21. Tinjauan Keuangan. Financial Review INDEX. Bank Niaga Annual Report 2005

21.

Tinjauan Keuangan Financial Review

Bank Niaga Annual Report 2005

INDEX

22.


Tahun 2005 vs 2004 Year 2005 vs 2004

Pertumbuhan pendapatan yang kokoh dari bisnis utama

Strong recurring income growth

Laba Bersih Laba bersih menurun sebesar 17 persen menjadi Rp 547 miliar atau senilai Rp 60,07 per saham setelah memperhitungkan beban pajak penghasilan sebesar Rp 200 miliar dibandingkan dengan tahun sebelumnya Rp 95 miliar. Besarnya pajak tersebut akibat pajak kini yang harus dibayar mulai tahun 2005 yang besarnya Rp 162 miliar. Laba sebelum pajak hampir tidak berubah sebesar Rp 746 miliar.

Net Income Net income declined 17 per cent to Rp 547 billion or Rp 60.07 per share after income tax expense of Rp 200 billion compared to Rp 95 billion the year previously. This was due to current income tax which was payable starting in 2005, amounting to Rp 162 billion. Pre-tax profit remained almost unchanged at Rp 746 billion.

Komponen yang mempengaruhi laba sebelum pajak yaitu: • Pendapatan bunga bersih yang meningkat sebesar 26 persen menjadi Rp 1.726 miliar. • Pendapatan operasional lainnya yang menurun sebesar 26 persen menjadi Rp 411 miliar, yang disebabkan oleh tidak adanya keuntungan non rutin (windfall). • Pendapatan non-operasional bersih yang menurun disebabkan oleh laba penjualan anak perusahaan di tahun 2004. Pendapatan Bunga Pendapatan bunga mengalami peningkatan sebesar 48 persen menjadi Rp 3.713 miliar karena perbaikan pada komposisi aktiva sehingga total aktiva naik 35 persen dibandingkan tahun sebelumnya. Peningkatan ini dihasilkan dari peningkatan yield dari portofolio kredit, naiknya suku bunga kredit yang terjadi beberapa kali di tahun 2005 serta berkurangnya jumlah surat berharga (sebagai proporsi dari total aktiva produktif). Beban Bunga Di tahun 2005, beban bunga meningkat 75,1 persen menjadi Rp 1.987 miliar dipicu oleh meningkatnya suku bunga serta peralihan dana ke deposito berjangka karena investor mencairkan reksadana pada saat suku bunga pasar meningkat. Rasio low cost fund dalam komposisi kewajiban menurun dari 43 persen dari total simpanan menjadi 28 persen pada bulan Desember 2005.

The component elements contributing to the pre-tax result were: • Net Interest Income growth of 26 per cent to Rp 1,726 billion. • A decline of 26 per cent in Other Operating Income to Rp 411 billon, due to the absence of windfall profits. • A decline in Net Non Operating Income reflecting a oneoff gain from the sale of a subsidiary in 2004. Interest income Interest income growth of 48 per cent to Rp 3,713 billion was attributed to further improvement in the asset mix as total assets grew 35 per cent year on year. Higher yields from an expanding loan portfolio, a series of lending rate increases over the course of the year and lower levels of marketable securities (as a proportion of total earning-assets) were the main factors behind the increase. Interest Expense Interest expense increased 75.1 per cent to Rp 1,987 billion in 2005 driven by higher interest rates and a shift to fixed term bank deposits as investors redeemed their mutual fund investments in the rising interest rate market. Correspondingly, the ratio of low cost funds within the liabilities mix reduced over the course of the year from 43 per cent of total deposits to 28 per cent in December 2005.

Bank Niaga Laporan Tahunan 2005

INDEX

23.

Komposisi Aktiva (Rp triliun) Asset Composition (Rp trillion) Rp 22.9 tn Rp 22.8 tn Rp 23.7 tn Rp 30.8 tn 27%

27%

36%

24%

22%

22%

20%

12% 66%

Perkembangan Kredit dan Posisi NPL Bruto Loan Growth and Gross NPL Position Rp 41.6 tn 29.31

22%

9%

21.09

69%

58%

14.41

49%

Surat-surat berharga, penempatan antar bank, aktiva lain-lain Marketable securities, interbank placement, other assets

37%

11.76 8.93

8.28%

NPL (%)

Obligasi Pemerintah Government Bonds

6.16% 3.61%

Kredit setelah PPAP Net loans 2001

2002

2003

2004

2005

5.23%

2001

2002

2003

3.18%

2004

Kredit (Rp triliun) Loan (Rp trillion)

2005

Pendapatan Bunga Bersih Walaupun biaya dana meningkat, pendapatan bunga bersih meningkat jauh di atas rata-rata industri. Peningkatan pendapatan bunga bersih sebesar 26 persen dihasilkan dari aktivitas penyaluran kredit yang dilakukan Bank dengan gencar.

Net Interest Income Despite the higher cost of deposits, net interest income grew far above industry average, as a result of a much stronger revenue engine. The 26 per cent increase of net interest income was mainly due to the robust growth of the Bank’s lending activities.

Pendapatan Operasional Lainnya Menurunnya pendapatan operasional lainnya sebesar 26 persen menjadi Rp 411 miliar disebabkan oleh tidak adanya keuntungan non rutin (windfall) sebesar Rp 160 miliar dari penjualan surat berharga di tahun 2004. Tren yang positif di tahun 2005 termasuk pertumbuhan 16 persen pada pendapatan jasa perbankan lainnya dari bisnis kustodian dan kartu kredit serta 43 persen kenaikan laba dari transaksi valuta asing.

Other Operating Income A decrease of Other Operating Income by 26 per cent to Rp 411 billion was due to the absence of windfall profits of Rp 160 billion on the sale of marketable securities which happened in 2004. Positive trends in 2005 included growth of 16 per cent in Other Banking Services income from custodial and credit card business and 43 per cent improvement in foreign exchange transaction gain.

Secara spesifik, rasio pendapatan jasa, baik terkait kredit maupun tidak terkait kredit, tercatat sebesar 16,7 persen, meningkat dari tahun lalu 14,5 persen. Angka ini merupakan salah satu yang tertinggi di antara 10 bank terbesar. Beban Operasional Lainnya Beban operasional lainnya meningkat hanya sebesar 9 persen menjadi Rp 1.411 miliar, seiring dengan aktivitas bisnis yang berkembang, biaya gaji dan biaya umum & administrasi, biaya yang terkait dengan investasi pada teknologi informasi, telekomunikasi dan jaringan cabang. Ditambah oleh ekspansi jaringan cabang yang telah dilakukan Bank dengan sangat agresif pada tahun 2004, dimana efek depresiasinya terjadi di tahun 2005. Akibatnya, rasio beban terhadap pendapatan meningkat menjadi 54,4 persen dari tahun sebelumnya yaitu 50,6 persen. Penyisihan kerugian aktiva produktif menurun sebesar 35 persen, akibat besarnya penyisihan kerugian yang dibentuk di tahun 2004.

On the specific issue of earnings quality, the fee income ratio, including both loan fees and non-loan related fees increased from 14.5 per cent to 16.7 per cent, one of the highest amongst the top 10 banks. Other Operating Expenses Other operating expenses increased by only 9 per cent to Rp 1,411 billion, in line with expanded business activities, salaries and general & administrative expenses were up together with costs related to the ongoing investment in information technology, telecommunication and the branch network. The Bank carried out a very aggresive branch expansion in 2004 and the full impact of this on depreciation occurred in 2005. As a result, the cost to income ratio increased to 54.4 per cent from 50.6 per cent in 2004. Allowances for possible losses on earning assets were 35 per cent lower due to much higher provisions made in 2004.


INDEX

24.


Obligasi Pemerintah (Rp triliun) Government Bonds (Rp trillion) Rp 8.35 tn Rp 5.57 tn Rp 4.67 tn Rp 3.82 tn 100%

88%

55%

2% 98%

Kredit berdasarkan bisnis* (Rp triliun) Loans by business* (Rp trillion) Rp 3.67 tn 1% 99%

Rp 14.3 tn

Rp 21.1 tn

Rp 29.3 tn

22%

28%

32%

44% 42%

42%

45% 34%

Tingkat suku bunga tetap Fixed interest rate 12%

2002

26%

2003

2004

2005

Konsumer Consumer Bisnis Business

Tingkat suku bunga mengambang Variable interest rate

0% 2001

30%

Korporasi Corporate 2003

2004

2005

*induk perusahaan saja/parent company only

Pendapatan Operasional Bersih Pendapatan operasional bersih dapat tumbuh sebesar 15 persen menjadi Rp 727 miliar, sebagai hasil dari gencarnya aktivitas penyaluran kredit dan terjaganya pertumbuhan beban operasional, walaupun tidak terdapat pendapatan nonrutin (windfall) seperti yang terjadi di tahun 2004 sebesar Rp 160 miliar. Laba Bersih Laba bersih untuk tahun 2005 adalah sebesar Rp 547 miliar atau senilai Rp 60,07 per saham. Dengan mengesampingkan laba non-recurring di tahun 2004 dari penjualan surat berharga dan anak perusahaan, pendapatan dari bisnis inti tumbuh lebih dari 50 persen. Lebih lanjut effective tax rate yang dikenakan lebih tinggi dari tahun sebelumnya, yaitu 26,8 persen di tahun 2005, dibandingkan tahun sebelumnya sebesar 12,6 persen. Posisi Keuangan: Neraca Aktiva: Pertumbuhan Kredit Berlanjut Total kredit meningkat 39 persen menjadi Rp 29,3 triliun. Kredit bisnis merupakan kontributor terbesar yaitu 42 persen dari total kredit, dengan pertumbuhan pada kredit UKM sebesar 45 persen selama tahun 2005. Kredit konsumer mencapai 32 persen dari total kredit, dengan pertumbuhan yang paling tinggi adalah dari kredit pemilikan rumah, yang memberikan kontribusi sebesar 67 persen dari kredit konsumer, sehingga menempatkan Bank di peringkat kedua pemberi kredit pemilikan rumah terbesar di Indonesia. Untuk mematuhi peraturan baru yang dikeluarkan di tahun 2005, terdapat reklasifikasi satu kredit besar, yang menyebabkan rasio NPL (bruto) naik menjadi 6,05 persen di kuartal kedua tetapi setelah itu turun menjadi 5,23 persen di penghujung tahun atau NPL (net) sebesar 4,29 persen. Tingkat NPL ini lebih baik daripada rata-rata NPL bruto industri perbankan yang diatas 8 persen.

Net Operating Income Net operating income grew 15 per cent to Rp 727 billion, reflecting the strong revenue engine and well-contained operating expenses, inspite of the absence of windfall gain of Rp 160 billion. Net Income Net income for the year was Rp 547 billon or Rp 60.07 per share. Setting aside non recurring gains in 2004 from the sale of marketable securities and a subsidiary, underlying recurring income grew by over 50 per cent. In addition, a higher effective tax rate of 26.8 per cent was applied in 2005, compared to only 12.6 per cent in 2004. Financial Position: Balance Sheet Assets: Continued Loan Growth Total loans increased 39 per cent to Rp 29.3 trillion. Business lending was the largest category at 42 per cent with SME loans growing 45 per cent over the course of the year. Within consumer lending which represented 32 per cent of total loans, the strongest rate of growth was in housing loans, which represented 67 per cent of consumer lending and this performance has helped consolidate the Bank’s position as the second largest mortgage lender in Indonesia. In order to comply with new regulations issued during the year, a reclassification of one large non-performing loan raised the level of NPLs (gross) to 6.05 per cent in the second quarter but subsequently this position has been reduced to 5.23 per cent at year end or 4.29 per cent net. Bank Niaga’s NPL level was better than gross industry average of above 8 per cent.


INDEX

Tahun 2005 vs 2004 Year 2005 vs 2004

25.

Ekuitas Equity

1.60

3.52

0.58 0.39

0.29

1.13

1.18

0.36 1.70 1.31

Modal pelengkap (Tier 2)* (Rp triliun) Tier 2 capital* (Rp trillion) Modal inti (Tier 1) (Rp triliun) Tier 1 capital (Rp trillion)

2001

2002

2003

2004

2005

* Dikurangi investasi pada anak perusahaan Deducted with investment in subsidiaries

Kewajiban: Perubahan komposisi Untuk memperkuat basis simpanan di tahun 2005 Bank Niaga membukukan pertumbuhan simpanan sebesar 39 persen. Komposisi simpanan mengalami perubahan besar karena kenaikan sebesar 74 persen pada deposito berjangka sementara kontribusi dari giro dan tabungan menurun masing-masing sebesar 8 persen dan 6 persen. Perubahan komposisi ini akibat perubahan sentimen pasar terhadap reksadana, dimana investor mengalihkan dananya ke deposito berjangka. Perubahan komposisi ini juga disebabkan oleh perubahan fokus Bank Niaga ke arah segmen bisnis menengah dan nasabah kelas menengah ke atas. Rasio kredit terhadap simpanan pada akhir tahun tidak berubah pada 85 persen. Permodalan Total ekuitas meningkat dari Rp 2,36 triliun menjadi Rp 3,97 triliun setelah penawaran umum terbatas dengan waran, hasil pelaksanaan ESOP, dan pertumbuhan laba ditahan. Ditambah dengan suksesnya penerbitan obligasi subordinasi senilai US$ 100 juta pada bulan Juli 2005, rasio kewajiban penyediaan modal minimum (KPMM) meningkat dari 10 persen menjadi 17 persen pada 31 Desember 2005. Setelah memperhitungkan dividen interim sejumlah Rp 39,72 miliar yang dibagikan di bulan Oktober 2005, modal inti meningkat dari Rp 1.704 miliar menjadi Rp 3.518 miliar.

Liabilities: The change in mix In strengthening our deposit base in 2005 we were able to book a growth of 39 per cent. The mix of deposits was substantially different resulting from a rise of 74 per cent in time deposits while the contribution to total funding from current accounts and savings accounts declined by 8 per cent and 6 per cent respectively. This shift partly reflected the change in market sentiment to mutual funds, as investors switched to term deposits. It was also partly due to the Bank’s change of emphasis to be more focused on middle commercial business and high net worth customer segments. The loan to deposit ratio for the close of the year was unchanged at 85 per cent. Capital Total equity increased from Rp 2.36 trillion to Rp 3.97 trillion following the rights issue with warrants attached plus a further exercise of employee stock options together with an increase in retained earnings. Taking into account the successful issuance of US$ 100 million subordinated bonds in July 2005, the Bank’s capital adequacy ratio (CAR) increased from 10 per cent to 17 per cent as at 31st December 2005. After an interim dividend of Rp 39.72 billion paid in October 2005, tier-1 capital increased from Rp 1,704 billion to Rp 3,518 billion.


INDEX

26.


Dalam Rp miliar In billion Rp 2005

2004

2003

2002

2001

Laba bersih Net income

547

660

467

141

203

Laba sebelum pajak Net income before tax

746

754

446

141

77

Pendapatan bunga bersih Net interest income

1,726

1,373

1,019

497

167

Pendapatan selain bunga Non interest income

411

552

412

379

457

(1,721)

(991)

(1,247)

(2,014)

(1,809)

4,124

3,059

2,838

3,144

2,838

Total beban operasional Total operating expense

(3,397)

(2,426)

(2,502)

(3,105)

(2,817)

Laba operasional bersih Net operating income

727

633

337

39

22

11,882,341,330

7,858,347,720**

78,246,067,184

78,246,067,184

78,246,067,184

16.75*** 3.35****

7.5 -

-

-

-

60.07

84.35

59.72*

18.04*

26.00*

Total aktiva Total assets

41,580

30,798

23,749

22,838

22,957

Total kredit Total loans

29,310

21,092

14,408

11,756

8,931

(638)

(704)

(604)

(540)

(551)

34,378

24,733

19,332

17,906

17,279

3,518

1,704

1,313

1,177

1,133

Total ekuitas Total equity

3,966

2,363

1,975

1,476

1,217

Total kewajiban Total liabilities

37,610

28,429

21,766

21,355

21,738

Total aktiva produktif Total earning assets

39,014

29,061

22,734

21,814

21,735

Total aktiva produktif penghasil bunga Total interest-earning assets

38,885

28,913

22,688

21,762

21,717

Selama Setahun For the Year

Total beban bunga simpanan nasabah Total interest expense on customer deposits Total pendapatan operasional Total operating income

Jumlah lembar saham yang ditempatkan dan disetor (jumlah penuh) Number of Issued and paid-in shares (full amount) Dividen per saham (Rupiah penuh) Dividend per share (full Rupiah) Per Saham Biasa Per-Common Share Laba bersih per saham dasar (Rupiah penuh) Basic earnings per share (full Rupiah) Pada Akhir Tahun At Year End

Cadangan penyisihan penghapusan kredit Allowance for loan losses Total simpanan nasabah Total deposits from customers Modal inti (Tier 1) Tier 1 capital

* ** *** ****

Disajikan kembali setelah penggabungan saham di tahun 2004 (**) Restated following reverse stock split in 2004 (**) Penggabungan saham 10 menjadi 1 telah disetujui pemegang saham pada bulan April 2004 A 10 to 1 reverse stock split was approved by shareholders in April 2004 Dividen final sehubungan dengan laba Perusahaan pada tahun 2004 Final dividend relating to 2004 profit Dividen interim sehubungan dengan laba Perusahaan pada tahun 2005 Interim dividend relating to 2005 profit


INDEX

Tahun 2005 vs 2004 Year 2005 vs 2004

27.

Rasio Keuangan Tertentu (%) Selected Financial Ratios (%)

2005

2004

2003

2002

2001

Imbal hasil aktiva (ROA) Return on Assets (ROA)

2.06

2.76

1.92

0.61

0.37

Imbal hasil aktiva produktif (ROEA) Return on Earning Assets (ROEA)

2.19

2.91

2.00

0.65

0.39

20.95

43.77

37.53

12.22

20.62

Marjin pendapatan bunga bersih Net interest margin

5.09

5.32

4.58

2.29

0.84

Pendapatan selain bunga terhadap pendapatan operasional Non interest income to operating income

9.96

18.03

14.51

12.06

16.09

Rasio pendapatan jasa Fee income ratio

16.71

14.51

12.42

13.10

12.05

Rasio biaya terhadap pendapatan Cost to income ratio

54.40

50.58

50.44

64.12

79.05

Rasio kewajiban penyediaan modal minimum (KPMM) Capital Adequacy Ratio (CAR)

17.24*

10.29*

11.58

12.72

16.58

Cadangan penyisihan penghapusan kredit terhadap total kredit Loan loss allowance to total loans

2.18

3.34

4.20

4.60

6.16

Kredit diklasifikasikan bruto terhadap total kredit (NPL bruto) Classified loans to total loans (NPL gross)

5.23

3.18

3.61

6.16

8.28

Kredit diklasifikasikan net terhadap total kredit (NPL net) Classifed loans to total loans (NPL net)

4.29

1.89

2.07

4.11

6.74

85.26

85.28

72.82

60.23

45.96

Giro wajib minimum (Rupiah) Minimum reserve requirement (Rupiah)

8.22

7.14

5.36

5.35

5.47

Posisi devisa netto secara keseluruhan Overall Net open position

0.30

9.88

1.48

1.17

2.29

• Pihak terkait Related parties

-

-

-

-

-

• Pihak tidak terkait Non-related parties

-

-

-

-

-

• Pihak terkait Related parties

-

-

0.71

-

-

• Pihak tidak terkait Non-related parties

-

3.77

9.94

19.73

20.41

4,995

4,115

3,468

3,492

3,413

222

209

181

154

133

Imbal hasil ekuitas (ROE) Return on Equity (ROE)

Kredit diberikan terhadap dana masyarakat Loan to Deposit Ratio

Persentase pelanggaran BMPK Percentage of legal lending limit violation

Persentase pelampauan BMPK Percentage of loan over legal lending limit

Data Selain Finansial Non Financial Data Jumlah karyawan** Number of employees** Jumlah cabang*** Number of Branches*** *

Setelah memperhitungkan risiko pasar After market risk charge ** Karyawan tetap Bank Niaga tidak termasuk anak perusahaan Bank Niaga’s employees, excluding Pre-Headcount and subsidiaries *** Didefinisikan sebagai kantor cabang dan payment point, tidak termasuk unit kas mobil dan Perbankan Syariah Defined as branches and payment points, excluding mobile cash units and Syariah Banking units


INDEX

28.


Tahun 2004 vs 2003 Year 2004 vs 2003

Pertumbuhan pinjaman yang sangat baik, net interest margin yang lebih tinggi dan keuntungan yang memuaskan

Solid lending growth, higher net interest margin and record profitability

Laba Bersih Di tahun 2004, laba bersih mengalami peningkatan 41 persen menjadi Rp 660 miliar atau senilai Rp 84,35 per saham (Rupiah penuh). Pertumbuhan pendapatan bunga bersih sebesar 35 persen menjadi Rp 1.373 miliar merupakan kontributor utama atas prestasi yang diraih ini, yang terutama berasal dari semakin besarnya selisih antara suku bunga pinjaman dan suku bunga simpanan. Pendapatan operasional lainnya meningkat 34 persen menjadi Rp 552 miliar, sedangkan beban operasional lainnya relatif dapat dikendalikan, meningkat sebesar 18 persen dari tahun lalu menjadi Rp 1.291 miliar. Imbal hasil ekuitas meningkat dari 37,5 persen menjadi 43,8 persen.

Net Income Net income grew 41 per cent in 2004 to Rp 660 billion or Rp 84.35 earnings per share (full Rupiah). Net interest income growth of 35 per cent to Rp 1,373 billion was the main driver behind this performance, reflecting a substantial improvement in the spread between lending and deposit rates of interest. Other Operating Income increased 34 per cent to Rp 552 billion while Other Operating Expenses were well contained, increasing by 18 per cent year on year to Rp 1,291 billion. Return on shareholders’ equity was increased from 37.5 per cent to 43.8 per cent.

Pendapatan Bunga Faktor-faktor yang mempengaruhi pertumbuhan pendapatan bunga yang naik tipis, menjadi Rp 2.508 miliar, antara lain adalah lebih rendahnya tingkat suku bunga pasar dibandingkan tahun sebelumnya, kenaikan signifikan dalam jumlah kredit dan terjadinya perubahan dalam komposisi aktiva. Jumlah kredit sebagai persentase dari jumlah aktiva produktif meningkat dari 63 persen di tahun 2003 menjadi 73 persen, sedangkan porsi obligasi Pemerintah menurun dari 21 persen menjadi 13 persen dari total aktiva produktif. Pendapatan jasa dan pendapatan komisi yang terkait dengan kredit meningkat lebih dari sepertiga menjadi Rp 130 miliar. Beban Bunga Penurunan 20 persen pada beban bunga (dibandingkan tahun 2003) merupakan kombinasi dari rendahnya suku bunga pasar, pertumbuhan 28 persen pada simpanan nasabah dan lebih rendahnya biaya dana. Dana murah sedikit meningkat dari 42 persen menjadi 43 persen dari total simpanan dan rata-rata biaya dana berkurang dari 14 persen di tahun 2003 menjadi 11 persen di tahun 2004.

Interest Income Factors underlying a small increase in gross interest income to Rp 2,508 billion included lower prevailing market rates year to year, a significant increase in the size of the Bank’s loan book and a change in the asset mix. Lending as a percentage of total earning assets grew from 63 per cent in 2003 to 73 per cent while the contribution of Government bonds decreased from 21 per cent to 13 per cent of total earning assets. Fees and commission income related to loans increased by over a third to Rp 130 billion. Interest Expense A reduction of 20 per cent in the level of interest expense (compared with 2003) was attributed to a combination of lower market rates, growth of 28 per cent in total deposits and cheaper funding costs. Low cost deposits slightly increased from 42 per cent to 43 per cent of total deposits and the average cost of funds reduced from 14 per cent in 2003 to 11 per cent in 2004.


INDEX

29.

Pendapatan Bunga Bersih Gabungan dari pertumbuhan kredit, kenaikan kontribusi dari dana murah dan lebih rendahnya suku bunga simpanan telah menghasilkan peningkatan dalam marjin bunga bersih dari 4,6 persen menjadi 5,3 persen di tahun 2004, sedangkan pendapatan bunga bersih meningkat 35 persen menjadi Rp 1.373 miliar. Pendapatan Operasional Lainnya Selaku bank kustodian terkemuka pada tahun yang sibuk dengan aktivitas pasar modal dan peningkatan bisnis trade finance dan remittance terbukti pada peningkatan sebesar 80 persen pada pendapatan jasa di luar kredit, menjadi Rp 149 miliar. Peningkatan pendapatan juga berasal dari penjualan surat–surat berharga dan pendapatan jasa perbankan lain yang berasal dari komisi, yang meningkat sejalan dengan pertumbuhan bisnis kartu kredit, tabungan dan giro. Rasio pendapatan jasa membaik dari 12,4 persen menjadi 14,5 persen. Beban Operasional Lainnya Kenaikan biaya gaji, biaya umum dan administrasi terjadi seiring dengan pertumbuhan jumlah karyawan dan jaringan bisnis. Sejumlah 53 outlet baru telah dibuka, jumlah karyawan bertambah sebanyak 647 orang dan 65 ATM baru telah dipasang. Dengan meningkatnya persaingan, maka kegiatan promosi dan iklan juga mengalami kenaikan. Pendapatan Operasional Bersih Pendapatan operasional bersih meningkat 88 persen menjadi Rp 633 miliar disebabkan oleh kenaikan signifikan pada pendapatan bunga bersih, sebagaimana telah diutarakan sebelumnya dan kenaikan pendapatan operasional lainnya sebesar 34 persen, sementara kenaikan beban operasional lainnya hanya sebesar 18 persen. Laba Bersih Peningkatan pendapatan non-operasional yang terkait dengan penjualan anak perusahaan telah memberikan kontribusi atas laba sebelum pajak yang tercatat sebesar Rp 754 miliar. Setelah pajak penghasilan dan pengakuan hak minoritas atas laba bersih dari anak perusahaan, Bank Niaga membukukan kenaikan signifikan sebesar 41 persen pada laba bersihnya yaitu menjadi Rp 660 miliar atau senilai Rp 84,35 per saham (Rupiah penuh). Cadangan Penghapusan Aktiva Produktif Sejumlah Rp 311 miliar telah disisihkan sebagai tambahan cadangan untuk menghadapi kemungkinan kerugian pada aktiva produktif di tahun 2004. Jumlah ini berkurang 16 persen dibandingkan tahun 2003, sementara coverage ratio tetap

Net Interest Income Combining the factors of loan growth, the increase in contribution of low cost deposits and lower interest rates on deposits resulted in an increase in net interest margin from 4.6 per cent to 5.3 per cent in 2004. Net interest income increased 35 per cent to Rp 1,373 billion. Other Operating Income Our leading position as a custodian bank during a busy year in capital markets activities and increased trade finance and remittance business was evident in the increase of 80 per cent in non-credit related fees to Rp 149 billion. Further gains were made on the sale of securities and other banking services income from commission charges which grew in line with expansion in credit card, savings and current accounts business. The fee income ratio improved from 12.4 per cent to 14.5 per cent. Other Operating Expenses Increases in salaries, general and administrative expenses were in line with the growth of personnel and the business network. A total of 53 new outlets were opened, total employees year on year was up by 647 and a further 65 ATMs were installed. As competition continued to escalate during the year, the level of promotions and advertising was also stepped up. Net Operating Income Net operating income improved 88 per cent to Rp 633 billion, due to the substantial improvement in net interest income as already discussed above and 34 per cent growth in other operating income versus just 18 per cent growth in other operating expenses. Net Income An increase in non-operating income relating to the sale of a subsidiary contributed to a net income before tax of Rp 754 billion. After income tax and recognition of minority interest in net income from subsidiaries, Bank Niaga recorded a significant improvement in net income up 41 per cent to Rp 660 billion or Rp 84.35 per share (full Rupiah). Earning Assets Loss Provision A total of Rp 311 billion was set aside as provision for possible losses on earning assets in 2004, a sum 16 per cent lower than in 2003, while the coverage ratio was maintained above 100 per cent. Bank Niaga’s available provisions stand at 1.68 times the Bank Indonesia mandatory requirement, an indication of the Bank’s conservative approach to provisions and risk management.


INDEX

30.


bertahan di atas 100 persen. Cadangan yang tersedia tersebut tercatat 1,68 kali lebih besar dari ketentuan yang dipersyaratkan oleh Bank Indonesia, yang mencerminkan cara pendekatan yang konservatif dalam hal penetapan cadangan dan manajemen risiko. Posisi Keuangan: Neraca Aktiva : Didukung oleh Pertumbuhan Kredit Tahun 2004 ditutup dengan peningkatan berkelanjutan pada posisi keuangan Bank. Total aktiva meningkat 30 persen menjadi Rp 30,8 triliun yang didukung oleh kenaikan 46 persen dalam jumlah kredit yang disalurkan (bruto). Komposisi aktiva telah mengalami perbaikan dengan meningkatnya jumlah kredit (net) menjadi 73 persen dari aktiva produktif dibandingkan sebesar 63 persen pada tahun 2003. Kredit konsumen tumbuh 90 persen menjadi Rp 5,9 triliun, sementara kredit sektor bisnis naik 41 persen menjadi Rp 8,9 triliun. Gabungan kedua kategori ini mewakili 70 persen dari jumlah kredit, yang menunjukkan diversifikasi risiko dan marjin yang lebih besar, sehingga mendukung tercapainya keuntungan yang lebih baik. Kualitas kredit terus mengalami perbaikan, sehingga persentase kredit bermasalah bruto (gross non performing loans) terhadap total kredit mengalami penurunan dari 3,61 persen di tahun 2003 menjadi 3,18 persen dari jumlah kredit. Kewajiban : Kenaikan Lebih Lanjut atas Dana Murah Jumlah kewajiban meningkat 31 persen menjadi Rp 28,4 triliun yang disebabkan oleh kenaikan 28 persen pada penghimpunan dana dari pihak ketiga. Dalam keseluruhan posisi pendanaan pada akhir tahun, dana murah (giro & tabungan) mencatat perbaikan di tahun 2004 menjadi 43 persen dari total dana masyarakat. Ekuitas Jumlah ekuitas meningkat 20 persen menjadi Rp 2.363 miliar sebagai hasil dari meningkatnya pendapatan, pemasukan yang berasal dari penjualan anak perusahaan dan tambahan dari hasil pelaksanaan Employee Stock Option Programme. Selain itu, pada bulan Juni 2004 Bank telah mendistribusikan laba bersih 2003 melalui pembagian dividen sebesar Rp 59 miliar.

Financial Position: Balance Sheet Assets: Credit Driven Growth The Bank closed the year with further improvement to its financial position. Total assets grew by 30 per cent to Rp 30.8 trillion driven by a 46 per cent expansion in loans (gross). The asset mix has improved with loans (net) now contributing 73 per cent of earning assets versus 63 per cent in 2003. Consumer loans grew 90 per cent to Rp 5.9 trillion while Business sector loans were up 41 per cent to Rp 8.9 trillion. These two categories combined are responsible for 70 per cent of total lending and represent both a diversification of risk and improved margin, and hence better profitability. Loan quality continued to show improvement with our year end gross NPL position of 3.18 per cent of total loans versus 3.61 per cent in 2003. Liabilities: Further Improvement in Low Cost Deposits Total liabilities increased 31 per cent to Rp 28.4 trillion due to an increase of 28 per cent in third party funds raised. Within the overall funding position at year-end, the extent of low cost deposits (current and savings accounts) improved in 2004 to 43 per cent of total customer deposits. Equity Equity increased by 20 per cent to Rp 2,363 billion as a result of improved earnings, gain from the sale of a subsidiary and additions from exercise of options under the ESOP (Employee Stock Option Programme). Beside that, the Bank has distributed its 2003 net profit through dividend payment amounting to Rp 59 billion in June 2004. The Bank’s capital adequacy ratio at 31st December 2004 was 10.3 per cent, in excess of the 8 per cent minimum (using the more conservative definition to account for market risk under new guidelines issued by Bank Indonesia). Tier I capital increased by 30 per cent, from Rp 1,313 billion to Rp 1,704 billion.

Rasio kecukupan modal per 31 Desember 2004 adalah sebesar 10,3 persen yang melebihi persyaratan minimum sebesar 8 persen (dengan menggunakan definisi yang lebih konservatif dalam menghadapi risiko pasar berdasarkan ketentuan baru yang dikeluarkan oleh Bank Indonesia). Modal inti meningkat sebesar 30 persen, dari Rp 1.313 miliar menjadi Rp 1.704 miliar.


INDEX

31.

Tinjauan Strategi

Strategy Review

Misi kami tetap dan tidak berubah “Menjadi bank retail terkemuka di Indonesia”. Dalam meninjau perkembangan guna mencapai tujuan pada tahun 2005 kami mendapat sejumlah pengetahuan berharga yang kami pergunakan untuk meninjau kembali organisasi kami dan memfokuskan kembali usaha-usaha utama kami. Tinjauan Sejak strategi kami untuk lima tahun ke depan pertama kali dicanangkan di tahun 2003, maka peta perbankan telah berubah dengan persaingan yang semakin meningkat, tingkat pertumbuhan investasi langsung dari luar negeri yang lebih tinggi serta peraturan yang lebih ketat. Jumlah kesempatan akuisisi berkurang sehingga menyisakan pilihan pertumbuhan organik yang lebih mantap tetapi lebih lambat. Kami merasa bahwa ‘pertumbuhan itu sendiri’ di semua segi melambangkan biaya yang teramat tinggi dalam hal permodalan, jaringan cabang dan infrastruktur Teknologi Informasi untuk merebut simpanan dan kredit ritel dalam skala besar. Kinerja kami di tahun 2005 – mencapai pertumbuhan sebesar hampir 40 persen baik di sektor pendanaan maupun kredit – menunjukkan bahwa jaringan kami sudah selaras dengan nasabah kelas menengah keatas. Sejarah kami sudah menunjukkan bahwa kami mempunyai kultur pelayanan yang sangat kuat dan oleh karena itu kami mempunyai kesempatan cukup untuk memanfaatkan hal ini sebagai modal untuk membangun bisnis preferred dan private banking. Pengalaman kami dalam Perbankan Bisnis menunjukkan bahwa kami memiliki kemampuan untuk menjadi bank terkemuka pada bisnis menengah. Pada tahun 2005 kami meraih kemajuan yang berarti, di antaranya pada pendapatan biaya dari kurs mata uang asing, trade finance dan jasa pengiriman uang. Dan kami sudah mengembangkan bidangbidang yang memiliki keahlian khusus, seperti jasa kustodian dan jasa pembayaran yang mempunyai potensi untuk berkembang lebih cepat daripada perbankan ritel di tahuntahun mendatang.

Our mission has remained constant “To be the premier retail bank in Indonesia.” In reviewing progress toward our goals during 2005 we gained a number of valuable insights which have been used to realign our organisation and re-focus our efforts. Insight Since our five year strategic plan was launched in 2003, the banking landscape has changed with considerably more competition, a growing level of direct foreign investment and more stringent regulation. The number of suitable attractive acquisition opportunities has dwindled, leaving the steadier but slower option of organic growth. We felt that ‘growth for its own sake’ on all fronts represented extremely high costs in terms of building a capital base, a branch network and IT infrastructure to capture large scale deposits and retail credit. Our performance in 2005 – achieving almost 40 per cent growth in both funding and credit - indicated to us that our network was already well aligned with the high net worth segment. Our history already shows we have very strong service culture and therefore we felt we have ample opportunity to capitalise on these advantages to build our preferred and private banking businesses. Our experience in Business Banking demonstrated we have the capability to win sole or lead bank status in midcommercial relationships. In 2005 we made good progress in our fee income from foreign exchange, trade finance and remittance services among others. And we have developed specific areas of expertise, such as custodial and payment services that have the potential to grow faster than retail banking in the next few years.


INDEX

32.

Tinjauan Strategi Strategy Review

Untuk mempertahankan keunggulan pertumbuhan pada segmen-segmen khusus seperti kredit kepemilikan rumah, pengalokasian kembali sumber daya tidak hanya akan mendukung perbaikan laba tetapi juga memberikan peluang lebih lanjut. Membeli rumah merupakan transaksi keuangan yang paling penting dalam kehidupan banyak nasabah dan valuable platform guna memberikan nilai tambah. Kredit kepemilikan rumah mengalami pertumbuhan yang sangat signifikan pada dua tahun terakhir dan kami meningkatkan pangsa pasar dari sedikit lebih dari 3 persen di tahun 2003 menjadi 10,5 persen di akhir tahun 2005, hal ini menempatkan kami secara kokoh sebagai bank kedua terbesar pada segmen ini. Kedepan, kami akan memfokuskan diri untuk menjadi yang teratas pada tiga bisnis: • Nasabah kelas menengah ke atas • Kredit perumahan • Bisnis menengah Ketertarikan penanam modal di sektor perbankan pada beberapa tahun terakhir telah dimotivasi oleh pengakuan akan potensi yang sangat besar di pasar Indonesia; dari layanan sederhana rekening bank hingga pinjaman modal kerja skala kecil dan serangkaian produk termasuk kartu kredit dan kredit kepemilikan mobil. Berdasarkan pengalaman, kami yakin bahwa segmen-segmen tersebut kami pilih untuk memusatkan laju pertumbuhan dan peluang pendapatan. Kami akan memelihara peran kami sebagai full service retail bank, dan mengoptimalkan kredit kami di sektor high-end commercial, kartu kredit, kredit mobil dan program kredit UKM. Kami akan terus menggali sektorsektor potensial, seperti pembiayaan konsumer dan perbankan Syariah. Balanced Scorecard 2005 Bank Niaga telah menggunakan kerangka kerja Balanced Scorecard sebagai alat untuk mewujudkan visi menjadi action plan yang dapat diukur pencapaiannya. Jajaran senior manajemen Bank Niaga telah mempunyai Key Performance Indicator (KPI) sesuai dengan Strategy Map yang telah disusun agar fokus dalam mencapai visi dan misi Bank Niaga. Dengan menggunakan kerangka kerja Balanced Scorecard ini maka fokus dan pengukuran kinerja jajaran manajemen Bank Niaga dapat terlihat lebih sistematis, transparan, dan dapat diterjemahkan ke dalam sistim pengukuran yang saling berkaitan.

To sustain our leadership in specific growth segments such as mortgages, re-allocation of resources will not only support improved profitability but lead to further opportunities. Buying a home is the single most important financial transaction in the lives of many customers and a valuable platform from which to build additional value. The home mortgage sector has seen very strong growth in the last two years and we have increased our market share from just over 3 per cent in 2003 to 10.5 per cent at the end of 2005, placing us firmly as the second largest bank in this segment. Going forward we are concentrating on becoming a leader in three businesses: • High net worth individuals • Mortgages • Middle commercial business Investor interest in the banking sector in the last few years has been driven by recognition of the huge untapped potential in the Indonesian market; from the simple provision of basic bank account services to small working capital loans and bundles of products including credit cards and auto loans. From our experience we believe the businesses we have chosen to concentrate upon offer superior growth rates and earnings opportunities. We will maintain our role as a full service retail bank and optimise our lendings to corporate high-end commercial, credit card, auto and SME programme lending. We will continue to explore sectors which show encouraging potential, such as consumer finance and Syariah banking. Balanced Scorecard 2005 Bank Niaga has been using a Balanced Scorecard framework as a tool to translate its vision into a measurable action plan. Senior management has their own Key Performance Indicators (KPI) in line with the Bank’s Strategy Map, to help them focus on achieving the vision and mission. Using the Balanced Scorecard framework, the focus and the measurement of activity is both systemmatic and transparent, and can be translated into strategic objectives and a coherent performance measurement system. The Key Performance Indicators (KPI), are grouped into 4 perspectives: Financial, Customers, Internal Process and Learning & Growth as shown:

Key Performance Indicator (KPI) yang dikelompokkan menjadi 4 perspektif: Keuangan, Nasabah, Proses Intern, dan Pembelajaran & Pertumbuhan, ditunjukkan sebagai berikut:


INDEX

33.

FINANSIAL / FINANCIAL Indikator Sasaran/ Objective Indicators Bagaimana seharusnya Bank Niaga terlihat di mata para pemegang saham? How should Bank Niaga appear to shareholders?

NASABAH/ CUSTOMERS

VISI DAN MISI/ VISION AND MISSION

PROSES INTERN/ INTERNAL PROCESS

Indikator Sasaran/ Objective Indicators



Bagaimana seharusnya Bank Niaga terlihat di mata nasabah? How should Bank Niaga appear to customers?

Bagaimana seharusnya Bank Niaga terlihat di masa depan? What should Bank Niaga look like in the future?

Bagaimana Bank Niaga menciptakan dan mengatur proses bisnis yang kritis? How does Bank Niaga create and manage critical business processes?

PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN/ LEARNING AND GROWTH Indikator Sasaran/ Objective Indicators Sampai manakah Bank Niaga mampu berubah, berkembang dan berinovasi? To what extent is Bank Niaga able to change, improve and innovate?

STRATEGY MAP Aspiration: To be the Premier Retail Bank

Growth Strategy

Productivity Strategy

Enhance Long-Term Shareholder Value Financial Perspective Capital

Loan Growth • Asset Quality Portfolio

Deposit Growth • No of Accounts

NII & Fee Growth

Improved Margin & Reduced Cost

Customer value proposition Customer Perspective

Service Excellence & Right Solutions

Attractive Price & Product Mix

Expand Delivery Channel

Focus Market Segment

Sales & Relationship Management

Regional Group Synergy

Service attributes Internal Perspective

Learning and Growth Perspective

Synergies

Alliances & Partnership

Brand Image

Operations Management Processes

Customer Management Processes

Innovation Processes

Regulatory & Social Processes

• Effective Risk Management & Control • Centres of Excellence

• Profiling • Customer Relationship • Acquisition, Retention and Growth • Right Solution • Optimum Delivery Channel

• Market Research • Enhance mass affluent product • Brand Proposition

• Regulatory Compliance • Corporate Social Responsibility • Corporate Governance

Competent

Skill Set Useful To Customers

Human Capital

High Performance

Sales & Service Minded

Reliable / Scalable

IT Expertise

IT Capital

CRM & Data Mining

Customer Data Base

Customer Focus

Leadership & Learning

Service Culture

Team Work

Organisation Capital


INDEX

34.

Tinjauan Operasional Operational Review

Perbankan Konsumer Consumer Banking

Kami mengawali tahun 2005 dengan memfokuskan pada lima strategi di usaha Perbankan Konsumer yaitu: • Melakukan segmentasi mikro dan kampanye yang beragam dan tepat sasaran • Meningkatkan pengeksplorasian data dan kegiatan penjualan lewat telepon • Meningkatkan kualitas operasional dan keunggulan layanan • Terus mencari gagasan untuk meningkatkan nilai produk • Menjalankan upaya di atas dengan bantuan teknologi yang handal Strategi yang dijalankan: memacu pertumbuhan kredit lewat KPR Sejalan dengan perubahan strategi, bisnis kredit pemilikan rumah Bank Niaga berkembang sangat pesat. Kenaikannya mencapai 65 persen pada tahun ini, dan dengan pangsa pasar sebesar 10,5 persen kami menjadi penyedia kredit pemilikan rumah terbesar kedua di Indonesia. Seperti perkiraan kami, kebutuhan akan rumah masih sangat besar karena baru mencapai 3 persen dari PDB. Perkembangan semakin pesat; dari tahun 2002 hingga 2005 pendanaan KPR meningkat 18 kali lipat dari Rp 344 miliar menjadi Rp 6,3 triliun. KPR memberikan kontribusi 67 persen terhadap total kredit konsumer yang tumbuh sebesar 57 persen menjadi Rp 9,2 triliun pada tahun 2005. Membuat Hidup Lebih Mudah bagi Calon Pembeli Rumah Selain beragam layanan yang tersedia lewat SST, nasabah juga dapat mengakses layanan kredit pemilikan rumah terlengkap di pasar, dengan pilihan suku bunga tetap dan mengambang maupun jangka waktu yang beragam. Nasabah bisa memilih empat jenis produk KPR yang paling sesuai dengan kelompok usia dan gaya hidup mereka. Sistem Pinjaman Elektronik Tercepat (SPEKTA) kami, memungkinkan nasabah dengan mudah mempelajari cara memilih KPR sehingga dapat menentukan syarat dan jangka waktu kredit yang sesuai dengan kebutuhannya. Untuk membantu nasabah, selain teknologi di atas Bank Niaga juga

We began the year 2005 focused on putting into execution our 5-pronged strategy in addressing consumer business: • Micro segmentation and multiple closely targeted campaigns • Improved data mining and telesales activities • Enhancing operational and service excellence • Relentless pursuit of value proposition • Facilitated by a robust technology support Delivering on strategy: strong mortgage-led loan growth In line with the refinement of our strategy, we achieved a resounding success in expanding our mortgage business. This grew 65 per cent for the year and we now have 10.5 per cent market share, the second largest housing loan provider in the country. True to our expectation there is broad demand for home ownership as housing loans are still under penetrated comprising 3 per cent of GDP. Growth has been rapid; from 2002 to 2005 our KPR lending has risen 18 fold from Rp 344 billion to Rp 6.3 trillion. Housing loans contribute 67 per cent of total consumer loans which grew 57 per cent to Rp 9.2 trillion in 2005. Making Life Easier for Home Buyers Among a wide range of services available via Self Service Terminal (SST), customers can access one of the most comprehensive mortgage loan services in the market, featuring fixed and floating rates and different tenors. Customers can choose what suits them best from a range of four key housing loan products catering for the different age groups and lifestyles. Our SPEKTA system allows customers to easily grasp the key aspects of choosing a mortgage, helping them select terms that meet their needs. Backing this technology is our counter service and a pro-active home finding service with regular listings of available properties. We have refined and sped up loan application processing and have drawn clear lines between our customer service and the collections and recovery function. This helps strengthen our risk management as well as making us more efficient.


INDEX

35.

Beberapa aktivitas layanan di Bank Niaga yang “Membuat hidup lebih mudah” Several Bank Niaga’s services activities which make “Making life easier”

menyediakan loket pelayanan dan jasa pencarian rumah yang akan secara proaktif menginformasikan daftar properti yang tersedia. Kami menyempurnakan dan mempercepat proses aplikasi kredit dengan memisahkan fungsi pelayanan nasabah dengan unit penagihan dan pemulihan kredit bermasalah. Dengan cara ini manajemen risiko menjadi semakin baik dan proses semakin efisien. Kemampuan Pengeksplorasian Data Meningkatkan Kualitas Kredit Jumlah rekening nasabah Bank Niaga saat ini lebih dari 2 juta. Kami terus meningkatkan dan memperbaiki sistem pengeksplorasian data nasabah dengan tujuan melakukan penjualan silang beragam produk. Kami meningkatkan kemampuan penjualan via telepon untuk menawarkan beragam produk mulai dari produk kredit mobil, bancassurance hingga kartu kredit. Meskipun kondisi ekonomi makro masih diliputi ketidakpastian sepanjang semester kedua tahun ini,

Improved Data Mining Capabilities Brought in Credit Quality The total number of customer accounts is now in excess of 2 million. Mining customer data with a view to cross selling our range of products was further refined and improved. We enlisted to a large extent our expanded telesales capabilities to introduce products ranging from auto loans and bancassurance to credit cards. Credit quality, despite the macro economic uncertainties during the second half of the year, was well managed. Credit card receivables grew 52 per cent, there was an increase of 66,000 in card issued and card profits were up 84 per cent. The growth of our 'KPM Niaga" auto loans grew 22 per cent to Rp 1.8 trillion. New Concepts and Service Technology We continued to introduce innovative ideas. Our Coffee Banking branch in the heart of Jakarta’s central business district, partnering with the international Starbucks brand, was a market-leading concept. The new branch is also a good showcase for our strong electronic banking suite of Bank Niaga ATM and Self Service Terminal (SST). Electronic transactions now contribute up to 70 per cent of total banking transactions handled. Bank Niaga Annual Report 2005

INDEX

36.


Bank Niaga mempromosikan Niaga Kredit Mobil di Pameran Mobil Gaikindo 2005. Bank Niaga promotes Niaga Car Loan at 2005 Gaikindo Auto Expo.

kualitas kredit masih dapat dikelola dengan baik. Tagihan kartu kredit meningkat 52 persen, dengan adanya penambahan 66.000 kartu baru yang diterbitkan dan kenaikan laba transaksi sebesar 84 persen. Pertumbuhan Niaga Kredit Mobil 'KPM Niaga' tumbuh sebesar 22 persen menjadi Rp 1,8 triliun. Konsep dan Teknologi Baru Kami terus memperkenalkan berbagai gagasan baru yang inovatif. Cabang Coffee Banking yang terletak di tengah kawasan bisnis Jakarta dan dioperasikan bersama dengan mitra internasional, Starbucks, merupakan konsep yang pertama kali diterapkan di sini. Cabang baru tersebut juga menjadi bukti keandalan perbankan elektronik di samping ATM dan Self Service Terminal (SST) yang ditawarkan Bank Niaga. Transaksi elektronik saat ini memberikan kontribusi hingga 70 persen dari total transaksi yang ditangani.

Our 50th year: Golden Prizes for All Savings Accounts We added substantially to our deposit base in 2005. Total third party customer deposits grew 45 per cent to Rp 17.6 trillion. While fee-earning mutual fund business was affected by market wide redemptions as interest rates continued to rise, we gained growth in term deposits. At the same time we also took the opportunity to capitalise on our 50th year with special promotions including a gold coin and gold bar loyalty programme available across our entire savings range. In addition to savings and investment products, we launched Niaga Pension Plan in May 2005. The High Net Worth Sector The Bank-wide strategy review indicated that considerable potential was available across the high net worth segment. The results from our delivery network branches plus our ATM, phone banking and e-banking services demonstrates we have a capable and attractive franchise.

Ulang tahun ke-50: Hadiah Emas untuk Semua Tabungan Jumlah simpanan meningkat tajam pada tahun 2005. Simpanan pihak ketiga untuk perbankan konsumer naik sebesar 45 persen menjadi Rp 17,6 triliun. Dengan adanya penarikan yang cukup signifikan atas reksadana di pasar akibat kenaikan suku bunga maka Bank Niaga memperoleh kenaikan jumlah deposito berjangka. Kami memanfaatkan perayaan ulang tahun Bank Niaga ke-50 dengan mengadakan kegiatan promosi khusus, termasuk program loyalitas nasabah dalam bentuk pemberian hadiah koin emas dan emas batangan untuk semua jenis tabungan. Di samping produk tabungan dan investasi, produk lain yang kami luncurkan pada bulan Mei 2005 adalah program Niaga Pension Plan. Sektor Kelas Menengah Keatas Setelah melakukan kajian ulang strategi di seluruh jajaran Bank, kami sampai pada kesimpulan bahwa ada potensi sangat besar yang dapat digarap di segmen kelas menengah keatas. Dilihat dari pelayanan yang diberikannya lewat kantor cabang ditambah ATM serta layanan phone banking dan ebanking, Bank Niaga merupakan bank yang menarik dan dapat diandalkan.

Soemantoro Radjiman Direktur/Director PT Abdi Bara Badja Bagi Bp. Soemantoro lokasi Bank Niaga yang strategis merupakan awal yang menjanjikan, “Produk simpanan dan reksadana, jaringan ATM yang luas dan layanan yang cepat di Bank adalah alasan untuk tetap menjadi nasabah Bank Niaga.” For Bp. Soemantoro the convenient location of Bank Niaga was a promising start, “The deposit and reksadana products, good ATM coverage and quick service at the Bank are good reasons to stay.”


INDEX

Perbankan Konsumer Consumer Banking

37.

Sistem kredit SPEKTA: interaktif dan mudah digunakan SPEKTA loans system: interactive and user friendly

Simpanan & Giro Saving & Current Account

Jumlah Nasabah & Rekening Total Customers vs Total Accounts 2.0

4.9 4.6 1.7

1.8

1.6 3.7 1.4

1.5

1.4

1.4

1.3

Giro (Rp triliun) Current account (Rp trillion)

Jumlah rekening (juta) Total accounts (million) Jumlah nasabah (juta) Total customers (million)

Simpanan (Rp triliun) Savings account (Rp trillion) 2003

2004

2005

2003

Jenis Pinjaman Konsumer (Rp miliar) - 2005 Types of Consumer Loans (Rp million) - 2005

2004

2005

Jumlah Kartu Kredit yang Beredar Number of Credit Card Issued

222,989

6,129

156,115

Kredit rumah Housing loans

101,606

Kredit mobil Auto loans

1,720

681

845

Kartu kredit Credit card Lainnya Other 2003

2004

2005


INDEX

38.


Perbankan Bisnis Business Banking

Unit perbankan bisnis menunjukkan kinerja yang baik sepanjang tahun 2005. Dengan tingkat pertumbuhan kredit sebesar 39 persen pada tahun 2005, maka kredit yang disalurkan unit perbankan bisnis dan UKM mencapai Rp 12,3 triliun sehingga pinjaman unit perbankan bisnis kini mencapai 42 persen dari seluruh kredit yang disalurkan Bank Niaga. Hal ini menunjukkan bahwa Bank Niaga saat ini lebih memfokuskan diri pada segmen usaha komersial sesuai dengan perubahan strategi yang diterapkannya pada tahun 2005. Konsentrasi kami dewasa ini ada pada tiga sub-segmen, yaitu: segmen usaha kecil sebesar 19 persen, usaha menengah sebesar 74.5 persen dan usaha menengah atas sebesar 6.5 persen dari total pinjaman perbankan bisnis pada tahun 2005. Walaupun kondisi pasar tidak begitu menggembirakan akibat memburuknya kondisi ekonomi makro dan meningkatnya persaingan, unit perbankan bisnis berhasil meningkatkan jumlah simpanan pihak ke tiga sebesar 43 persen menjadi Rp 11,5 trilliun dan berhasil pula meningkatkan perolehan laba sebesar 49,5 persen dari laba tahun 2004. Hal ini kami capai melalui upaya kami yang lebih fokus pada penjualan sehingga berhasil meningkatkan jumlah nasabah yang memilih Bank Niaga sebagai bank andalan mereka. Untuk mendekatkan diri dengan nasabah, kami memperluas jaringan kantor yang ada. Tahun ini unit Perbankan Bisnis mengembangkan jaringan dengan membuka cabang baru di Banjarmasin, Samarinda, Palembang dan Surabaya. Kami juga menempatkan beberapa kantor cabang pembantu (desk) pada lokasi-lokasi kantor cabang yang ada sehingga nasabah lebih mudah menghubungi kami.

During 2005 Business Banking performed well. Loans grew by 39 per cent in 2005 to Rp 12.3 trillion. Business and SME banking now account for 42 per cent of total loans at Bank Niaga; evidence of more focus on the commercial segment as part of the strategic review in 2005. We have concentrated on three sub-segments: low-commercial accounts representing 19 per cent, middle-commercial, 74.5 per cent and commercial high end commercial 6.5 per cent of Business Banking loans as at 31st December 2005. Market conditions were difficult, with worsening macro economic conditions and increasing competition. A big difference from the previous year was evident in the growth of our deposit base by 43 per cent to Rp 11.5 trillion. Business Banking recorded an increase of its profitability by 49.5 per cent over 2004. A more sales-oriented focus has helped increase customer who choose Bank Niaga as their sole Bank. Our expanded network helps us stay closer to our customers. In 2005 Business Banking expanded its network by opening new branches in Banjarmasin, Samarinda, Palembang and Surabaya. We located a number of sub-branches (desk) to support the existing office, making it easier for customers to connect with us. Based on our experience in the SME financing sub-sector, we continued to develop our strategy to channel efforts into retail sector through our Commercial Linkage Development (CLD) programmes which have already produced good results. We strengthened our strategies through the relationship synergy concept between large industry and the retail sector by offering credit to suppliers or distributors.

Berbekal pengalaman pembiayaan di sub sektor UKM, kami mengembangkan strategi untuk terus berusaha merangkul sektor ritel melalui program Commercial Linkage Development (CLD). Strategi CLD ini telah berhasil menggerakkan sektor ritel melalui konsep sinergi hubungan yang terus kami tingkatkan antara perusahaan besar dan sektor ritelnya dengan cara menawarkan pembiayaan kepada supplier atau distributor mereka.


INDEX

39.

“Berkat Bank Niaga bisnis kami dapat berjalan dengan baik dan telah memungkinkan kami untuk memperluas lokasi usaha. Dari pertemuan UKM yang diadakan Bank Niaga saya memperoleh kesempatan untuk berbagi pengalaman dan pengetahuan.” (Suyadi, pemilik franchise Indomaret telah menjadi nasabah Bank Niaga selama 2 tahun). “Because of Bank Niaga, our business has been good and we were able to extend our premises. By attending SME gathering organised by the bank, i have a chance to share experiences and knowledges“. (Suyadi, a franchisee of Indomaret, has been a Bank Niaga customer for 2 years).

Program Commercial Linkage Development lain yang kami kembangkan antara lain adalah produk pinjaman untuk nasabah perbankan ritel yang membutuhkan biaya pembelian kendaraan usaha dan ruko. Kami membuka kantor cabang dan unit pelayanan komersial yang lokasinya dekat dengan pembangunan pusat perbelanjaan besar. Kami gembira dengan penambahan rekening baru di usaha menengah khususnya di Jawa Tengah dan Jawa Timur dimana bisnis baru tumbuh di luar perkiraan. Hal ini tidak terlepas dari penjualan yang lebih terarah dan penyederhanaan proses aplikasi kredit yang telah memberikan kontribusi pada pertumbuhan segmen bisnis kelas menengah.

Additional Commercial Linkage Development programmes provided loans for retail banking clients for financing vehicles and ruko (shop-house) premises. We are locating branches and our commercial desks close to large retail developments. We were particularly pleased with the growth of new accounts in the middle commercial segment, particularly in Central and East Java where the level of new businesses exceeded our expectations. More targeted selling and a simplification of the credit application process has contributed to this expansion in the middle commercial segment.

Kredit Bisnis dan Simpanan Business Loans and Deposits

12.3 11.5

8.9 8.0 7.2

7.4

7.0 6.4 4.8

4.0

NPL

3.7% 2.4% 1.0%

2001

2.9%

0.6%

2002

Simpanan (Rp triliun) Deposits (Rp trillion) Kredit (Rp triliun) Loans (Rp trillion)

2003

2004

2005


INDEX

40.


Perbankan Korporasi Corporate Banking

Bank Niaga mendefinisikan korporasi sebagai perusahaan atau kelompok usaha yang memiliki aset atau omzet tahunan lebih dari Rp 500 miliar. Perubahan kondisi pasar maupun reposisi yang kami lakukan berdampak pada bisnis di Perbankan Korporasi. Pertumbuhan kredit korporasi tidak terlalu tinggi namun hal ini diimbangi dengan meningkatnya komisi dari bisnis trade finance dan transaksi valuta asing. Kondisi ini disebabkan banyaknya impor selama semester pertama dan gejolak nilai tukar. Perkembangan bisnis jasa cash management tahun ini menggembirakan dan memperoleh penghargaan tahunan Asiamoney. Transaksi valuta asing bisa ditangani lebih cepat setelah sistem otomasi komputer tresuri yang baru mulai diterapkan pada tahun 2005. Kemampuan Bank dalam mengelola risiko menjadi lebih baik berkat meningkatnya kualitas informasi dari sistem baru tersebut selain itu kami menjadi lebih tanggap terhadap kebutuhan nasabah. Jasa Pembayaran dan Kustodian Pada bulan Juli 2005 kami ditunjuk oleh Kustodian Sentral Efek Indonesia (KSEI) untuk menjadi bank pembayar guna mempermudah transaksi antar perusahaan efek yang melakukan perdagangan di Bursa Efek Jakarta. Sebagai bank pembayar, Bank Niaga memperoleh pendapatan komisi dari perdagangan reguler dan dari penawaran perdana. Penawaran perdana saham Excelcomindo pada tahun 2005 merupakan kesempatan baik bagi Bank Niaga untuk membuktikan kemampuannya sebagai bank pembayar dan CIMB sebagai penjamin. Konsolidasi CIMB Group menjadi CIMB-GK Securities Indonesia pada awal tahun 2006 mendukung rencana kami untuk mengembangkan bisnis ini di masa mendatang. Sementara itu, bisnis jasa kustodian tetap memberikan kontribusi pendapatan komisi yang besar meskipun terkena dampak penarikan reksadana sepanjang tahun 2005. Sebagai salah satu peraih penghargaan “Peserta OTC KIS Teraktif” yang diberikan oleh Bursa Efek Surabaya sejak tahun

The changing market conditions during the year and the Bank’s repositioning had some impact on corporate business which we defined as companies or groups with an asset and or annual turnover in excess of Rp 500 billion. Corporate lending growth was modest, however, our foreign exchange and trade finance related services fees were considerably higher, based on strong import activity in the first half. The Bank Niaga cash management service enjoyed a good year and was recognised in the annual Asiamoney awards. Faster foreign exchange transaction handling was supported by a new automated treasury system completed in 2005. Better quality information helps us to be more responsive to customer needs and enhances the Bank’s risk management capability. Payment and Custodial Services In July 2005, we were appointed by KSEI (The Indonesian Central Securities Depository) as a payment bank to facilitate transactions between securities companies trading on the Jakarta Stock Exchange. The payment bank role generates additional fees from regular intra-day trading and initial public offerings. The Excelcomindo IPO in 2005 was a good opportunity for Bank Niaga as payment bank and CIMB as underwriter. We expect to explore this business in the future with the consolidation of CIMB Group interest in capital markets through CIMB-GK Securities Indonesia, launched early in 2006. Our custodial business although affected by mutual fund redemptions during the year, was again a significant contributor to our fee income. Bank Niaga has been awarded as one of the “Most Active OTC KIS Participants” by the Surabaya Stock Exchange in 2004, 2005 and recently for the third time in 2006. We typically handle over 5,000 transactions a month for approximately 284 foreign and local customers. Customers are provided with online access to our custodial administration and registry systems and our ATM network is an effective and fast system for handling mutual funds transactions. Assets under Bank


INDEX

41.

Kredit Korporasi dan Simpanan Corporate Loans and Deposits

Besaran Kredit Korporasi Corporate Loan by Size

7.7

92.41%

13.0%

6.4

4.5

8.9%

2.7

5.1

4.9

4.6

6.1% 5.0%

0.7

NPL Simpanan (Rp miliar) Deposits (Rp billion)

1.1 3.0%

0.2

2001

7.59%

Kredit (Rp miliar) Loans (Rp billion) 2002

2003

2004

2005

2004, 2005 dan baru-baru ini untuk ketiga kalinya di awal tahun 2006, Bank Niaga umumnya mampu menangani lebih dari 5.000 transaksi per bulan dari sekitar 284 nasabah dalam dan luar negeri. Bank Niaga menyediakan fasilitas akses online ke sistem administrasi dan pencatatan kustodian. Transaksi reksadana pun dapat dilakukan dengan cepat dan efektif lewat jaringan ATM Bank Niaga. Aset yang dikelola kustodian Bank Niaga menurun jumlahnya akibat adanya penarikan reksadana namun demikian kami terus mengembangkan berbagai produk investasi baru serta mempromosikannya ke pasar kelas menengah keatas. Untuk menggantikan portofolio di atas, saat ini kami beralih ke nasabah dana pensiun. Jumlah dana yang dikelola Bank Niaga per tanggal 31 Desember 2005 mencapai Rp 25,9 triliun. Memanfaatkan Jaringan Group Menyusul perubahan strategi, ada tiga bisnis penting yang menjadi sasaran Bank Niaga. Jika demikian halnya, bagaimana strategi Perbankan Korporasi tahun 2006 ini? Di masa yang akan datang, untuk melanjutkan apa yang telah kami lakukan pada tahun 2005, Bank Niaga akan terus meningkatkan sinergi dengan perusahaan-perusahaan afiliasi dalam grup seperti BCB dan CIMB-GK untuk memberikan layanan jasa terbaik kepada nasabah-nasabah korporasi. Seiring dengan semakin banyaknya investor asing terutama dari Malaysia, yang menjalankan usahanya di Indonesia,Bank Niaga membentuk tim khusus untuk menangkap peluang bisnis ini. Di masa mendatang kami secara selektif akan ikut serta dalam berbagai proyek pembangunan infrastruktur baru bekerjasama dengan CIMB Group. CIMB akan bertindak sebagai konsultan sementara Bank Niaga sebagai penyedia jasa transaksi dan pembiayaan.

< Rp 100 miliar < Rp 100 billion

> Rp 100 miliar - Rp 500 miliar > Rp 100 billion - Rp 500 billion

Niaga’s custodial management declined with the general redemption of mutual funds but we have continued to develop attractive new investment products which we promote through the Bank’s high net worth segment. To substitute the portfolio, we have shifted our focus to build pension fund customers. Current funds under management totalled Rp 25.9 trillion as at 31st December 2005. Using the Network Advantage As the Bank refined its strategy on three key businesses, where does that leave Corporate Banking for 2006? In the future, to continue what we have done in 2005, Bank Niaga will keep on improving its synergy with its affilliated Group companies like Bumiputra-Commerce Bank Berhad (BCB) and CIMB-GK to strengthen our competitive position. As more foreign-based investors (including those in Malaysia) are doing business in Indonesia, Bank Niaga has formed a dedicated team to look after them. In the future, we will selectively participate in new infrastructure projects with CIMB group where CIMB has the advisory role and Bank Niaga provides the on-ground support in transactional services and finance. We continued to support the successful “Cash Laju” remittance service for overseas workers in Malaysia in cooperation with BCB and have worked together on student transfer and insurance products for the Malaysian market. We also worked together with ANZ Bank for Australian market.

Bisnis jasa pengiriman uang “Cash Laju” untuk tenaga kerja Indonesia di Malaysia berjalan dengan baik. Dalam hal ini Bank Niaga bekerja sama dengan BCB. Produk baru lain yang juga dikembangkan oleh Bank Niaga bersama BCB adalah produk transfer dana dan asuransi bagi mahasiswa-mahasiswi Indonesia di Malaysia. Selain pasar Malaysia, kami juga bekerja sama dengan ANZ Bank dalam menggarap pasar yang sama di Australia. Bank Niaga Annual Report 2005

INDEX

42.


Rapat Koordinasi antara Group Head dengan Direktur Perbankan Korporasi. Coordination’s Meeting between Group Heads and Corporate Banking Director.

Kami akan terus menyelenggarakan program pertukaran karyawan, pengetahuan dan teknologi dengan rekan-rekan di BCHB. Diharapkan program semacam ini menjadikan Bank Niaga lebih unggul dibandingkan kebanyakan pesaingnya. Kami satu-satunya bank dengan kepemilikan asing yang memiliki kemampuan dan pengalaman kuat di bidang pasar modal. Status Bank Pembayar Yang Ditetapkan oleh KSEI Pengalaman, Teknologi dan Kemampuan Benny Haryanto selaku Presiden Direktur KSEI menjelaskan apa yang membuat Bank Niaga dianggap layak memperoleh status bank pembayar dari badan pusat pemelihara sekuritas ini pada tahun 2005. Pada tahun 2005 pasar modal di Indonesia berkembang baik yang ditandai dengan naiknya indeks sebesar 16 persen sementara volume perdagangan bertambah. Pada tahun ini pula kontrak 5 tahun pertama dengan sejumlah bank pembayar berakhir. Kontrak tahap pertama ditandatangani pada tahun 2000 lalu ketika Bursa Efek Jakarta mulai menerapkan sistem perdagangan elektronik (scripless). Benny Haryanto, Presiden Direktur KSEI menjelaskan, “Organisasi kami tidak berstatus bank dan itulah sebabnya kami membutuhkan jasa bank dalam hal fasilitasi pembayaran, pengelolaan intra-day financing dan penitipan saham, obligasi dan instrumen lain yang diperdagangkan antara pialang, nasabah dan kustodian lain.” KSEI memperketat kriteria yang harus dipenuhi oleh bank pembayar jika ingin mendapatkan kontrak di tahun 2005 ini. Bank diharuskan menunjukkan kemampuan dalam menangani pembayaran elektronik dan mempunyai sistem teknologi informasi yang handal. Selain itu bank tersebut harus memiliki reputasi yang baik sebagai bank kustodian dan berstatus sebagai perusahaan terbuka. “Kami juga melihat apakah bank tersebut mampu menangani risiko yang muncul dalam kegiatan operasi. Bank yang ingin mendapat kontrak ini harus membuktikan bahwa mereka benar-benar memiliki kemampuan dan pengalaman menangani pasar yang akan

We will continue to exchange staff, knowledge and technology with our colleagues in BCHB Group as a strategic opportunity to differentiate Bank Niaga from many of our competitors. We are the only foreign invested bank with an extensive stock brokering presence. KSEI Payment Bank Status - Experience, Technology and Capacity Benny Haryanto, President Director of KSEI explained how Bank Niaga made the grade as a payment bank partner to the central depository in 2005. The year 2005 was notable for capital market index growth of a healthy 16 per cent with higher volumes traded. It also marked the completion of the first 5 year contracts with payment banks since the Jakarta Stock Exchange went scripless in 2000. Benny Haryanto, President Director of KSEI explained, “Our organisation by definition does not have bank status and hence we need to employ banks to facilitate payments, to manage intra-day financing and the custody of equities, bonds and other instruments traded between brokers, their clients and other custodians.” KSEI toughened the criteria for the role of payment bank for the 2005 round of contract awards. It required an established track record for handling electronic payments, strong IT capabilities, a known reputation as a competent custodian and listed status. “We were equally concerned on how to manage the operational risks inherent in this business. The bank vying for this role would have to show they had the capacity and experience to handle growth and increasing complexity as the market expands in the next five years,” said Mr. Haryanto.


INDEX

Perbankan Korporasi Corporate Banking

43.

“Bank Niaga dipilih oleh KSEI sebagai mitra bank pembayar pada tahun 2005.” (Benny Haryanto, Direktur Utama KSEI). “Bank Niaga was chosen by KSEI as a payment bank partner in 2005.” (Benny Haryanto, President Director of KSEI).

terus tumbuh dan menjadi semakin kompleks dalam lima tahun mendatang,” jelas Haryanto. Bank Niaga mampu memenuhi kriteria ini. Di samping itu, CIMB, salah satu unit usaha BCHB Group yang merupakan perusahaan induk Bank Niaga dan bergerak dalam bisnis pialang saham, membawa sejumlah nasabah baru. Kegiatan di bursa akan meningkat menyusul dengan adanya diversifikasi yaitu menjadi perdagangan saham, obligasi Pemerintah serta obligasi swasta. Bank Niaga dan tiga bank nasional lainnya terpilih dari sembilan calon sebagai bank pembayar pada tahun 2005. Mengakhiri pembicaraannya, Benny Haryanto menyatakan, “Terpilihnya bank ini sepenuhnya tergantung pada kemampuan bank tersebut dalam menjalankan kewajibannya sebagai mitra kami. Masalah yang menimpa bank tentu akan menjadi masalah kami juga, dan itulah sebabnya mereka yang terpilih haruslah bank yang dapat kami handalkan dan bertanggung jawab – memudahkan para investor dan profesional di bidang pasar saham, serta dapat mempertahankan reputasi pasar modal di Indonesia.”

In addition to Bank Niaga being able to meet this criteria, the local stock-broking arm of its parent, CIMB has the capability to introduce new clients to the market as trading is expected to diversify from equities into Government bonds and private sector bond trading, among other activities. Out of nine initial candidates, Bank Niaga and three other national banks were awarded payment bank status in 2005. Benny Haryanto concludes, “The key to selection was ultimately determined by how well a bank could become our partner. Any payment bank’s problem becomes our problem and consequently we must have reliable and responsible partner banks – to make life easier for investors, stock-market professionals and to preserve the reputation of the country’s capital markets.”


INDEX

44.


Perbankan Syariah Syariah Banking

Hasil yang Menggembirakan Sejak mulai beroperasi bulan September 2004, Unit Usaha Syariah (BNS) terus berkembang dan mencatat jumlah rekening sebanyak 6.800 rekening, aktiva produktif sebesar Rp 300 miliar dan dana pihak ketiga sejumlah Rp 116 miliar pada akhir tahun 2005.

Encouraging Results Established in September 2004, our Syariah Banking (BNS) service has continued to gain momentum with 6,800 account relationships at the end of 2005, its first full year of operation with earning assets of Rp 300 billion and third party deposit of Rp 116 billion.

Memperkuat Posisi di Sektor Perbankan Syariah Pada tahun 2005 Unit Usaha Syariah membuka cabang baru di Surabaya dan Jakarta, melengkapi 5 outlet yang sudah ada sebelumnya, serta meluncurkan sejumlah produk pendanaan baru yang ditujukan kepada segmen bisnis, yaitu Musyarakah, Mudharabah dan sejenis pembiayaan sewa-guna yang dinamai Ijarah Muntahiyah Bi-Tamlik.

Building a Presence A new outlet each was opened in Surabaya and Jakarta in 2005 in addition to 5 existing outlets and furthermore new financing products, Musyarakah and Mudharabah, were launched for business banking customers. A financial lease style transaction product, Ijarah Muntahiyah Bi-Tamlik was also introduced.

Perbankan Syariah akan semakin berkembang setelah dikeluarkannya peraturan baru Bank Indonesia yang memungkinkan nasabah Syariah membuka rekening simpanan Syariah melalui unit bank umum, disamping melalui Unit Usaha Syariah sendiri. Layanan e-banking membedakan BNS dari bank pesaing dan kami secara aktif beriklan dan melakukan promosi langsung serta berpartisipasi dalam seminar dan acara lainnya.

New Bank Indonesia regulations to encourage Syariah banking will be a welcome development, allowing Syariah customers to open Syariah funding accounts via the counters of the conventional bank. This facility is additional to the services at Bank Niaga Syariah units. Our e-banking services distinguish us from competitors and we have been active with media advertising and direct marketing promotions and through participation in seminars and events.

Tantangan ke Depan Meningkat tajamnya suku bunga konvensional sepanjang tahun 2005 menyebabkan turunnya jumlah nasabah yang memanfaatkan fasilitas perbankan Syariah (unit ini menawarkan bagi hasil untuk produk pendanaan). Namun demikian, kami yakin dengan kecenderungan turunnya suku bunga Bank Indonesia di paruh kedua 2006, akan lebih banyak nasabah yang mencoba layanan Perbankan Syariah. Tantangan lainnya di dalam industri Perbankan Syariah adalah membangun kemampuannya dalam mengembangkan produk Syariah sehingga dapat menawarkan produk-produk yang lebih kompetitif dan fleksibel sesuai dengan kebutuhan pasar.

Challenges Ahead While the substantial rise in conventional interest rates over 2005 affected the usage of Syariah facilities (which offer profit sharing on financing products), we believe a downtrend of Bank Indonesia interest rates from the second half of 2006 will encourage more customers to experience Syariah Banking in 2006. Another challenge within the Syariah Banking industry is the ability to build strong product development capability with the view to offering more competitive and flexible products to meet the ever-changing needs of the market.


INDEX

45.

Memperkuat posisi: outlet dan produk pendanaan baru Building a presence: new outlets and new financing products

Kegiatan Kemasyarakatan Meskipun masih berskala kecil, kegiatan kemasyarakatan yang kami laksanakan memiliki arti penting. Salah satu yang kami jalankan adalah memberikan bantuan kepada sebuah panti asuhan di Jakarta selama tahun 2005, dan juga menyumbangkan zakat yang dikumpulkan oleh Bank dari kegiatan usahanya kepada sejumlah badan zakat yang akan menyalurkannya kepada pihak-pihak yang membutuhkan sesuai dengan ketentuan Syariah. Dewan Pengawas Syariah Sesuai peraturan Bank Indonesia, semua transaksi Perbankan Syariah dilakukan menurut ketentuan yang ditetapkan oleh Dewan Pengawas Syariah. Bank Niaga Syariah menjalankan kegiatan usahanya di bawah pengawasan Dewan Pengawas Syariah independen yang anggotanya ditunjuk oleh Dewan Nasional Syariah yang berada di bawah Majelis Ulama Indonesia (MUI). Tugas Dewan Pengawas Syariah adalah: • Mengawasi kegiatan Unit Usaha Syariah dan kegiatan operasional Kantor Cabang Syariah agar sesuai dengan azas-azas Syariah. • Memberikan masukan kepada Direktur, Pimpinan Unit Usaha Syariah maupun Kantor Cabang Syariah tentang segala hal yang berkaitan dengan perbankan Syariah. • Mengkomunikasikan berbagai usul dan saran mengenai pengembangan produk dan jasa Perusahaan kepada Dewan Syariah Nasional. Anggota Dewan Pengawas Syariah adalah sebagai berikut: • Prof. Dr. H. Quraish Shihab • Prof. Dr. H. Hasanuddin AF, MA • Prof. Dr. Hj. Huzaemah T. Yanggo, MA

Community Our community activity, although still small, has a vital role to play and we were delighted to be able to support an orphanage in Jakarta during the year in addition to the distribution of zakat contributions from the Bank’s activities for the benefit of several zakat institutions responsible for distributing these benefits in accordance with Syariah practice. Syariah Supervisory Board In accordance with Bank Indonesia regulations, all Syariah Banking transaction are handled in line with rules determined by the Syariah Supervisory Board. The BNS operation is supervised by an independent Syariah Supervisory Board whose members are appointed by the National Syariah Board, a body under Majelis Ulama Indonesia (MUI). The Syariah Supervisory Board is Tasked to: • Supervise Syariah Business Unit and Syariah office operations in compliance with Syariah principles. • Advise the Director, Syariah Business Unit Head & Syariah branch office on any matters relating to Syariah banking. • Communicate ideas and suggestions to the National Syariah Board on Company services and product development. Membership of the Syariah Supervisory Board comprises: • Prof. Dr. H. Quraish Shihab • Prof. Dr. H. Hasanuddin AF., MA • Prof. Dr. Hj. Huzaemah T. Yanggo, MA The Financial Statements of BNS are presented alongside the Financial Statements of Bank Niaga as an integral part of this Annual Report.

Laporan Keuangan Bank Niaga Syariah disajikan bersama Laporan Keuangan Bank Niaga sebagai bagian Laporan Tahunan ini.


INDEX

46.

Tinjauan Operational Operational Review

Teknologi Informasi Information Technology

Teknologi informasi merupakan sarana yang digunakan setiap hari oleh Bank Niaga untuk "Membuat hidup lebih mudah" bagi nasabah maupun karyawan. Tujuan utama kami pada tahun 2005 adalah memperbaiki manajemen kualitas data dan meningkatkan kinerja pelayanan. Selain itu kami pun meningkatkan sistem keamanan transaksi dengan memanfaatkan sistem pendeteksi gangguan serta menjalankan program intern untuk meningkatkan kesadaran karyawan akan pentingnya keamanan bertransaksi. Dalam hal manajemen kualitas data, sistem CDMS (Basis Data Nasabah) sangat membantu pihak manajemen dalam membuat analisis penjualan. Sedangkan sistem informasi nasabah terpadu memungkinkan kami melakukan penjualan silang berbagai jenis produk dan layanan. Dalam upaya meningkatkan pelayanannya, Bank Niaga memperluas jaringan layanan perbankan elektronik yang saat ini mencakup 333 ATM, 113 Self Service Terminal (SST) serta 6.650 ATM Bersama. Kami juga menyediakan sejumlah layanan baru seperti pembelian tiket pesawat dan pembayaran tagihan kartu kredit bank lain serta pembayaran tagihan lainnya lewat jaringan elektronik maupun lewat layanan "ATM saku", yaitu fasilitas yang memungkinkan nasabah melakukan transaksi lewat telepon selular. Saat ini kurang-lebih 77 persen transaksi perbankan dilakukan oleh nasabah lewat layanan perbankan elektronik. Perbaikan infrastruktur TI secara menyeluruh telah diselesaikan di kantor-kantor cabang di Jakarta, Jawa Tengah, Jawa Timur dan wilayah Indonesia Timur, dengan mengganti lebih dari 1.100 unit komputer dan 88 unit server. Selain peralatan komputer dan komunikasi baru, Bank Niaga juga memasang sistem pengamanan biometrik yang baru. Sistem aplikasi kredit Sistem Pinjaman Elektronik Tercepat (SPEKTA) terus ditingkatkan, dan diperkenalkan di Bandung dan Surabaya tahun ini. Bank Niaga bersama-sama pihak penyalur, pengembang, pedagang ritel, notaris dan penilai

Information technology is a powerful weapon used everyday in “Making life easier” for Bank Niaga customers and staff alike. Our main objectives for 2005 were to improve data quality management, and service level performance. We also increased system security through intrusion detection system and an internal programme to build security awareness. In data quality management the development of our CDMS (Customer Database) system has been instrumental in providing sales performance analysis and our integrated customer information system is helping to generate opportunities to cross-sell different products and services. Service level improvements included the expansion of our ebanking network coverage of 333 ATMs, 113 Self Service Terminal (SST) and 6,650 shared ATMs. New services were introduced such as instant bills payments covering airline tickets, other credit card payments, and utility payments, using our electronic network and a novel “ATM in your pocket” service enabling transactions to be made via mobile telephone. Today approximately 77 per cent of customer transactions are made through electronic delivery channels. An overhaul of the branch IT infrastructure was completed for Jakarta, Central Java, East Java and East Indonesia with over 1,100 PCs and 88 servers replaced. In addition to the new computer and communication equipment, a new biometric security system was implemented. The Speedy Electronic Loan System (SPEKTA) was further upgraded and show-cased in Bandung and Surabaya during the year. Bringing together dealers, developers, retail shoppers, notaries and appraisers, customers in 12 different cities can now file a home, auto or credit card application at the SST and obtain approval status, interest rate, terms and applicable fees within minutes. Our new treasury and trade finance systems have been operating successfully.


INDEX

47.

“SST touch screen” Niaga SST: Layanan keuangan kini ada di ujung jari anda. Niaga SST: The world of financial services at your finger tips.

membantu nasabah di 12 kota yang bermaksud mengajukan permohonan kredit pemilikan rumah dan kredit mobil serta aplikasi kartu kredit lewat SST. Mereka dapat memperoleh persetujuan serta informasi tentang suku bunga, persyaratan dan biaya dalam hitungan menit. Selain itu, sistem tresuri dan trade finance kami yang baru juga berjalan dengan baik. Kemampuan Bank Niaga dalam penerapan TI dapat dilihat dari tiga penghargaan yang diterimanya. Untuk ketiga kalinya kami memperoleh penghargaan dari majalah bisnis Warta Ekonomi sebagai perusahaan yang masuk dalam daftar tiga besar e-company terbaik. Selain itu majalah Marketing dan Frontier menganugerahkan kepada Bank Niaga Call Centre Service Level Award 2005, sedangkan sistem Dual Data Centre dan SPEKTA yang diterapkan Bank Niaga memperoleh penghargaan The Best Innovation Award in Customer Service dari para pakar yang mewakili majalah SWA, MARS dan RISTEK.

Bank Niaga’s IT capabilities were recognised with three awards. For the 3rd year we achieved a Top Three award as an ecompany from business magazine Warta Ekonomi. Marketing magazine and Frontier presented the Bank with the Call Centre Service Level Award in 2005 and our Dual Data Centre and SPEKTA systems received ”The Best Innovation Award in Customer Service” from a panel of experts representing SWA magazine, MARS and RISTEK. Looking ahead to 2006 the security theme will continue, and we will be reviewing our IT Governance standards seeking higher performance and control in delivering IT projects as well as continuing to sustain the Bank’s competitive edge in convenience and service.

Memasuki tahun 2006 ini, keamanan tetap menjadi perhatian kami, dan untuk ini kami akan mengkaji kembali standar Tata Kelola TI yang ada agar kami dapat mengembangkan dan mengaplikasikan berbagai proyek TI berkualitas tinggi serta mempertahankan daya saing Bank di bidang kenyamanan dan pelayanan nasabah.


INDEX

48.


Jaringan & Layanan Network & Services

Selama tahun 2005 cabang Bank Niaga bertambah 13 unit menjadi 222, sedangkan jumlah ATM bertambah 45 unit menjadi 333. Sementara itu unit ATM Bersama bertambah 1.400 unit menjadi 6.650. Bank Niaga saat ini juga mengoperasikan 113 unit Self Service Terminal (SST). Sejumlah cabang juga dibuka di beberapa kota dan kota besar pada tahun 2005, termasuk di Purwokerto dan Palembang.

During the year our physical branch presence grew by 13 units to 222 and increase our ATMs by 45 units to 333 while the shared ATM network increased by over 1,400 to 6,650 units. A total of 113 new Self Service Terminals (SST) are now in place. Bank Niaga opened branches for the first time in a number of cities and large towns in 2005 including Purwokerto and Palembang.

Peningkatan kualitas pelayanan dan dukungan kepada divisi penjualan tetap menjadi prioritas divisi jaringan dan pelayanan Bank Niaga. Tugas mereka adalah mengembangkan sistem untuk membantu karyawan bagian penjualan memusatkan perhatian pada kegiatan penjualan sehingga tidak perlu menangani masalah administrasi. Pada tahun 2005 ini semua urusan administrasi kredit dialihkan ke bagian 'Jaringan dan Pelayanan'.

Service quality and sales support remained the major priorities of the network and services team. Their aim is to clear the desks of the sales force of all administrative tasks in order to concentrate on sales. All credit administration has been moved to ‘Network and Services’ in 2005.

Semua cabang mengadakan pertemuan singkat setiap pagi sebelum kegiatan operasional dimulai. Hal ini dilakukan sebagai kegiatan rutin yang bertujuan mempertahankan pelayanan terbaik Bank kepada nasabah. Masih dalam rangka meningkatkan pelayanan, Bank Niaga menyederhanakan proses persetujuan kredit lewat SPEKTA, yaitu sistem aplikasi dan informasi kredit yang bisa diakses lewat jaringan SST. Efisiensi dan produktivitas terus meningkat jika dilihat dari penambahan karyawan baru secara keseluruhan (termasuk karyawan kontrak dan anak Perusahaan) yang hanya sedikit di bawah 5 persen sementara jumlah nasabah selama tahun 2005 naik lebih dari 12 persen dan jumlah kredit dan simpanan bertambah hampir 40 persen. Investasi dalam pengembangan teknologi, sistem dan ekspansi bisnis di tahun ini mendorong rasio biaya terhadap pendapatan meningkat dari 51 persen pada akhir tahun 2004 menjadi 54 persen pada tahun 2005.

Routine ‘pre-flight’ briefings every morning were established in all branches as part of normal operational routines to sustain our service edge. Progress was made on streamlining credit approvals using the SPEKTA loans and information system residing on the Bank’s SST network. Work continues to improve efficiency and productivity and we are making good progress. Staff numbers grew just under 5 per cent in the Bank as a whole (including Pre-Headcount and subsidiaries) compared with over 12 per cent growth in the number of customers and almost 40 per cent growth in both loans and deposits in 2005. New investment in technology, systems and the bank business expansion has pushed the cost to income ratio higher from a level of 51 per cent at the end of 2004 to 54 per cent in 2005.


INDEX

49.

Pengarahan harian membantu menjaga reputasi layanan nasabah Bank Niaga. Daily briefings help maintain Bank Niaga’s strong customer services reputation.


INDEX

50.


Sumber Daya Manusia Human Resources

Sejalan dengan kegiatan ekspansi Bank, kami merekrut lebih dari 229 karyawan baru selama tahun 2005. Dalam dua tahun terakhir Bank Niaga menambah lebih dari 30 persen karyawan baru sehingga jumlah karyawan Bank saat ini mencapai 5.600 orang lebih. Yang membanggakan adalah 90 persen dari mereka menyelesaikan pendidikan tinggi, mulai dari pendidikan diploma sampai sarjana. Ini memperlihatkan bahwa Bank Niaga mempekerjakan karyawan yang memiliki kemampuan tinggi, dan untuk memanfaatkan kelebihan ini sebaik mungkin, kami harus meningkatkan keterampilan mereka. Pada tahun 2005 kami juga memberikan penghargaan Long Service Award bagi 17 karyawan yang telah berdedikasi di Bank Niaga selama lebih dari 25 tahun. Program peningkatan keterampilan berjalan dengan baik seperti dapat dilihat dari penuhnya kegiatan pendidikan di pusat pelatihan baru Bank Niaga yang berlokasi di Gunung Geulis meskipun baru dibuka secara resmi pada bulan September 2005. Tujuan Kami untuk tahun 2005 adalah: • Mempertahankan nilai pokok (core values) perusahaan dan mengembangkan budaya bisnis perbankan ritel di antara karyawan • Meningkatkan kemampuan dan produktivitas sumber daya manusia • Menyempurnakan rencana pergantian pimpinan dan manajemen karir • Mensosialisasikan dan menerapkan kebijakan sumber daya manusia

In line with the ongoing expansion of the Bank we recruited over 229 new staff in 2005. In the last two years the total complement has grown by more than 30 per cent to over 5,600 employees. We are proud to note that 90 per cent of them have completed some form of tertiary education. We have well-qualified people and our challenge is to grow their talent and skills. In 2005, 17 employees obtained a long service award for 25 years of dedication to Bank Niaga. We were delighted with the first few months of activity at our new training centre at Gunung Geulis which is already fully booked since its official opening in September 2005. Our Objectives for 2005 were: • To preserve our core values and stimulate a retail culture • To improve in terms of capability and productivity • To strengthen our succession planning and career management • To disseminate a broad understanding and implementation of our HR policy Motivation In terms of core values and a retail culture, we conducted internal surveys to test the climate within the Bank. Despite tougher, more demanding working conditions in a competitive and volatile market, we achieved an overall climate index score of 20.32 per cent. For comparison a climate index score under 25 per cent is considered “good”.

Motivasi Berkaitan dengan nilai pokok atau core values perusahaan serta budaya bisnis ritel, kami mengadakan survei intern untuk mengetahui iklim kerja di Bank. Meskipun kondisi kerja di pasar yang penuh persaingan dan gejolak saat ini semakin sulit dan keras, Bank Niaga berhasil memperoleh indeks iklim kerja keseluruhan sebesar 20,32 persen. Sebagai bahan perbandingan iklim kerja dianggap ’baik’ apabila indeks berada di bawah 25 persen.


INDEX

51.

Pusat Pelatihan Gunung Geulis Gunung Geulis Training Centre

Produktivitas juga membaik. Dalam analisa terhadap laporan keuangan industri perbankan pada bulan September 2005, Bank Niaga menempati posisi kedua dilihat dari segi rasio laba terhadap biaya pegawai. Bank Niaga merupakan bank pertama yang berhasil memperoleh ISO 9001:2001 untuk bidang Rekrutmen dan Manajemen Pendidikan. Learning Management Group (LMG) Bank Niaga saat ini sedang mengembangkan kurikulum pendidikan tinggi dan menjajaki kerja sama strategis dengan pihak lain sehingga pada waktunya nanti kami dapat mengelola pelatihan secara lebih profesional. Kami akan terus mengembangkan keterampilan dalam bidang kepemimpinan serta mempersiapkan program sertifikasi manajemen risiko sesuai persyaratan yang ditetapkan Bank Indonesia dan ketentuan Basel II. Pada bulan Oktober 2005 kami mulai melaksanakan program sertifikasi manajemen risiko untuk para karyawan pimpinan dan eksekutif senior Bank. Sesuai rencana jangka panjang Bank Niaga, kami melaksanakan proses penilaian terhadap karyawan baru untuk mencari tahu keahlian apa yang dibutuhkan selama 5 tahun mendatang sampai tahun 2010. Bersama konsultan luar kami membuat analisa kebutuhan kompetensi teknis (technical competency needs analysis) sehingga kebutuhan perusahaan akan karyawan, pengawas dan Direktur yang kompeten dapat terpenuhi.

Gains were made in terms of productivity. We scored 2nd place in a banking industry survey in September 2005 comparing profit to personnel cost. Bank Niaga is the first bank that managed to achieve full ISO 9001:2001 accreditation in both Recruitment Services and Learning Management. Bank Niaga’s Learning Management Group (LMG) is in the process of developing a corporate university curriculum and exploring strategic alliances that we believe will lead to a better professional training management. More work will go into building leadership skills and the implementation of certification programmes in compliance with Bank Indonesia and Basel II requirements in the areas of risk management. Since October 2005 we have started to conduct risk management certification for all officers and senior executives. As part of our long term plan, we have conducted assessments of the current employee complement to determine skills needed for the next 5 years to 2010. Working with external consultants, we have compiled technical competency analysis to cover the needs of the organisation at employee, supervisory and director level.


INDEX

52.


Kegiatan belajar mengajar di pusat pelatihan Gunung Geulis. Teaching and learning activity at Gunung Geulis training centre.

Agar rencana peningkatan karir dan penerapan kebijakan sumber daya manusia dapat berjalan dengan baik, kami memperkenalkan Sistem HRIS-MSS (Human Resources Information System - Manage Self Service) pada tahun 2005. Lewat sistem ini para manajer lini dapat mengakses langsung database SDM Bank. Sedangkan pihak manajemen bisnis dapat melakukan penilaian untuk memilih orang yang sesuai untuk ditempatkan pada posisi tertentu. Selain itu manajemen juga bisa mengelola pengembangan karir bagi para karyawan dan menyelenggarakan pelatihan yang tepat untuk mereka. Singkatnya, sistem ini membantu pihak manajemen melaksanakan rencana pergantian atau suksesi pimpinan yang merupakan unsur sangat penting dalam upaya Bank Niaga menjalankan misinya. Dengan perangkat tersebut Bank Niaga mampu menjalankan dengan baik strateginya untuk mengatasi persaingan yang semakin sengit. Sistem anggaran dan gaji pegawai dalam HRIS dijalankan menggunakan SAP. Dalam sistem penghargaan kerja karyawan di Bank Niaga, yang menjadi perhatian utama adalah apakah kepentingan karyawan selaras dengan kepentingan perusahaan. Untuk ini kami berupaya keras memperbaiki dan menyempurnakan kebijakan remunerasi yang ada. Remunerasi sekarang ditentukan berdasarkan prestasi sesuai indikator kinerja masing-masing. Sesuai ketentuan yang baru, sebagian besar komponen gaji disesuaikan dengan penerapan sistem yang baru dalam hal insentif dan bonus yang mengacu pada kinerja karyawan sehingga mereka yang berprestasi memperoleh penghargaan yang sesuai dan karyawan lain akan terdorong untuk mengikuti mereka. Ketentuan ini juga menguntungkan karena akan menghemat biaya. Pada bulan Agustus 2005, dengan persetujuan para pemegang saham, Bank Niaga memberikan tambahan ESOP setinggitingginya 29.383.795 lembar saham. Dengan demikian jumlah saham yang disisihkan untuk program kepemilikan saham karyawan mencapai 420.272.274 lembar saham. Mereka yang berstatus karyawan tetap berhak memiliki saham ini dan jumlahnya ditentukan berdasarkan senioritas. Sampai 13 Desember 2005, 99 persen karyawan yang berhak sudah

To meet our objectives for career planning and the broad implementation of HR policy, we launched a new HRIS – MSS (Human Resources Information System - Manage Self Service) in 2005, giving line managers direct access to the Bank’s HR database. This new tool has helped our business management to assess and select the right people for the right jobs as well as manage career and training planning for their staff. In short, to ensure they are in full control of succession planning, a vital element for Bank Niaga as we make progress toward our Mission. It also provides a strategic advantage for the Bank as competition continues to grow. A new personnel budget and payroll system index on HRIS was implemented using SAP. Proper alignment of the interest of employees with those of the Bank is at the very core of a sound reward system and considerable work went into refining and strengthening our remuneration policy. There has been change in emphasis towards performance-based pay, linked to key performance indicators. Under the new scheme, a larger proportion of remuneration is adjusted with the implementation of new incentive and bonus system which refer to employee’s performance to encourage and reward high achievers while being cost effective from the viewpoint of the Bank. In August 2005, with shareholders’ approval, an additional ESOP was granted covering maximum 29,383,795 shares making a total allocation of 420,272,274 shares under the share ownership scheme which is available to all permanent employees based on seniority. As at December 13, 2005, 99 per cent of all eligible employees were registered as ESOP participants. A total of 2,693 employees have exercised options realising a total gain of Rp 14.6 billion or an average of Rp 3.8 million per employee.


INDEX

Sumber Daya Manusia Human Resources

Karyawan berdasarkan Direktorat Employee by Directorate

53.

Karyawan berdasarkan Pendidikan Employee by Education

2,687

3077

1993

1,109 722

253

227

376

259 89

Business Banking

Corporate Banking

Consumer Consumer Sales Banking. Dev

ITS

Network & Fin & Corp Services plan

158 CRM

82

84

61

Sub & aff mgt

Other

Jr/Elementary School

terdaftar sebagai peserta ESOP. Sebanyak 2.693 orang karyawan sudah melaksanakan opsi dengan realisasi keuntungan sebesar Rp 14,6 miliar atau rata-rata Rp 3,8 juta per karyawan. Pada tahun 2005 semua divisi di Bank Niaga berhasil menjalankan kegiatan dengan baik. Meskipun demikian, masih banyak kendala yang harus dihadapi dan peluang yang bisa diraih. Hal terpenting yang harus dilakukan oleh Bank Niaga adalah mempersiapkan tenaga pimpinan mengingat standar intern perusahaan semakin tinggi dan peraturan perundang-undangan semakin ketat. Di samping itu Bank Niaga juga masih harus menghadapi persaingan dengan perusahaan lain di Indonesia maupun dengan sesama perusahaan dalam kelompok usaha jasa keuangan regional. Salah satu dari program utama kami adalah membentuk Sistem Penilaian yaitu sistem pengembangan bakat dan perencanaan suksesi. Pada tahun 2005 kami mulai mengembangkan sistem perencanaan karir dengan penghargaan khusus untuk posisi spesialis seperti TI, tresuri, audit intern dan hukum. Bank Niaga berupaya keras mengembangkan budaya penjualan dan menyebarluaskannya. Selain itu juga disiapkan metode, rencana dan perangkat untuk mengukur kinerja untuk semua posisi penting, dan seluruhnya disesuaikan dengan strategi perusahaan. Secara khusus kami akan meningkatkan efektivitas penjualan dan pelayanan untuk bisnis wealth management dalam unit Preferred Circle. Kami juga akan menetapkan standar kinerja yang lebih tinggi untuk para Customer Relations Manager di samping memperluas usaha kredit pemilikan rumah. Dalam menjalankan prioritas di atas Bank Niaga terus menjalin komunikasi dengan karyawan, pihak manajemen serta semua pihak yang berkepentingan.

163 Senior High School

Diploma

Bachelor

Post Graduate

It was a successful year on all fronts but more challenges and opportunities lie ahead. Most important was the preparation of leaders within Bank Niaga to cope with rising internal standards, an increasingly stringent external regulatory environment and the competitive framework both within Indonesia and as part of a regional financial services group. One of our key programmes is the establishment of an Assessment System through which Bank Niaga will develop a pool of talent and a solid succession planning system. During 2005, we began to develop career planning for specialist functions in incorporating tailored reward systems for areas such as IT, treasury, internal audit and legal functions. Considerable effort was put into the development and dissemination of a sales culture along with the methods, planning and tools to measure performance applicable to all the key business functions integral with the strategic adjustment. Specifically, we will be improving sales and service effectiveness in our Preferred Circle wealth management business, enforcing higher performance standards among Customer Relationship Managers and supporting the expansion of our mortgage business. All of these priorities were completed including the key communication process to employees and management and all stakeholders.


INDEX

54.


Karyawan berdasarkan tingkat pangkat* Number of employee by grade*

(orang/ person)

Karyawan berdasarkan lama bekerja Employee by year of services

2005

2004

2,593 2,398

BoD

6

7

GM

41

43

581

558

Supervisor/ Officer/ Section Head

1,107

857

Staff

3,671

3,696

Manager

Non Staff Expatriate Total

290

306

1

2

5,691

5,462

14,29

1,361

> 20 tahun/ years 10 - 20 tahun/ years

888

798

5 - 10 tahun/ years 424

391

440

431

0 - 3 tahun/ years

* termasuk karyawan kontrak dan anak Perusahaan including Pre-Headcount and subsidiaries 2004

Knowledge Management di Bank Niaga Kemampuan adaptasi organisasi dan juga individu telah menjadi suatu tuntutan tinggi di Bank Niaga saat ini untuk tetap dapat menjaga kesinambungan usahanya dalam persaingan di industrinya. Hal ini tertuang dalam HR Vision Bank Niaga, yaitu: “Mengembangkan budaya dan kemampuan Bank Niaga dalam mencapai produktivitas dan sasaran bisnis, dengan memfokuskan diri pada penghargaan atas etika dan integritas, menumbuhkan iklim kerja yang positif dan membangun perusahaan yang berpengetahuan”. Sebagai salah satu strategi dalam membangun organisasi berlandaskan pengetahuan (knowledge based organisation), Bank Niaga telah secara bertahap menerapkan rencana atas Knowledge Management (KM) dengan tidak hanya melihat dari kesiapan dukungan infrastruktur dan teknologi, tetapi juga dari sisi budaya manusianya. Partisipasi seluruh karyawan Bank Niaga dalam penerapan KM telah terlihat jelas dalam kegiatan-kegiatan berikut: • Kebijakan yang mengatur kegiatan belajar mengajar seluruh karyawan • Proses perbaikan pelayanan dan produktivitas organisasi Bank Niaga dengan melibatkan nasabah • Pemanfaatan maksimal atas pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan berpengalaman di bidangnya untuk mengembangkan modul-modul pelatihan dan pembelajaran di Bank Niaga • Penuangan pengetahuan tacit (tidak beraturan) menjadi eksplisit, dalam bentuk penuangan pengalaman dalam menghadapi kasus-kasus perbankan maupun antisipasi karyawan yang ahli di bidangnya, menjadi dokumen dan manual perusahaan • Dilakukan usaha sosialisasi pengetahuan yang dilakukan baik secara formal maupun informal, melalui berbagai media cetak dan situs intern perusahaan • Perpustakaan sebagai learning resource centre, yang berfungsi untuk mengelola dan menyebarluaskan informasi dan pengetahuan di Bank Niaga

3 - 5 tahun/ years

2005

Knowledge Management at Bank Niaga Organisation and individual capability to adapt has become an essential concern at Bank Niaga today in order to achieve business sustainability in the competitive banking industry. This concern is reflected in the HR Vision statement: “Developing organisational culture and capabilities in achieving productivity and business objectives, by focusing on valuing ethics and integrity, promoting a positive working climate and building a knowledge enterprise”. With regard to the strategy of developing a knowledge-based organisation, Bank Niaga has implemented Knowledge Management (KM) plans with a concern not only from the readiness of technology and infrastructure, but also on the culture. Participation by all Bank Niaga staff in implementing KM is already noticeable in the following areas: • Policy on learning and training of all staff • Customer involvement on service quality improvement and Bank Niaga organisation productivity • Maximum utilisation of experienced staff knowledge and skills in developing training modules and knowledge in Bank Niaga • Tacit knowledge to explicit knowledge conversion, in terms of converting staff expertise in managing and anticipating banking cases to company documents and manuals • Encouraging formal and informal knowledge sharing through printed and web-based company channels • Bank Niaga Central Library as a learning resource centre, which facilitates the management and distribution of company knowledge and information • New learning centre facilities equipped with facilities to go together with other learning centres in other areas to facilitate collaborative knowledge sharing • A focus knowledge implementation to build a service quality/ service focus and to redefine Bank Niaga’s strategy in order to be a premier retail Bank. • Recovery ability and continuous improvement as well as internal innovation management.


INDEX

Sumber Daya Manusia

55.

Human Resources

•

•

•

Adanya learning centre baru dengan fasilitas yang lengkap, serta learning centre di beberapa area lainnya, yang mendukung proses berbagi pengetahuan secara kolaboratif. Implementasi knowledge management yang fokus untuk membangun budaya kualitas pelayanan/ service focus maupun merubah strategi sebagai Bank ritel. Kemampuan perbaikan dan pengembangan secara terus menerus (continuos improvement) maupun pengelolaan inovasi dari dalam.

Pada tahun 2005, Bank Niaga menjadi pemenang 8 besar dari MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) Award yang diselenggarakan pertama kali di Indonesia oleh Dunamis Organisation Services, yang memegang lisensi penyelenggaraan studi MAKE atas model dan pendekatan yang dikembangkan oleh Teleos, lembaga internasional terkemuka di bidang Knowledge Management.

In 2005, Bank Niaga was recognised as one of the best 8 companies in MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) Award which was held for the first time in Indonesia by Dunamis Organisation Services, a certified company to conduct MAKE Studies based on a model and approach developed by Teleos, a premium international organization in Knowledge Management.

Data Kasus Penyelewengan pada tahun 2005 Irregular conduct data Jumlah

Fraud Fraud berdasarkan jumlah orang/ by person

28

Fraud berdasarkan jumlah kasus/ by case

20

Solusi/ Solutions 3

Surat Peringatan/ Warning letter

1

Mutasi/ Demotion Pemutusan Hubungan Kerja/ Termination

Karyawan berdasarkan usia Employee by Age

24

Kegiatan Pelatihan yang diikuti karyawan & anggota Direksi Training Activity Employee & Board Member

1,853

1,837

1,550

1,214 936

775

815 697

723 746

40 - 45

1,013 840

820

819

723 746

35 - 40 545

489

2004

> 45

1,009

1,015

30 - 35

2005

kemitraan partnership operasional & teknologi operation & technology pemasaran kredit credit marketing

358

25 - 30

pengembangan profesional profesional development

0 - 25

manajemen & kepemimpinan management & leadership 2004

2005


INDEX

21. Tinjauan Keuangan. Financial Review INDEX. Bank Niaga Annual Report 2005

Recommend Documents