2.1 Bedrijfsvoering De wereld verandert in een rap tempo. We hebben elkaar meer nodig dan ooit tevoren. Niet alleen binnen de gemeente, maar ook partners daarbuiten. De komende jaren gaat het om ons vermogen samen te kunnen veranderen en ons blijvend te kunnen vernieuwen en verbeteren. De bedrijfsvoeringsectoren zijn zich zeer bewust van het beroep dat op hen wordt gedaan om verandering en innovatie mogelijk te maken en te ondersteunen. En zelf ook – in gezamenlijkheid – een vernieuwingsslag te maken die ingegeven wordt door de veranderende samenleving en de perma nent in ontwikkeling zijnde rol van de overheid. De ontwikkelingen die we in de stad zien, zien we ook terug in onze eigen organisatie en in de wijze waarop we intern en extern met elkaar samenwerken en kansen zien en nemen. De bedrijfsvoeringsectoren geven gezamenlijk vorm aan een meerjarenplan bedrijfsvoering. Hierin formuleren we de ambitie en de strategie om de bedrijfsvoering van onze organi satie te innoveren. Om op korte termijn onze partners goed te kunnen ondersteunen en faciliteren in de veranderingsprocessen die nu plaatsvinden, en om proactief te kunnen anticiperen op de onder steuningsbehoefte van de organisatie voor de middellange en lange termijn. Centraal staat dat de bedrijfsvoeringsectoren samen staan voor een innovatieve, efficiënte, hoogwaardige en duurzame ondersteuning van de primaire sectoren. De opgaven van de stad zijn de gezamenlijke opgaven van primaire sectoren en bedrijfsvoeringsectoren. We willen innovatie de ruimte geven, een waardevolle enabler van verandering en transitie zijn. Nu en in de toekomst. Efficiënt werken, standaardiseren en digitaliseren waar dat kan. Maatwerk leveren waar dat moet. Experimenteerruimte creëren om slimme coalities aan te gaan en nog ongebaande wegen te verkennen. In een goed samenspel tussen politiek, bestuur, partners en gebruikers. Het meerjarenplan bedrijfsvoering beschrijft wat de organisatie van de bedrijfsvoeringsectoren mag verwachten ten aanzien van prioritaire ontwikkelthema’s en hoe we middels strategisch programmeren bedrijfsvoering naar een hoger plan brengen. Het meerjarenplan bedrijfsvoering sluit aan bij de eerder vastgestelde organisatie- en HRM visie “Weet Wat Werkt” en bij de gerealiseerde bezuiniging en ingezette kwaliteitsverbetering uit Route 2014. En verder is een aantal conclusies uit het onderzoek t.b.v. de I-visie voor gemeente Eindhoven al meegenomen.
Vier kernthema’s Onder het motto “Financiën helder en op orde” is de afgelopen jaren de omslag gemaakt van een bedrijfsvoering in een context van overvloed naar een bedrijfsvoering in een context van schaarste. We blijven actief sturen op de in deze context ontwikkelde normen om nog sterker grip te krijgen op de gemeentelijke bedrijfsvoering. Daarnaast zijn er vier kernthema’s benoemd, waarlangs de bedrijfsvoering in 2015 verder wordt doorontwikkeld: • integraal de bedrijfsvoeringsprocessen sturen; • kostenbesparing door bedrijfsvoering optimaliseren, onder meer door standaardisatie en digitalisering; • doorontwikkeling Businesspartnerschap; • coalitievorming regionaal, landelijk en met andere gemeenten.
Doorontwikkeling integraal management We geven verantwoordelijkheid en zeggenschap terug aan de stad. Inwoners hebben de regie over hun eigen leven en standaardoplossingen voldoen niet langer. Steeds vaker vragen mensen om maatwerk, we gaan met hen op zoek naar de menselijke maat. Deze ontwikkeling, die we zien in de samenleving,
2. Paragrafen - 21
zien we ook in onze eigen organisatie. Van leidinggevenden en medewerkers verwachten we andere competenties. Dat zij eigenaarschap tonen, verantwoordelijkheid nemen, met veranderingen kunnen omgaan en deze zelf initiëren en gericht zijn op steeds blijven verbeteren. Dat zij, minder hiërarchisch gestuurd, functioneren in netwerken van zeer verschillende samenstelling. Inspelen op maatschappe lijke vragen in plaats van het zekeren van belangen. Goed kunnen omgaan met ‘richtruimte’, met het (mogen) maken van fouten. Dit vergt vanuit de organisatie ook een aanpassing van leiderschapstijl en versterking van zowel managers als medewerkers. Integraal management is de basis van waaruit wij resultaatgericht sturen op de realisatie van de organisatiedoelen en de verdere professionalisering en ontwikkeling van mensen organisatie. Medewerkers en leidinggevenden van verschillende organisatieonderdelen werken efficiënt en effectief samen in een moderne inspirerende werkomgeving en worden daarbij gefaciliteerd door moderne ICT hulpmiddelen en selfservicevoorzieningen, waarbij zij voortdurend gebruik kunnen maken van realtime (management)informatie. Er wordt gewerkt aan de verdere ontwikkeling van een lerende organisatie die blijvend reflecteert op mogelijkheden om slimmer te werken. Dat vraagt om investeren in Management Development en de ontwikkeling van een gemeenschappelijk Eindhovens Managementkompas, waarbij leidinggevenden zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen competentieontwikkeling. ‘Upgrading’ van basisvaardigheden wordt gefaciliteerd. De implementatie van een nadrukkelijker vorm van resultaatgericht management loopt. De medewerker heeft vanuit een nadrukkelijker gevoel van eigenaarschap een grote(re) mate van eigen verantwoordelijkheid en vrijheid ten aanzien van wanneer en op welke manier het resultaat behaald wordt. Het ‘wat en hoe’ wordt veel meer losgelaten en afspraken worden gemaakt over wat het gewenste resultaat of de gewenste uitkomst moet zijn. Een en ander vraagt om een verdere uitwerking, waarbij de verschillende jaarcycli tussen organisatiedoelen, begroting en de HR-cyclus meer op elkaar worden afgestemd. We verbeteren hiertoe ons competentiemanagement en ons beoordelingssysteem en vernieuwen de HR jaarplan cyclus en stemmen die af op de begrotingscyclus (vertaalslag organisatiedoelen en begroting naar sectorale en afdelingsdoelen en vertaalslag afdelingsdoelen naar individuele jaarplannen). Daarnaast blijven we investeren in een inspirerend en stimulerend opleidings- en ontwikkelaanbod dat past bij de lerende organisatie die we willen en moeten zijn. Daarbij richten we ons op de bijbehorende cultuurontwikkeling: Fouten maken mag in het samenspel tussen politiek, bestuur, partners en burgers, mits we ervan leren. De doorontwikkeling van integraal management is ook van invloed op de relatie tussen management en bedrijfsvoering. Willen managers hun veranderende rol kunnen waarmaken, dan zullen zij goed ondersteund moeten worden door hoogwaardige professionals op alle bedrijfsvoeringterreinen. Professionals die over de grenzen van hun eigen bedrijfsvoeringaspect heen kijken, meedenken, buiten de gebaande paden kunnen adviseren met goede kennis van de business van de betreffende manager. Van bedrijfsvoering wordt meer en meer verwacht dat er pro actief, innovatief en toekomstgericht, vanuit een integrale blik geadviseerd wordt op hoog tactisch en strategisch niveau. Adviseurs bedrijfs voering moeten hoogwaardige businesspartners zijn. Dit businesspartnerschap wordt bedrijfsvoering breed versterkt.
Samen naar efficiëntie en innovatie In de loop van het jaar 2015 zijn de (integrale) processen binnen bedrijfsvoering gerealiseerd. Uitgangs punt hierbij is uniformeren en standaardiseren daar waar mogelijk, maatwerk daar waar nodig. Voor alle vervolgstappen in de samenwerking met anderen, binnen en buiten de organisatie, is het van belang dat de basisprocessen bekend zijn en optimaal functioneren. Dat maakt outsourcing, het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere gemeenten of bijvoorbeeld gemeenschappelijk aanbesteden met partners in de stad gemakkelijker. Om te komen tot verdere kostenbesparing worden op basis van ontwikkelde businesscase modellen aanbevelingen gedaan voor slim en kostenbewust samenwerken en het vormen van coalities.
22 - 2. Paragrafen
Dit gebeurt bedrijfsvoeringbreed en samen met het primaire proces. Door middel van samenwerkings verbanden realiseren we een taakstelling van € 200.000 in 2015 op bedrijfsvoering. Moderne ICT-voor zieningen en mogelijkheden om veilig elektronische informatiebronnen te kunnen gebruiken daarbij van groot belang. Om meer inzicht te verkrijgen in de financiële mogelijkheden wordt een integrale begroting bedrijfs voering gecreëerd, de gevolgen van de aanpassingen van de begroting en de kostentoerekening in kaart gebracht, regie gevoerd op de diverse projecten rondom de begroting, P&C cyclus en manage ment informatie en aanbevelingen gedaan met betrekking tot bezuinigingsmogelijkheden. Om beter gezamenlijk prioriteiten te kunnen stellen en beter te kunnen sturen op de inzet van bedrijfs voeringcapaciteit, kiezen we voor bedrijfsvoeringbrede strategische programmering. In de dialoog tussen primaire sectoren, bedrijfsvoeringsectoren, directie en bestuur worden ontwikkelthema’s benoemd, die worden uitgewerkt in roadmaps en (uitvoerings)programma’s. Zo kunnen we waarborgen dat we op de korte termijn leveren wat geleverd moet worden en voor de middellange en lange termijn experimenteer- en ontwikkelruimte scheppen voor innovatie, coalitievorming en vernieuwing.
Financiën en control • de verbetering van stuur- en beheersinformatie voor bestuur en management via herinrichting van het cyclisch planning- en control instrumentarium. Verder vereenvoudigen van de werkprocessen die ten grondslag liggen aan de producten om daarmee een verdere versnelling in opleveren van resultaten te realiseren; • doorontwikkelen van de dashboards voor managementinformatie, de deelname aan landelijke benchmarks en het (technisch) integreren van diverse managementinformatiesystemen om efficiency te realiseren (begrotingsapp, Navigus) alsmede de opzet en uitvoering van een roadmap voor de komende jaren voor de ontwikkeling van managementinformatie en de bijbehorende ICT-instru menten (inclusief open data); • het verder versterken van projectcontrol is in voorbereiding. Niet alleen het aanschaffen van een applicatie, maar zeker ook de transitie in het ruimtelijk domein moeten de verbetering van de projectbeheersing mogelijk maken; • zorg dragen voor betere risicobeheersing via vergroting van het risicobewustzijn in de organisatie, een betere risicoinventarisatie (risicoprofielen) en de integratie van risicomanagement in processen en projecten; • verdere versterking van de risicogerichte aanpak van de verbijzonderde interne controle (VBIC). We nemen deel aan het veranderlab van de Vrije Universiteit, om in samenwerking met tien andere grote gemeenten te komen tot een verdere doorontwikkeling van risicomanagement bij gemeenten; • we voeren een leer- en inspiratieprogramma uit voor de controllers binnen onze organisatie. Dit onder de noemer: een advies in een keer goed!; • realiseren kennisbank voor innovatieve financiële instrumenten. Hiermee maken we meer mogelijk in de stad. Denk bijvoorbeeld aan revolving funds en de verdere ontwikkeling van het instrument MKBA (maatschappelijke kosten- batenanalyse); • we voeren een strak debiteurenbeheer, wat leidt tot het terugdringen van oude openstaande vorderingen. Doelstelling is dat alle vorderingen binnen één jaar volledig zijn afgewerkt. Voor de tijdige betaling van alle inkoopfacturen is de doelstelling om 95% van alle facturen binnen 30 dagen te betalen.
Human Resource Management • versterken businesspartnerschap, m.n. gericht op ondersteuning transities sociaal en ruimtelijke domein; • mobiliteitsopgave: Inspanningen zijn gericht op intern of extern herplaatsen van verplichte mobili teitskandidaten en boventalligen, met het doel medewerkers zo snel mogelijk duidelijkheid te geven en perspectief. Hierbij investeren we in de eerste plaats in de persoonlijke ontwikkeling met het doel
2. Paragrafen - 23
hen snel naar een passende functie – intern of extern – te leiden. Daarbij zetten we boventalligen zo veel mogelijk in op innovatieprojecten, zoals open data en slimmer leven. Hiermee bieden we zowel de medewerker als de stad een aantrekkelijk toekomstperspectief; • de gemeente Eindhoven vervult een voorbeeldrol voor wat betreft het bieden van stages, leerwerk plaatsen en werkervaringsplaatsen. De organisatie gaat aan de slag met de Prestatieladder Sociaal Ondernemen, zet de ingezette lijn voor wat betreft het aanbieden van een groot aantal stageplaatsen op verschillende niveaus voort en onderzoekt op welke wijze we het stagebeleid verder kunnen versterken; • modernisering en uniformering van arbeidsvoorwaarden. De inzet daarbij is zoveel mogelijk te standaardiseren en afscheid te nemen van specifiek Eindhovense voorwaarden en aan te sluiten bij landelijke kaders (CAO) en regelgeving. Hierover zal intensief overleg met de vakbonden, vertegen woordigd in onder meer GO, plaatsvinden; • strategische HR-agenda: het hoofdthema van de strategische agenda is Duurzame en Flexibele inzetbaarheid. Deelthema’s daarbinnen zijn Leren&Ontwikkelen, Loopbaan&Mobiliteit, Organisatie ontwerp en Vitaliteit&Gezondheid. Deze thema’s worden op strategisch, tactisch en operationeel niveau verder uitgewerkt en versterkt, in nauwe verbinding met de andere opgaven van onze organisatie.
Informatievoorziening en ICT • door de klant centraal te stellen wordt de groei naar businesspartner ingezet door dichtbij de klant te opereren, vanaf de start van verandertrajecten; • drempels wegnemen en samen oplossingen ontwikkelen die de business het beste ondersteunen in termen van kwaliteit en kosten. De relaties met bestaande / nieuwe partners intensiveren. Volgen van de ontwikkelingen op gebied van ICT-innovatie: de samenwerking met externe partners opzoeken en zo innovaties inzetten om de business te ondersteunen; • behoud stabiele en veilige ICT-omgeving: modernisering en vervanging van programmatuur, risico’s in kaart brengen en naar aanleiding daarvan aanpassingen doorvoeren. Voorbeeld: het terugbrengen van punten in de ICT-omgeving die niet dubbel zijn uitgevoerd en daardoor een ‘single-points-offailure’ vormen; • proactief inzetten van kennis en kunde in de grote decentralisaties en transformaties binnen de Gemeente. Zo vroeg mogelijk in het verandertraject. Planmatige invulling van de informatiebehoeften van domeinen en sectoren aan de hand van heldere thema’s en plannen. Voorbeelden: digitalisering, managementinformatie, basisregistraties, dienstverlening; • uitbouwen van het ‘smart city’ concept; • over de grenzen van domeinen en sectoren heen actief de samenwerking opzoeken door het opzetten van bijvoorbeeld kennis- en projectgroepen en van elkaar leren, samenwerken en coalities opzetten met bijvoorbeeld de 100.000-plus gemeenten, de B5, de G5, alsmede de regionale bedrijven en opleidingsinstituten; • moderne digitale documentaire informatievoorzieningen: - er is een machtiging voor ‘doorlopende substitutie’, dit betekent dat alle poststukken die binnen komen bij de gemeente Eindhoven door een ‘scanstraat’ gaan om te worden gedigitaliseerd, waarna de analoge stukken vernietigd kunnen worden. - minder dan 20% van de uitgaande stukken wordt nog voorzien van een ‘natte handtekening’; • uitwerken en implementeren van de I-thema’s uit de I-visie waar onder andere aandacht wordt geschonken aan: - verbetering digitale dienstverlening aan burgers en bedrijven waar mogelijk met behulp van iNUP-bouwstenen; - ontwikkeling van moderne managementinformatievoorziening (zie ook Financiën en Control); - ontwikkeling van het stelsel van Basisregistraties waarmee bronnen op een geüniformeerde en gecontroleerde manier kunnen worden ontsloten; - digitalisering van de processen op basis van zaakgericht werken;
24 - 2. Paragrafen
- modernisering van de ICT-infrastructuur opdat de gemeente Eindhoven bij de voorlopers binnen de Gemeenten op technologisch vlak blijft behoren; - informatiebeveiliging en Privacy; - inzet van voorzieningen op het gebied van social media, alsmede open en big data. • de werkprocessen van I&B worden verder geprofessionaliseerd; • doorontwikkelen van enterprise architectuur (processen, IV en ICT) zodat deze ook gereed is voor de toekomst. De ambitie is voorloper binnen de Nederlandse gemeenten te zijn; • verder inrichten van leveranciersmanagement. Voorbeeld: zowel bij de gemeente als bij klant één strategisch aanspreekpunt creëren.
Duurzaamheid • interne mvo (maatschappelijk verantwoord ondernemen) beleid door de adviezen uit de ISO 26.000 opvolgen en de eigen medewerkers trainen in hoe zij duurzaamheid in de eigen werkzaamheden mee kunnen nemen. Dit laatste volgens de principes van The Natural Step. In 2015 zijn de laatste sectoren aan de beurt en wordt doorgegaan met sectoren waar duurzaamheid nog onvoldoende geborgd is. Aantal uitgevoerde aanbevelingen uit de ISO 26.000: 2012: 0, 2013: 5, 2014: 9, 2015: 12, 2016 (alle) 16; • verduurzamen van de woon-werk kilometers en de zakelijke kilometers; • verlagen van de gemeentelijke energierekening (inzet van energiemanager); • duurzaam bouwen bij de bouw van gemeentelijke gebouwen; • hoge eisen ten aanzien van duurzaam inkopen; • ecologische footprint wordt in 2015 opgesteld over 2014. Dit om de resultaten van het duurzaamheid beleid van de afgelopen jaren te meten. Mondiale voetafdruk van de gemeente Eindhoven over 2009 was 2755,6 gha , begroting voor 2015 (maar dus over 2014) is 1664,4 gha; • verduurzaming energie door innovatieve ontwikkelingen zoals het plaatsen van zonnepanelen op dienstgebouwen etc. met als doel om de uitstoot van CO2 te verminderen. Kengetallen: het aantal m3 gas, aantal kWh elektriciteit per dienstgebouw.
Communicatie Het medialandschap verandert razendsnel. Via digitale platforms communiceren velen over de stad Eindhoven en over beleid, besluiten en dienstverlening van de lokale overheid. Deze interactie kan niet centraal geregisseerd worden door de sector Communicatie, maar wordt net zoals communicatie in de brede zin van het woord, meer en meer een taak van de individuele ambtenaar. De sector Communicatie leert hen hoe het beste te participeren en te communiceren en reikt daarvoor tools en handleidingen aan. Daarnaast zorgt de sector Communicatie ook voor het monitoren van de vele platforms. Dat vereist steeds meer tijd en expertise. Niet alleen het medialandschap verandert, ook de manier waarop informatie wordt aangeboden verandert. Persberichten worden niet meer gelezen. De komende jaren werken we samen met diverse partners aan een internet platform op stadsniveau (de gemeente is daar een onderdeel van).
Inkoop Voor de versterking van de verduurzaming van inkoop worden vanuit het “Manifest Professioneel Duurzaam Inkopen” gunningcriteria voor duurzaam inkopen (maximaal) opgenomen in het EMVIsysteem (Economisch Meest Voordelige Inschrijving) en wordt uitgegaan van Total Cost of Ownership (TCO) (inclusief o.a. afschrijving en onderhoudskosten). Voor de versterking van social return (re-integratie arbeidsmarkt) stellen we standaard contractvoorwaarden bij aanbestedingen en zo nodig en mogelijk via maatwerk. Tevens wordt voor aanbestedingen onder de Europese grens gelet op het beschikken over een PSO-certificaat (Prestatieladder Socialer Ondernemen). In verband met het toenemende belang van inkoop a.g.v. de decentralisaties en de verandering van subsidie naar inkoop, zullen de inkoopprocessen en -organisatie worden versterkt.
2. Paragrafen - 25
