2015 Milan Jasný

síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla Partner časopisu síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla Milan Jasný síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla síla HR síla HR síla síla HR síla

vydavatel

HR forum

5/2015

v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

Téma měsíce

Talent management v českých firmách forum

Autisté: potenciální talenti do každého týmu Know how

Uspěje Amazon s velkým náborem?

Bitva o talenty

začíná

1

květen 2015

editorial

Dialogem k udržení talentů

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

K

aždý z  nás máme vypracovaný systém práce s  talenty včetně definování, co za talenta považujeme. Některé firmy vnímají všechny zaměstnance jako talenty a proces

Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz

řízené prace s nimi začíná od náboru. Jiné pak více zaměřují svoji pozornost na klíčové zaměstnance s potencionálem růstu. Tak či onak je snaha nás všech stejná: motivovat, rozvíjet a  udržet

Redakční rada: Alena Červenková, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová

svoje talenty. Přesto nás talenti někdy opouštějí, což nás netěší, a zpětně

Korektury: Eva Navrátilová

revidujeme, jak OPRAVDU jsme s  daným jedincem pracovali

Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321

jako s talentem. Občas zjištujeme, že co máme velmi dobře po-

Foto na obálce: Archiv Petera Hawkinse

zadrhává.

Tisk: Tiskárna Jiskra Gustav Horník Telefon: 602 311 189

• Opravdu víme, že manažeři pravidelně mluví s talenty o je-

psáno a co prezentujeme na manažerských mítíncích, v realitě Kladu si vždy v těchto situacích následující otázky: jich kariéře, potřebách a očekáváních nad rámec hodnocení

Péče o klienty: Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Jana Vodičková, telefon: 774 188 345, e-mail: [email protected]

výkonu a cílů jako základního kamene zaručujícího doručování byznyz cílů ? Nebo se to jen domníváme? • Jak moc, málo nebo vůbec lídři skutečně naslouchají těmto

Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz

potřebám a  očekáváním a  dále s  nimi pracují? Nepřehlíží někdy, když chce talent pracovat v jiném týmu s maximální snahou si ho „udržet pro sebe“? • Realizujeme individuální rozvojové plány pro klíčové zaměstnance v praxi, byť je máme mnohdy dobře provázané a nadefinované v  souladu s  kompetenčním modelem? Nebo to

Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected].

občas skončí jen dobrým plánem a vyplněným formulářem? • Ví daný zaměstnanec, že je vnímán firmou jako talent a  že s  ním společnost počítá i  do budoucnosti prostřednictvím podpory rozvoje jeho potenciálu? Pak si vždy uvědomím, jak moc je pro nás HR důležité mít dobře nastavený kontrolní víceúrovňový mechanismus, abyJosef Šindelka, senior global strategists, Red Hat

chom tuto případnou neshodu mezi očekáváním a realitou odhalili, upozornili na ni a nastavili změnu včas. Je zde i druhá strana mince spojená s řízením talentů, a tou je

Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň.

proaktivní role zaměstnance.

Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257.

v  jeho růstu prostřednictvím manažerů a  slaďuje individuální

Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování

Talent je ten, kdo si řídí kariéru. Firma poskytuje podporu očekávání s  potřebami byznysu. Je to o  hledání rovnáhy, co se

bez souhlasu redakce.

týká odpovědnosti a přidané hodnoty, což není vždy úplně jed-

Toto číslo vychází 12. 5. 2015.

noduché na straně jedné, ale nezbytné pro zdravě fungující win-

ISSN 1212-690X

-win model. n

2 ze zákulisí

10

www.HRforum.cz

5

30

otázek,

na které hledáme

v květnovém

čísle

Je možné sehnat během pár měsíců 1000 zaměstnanců do skladu Amazonu? <

<

Jaké jsou nejlepší praxe v talent managementu v ČR?

odpovědi

14

23

18 <

Mohou být autisté užitečnými talenty ve firmě?

<

Co nám poví příběh kariéry Milana Jasného o firmě LMC? <

Jaké jsou příčiny syndromu vyhoření?

ze zákulisí

E

konomická teorie říká, že na  trhu, kde je stále obtížnější sehnat pracovní sílu, musejí firmy zaměstnancům víc přidávat, aby si je udržely. Jenže v praxi tato poučka úplně nefunguje. Můžeme to vidět na našem současném pracovním trhu, kdy ČNB pobízí firmy, aby lidem přidaly. Zaměstnavatelé však zatím ke zvyšování platů nepřistupují, i když, jak v rozhovoru čísla ředitel LMC Milan Jasný říká: „Bitva o talenty začíná. Konkurence mezi firmami při oslovování zajímavých kandidátů jednoznačně roste. I přes tuto situaci se mi zdá, že na ni zaměstnavatelé zatím dostatečně nereagují. Firmy také nejsou schopné nabídnout přitažlivé benefity pro zaměstnance.“ Co firmy tedy nabízejí talentům, aby je získaly a udržely si je? Průzkum dělala Alena Červenková a ukázalo se, že jen čtvrtina firem se speciálními program pro talent zabývá. Důležité je také zmínit, že pohledy na existenci talent pro-

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

gramů se velmi různí. V některých společnostech jsou speciální programy pro vybranou skupinku lidí nepřijatelné, protože jsou vnímány jako potenciální kastování společnosti. Tyto firmy spíše hovoří o „talentu, který chtějí u zaměstnanců obecně rozvíjet“, než „o talentech, které chtějí podporovat.“ Ovšem upřímně: takto sofistikovaných firem na českém trhu příliš nenajdeme. Častěji se setkáme s tím, že společnosti vůbec TM neaplikují anebo o talent programech hovoří synonymicky s vzdělávacími aktivitami. Proto vás snad potěší rozhovor s  Ondřejem Slabým, HR ředitelem společnosti Coca-Cola HBC, který představuje vypracovaný program, který na českém trhu aplikují, nebo s Janou Toningerovou ze společnosti Sanmina, kde jeden právě čerstvý upekli. Možná díky nim se ekonomické teorie budou i  nadále mýlit, protože firmy nebudou muset platy zvyšovat.

3

květen 2015

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Lenku Sikorovou konzultantku ve společnosti Talterra

Pořádali jste exchange meeting pro zástupce HR z nemocnic. Jaké jsou problémy HR ve zdravotnictví? Poměrně často jsme se setkávali na našich akcích s personalisty z nemocnic a vždy jsme slýchávali to samé – u nás je to specifické, jiné. Proto jsme se rozhodli vytvořit pro HR profesionály z nemocnic speciální akci, kde se sešli pouze oni a  měli možnost metodou world café sdílet své problémy. Témata byla skutečně podobná: administrativní přehlcení, komplikované odměňování navíc ztížené novým služebním zákonem, náročné plánování směn, nedostatek zdravotnického zaměstnanců. Některým nemocnicím chybí střední zdravotnický personál, někomu odborníci. Hovořili jsme i o užívání různých HR informačních systémů, u nichž většina personalistů vnímá nedostatečné uzpůsobení nemocničnímu prostředí. Hovor se také stočil zaměstnávání cizinců ve zdravotnictví, kterým se řeší nedostatek pozic. Setkání se setkalo s velkým ohlasem, všichni byli nadšeni ze vzájemného sdílení.

Polovina firem na světě chce letos nabrat zaměstnance. V  Česku je to 55 procent Polovina firem na celém světě plánuje letos zvyšovat počty zaměstnanců, pětina je hodlá snižovat. Nejvíce nabírat chtějí správci aktiv a zdravotnické a  farmaceutické společnosti. Ukázal to  průzkum poradenské společnosti PwC mezi více 1300 generálními řediteli z téměř 80 zemí světa. Mezi českými firmami letos plánuje nabírat 55 procent, loni jich bylo 44 procent. Naopak 18 procent českých firem chce stavy zaměstnanců snižovat, loni jich bylo 28 procent. „Najít správné lidi bude letos jedním z nejtěžších úkolů pro šéfy firem. Většina z  nich zároveň přiznala, že hledá zaměstnance se širší škálou dovedností než v  minulosti,“ uvedl odborník na řízení lidských zdrojů PwC ČR Daniel Soukup.  Na 78 procent generálních ředitelů firem uvedlo, že při hledání zaměstnanců vždy využívají více kanálů včetně on-line platforem a sociálních sítí. Celkem 71 procent firem hledá na mnoha rozdílných geografických trzích, průmyslových odvětvích a demografických skupinách.

zapište si do diáře

20.–21. 8.

Letní HR škola Stoupejte ke hvězdám Místo: Resort Svatá Kateřina, Počátky. Letní HR škola je dvoudenním rozvojovým programem PMF, který Vám poskytne příležitost dozvědět se, jakým směrem se oblast práce s lidmi vyvíjí. Více na www.peoplemana­ gementforum.cz

Soutěž HREA zná své finalisty Posláním „HREA – Excellence Award®“ je ocenit nejlepší projekty a profesionály v oblasti rozvoje lidských zdrojů, kteří nejvíce přispěli k  rozvoji svého podniku, profese a společnosti.  Odborná porota soutěže HREA vybrala tři finalisty za projekty podané do konce března roku 2015. Vybírala z 11 došlých podrobných a velmi kvaltně zpracovaných projektů. Mezi finalisty se dostaly tyto projekty: • Aplikační vzdělávání pro střední management, FINIDR, s.r.o. • Partnerská základní škola OSTROJe, OSTROJ a.s. • EasT – Experts as Trainers, O2 Czech Republic a.s. Generálním partnerem soutěže je společnost: Randstad. Dalšími partnery jsou Thomas International, Management Press, Business Institut, Channel Crossings.

květen 1 1. 5. Pátý ročník soutěže projektů 2 IIK Grand Prix 2015 zahájen! 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 18. 5. Jak využít metodu Belbínovy role v  kariérovém 19 týmové a  HR poradenství?  20 www.rozvoj-poradenstvi.cz 5. 21 20. Konference HR know how, HR aneb Čtyři stupně 22 Síla k  úspěchu 5. 23 20. Assessment Centre v  praxi aneb jak personalisté sledují, 24 testují a  vyhodnocují kompetence uchazeče» 25 5. 26 26. konference Česká humanitradice a  inspirace 27 stická z  českých dějin v  moderním 28 managementu 28. 5. 29 3. modul HR MANAŽER 30 31

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé

Platové nůžky mezi vedením a  řadovými pracovníky se prohlubují

Norbert Riethof Rada EMCC Czech Republic, se sešla na zasedání 7. 4. 2015. Novým prezidentem EMCC Czech Republic byl zvolen Norbert Riethof, který ve funkci vystřídá stávajícího prezidenta Romana Chudobu. Norbert Riethof se věnuje koučování od jeho počátků v ČR a patří ke zdejším průkopníkům oboru. “Mezi hlavní priority následujích let rozhodně považuji další rozvoj mezinárodních akreditací, etiky koučovací a mentorovací praxe a take výzkum v této oblasti,” vysvětluje Norbert Riethof. Zároveň rada jmenovala výkonnou ředitelku EMCC Czech Republic, kterou se stala Dana Kodešová.

Norbert Riethof

Marcela Suchánková Od prvního května stává výkonnou ředitelkou HR v ČSOB. Do této funkce přichází z  pozice generální ředitelky ČSOB Penzijní společnosti, kterou zastávala od dubna minulého roku. Dočasně pověřený řízením ČSOB PS bude Roman Fink, který je zároveň finančním ředitelem této společnosti. Marcela Suchánková (nar. 1971) vystudovala Vysokou školu ekonomickou, fakultu informatiky a  statistiky, obor informační management a  získala také titul MBA na US Business School Praha. Před nástupem do ČSOB (1997) pracovala v agentuře Ewing Public Relations. V letech 1997 až 1999 byla zodpovědná za interní komunikaci ČSOB.

Marcela Suchánková

Markéta Hlaváčová Technologická společnost Simplicity má novou HR ředitelku. Stala se jí Markéta Hlaváčová, která působila více než tři roky na pozici personální ředitelky společnosti Air Bank, kde byla zodpovědná za rozvoj péče o  zaměstnance. Dříve také působila na manažerských postech ve společnostech RWE a T-Mobile. Markéta absolvovala obor Psychologie na FF UK.

Markéta Hlaváčová

Platové rozdíly mezi řadovými pracovníky a vedením firem se od roku 2008 ve všech regionech světa prohloubily. V Česku to je o 4,8 ,,v celé Evropě o 2,2, a v Severní Americe dokonce o 7,2. Vyplývá to z  průzkumu globální poradenské společnosti Hay Group. Rozdíly mezi úrovní mezd řadových a  manažerských pracovníků se sice zvzdíly od začátku ekonomické krize, je to ale trend, který lze sledovat už tři desetiletí. V  oblasti platů je reakce na krizi v  různých částech různá. Mnoho firem v  Evropě uplatňovalo kolektivní snížení mezd proto, aby nemusely propouštět, naopak americké firmy častěji propouštějí a  čekají, že vysocí manažeři, kteří ve firmách zůstávají, převezmou více odpovědností a  rozšíří obsah svých pracovních aktivit.

Každý třetí Čech chce změnit práci Více než třetina Čechů, konkrétně 37 7, chce letos změnit zaměstnání. Nejčastějším důvodem je nedostatečné finanční ohodnocení, jak vyplývá z průzkumu personální agentury Grafton Recruitment. Mezi dalšími důvody ke změně zaměstnání jsou nevyhovující vztahy na pracovišti a nekompetentní nadřízení. Spokojených se svou současnou pozicí je zhruba čtvrtina zaměstnaných. Celkem 12 d lidí pak má v plánu absolvovat rekvalifikační kurz nebo si doplnit vzdělání. Vesměs jde o  kandidáty, kteří zvažují odchod ze zaměstnání a zahájení vlastního podnikání, nebo o  pracovnty, vracejí se z rodičovské dovolené. K  nejčastěji zmiňovaným rekvalifikačním kurzům totiž patřily kurzy z  oblasti služeb – manikérky, maséři a  podobně. Práci v  zahraničí si letos chce najít 12 procent dotázaných. Jsou mezi nimi především absolventi vysokých škol, kteří si tak chtějí zlepšit znalost cizího jazyka.

Jazyky jsou opět v  kurzu Jazykové vzdělávání a investice do rozvoje jazykových dovedností za­měst­nanců jsou i nadále na vzestupu. Ukazují to čerstvě zveřejněné výsledky jedné z největších jazykových agentur v  České republice, společnosti Channel Crossings. „Naše výsledky porovnáváme pře­ devším s lety 2008 a 2009, kdy byl ja­ zy­ kový trh v  útlumu“, říká výkonný ředitel Channel Crossings Vítězslav Bican. V tomto srovnání je možné vidět významný nárůst ve všech produktových oblastech, kterými se agentura zabývá, tedy ve výuce jazyků v  ČR, studiu v  zahraničí i  překladatelských a tlumočnických službách. „V průměru od roku 2009 dosahujeme sedmiprocentního ročního růstu tržeb, což znamená, že se nám za posledních 5 let podařilo zvýšit obrat téměř o polovinu na více než 72 milionů korun,“ vyzdvihuje Vítězslav Bican. „Naprosto bezprecedentního nárůstu jsme dosáhli v  oblasti studia v  zahraničí, kde jsme obrat zvýšili od roku 2009 více než dvaapůlkrát na více než 19 milionů korun. Tento rok navíc přicházíme pro naše klienty s nabídkou studia na středních školách v zahraničí,“ dodává Bican. „Naštěstí se nám daří našim klientům ukázat, že spolupráce s námi se jim vyplatí i přesto, že naše služby nejsou na trhu nejlevnější,“ říká Lenka Doležalová Pavilková, majitelka společnosti. „Je ale pravdou, že abychom si udrželi zdravou růstovou tendenci, musíme nejen o  to více znásobit své úsilí, ale také přijít s novou přidanou hodnotou pro zákazníka,“ dodává. Hrubá rentabilita se totiž v  posledních letech v  jazykovém sektoru snížila o více než 4 procentní body, často z důvodu klesajících cen. Ovšem to není jediný důvod, upozorňuje Vítězslav Bican. „V  oblasti studia v zahraničí jsme dovozci služeb, takže nás negativně ovlivnilo snížení hodnoty české koruny. Abychom nemuseli dramaticky zvyšovat ceny těchto kurzů, snížili jsme naši marži na nejnižší únosnou míru.“

5

květen 2015

aktuálně

Stránky připravila Alena Červenková a Barbara Hansen Čechová

5,3 Takovou míru nezaměstnanosti očekává ministerstvo financí v roce 2018. Výraznějšímu poklesu bude bránit vysoký podíl lidí, kteří jsou dlouhodobě bez práce. Uvedlo to ministerstvo financí v návrhu konvergenčního programu. Poslancům z rozpočtového výboru ho přišel představit náměstek ministra financí Jan Gregor. Letos v březnu byla nezaměstnanost na úrovni 7,2 procenta. Loni v březnu byla 8,3 procenta.  S postupným oživením ekonomiky lze také podle něj očekávat zmenšování počtu hůře hodnocených pracovních pozic v české ekonomice. Pokud jde o růst ekonomiky, ministerstvo v programu předpovídá stejně jako ve své poslední prognóze, že hrubý domácí produkt poroste letos o 2,7 procenta. V příštím roce růst zpomalí na 2,5 procenta. V letech 2017 a 2018 by měla česká ekonomika růst o 2,3 procenta.

Platy po celém světě nerostou, jak by měly Světová ekonomika stojí před velkým problémem. Mzdy zaměstnanců od  Vancouveru přes Prahu až po  Tokyo rostou stále pomaleji, nebo rovnou klesají. Životní úroveň stagnuje, domácnosti nemají příliš na rozhazování a tím trpí poptávka po zboží a službách. Hospodářská aktivita zpomaluje. Aktuální data Mezinárodní organizace práce nabízejí málo povzbudivé čtení. Globálně vzato platy po  odečtení inflace v  roce 2013 vzrostly o  dvě procenta. Bez započtení rychle zdražující čínské pracovní síly by růst mezd činil jen 1,1 procenta. I  tento skromný posun jde ale téměř výhradně na  vrub rozvíjejícího se světa. Bohaté ekonomiky v posledních letech nezaznamenaly žádný pokrok. Lidé ve Velké Británii, Řecku, Itálii, Japonsku a Španělsku dokonce berou reálně méně než před finanční krizí. Příliš pomalu rostoucí platy sužují i slušně rozjetou americkou ekonomiku. Ta loni vytvořila nejvíc pracovních míst od roku 1999, čímž nezaměstnanost srazila na 5,5 procenta, nejnižší úroveň za více než šest let. Ekonomická teorie říká, že na trhu, kde je stále obtížnější sehnat pracovní sílu, musejí firmy zaměstnancům víc přidávat, aby si je udržely. Jenže v  praxi tato poučka jaksi nefunguje. Se zohledněním růstu cenové hladiny bere typický Američan zhruba to samé co před pěti lety. I kvůli tomu tamní centrální banka Fed váhá s prvním zvyšováním úrokových sazeb po mnoha letech.

zpovídali jsme… Šárku Češkovou Snížkovou, HR ředitelku společnosti Euroclinicum Proč se zajímáte o mentoring? Protože když mluvím s  inspirativními a  úspěšnými lidmi, vždy mi říkají, že měli nějaký vzor, osobnost, která je hodně naučila. Nenazývají ji přímo mentorem, ale v podstatě o mentoring vždy šlo. A tak hledám cesty a metody i pro sebe, kolegy nejen v práci a vlastně i pro firmu, kde pracuji, jak se stát úspěšnými. Věřím, že mentoring není jen moderní vlna, která je zrovna v módě. Tato „metoda“ je velmi stará a tudíž velmi dobře prověřená. Myslíte, že aby člověk mohl mentorovat, musí být nějak proškolen? Záleží jak mentoring vnímáte a jak ho pojmete například ve firmě. Myslím si, že pro mentorování musí mít člověk rozvinuté určité kompetence a ne každý se na to hodí a má pro to nadání a cit. Školení asi není nutné, ale určité uvědomění je na místě. Pak jsou však firemní programy mentoringu, kde je školení žádoucí a využívané. Proč byste doporučila lidem si mentora najít? Protože např. Mihaly Csikszentmihalyi pro svou knihu Kreativita vyzpovídal přes 91 nejtvořivějších lidí světa (včetně čtrnácti nositelů Nobelovy ceny) a zjistil, že tito lidé mají jeden společný znak: měli (většinou ve svém mládí) nějakého důležitého učitele. A  já si myslím, že kreativita je jedním z  nejdůležitějších věcí na cestě k  úspěchu. Takže pokud chcete být úspěšní, zkuste nějakého oslovit. Jakým způsobem byste to udělala vy? Hlavně nenápadně. Když už víte koho oslovit, rozhodně mu neříkejte: Vybrala jsem si vás, budete mým mentorem? To každého vytíženého, úspěšného člověka většinou odradí, protože za tím vidí spoustu času a práce a na to rozhodně nemá kapacitu časovou ani mentální. Pak bych se snažila mu sdělit a popsat, co že jsem už prozkoumala za všechny myslitelné cesty a  bez něho žádnou další nemohu najít. To, že jsem udělala vše, co bylo v mých silách, ukazuje, že nemarním čas a jsem důmyslná. Většina mentorů tímto způsobem vidí sebe sama, takže budeme mít oba něco společného. To je dobrý začátek. Rozhodně bych se vyhnula tomu klást mu dotazy, na které Google odpoví do dvou sekund. Také o něm musím hodně vědět a upřímně mu polichotit, v čem je pro mne vzorem. Byť se o tom nemluví nahlas, všichni na to slyší. V čem může být mentoring zajímavý pro firemní praxi? V nákladech na rozvoj a vzdělávání. Podporuje totiž tzv. on the job aktivity, které firmu stojí mnohem méně než například prezenční školení. Dá se dobře využít v talent programech a v méně sofistikované formě určitě také v prostém předávání zkušeností a znalostí ve firmě. Kdo je mentor? Mentor je někdo, kdo má zkušenosti v oblasti, ve které chcete udělat pokrok a být úspěšní. Je to někdo, kdo inspiruje, naslouchá, povzbuzuje, předává zkušenosti a nadhled, učí příkladem, je vaším průvodcem osobním rozvojem.

6

www.HRforum.cz

forum

Program pro talenty má v Česku je Personalisté se shodují: jednou z  největších výzev jejich práce je zajistit pro svou společnost dostatečný počet talentovaných lidí. Takových, kteří obstojí v  současných podmínkách, zároveň jsou ale schopni zavádět trendy a  zajistit firmě trvalý růst. Přesto patří Česko bohužel k  zemím, kde firmy věnují talentům minimální pozornost. Alena červenková

S

oučasná éra bývá označována jako věk talentismu, takový význam je celosvětově přínosu kreativních a  schopných lidí ekonomice připisován. Jejich důležitost si uvědomují i tuzemské společnosti, jenže často se jedná spíše o přání než realitu. Že situace není tak růžová, jak personalisté firem často tvrdí nebo se domnívají, ukázal totiž již před časem výzkum společnosti Robert Half International, kterého se zúčastnilo 2  525 manažerů a  manažerek z  jedenácti zemí světa. Výsledky byly pro tuzemská HR oddělení poměrně tristní: tři čtvrtiny zdejších firem nemají speciální program na rozvoj a řízení svých talentů. Výsledek to byl nejhorší ze všech zúčastněných zemí, byť platí, že rozvojové programy pro talenty nejsou příliš rozšířené ani v sousedních zemích, jako je Německo či Rakousko. Platí rovněž, že často jsou u  nás jako talentové označované jednoduše jakékoli programy zaměřené na rozvoj či kariérní růst zaměstnanců. Jakým způsobem tedy přistupují k  talentům ve firmách, kde se jim systematicky věnují? Varianty jsou různé, od široce nastavených po úzce směřovaných pro skutečně pečlivě vybrané jednotlivce. Širší programy většinou slouží k  vyhledání lidí s  potenciálem uvnitř i vně firmy, ty úzké mají podpořit a umožnit využít potenciál několika málo špičkových jedinců. „Talent managementu se v naší společnosti věnujeme již od roku 2002. Pohled na práci s talenty vznikal a vzniká postupně. Než o pravidlech mluvíme spíše o přístupu k talentům,“

říká Zuzana Palkovská z  útvaru Rozvoj zaměstnanců ČSOB. „Nasloucháme, co a  koho firma aktuálně potřebuje a  kam se ubírá budoucnost jejího odvětví.“ V  ČSOB kombinují dva přístupy: systém pro práci s talenty napříč bankou a zároveň vytváří program na míru pro konkrétní oddělení. Talenty rozlišují v  dvou základních rovinách. Zda se jedná o  talent s  manažerským potenciálem, nebo o  tzv. experta, který má velké odborné znalosti a  jeho potenciál spočívá v prohlubování odbornosti. „V obou případech pracujeme s  jejich ambicí a  silnými stránkami. Nechceme vychovávat manažery s  univerzálními kompetencemi, ale chceme lídry, kteří si jsou vědomí svých silných stránek a  staví na nich. Rozvíjíme je v  kontextu jejich reality a jejich konkrétních rozvojových potřeb,“ vysvětluje Palkovská. „Jako zásadní vnímám pracovat s  talenty v  kontextu reality, kterou žijí. Nikoli jako izolovaný rozvoj, ale zapojovat je do reálných projektů a aktivit banky, pracovat s  jejich reálnými zkušenostmi z  týmu a  souhře s  jejich kolegy a  stejně tak zařadit ,angažmá‘ přímého nadřízeného, kterého vždy potřebujeme vtáhnout do hry," doplňuje její kolega Tomáš Svátek.

Talent, nebo potenciál? Přístup širšího nastavení práce s talenty je poměrně rozšířený. Jeho přínos si uvědomuje řada firem. „Domnívám se, že problematiku talent managementu nelze zužovat na práci s malou vybranou skupinou klíčových zaměstnanců, ale dívat se na ni v širším pojetí,“ říká Šárka Zíková, HR Eastern Europe Manager Rodenstock Klatovy ČR. „Problémy na trhu práce nás nutí hledat stále více zdrojů uvnitř firmy – interně a pracovat s nimi, vytvářet si dlouhodobě interní rezervy, a  to i  do budoucna již při procesu náboru z vnějšího trhu práce, mít promyšlený plán nástupnictví, vychovávat si odborníky v  nedostatkových profesích, mít efektivní nástroje pro hodnocení potenciálu zaměstnanců a pracovat s výstupy z nich, vytvářet rozvojové plány atd. – jedná se o velmi dlouhodobý proces a  promyšlenou strategii firmy,“ vysvětluje Zíková. Nespojuje navíc talent management pouze s HR procesy, ale zásadní roli v něm podle ní hrají vedoucí pracovníci, kteří musí být v této oblasti také rozvíjeni a vzděláváni. Zíková přibližuje svou zkušenost ze svého předešlého působiště, kde stála u  zrodu kompletní HR strategie. „Přístup k  talentu – záměrně říkám talentu, a  ne talentům – tu byl velmi komplexní. Každý vedoucí na všech úrovních sledoval potenciál svého týmu, intenzivně pak docházelo k  přesunům talentu na správné místo a jeho rozvoji v souladu s potřebami firmy,“ vyvětluje Zíková a uvádí konkrétní příklad: „Například i  problematickou pozici Seřizovač vstřikovacích lisů se podařilo opakovaně obsadit interně. Sice šlo o  velmi dlouhodobou investici, ale skýtala i  mnoho výhod. Takový zaměstnanec byl velice loajální, znal už z předchozího fungování ve firmě procesy a prostředí, tedy docházelo k jeho rychlé adaptaci na novém pracovním místě, jeho rozvoj byl vždy pro zaměstnance motivačním impulzem a příležitostí,“ říká Zíková. Existuje ale i  jiný přístup, který vychází z  předpokladu, že talent je vzácná komodita a  má ji jen omezený počet lidí. S  touto filozofií se setkáváme především v  technologických a technických firmách, kde lze potenciál a  přínos každého takového jedince poměrně rychle změřit.

7

květen 2015

forum

n každá čtvrtá firma „V  informatice můžeme vidět rozdíl mezi talentem a výkonem. Dříč vydrží dva, tři roky. Podává maximální výkon, ale když má někdo talent, tak ten rozdíl ve výsledcích je opravdu vidět,“ říká Martin Kursch ze společnosti Schneider Electric. V  této společnosti, která je globálním specialistou v  oblasti správy energie, začínal hned po škole – díky své mezinárodně ohodnocené diplomové práci si jej firma jako potencionální talent sama našla. Dnes působí jako nadnárodní manager a pro svůj tým rozprostřený v 26 zemích světa hledá talentované lidi on sám. Práci s talenty chápe jako řízení rizik. „Skutečně talentovaní lidé potřebují zajistit tři faktory,“ říká Kursch. První je podle něj faktor zpětné vazby, tedy nutnost přesně zadat, co po něm firma požaduje, a  průběžně mu k  tomu poskytovat zpětnou vazbu. Druhým faktorem je podle něj volnost. „Jsou to osobití lidé, kteří většinou nechtějí být omezováni. Firma jim musí potřebnou míru volnosti poskytnout,“ vysvětluje Kursch. Třetí nutnou podmínkou podle něj je faktor prostředí. „I  sociálního. To znamená obklopit talent takovým týmem, který ho bude podporovat – a  v  neposlední řadě dát mu dostatečné finanční prostředky potřebné k jeho práci.“ V  informačních oborech podle něj tento přístup funguje dobře, oproti humanitním oborům mají výhodu ve zmíněné měřitelnosti

výsledků. „Je zapotřebí nezabít v lidech jejich potenciál. Dát jim co potřebují a říct jim, co od nich potřebuje firma. Pak mohou být výsledky skvělé,“ shrnuje Kursch. Najdi talent dřív než jiní Unikátní skupinu programů pro talenty pak tvoří ty zaměřené na studenty či čerstvé absolventy. Právě vysoké školy představují pro mnoho firem zásobárnu, ze které je možné lidi s  vysokým potenciálem získat. Ovšem platí, že firmy u  mladých bojují na skutečně globálním trhu. O  mladé mají zájem firmy po celém světě. Například konzultační společnost McKinsey & Company spolu s firmou Bombardier a  dalšími podporují program Millennial Trains Project, v  rámci kterého podnikají mladí talentovaní lidé desetidenní cestu po celých USA. Tradici v práci s mladými má celosvětově také Vodafone, který vyvinul tzv. Discover programem. Ten funguje jako manažerský tréninkový projekt, který podporuje rychlý kariérní růst mladých lidí v rámci společnost. Ale ani domácí firmy nestojí při práci s absolventy mimo. Naopak právě tyto patří mezi ty nejlépe fungující. Ucelený program pro talentované absolventy má už několik let mimo jiné i  ostravská ArcelorMittal. Roční cyklus vzdělávání pro talentované absolventy už deset let běží ve firmě ČEZ, kde pod názvem ČEZ

Věk talentismu • kapitalismus je podle mnohých v  současné době nahrazen věkem talentů • talentovaní lidé, schopní kreativního přístupu a  inovativních nápadů jsou největší komoditou současné ekonomiky, představují větší hodnotu než technologie či materiály • trh s  talenty je globální a  tak by se k němu mělo také přistupovat • nový věk přináší změny ve všech oblastech práce – zaměstnavatelé musejí změnit i přístup k hodnocení a motivaci svých lidí • důležité je maximálně zapojit komunikační technologie a  změnit přístup k týmové práci. Každý člen týmu může být na jiném kontinentu, přesto mohou podávat skvělý výkon. To ale od manažerů vyžaduje jiný přístup k  zadávání, kontrole a hodnocení práce.

Potentials pracují na rozvoji měkkých i odborných dovedností mladých lidí. Po celou dobu se o ně stará jejich garant a mimo jiné se pravidelně setkávají s Top managementem. A  rozhodně se vyplatí přemýšlet po vzoru korporací o talentech globálně. „Velký potenciál při hledání talentů má například Indie,“ dodává Kursch s tím, že význam má tato země především pro technické a  technologické firmy. „Vždyť v  této zemi je potenciálně až 300 milionů inženýrů,“ uzavírá Kursch. n

8

www.HRforum.cz

forum

Talent management v praxi firem Jakou zkušenost máte s  programy pro talentované? Tuto otázku jsme položili zástupcům významných společností i  veřejných institucí. Martina Gregová, Manager Organisation & Talent Development GE Money Bank Práce s  talenty a  zavedení talent managementu není určitě jednorázový proces. Jako velká korporace máme k  dispozici řadu ko r p o r á t n í c h projektů. Snažíme se nestát na místě a stále zlepšujeme i naše lokální talentové programy, tak aby odpovídaly aktuálním potřebám. Přicházíme v této oblasti s novými trendy, případně se necháváme inspirovat best practice z korporace či trhu. Při srovnání s některými českými firmami bych řekla, že zavádění procesu talent managementu bylo v GE Money Bank jednodušší. Především z  toho důvodu, že se jedná o  globální/korporátní proces podporovaný managementem. A to vidím jako to nejdůležitější. Podpora top managementu je pro zavedení TM velmi důležitá. Pokud si manažeři už sami prošli programy, které jim v minulosti pomohly v jejich rozvoji a kariéře, daleko lépe pak slyší na to, aby podpořili a  aktivně se účastnili podobných aktivit v lokální firmě. Talent Management chápeme jako soubor mnoha aktivit. Z  našeho pohledu zahrnuje vše, co poskytuje lidem příležitost rozvíjet a využít svůj talent. Od získávání zaměstnanců, odměňování a péči až po pěstování firemní kultury, úcty a respektu. Není to nástroj jen pro vrcholové manažery. Chceme, aby byl talent management přístupný napříč hierarchií celé organizace a co největšímu možnému počtu zaměstnanců. Nezaměřujeme se proto pouze na zaměst-

nance, kteří mají manažerský potenciál, ale i ty v rolích specialistů. Aby byl program úspěšný, je téměř zásadní do něj co nejvíce zapojit seniorní management. Pokud vystoupí jako motivační speakeři při některých částech programu, při diskuzích o  kariéře, při oficiálním zahájení/ukončení programu, případně jako mentoři, program má pak pro účastníky vyšší váhu i přínos. Ivana Čermáková, ředitelka rozvoje talentů Vodafone Talent Management je dle mého názoru přirozenou a  nedílnou součástí komplexní práce s lidskými zdroji. Ve velkých společnostech, jako je Vodafone, je nutné se o zaměstnance zajímat z  dlouhodobého hlediska  – je to cesta k  loajalitě zaměstnanců, tím i  nízké fluktuaci. Samozřejmě je zde také řada dalších faktorů, které nás zajímají (motivace, apod.). Zároveň v  době, kdy se velmi rychle mění naše podnikání, mění se technologie, mění se chování našich zákazníků – potřebujeme udržet klíčové kompetentní zaměstnance. A  co je zásadní? Dle mého názoru je zásadní práce s  očekáváním „talentů“ a dobrá komunikace do firmy vysvětlující „kdo je pro nás ve společnosti talent“. Talent management je v letošním roce dokonce ve Vodafonu součástí byznysové strategie společnosti. Snažíme se přistupovat k  němu komplexně. Zajímat se o klíčové talenty již ve fázi, kdy ještě nejsou zaměstnanci Vodafonu. U  současných zaměstnanců máme nastavený velmi podrobný proces „Talent reviews“, kdy posuzujeme potenciál u  všech zaměstnanců, včetně tzv. Front-line. Dále u vybraných skupin a pozic funguje řada globálních talentových procesů, včetně globálních talentových rozvojových

ANKETA

programů, rotací, apod. Slibujeme si, že pouze tento komplexní přístup nám přinese „nepřerušený“ příliv talentů. Lenka Vohradníková, ředitelka Oblastní kanceláře České Budějovice Jihočeské hospodářské komory Ze své pozice vím, že firmy již dávno nespoléhají na stát a na školský systém. Na to, že si k nim talenty samy najdou cestu, ale naopak již dávno se naučily situaci kolem nedostatku kvalifikovaných pracovníků a  případných talentů řešit samostatně, po své linii. Navázaly přímou a  aktivní spolupráci s  oborově pro ně odpovídajícími školami, prezentují se na těchto školách, nabízejí praxi, samy realizují zájmové kroužky, exkurze, pořádají soutěže apod. To vše za jediným účelem: otipovat si a  získat své budoucí zaměstnance. Na JHK téměř každý den řešíme problém nedostatku kvalifikovaných pracovníků  – obecně, co se týče talentů to by byl opravdu veliký nadstandard. Nejtíživější situaci vidím v oborech technických, dále dle mého názoru strádají jakákoli řemesla a poptávka po řidičích z povolání se rovněž neustále zvyšuje. Martina Appeltauerová, Personální tým, rozvoj a vzdělávání zaměstnanců WITTE Automotive  V  Karlovarském kraji, který je nejmenším v  republice a  který dispo-

9

květen 2015

forum

nuje omezeným počtem pracovních příležitostí stejně jako možností dalšího odborného vzdělávání, jiná cesta než interní vzdělávání a  rozvoj talentů neexistuje. Zaměstnancům dáváme příležitost kariérního růstu uvnitř firmy, v rámci poboček v České republice i celé skupiny WITTE. Jen tak si můžete talenty ve firmě udržet. Osobní přístup zvyšuje šanci na další motivaci. Pozitivní je zjištění, že v  ryze technickém prostředí si management WITTE Automotive uvědomuje, že práce s lidmi je pro kladný hospodářský výsledek nezbytná. Hlavními principy ve dvou realizovaných ročnících našeho WITTE Talent Managementu byl partnerský přístup (talent + garant + lektor), pravidelná zpětná vazba. Bez podpory managementu naší společnosti by tento program ani další kariérní rozvoj zaměstnanců nebyl vůbec myslitelný. Nejvíce se nám osvědčily pravidelné pohovory o  každodenních operativních úkolech a  poté o  dlouhodobé projektové práci, naslouchání a zpětná vazba, koučovací rozhovor. n -ace-

Koho označit za talent?

V

ětšinou je za talent považován takový mimořádně schopný zaměstnanec, který má velký potenciál a  který může mít významný vliv na výkon společnosti. Talent management se pak týká jen klíčových jedinců, tedy schopných lidí směřujících do vyšších či vrcholových manažerských a odborných funkcí. Za talent však také lze považovat prakticky kohokoli (vrcholového manažera i zaměstnance na nižší úrovni), pokud může díky svému výkonu a potenciálu přispět k  lepšímu dosaho-

vání cílů společnosti, přestože jeho vliv na celkové výsledky společnosti může být pouze omezený/ lokální. Protože tato definice je příliš obecná, je pro identifikaci talentů používán třísložkový model umožňující lépe odhalit potenciál zaměstnance pro organizaci. Složkami modelu jsou

(1) schopnosti a dovednosti (především schopnost – intelektuální kapacita – učit se novým znalostem a  dovednostem), (2) loajalita (ochota uplatnit své ambice, znalosti a  dovednosti ve prospěch dané organizace) a (3) ambice (chuť růst a pracovat na sobě).   -red-

INZERCE

Trendy v talent managementu Přesto že slovo „trend“ evokuje krátkodobý výstřelek doby, tak trendy, které přišly do talent managementu, se časem stanou pravidlem.

P

ři pozorování fenoménu směrování dnešních firem vidíme, že stále převažuje priorita obratu nad jinými faktory. Uvědomělí lídři ale začínají chápat, že bez zaměření se na známé americké „happines“ nevybudují dlouhodobě výkonný a motivovaný tým. Budou se ztrácet v  proudu přijatých a  odcházejících zaměstnanců s  velmi nízkou angažovaností pro projekt, tým a svého lídra. Firma je opravdu úspěšná tehdy, když je šťastná, a šťastná tehdy, když je úspěšná. Mnoho trendů dnes už nasvědčuje tomu, že ne obrat, ale „Happiness – štěstí“ bude hlavním ukazatelem úspěchu budoucnosti. Lidé jsou šťastní, když dělají, co je baví, na co mají talent a  jsou za to zaplaceni. „Organizace 21. století si budou konkurovat tím, jaká bude je-

jich schopnost odemykat lidský potenciál. Ti, kteří to pochopí, začnou psát historii 21. století,“ tvrdí bývalý šéf evropského Microsoftu Jan Mühlfeit. Doba se mění, manažeři se postupně „probouzejí“ a na seminářích o osobním rozvoji se objevují stále více obličeje z top managementu. Poctivě pracují na svém naplnění, což se přenáší i na jejich okolí, a tímto transformují společnost. Tyto nové trendy v  talent managementu výrazně přesahují půdu firem. Vše se mění, také pohled na k přístup k lidem. Uchopení potenciálu firmy začíná naměřením postojů a  kompetencí zaměstnanců, jejich identifikací a vytvořením podmínek pro jejich naplnění. Moderní novodobé nástroje na měření potenciálu jsou např. Gallupove

Testy nebo aplikace „Balance Management“, která dokáže naměřit jednotlivce, tým a firmu v různých obdobích. Díky rychlému technologickému pokroku je možné měřit i prostřednictvím mobilní aplikace, a to parametry jako energie, stres, etika, sebehodnota, stabilita vědomí, angažovanost pro projekt. Pokrokové společnosti dnes již pochopili, že až při zaměření se na potenciál svých lidí z nich může jejich firma těžit opravdové „zlato“. Jana Švarná, Aurum Advisory, specializovaná konzultantka v oblasti talent managementu

10

www.HRforum.cz

forum

Talent management v Coca-Cole S  personálním ředitelem Ondřejem Slabým jsme hovořili o  talentových programech, které zde zavedli před čtyřmi roky. Inspirativní není jen výběr kandidátů, ale i  přístup k  jejich rozvoji.

Text: Barbara Hansen Čechová

Na jaké cílové skupiny se v  talent managementu zaměřujete? V  podstatě jsou dvě, na které v  programech míříme. Za prvé jsou to naši „interní“ talenti a to ve dvou úrovních. Ti, kteří aspirují na svoji první manažerskou pozici (program Fast Forward 1) a ti, kteří aspirují na pozici „manažera manažerů“ (program Fast Forward 2). V  druhé skupinou jsou čerství nebo „téměř“ absolventi vysokých škol, kteří by měli přinést svěží vítr a  zaplnit chybějící mezery v  našem interním kariérním plánování (tzv. Graduate Program). Suma sumárum tedy máme tři talentové programy. Dva pro interní talenty a jeden pro absolventy.

Náš program šetří peníze, které bychom dávali třeba za nějakou personální agenturu nebo executive search. Jaký program jim nabízíte? Všechny programy stojí prakticky na třech stejných pilířích. Věříme, že každý úspěšný manažer potřebuje 1. sadu „leadership“ dovedností, 2. adekvátní (v podstatě detailní) znalost našeho podnikání a do třetice i mentální nastavení tzv. „mindset & attitude“. Samotný program se skupina od skupiny liší. Například v programu FastForward 2, kdy pracujeme už se zkušenými manažery se zastoupením všech oddělení, si většinu programu vytvářejí „talenti“ sami pro sebe. V podobě jednodenních workshopů tzv. talentových fór diskutují jednotlivá „business“ témata. Výhodou je, že využívají svých zkušeností a  šijí si

program sami sobě na míru. Samozřejmě si zvou i další hosty ze senior management týmu či úspěšné senior leadery z jiných zemí. Program FastForward 1 je mixem mentoringu, školení a projektové práce. Obrovskou výhodou je i  tzv. „exposure“ jednotlivých talentů, kdy mají možnost se zapojovat do celé řady diskusí či dalších projektů. Startujeme program s DC, abychom podle jeho výsledků naplánovali potřebné tréninky. U  vedoucích pracovníků, lídrů, požadujeme tři shora zmíněné základní oblasti: leadership skills, business understanding a  attitude & mindset. Kolik máte v každé skupině talentů? Mezi patnácti a dvaceti pěti. Nesnažíme se za každou cenu naplnit všechny skupiny do maxima, jde nám o to, aby zde byli skutečně kvalitní lidé. Každý program trvá rok a půl, takže v jednu chvíli máme otevřené dva ročníky. To je cca 30 až čtyřicet lidí v každém z nich. Jak vybíráte kandidáty do programu TM? Máme na to velmi propracovanou metodiku, přičemž nejde o  žádné moje subjektivní hodnocení. Vždy jednou za rok formou tzv. kulatých stolů vyhodnocuje skupina manažerů výsledky a  potenciál všech svých podřízených. Tato kaskáda začíná u nevyššího vedení a končí u obchodních zástupců v jednotlivých regionech. Jedná se o  téměř 40 celodenních workshopů (kulatých stolů) v rámci naší „československé“ jednotky. Díky tomu velmi jednoduše identifikujeme ty, kteří mají výsledky i  potenciál. V  podstatě důsledně aplikujeme Drotterovu metodiku, kterou nejvíce proslavil Jack Welch. Důležité je, že v  tom není názor jednoho člověka, nýbrž celé skupiny. Podle čeho hodnotíte potenciál? Každý si pod tím představuje něco jiného. V  naší interpretaci je to schopnost učit se novým věcem. Leader se musí umět stále přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Zároveň se však díváme i  na předešlý výkon, ambice, mobilitu a v neposlední řadě i na naplňování našich firemních hodnot (tzv. Our values).

11

květen 2015

forum

Jakou vaší společnosti programy TM přinášejí přidanou hodnotu? V  několika dimenzích. Jednak nám dodávají kandidáty do důležitých pozic, neboť každý, kdo se pohybuje v oboru ví, že i sebelepší proces náboru nikdy dopředu neodhadne, jak zafunguje společná chemie firmy a  daného člověka. Rovněž programy posilují zaměstnanecký „engagement“, protože zaměstnanci vidí možnost vlastního rozvoje a  kariérního postupu. A  v  neposlední řadě náš program šetří peníze, které bychom dávali třeba za nějakou personální agenturu nebo executive search.

Ondřej Slabý HR Manager for ČR a SR, Coca-Cola HBC, Praha, CR Ondřej Slabý vystudoval pedagogiku na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy. V  oblasti HR se pohybuje od roku 1996. Nejprve působil na trhu telekomunikací ve společnostech Eurotel, T-Mobile a  Contactel v  oblasti HR Training & Development. V  roce 2003 následovala pozice HR Managera společnosti GE Money. V  roce 2005 nastoupil jako personální ředitel ve společnosti Kimberly-Clark s  přímou zodpovědností za Českou republiku, Slovensko a  Maďarsko, v  roce 2007 pak jako personální ředitel Kimberly-Clark přesídlil do regionu Švýcarska a Rakouska. Od října 2010 je personálním ředitelem společnosti Coca-Cola HBC Česká republika.

Jakou máte úspěšnost? Přes šedesát procent. To znamená, že více než šedesát procent našich talentů je pak vybráno na vyšší pozice. Osobně to považuji za dobé číslo, i když na jeho zvýšení dále pracujeme.

zdejším regionu a přizpůsobili to požadavkům československé pobočky a místního trhu.

Kdo vytvářel návrh vašeho programu? Náš HR tým zhruba před čtyřmi lety. Inspirovali jsme se tím, co se dělá v naší společnosti ve

Počítáte s nějakým dalším rozvojem tohoto programu? Budeme se zaměřovat na studenty vysokých

škol. Hledání talentovaných absolventů je pro nás klíčové a rádi bychom v nejbližší budoucnosti zapracovali na tzv. Fast Forward III, kdy budeme vychovávat budoucí ředitele oddělení. n

INZERCE

TREXIMA jde cestou certifikace zaměstnanců

S

polečnost TREXIMA je poradenská firma, která se zabývá řešením v oblasti lidských zdrojů a zaměstnanosti na úrovni personálních procesů v jednotlivých firmách, ale i  na úrovni vývoje systémových nástrojů na celorepublikovém trhu práce. Disponuje širokým know-how podloženým letitou zkušeností, empirickými daty, ale i nadšením nacházet a  využívat stále nové modely personálního řízení. TREXIMA se poslední roky přetvořila v  moderní, otevřenou organizaci, a to i díky nástrojům, které pilotovala v rámci projektu „Komplexní, kvalitní a efektivní vzdělávání ve společnosti TREXIMA“ (stručně Konkurenceschopná TREXIMA). V rámci projektu došlo zejména k zavedení takových nástrojů, které chce TREXIMA

dlouhodobě nabízet svým zaměstnancům jako součást své personální strategie. Byla odzkoušena nová forma organizace práce, tzv. home office, inovovaný byl také systém práce s talenty, řada zaměstnanců získala také různé typy certifikátů, které jim zvyšují kvalifikaci nejen pro účely práce v TREXIMĚ, ale i pro pracovní trh jako takový. Veškeré projektové aktivity byly navázány na snahu do celého řízení organizace včlenit prvky motivace 3.0, na které reagují pozitivně zejména zaměstnanci s potřebou svobod-

text: Eva Novotná

ného, autonomního prostoru nejen pro svůj pracovní rozvoj, ale pro práci jako takovou. Způsob práce kombinovaný s  home office a stejně tak i nový způsob práce s talenty firmy se ukázal jako efektivní i ceněný právě u zaměstnanců, kteří pro svůj maximální pracovní výkon nepotřebují pobídky, ale otevřené možnosti. Výstupy projektu tak krásně korespondují se strategií TREXIMY – stát se dodavatelem hravých, jednoduchých a přitom chytrých nástrojů personálního řízení. n

12

www.HRforum.cz

forum

S talent managementem    začínáme Text: Barbara Hansen Čechová

Ve společnosti Sanmina, která je přední technologická společnost zaměřující se v  Brně na opravy produktů v  rámci záručního a  pozáručního servisu, se rozhodli začít s  projekty zaměřenými na talent management. S  HR ředitelkou Janou Toningerovou jsme si povídali o  jeho zaměření.

Kdy začínáte s  programem talent managementu? Program pro naše talenty bychom chtěli spustit v  co nejbližší době. Protože to bude náš první rok, kdy talent management poběží, budeme získávat zkušenosti a zkoušet, co funguje nejlépe. Podle toho pak upravíme program pro další roky. Talent Management vnímáme jako živý proces, který se neustále vyvíjí s ohledem na strategii a směřování firmy. Z jakého důvodu vůbec TM zavádíte? Máme poměrně hodně klíčových lidí, kteří jsou v naší společnosti dlouho, a chceme jim nabídnout něco navíc, co by je mohlo posunout v jejich rozvoji. Primárně talent management nebereme jako přípravu na jednu konkrétní pozici. Je to možnost jak o sobě dát vědět, ukázat se, posunout se ve svém rozvoji, a pokud se pak uvolní nějaká pozice, budeme se nejdříve dívat na zaměstnance v tomto programu. Neobáváte se, že ostatní zaměstnanci budou na výběr talentů pohlížet s jistou žárlivostí, která je v důsledku může demotivovat? Pevně věřím, že nemáme důvod se obávat. Do programu pro talenty se může přihlásit každý a  podmínkou účasti je splnění jasně daných selektivních kritérií. Je fér komunikovat předem jasná pravidla. Účast v  talent managementu je dobrovolná, což vidím jako klíčové. Protože je to aktivita nad rámec standardních pracovních činností, zapojení zaměstnanci v  programu musejí vidět smysl a  investovat do něj něco ze svého vlastního času.

Největší přínos vidím osobně v pravidelném setkávání se se seniorním managementem, kdy na úrovni mentoringu bude probíhat sdílení a předávání zkušeností.

Kolik osob by se mělo programu zúčastnit? V  naší firmě máme okolo 550 zaměstnanců. V prvním roce počítáme asi s se čtyřprocentním zapojením, takže okolo dvaceti zaměstnanců. Na jaké oblasti se zaměříte? Program pro talenty bude kombinací rozvojových aktivit, které budeme realizovat interně i externě. Naší preferencí však je maximálně využít know-how a  obrovský potenciál, který máme v  našich vlastních zaměstnancích. V této souvislosti připravujeme i projekt interních trenérů, který nám pomůže rozšířit vzdělávací aktivity, jaké jsme schopni pokrýt interně. V první fázi talent managementu se zaměříme na střední a  vyšší management. Největší přínos vidím osobně v pravidelném setkávání se se seniorním managementem, kdy na úrovni mentoringu bude probíhat sdílení a předávání zkušeností. Obohacující pro obě strany bude i vzájemná výměna názorů. Druhou velmi důležitou skupinou v rámci rozvoje jsou pro nás mistři. Na ty se chceme zaměřit také. V jaké oblasti budete „talenty“ rozvíjet? To bude velmi individuální. Budeme začínat s development centry, ve kterých identifikujeme oblasti, kde mají lidé největší potenciál, a v tom směru je pak budeme dál rozvíjet. n

13

květen 2015

forum

Umíte rozpoznat talent k vedení? Výsledky výzkumu, zveřejněného Hospodářskými novinami 13.  dubna  2015, jednoznačně nasvědčují tomu, že celosvětově se firmy bojí nedostatku talentů na trhu. Vyjdeme-li z  obecných předpokladů, pak talentovaný zaměstnanec je člověk s  vysokým pracovním výkonem a  s  vysokým potenciálem profesního růstu. Měl by mít významný vliv na výkon společnosti, jinak řečeno, jsou to lidé směřující do vyšších nebo vrcholových funkcí.

P

odle zmíněného výzkumu jsou na trhu nejvyhledávanější vůdčí typy. Až 61  % dotázaných firem takové, zhruba třicetileté lidi, vyhledává.Výzkum se už nezabýval otázkou, jak tyto typy lidí „odhalit“. Firmy je lákají hlavně přes sociální sítě. Celých 65 % dotázaných manažerů z velkých světových firem chce v  budoucnu zvýšit výdaje na budování značky přes sociální sítě. A 63 % z nich se obává, zda vůbec ty talentované na trhu práce najde. Jak odhalit vůdčí typ Máme jako manažeři a HR manažeři nějakou možnost odhalit talentovaný vůdčí typ hned při pohovoru? Nebo musíme čekat, doufat, utrácet peníze a  pak se případně loučit? Naštěstí dnes máme hned několik nástrojů na odhalení preferovaného pracovního chování uchazeče nebo stávajícího zaměstnance. Rychlé odhalení nám poskytne systém Thomas. I když tomu mnozí ze začátku nevěří, během 15 minut můžeme s pomocí dotazníku AOP zjistit, do jaké míry je uchazeč „vůdčí typ“. V  pětistránkové zprávě Vůdčí schopnosti se dočteme informace o  silných stránkách a případných nedostatcích respondenta, o  jeho schopnostech komunikovat, řešit problémy nebo rozhodovat. Jak na tom bude s cílevědomostí, time managementem, administrativou atd. Zpráva také doporučuje, jak se má dál tento člověk rozvíjet a v čem se zdokonalit, aby skutečným lídrem byl. Zjistit, jakým pracovním chováním uchazeč či zaměstnanec disponuje, je ale jen jedna stránka celého procesu. Úplně nejdříve bychom si měli ujasnit, jaké vlastně pracovní chování pro danou pozici manažera potřebujeme. Bude to výrobní ředitel, který musí být zároveň

odborníkem ve své branži, nebo to bude ředitel obchodní, bezpodmínečně schopný ovlivňovat obchodníky i klienty, motivovat je a vytvářet skvělý první dojem? V systému Thomas si předem připravíme tzv. Profil funkce, který identifikuje pracovní chování, na dané pozici požadované. Porovnáním Profilu funkce s  profilem uchazeče na první pohled zjistíme, do jaké míry je jeho preferované pracovní chování kompatibilní s požadavky funkce. Dozvíme se tedy, zda se dotyčný na obsazovanou funkci hodí nejen svým vzděláním, praxí a  specifickými znalosti, ale hlavně svým pracovním chováním. Jednoduše řečeno, zda má talent a  předpoklady být spíš výrobním ředitelem,

Text: PhDr. Iva Reichlová, Thomas International

nebo obchodním ředitelem, případně přímo generálním. Málokdo pracuje systémově   na udržení talentů Další otázka zní: Co máme jako manažeři dělat pro to, abychom si talenty udrželi? A to je často daleko větší problém než talent najít. Dáte mi za pravdu, že jiná očekávání od zaměstnavatele bude mít výrobní ředitel a  jiná ten obchodní. I na tuto otázku najdeme v systému Thomas odpověď, a  to hned v  základní zprávě Analýza osobního profilu. Dozvíme se v ní, jaký styl pracovního chování by měl mít ideální nadřízený tohoto člověka, jak ideálně uspořádat pracoviště, nebo co by mělo být v  pracovní náplni jeho funkce. I to, co pravděpodobně tento člověk bude dělat jen s  velkým zapřením a  co by za něho případně mohl udělat někdo jiný. Výzkum, o kterém jsem se zmínila na začátku, už neuvádí, jak jsou na tom firmy právě s udržením talentů. Jak vysokou fluktuaci na manažerských pozicích mají. Z praxe víme, že najít talent je jedna věc. Ale udržet si ho, tam už jde do tuhého. Podle průzkumů zejména pro české absolventy vysokých škol druhým nejdůležitějším cílem v kariéře je dělat smysluplnou práci a sloužit dobré věci. Hned po rovnováze mezi pracovním a  soukromým životem. Budou-li tito lidé ve funkcích, které odpovídají jejich preferovanému pracovnímu chování, bude mít pro ně práce hlubší smysl a budou spokojenější. Talenty potom nejenom najdeme, ale také si je udržíme. n

14

www.HRforum.cz

profesionál

Text: Barbara Hansen Čechová Foto: Johana Kratochvílová

Bitva

o talenty

Milan Jasný, ředitel společnosti LMC, která je na trhu známá díky svým portálům jobs.cz, prace.cz či produkty Teamio a  videodotazníky, nám vyprávěl o  svém profesním zrání, jež je vlastně historií této společnosti.

K

anceláře společnosti LMC jsou zařízeny podle Feng Shui. Všu­de hodně světla, květin, a i když nejste odborníci na tuto problematiku, poznáte, že je tu něco jinak. Není to jen křišťálem pověšeným ze stropu nebo malým oblázkem u dveří. Člověk se tu prostě cítí dobře. Milan Jasný sice dává najevo, že nejde buddhistickou cestou svého předchůdce Libora Malého, ale i tak je jasné, že stopy zde byly zanechány. K rozhovoru nám servíruje čaj profesionální čajovník, muž, jehož jediným úkolem je pro zaměstnance LMC vařit čaje. A také si dovolím prozradit malou libůstku. Fotografka se snažila Milana Jasného usadit na křeslo, které jí vyhovovalo z hlediska světla. Milan Jasný se ale omluvil, že jeho křeslo je jen jedno a  jinde by se mu dobře nesedělo.

O vás se dá říci, že jste spojil svou kariéru s LMC, je to tak? Určitě. V  LMC pracuji už sedmnáct let. Začínal jsem na part time jako student VŠE, byl jsem prvním obchodníkem firmy. To jste s firmou prožil velký růst. Ono se vlastně nedá říci, že bych pracoval pro jednu firmu. LMC se během své historie několikrát proměnila, bylo to vlastně několik různých firem, přišla i změna vlastníka. Ten neustálý vývoj a  růst mne dokázal vždy ve firmě držet. Můžete jmenovat nějaké milníky, zlomové body? Na začátku jsem nastoupil na dočasnou práci. Předpokládal jsem, že po vysoké škole půjdu do nějaké známé firmy přitažlivé pro mladé. I rodiče mi říkali, že si určitě pak najdu nějakou normální práci, ne nějakou internetovou společnost. Tehdy nám nikdo nepřikládal velkou důležitost. Po několika měsících práce jsem pochopil, že je to hrozně zajímavé, že zde vlastně tvoříme budoucnost trhu práce. Proto jsem v LMC zůstal i po promoci a  záhy se stal obchodním ředitelem společnosti a vedl svůj první malý tým.

15

květen 2015

profesionál profesionál

Milníky pak přicházely co dva roky. Přibylo call centrum, poté jsme začali budovat síť obchodních zástupců nebo expandovali na Slovensko. Kdy cítíte, že se z obchodníka ve vás stal manažer? V  roce 2008 se změnila organizační struktura firmy na business unity. Dostal jsem na starosti inzertní jednotku, core business společnosti. Tehdy jsem měl pod sebou nově i produkt a marketing, což byla pro mě velká změna. O  dva roky později se náš původní majitel Libor Malý rozhodl vzdálit od operativního řízení firmy a  vytvořil novou strukturu. Dostal jsem na starosti celý business, kolega provozní věci a  kolegyně EG – Employee Guidance. Mimochodem je to podle mne mnohem lepší název než HR. Nelíbí se mi označování lidí za zdroje. Už jej dlouho neužíváme. Když Libor Malý odešel, stal jste se ředitelem celé společnosti. Byl to velký rozdíl? Obrovský a  nečekal jsem to. Myslel jsem si, že to budou pouze dva ředitelé navíc, už předtím mi totiž reportovali tři ředitelé business unit. Ale změna to byla veliká. Co byly tehdy vaše největší výzvy? Bylo to těžké, protože prodej se oznámil před Vánoci a  původní majitel odešel z firmy velmi záhy, hned zkraje nového roku. Po pár měsících mě noví vlastníci svěřili zodpovědnost za vedení firmy a já jsem jako jednu z hlavních priorit viděl zachování naší firemní kultury. Zároveň jsem se rozhodl kompletně obměnit manažerský tým, z  původního vedení jsem si ponechal pouze obchodního ředitele a  počet devíti manažerů v  top managementu snížil na šest. A měsíc po mém nástupu jsem ještě změnil strukturu firmy z business unit na tradiční uspořádání: marketing, sales, produkt atd. Proč jste tehdy vedení hned vyměnil?

16

www.HRforum.cz

profesionál

Přišlo mi, že je to dobrá příležitost. Nový manažerský tým s  jednou změnou funguje doteď. Největší výzva byla ale celková změna, která byla vyvolaná prodejem firmy. Důležité bylo lidi přesvědčit, že kontinuita ve smyslu naší firemní kultury bude pokračovat. Myslel jsem si totiž, že se firemní kultura nezmění, ale to byla hloupost. Firemní kultura se mění neustále. Chtěli jsme ale, aby ve firmě zůstal její fundament: tj. že zaměstnanci jsou na prvním místě a  že tu vždy panuje uvolněná příjemná atmosféra. To se myslím podařilo. Nakonec jsme i redefinovali náš původní kodex hodnot, cítil jsem potřebu udělat změnu i zde. Dali jsme hlas lidem. Lidé, kteří tu zbyli, si řekli sami, proč tady vlastně zůstali a vydefinovali si své hodnoty. Jsou jimi: důvěra, radost, svoboda, respekt. Nebylo pro vás těžké srovnání s Liborem Malým, zakladatelem a prvním ředitelem? To mi říkalo spousta lidí, ale já to vůbec neřešil. Netuším, jak se mi to povedlo. Řekl jsem si, že na to nebudu vůbec myslet. Nesrovnávám se a  nepřemýšlím, jak by kdo dělal věci jinak. V čem se firemní kultura proměnila? Tehdy prožívali zaměstnanci obrovskou nejistotu. Ztratili otce zakladatele. Znali mne dlouho, ale jen z  pohledu business ředitele, kterému jde hlavně o  čísla. Čísla byla vždycky pro nás důležitá, ale nikdy jsme to nestavěli, že to je ten důvod, proč tu firma je. Změna je možná v tom, že mi začaly ještě chybět byznysové hodnoty. Říkal jsem si, všichni se cítí dobře, chodí rádi do práce, ale jakmile začnou pracovat, čím se řídí? Připojil jsem k  firemním hodnotám ještě: focus, simplicity, out of the box – snažíme se teď dostat tyto hodnoty firmě pod kůži. Je oblast práce s lidmi tou, kterou jste se musel učit? Určitě, jsem spíše technický a  strukturovaný typ. Věděl jsem samozřejmě

vždycky, že jsou lidé důležití. Něco jiného je to vědět a druhé je to emocionálně prožívat a chovat se podle toho. Až v roli, ve které jsem teď, jsem se dokázal od čísel více oprostit. Když člověk pracuje jen podle čísel, tak je jeho práce jednorozměrná. Naučil jsem se zapojit více rozměrů. Jakou cestou jste se to naučil? Člověk k tomu nedojde ze dne na den. Naštěstí jsem ještě před změnou absolvoval kurz Emoční leadership, který mě velmi ovlivnil a posunul. I koučink v této oblasti mě hodně posunul. Jaké měli představy finští vlastníci? Oni k  nám mají velkou důvěru, a  to kupodivu od samého začátku. Říkají: Vy v  Praze víte, co je nejlepší. Dělejte to dobře, ať máte výsledky. Pokud máte výsledky, tak máte svobodu. Přineslo zapojení finského vlastníka nějakou přidanou hodnotu? Finská kultura je mi velmi sympatická. Dávají nám obrovskou důvěru a prostor. Což je paradoxně velmi zavazující. Tím, že jsme okamžitě dostali velkou důvěru, cítil jsem obrovský závazek nezklamat. Když vám někdo řekne, dělej tohle tak a tak, tak to buď vyjde, nebo nevyjde. Když ale říkají, dělej, co nejlíp umíš, tak mám z toho velkou radost, ale také se bojím, abych je nezklamal. V hodnotách společnosti jste jmenoval radost. A je tu i tak nějak vidět. Jak se sem radost dostala? Byla tu vždycky. A  o  to šlo u  prodeje společnosti, aby odsud nevyprchala. Noví vlastníci to nekupovali kvůli portálu, ale kvůli lidem, kteří tu jsou. Jaké tu máte benefity? Speciální věcí je čajovna. Máme tu oficiální pozici čajovníka, který lidem mezi desátou a  pátou dělá pravé výborné čaje. Při jednom exit interview jsem teď slyšel: „Kdybyste tu neměli tu

Milan Jasný Spojil dosavadní kariéru se společností LMC (provozovatel portálů jobs.cz a prace. cz). Do  společnosti nastoupil již v  roce  1998 na  částečný úvazek coby vůbec první obchodník firmy ještě během svých vysokoškolských studií. Po  absolvování VŠE (obor Informační management) ve  společnosti zůstal a  prošel různými pozicemi od  obchodního manažera, obchodního ředitele, šéfa divize e-recruitment či  ředitele Business křídla firmy.  Současnou pozici generálního ředitele zastává od poloviny roku 2012.  Ve svém volném čase se věnuje amaterskému fotografování, aqua-fitnessu a kondičnímu posilování. Je ženatý a má dvě dcery.

čajovnu, tak bych odešel za nabídkou i dřív.“ Zavedl jsem i nový benefit: narozeninový den. Ten, kdo má narozeniny, má ten den volno. Čeho si nejvíce ceníte z výsledků, kterých jste dosáhl ve funkci ředitele LMC? Měl jsem obrovskou radost z  měření motivace zaměstnanců, která vyšla v  posledním průzkumu teď na jaře. Měli jsme nejlepší výsledek z celé skupiny, i  když jsme největší firma. Přičemž se asi shodneme, že čím je firma menší, tím je jednodušší udržet angažovanost, motivaci a  obecně dobrou atmosféru. Firma bude tak dobrá, jak máme dobré a  motivované zaměstnance. Také je fajn, že máme skvělé hospodářské výsledky a  nezměnil se přitom počet lidí. Efektivita jde výrazně nahoru. Zapojujete se nějak do výběru lidí? Většinu lidí, které přijímáme, chci vidět v  posledním kole. Nezkoumám, zda umí, či neumí, ověřuji jen osobnost, povídám si o nich. Což kandidáty dost často překvapí. Mám vlastně takové právo veta, které jsem již několikrát využil. Cítil jsem, že by to prostě nefungovalo. Také jsem ale už několikrát zjistil, že jsem se mýlil. Dostáváte se někdy do stresu? Ani ne. V pracovním životě skoro vůbec. Já si ho musím někdy uměle vytvořit. Když mám něco připravit, tak někdy mě donutí to udělat až ten stres z  termínu. Jinak ale vlastně nevím, z čeho bývají lidé vystresovaní. Takže se vám nezdá, že třeba máte moc práce? Takhle neumím přemýšlet. Jak člověk roste v pozicích, zjišťuje, že to není nic složitého. Když se člověk bojí, tak logicky selže. Mojí silnou i slabou stránkou zároveň je, že jsem velmi pozitivně naladěn. Když je u nás nějaký průšvih, což by jiného vystresovalo, tak v  tom vidím to dobré. Alespoň o tom víme, že

17

květen 2015

profesionál

věci, proto stále čtu odborné knížky. Chci objevovat pořád něco nového. To je možná jediná věc, která mě stresuje: skutečnost, že nejsem schopen zachytit všechny nové informace. Umíte také na práci nemyslet? To se mi podařilo již před několika lety. Umím zapnout a  vypnout. I  na dovolené jsem kdysi býval myšlenkami v práci a ji tam i občas dělal. Teď dělám to, že si úplně vypínám maily. Nyní tedy umím úplně vypnout. Když je průšvih, do-

Měl jsem obrovskou radost z měření motivace zaměstnanců, která vyšla v posledním průzkumu teď na jaře. Dosáhli jsme nejlepšího výsledku z celé skupiny! zvím se to přes smsku, zapnu a pak zase vypnu. Work-life balance ale podle mne neexistuje. Přichází k nám myšlenky na práci i soukromý život. Nemá smysl se tomu nějak bránit.

tu máme slabinu. Dokážu vše převrátit v pozitivní. Máte nějakou vizi do budoucna? O  své kariéře jsem nikdy nepřemýšlel. Když plánujete a pak to není podle plánu, tak to nejde. Pak je člověk ve stresu a urputně se snaží něčeho dosáhnout a ono to nejde. Je mi jedno, co se bude dít, vím, že to vždy dopadne dobře. Pak že nejste budhista! Mě práce musí bavit. Kdyby mě to bavit přestalo, tak bych to musel řešit.

Co byste dělal, kdybyste nebyl v LMC? Asi bych zkoušel něco vymýšlet. Něco úplně nového. Určitě bych nechtěl do korporace. Člověk by nešel do horšího, kde by byl jen kolečko v soukolí. Chtěl bych být sám sobě šéfem. Jak relaxujete? Na to ještě musím přijít. Nevím, jak se dobíjí baterky. Nějak tomu konceptu nerozumím. Asi půjdu do nějakého kurzu, kde mne to naučí. Snažím se sportovat. Zjistil jsem, že bez toho bych v budoucnu neskončil dobře. Dnes v 6:30 jsem byl už na tréninku. Zajímám se o  nové

Nyní předpokládám, že se LMC daří, stoupá počet inzerentů… Ano, ve srovnání s loňským rokem počet dostupných pozic roste o  desítky procent. Krize už skončila, všichni hledají nové lidi. Od počátku roku firmy přes naše portály obsazovaly více než 70 tisíc stálých pracovních míst a  zhruba 20 tisíc dočasných pozic (brigád).  Nezaměstnanost se velmi rychle snižuje. Počet lidí, kteří chtějí změnit práci, zatím spíše klesá, protože mnoho lidí si už lepší práci našlo loni. Konkurence mezi firmami při oslovování zajímavých kandidátů jednoznačně roste.  I  přes tuto situaci se mi zdá, že na ni zaměstnavatelé zatím dostatečně nereagují. Platy se dosud příliš nehýbou, očekávám však, že tlak na mzdy vzroste. Firmy také nejsou schopné nabídnout přitažlivé benefity pro zaměstnance. Peníze jsou důležité jen do určité míry. Zaostáváme například v nabídce částečných úvazků nebo home office. Pravá bitva bitva o talenty přichází. n

18

www.HRforum.cz

forum

Inspirace pro byznys:

PMF Institut představil nejlepší práce svých studentů O  tom, že studenti často dokážou přijít s  nápady, které lidem zaběhnutým v  praxi nepřijdou na mysl, není sporu. „Tým lektorů a  lektorů PMF institutu, který vzdělává personalisty ve třech stupních jejich kariéry, se proto rozhodl nechat pracovat své studenty v  rámci závěrečných prací na projektech, jaké budou přímo aplikovatelné v  praxi,“ říká Blažena Kohoutová, ředitelka PMF Institutu. „Vyplatilo se to, myslím, že si ve studentských projektech mohou najít inspiraci mnohé firmy.“

K

valitu prací poté studenti obhajovali před náročnou komisí. „Náměty prací byly zaměřeny na celé spektrum personální práce. Studenti pocházeli z  firem všech velikostí, státní správy i  neziskových organizací,“ řekla Hana Krbcová, ředitelka společnosti ČEZ, korporátní služby, která byla předsedkyní poroty. „Všichni absolventi své náměty zaměřovali na řešení aktuálních

Studenti měli během studia i k závěrečné práci k dispozici možnost konzultace s lektory, ale jejich odvaha a kreativita daleko převýšila naše očekávání.

potřeb ve svých firmách.“ Tři vybrané projekty byly pak oceněny za svůj kreativní přístup a celkový vhled do byznysu společnosti. Práce Ondřeje Starého z  Třineckých železáren se zabývala hodnocením zaměstnanců. Zajímavým podnětem v  jeho práci bylo například zavedení sebehodnocení u  THP pracovníků. Sebehodnocení vede totiž k  jejich

Kamila Beranová z  Diakovětší zainteresovanosti a  při nie ČCE představila tvorbu zapojení do celkového systému a  následnou aplikaci kompehodnocení zvyšuje jeho objektenčního modelu pro pracovtivnost. „Sebehodnocení by se ní pozice sociální pracovník mělo stát doplňujícím prvkem a  sociální pracovník  – vedousoučasného systému hodnocí služby, který ukázal na její cení. Jeho zavedením bychom komplexní znalosti. Kompezískali jiný úhel pohledu na tenční model zatím v  Diakohodnocení pracovního výkonu nii nikdy použit nebyl a  jeho daného zaměstnance. Kdo jiný zavedení usnadní nejen nábor, by naši práci měl ohodnotit Leona Bláhová,   vzdělávání a  hodnocení praobjektivněji než my sami?“ EURES poradkyně covníků, ale přispěje k  celkoLeona Bláhová, EURES po­radkyně z ÚP ČR KrP v Ústí nad Labem (EU- vému růstu společnosti. „Chceme se poučit RES  = Evropské služby zaměstnanosti), při- z  chyb minulosti, kdy mnoho věcí bylo dělášla se svěžím nápadem rychlé seznamky pro no bez našich středisek a  škol a  chyběla zde uchazeče na trhu práce a potenciální zaměst- provázanost s praxí. Během dvou let chceme navatele. Projekt s  názvem Job Speed Dating vytvořit kompetenční model pro dvě až tři klízaujal svým kreativním pojetím a  promyšle- čové pracovní pozice, které poté pilotně ověnou nenákladnou realizací. Uchazeči rotují říme v 8–10 středně velkých střediscích a škou  zaměstnavatelů v  sérii krátkých schůzek, lách. A  poté bude následovat implementace pohovorů. Každá „schůzka“ (5–10  min) je do 28 středisek a 8 speciálních škol. Na tvorbě ukončena zvukovým signálem (zvonek, píšťal- kompetenčního modelu bude pracovat tým ka). Je povoleno komunikovat pouze v jazyce složený z  ředitelů, personalistů a  odborníků požadovaném zahraničním zaměstnavatelem. ze středisek a škol. Velký důraz klademe, hned Po ukončení lze kontakty ještě prohloubit při od začátku, na otevřenou komunikaci ke střezávěrečné chvilce na kávu. Tento způsob ná- diskům a školám, kterou máme rozdělenu na boru nelze využít plošně u všech oborů nebo několik fází. Tak nám držte palce!“ „Studenti měli během studia i k závěrečné pracovních pozic, hodí se spíše pro obory, kde je velmi důležitý první dojem  – hotelnictví práci k dispozici možnost konzultace s lektoa  gastronomie, turistický ruch, služby apod. ry, ale jejich odvaha a kreativita daleko převýZároveň dává šanci uchazečům, kteří mají šila naše očekávání a  to nám učinilo největší slabší písemný projev, ale v tom slovním jsou radost,“ uzavřela Blažena Kohoutová, ředitelka PMF Institutu. n naopak velice dobří. -bhc-

19

květen 2015

forum

Nedostatek vnitřního dialogu jako skutečná příčina  syndromu vyhoření Text: Barbara Hansen Čechová

Kniha německé autorky Mirriam Prieß přichází s  překvapivým zjištěním: skutečnou příčinou vyhoření není přetížení a  vyčerpání. To jsou pouze následky. K  vyhoření dochází proto, že v  důležitých oblastech života nemáme zdravý vztah k  sobě a  k  lidem kolem sebe. Nevedeme dialog se svým nitrem. Ztratili jsme kontakt s  tím, co je naší podstatou. Přestáváme žít, jen fungujeme.

A

utorka knihy Jak zvládnout syndrom vyhoření, která vyšla právě v nakladatelství Grada, na základě dlouholetých zkušeností vysvětluje nové souvislosti syndromu vyhoření a  popisuje skutečné příčiny této nemoci. Odhaluje nevědomé mechanismy, kvůli kterým se syndrom vyhoření objevuje, a nabízí cesty, jak se znovu uzdravit. Jednou z hlavních příčin, které uvádí, je nedostatek v naslouchání sobě a  ostatním. Uvádí příklady svých pacientů, kteří nejsou schopni rozpoznat, co cítí potřebují, a ptají se, jestli nemá ona pro ně nějakou pomůcku, jak poznat, co cítí. Zatímco většinou se laicky původ syndromu vyhoření hledá v  přetížení a  stresu, autorka jde hlouběji do psychologie jednotlivce a  ukazuje, že to, že je člověk přetížen, má své důvody. Popisuje typické zrání narcisistní osobnosti,

Ten, kdo se sebou přestal vést dialog, kdo postrádá možnost sebevyjádření, ztrácí své základy a svou ochranu. Je jako tikající časovaná bomba – pro sebe i pro své okolí. jejichž počet v naší populaci dramaticky vzrůstá. Jsou to lidé, kteří často nezažili pocit pravého domova, nevybudovali si zdravou sebedůvěru. Protože se chtějí vyhnout zničujícím pocitům méněcennosti, tvoří si kolem sebe tzv. falešná já. Falešné já je jakousi slupkou, kterou si tito lidé staví, proto-

Zajímavé citáty „Ještě jsem se nesetkala s  nikým, kdo by se vědomě rozhodl, že bude žít v rozporu se svou identitou – nicméně jsem se setkala s těmi, kdo si mysleli, že v souladu se svou identitou žijí, a až mnohem později zjistili, že v  sobě měli nevědomé mechanismy, které je vedly k tomu, aby si mysleli, že ‚nejlepší je nebýt sám sebou‘.“ „Základem každého vztahu je umět říkat ‚já‘. Bez já není dialog, bez já není soužití s ostatními. Když chybí egoismus, je nablízku egocentričnost a onemocnění.“ „Dokud jde o  vinu, uzdravení je nemožné. Obviňování sebe sama nebo kohokoli jiného nevede k uzdravení, právě naopak. Nejde o  vinu, ale o  odpovědnost. Z vězení se dostane jen ten, kdo si to uvědomí.“

že se domnívají, že oni sami nejsou dostatečně dobří. Aby sobě a okolí ukázali, že „za něco stojí“, nastupují do kolotoče hektických aktivit. Zvládají neuvěřitelné penzum práce, mají vynikající výkony. U žen se navíc tento sklon projevuje v neuvěřitelně rozsáhlé péči o  druhé, kdy si na základě své domnělé „nezastupitelnosti“, léčí podobné problémy ega jako výkonově orientovaní manažeři. Bohužel jednoho dne slupka praskne, většinou se projeví v nějakém somatickém onemocnění, protože tělo odmítne nastavený výkon zvládat. V tu chvíli hovoříme o syndromu vyhoření. Léčba syndromu vyhoření Podle autorky je třeba pacienty v prvé řadě naučit vnitřnímu dialogu, schopnosti rozumět sobě a  ostatním. Na základě svých zkušeností popisuje, že léčba trvá nejméně půl roku. Typickým znakem doprovázející odeznívající syndrom vyhoření je potřeba zadostiučinění. Postižení mívají dojem, že se příliš dlouho ve svých potřebách uskromňovali a  nyní je řada na druhých, aby také udělali něco pro ně. To může být problematické při návratu na pracoviště, protože lidé, u  kterých bylo zvykem, že udělali práce za dva, nyní nechtějí pracovat ani na půlku potřebného penza. Přečíst si knihu Jak zvládnout syndrom vyhoření se vyplatí každému z nás, protože nám pomůže žít autentičtější, zdravější a aktivnější život. n

20

www.HRforum.cz

vedení a tým

Příklad zlepšování administrativníc Personalisté mohou být za hvězdy, když ve firmě odhalí plýtvání nebo pomohou na základě jednoduchých moderačních a  měřicích metod vylepšit neefektivní firemní postupy. Těmito tématy se zabýval webinář PMF pořádaný 30. 4. s  konzultanty FBE Praha Milanem Bobkem a  Tomášem Markem na téma Zlepšování firemních procesů za  asistence HR oddělení. (O  offline nahrávku z  webináře můžete požádat PMF.)

Text: Milan Bobek senior konzultant a  projekt manažer, FBE, Praha, s. r. o., bývalý personální manažer

N

a webináři jsme prezentovali zajímavý příklad efektu použití nástrojů zlepšování, který ukazuje, jak nesmírnou výhodou je, když firma používá standardní zlepšovací metodiky a  nezůstane jen u  obecných workshopů. A také jak poměrně jednoduché je pro personalisty těmto nástrojům porozumět, začít je v určité míře využívat nebo je alespoň managementu navrhnout a přinést tak firmě obrovské měřitelné úspory nejen peněz, ale i času a nervů. Použité metody a nástroje jsou zvýrazněny tučně.

Příklad pochází z  prostředí finanční instituce poskytující služby retailovým klientům a ukáže i čtenářům našeho časopisu, jak může takový projekt zlepšování konkrétně vypadat, na čem všem se v podobných projektech mohou HR specialisté podílet a  jaké to může přinést efekty. Obchodnímu manažerovi zmíněné společnosti se zdálo, že se pracovníci obchodu nedostatečně věnují zákazníkům, protože jim příliš mnoho času zabírají administrativní činnosti. Ve spolupráci tohoto manažera, personalisty a  externího konzultanta byl tento případ řešen pomocí metody DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control), kterou jsme blíže popsali v únorovém HR Foru na stranách 8–9. Zadání a upřesňování cílů projektu– DEFINE Personalista dané firmy se tedy spojil s  externím konzultantem a  společně s  manažerem dojednali zadání, že by si přál zkrátit čas věnovaný administrativním činnostem u  obchodníků o 30 %. Také bylo dohodnuto, že zlepšovací projekt se v první fázi zaměří na ty činnosti, které vyžadují spolupráci s  ostatními odděleními firmy, jsou všem obchodníkům společné a zabírají jim nejvíce času. Ukázalo se, že toto kritérium dobře splňuje proces uzavírání smluv (včetně veškerých produktových součástí, zpracování návrhu, ošetření rizik, interního schvalování, podepsání klientem a vložení do systému). Proto s  vybranými pracovníky napříč obchodními odděleními i  pobočkami proběhl definiční workshop, na kterém byl popsán proces uzavírání smlouvy a jednotlivé činnosti, jež se na něm podílejí. Jako metoda zobrazení zjištění byl použit zápis na různobarevné Post-It lístky, aby bylo možné informace dále strukturovat. Žlutě jsou vyznačeny jednotlivé činnosti, modře dokumenty vystupující z dané fáze a oranžově měřitelné ukazatele, které v další fázi umožní analýzu. Účastníci pak do schématu vyznačili, jaké chyby, problémy či nestandardnosti se v  jed-

21

květen 2015

vedení a tým

h procesů metodami Lean Six Sigma notlivých oblastech nejčastěji objevují. Výsledek je zobrazen v podobě červených lístků. Když by bylo třeba, tak tuto formu moderování definičního a  mapovacího workshopu už příště daný personalista zvládne sám a  jen tím se zvedne jeho přidaná hodnota pro firmu. Ve společnostech, kde nepoužívají standardní zlepšovací metodiky, by ovšem měli za to, že tím pro věc udělali z hlediska analýzy, co mohli, a po této úvodní fázi už by následovalo jen intuitivní navržení nějakých opatření, které by se zdály korespondovat se zjištěnými překážkami a konkrétní výsledek projektu by ovšem nebyl nijak přesvědčivý. Obvykle totiž firmám chybí skutečná analýza na základě měření, která by vrhla jasné světlo na konkrétní problémy a umožnila jejich specifické řešení. A  v  tom právě spočívá kouzlo standardizovaných metodik – v našem případě DMAIC. Dále tedy bylo zpracováno ještě zjednodušené procesní schéma návazností jednotlivých činností, podprocesů a předávacích parametrů a na něm vyznačena místa, kde nejčastěji dochází ke zdržením. I tato schémata (nazvaná po přiřazení jednotlivých činností příslušným útvarů procesní mapy ve formě „plaveckých drah“), mohou personalisté pomoci jednotlivým týmům sestavovat. Zjišťování problémů – MEASURE Na základě této přípravy pak byly naformulovány parametry, které by mohly být využity ke konkrétnímu měření aktuální situace při zpracování smluv napříč firmou. Za primární metriku, na kterou se měl celý projekt zaměřit jako na svůj hlavní cíl, byl zvolen Lead time (LT), tedy celková časová pracnost při zpra-

cování smlouvy od prvního požadavku zákazníka po podepsání smlouvy a zavedení jejích parametrů do systému. Jako sekundární metriky byly zvoleny parametry: • Zpracovatelský cycle time (CT) – pracnost jednotlivých kroků procesu • Výkon u jednotlivých činností daný produktivním časem (v %) • Kvalita jednotlivých kroků (v %) • First Pass Yield (FPY) – procento jednotek zpracování, které projdou napoprvé správně celým procesem, aniž by se v  nich vyskytla chyba

Možná nám nikdy tak výrazně nedošlo, jak silným motivačním nástrojem může být pouhé měření..

a musely se opravovat nebo vracet. HR specialisté pak požádali jednotlivé pracovníky podílející se na procesu zpracování smluv, aby si v jednom týdnu sami měřili délku jednotlivých operací, jak dlouho jim co trvá (včetně počtu kliknutí myší u jednotlivých operátorů při zpracování stejného úkolu), a také zaznamenávali, s jakými potížemi se přitom setkali. Zjistilo se, že celkový čistý průměrný čas na zpracování jedné smlouvy ve všech návazných procesních krocích byl 225 minut. A byl-li zadán úkol o  30  % snížit podíl administrativních činností, vyplývalo z toho zadání snížit průměrný čas na zpracování smlouvy na 157 minut.

Při vyhodnocení parametru First Pass Yield ovšem nastal šok. Ukázalo se, že napoprvé správně projde interními procesy jen 0,8 % smluv! U všech ostatních nastala různá zdržení, zacyklení, musely se vracet, doplňovat údaje či opravovat chyby. Hned bylo vidět, s  jak obrovskou neefektivitou v dané firmě tento proces probíhá. Výkonnost pracovníků dosahovala pouhých 26 %! Tyto ukazatele jistě zaujmou nejenom personalisty, ale i nejvyšší vedení firmy. Procesní neefektivitou a  nikoliv leností zaměstnanců je způsobeno, že jen čtvrtinu výplaty dostávají lidé za produktivní činnosti přinášející hodnotu. Ukážou-li personalisté takováto čísla zjištěná jednoduchým měřením, v  tu chvíli získá každý ve firmě skutečnou motivaci ke zlepšování. Možná nám nikdy tak výrazně nedošlo, jak silným motivačním nástrojem může být pouhé měření. Mapa součastného stavu – ANALYSE Analýzou zaznamenaných problémů se zjistilo, že k největším ztrátám docházelo u  přípravy smluvní dokumentace. Zároveň se ukázal velký rozdíl v  délce času potřebného na tuto operaci na jednotlivých pobočkách, který se pohyboval v rozmezí od šesti minut do dvou hodin. Návrh stavu po zlepšení – IMPROVE Tady se nápravné opatření přímo nabízelo: stačilo okopírovat procesy z  nejlepší pobočky a  zaškolit v  nich pracovníky na jiných pobočkách, aby je vykonávali stejně. Pro HR už toto samozřejmě byla snadná práce. Na některých pobočkách byla zjištěna chybovost při přípravě smluvní dokumentace ve výši 35  %, zatímco na jiných se nějaká chyba objevila až

22

www.HRforum.cz

vedení a tým

Pokud budou personalisté disponovat těmito znalostmi, může se změnit pohled manažerů na HR útvar a začnou jej vnímat nejen jako nákladovou položku.

v  90  % případů. Znovu stačilo pouze použít vzájemné zaškolení. Poněkud složitější byl návrh cílového stavu v  konkrétních měřitelných parametrech pomocí VSA, tedy Analýzy hodnotového toku, kde už bylo potřeba nechat si pomoci od externích konzultantů.

Tato analýza odhalila potenciál snížení času obchodníků stráveného administrativními činnostmi v první etapě bez většího úsilí až o 54 %, tedy mnohem více, než o co žádal zadávající obchodní manažer. Z uvedených analýz a měření vznikl soubor možných opatření. Tato opatření byla dále podrobena dvoukriteriální analýze možných úspor či přínosů a náročnosti implementace. Řízení, kontrola a trvalá udržitelnost – CONTROL Výstupem byl soubor 68 realizovaných opatření s  rychlým efektem. V první etapě projektu byl těmito jednoduchými opatře­ní­ mi parametr průchodu smlouvy napoprvé zvýšen z 0,8 % na 10  %, pracovní výkon se zvedl z 26 % na 48 % a časová úspora na činnostech pracovníků obchodu nepřinášejících hod-

notu dosáhla 54 % (oproti požadovaným 30 %). Přímá finanční úspora dosažená těmito drobnými opatřeními byla za první rok od implementace vyčíslena na 2,8  mil. korun. A  to nemluvíme o  přínosech vyplývajících z  toho, že ušetřený čas mohl být využit pro produktivnější činnosti. Pokud budou personalisté disponovat těmito znalostmi a některými z uvedených dovedností (např. budou ovládat alespoň v  článku tučně zvýrazněné metody), může se změnit pohled manažerů firmy na HR útvar a  začnou jej vnímat nejenom jako nákladovou položku, ale budou v  něm vidět i  konkrétní finanční přínos. A zde někde si myslím, že leží budoucnost personalistiky. n

Human cloud – vývojově pokročilá cesta outsourcingu Technologie vstupují do práce HR ze všech stran. Human cloud je jednou z  těch méně prošlapaných, kde se teprve ukáže, jestli se stane mainstreamovým řešením. Využívá obrovského potenciálu velkého počtu lidí, kteří jsou napojeny na internet.

P

o zkušenostech s wikipedií,crowdsoursingem, mikrosourcingem a  dalšími trendy se ukazuje, že se velká síla potenciální pracovní síly na internetu dá využít i  ve firmách. Jak human cloud funguje? Na jedné straně je on-line zprostředkovatel, zadavatel práce, který potřebuje vykonat většinou okamžitě nějakou pracovní činnost. Činnosti, ke kterým se human cloud používá, jsou velmi rozmanité. Najdeme zde velmi málo odborné práce administrativního rázu, grafiku, marketing, obchod, výzkum, vývoj a  překladatelské služby. Pro HR to znamená

možnosti nového uvažování, posouvání hranic vnímané společnosti. Většímu využití ovšem zatím brání mentální bariéry. Většina manažerů má problém zaměstnat dodavatele, kterého zná pouze on-line, natož zadat práci anonymnímu davu. Zatím se tedy využívá hlavně v nízkorozpočtových projektech, ve kterých není příliš nutné dodržet termín. Ideální je zatím pro jednorázové úkoly nebo pro služby trvalejšího rázu typu podpora, help desk nebo údržba infrastrukury, kde není třeba přílišná koordinace. Riziko zadavatele projektů je dvojí. Jednak

nedokončení projektu a  jednak otázka intelektuálního vlastnictví. Rizika lze ale eliminovat podle využití různých typů platforem lidského cloudu. Například existují modely typu arbitrátor, které umožňují přístup ke komunitě specialistů, které zadají nějaký úkol. Zaplatí pak jen tomu, kdo vyhraje soutěž. Odborníci se domnívají, že human cloud významně ovlivní v  budoucnu pracovní trh, zejména agenturní zaměstnávání. Tradiční zprostředkovatelé si již začínají uvědomovat, že human cloud jejich pozici začíná ohrožovat.-bhc-

23

květen 2015

vedení a tým

Autisté? Zajímavé posily do týmu Společnost SAP v  České republice spouští program Autism at Work. Cílem programu je umožnit lidem s  autismem získat kvalifikovanou práci. Ti totiž v  běžném výběrovém řízení nedokážou svoje schopnosti dobře prezentovat. Česká republika je jednou z  prvních zemí, vybraných pro spuštění programu, který již rok a  půl úspěšně běží v  Německu, Indii, Irsku, Kanadě a  USA, a  letos kromě ČR startuje také v  Brazílii. Na výběru vhodných kandidátů spolupracuje SAP BSCE s  organizacemi Specialisterne a APLA.

L

idé s  autismem vynikají dovednostmi využitelnými například pro testování softwaru či analýzu dat. „Většina lidí si stále všímá pouze toho, co všechno handicapované osoby nemohou či nedokážou dělat. My se však chceme zaměřit naopak na to, v  čem tito lidé vynikají a co umí lépe než ostatní, čím nás mohou obohatit,“ říká Stefanie Nennstiel, Global Co-Lead Autism at Work, SAP. SAP celosvětově spolupracuje na výběru uchazečů s  dánskou neziskovou organizací Specialisterne, která je světovým lídrem v oblasti vyhledávání talentovaných lidí s  autismem vhodných pro zaměstnání v  technicky zaměřených oborech. „SAP je první z  mezinárodních korporací, s níž jsme navázali spolupráci při vyhledávání technických talentů. Věřím, že úspěch kampaně a inovace, které s sebou přinese, budou motivovat také další velké společnosti, aby příklad SAP následovaly,“ uvedl za Specialisterne Henrik Thomsen. V České republice bude Specialisterne spolupracovat s Asociací pomáhající lidem s autismem (APLA). „APLA nabízí již po několik let širokou škálu aktivit pomáhajících zlepšit postavení lidí s poruchou autistického spektra na trhu práce. Jsme velmi rádi, že se na nás SAP společně se Specialisterne s důvěrou obrátily s nabídkou spolupráce na tomto projektu, který nepochybně přispěje k  získání praktických zkušeností se zaměstnáváním lidí s  poruchou autistického spektra. Na druhou stranu tím podpoří sebevědomí lidí s poruchou autistického spektra, kteří se kvůli svému znevýhodnění hůře prosazují na otevřeném trhu práce,“ uvedla Jana Sirotková, APLA. Původně bylo plánováno, že lidé s  autismem budou zaměstnáni zejména při testování

Po pilotním programu jsme zjistili, že díky vynikající paměti, výjimečnému logickému myšlení a důrazu na detaily mají šanci na uplatnění v téměř jakékoli pracovní pozici. softwaru, jako programátoři či datoví analytici. „Po pilotním programu jsme však zjistili, že díky vynikající paměti, výjimečnému logickému myšlení a důrazu na detaily mají šanci na uplatnění v téměř jakékoli pracovní pozici,“ uvedla Andrea Hepnerová, managing director SAP BSCE.

Zúčastnění zaměstnanci SAP projdou tréninkem pod dohledem profesionálního mentora, který pomáhá překonávat komunikační bariéry a  naučí je správně jednat s  novými kolegy. Autism at Work je součástí programu Diversity and Inclusion, díky němuž SAP vyhledává pracovníky se specifickými vlastnostmi a  dovednostmi, kteří přinášejí jiný způsob myšlení a  inovativní nápady. Pilotní program v  SAP ukázal, že zapojení lidí s autismem zvýšilo výkonnost týmu, například díky tomu, že přímé jednání lidí s autismem vedlo k nastavení lepších způsobů komunikace. Společnost SAP by se ráda v počtu zaměstnanců s poruchou autistického spektra přiblížila poměru v  populaci, tedy 1 %. Celosvětově se SAP do roku 2020 zavázal zaměstnat 650 osob s autismem, od roku 2013 se díky programu Autism at Work podařilo uplatnit 40 zaměstnanců. -bce-

Poradna v pracovněprávní legislativě 9. června 2015, Praha 9.00–12.45 Odborně-diskusní setkání s odborníky v oblasti pracovního práva k aktuálním tématům. • • • • • •

Legislativní řešení souběhů funkcí Nároky a platby odstupného Řešení pracovních úrazů Kontroly prováděné inspekcí práce Další aktuálně diskutované problémy Prostor pro dotazy

JUDr. Petra Sochorová, Ph.D., Of Counsel a vedoucí skupiny Pracovní právo, Mgr. Vojtěch Katzer, advokát a člen skupiny Pracovní právo, a.k. Havel, Holásek & Partners

ExChaNgE MEEtiNg ve společnosti NEStLÉ ČESKO

Total Performance Management jako cesta k efektivnějšímu využívání potenciálu zaměstnanců 18. června 2015, 9.00–13.00 Reprezentační centrum závodu ZORA Olomouc, Tovární 11-13, Olomouc Obsah setkání Vám představí: • Cestu implementace tPM v Nestlé • Zapojení zaměstnanců a jejich získání pro změnu přístupu • Využití potenciálu lidí pro realizaci změny Programem vás provedou: Andrew Ethell, ředitel závodu Zora; Ilona Šimečková, vedoucí vzdělávání v tPM; Lenka Ilčíková, hR manažerka závodu Prievidza; Eva Višňovská, hR specialistka; Juraj Guzmický, tPM Manažer; Michal Slezáček, tPM Manažer.

Více naleznete na www.peoplemanagementforum.cz

25

květen 2015

Rozvoj

Práce s talenty  jako příprava skvělého jídla Text: Josef Šindelka, Red Hat

Napadá mne jedna zajímavá paralela, která by mohla rezonovat se zkušenostmi mnohých z  vás, a  to je srovnání práce s  talenty a  přípravou skvělého jídla. Výslednou kvalitu pokrmu ovlivňuje spousta parametrů počínaje kvalitními ingrediencemi, zkušeností kuchaře a  jeho pozitivním přístupem. Klíčový vliv na finální výsledek má zejména pravidelné ochutnávání v  průběhu přípravy, i  když máme obecnou zkušenost, jak to udělat. Pravidelnost nám dává zejména jistotu, že se vše ubírá tím správným směrem, ale může odchytit případnou nesprávnou chuť včas a  použít trochu jiné „koření“ k  nápravě.

P

odobně jako s jídlem je to někdy i s naší prací s  talenty. Průběžný dialog je tím „pravidelným ochutnáváním“ v  práci s  talenty. V  realitě vidíme často několik příkladů nevhodné praxe. Občas se setkávám s  přílišnou pasivitou na straně zaměstnanců a  pouze jednostranným očekáváním, co jim firma naservíruje na zlatém podnosu prostřednictvím tréninků, nových projektů a výzev nadstandartního. Také se stává, že za námi občas přijdou manažeři, kteří chtějí za „každou cenu udržet“ talenta, protože dává výpověď a zůstane jen při splnění velmi vysokých až mnohdy nereálných očekávání, která mohou narušit rovnováhu ve zbytku týmu. Jak s těmito praxemi zatočit? Pět cest k vyváženému talent managementu 1. Poskytujme primárně roli poradce a konzultanta pro manažery, kterým pomůžeme ke správnému, zdravému a  vybalancovanému přístupu k  řízení talentů prostřednictvím příslušných rozvojových aktivit. Můžeme jim pomoci naplánovat aktivity od zařazení v  klasických rozvojových programech pro manažery, přes specifické workshopy pro sdílení best practices včet-

Nabídky novým zaměstnancům musí citlivě vyvažovat reálnou situaci v odměňování stávajících zaměstnanců.

ně zapojení byznysu jako facilitátora až po individuální konzultace apod. Zkusme pomáhat podporou a rozvojem našim manažerům, aby se naučili ochutnávat při jejich práci s talenty co nejvíce. 2. Dávejme proaktivně zpětnou vazbu byznysu. Pokud identifikujeme jakékoliv riziko, i když se domníváme, že je problém známý. 3. Naslouchejme citlivě potřebám byznysu. Neimplementujme slepě robustní talent management, procesy nástupnictví apod., protože jsme se zrovna vrátili nadšeni z HR konference nebo se správně naučili, že by se obecně mělo. Primárně se ptejme nejdříve interních zákazníku, jak a co v daném čase jim pomůže z naší strany v dané problematice, poukazujme na rizika a  dlouhodobé dopady na udržení kontinuity byznysu při chybějící systémové práci s  talenty a  naší expertní znalost problematiky přizpůsobujeme na to, co slyšíme od zákazníků. Někdy prostě zjistíme, že počkat pár měsíců s nastavením procesu nástupnictví přináší větší efekt než „tlačit na pilu“, když zrovna byznys v  daném čase prochází složitými změnami, je spousta nejistoty a revidují se kritické pozice a  dovednosti pro budoucí úspěch na marketu. 4. Snažme se o provázanost všech HR aktivit spojených s řízením talentů. Moc nenapomáhá, pokud například náborové cíle jsou pouze a  čistě zaměřeny na doručení čísel a  vhodných zaměstnanců. Nabídky novým zaměstnancům musí citlivě vyvažovat reálnou situaci v  odměňování stávajících zaměstnanců. I  když platové referenční úrovně jsou samozřejmě stejné pro nováčky i  nové zaměstnance, je v  realitě složité vždy udržet 100% spravedlivost a je nezbytné udržet případné rozdíly na velmi nízké hodnotě. Vzájemné sladění a uvědomování si dopadů v rámci HR týmů zásadně snižuje případný negativní dopad byznys. 5. Správnou formou vzdělávejme zaměstnance samotné, aby si uvědomovali svoji proaktivní roli v řízení jejich kariéry. n

26

www.HRforum.cz

forum

S MultiSportem    bude Vaše firma v kondici Program MultiSport je již pět let synonymem pro efektivní zaměstnanecké výhody v  oblasti sportu a relaxace. Karta MultiSport, která je vstupenkou do široké sítě sportovišť po celé ČR, získává mezi zaměstnanci stále větší oblibu. Investuje i vy do svých zaměstnanců smysluplně, vyplatí se to! Péče o zaměstnance Oživení ekonomiky a příznivé vyhlídky na další růst otevírají v  mnoha firmách otázku odměňování zaměstnanců prostřednictvím zaměstnaneckých benefitů. Podle kvality be­ nefitů poznají nejen zaměstnanci, ale i ucha­ zeči o místo, zda si vedení společnosti práce svých lidí cení. Obligátní stravenky či více dnů dovolené přestávají být motivující, je třeba na­ stavit propracovaný systém vý­ hod. Hodnotným prvkem, který rozšíří portfolio benefitů, může být program, prostřed­ nictvím něhož firma

financuje aktivně strávený volný čas svých zaměstnanců. Přesně takovým produktem je karta MultiSport umožňující volný vstup do sportovních a relaxačních zařízení.

Držitelé karty Multisport mohou navštěvovat partnerská sportovní a relaxační centra neomezeně, to znamená denně.

27

květen 2015

forum

Každý den s MultiSportem Držitelé této karty mohou navštěvovat part­ nerská sportovní a relaxační centra neome­ zeně, to znamená denně. Sportovní zařízení lze libovolně střídat v rámci celé ČR, není tře­ ba vázat se někde členstvím. V současné době se k využití nabízí přes 720 sportovišť po celé České republice, z toho 250 v Praze. Z pestré nabídky více než 40 aktivit si vybere skutečně každý. Ti aktivnější mohou vyzkoušet bojo­ vé sporty, lezeckou stěnu nebo sqash, dámy uvítají zumbu, pilates či taneční lekce. Velmi oblíbené u všech skupin uživatelů je plavání a rovněž raketové sporty.

Nadaní Češi jsou připraveni odejít za prací do ciziny Nadaní čeští studenti jsou ochotni odstěhovat se za prací do zahraničí. Každý třetí dokonce předpokládá, že během své kariéry vystřídá až šest různých států. S  těmito, ale i dalšími výsledky přišel průzkum preferencí studentů z  celého světa v  oblasti zaměstnání, který se uskutečnil v  rámci mezinárodní ekonomické soutěže KPMG International Case Competition. V  soutěži zvítězil tým studentů ze Švédska, čtveřice studentů Vysoké školy ekonomické v  Praze a Univerzity Karlovy skončila ve finále v Dubaji těsně pod stupni vítězů.

www.multisport.cz

+420 227 027 400 Helpline (8.00-22.00): +420 776 860 788

MultiSport však nezapomíná ani na ty, kte­ ří aktivnímu sportu příliš neholdují. Ti po vy­ čerpávajícím pracovním dni jistě ocení relaxa­ ci v sauně, případně v solné jeskyni. Je zkrátka na každém, kde a jak chce kartu MultiSport využít. Zaměstnavatelé proto nemusí mít oba­ vy, že by byl program úzce zaměřený pouze na milovníky sportu. Novinky na léto Novinkou pro letošní rok je zařazení letních aktivit do programu MultiSport. V  letních měsících zcela logicky klesá návštěvnost sportovních center, lidé chtějí trávit sluneč­ né dny venku. Spousta sportovních zařízení proto přesouvá část svých lekcí mimo uzavře­ né prostory. V  závislosti na tom rozšířil také Multi­ Sport spektrum dostupných aktivit. Velký zájem bude jistě o využití tenisových kurtů, lekce běhání nebo cvičení v parku. Hlavním lákadlem jsou ale jednoznačně volné vstupy na koupaliště a do venkovních bazénů. Blí­ žící se prázdniny tak mohou uživatelé karty MultiSport strávit vodními radovánkami se svými dětmi. n

Z

  průzkumu mezi studenty předních univerzit 28 zemí světa vyplývá, že devět z deseti studentů je připraveno začít profesní kariéru v  zahraničí, pokud se naskytne atraktivní příležitost. Evropa a  severní Amerika v  preferencích vedou, třetí příčku zaujímá Asie. „V  porovnání s  ostatními státy jsou čeští studenti velmi kosmopolitní. Stěhování do zahraničí za prací jsou více otevření než například sou­ sední Slováci či Němci. Odráží to dobu, kdy je práce v  zahraničí téměř bez překážek a českým studentům se tato možnost za­ mlouvá. Většina z  nich má již také zkuše­ nost v podobě studia na některé ze zahra­ ničních univerzit,“ říká Pavel Závitkovský, Partner odpovědný za nábor studentů, KPMG Česká republika. Budoucnost studenti vidí   v oblasti technologií Dvě třetiny studentů z  celého světa za obor budoucnosti považují oblast tech­ nologií, uplatnění ale 44 procent nadále hledá ve financích. Svého zaměstnavatele si studenti vybírají nejčastěji podle toho, jaké profesní výzvy jim bude schopen po­ skytnout. Rozhodující je také pracovní prostředí, globální síť firmy a víra mladého člověka, že v  dané pozici přispěje k pozi­ tivní změně společnosti. „Zajímavé je, že

mezi českými studenty nehrají při výběru roli reputace, různá ocenění, benefity či platové ohodnocení. Vyhledávanými hod­ notami jsou naopak karierní příležitosti, kontinuální vzdělávání a  důležitý je pro ně i pocit, že má jejich práce smysl a vede k  viditelným změnám,“ konstatuje Pavel Závitkovský. Čeští studenti nechtějí   jedno zaměstnání na celý život Více než čtvrtina všech dotázaných stu­ dentů je přesvědčená, že ve stejném za­ městnání nevydrží po celou dobu své ka­ riéry. Každý čtvrtý student by to naopak uvítal, polovina dokonce uvádí, že je u nich možnost pracovat celý život pro jednu spo­ lečnost pravděpodobná. U Čechů je ten­ dence k pracovní mobilitě v  případě lepší nabídky či nespokojenosti ještě vyšší. 62 procent uvedlo, že neplánuje zůstat u jedné společnosti po celou kariéru. 85 procent českých studentů má ale jasnou představu, jaké povolání by chtěli vyko­ návat. „Doba, kdy mladý schopný člověk léta překonává nespokojenost v  jednom zaměstnání, již pominula. Výhradně spo­ lečnosti, které jsou schopné nabídnout skutečně různorodé uplatnění a případně i zahraniční mobilitu, si nadanou generaci udrží,“ říká Pavel Závitkovský. n

28

www.HRforum.cz

Případová studie

Revoluce ve výrobě televizního a internetového zpravodajství přinesla nové hvězdy

Text: Alena Červenková

Když drobné změny nepomáhají, je nutné přistoupit k  zásadní proměně prakticky celé firmy. Že se odvaha vyplácí, ukazuje příklad české mediální společnosti CET 21, vlastníka vysílací licence pro všechny kanály Nova Group. Co vše provázelo vznik nové zpravodajské struktury, představili její zástupci na podzimním HR&Business Forum s  názvem Když změny, tak s  INOVACEMI!

V

lajková loď výroby Novy  – televizní a  internetové zpravodajství  – prošla v  posledních třech letech celou řadou významných změn v rámci implementace nového procesu výroby, Multichannel News Desku. Jakkoliv se myšlenka spolupráce více než sto padesáti zpravodajců u jednoho stolu zdála zpočátku absurdní, nyní už je možnost sledovat a měřit její pozitivní dopady. Před zavedením projektu v  roce 2011 se společnost v  důsledku diverzifikace trhu potýkala s  klesající sledovaností jak Televizních novin, tak i některých dalších pořadů. Situace byla spojena i  s  nárůstem prostoru v  nových digitálních mediálních kanálech. Společnost CET 21 si byla vědoma nutnosti zefektivnit výrobu vysílání. Analýza situace v oblasti zpravodajství ukázala několik základních faktů: Tváře na obrazovce se míjely s  očekáváním diváka, novináři jsou sice vysoce specializovaní a perfekcioničtí, ale jejich multifunkčnost je nízká a jako zásadní se ukázalo i to, že firma disponovala nízkým počtem zaměstnanců s  aktivním přístupem k novým technologiím a postupům. Celý projekt měl hned několik cílů. Zásadním samozřejmě bylo zmírnit nebo úplně zastavit pokles sledovanosti a upevnit svou dosavadní pozici leadra na trhu a zároveň zvýšit profitabilitu i  produktivitu práce zpravodajství. Projekt byl veden i snahou změnit pozici značky zpravodajství. Na začátku projektu si proto společnost definovala celkem pět hlav-

ních oblastí, na které je třeba se soustředit. Jednalo se o  organizační a  procesní design, nové technologie, posun brandu, revize a nárůst profitability produktů a  projektů a  zvýšení produktivity zaměstnanců. Projekt jako takový byl v  oblasti HR streamu rozdělen do šesti fází, od změny organizační struktury přes práci s talenty až po implementaci inovací. Nová maticová struktura Do realizace se zapojilo celkem 332  zaměstnanců napříč odděleními (týmy zpravodajství, zpravodajské grafiky, marketingu, techniky, HR apod.). Zásadní organizační změna přinesla propojení tří dosud oddělených a samostatně činných funkčních struktur (Mediafax, Televizní zpravodajství a Internetové zpravodajství), čímž vznikla nová, centrálně-maticová struktura, v jejímž srdci se nachází tzv. desk. Ten funguje jako centrální středisko pro řízení a další distribuci příchozích zpráv. Na desku se rozhoduje o tom, do jakých mediálních kanálů zpráva dále poputuje. Pak si ji přebírají profese, které jsou schopny zprávu upravit do formy odpovídající příslušnému mediálnímu kanálu. Inspirací při změně struktury byl společností osvědčený zahraniční model tvorby zpráv přizpůsobený lokálním podmínkám. Fáze kategorizace a  hodnocení zaměstnanců probíhaly postupně. Ve spolupráci s  vedením budoucího desku a  profesními šéfy v  oblasti realizace definovali HR part-

neři základní kompetence příslušné ke konkrétním pozicím. Klíčové kompetence zpravodajských pozic podle zařazení na desku byly rozděleny na kompetence moderátora, žurnalisty a  kompetence nutné pro práci s videem. Pod těmito kategoriemi se skrývaly jednotlivé tvrdé a  měkké dovednosti, které moderátoři a  žurnalisté potřebují pro svou práci. V segmentu realizace pak byly kompetence rozděleny podle pozic. Vzhledem k  tomu, že na Nově potřebovali změnit myšlení lidí a jejich vztah ke změně, bylo logické zaměřit se při hodnocení i na přístup k práci či ke změnám, stejně jako na některé hodnoty klíčové pro zpravodajce. Byly to například vyrovnaný a sebevědomý přístup, týmovost, loajalita a  čestnost, profesionalita, kreativita a  inovativnost, pozitivní přístup ke změnám a  chuť se dále rozvíjet. Za těmito hodnotami si realizátoři projektu představovali vždy konkrétní zaměstnance, kteří jsou ve zpravodajství synonymem pro „skvělého novináře“. Zaměstnanci pak byli v jednotlivých kompetencích hodnoceni nejen svým přímým nadřízeným, ale také interním klientem. Při následném hodnocení byli zaměstnanci rozděleni do kategorií především podle hodnocených kompetencí, přístupu k práci a rozvojového potenciálu. Důležité přitom bylo hledat takové multifunkční novináře, kteří by měli být schopni zpracovat zprávu jak pro televizní médium, tak pro agenturu nebo internet. Deset a jedna nová tvář Zároveň si ředitel zpravodajství vytipoval mezi redaktory i  potenciální moderátory. Moderátoři jsou jednou z klíčových postav zpravodajských pořadů a musí odpovídat očekávání diváků. Zdrojem byla vlastní castingová DTB s více než 10 000 videy a kontakty, modelingové a castingové agentury i interní kandidáti. Talenty Nova hledala také cíleně mezi moderátory rádií a mladými hereckými talenty. Prá-

29

květen 2015

Případová studie

vě zde objevili současné hvězdy, jakými jsou Emma Smetana nebo Petra Svoboda. V  rámci projektu proběhla i  jednorázová Akademie, která se v  delším časovém úseku zaměřila na rozvoj nových i stávajících talentů v oblastech žurnalistických dovedností, neverbálních a rétorických dovedností, dovedností spojených se zpracováním videomateriálu a psaním. Na realizaci rozvojových programů se podíleli jak interní, tak externí lektoři a výsledkem bylo celkem jedenáct nových moderátorských tváří hlavních zpravodajských relací. INZERCE

Kromě práce s  talenty paralelně vyvíjely týmy zpravodajství, zpravodajské grafiky a  techniky nové zpravodajské studio. Studio je unikátní nejen svým vybavením (plazmové obrazovky, projekce a pohyblivý zpravodajský stůl umožňují vysokou variabilitu studia při změně atmosféry dekorace a  přizpůsobení dekorace pro různé zpravodajské a  publicistické pořady; doteková obrazovka užívaná pro prezentaci zpráv je největší obrazovkou svého druhu ve střední Evropě atd.), ale i např. použitím real-timové grafiky.

Změna trvala celé dva roky a zasáhla 47 % zaměstnanců společnosti. Přinesla zvýšení produktivity televizního a  internetového zpravodajství o  105  %. Pokles sledovanosti se podařilo zmírnit, zejména ve sledované cílové skupině. Významně vzrostla návštěvnost tn.cz. Pořady a internetové stránky, které byly vyhodnoceny jako neprofitabilní, byly zrušeny nebo změněny. Během změny vzrostla fluktuace ve zpravodajství až na kritickou hranici, v posledním roce se opět vrací do normálu. Průměrný věk zaměstnanců v sekci realizace se výrazně snížil a nově příchozí zaměstnanci během dvou let postupně dorůstají do seniorních pozic. Díky tomu se výrazně zlepšilo sdílení know-how a posílila otevřenost vůči změnám. Situace ve zpravodajství se po změně stabilizovala a vzrostla angažovanost zaměstnanců. Náročným náborovým procesem, který byl realizován s  využitím interních zaměstnanců sekce řízení lidských zdrojů a talentového oddělení, prošlo celkem 1  540  kandidátů, kamerovými zkouškami a náročnými screeningy dalších 331. Při tak rozsáhlém a  zásadním projektu je pro HR nutné klást velký důraz na týmovost. Také být skutečnou oporou businessu a mentorem, který dokáže metodicky podpořit záměry vlastníka projektu a  v  neposlední řadě v průběhu změn pracovat cíleně s hodnotami a přístupem k práci: kdo neumí, může se naučit, ale kdo nechce, musí bohužel odejít. n

30

www.HRforum.cz

Know how

Začíná masový nábor v Amazonu. Má na dnešním trhu šanci? Rekordně nízká nezaměstnanost. Nabídka volných míst skokově stoupá. V  této situaci americký internetový obchod  Amazon  začal nabírat pracovníky do distribučního centra v  Dobrovízi u  Prahy, které by se mělo otevřít do konce třetího čtvrtletí letošního roku. Firma hledá prvních tisíc řadových  zaměstnanců  a  sto vedoucích. Je možné uspět?

Text: Barbara Hansen Čechová

P

řípravu náboru dostala na starost Čechokanaďanka Šárka Semeráková. Od svých dvanácti let žije v  Kanadě a  do Čech přišla kvůli veliké výzvě Amazonu. „Jsem velmi hrdá na tento projekt. Věřím, že se nám ve spolupráci s úřady práce podaří uspět,“ řekla češtinou, která nezapře kanadský přízvuk. I  když Amazon na veřejnost nepřipouští žádné pochybnosti, je jasné, že úkol to není nijak jednoduchý. Celkem mají v Dobrovízi – poblíž ruzyňského letiště – pracovat dva tisíce lidí na plný úvazek a tři tisíce lidí sezónně. Nabídka sezónních míst se má odvíjet od poptávky na trhu. Amazon předpokládá, že tito zaměstnanci získají smlouvu vždy na šest až osm týdnů. Sezónou jsou míněny předvánoční měsíce. Kromě velkého počtu nekvalifikované pracovní síly zde hraje i nepříliš „voňavé“ pracoviště. Sklad v  Dobrovízi se teprve staví, ale samotná jeho dopravní dostupnost je problém. „Zařizujeme pro zaměstnance dopravu a řadu dalších benefitů,“ tvrdí Semeráková. Nábor probíhá ve třech krajích: Středočeském, hl. městě Praze a Ústeckém. „Zvláště v  tom posledním zmiňovaném je iniciativa Amazonu velmi vítaná. Prioritou je obsadit tyto pozice co největším počtem uchazečů v  evidenci úřadu práce. Pracovní nabídka bude soustředěna do tří krajů, přičemž právě Ústecko je krajem, který potřebuje nejvíce pomoci,“ říká Kateřina Sadílková, pověřená ve-

Najít tisíce lidí v průběhu několika měsíců je v podmínkách České republiky náročný úkol, a to i v případě, že jsou kvalifikační požadavky na uchazeče minimální.

dením Úřadu práce ČR. Podle ní evidují úřady práce v těchto krajích řádově tisíce vhodných kandidátů. Způsob náboru S  náborem budou Amazonu pomáhat personální agentury, které v  době přípravy článku ještě nebyly potvrzeny. Zájemci o práci se mohou hlásit přes velmi jednoduchý webový on-line formulář. Poté s  nimi recruiteři z  Amazonu povedou dvacetiminutový pohovor. Ti, co projdou, postupují do 90 minut dlouhého výběrového řízení, jehož součástí je například pohovor a případová studie.

Názor odborníka Martina Ježek,  Business Development Director, Grafton Recruitment Najít tisíc lidí v průběhu několika měsíců je v podmínkách České republiky náročný úkol, a to i v případě, že jsou kvalifikační požadavky na uchazeče minimální a firma využívá pro nábor zaměstnanců vedle svých interních náborářů i služby zkušených personálních agentur. Pro Amazon hraje pozitivní roli blízkost velkých sídel (Praha, Kladno) s vysokým počtem obyvatel, jistou nevýhodou je omezená dostupnost Dobrovíze prostředky veřejné dopravy (autobusy, vlaky). Tu je však možné kompenzovat např. nabídkou svozů vlastními autobusy či poskytnutím příspěvku na individuální dopravu. Nabídka práce v Amazonu bude jistě příležitostí pro mnohé nezaměstnané, kteří jsou registrovaní na pracovních úřadech ve Středočeském i Ústeckém kraji, nicméně s klesající mírou nezaměstnanosti se snižuje i počet těchto uchazečů. Amazonu budou navíc konkurovat mnohé průmyslové firmy v okolí, které expandují a nabírají nové zaměstnance. Myslím si, že Amazon bude schopen přes všechny překážky požadovaný počet zaměstnanců na pracovním trhu získat, i když to nebude mít jednoduché.

31

květen 2015

Know how

Benefity Amazonu pro Českou republiku obsahují: • 150 Kč / hodina – vedoucí pracovník distribučního centra • 110 Kč / hodina – pracovník distribučního centra • Měsíční prémie až ve výši 10 % • Dotovaná teplá jídla ve vlastní jídelně (oběd za 50 Kč) • Voda, káva a čaj jsou k dispozici zaměstnancům distribučního centra na pracovišti zdarma • Pět týdnů dovolené • Příspěvek na penzijní spoření a životní pojištění • Distribuční centrum je plně klimatizováno Hodinová mzda: pozice

Hodinová nástupní mzda (bonus 10 %)

Hodinová mzda po 2 letech (bonus 10 %)

pracovník

110 Kč (121 Kč)

118 Kč (129,8 Kč)

vedoucí pracovník

150 Kč (165 Kč)

162 Kč (178,2 Kč)

Co nabídne Amazon Amazon zřejmě do poslední chvíle piloval nabídku pro zaměstnance. Skladníkům a příbuzným profesím nabízí nástupní plat 110 korun za hodinu, vedoucím 150 korun. Zaměstnanci v distribučním centru budou pracovat na jednom z několika míst – příjmu, uskladnění, balení či expedici zásilek. Zájemci o  práci nemusí mít žádnou praxi ani zkušenosti, Amazon je zaškolí. Vedoucí pracovníci budou kromě běžných úkolů v  jednom z  hlavních oddělení centra také pomáhat manažerovi oddělení logistiky včetně plánování kapacit a  zaškolování nových zaměstnanců. Po svém nástupu tito týmoví vedoucí pojedou na osmitýdenní školení do jednoho z evropských distribučních center společnosti. Zájemci o  tuto pozici musí mít výuční list nebo maturitu a  základní znalost angličtiny. „Protože na školení budeme naše zaměstnance posílat do zahraničí a bude probíhat v angličtině,“ upřesňuje Semeráková. Výhodou je předchozí zkušenost z výroby či logistiky. U všech uchazečů se zároveň očekává, že budou ochotni pracovat na směny.

Vedle základních platů Amazon těmto 1  100  zaměstnancům slibuje také až desetiprocentní měsíční prémie a  balíček benefitů, k nimž řadí dotované teplé jídlo, pět týdnů dovolené a příspěvky na penzijní spoření a životní pojištění. Podmínky udělování prémií firma teprve dolaďuje. Spolupráce s úřady práce Generální ředitelství úřadu práce nyní čeká na specifikaci přesných požadavků na zaměstnance ze strany Amazonu, poté je předá konkrétním krajským pracovištím. Sadílková naznačila, že chtějí uspořádat společné náborové dny. „Jsme schopni také podpořit rekvalifikaci a  proškolení budoucích zaměstnanců,“ dodala. Konkrétně by mohlo jít například o kurzy obsluhy vysokozdvižného vozíku, logistiky, administrativy s  angličtinou nebo řidičské oprávnění. Distribuční centrum bude druhým objektem Amazonu v  Dobrovízi u  Prahy. Od roku 2013 zde provozuje centrum vráceného zboží. Další distribuční centrum Amazonu mělo vzniknout v Brně, po průtazích ohledně změny územního plánu ale developer od tohoto plánu ustoupil. Jestli se Amazonu velký nábor podaří, je otázkou. Amazon se spoléhá na pozitivní zkušenosti z Polska minulých let, kde se jim přes počáteční nedůvěru podařilo najít dostatek pracovní síly. n

Vizitka Šárka Semeráková Do Amazonu nastoupila v roce 2011 v Kanadě. Zde se účastnila otevření a  náboru zaměstnanců pro první distribuční centrum společnosti v zemi na pozici HR Manager. Od té doby se podílela na dalších úspěšných projektech – otevření tří dalších distribučních center v Kanadě. V loňském roce také úspěšně dohlížela na nastavování HR procesů v nově vzniklém poznaňském distribučním centru a vedla zde polský HR tým. Před nástupem k  Amazonu Šárka pracovala na pozicích v HR odděleních ve společnostech jako GAP (zde se stala regionální HR manažerkou pro Kanadu) či Clorox (korporátní manažerka HR). Šárka vystudovala lidské zdroje na York University. Pochází z Chotěboře, ale od svých dvanácti let žije v  Kanadě. Nejvíce se těší na opětovné setkání se svou velkou rodinou, která stále žije v  České republice. Šárka miluje cestování a nakupování bot. Je majitelkou amerického kokršpaněla Lumiho, který se společně s ní přestěhoval a usadil v Praze. Vždy se toužila podílet na expanzi Amazonu do Evropy. Možnosti působit v zemi, ze které pochází, si velmi cení.

32

www.HRforum.cz

názory

Volný pracovní trh v ohrožení?

blog

Ž

e by se blížil začátek konce jednotného evropského pracovního trhu? Britský premiér David Cameron slíbil, že pokud to bude po volbách v jeho moci, vyhlásí na rok 2017 referendum o setrvání v EU. A aktuální volby v Británii naznačují, že by toto hlasování skutečně proběhnout mohlo… Což je celkem pikantní, protože nejistoty se v Evropě množí a soudržnost se začíná povážlivě drolit. Posuďte sami: Kromě vzedmutí vlny euroskepticismu v Británii, tedy spíš v Anglii (protože Skotové jsou mnohem víc proevropští), také nedávné parlamentní volby ve Finsku významně posílily pozici euroskeptiků. Finsko se musí i kvůli úpadku Nokie zabývat svými vlastními problémy. Řecká vláda zase shání peníze na svůj provoz po drobných od místních samospráv, což silně zavání bankrotem. Pokud nebude dohoda o prodloužení pomoci do 9. května na stole, řecká vláda prý vypíše referendum. V  dalších měsících tak může přední stránky médií plnit výraz Grexit  – odchod Řecka z  eurozóny, který během roku očekává téměř polovina investorů. Ale nebude dost možná nouze alespoň v  teoretické rovině ani o  výrazy jako Fixit (odchod Finska z  eurozóny) a Brixit (odchod Velké Británie z EU). Obavy o konec jednotného pracovního trhu tedy mají reálný základ. Nejde jen o  to, že by ta která země hypoteticky mohla EU opustit, jde i  o  to, že stávající klima v  Evropě dost nahrává nacionalistickým notám. Také příliv uprchlíků vyvolává úvahy o ochraně národních pracovních trhů. Ale přesto bych vášně spíš tlumila. Jakkoliv Britové mohou hlasovat, o čem chtějí, nikde není psáno, že by se ostrovní ekonomika nutně musela vzdát všech výhod plynoucích ze členství v  EU, a  to ani v případě, že by z EU vystoupila! Jde zejména o volný obchod, pohyb kapitálu, a také právě o volný pohyb pracovních sil. Kdepak mezi volným pracovním trhem a EU nemusí být vždy rovnítko. Koneckonců platí to i naopak: Navzdory všem politickým proklamacím zdaleka ne v každé zemi EU platí dnes naprosto svobodný pracovní trh. n

Markéta Śichtářová

Žena jako manažerka? Magdalena Vroblová personální manažerka společnosti Sony DADC v Plzni

V Přítel je člověk, který zná melodii tvého srdce, který ti ji předzpívá, když ji zapomeneš. Albert Einstein

  nedávném rozhovoru na Bloomberg Television mluvila provozní ředitelka společnosti Facebook Sheryl Sandbergová o misogynii, tedy o nenávisti k ženám. Uvedla, že je třeba bojovat proti přežívajícímu názoru, že muž může mít oboje – rodinu i  kariéru, ale žena ne. Ženy se prý podle tohoto názoru stávají – úměrně sílící pozici ve struktuře firmy, pro kterou pracují – přespříliš tvrdými, a tedy méně sympatickými. Osobně firemní prostředí nevnímám jako takto nepřátelské vůči  ženám. Může být nepřátelské k některým projevům chování, které je považováno za typicky ženské. Když mi kdysi můj německý šéf řekl: „Z 80 % mi dávej data a z 20 % si pak můžeš dělat ty svoje HR blbosti.“ Tehdy mě to vážně naštvalo. S odstupem času jeho tvrdý (rovná se mužský ;-) výrok hodnotím jako velmi cennou radu. Firemní prostředí je prostředí mužských principů – výkon, analytický přístup místo intuice, zvládnuté emoce, řešení místo vypovídání. Umíme-li se jako ženy s těmito mužskými principy ztotožnit, otevírá se nám široké pole působnosti pro vnášení dalších, cenných ženských přístupů, jako je třeba porozumění emocím. Karierní úspěch podle psychologických průzkumů z  80 % závisí na EQ, emoční inteligenci, a pouze z 20 % na IQ. Hoši, pozor, vysoké EQ nerovná se žádné emoce, vysoké EQ znamená, že hluboce emočně prožívám, své emoce umím zvládnout, rozumím jim a rozumím také emocím druhých! Naučila jsem se také naslouchat intuici, jsem hluboce přesvědčená, že intuice je schopnost enormě rychlé analýzy situace nebo projevů chování, zpracovávající obrovský statistický vzorek zkušeností. Ještě nikdy se mi nestalo, že bych se spletla, když jsem dala na intuici. Spletla jsem se ale vždycky, když jsem se snažila racionálně se přesvědčit o opaku výsledku intuice. Na rozdíl od Sheryl Sandbergové si myslím, že žena, která se naučí pracovat podle mužských principů a zvládne si zachovat ty ženské, může mít oboje – šťastnou rodinu i úspěšnou kariéru. n

LETNÍ HR ŠKOLA 2015

STOUPEJTE KE HVĚZDÁM 20. – 21. 8. 2015 Resort Svatá Kateřina Počátky letní ŠkOla umožňuje: • směrem ke strategickému partnerství posílení tvrdých i měkkých dovedností pro práci v HR • prohloubení znalostí a zkušeností v oblasti práce s lidmi • sdílení dobrých praxí a příkladů prostor k navázání odborných i osobních kontaktů lektory jsou zkušení HR manažeři z praxe a osobnosti českého lektorského prostředí s hlubokou znalostí HR metodik i procesů.

ČTVRTEK

| 20. srpna (9.00 – 18.00)

PÁTEK

| 21. srpna (8.30 – 15.00)

OdměňOvání a benefity prO pOkrOčilé

pracOvní právO prO pOkrOčilé

Tomáš Jurčík,

pracovní právo, PRK Partners, advokátní kancelář

managing partner, BD Advisory

• Motivační složky mzdy • Variabilní odměňování • Odměňování provázané na řízení výkonu

management změny v práci Hr František Hroník, lektor a kouč, významný

odborník v oblasti managementu, ředitel ag. Motiv P • Základní podmínky a metodiky aplikace change managementu • Praktická doporučení aneb co neopomenout • Účinná komunikace změn

Tereza Erényi, advokátka specializující se na • Legislativní novinky • Čemu věnovat pozornost při uzavírání a ukončování pracovního poměru • Řešení organizačních změn • Další aktuální a specifická témata

Jak se prOsadit v 5 minutácH, umění netwOrkingu a „small talk“ kOncept Odborný blok generálního partnera Letní školy

finance a repOrting prO Hr Anna Růžičková, HRS Senior Consultant, PwC

ŠtíHlé principy v Hr práci Tomáš Marek, senior konzultant, FBE Praha • Základní štíhlé principy aneb eliminace neefektivních činností • LEAN ve výrobě vs. aplikace a výkon ze strany HR a manažerů • Z čeho může HR čerpat pro vlastní činnost aneb audit efektivity (procesy, kvalita, kreativita aj.)

• Základní ukazatele a metodiky HR výkaznictví, nastavení sledovaných hodnot • HR reporting a jak v něm číst • Efektivní správa HR rozpočtu • Workshop u slepé studie

Otevřené závěrečné sHrnutí a certifikace účastníků

Vstupní poplatek Členové PMF: 10 990,- Kč + DPH Cena pro ostatní zájemce: 14 990,- Kč + DPH Cena zahrnuje: Odborný program, studijní materiály, stravování, ubytování, bezplatný vstup do wellness ve Svaté Kateřině. PARTNER LETNÍ ŠKOLY

Více naleznete na:

www.peoplemanagementforum.cz/letni-hr-skola

síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s KONFERENCE síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR sílaVÝROČNÍ HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR sílaJaká HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s je přidaná hodnota HR? Konference se zaměří na přínos HR síla HR síla HR síla HRz pohledu síla HR síla síla HR síla HR síla HR sílajak HRglobální, síla HRtak sílalokální HR síla HR síla HR síla HR jehoHR interních zákazníků. Vydefinuje la HR síla HR síla HR síla HRpožadavky síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla síla HR síla HR síla HR síla HR s společností na současnou podobu HRHR servisu. síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR Program představí čtyři příklady excelence podle modelu Davida Ulricha: la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s 1. Administrativní expert | 2. Advokát zaměstnanců | 3. Agent změny | 4. Strategický partner síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s JItKA JAn dItA HAnA KAReL ALenA JULIe PetR JAnA AnnA ALICe síla HR dIAMOnd síla HR SCHMIedOVá síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HRRIeBOVá síla HRVítKOVSKý síla HR síla HR sílaneLIS HR sílaKOzáKOVá HR síla HR šVeJnAR SteJSKALOVá KRBCOVá HůRKA KnOtKOVá la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s Odborná veřejnost: 6 990 Kč (místo 7 990 Kč). Členové PMF: 5 490 Kč (místo 6 490 Kč). síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HRna síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s Více www.peoplemanagementforum.cz/konference/ síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR la HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR s síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR síla HR

Síla HR aneb čtyři stupně k úspěchu! 20. 5. 2015, Slovanský dům, Praha

Generální partner

Hlavní partneři

Partneři

Mediální partneři