MEETING OF MINDS
management
2025 transformationeel | mensgericht empathisch | moreel gezag verbinder | doener
DOSSIER ROB BLOMME
MANAGEMENT IN 2015 KEES AHAUS
DIRK DUIJZER
IN SAMENWERKING MET NIVE KATLEEN DE STOBBELEIR
BERNDT KODDEN
4. ANALYSE
8. RONDE TAFEL
Meebewegen in een veranderende, fluïde wereld.
14. BERNDT
KODDEN
Van nederigheid tot twijfelen: de nieuwe kerncompetenties.
Colofon Management Scope A meeting of minds is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen.
Director Business Development Saskia Potma Hoofdredactie Walter Vesters, a.i. Eindredactie Nicole Gommers Redactiecoördinatie Timen Kraak, Bobby Lisa Haighton
Account Lisette Landman Abonnementen Silvana v.d. Elzen Salesmanager Peter de Visser Vormgeving Colette Korteweg Online Myrthe van Amstel,
Roosmarijn Langeveld Ontwerp cmk1.com
Medewerkers
Erik Bouwer, Mark van den Brink, Yvonne Kroese en Marike van Zanten
Administratie en redactie
Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel, T 020 311 37 99, F 020 696 48 74
© 2015 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.
DE MANAGER VAN MORGEN De ontwikkeling van een managementstijl is als het maken van een reis, stelt Berndt Kodden van FrieslandCampina in dit speciale katern van Management Scope, ter gelegenheid van het 90-jarig bestaan van Nive. Als voorbereiding op ons eeuwfeest in 2025, maken we in dit dossier en tijdens ons jubileumcongres een tijdreis naar de managementstijl van de toekomst. Hoe moeten managers zich de komende tien jaar ontwikkelen om succesvol leiding te blijven geven aan organisaties en hun medewerkers in onze sterk veranderende wereld? Die zoektocht naar het profiel van de manager van 2025 vindt plaats tegen de achtergrond van een aantal ingrijpende mondiale veranderingen. Het essay in deze uitgave leidt u langs de belangrijkste ontwikkelingen en laat die samenkomen in een cruciale eigenschap van de manager van morgen: mensgerichtheid en het vermogen om mensen die hechten aan zingeving en persoonlijke ontwikkeling te binden.
De reis naar de toekomst is gisteren begonnen Naast mensgericht, is de manager van 2025 een transformationeel en empathisch leider, die kan verbinden, moreel gezag uitstraalt en denken inruilt voor doen, zo komt naar voren tijdens de rondetafeldiscussie met hoogleraren Kees Ahaus, Rob Blomme en Katleen De Stobbeleir, onder leiding van Nive-voorzitter Dirk Duijzer. Berndt Kodden vormt als jongste managing director van FrieslandCampina en voormalig winnaar van de Young Captain Award de verpersoonlijking van de manager van de toekomst. De afgelopen tien jaar bracht hij door in Azië, waar hij de kracht leerde van luisteren, respect en nederigheid. Eeuwenoude waarden die nog steeds verassend actueel zijn. De generatie Y accepteert immers geen Bokito-stijl. De komende tien jaar staan voor Kodden in het teken van persoonlijke groei: ‘Het gaat er niet alleen om waar je voor staat als leider, maar ook en vooral waar je voor staat als méns.’ De reis naar de toekomst is gisteren begonnen. Op naar morgen, op naar een eeuw Nive!
3.
Mgmt. Scope
Voorwoord
Manager, werk aan uw ‘menskant’.
Gert van der Houwen Algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers
Inhoud
Tekst Gert van der Houwen Illustratie Yvonne Kroese
TOEKOMST BESTENDIG
GEDACHTENGOED
Inmiddels gaat het niet meer om management maar om managers – ook in de ontstaansgeschiedenis van management is te zien dat gedrag, situaties en inspiratie steeds terugkerende thema’s zijn. Dat begon in de jaren twintig met het scientific management van Taylor, dat zich richtte op de vraag hoe gedrag van werknemers kon worden gemeten en beloond (of gestraft). In de jaren vijftig ontstond er meer aandacht voor omgevingsfactoren (situationeel leidinggeven), daarna meer voor sociale factoren (zelfsturende teams). Rond de eeuwwisseling kwam het individu op de voorgrond: de effectiviteit van leiders, de drijfveren van medewerkers. Met dat laatste kwam ook de geest uit de fles als het gaat om de discussie leider/manager. Het Nive schaarde zich achter het gedachtengoed van Henry Mintzberg: ‘What do you prefer;
5.
Mgmt. Scope
Dossier
Zolang mensen samenwerkingsverbanden blijven aangaan, blijft ook de vraag bestaan hoe je zo’n samenwerkingsverband organiseert. Wie coördineert de verschillende taken, wie neemt de leiding en geeft richting aan? Die vraag speelt al sinds 1925. Toen werd NIVE opgericht als Nederlands Instituut voor Efficiëntie, lang geleden al omgedoopt in Nive, Nederlandse Vereniging van Managers. ‘Efficiency’ verwees naar het zo slim mogelijk organiseren: de oprichters van NIVE zagen (na een periode van welvaart) de beurskrach van 1929 aankomen en vroegen zich af hoe je met nieuwe organisatievormen op schaarste kon inspelen.
Management in 2025
Over tien jaar bestaat Nive (de Nederlandse Vereniging van Managers) honderd jaar. In aanloop naar het eeuwfeest alvast een terugblik én gedachten over de toekomst vol disruptie en versnelling.
a leader who doesn’t manage or a manager who doesn’t lead?’
FLUÏDE
Vanuit Nive beschouwen we management niet als een wetenschap of een beroep. Het is een praktijk die je jezelf eigen maakt door ervaringen op te doen en door theoretische inzichten en kennis toe te passen in de werkelijkheid. De verantwoordelijkheid van een manager moet zijn: het beste uit zijn/haar mensen te willen halen en ze zodanig te ondersteunen en van informatie te voorzien dat zij in staat zijn om optimaal te functioneren. De werkelijkheid waarin de manager opereert, verandert doorlopend, maar bepaalde veranderingen hebben een wel heel nadrukkelijke invloed op de manager. Op de eerste plaats verandert onze samenleving. Op macroniveau zie je machtsverschuivingen van individuele natiestaten naar samenwerkingsverbanden (EU). Tegelijkertijd maken technologie en een terugtredende overheid de rol en verantwoordelijkheid van het individu steeds groter. De macht van multinationals neemt toe, maar ook komen nieuwe organisatievormen op, zoals netwerken en ecosystemen, steeds vaker met een fluïde karakter. Een manager krijgt in afnemende mate te maken met het aansturen van vaste groepen die zich bezighouden met stabiele, zich herhalende processen. Door de permanente staat van verandering is management gericht op control en beheersing aan de eindfase van haar levenscyclus. Martijn Aslander, deskundige op het gebied van de netwerk- en informatiesamenleving, zegt hierover:
‘Organisaties worden opgericht om iets gedaan te krijgen. Maar in toenemende mate is het buiten organisaties sneller, fijner, liever, leuker, beter, goedkoper of zelfs gratis om iets gedaan te krijgen dan bínnen organisaties, door de manier waarop we de afgelopen dertig, veertig jaar organisaties hebben vormgegeven.’ Controle en beheersing zijn ook minder geschikt als instrument, nu individualisering bij steeds grotere groepen gepaard gaat met het streven naar zinvol en betekenisvol werk. Steeds meer mensen in met name de westerse wereld zijn op de hoogste trede van de behoeftepiramide van Maslow aangekomen. De relatie tussen mens en (werk)organisatie wordt losser; management zal in de toekomst dus meer gaan over het goed laten functioneren van vrije, instabiele netwerken.
PERMANENTE ONTWIKKELING
Op de tweede plaats zorgt de technologische ontwikkeling voor versnelling en disruptie. Het internet heeft onze samenleving en ons werk al ingrijpend veranderd, maar we staan nog maar aan het begin. Wanneer iedereen online is – verbonden met informatie en met anderen – neemt de transparantie verder toe. Dat heeft een grote impact op bestaande machtsstructuren, gebaseerd op kennis of posities. Kennis zal, als derde aspect, dan ook minder bijdragen aan onderscheidend vermogen. De manager zal nog meer expert moeten worden in het organiseren van samenwerking.
Het Rijnlandse en Angelsaksische model komen verder tegenover elkaar te staan 6. Mgmt. Scope
Management zal in de toekomst meer gaan over het goed laten functioneren van vrije, instabiele netwerken En op de vierde plaats zal er een tweedeling ontstaan in het bedrijfsleven. Het middensegment zal nagenoeg verdwijnen; met aan de ene kant van het spectrum multinationals met een sterke positie op basis van schaalgrootte, en aan de andere kant een groot mkb, met inbegrip van zzp’ers, waar samenhang en afhankelijkheid uitgangspunten zijn. Managers en medewerkers zullen vroeg in hun loopbaan in dienst moeten treden bij multinationals, want instroom op een later moment in een carrière is moeilijk omdat dan internationale ervaring ontbreekt. Alleen specialisten en it’ers zullen hier minder mee te maken krijgen, maar ook hier geldt de eis van permanente ontwikkeling.
TEGENOVER ELKAAR
Dat een grote groep medewerkers in de westerse wereld in de top van de Maslow-piramide is beland, heeft ook gevolgen voor de relatie werk en leven. Tegenover cost cutting, operational excellence, lean management, winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde wint het nadenken over de betekenis van werk en duurzaamheid aan belangstelling. In essentie komen het Rijnlandse en Angelsaksische model verder tegenover elkaar te staan. In nieuwe organisatievormen is veel meer ruimte voor netwerken, voor werken in een non-hiërarchische setting, vertrouwen en open samenwerking. Deze twee stromen zouden elkaar kunnen verstreken, maar lijken eerst verder uit elkaar te drijven.
COMPLEXE OMGEVING
Gezien al deze veranderingen zijn managers gebaat bij een breder draagvlak voor de gedachtenlijn dat management geen wetenschap is en ook geen beroep,
maar dat het gaat om een praktijk die je jezelf eigen maakt. Management blijft weliswaar gericht op het realiseren van resultaten – die het gevolg zijn van een van tevoren bedachte aanpak – maar alles wat managers doen, maakt onderdeel uit van het dagelijks leven in een complexe omgeving. Daarmee is het dus vanzelfsprekend geworden dat een manager, om resultaten te boeken, rekening dient te houden met die complexe omgeving: iets wat zwaarder weegt wanneer de omgeving turbulent en in permanente verandering is. Verbonden zijn met tijdgeest en trends en inspelen op verandering zijn dus kerncompetenties. Wij vinden dat management geen beroep is, maar praktijk. Je kunt managen dus niet leren op de universiteit, je kunt hier wel kennis en inzichten opdoen die je kunt gebruiken. Daarnaast leer je vooral door te doen – onderdeel daarvan is dat managers zich doorlopend ontwikkelen. Die praktische kant van management maakt het lastig om standaarden te hanteren over bijvoorbeeld kwaliteit. Omgaan met een wereld die steeds transparanter en complexer wordt is dus een uitdaging.
PERSONAL BRANDING
Wij verwachten dat managers de komende jaren steeds nadrukkelijker zullen moeten kiezen voor multinationals of juist voor flexibele samenwerkingsverbanden, twee werelden die om verschillende skills en mindset vragen. De wereld van de multinationals zal internationaler worden, met daarin een steeds minder dominante rol voor vertegenwoordigers vanuit het westen. Dit betekent dat managers in multinationals de wereld als hun werkterrein zullen moeten zien, in plaats van Ne-
7.
Mgmt. Scope
derland als uitvalsbasis te beschouwen. Met permanente verandering ligt het voor de hand dat permanente ontwikkeling, bijvoorbeeld in de vorm van PE-punten, vanzelfsprekend zal worden. Hoe blijf je als manager aantrekkelijk voor partijen? Het onderscheidend vermogen van managers zal minder door diploma’s, certificaten, certificering en kwaliteitsregisters bepaald worden en dus meer door personal branding. Fysieke en digitale netwerken zullen de basis worden voor zowel maatschappij als relaties. Functioneren en denken in netwerken wordt een noodzaak om te kunnen overleven, om werk of opdrachten te kunnen vinden, of om iets van elkaar (werkgevers, professionals, merken) te vinden.
MENSKANT
De manager van de toekomst (en die is gisteren al begonnen!) zal vooral goed in staat moeten zijn antwoorden te vinden op de vraag hoe je mensen kunt binden die niet kiezen voor aandeelhouderswaarde of exorbitante bonussen, maar wel voor een leven waarin zingeving en persoonlijke ontwikkeling en werk hand in hand gaan. Hrm gaat niet langer over ‘resources’: mensen eisen een individuele aanpak. En daarmee wordt de claim op de ‘menskant’ van de manager alleen maar groter.
TEKST GERT VAN DER HOUWEN Algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/gertvan-der-houwen.
VERANDER Kees Ahaus, Dirk Duijzer, Katleen De Stobbeleir en Rob Blomme
MANAGEMENT De manager van de toekomst is een transformationeel, mensgericht en empathisch leider die kan verbinden, moreel gezag uitstraalt en denken inruilt voor doen.
De 25e etage van het hoofdkantoor van Rabobank Nederland biedt een weids uitzicht over Utrecht en omstreken. Een passend decor voor een gesprekonderwerp dat een minstens even brede scope vereist: management in 2025. Met welke ontwikkelingen krijgen we de komende tien jaar te maken en wat betekenen die voor de toekomstige aansturing van organisaties? Een aantal trends is al zichtbaar, zoals de transitie van de verzorgingsstaat naar de participatiemaatschappij, de opkomst van zelfsturende teams, de digitale revolutie en disruptieve innovatie, de verschuiving van kennis naar skills, globalisering versus lokalisering en de groeiende tweedeling van het bedrijfsleven: multinationals versus het uitdijende netwerk van zelfstandigen. Hoe kunnen managers inspelen op deze fundamentele veranderingen in hun biotoop? En welke evolutie moeten zijzelf het komende decennium doormaken? Die existentiële zoektocht staat centraal tijdens deze rondetafeldiscussie, waarvoor maar liefst drie professoren zijn aangeschoven: Kees Ahaus, hoogleraar healthcare management aan Rijksuniversiteit Groningen, Rob Blomme, hoogleraar organizational behavior aan Nyenrode Business Universiteit en Katleen De Stobbeleir, hoogleraar human resources management & leadership aan de Vlaamse Vlerick Business School. Gastheer en
9. Mgmt. Mgmt. Scope Scope
Interview Dirk Duijzer Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark van den Brink
‘Visie zonder actie is slechts een luchtkasteel’ KATLEEN DE STOBBELIER
interviewer is Dirk Duijzer, directeur coöperatie, bestuur en duurzaamheid van Rabobank Nederland en voorzitter van Nive, de Nederlandse Vereniging van Managers. Het managersplatform viert dit jaar het negentigjarig jubileum. Een mooie aanleiding voor deze Seelsuche, als opmaat voor het eeuwfeest in 2025.
Dossier
Management in 2025
Door de dynamiek in de omgeving is het managementvak sterk in beweging. Welke ontwikkelingen vragen volgens jullie om een nieuw paradigma? De Stobbeleir: ‘Veel organisaties zijn momenteel zoekende. De enige manier om zich nog te onderscheiden van de concurrentie is innovatie. Dat vraagt om ander leiderschap in een participatieve, diverse omgeving, waarin de langetermijnvisie heeft plaatsgemaakt voor een steeds kortere tijdshorizon. Bedrijven worstelen met die ambiguïteit: leiderschap is steeds meer een ontdekkingsreis in een snel veranderende wereld met talloze keuzemogelijkheden, terwijl tegelijkertijd sterker moet worden gestuurd op focus en continuïteit.’ Blomme: ‘Ik pleit dan ook voor een herwaardering van het vak manager, om al die ontwikkelingen in goede banen te leiden. Alles wordt meer fluïde: bedrijven moeten mee-ademen met de uitdagingen in markt en maatschappij. Ook de diversiteit neemt toe. Allereerst als gevolg van de globalisering, maar ook door maatschappelijke emancipatieprocessen en de toenemende asymmetrie in de afhankelijkheidsrelatie tussen organisaties en hun steeds mondiger en machtiger stakeholders. Ook de vergrijzing speelt een rol: verschillende generaties met andere percepties moeten vaker met elkaar samenwerken. Binnen die turbulente wereld zoeken organisaties naar betekenisvolheid en zekerheid.’ Ahaus: ‘De manager van de toekomst is in mijn ogen juist minder een traditioneel manager en meer een echte leider. Daarvoor moet hij of zij zich ontwikkelen van transactioneel leider tot transformationeel leider: intrinsiek gemotiveerde mensen inspireren en intellectueel stimuleren door het uitstralen van charisma. Als hoogleraar houd ik me vooral bezig met de zorg. Die sector gaat gebukt onder een zware verantwoordings- en registratiedruk. Transformationeel leider-
10.
schap is belangrijk om, zoals mijn collega Erik Heineman zo mooi zegt, leidende coalities van professionals te creëren die het voortouw kunnen nemen in de innovatie van de zorg: wie het weet, mag het zeggen, in plaats van: wie de baas is, mag het zeggen.’
Onze samenleving wordt steeds meer een netwerksamenleving: moet de manager van de toekomst vooral buiten naar binnen brengen? Blomme: ‘Managers worden steeds meer verbindingsofficieren tussen de buitenwereld en de organisatie. Ze moeten de blik naar buiten richten en zorgen dat de organisatie gelijke tred houdt met het maatschappelijke verwachtingspatroon. Bestuurders doen er dan ook wijs aan om mensen van buiten letterlijk de boardroom binnen te halen voor een frisse blik en nieuwe ideeën.’ De Stobbeleir: ‘Maar dan moeten diezelfde bestuurders ook openstaan voor die nieuwe ideeën en niet lijden aan het not invented here-syndroom. Met de buitenwereld halen ze een grote diversiteit aan meningen binnen. De manager van de toekomst moet daar niet alleen mee kunnen omgaan, maar het zelfs omarmen.’ Ahaus: ‘Dat vraagt ook om consistentie. Er bestaat vaak een spanningsveld tussen de verwachtingen van de verschillende stakeholders. In de zorg bestaat er bijvoorbeeld een kloof tussen de maatschappelijke eisen aan de zorg en de individuele behoeften van stakeholders. De manager van de toekomst weet in dat spanningsveld de consistentie te bewaren bij het uitdragen van de visie naar al die verschillende in- en externe stakeholders.’
‘Ik pleit voor een herwaardering van het vak manager’ ROB BLOMME
Mgmt. Scope
Het huidige ondernemingsbestuur wordt nog vaak gedomineerd door economen en financiële experts. Hebben die wel voldoende inlevingsvermogen om de buitenwereld te snappen? De Stobbeleir: ‘Aan de ene kant wordt expertise weer belangrijker in management. Experts hebben de kennis, daar zit de innovatiekracht. Aan de andere kant moet er meer ruimte komen voor eigenschappen als empathie en samenwerking, want organisaties redden het niet meer in hun eentje.’ Ahaus: ‘De innovatie- en managementvraagstukken zijn ook te complex geworden om vanuit één discipline te benaderen. Het is de taak van de manager van de toekomst om die verschillende expertises bij elkaar te brengen in multidisciplinaire platforms.’ Blomme: ‘Hetzelfde geldt voor stakeholders met verschillende perspectieven. Maar het managen van die diversiteit kost veel energie en leidt vaak tot interne en externe herrie. Vandaar dat veel organisaties toch nog steeds hetzelfde type mensen binnenhalen.’ De Stobbeleir: ‘De hr-systemen ondersteunen de noodzakelijke verandering vaak ook niet. De beloningssystematiek is nog steeds gericht op individuele prestaties. Er ontbreekt vaak een incentive voor samenwerking en gevoel voor maatschappelijke mores.’
KATLEEN DE STOBBELEIR (37)
is hoogleraar human resources management & leadership aan Vlerick Business School en betrokken bij het Vlerick Research Centre voor Coaching. Zij is daarnaast actief als executive coach en is gespecialiseerd in group coaching-trajecten voor senior- en topmanagementteams.
Bij Volkswagen ontbrak dat laatste, getuige het dieselschandaal. Wat kunnen we daarvan leren? De Stobbeleir: ‘In zulke gevallen is vaak sprake van een dominante bedrijfscultuur met een eenzijdige focus op financieel resultaat. De ceo oefent druk uit om dat resultaat koste wat kost te halen: make it happen. Medewerkers durven daar niet tegenin te gaan.’ Blomme: ‘Zeker niet in Duitsland, waar de hiërarchie nog sterk is. Daar heerst nog de angst: wie vertelt het vader? Onder druk van boven wordt dan de meest acceptabele oplossing gekozen en dat is niet altijd de meest ethische. Transparantie vormt daarvoor een belangrijk tegenwicht. Hoe groter de transparantie, hoe groter de bereidheid om problemen te escaleren naar hogere managementniveaus en misstanden aan de kaak te stellen. Managers moeten meer verbinding maken met de maatschappij en die inzichten vertalen naar hun organisatie.’ Ahaus: ‘Volkswagen heeft door auto’s uit te rusten met bepaalde software keuzes gemaakt die een enorme reputatie-
ROB BLOMME (49)
is hoogleraar organization behavior aan Nyenrode Business Universiteit en daarnaast directeur van het Center for Leadership and Management Development aan diezelfde universiteit. Hij bekleedt diverse gasthoogleraarschappen en is actief als zelfstandig consultant en interimmanager. Blomme is verder hoofdredacteur van M&O (Vaktijdschrift voor management en organisatie). Blomme startte zijn carrière bij KPN.
‘Managers van de toekomst zijn de drijvende kracht achter samenwerkingsverbanden waarin ethiek verankerd is’ KEES AHAUS
aan wel duizend prestatie-indicatoren voldoen. Dat levert veel verbeterinformatie op, maar door de registratie-inspanning blijft er geen tijd meer over om al die verbeteringen door te voeren. Ik heb ooit een succesvol boek geschreven over de Balanced Scorecard. Het doorvoeren van prestatie-indicatoren is op zichzelf nog steeds een goed idee, net als bijvoorbeeld risicomanagement en transparantie, maar de praktijk is er wel in doorgeschoten. Tunnelvisie en de verleiding om zaken mooier voor te stellen liggen dan op de loer.’
KEES AHAUS (55)
is hoogleraar healthcare management en directeur van expertisecentrum Healthwise van Rijksuniversiteit Groningen. Hij was voorheen bijna twintig jaar directeur van TNO Management Consultants. Ahaus is verder voorzitter van de raad van toezicht van Volckaert en hoofdredacteur van KiZ, tijdschrift over kwaliteit en veiligheid in zorg.
Nog meer van zulke voorbeelden van voortschrijdend inzicht op het gebied van managementmethoden?
schade tot gevolg hebben. De manager van 2025 zal steeds vaker met die reputatierisico’s worden geconfronteerd. Om dat te voorkomen, is het toevoegen van een beetje ethiek aan traditionele structuren niet voldoende. Managers van de toekomst zijn de drijvende kracht achter samenwerkingsverbanden met medewerkers en zakelijke partners die ethiek daadwerkelijk in hun professionele waarden hebben verankerd.’
Verbindend vermogen wordt dus steeds belangrijker. Toch grijpen we weer meteen naar regels na een incident als bij Volkswagen. De Stobbeleir: ‘Hoe meer regels, hoe inventiever mensen worden in het vinden van sluipweggetjes om die regels te ontwijken. Regelzucht is dus een doodlopende weg. Terwijl de terugkeer naar collectieve waarden en naar authenticiteit veel effectiever is om dit soort incidenten te voorkomen.’ Blomme: ‘Regelzucht perkt de autonomie in die mensen nodig hebben om goed te presteren en leidt bovendien tot verstikkende bureaucratie. Waarden bieden de veiligheid, sociale identiteit en binding waaraan mensen als groepsdieren behoefte hebben.’ Ahaus: ‘Dat zie je ook in de zorg. Daar hebben alle regels voor de verantwoording van kwaliteit van zorg tot een enorme bureaucreatie geleid. Ziekenhuizen moeten tegenwoordig
De Stobbeleir: ‘Ik heb lang gepleit voor competentiemanagement. Op zichzelf nuttig, maar als organisaties daarin doorslaan en star vasthouden aan hun competentieprofiel, dreigt het gevaar van eenheidsworst en is er geen ruimte meer voor diversiteit. Dan ontstaat er een dominante coalitie die de gelederen sluit bij nieuwe ideeën.’ Blomme: ‘De idee van de organisatie als model is inmiddels ook achterhaald. Op een gegeven moment stel je jezelf de vraag: waar is de mens gebleven? Ik ben ook tot het inzicht gekomen dat de complexiteit van de huidige tijd niet uniek is, zoals ik vroeger dacht. De geschiedenis wijst uit dat ook voorgaande generaties met schijnbaar onoplosbare problemen worstelden. Ik ben in de loop der tijd bescheidener en genuanceerder geworden.’
Waar zal de manager in 2025 mee worstelen? De Stobbeleir: ‘De manager van de toekomst krijgt te maken met andere arbeidsverhoudingen. Medewerkers zijn niet langer in vaste dienst, maar zijn steeds vaker via de cloud tijdelijk verbonden aan organisaties. Die lossere verhouding betekent ook dat ze minder makkelijk assimileren in de bedrijfscultuur en minder opkijken tegen hun manager dan in het huidige, nog steeds dominante heroïsche leiderschapsmodel. Mensen zijn niet langer loyaal aan hun leider of de organisatie, maar aan hun eigen loopbaan. Managers van de toekomst moeten dus meer moeite doen om mensen te binden. Bij Microsoft hebben ze daarom reverse coaching in het leven geroepen, waarbij medewerkers de ceo coachen in plaats van andersom. Zo proberen ze mensen intensiever bij de organisatie te betrekken.’ Blomme: ‘In de toekomst hebben mensen niet één loopbaanprofiel meer. Ze overschrijden voortdurend grenzen: binnen hun vak, tussen bedrijven en tussen sectoren. Ze hebben geen
12. Mgmt. Scope
baan meer, maar hoppen steeds vaker van klus naar klus. Die ontwikkeling zie je ook terug in de geslonken omvang van bedrijven.’ Ahaus: ‘Disruptieve innovatie vindt vaak ook niet plaats in die traditionele structuren, maar vanuit nieuwe businessmodellen als Uber, Tony’s Chocolonely of Buurtzorg.’
Hoe ziet het cv van de manager van 2025 eruit? De Stobbeleir: ‘Dat cv vermeldt niet langer alleen je kennis, maar vooral je vaardigheden: kritisch vermogen en kunnen challengen. Assessments zullen dus belangrijker worden.’ Ahaus: ‘Het gaat bij het cv van de toekomst niet langer om wát je gedaan hebt, maar om hóe je dat gedaan hebt. De eisen die aan artsen worden gesteld vormen een mooie blauwdruk voor de manager van 2025: streven naar excellente prestaties, handelen vanuit medemenselijkheid en loyaliteit aan de patiënt en rekenschap geven van je functioneren.’ Blomme: ‘Maatschappelijk afgestelde antennes, moreel gezag en kunnen omgaan met ethische dilemma’s. Verbindingen kunnen leggen, maar ook begrenzingen kunnen aangeven.’
boek Prediker in de Bijbel, vormt ook nog een relevante en actuele reflectie voor onze tijd. In de 21e eeuw kunnen we ook nog steeds veel leren van het boeddhisme. Zoals de pragmatische keuze voor het middenpad, in plaats van door te slaan in sturen op aandeelhouderswaarde, of bureaucratische structuren.’ De Stobbeleir: ‘Inspiratie en reflectie zijn waardevol, maar visie zonder actie is slechts een luchtkasteel. Soms denken managers te veel en te lang na. Ze moeten vaker gewoon gaan dóen, zeker in deze tijden van disruptieve innovatie. Dan ontstaat de visie vanzelf. Managers van 2025 moeten ook meer openstaan voor verandering. Het huidige management zegt bij een innovatief idee nog vaak: waarom zouden we het doen? Draai het om: waarom zouden we het niet doen? Dat was de basis van het succes van Tesla, als eerste fabrikant van elektrische auto’s. Dat lef en die daadkracht vormen ook de basis voor het management van de toekomst.’
Kunnen toekomstige managers dat nog wel alleen leren op de businessschools, of moeten ze zich breder oriënteren? De Stobbeleir: ‘De manager van de toekomst moet kunnen steunen op brede pilaren. Hij of zij moet verschillende culturen hebben leren kennen en levenswijsheid hebben opgedaan, bijvoorbeeld door het maken van een wereldreis.’ Ahaus: ‘Managers van 2025 moeten soepel kunnen wisselen van context. Dat betekent dat ze ook zelf ervaring in verschillende omgevingen moeten hebben opgedaan en die met elkaar kunnen verenigen. In 2005 was ik bij een concert van U2. Als achtergrond bij een van de songs werd het woord ‘coexist’ geprojecteerd, waarin de symbolen voor de islam, het jodendom en het christelijk geloof waren verwerkt. Coexist is voor mij het woord voor 2025. Tegenstellingen kunnen een samenleving verdelen, kijk naar de vluchtelingenproblematiek, maar ze vormen óók de basis van succes. Neem een vibrerende stad als Londen. De manager van de toekomst weet die succesvolle co-existentie tot stand te brengen.’ Blomme: ‘Ik pleit ervoor om de moderne managementliteratuur eens opzij te schuiven en inspiratie te halen uit oudere boeken en andere bronnen van wijsheid. Alles is lucht en leegte. Welk voordeel heeft de mens van alles wat hij heeft verworven, al zijn moeizaam gezwoeg onder de zon?, een uitspraak uit het
13.
INTERVIEW DIRK DUIJZER Directeur coöperatie, bestuur en duurzaamheid van Rabobank Nederland en voorzitter van Nive. Deze bijdragen is terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/dirk-duijzer.
Mgmt. Scope
Interview Gert van der Houwen Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark van den Brink
‘GENERATIE Y ACCEPTEERT GEEN BOKITO-STIJL’
Dossier
Management in 2025
Soft skills worden steeds belangrijker voor de manager van 2025, aldus Berndt Kodden, de jongste managing director van FrieslandCampina: durven twijfelen, je kwetsbaar opstellen en nederigheid uitstralen.
Met zijn 41 jaar, spijkerbroek en moderne schoenen is Berndt Kodden het prototype van de jonge leider. Eind 2014 won hij de Young Captain Award, een titel die hij net heeft overgedragen aan Aukje Doornbos van DSM. Binnen FrieslandCampina is hij de jongste managing director, sinds hij in januari 2015 tot algemeen directeur werd benoemd van Branded Nederland. Daarvoor was Kodden tien jaar lang actief voor de zuivelcoöperatie in Azië, achtereenvolgens in Vietnam, Indonesië, Maleisië en Singapore. ‘Op de eerste werkdag na mijn huwelijksreis kreeg ik de vraag of ik naar Vietnam wilde. Niet veel later zaten mijn vrouw en ik in Ho Chi Minhstad. Als je tien jaar in het buitenland woont, heeft dat grote impact op jouw leven en dat van je gezin. Onze zoons zijn alle drie in Azië geboren. Het was hun wereld. Ze beschouwden onze nanny Dwi als hun tweede moeder, aten in haar kamer op hun hurken rijst met sambal. De oudste heeft
14.
in zijn jonge leven in vier landen gewoond en is vijf keer verhuisd. Hij spreekt Chinees, Engels en Nederlands. In Singapore zaten de kinderen met 63 nationaliteiten op school, die allemaal met groot respect met elkaar omgingen. Ze hebben er een brede blik aan overgehouden, stellen veel wijzere vragen dan ík op hun leeftijd.’ Hij lacht. Van de aankomende generatie Kodden is het maar een klein stapje naar management in 2025 en het leiderschap van de toekomst, waarin die brede blik, respect voor andere culturen en het vermogen om te verbinden een belangrijke rol spelen, in de visie van Kodden.
Welke ontwikkelingen ziet u de komende tien jaar op ons afkomen? ‘We zullen de komende jaren steeds sterker worden geconfronteerd met de gevolgen van disruptive innovation. In 1955 bestonden bedrijven in de Fortune-500 nog zo’n vijf-
Mgmt. Scope
enzeventig jaar, inmiddels is dat nog maar vijftien jaar. Technologiegedreven bedrijven als Uber, Airbnb en Square weten met een heel nieuw businessmodel ongelooflijk snel uit te groeien tot giganten. We leven in het tijdperk van de unicorns: wereldwijd ruim honderdveertig bedrijven die vanuit het niets in korte tijd een waardering van één miljard dollar of meer opbouwden. Uber heeft een getaxeerde waarde van veertig miljard dollar, zónder assets. Dat is evenveel als een bedrijf als Heineken, mét alle assets. Of neem Alibaba. In Singapore heb ik dat bedrijf zelf bezocht. Oprichter Jack Ma was negentien jaar geleden nog reisleider. Nu bezit hij een vermogen van 25 miljard dollar en heeft 34.000 mensen rondlopen op de campus van zijn bedrijf, waar zich de bestlopende Starbucks ter wereld bevindt. Afgelopen 11 november, singles day, draaide Alibaba in 24 uur een omzet van 14,3 miljard, allemaal via e-commerce. Het bedrijf verwerkte 120.000 orders per minuut en had 200.000 vrachtwagens op de weg. Dat ontwricht de hele non-food sector.’
15.
‘Als je genoeg geluisterd hebt, moet je de koers bepalen, draagvlak creëren, de mensen inspireren en motiveren’
Mgmt. Scope
BERNDT KODDEN (41) Opleiding
- BA Modern Japanese Studies (Erasmus Universiteit) - MA Internationale Betrekkingen (Rijksuniversiteit Groningen) - MBA (Bradford University/NIMBAS) - Asian International Executive Program (AIEP) - Insead
Loopbaan
2015 - heden Managing director Branded Nederland, FrieslandCampina 2011 - 2014 Global category director IFT, FrieslandCampina (Singapore) 2010 - 2010 International marketingdirecteur IFT, FrieslandCampina (Maleisië) 2009 - 2009 Marketingmanager IFT Friesche Vlag Indonesië, FrieslandCampina 2004 - 2008 Marketingmanager Dutch Lady Vietnam, FrieslandCampina 1999 - 2004 Businessdevelopmentmanager Domo, FrieslandCampina 1997 - 1998 Managementconsultant, Institutional Management Services (IMS)
Nevenfuncties
Voorzitter Stichting Afvalfonds Nederland
Interesses
Tennis, golf, skiën, snowboarden, lezen van biografieën
Thuis
Getrouwd, drie zoons
MEER OVER BERNDT KODDEN OP: WWW.MANAGEMENTSCOPE.NL
Hoe anticipeert FrieslandCampina op die versnelling, schaalvergroting en ontwrichting? ‘In Nederland vindt nu nog maar twee procent van de food-omzet plaats via internet. Maar je ziet wel een flinke groei van 35 procent. Dus wellicht zie je die disruption straks ook in de voedselsector. Wij vragen ons dan ook regelmatig af wat dat de komende jaren voor ons gaat betekenen. Om de ontwikkelingen bij te benen, zullen we bijvoorbeeld meer moeten samenwerken met bedrijven met aanpalende expertise en een stelsel van satellieten vormen. Dat doen we momenteel bijvoorbeeld al in China, waar we in het Sino-Dutch Dairy Development Centre samenwerken met Nederlandse bedrijven, lokale partijen en de Universiteit Wageningen om de Chinese zuivelsector te helpen bij het verbeteren van de kwaliteit. Denk ook aan de door de Singaporese overheid geplande ´Food Valley´ in Singapore, waar aangestuurd wordt op intensieve samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven, met multinationals als Danone, DSM en Philips. Zij kunnen elkaars expertise aanvullen op grote thema’s zoals de vergrijzende wereldbevolking in relatie tot gezonde voeding: ‘Food as the new medicine’. Bedrijven zullen in de toekomst veel meer van dat soort dwarsverbanden moeten aangaan om een antwoord te vinden op de ontwrichting in hun sector.’
Dat betekent ook meer kennis delen met concurrerende bedrijven en landen... ‘Je kunt als bedrijf op twee manieren denken. Met een fixed mindset wil je je expertise niet delen en houd je je kaarten angstvallig tegen de borst, om je concurrentievoorsprong niet te verliezen. Dat is niet alleen oud denken, maar vooral kortetermijndenken. Met een growth mindset ben je wél bereid om kennis te delen. Daarmee versterk je je de relaties binnen je netwerken, je wordt als een betrouwbare partner gezien. Op de lange termijn creëer je daarmee de benodigde schaal voor je business. Tegelijkertijd moet je je concurrent wel steeds vóórblijven in kennis, je altijd afvragen: wat is de volgende stap? Bij de opening van ons innovatiecentrum in Wageningen gaf Kofi Annan ons een mooie opdracht mee: zorgen voor goede voeding voor de groeiende wereldbevolking. Daar hebben we innovatie voor nodig, zowel van ons product en businessmodel als van onze organisatie. Ook voor dat laatste kijken we over de bedrijfsgrenzen heen. Interessant is bijvoorbeeld de innovatieve organisatieverandering bij ING en te zien hoe ze daar werken met squads: zelfsturende, multidisciplinaire en autonome teams. We zijn ook bij Google geweest. Daar hebben ze de ‘pizzaregel’: er mogen niet meer dan zeven mensen in een team. Kleine teams met veel verantwoordelijkheden maken snelheid. Sollicitatiegesprekken vinden plaats zonder de teamleider: het team zelf heeft immers de meeste kennis om de kandidaat te kunnen beoordelen. Die teamleider heeft een andere taak gekregen: zorgen dat de ideeën van zijn team gekocht en gefund worden door de hogere organisatieniveaus. De manager wordt meer een enabler, een coach. Je leert veel van die kruisbestuiving. Bijvoorbeeld dat je intern klein moet organiseren om
16. Mgmt. Scope
‘Nederigheid is de eindbestemming’ extern een grote impact te kunnen hebben, in plaats van andersom. Alleen zo kun je schaal combineren met wendbaarheid.’
Om welke skills vragen deze ontwikkelingen van de manager in en op weg naar 2025? ‘De manager van morgen moet kunnen verbinden. Met de medewerkers van morgen, met de bijna twintigduizend ´ceo’s´, onze melkveehouders, binnen onze coöperatie, met andere bedrijven en met de politiek. Transparantie en authenticiteit zijn ook belangrijk: doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Dat was vroeger trouwens ook al zo, het zijn tijdloze leiderschapswaarden. Maar de context is inmiddels wél veranderd. Ik hoef alleen maar naar de multiculturele achtergrond van mijn zoons te kijken. Generatie Y stelt andere eisen dan generaties daarvoor. Dat vraagt om een andere managementstijl, minder vanuit de top van de piramide. Generatie Y accepteert geen Bokito-stijl. Die wil geïnspireerd en gemotiveerd worden. Generatie Y heeft ook behoefte aan autonomie en wil niet dat de baas over hun schouders meekijkt. Als leider mis je per definitie de laatste specifieke expertise in de snelle technologische revolutie. Alleen aan kennis kun je als leider dus niet langer gezag ontlenen. Je moet als coach ook
17.
niet wíllen meevoetballen. Je moet de lijnen uitzetten, verantwoordelijkheid en vertrouwen geven, inspireren en motiveren. Tegelijkertijd moet je ook grenzen stellen. Verantwoordelijkheid krijgen is één, verantwoordelijkheid nemen is twee. De generatie Y is wispelturig, wil snel carrière maken en bij wijze van spreken elk jaar een andere baan. Ze staan regelmatig aan mijn bureau met de vraag: what’s next? Dan zeg ik: eerst het resultaat laten zien dat we hebben afgesproken. Je moet dus ook aan verwachtingsmanagement doen. Overigens stelt generatie Y ook andere prioriteiten dan eerdere generaties. Werken voor een duurzaam bedrijf staat voor hen bijvoorbeeld hoger op de agenda dan een leaseauto. Bedrijven moeten tegemoet komen aan die behoefte aan zingeving.’
Ziet u verschillen tussen management en leiderschap? ‘Een manager is een meewerkend voorman en zit dichter op de business. Een leider schetst de contouren van morgen, de purpose en de missie. Je kunt de groei van een leider vergelijken met de ontwikkeling van een kunstenaar als Piet Mondriaan. Hij begon als een realistisch schilder. Daarmee stelde hij zich heel kwetsbaar op, iedereen kan immers zien of het echt lijkt. Vervolgens kwam hij via het surrealisme uit bij het kubisme. Hij maakte dus een reis voor hij zijn uiteindelijke schilderstijl vond. Als leider maak je ook zo’n reis. Je moet eerst heel realistisch resultaten boeken, voor je nieuwe concepten voor de toekomst kunt gaan bedenken. Daarbij moet je eerst naar anderen luisteren, eerst leren begrijpen, voor als leider begrepen te willen wórden. Verder moet je de complexe werkelijkheid kunnen vangen in simpele, sterke lij-
Mgmt. Scope
‘Als leider mis je expertise in de technologische revolutie. Aan alleen kennis kun je niet langer gezag ontlenen’ nen en heldere kleuren. Vanuit complexiteit abstraheren, net als Mondriaan. De invulling van de vakken moet je niet zelf willen doen, maar aan de managers en medewerkers overlaten.’
In hoeverre bent u in die leiderschapsvisie beïnvloed door je jaren in Azië? ‘Luisteren is cruciaal in de Aziatische cultuur. Zeker als westerling moet je niet de instelling hebben: ik zal wel eens even vertellen hoe de wereld in elkaar zit. Dan zit je als expat vrij snel weer in het vliegtuig naar huis. Het begint en eindigt met respect voor de lokale mensen en cultuur en met gepaste nederigheid. Als je genoeg geluisterd en begrepen hebt, moet je de koers bepalen, draagvlak creëren en de mensen inspireren en motiveren. Zowel China, Indonesië als Maleisië kennen een top-downcultuur, maar daarbinnen zijn er grote verschillen. In China is het echt de baas die alles bepaalt, in Vietnam moet je de mensen eerst overtuigen, maar daarna gaan ze hard voor je rennen. In Indonesië vindt er veel discussie plaats buiten de vergaderzaal en moet je daarnaast individuele medewerkers ook nog eens apart aanspreken op hun fouten om gezichtsverlies te voorkomen. Mijn managementstijl was natuurlijk best even wennen in die culturen, maar ik heb steeds geprobeerd het beste van beide werelden te combineren.’
Ziet u ook in die landen een verschuiving in managementcultuur om de uitdagingen in de komende jaren het hoofd te bieden? ‘Het confucianisme en het daaraan gerelateerde senioriteitsprincipe hebben een eeuwenlange historie. Dat zie ik niet zo snel veranderen. Er studeren wel veel Chinezen in het buitenland, die daar in aanraking komen met andere culturen en opvattingen. Net zoals mijn zoons met andere culturen hebben kennisgemaakt. Misschien zal er de komende jaren enige convergentie plaatsvinden, maar ik vind die cultuurverschillen eigenlijk juist ook leuk en waardevol. We komen in Nederland wel weer dichter bij landen als China en de VS te staan op het gebied van ondernemerschap. Als je in die landen aan een schoolklas vraagt wie er ondernemer wil worden, steken alle kinderen hun vinger op. Terwijl in de jaren negentig maar twee procent van de Nederlandse bedrijfskundestudenten een eigen onderneming wilde beginnen. Nu ligt dat percentage veel hoger. Er wordt ook anders aangekeken tegen falen. In Amerika krijg je applaus als je vertelt dat je een keer failliet bent gegaan, waarbij overigens nooit de vraag wordt gesteld: ‘Wat heb je fout gedaan?’ In Nederland gaat juist altijd álle aandacht uit naar die vraag, maar komt er nu ook meer aandacht voor falen als waardevolle ervaring. Ik vind die verschuiving naar durven, falen en leren fantastisch. Het is een terugkeer naar de VOC-mentaliteit. Nederland heeft nu al een relatief hoog aantal unicorns op een bevolking van zestien
miljoen mensen. Die VOC-mentaliteit kunnen we nog versterken door te leren van het ondernemerschap, het positivisme en de energie van een land als Vietnam. Dat land is altijd in oorlog geweest. Mensen zijn nu bezig om op te krabbelen: van een brommer naar een auto. Dan is dat positivisme vanzelfsprekender dan in ons land, waar de wederopbouw inmiddels al meer dan een halve eeuw achter ons ligt. Maar als we dat positivisme weer nieuw leven weten in te blazen en koppelen aan onze kennisinfrastructuur, sterke sectoren zoals agri, en zeker ook startups, dan zit de wereld echt te wachten op Nederland. It’s staring us in the face, we just have to grab it.’
Meer ondernemerschap dus bij de manager van 2025. En welke soft skills? ‘Durven twijfelen als leider. Want dan blijf je vragen stellen en creëer je draagvlak. Bovendien wil de generatie Y leiders en managers die hun fouten kunnen toegeven en zich kwetsbaar durven op te stellen. In balans zijn met je privéleven is ook belangrijk. Je kunt niet zonder een sterke partner en kinderen die je eerlijke feedback geven. Zo zei mijn oudste zoon dat hij liever in Singapore wilde blijven en vond hij het erg dat dat niet kon, omdat ik volgens hem altijd betere banen wilde. Hij zei letterlijk: ‘Mama en jij gaan terug naar Nederland, wij gaan naar Nederland.’ Dat heeft me wel geraakt. Die opmerking van mijn zoon doet meer voor mijn persoonlijke ontwikkeling dan de dingen die je op een managementcursus leert. Ik geloof in ambitie. Dat is het vertrekpunt voor alles wat ik doe. Ik zou ooit graag ceo worden, net zoals ik vroeger altijd meedeed aan een tennistoernooi om te winnen. Wat iets heel anders is dan zeggen dat je ook gáát winnen. Ik wil nu eenmaal graag bij alles het maximale eruit halen. Alleen mag die ambitie nooit groter worden dan jezelf. De eindbestemming is nederigheid. Dat moet je ook durven laten zien. Het gaat er niet alleen om waar je voor staat als leider, maar ook en vooral waar je voor staat als méns.’
INTERVIEW GERT VAN DER HOUWEN Algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/gert-van-der-houwen.
18. Mgmt. Scope
