverlening.” Het is dus van evident belang om bij IT-uitbesteding zorg te dragen voor zorgvuldige overdracht van personeel. Dit was geredeneerd vanuit de positie van de uitbesteder, een aantal jaren later komt ook de redenatie vanuit de inbesteder erbij (Bergstra, Delen, et al., 2011): “Ook de inbesteder is op zoek naar goed personeel. Dat hebben zij immers nodig om hun diensten te kunnen leveren. Bij een inbesteding nemen zij graag het IT-personeel over van de uitbesteder: niet in de eerste plaats vanwege hun IT-kennis, maar vooral vanwege hun kennis over de specifieke dienstverlening aan de betreffende klant of hun kennis van de dienstverlening in een voor de inbesteder nieuwe branche. De inbesteder bouwt hiermee een kerncompetentie op die in het verleden bij de uitbesteder lag. Of de inbesteder bouwt zijn eigen kerncompetenties uit door diensten in te besteden die synergie hebben met zijn bestaande activiteiten.” Volgens Delen en Horsten (2004) worden bij uitbesteding eigenlijk drie groepen medewerkers rigoureus uit elkaar getrokken: a) de gebruikers, b) het IT-personeel dat overgaat naar de inbesteder en c) het personeel dat achterblijft bij de uitbesteder om die leverancier aan te sturen. Volgens de auteurs gaat de echte knip dwars door de oude IT-afdeling heen, tussen het personeel dat achterblijft om de leverancier aan te sturen - het zogenaamde Demand management - en het personeel dat overgaat naar de leverancier om daar invulling te geven aan de dienstverlening. Een goede ontvlechting van deze twee functies is een absolute voorwaarde voor succesvolle uitbesteding. Amankwah-Amoah (2011) gebruikt in dit verband de term “post-exit knowledge” (kennis na uitstroom) bij het overgaan van personeel met Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

27

kennis van een latende naar een ontvangende organisatie. Een belangrijk onderdeel hierbij is het verwerven van kennis door het leren van andermans ervaringen. De auteur noemt in dit verband ook het kapitaliseren van kennis, anders gezegd: het te gelde maken van kennis van instromende medewerkers. Een onderdeel van de succesfactor in relatie tot personeel is “binden en boeien”. Dit is een strategie die uitgaat van de relatie met de medewerkers. Het gaat om het verdiepen van de relatie door het intensief binden van medewerkers aan de organisatie. Het is een van de factoren om een aantrekkelijke werkgever te zijn en het zorgt ervoor dat medewerkers loyaler zijn aan de werkgever en minder snel vertrekken. Hierdoor zorgen zij voor kennisbehoud van de organisatie. Een ander onderdeel van de P-succesfactor is talentmanagement. Organisaties die de moeite nemen uit te werken wat talentmanagement precies inhoudt, worden vaak beloond met hogere winstcijfers (bron Managementsite, Internet). “Tevens moet talentmanagement onderdeel van de bedrijfscultuur zijn en de verantwoordelijkheid moet bij alle managers, dus niet alleen die van personeelszaken, liggen. Het integreren van talentmanagement in de bedrijfscultuur vereist goede communicatie over wat het inhoudt en waarom het zo belangrijk is.” Succesfactor 8: Aandacht voor cultuur Cultuur wordt ook genoemd als belangrijke succesfactor, bijvoorbeeld in het artikel “Sourcing is mensenwerk, aandacht voor cultuur als belangrijke succesfactor” (Delen en Horsten, 2004): “Om het succes van uitbesteding te garanderen moet rekening worden gehouden met aanwezige culturele verschillen tussen de organisaties. Iedere cultuur kent zijn eigen communicatieregels. Als deze regels tussen culturen afwijken, ontstaan al snel misverstanden die een samenwerking bemoeilijken of zelfs in de weg staan.” Ook in andere landen wordt cultuur als een belangrijk aspect gezien. Bij een Lessons Learned bijeenkomst van het Herkules project (Bijlage B, punt C) werd door de vertegenwoordiger van de inbesteder aangegeven dat zij een cultuurprogramma van twee jaar hebben doorlopen en dat dit succesvol is afgerond. Vragenlijst nr. 7: “Wij zijn een ander bedrijf met andere technieken en kennis van bijvoorbeeld de wapensystemen, hier geldt ook wel een cultuuraspect.” Naast het oplossen van cultuurverschillen moet er ook aandacht zijn voor eenduidig taalgebruik. Dit maakt het mogelijk voor mensen en systemen om efficiënt en kwalitatief hoogwaardige kennis te verzamelen, te borgen, te verrijken en te verspreiden. Succesfactor 9: Gedegen communicatie Met een IT-uitbesteding verschuift de focus van operationele uitvoering naar organiseren, coördineren en regievoeren. De nieuwe manier van werken wordt gekenmerkt door samenwerken met medewerkers van andere organisaties. Opbouwen, onderhouden en uitbouwen van flexibele, ‘agile’ kennisnetwerken is daarbij cruciaal. In alle fasen van uitbesteding is de kwaliteit van communicatie tussen uitbesteder en inbesteder van belang. In de fase van pre-uitbesteding moeten afspraken worden gemaakt over inrichten van reguliere overlegvormen (Vragenlijst nr. 7): “Het is van belang om “in elkaars organisatie te zitten”, op alle niveaus moet er structureel overleg ingepland worden, op directieniveau en op het niveau van de specialisten moet een vorm van kruisbestuiving zijn. We moeten wel de connectie houden. Samenwerking tussen beide partijen is prio 1!” Het is van belang om met elkaar mee te denken over inzet van voldoende kennis en ervaring aan zowel de kant van de uitbesteder als de kant van de inbesteder. In de fase van pre-uitbesteding moet communicatie intern plaatsvinden naar alle medewerkers en betrokken externe partijen: transparant, tijdig en periodiek. Dit is de verantwoordelijkheid van het management. Tevens moet er door lijnmanagers worden gecommuniceerd binnen betreffende organisatiedelen en moet op termijn de communicatierelatie met de uit te besteden medewerkers worden afgerond. Succesfactor 10: Contractbeëindiging voorbereiden Er moet aandacht worden besteed aan contractbeëindiging, de exit-strategie. Hiertoe behoort opstellen van maatregelen voor eventueel verlengen van het contract, aangaan van een nieuw contract met een andere inbesteder of eventueel opnieuw terug-inbesteden. Na de overeengekomen contractperiode, volgt contractbeëindiging. Hoewel dit deel uitmaakt van de post-uitbesteding, moeten al maatregelen hiervoor al zijn voorbereid in de fase van pre-uitbesteding. Ook de inbesteder moet contractbeëindiging voorbereiden, met een retransitieplan, dat een soepele overdracht aan een andere leverancier of terug aan de uitbesteder zelf mogelijk moet maken. Delen (2005) benoemt hierbij een tweetal criteria; “Er is sprake van kennisbehoud als de uitbesteder nog voldoende kennis, ervaring en competenties heeft om: 1) zelfstandig te kunnen follow-up-sourcen naar een andere leverancier, d.w.z. dat eventuele andere leveranciers ook aangestuurd kunnen worden, 2) (met externe hulp) te kunnen backsourcen, d.w.z. dat de uitbestede diensten weer zelf uitgevoerd kunnen worden.” 28


Tot besluit Alle hiervoor genoemde succesfactoren leiden tot kennisbehoud en een gedegen kennisoverdracht en dragen bij aan een succesvolle IT-uitbesteding. Succesfactoren die bijdragen aan kennisbehoud bij IT-uitbesteding zijn vaak gerelateerd aan de bedrijfsstrategie ten aanzien van kennis en het volwassenheidsniveau van kennis. Gebaseerd op bevindingen van het onderzoek voor deze paragraaf is volgens mij de belangrijkste succesfactor de bewustwording, direct gevolgd door de aandacht voor de P-factor in combinatie met een gedegen kennisoverdracht. Als afsluiting van deze paragraaf een overzicht met conclusies en aanbevelingen (Tabel 4). Deze zijn gedestilleerd uit de teksten per succesfactor. De succesfactoren worden opgenomen in Bijlage G en worden vertaald en/of samengevat om te kunnen dienen als input bij het ontwikkelen van een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding. Tabel 4: Succesfactoren met conclusies en aanbevelingen


29

30


3.3.2 Wat zijn de faalfactoren? In deze paragraaf volgt een opsomming van faalfactoren. Het begrip faalfactor is in de context van deze thesis bedoeld als een containerbegrip voor mislukkingen, problemen, beperkingen, struikelblokken, valkuilen, missers, gevaren, doodzonden etc., oftewel die situaties waarbij organisaties niet in staat zijn geweest hun kennis te behouden. Over mislukkingen bij uitbesteding in het algemeen is de laatste jaren al behoorlijk wat gepubliceerd maar bij meer specifieke publicaties over kennisverlies wordt de spoeling heel wat dunner. Weinig concrete voorbeelden zijn te vinden van kennisverlies als gevolg van IT-uitbesteding. Er is echter wél een ontluikende stroom van onderzoek die suggereert dat er problemen te verwachten zijn met kennisverlies. Een aantal auteurs is dan ook van mening dat het verschijnsel van kennisverlies wat direct en/of op de lange termijn kan optreden, is verwaarloosd in de literatuur. Het is mij opgevallen dat het onderwerp kennisverlies in relatie tot uitbesteding met name buiten Nederland wordt genoemd. In Nederland is het aantal publicaties minimaal, met een lichte stijging in de afgelopen twee jaar. Faalfactor 1: Complicerende factoren Bij een situatie van IT-uitbesteding zijn meerdere scenario’s mogelijk, afhankelijk van het ambitieniveau variërend van weinig tot veel uitbesteden, in het vakjargon benoemd als licht tot zwaar. Tevens kan er sprake zijn van een verschillend aantal partners, variërend van één tot meerdere. Dit laatste kan een complicerende factor zijn in relatie tot kennisoverdracht en inregelen van de regieorganisatie. Het vereist een goede voorbereiding van de regiefunctie met betrokken organisatiedelen en medewerkers (Vragenlijst nr. 2): “Het beheersen van de leveranciers en hoe ga je om met geïntegreerde contracten. Er is nu een nieuwe generatie contracten. De klassieke contracten gingen uit van het inkopen van materiaal, wat wij vervolgens zelf in productie namen en gingen ontwikkelen. Dat kan nu niet meer, er is nu veel meer sprake van servicecontracten. Dit vereist ook een andere rol van de inkoper, maar ook van de bestuursorganisatie. Hoe kan je grip houden op de continuïteit van de dienstverlening.” Standaard zal er al goed overleg moeten zijn met de inbesteder over de rolverdeling, maar in een situatie met meerdere partners is dit van een nog groter belang. Er kan ook worden gekozen voor een multivendoraanpak, waarbij voor sommige onderwerpen een samenwerking nodig is tussen de diverse inbesteders. Hierbij is het een optie om een deel van de regiefunctie uit te besteden door een van de inbesteders aan te stellen als primus interparus, een “guardian” of “service integrator”. De uitbesteder moet in alle gevallen zorgen voor een goede governance. Faalfactor 2: Kennis niet (kunnen) behouden Kennisverlies speelt op twee niveaus: op medewerker- en op organisatieniveau. Kennisverlies op medewerkerniveau ontstaat door de uitstroom van medewerkers. Dit kan het gevolg zijn van diverse oorzaken. Het gaat hier om zowel verlies van kennis als van capaciteiten. Door vertrek van ervaren medewerkers treedt bijvoorbeeld verlies op van het netwerk van relaties met collega’s van andere organisaties. Mohamed et al. (2006) stellen: “Op organisatieniveau geldt dat kennisverlies - hetzij kennis vanuit de bron of op basis van ervaring - kan leiden tot verlies van concurrentievoordeel.” De auteurs hebben een studie uitgevoerd naar het verschijnsel kennisverlies en trekken conclusies uit bevindingen van werknemers van zes kleine en middelgrote ondernemingen in de sector Productie en Ontwerp. “In de huidige maatschappij zijn serviceproviders steeds meer afhankelijk van vaardigheden, ervaring en kennis van hun werknemers. De meer formele zakelijke organisatie (systemen, documentatie en structuur) vormt hierbij een aanvullende bron en is niet meer de bepalende bron.” De stelling van de auteurs is dat bedrijven ernaar streven om in de huidige agressieve commerciële wereld hun concurrentievoordeel te behouden. Zij stellen dat, om het succes van commerciële organisaties te garanderen, managers voortdurend hun best practices moeten verbeteren en hun inhouse kennis en ervaring moeten behouden. De belangrijkste bevindingen van de studie zijn: “Bij vrijwel alle organisaties bestaat een afhankelijkheid van de belangrijkste werknemers, planning voor opvolging krijgt onvoldoende aandacht en er zijn niet voldoende activiteiten om kennis vast te leggen. Dit zorgt ervoor dat tijd wordt verspild en extra inspanning moet worden geleverd voor en door de opvolger die het wiel opnieuw moet uitvinden of dat kennis voor eeuwig verloren is voor de organisatie. De belangrijkste kanalen van het lekken van kennis bleken te zijn: trainingen; het inwijden van personen in business strategieën, kennisoverdracht bij partnerships en andere vormen van samenwerking, verwerving van personeel door concurrenten, klanten en leveranciers, leren tussen disciplines, tijdelijke werknemers, onverwacht verlies van personeel, uitstroom van deskundigen en belangrijke personen.”


31

Bij overdracht van personeel naar de inbesteder kan direct kennisverlies bij de uitbesteder ontstaan. Dit is een voorziene uitstroom en er kunnen dus van tevoren maatregelen worden genomen om gevolgen van kennisverlies te ondervangen. De gevolgen zijn ernstiger wanneer kennisverlies onverwacht en dus onvoorbereid plaatsvindt. In dat geval moet verloren kennis zorgvuldig opnieuw worden opgebouwd en zullen aanvullende strategische maatregelen moeten worden genomen. Impliciete kennis kan een belemmering zijn om tot effectieve vastlegging en overdracht van kennis te komen (Baumard, 2000). Met uitstroom van personeel stroomt ook kennis weg. Het is nodig de impact hiervan te analyseren. Er is een vierjarig onderzoek uitgevoerd naar ervaringen bij 30 Nederlandse uitbestedingsdeals (Bergstra, Delen et al., 2011). Er is veel aandacht voor de rol van opdrachtgeverschap, volgens de auteurs een zwakke schakel. Het aspect kennisverlies is wel meegenomen, maar speelt beslist geen hoofdrol. Uit resultaten van dit recente onderzoek blijkt dat het behouden van kennis van de uitbesteder zeer bepalend is voor kans op succes. De onderzoekers stellen “… dat bij de mislukte cases en ook in de gedeeltelijk geslaagde cases deze kennis ver onder de maat was, terwijl die kennis in de geslaagde cases net boven de norm scoorde. Daarna is doorgevraagd naar de ervaring die uitbesteders hadden met uitbesteding. Daaruit bleek dat het hebben van ervaringen met eerdere sourcingen zeer bepalend was voor het bereiken van succes. De grootste successen worden geboekt bij het opnieuw uitbesteden van dezelfde dienst, oftewel follow up sourcing. Hierbij heeft men kennelijk al veel geleerd, maar zijn vooral de verwachtingen veel reëler …” De auteurs zijn van mening dat organisaties in dit soort situaties “sadder but wiser” zijn. Een mooi statement, waar veel organisaties met ervaring met uitbesteding zich ongetwijfeld in zullen herkennen. Faalfactor 3: Kennis niet opbouwen/niet delen Een faalfactor is niet opbouwen van kennis in de vorm van niet delen van kennis. Dit is een apart punt van zorg: het gevolg is dat iedere paar jaar het wiel opnieuw moet worden uitgevonden. IT-dienstverlening is zeer kennisintensief, waarbij veel kennis vooral zit opgeslagen in hoofden van medewerkers (Bergstra, Delen, et al., 2011): “Daarom is het voor een leverancier van belang dat voldoende medewerkers van de uitbesteder naar hem over gaan en goed in zijn organisatie integreren. (NB een meerderheid van het personeel van veel leveranciers heeft nooit voor die leverancier als werkgever gekozen, maar is daar terechtgekomen als gevolg van insourcingen!). Leveranciers onderkennen dan ook als risico dat onvoldoende personeel van de uitbesteder overgaat.” Faalfactor 4: Gebrekkige kennishuishouding Het gaat er niet om wie de meeste kennis heeft, maar wie alle beschikbare kennis uit alle onderdelen van de waardeketen met elkaar weet te verbinden en te integreren. Dit wordt bemoeilijkt door een toename van de fysieke afstand binnen organisaties, zoals door invoering van “Het Nieuwe Werken” en bij onderlinge verschillen in cultuur tussen organisaties. Om blijvend kennis te kunnen verbinden en integreren zullen organisaties adequate maatregelen moeten nemen. Zij zijn zich vaak niet bewust dat bepaalde symptomen zoals hoge kosten en lange doorlooptijden voortkomen uit een gebrekkige kennishuishouding (Van der Spek en Spijkervet, 1996). Volgens de auteurs treden er zonder aandacht voor goed kennisbeheer problemen op. Onderstaande opsomming is door de auteurs niet specifiek bedoeld voor een situatie van uitbesteding, maar is hiervoor wel van toepassing en leidt direct of indirect tot kennisverlies. • “Het duurt te lang voordat nieuwe kennis door het hele bedrijf optimaal wordt toegepast: er wordt wel geleerd maar in een traag tempo terwijl de omgeving sneller leert; • Er is een omvangrijk (vaak informeel) netwerk nodig van mensen die elkaar raadplegen om te komen tot een eindproduct; • Er ontstaat onnodig tijdverlies tijdens de afhandeling omdat kennis niet effectief georganiseerd is; zo is benodigde kennis vaak niet aanwezig daar waar de klant met het bedrijf in contact komt (offerteprocessen, advisering, klantenservice); • Er vloeit strategische kennis weg door pensionering, reorganisatie, arbeid op projectbasis, jobrotatie en aflossing bij ploegendienst; • Dezelfde kennis wordt opnieuw ontwikkeld omdat kennis niet wordt vastgelegd en niet bekend is welke kennis aanwezig is of niet bekend is wie binnen het bedrijf over de vereiste kennis beschikt; • Er worden fouten gemaakt door gebrekkige kennis met als gevolg hoge kosten van onderhoud, aftersales of vervanging of directe aantasting van de marktpositie; • Wanneer kennis wordt vastgelegd is dit vaak alleen ‘know how’ en geen ‘know where’ of ‘know why’; • Werknemers raken gefrustreerd omdat kennis niet goed toegankelijk is binnen het bedrijf. Er wordt onvoldoende geïnvesteerd in kennisgebieden die uiteindelijk nieuwe markten zullen ontwikkelen.”

32


Faalfactor 5: Kenniserosie In een situatie van uitbesteding kan kenniserosie ontstaan door een slecht voorbereide uitbesteding met hierbij geen gedegen kennisoverdracht. Maar ook door onverwacht en ongecontroleerd uitstromen van medewerkers voorafgaand aan een uitbesteding. Het gevolg van kenniserosie is dat er een leemte ontstaat in de fundamentele kennis: een kennislacune. Dit is een gebrek aan fundamentele kennis in een bepaald kennisgebied waardoor innovatieve ontwikkelingen kunnen worden belemmerd. Als tweede betekenis van kennislacune wordt gebrek aan kennis genoemd waardoor iemand wordt belemmerd in zijn functioneren (vrij naar bron Online Management Woordenboek, Kennisconsult). Kenniserosie kan worden tegengegaan door het borgen van waardevolle bedrijfskennis van “senior/expert” werknemers, het investeren van tijd en geld in werving, selectie, interne doorstroom van medewerkers en opleiden/bijscholen van bestaande en nieuwe medewerkers. Faalfactor 6: Gebrekkige kennisoverdracht Specifiek in het kader van kennisoverdracht beschrijven Davenport en Prusak (1998) zeven culturele factoren of “wrijvingen” die de overdracht van kennis verhinderen of belemmeren: 1. Gebrek aan vertrouwen (zie faalfactor 8); 2. Verschillende culturen, woordenlijsten of referentiekaders (zie faalfactor 9); 3. Gebrek aan tijd en aan ontmoetingsplaatsen of een beperkt begrip van productief werk; 4. Kenniseigenaren ontvangen status en beloningen; 5. Gebrek aan absorptievermogen bij de ontvangers; 6. De overtuiging dat kennis is voorbehouden aan bepaalde groepen (“not-invented-here-syndroom”); 7. Intolerantie voor fouten of hulpvragen. De auteurs gaan hierbij in op zachte factoren van kennis, zoals vertrouwen, culturen, enz. Zij concluderen dat organisaties te veel aandacht richten op harde aspecten van kennisoverdracht en zich meer zouden moeten focussen op zachte of menselijke aspecten van kennisoverdracht. Hoewel door de auteurs niet als zodanig bedoeld, gelden de hiervoor genoemde factoren onverkort in een situatie van uitbesteding en leiden deze direct of indirect tot kennisverlies. Bij kennisoverdracht is er nog het issue van tijd: de overdracht kan tegelijkertijd, maar er kan ook een vertraging in zitten. Er kan sprake zijn van asynchrone of asymmetrische kennisoverdracht. Over het verleden bestaat meer en kwalitatief betere kennis dan over de toekomst. Daarnaast kan de uitbesteder veel meer over het onderwerp weten dan de inbesteder. Bij kennisasymmetrie in een situatie van uitbesteding kan de ongelijkheid eruit bestaan dat de uitbesteder wel in staat is om de kennis over te dragen, maar dat de leverancier nog niet in staat is de kennis te ontvangen. Bergstra, Delen, et al. (2011) onderkennen twee typen van kennisasymmetrie: 1) kennis van de uitbesteder van het ICT-specialisme van de leverancier en 2) kennis van de leverancier van het toepassingsdomein van de uitbesteder. Guzman en Wilson (2005) stellen dat de meeste initiatieven rond kennisoverdracht zich afspelen vanuit een micro-, organisatie- en macroperspectief. Volgens de auteurs is het probleem dat deze verschillende perspectieven zelden worden geïntegreerd: “Het is van belang dat er wederzijds begrip is - van de afzender én de ontvanger - over de onderliggende veronderstellingen. Beide partijen moeten bijvoorbeeld meewegen dat acties rond kennisoverdracht op macroniveau gevolgen hebben op de acties op microniveau. Organisatorische kennis is abstract en brengt zachte functies voort, die verband houden met subtiele, impliciete, ingesloten en onzichtbare kennis, vermoedens, waarden en manieren van denken, die doordringen in het gedrag, besluiten en acties binnen een organisatie. Outcome en performance van organisatorische kennis zijn dan ook moeilijk te specificeren, te begrijpen en te meten.” In het citaat van Guzman en Wilson wordt het woord “performance” genoemd. Het begrip performancemanagement is in ruimere zin onlosmakelijk verbonden met uitbesteding. Delen (2005) geeft aan dat het een controlfactor is die aangeeft dat de uitbesteder wil kunnen specificeren, meten en sturen op de performance van de inbesteder. Ik ben van mening dat een van de meetindicatoren van performance het onderwerp kennis zal moeten zijn en wel specifiek kennisbehoud en kennisverlies. Hierbij gelden elementen als het beschikbaar, benaderbaar, bereikbaar en bruikbaar zijn van de kennis. Dit maakt onderdeel uit van het door de uitbesteder uitvoeren van controles op het behalen van het niveau van de dienstverlening van de inbesteder. Faalfactor 7: P-factor negeren Voor risico’s en valkuilen bij uitbesteding wordt vaak verwezen naar het artikel “The seven deadly sins of outsourcing”, de zeven doodzonden van sourcing van Barthélemy (2003).


33

Mijn vertaling van de zeven doodzonden is: 1. Uitbesteden van activiteiten die niet zouden moeten worden uitbesteed; 2. Selecteren van de verkeerde leverancier; 3. Opstellen van een slecht contract; 4. Over het hoofd zien c.q. negeren van personele vraagstukken; anders gezegd “het niet onderkennen van de impact van een uitbesteding op de medewerkers”; 5. De controle verliezen over de uitbestede activiteit; 6. Over het hoofd zien van verborgen kosten van uitbesteding; 7. Verzuimen een exit-strategie te plannen (zie faalfactor 10). Barthélemy benoemt als vierde doodzonde: “Overlooking personnel issues”. Volgens de auteur kan uitbesteding leiden tot demotivatie, gebrek aan commitment en zelfs grootschalige leegloop: ”een exodus”: “Dit laatste kan ontstaan doordat werknemers uitbesteding vaak beschouwen als het onderschatten van of een gebrek aan waardering voor hun vaardigheden. Zij kunnen zich bedreigd voelen door het initiatief van uitbesteding. Door het vertrek van medewerkers gaat specifieke organisatiekennis verloren.” Het is van belang dat organisaties de impact van een uitbesteding op de medewerkers onderkennen en maatregelen nemen. Bij een combinatie van reorganisatie en uitbesteding kunnen problemen ontstaan (Vragenlijst nr. 2): “De rol van de inkoopmedewerkers gaat veranderen. Een uitbestedingtraject is een multidisciplinaire aangelegenheid. Er zijn problemen met het gemotiveerd houden van de medewerkers in verband met de reorganisatie(s).” Faalfactor 8: Gebrek aan vertrouwen Een faalfactor is gebrek aan vertrouwen. Indien er een gebrek is aan vertrouwen, ontstaan er meer kaders en regels (Vragenlijst nr. 3): “Defensie is gewend aan strakke inputsturing en bij outsourcing zal je heel goed de outcome (is niet gelijk aan output) moeten definiëren en dat zal heel lastig zijn voor Defensie want je moet vooral niet de partner strakke regels willen opleggen. Het gaat om vertrouwen schenken maar dat vinden wij bij Defensie moeilijk en gaan daarom kaders en regels maken.” Bij een Lessons Learned bijeenkomst van het Herkules project (Bijlage B, punt C) werd door de vertegenwoordiger van de inbesteder aangegeven dat het gebrek aan vertrouwen in het begin veel onnodige tijd en geld heeft gekost. Extra aandacht is volgens Collins en Hitt (2006) nodig bij impliciete kennis: “Het zeer complexe proces van overdracht van stilzwijgende kennis vereist meer vertrouwen tussen partners dan van expliciete kennisoverdracht.” Faalfactor 9: Cultuurverschillen Verschillen in cultuur tussen uitbesteder en inbesteder kunnen ook aanleiding zijn tot problemen, die leiden tot kennisverlies. Davenport en Marchand (2001) stellen dat het ontbreken van een cultuur van kennisdelen en de organisatie tevreden is met een wijdverbreid gebruik van intuïtie en giswerk, dit ten koste gaat van toepassen van de beste kennis, ervaring en vaardigheden van mensen en processen. Zij geven tevens als voorbeeld dat als een nieuwe werknemer niet de moeite heeft genomen om gegevens over de organisatie in te zien voor zijn dienstverband, dat het dan erg onwaarschijnlijk is dat hij kennisbronnen zal gaan raadplegen ná zijn indiensttreding. Tot verschillen in cultuur behoren ook de verschillen in woordenlijsten en referentiekader; gebruik van ander vakjargon. Faalfactor 10: Geen exit-strategie Het einde van het uitbestedingscontract moet worden gepland vanaf het begin. Verzuimen een exitstrategie te plannen kan tot veel problemen leiden (Barthélemy, 2003): “Veel managers zijn terughoudend om te anticiperen op het einde van een uitbestedingscontract. Daarom plannen zij vaak geen exitstrategie: omschakelen van inbesteder of terug-inbesteden. Echter het inbouwen van omkeerbaarheid clausules in het contract is van cruciaal belang, ook in het geval van een contract dat is gebaseerd op een lange termijn relatie. Contractverlenging met dezelfde inbesteder levert grote voordelen op, omdat omschakelen van inbesteder of terug-inbesteden van de uitbestede activiteit erg moeilijk is.” Tot besluit De uitbesteder moet zorgen voor een goede governance: de dienstverlening aan de klant mag niet in gevaar komen. Alle hiervoor genoemde faalfactoren kunnen aanleiding zijn voor verlies van controle, wat kan leiden tot kennisverlies. Bij niet goed voorbereiden en/of realiseren van IT-uitbesteding kan de organisatie de controle verliezen (gebaseerd op Barthélemy, 2003): dit kan zijn verliezen van de controle over de uitbestede activiteit, verliezen van een kerncompetentie of verlies van controle op het niveau van dienstverlening. Oorzaken voor verlies van controle kunnen zijn: uitbesteden van activiteiten die niet zouden moeten worden uitbesteed of over het hoofd zien van verborgen kosten van uitbesteding. Om controleverlies te voorkomen moeten evaluaties op het verloop van de IT-uitbesteding worden voorbereid, ingepland en uitgevoerd. 34


Gebaseerd op bevindingen van het onderzoek voor deze paragraaf zijn volgens mij kennisgerelateerde gevolgen van het verliezen van controle: • Problemen bij de continuïteit van bedrijfsprocessen door gebrek aan kennis; • Problemen bij het bepalen of vinden van kennis c.q. bedrijfskritische gegevens; • Verlies van kennis in risicovolle kennisdomeinen die een bijdrage leveren aan realisatie van strategische doelstellingen; • Verlies van kennis van eigen kerncompetenties met verlies van concurrentievoordeel als gevolg; • Kennisborging is niet mogelijk, iedere paar jaar moet het wiel opnieuw worden uitgevonden. • Gebrek aan architectuurkennis; Innovatieve ontwikkelingen kunnen worden belemmerd; • Problemen bij het backsourcen of terug-inbesteden door afhankelijkheid van de inbesteder. Als afsluiting van deze paragraaf een overzicht met conclusies en aanbevelingen (Tabel 5). Deze zijn gedestilleerd uit de teksten per faalfactor. De faalfactoren worden opgenomen in Bijlage G en worden vertaald en/of samengevat om te kunnen dienen als input bij het ontwikkelen van een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding. Tabel 5: Faalfactoren met conclusies en aanbevelingen


35

3.4 Wat is het spanningsveld tussen kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding? Tijdens de fase van onderzoek om te komen tot een toetsingskader is bij mij het beeld ontstaan van een spanningsveld tussen kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding. Ik voelde de behoefte om dit spanningsveld te visualiseren. Aanvankelijk dacht ik aan een spanningsdriehoek, maar op basis van voortschrijdend inzicht kwamen er meer factoren bij. Ik kon niet meer met een driehoek uit de voeten en heb een ander model moeten kiezen. In mijn dagelijkse werkzaamheden maak ik vaak figuren die zijn gebaseerd op een organogram, daarom heb ik voor deze simpele blokvorm gekozen (Figuur 5). Daar het gaat om een tegenstelling heb ik gekozen voor een weergave in spiegeleffect. Alle aspecten komen aan beide zijden van de middellijn terug, maar dan in een andere hoedanigheid. Het grijze gebied is het gebied van de kennisoverdracht. Het spanningsveld is bedoeld als extra bijdrage aan het visualiseren van een gedeelte van de onderzoeksvraag van de thesis. Alle aandachtsgebieden uit het spanningsveld zijn te relateren aan teksten uit dit hoofdstuk en het vormt hiermee een aanvulling op de paragrafen 3.2 en 3.3. Het is getekend vanuit het perspectief van de uitbesteder en is in diverse stadia van ontwikkeling gebruikt als onderdeel in de vragenlijsten bij de interviews. Met de weergave van het spanningsveld wil ik een originele bijdrage leveren aan de literatuur. 36


Figuur 5: Spanningsveld tussen Kennisbehoud en Kennisverlies bij IT-uitbesteding

Toelichting aandachtsgebieden uit het spanningveld: Kennisoverdracht De kwaliteit en mate van kennisoverdracht vormt in het spanningsveld de alles-verbindende en allesbeslissende schakel tussen kennisbehoud en kennisverlies. Kennisbehoud versus kennisverlies Het strategisch management moet overtuigd zijn van de noodzaak van kennisbehoud, zodat de nodige middelen voor kennisoverdracht beschikbaar worden gesteld (Succesfactor 1 en 2). Het absolute beginpunt is bewustwording dat kennisverlies een bedreiging vormt voor realisatie van doelstellingen van een organisatie (FOD, 2006). Een kennis-risicoanalyse (par. 3.2) is een belangrijk instrument om te bepalen welke kennis in een organisatie het waard is om te worden geborgd en overgedragen. Kennisverlies bij uitbestedende organisaties geeft veel risico voor het niet kunnen voldoen aan het overeengekomen niveau van dienstverlening of voor het ontstaan van imagoschade met alle gevolgen van dien (Risico in par. 3.2). Maatregelen tegen kennisverlies zijn kennisoverdracht (Succesfactor 6) en kennisborging (Succesfactor 2). Tot slot nog een overpeinzing van een respondent (Vragenlijst nr. 8): “De post-uitbesteding is een ontdekkingsreis, hoe is de relatie daarna, welke kennis ga je nog meer inzetten om de relatie te verbeteren, wat gebeurt er als je elkaar loslaat.” Beschikbaarheid versus uitstroom van medewerkers Beschikbaarheid van personeel is een onzekere situatie bij uitbesteding. Volgens Barthélemy (2003) kan uitbesteding leiden tot grootschalige leegloop doordat werknemers zich bedreigd voelen door het initiatief van uitbesteding (Faalfactor 7). Organisaties moeten investeren in medewerkers bijvoorbeeld door interne en externe opleidingen en ook door hun medewerkers te binden en te boeien (Succesfactor 7). Vragenlijst nr. 2: “Voordat de regieorganisatie er was, bestond er al een kernteam, dat ervan doordrongen was dat gedurende het traject de rollen zouden wisselen, zij namen ook hiervoor de verantwoordelijkheid, zij accepteerden dat en voerden de rollen ook uit. Die mensen moet je aan je binden.” Loyaliteit versus disloyaliteit van medewerkers Volgens Delen (2010) zullen medewerkers een op handen zijnde uitbesteding in eerste instantie vooral vanuit hun eigen perspectief benaderen. “Zij zien voor zichzelf zowel positieve als negatieve gevolgen. Het is menselijk om aanvankelijk de aandacht te richten op de negatieve kant. Dit kan leiden tot veel weerstand. Het is belangrijk om hierbij op te merken dat dit vooral de perceptie van de mensen betreft.” Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

37

Werknemers die zich loyaal opstellen naar hun werkgever, vinden kennisoverdracht vanzelfsprekend en zijn bij de overgang naar de inbesteder bereid om mee te werken aan kennisbehoud bij de uitbesteder. Bij medewerkers die in mindere mate loyaal zijn naar hun werkgever en die nog twijfels hebben over de nieuwe situatie van uitbesteding, moet extra zorg worden besteed aan het behoud van kennis. Disloyale medewerkers zijn medewerkers die zich niet kunnen of willen verenigen met het uitbestedingsbesluit en die per direct of in het eerste jaar bij de inbesteder uitstromen. Volgens Barthélemy (2003) kan uitbesteding leiden tot demotivatie en gebrek aan commitment bij het personeel (Faalfactor 7). Dit kan worden voorkomen door open communicatie over de uitbesteding in alle lagen van de organisatie (Succesfactor 9). N.B. Uit gesprekken met collega’s op de werkvloer heb ik het volgende geconstateerd. Een geheel nieuw fenomeen doet zich voor bij het personeel dat verschijnselen vertoont van “uitbestedingsmoeheid”, als variant op verandermoeheid. Deze medewerkers zijn meerdere keren geconfronteerd met zowel reorganisaties met reële dreiging voor banenverlies als jarenlange verhalen over uitbesteding. Voor het oog van de werkgever stellen zij zich loyaal op, door aan te geven dat zij mee willen naar de inbesteder. Hun motieven zijn echter discutabel. Ze zien hun kans schoon om zonder sollicitatieprocedure over te gaan naar een andere werkgever en willen ook niet meer terug naar de uitbesteder. Kenniscreatie versus kenniserosie e Kenniscreatie gaat over groei en verwerving van kennis (Succesfactor 2, 5 alinea). Bij kenniscreatie gaat het ook over innovatie, deze begrippen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Keuning en Eppink (2008) stellen: “Innovatie is immers het in concrete vorm naar buiten brengen van wat personen in een organisatie eerst hebben bedacht en vervolgens hebben uitgevoerd. Voor dit proces van innovatie is als basis nieuwe kennis nodig.” Dit citaat geeft in eenvoudige bewoordingen goed weer hoe onlosmakelijk de relatie tussen kenniscreatie en innovatie is. Een organisatie moet ook creatie mogelijk maken, Ofman (1997) spreekt over geïnspireerde en creërende organisaties. Volgens hem stralen zulke organisaties vitaliteit uit. Hij gelooft dat de weg ernaartoe loopt via de visie. Als deze haalbaar, authentiek, verrijkend, inspirerend en toekomstgericht is, creëert zij enthousiasme, zingeving, draagvlak en creatieve onrust. Dit is een gezonde voedingsbodem voor kenniscreatie en levert een grote bijdrage aan de kennisopbouw. Kenniserosie is het tegenovergestelde, namelijk het uitslijten of verdwijnen van kennis. Dit draagt bij aan het ontstaan van kennisverlies van een organisatie (Faalfactor 5). Het vermogen tot ontsluiten van kennis versus het onvermogen tot kennisopname Het ontsluiten van kennis en kennisopname zijn onderdelen die behoren bij kennisoverdracht: de afzender maakt het mogelijk om kennis te ontsluiten en over te dragen (kennispush) en de ontvanger e zorgt voor de kennisopname: kennispull (Succesfactor 6, 2 alinea). Het vermogen tot ontsluiten van kennis is een onderdeel van kennisborging: het beschikbaar maken van kennis om te kunnen delen. De kennis die wordt ontsloten en aangeleverd door de uitbesteder, moet voldoen aan wensen behoeften van de inbesteder. Het kan voorkomen dat de inbesteder problemen ondervindt bij de kennisopname, bijvoorbeeld doordat er bij de uitbesteding niet voldoende personeel is overgedragen of dat het kennisniveau van de inbesteder niet toereikend is (Risico in par. 3.2 en Faalfactor 3).

Tot besluit Dit hoofdstuk vormt het hart van de thesis: in een paralleltraject vinden zowel het literatuuronderzoek als een deel van de casestudie plaats. Voor het verkrijgen van inzichten en beantwoording van de onderzoeksvraag heb ik voldoende relevante informatie kunnen halen uit de interviews, boeken en wetenschappelijke publicaties. Daarentegen is de bijdrage uit de Defensie beleidsdocumenten Sourcing minimaal, het onderwerp kennisbehoud en kennisverlies komt daar weinig aan bod. Op basis van de bevindingen uit dit hoofdstuk volgt in Hoofdstuk 4 de rangschikking van de factoren voor het toetsingskader volgens de werkwijze zoals beschreven in paragraaf 3.1. De conclusies en aanbevelingen aan het eind van de paragrafen vormen de input voor de eindconclusie en beantwoording van de centrale vraag met deelvragen in Hoofdstuk 6.

"Imagination is more important than knowledge." Albert Einstein

38


3. Welke factoren spelen een rol bij kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding?

Recommend Documents