2014. Nieuwe basisopleiding Praktijkleren als opstap naar een succesverhaal. #leadership

Lead@Pol 07/2014

#leadership

16 20 22

Interview Koen Demaesschalck Over het muurtje Baas terug op de werkvloer Leiderschap Emotionele intelligentie

september/oktober 2014

Nieuwe basisopleiding Praktijkleren als opstap naar een succesverhaal

Lead@Pol 07/2014

Edito

Inhoud

2 Focus 4 Vernieuwing in de basisopleiding

De basisopleiding inspecteur staat op de drempel van een ingrijpende vernieuwing. Welke meerwaarde biedt het werkplekleren? Hoe verhoudt dit zich tot de probatiestage? Welke rol in de opleiding is weggelegd voor het werkveld, nota bene voor de leiders? Beschouwingen door voortrekkers, experten en ervaringsdeskundigen.

16 Interview Koen Demaesschalck, directeur mens en organisatie bij de Colruyt-groep, is gepassioneerd en doordrongen van de cultuur van de bedrijvengroep. Zijn HR-beleid klinkt uitnodigend en is duidelijk geïnspireerd door de missie van het bedrijf: “Samen duurzaam meerwaarde creëren door waardengedreven vakmanschap in retail”.

Federale politie Directie van de communicatie Kroonlaan 145A 1050 Elsene Vragen en inlichtingen: Callcenter Polsupport: 0800 99 271 [email protected] www.polsupport.be

4

20 Politieleiderschap in

Nederland

Bij de Nationale politie breekt men een lans voor operationeel leiderschap. Dichtbij de praktijk staan, inspelen op wat collega’s op straat meemaken, nieuw politieleiderschapsonderwijs ... Zoek de parallellen met België!

22 Leadership

18 16

Welke plaats neemt emotionele intelligentie in op de werkvloer? Is dit een kwaliteit voor leidinggevenden en hoe? Managementcoach Ilios Kotsou vertelt over emotionele intelligentie.

24 Wegwijs

22

door Kaat Boon, arrondissementscommissaris provincie Vlaams-Brabant

In 2011 ontmoette ik in het kader van de ‘onderwijsvisitatie’ (basisopleiding en opleiding hoofdinspecteur van politie) in vijf politiescholen vele aspiranten, jonge en oudere politiemensen, docenten, opleiders, mentoren en andere partners. De kernvraag toen of de basisopleiding deel uitmaakt van het (politie)onderwijs of een onderdeel vormt van de politieorganisatie, is niet echt beantwoord. De knelpunten zijn wel gehoord en leiden tot hervormingen in de politieopleiding. Een ervan is de recent ingevoerde probatiestage. Hierdoor krijgt de politieorganisatie de kans om de beroepsgeschiktheid van een nieuwe politieman of -vrouw te dubbelchecken. Onze bijzondere bekommernis was en is nog steeds: de kwaliteit van de basisopleiding. Zorgt de opleiding voor kwaliteitsvolle politiemensen? Kennen ze voldoende de wet en de theorie? Zijn ze bekwaam om in diverse situaties adequaat te reageren als politieambtenaar anno 2014? Het leren op de werkvloer tijdens de opleiding (stage, praktijkleren of werkplekleren – het gaat hier niet over de probatiestage) is één van de zaken die men aandraagt als middel om te groeien in zijn competenties. Het is die leervorm waarbij de student leert in praktijksituaties door beroepshandelingen te verrichten en door te reflecteren op het eigen leerwerkproces en leerwerkresultaat. Voorwaarde bij uitstek is dat deze ‘stage’ als leerperiode goed wordt ingevuld op de werkplek of politiezone. De aspirant is geen goedkope werkkracht voor de politieorganisatie waar hij of zij terechtkomt. Andere voorwaarde is dat de opleidingsinstelling (politieschool) de leerprocessen aanstuurt en de werkplekbegeleider begeleidt of minstens een forum biedt om ervaringen met collega’s uit te wisselen. Het begeleiden van een student op de werkplek is immers een complex proces van uitleggen, praten, doen, voelen en deel worden van die nieuwe organisatie. Samen (school en werkplek) lukt dat. Ga die uitdaging aan als leidinggevende. Je krijgt er zoveel meer van terug. Uitwisselen van de frisse kennis van de student, opnieuw toetsen van theorie aan praktijk en in vraag horen stellen van evidenties, het houdt je organisatie scherp!

RedactieRaad: Geraldine Bomal, Milina Coelmont, Sébastien Dauchy, Ann Demuynck, Philippe De Cock, Benoît Dupuis, Gwendoline Hendrick, Sandhya Katara, Ann Massei, Anneleen Nys, Pascal Renes, Geert Smet, Aurore Sonon, Marco Van Laere, Saskia Van Puyvelde, Dominique Van Ryckeghem, Hans Wanderstein

Grafische vormgeving: Caroline Chaidron, Karolien Snyers

Coördinatie: Stefan Debroux (02 554 41 54)

Le présent magazine paraît également en français.

Fotografie: Jocelyn Balcaen, Lavinia Wouters Drukkerij van de politie Vertaling: Vertaaldienst – Directie van de communicatie

1

Lead@Pol 07/2014

Focus f [email protected]

@stef_at_work

De crisis bezweren: oefening baart kunst! WB’Comm– 12 september 2014 – Brussel

Verslagen, indrukken, weetjes … naar aanleiding van de ACTUALITEIT en EVENTS voor leidinggevenden en beleidsmedewerkers.

Ode aan de vrije keuze op de werkvloer

www.hrmblogs.com/author/securex/ - www.securex.be

f

[email protected]

@fvandersijpe

“1 op 3 Belgische bedienden mag vakantie deels niet zelf kiezen” luidt de titel van een recent persbericht dat we de ether instuurden. Misschien op het eerste gezicht nieuws dat thuishoort in de komkommerperiode. Maar voor wie tussen de lijnen kan lezen, is er mogelijk meer aan hand. Het niet kunnen vrij kiezen van de vakantieperiode heeft impact op de tevredenheid van de doorsnee werknemer. Als u vandaag in een organisatie actief bent met een collectieve vakantieregeling, check dan ook eens of u zich herkent in een aantal andere courante praktijken: • In mijn organisatie is de toegang tot het internet tijdens de werkuren verboden. • In mijn organisatie mag ik geen privételefoongesprekken voeren tijdens de werkuren. • In mijn organisatie is er een systeem van tijdsregistratie: enkel wie aanwezig is, wordt betaald. • In mijn organisatie wordt het werk geregeld door procedures en die worden niet in vraag gesteld. • In mijn organisatie is de werkdruk de laatste tijd gestegen door het niet vervangen van langdurig zieken en pensioengerechtigden (door de economische crisis). • Het werk in mijn organisatie bestaat uit een aantal repetitieve eenvoudige handelingen. • In mijn organisatie heerst een ‘command & control’-managementstijl. • In mijn organisatie is opleiding beperkt tot zaken die een onmiddellijk verband houden met mijn job. Indien de beoordeling op de meeste van bovenstaande statements ‘eerder akkoord’ of ‘akkoord’ luidt, dient u zich de vraag te stellen wat dit met uw werknemers doet. Karasek, een Zweeds socioloog, toonde aan dat dit soort omgevingen leidt tot ernstige motivatieproblemen en zelfs tot burn-out. Een eerste uiting van die motivatieproblemen is het stijgen van het kort absenteïsme. Uit de Self Determination Theory (Deci & Ryan, 2000) blijkt bovendien dat wanneer de betrokkenheid van de werknemer wegkwijnt en de autonomie van de werknemers ingeperkt wordt, dit kwalitatief leidt tot een minderwaardig type van motivatie namelijk ‘gecontroleerde motivatie’. Deze vorm van motivatie is zeer instrumenteel en rudimentair: “ik werk omdat je mij daarvoor betaalt”. Geen wonder dat werknemers die in deze situatie verkeren reikhalzend uitkijken naar de dag waarop zij met pensioen kunnen vertrekken of - nog beter - de Lotto winnen … De werknemer van vandaag vraagt naar betrokkenheid en uitdaging. Naast correcte werkomstandigheden en een marktconform loon is inhoud uiterst belangrijk. Leidinggevenden dienen hun mensen te coachen en te ondersteunen waar nodig vanuit de overtuiging dat de werknemer op zijn terrein een expert en een ervaringsdeskundige is. Waarmee je dus als leidinggevende best rekening houdt bij beslissingen. Wederzijds vertrouwen en verantwoordelijkheid zijn twee begrippen die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Dit is overigens niet nieuw, ook in een op aanwezigheid gecontroleerde omgeving wordt er niet altijd gewerkt als werknemers daar geen zin in hebben … Frank Vander Sijpe is Director HR Research bij Securex en co-auteur van ‘Mijn werk maatwerk’.

[email protected]

@BenDupuis

De openingsconferentie van het nieuwe academiejaar van het netwerk van communicatieprofessionals uit de publieke sector in Wallonië en Brussel (WB’Comm) stond in het teken van crisiscommunicatie. Keynote-spreekster was Muriel Van Schoelandt, communicatieverantwoordelijke bij Solvay in Jemeppe-sur-Sambre. De Solvay-fabriek in Jemeppe-sur-Sambre, waar 459 mensen werken, heeft het Seveso-statuut en beslaat zo’n 135 hectare met in de dichte nabijheid een dorp, een school en een station. In een tijdsbestek van nauwelijks drie weken werd men er geconfronteerd met drie incidenten waaronder een gaslek. Dankzij een efficiënte communicatiestrategie, met transparantie als leidmotief, slaagde Solvay erin de impact van de crises te beheren en beheersen, zowel op het vlak van veiligheid als wat het imago van het bedrijf betreft. Op basis van haar ervaring onderscheidt Muriel Van Schoelandt twee fasen in de aanpak van een crisis waaraan ze telkens een aantal tips koppelt. Voor de crisis: onderhou contacten en netwerken (buurtbewoners, overheden, verenigingen, journalisten enz.); informeer eerlijk en open over risico’s en wat te doen in geval van (Solvay verspreidt een folder met een oplage van 20 000 exemplaren naar alle buurtbewoners); behandel klachten altijd met empathie; verkies planning en organisatie boven improvisatie; ten slotte: oefening baart kunst! Tijdens de crisis: beperk de negatieve impact voor het bedrijf; communiceer en metacommuniceer; geef blijk van empathie ten aanzien van de doelgroepen; werk in teamverband; zorg ervoor dat zij die spreken in naam van het bedrijf ook geloofwaardig zijn. Wat dat laatste betreft, raadt Muriel Van Schoelandt aan om de grote baas niet te snel bloot te stellen aan de media en het publiek. Zorg voor een buffer; de grote baas is de ultieme spreekbuis. Immers, na hem of haar komt er niemand meer … En wat met sociale media? Solvay maakt er géén gebruik van. Capaciteit, tijd en middelen – met andere woorden: iemand die zich er fulltime mee bezighoudt – zijn volgens de woordvoerster niet voorhanden. Niettemin erkent ze dat bij een van de crises één Facebook-berichtje van de burgemeester van Jemeppe-sur-Sambre voldoende was om de gemoederen te bedaren ... www.wbcom.be

Sociale media, internet & Law Enforcement SMILE Conference – 9-11 september 2014 – Birmingham

f

[email protected]

@PascalRenes

De SMILE Conference® is een toonaangevende conferentie – die ondertussen al aan de tiende editie toe is – gewijd aan het gebruik van sociale media door politiediensten. Die conferenties zijn, evenals de weblog ConnectedCOPS.net, het handelsmerk van Lauri Stevens (@LawsComm), een Canadese experte in socialemediastrategieën voor politiediensten. Haar C.O.P.P.S. Social Media Method maakt trouwens deel uit van de visietekst Een socialemediastrategie voor de geïntegreerde politiedienst. Heel wat lokale en federale politiediensten hebben sinds 2011 een socialemedia-initiatief op Twitter en/of Facebook in hun communicatiemix opgenomen. Toch zijn er zowel op het vlak van communicatie als op vlak van informatiegestuurde politiezorg nog talrijke uitdagingen en verbeterpunten. Het bespreken en analyseren van nieuwe trends, het uitwisselen van goede praktijken, het delen van ervaringen om er lessen uit te trekken, zijn een conditio sine qua non om continu te verbeteren. Vanuit dat opzicht is deelnemen aan events zoals de SMILE Conference® een uitgelezen opportuniteit om te benchlearnen en goede praktijken te delen. Het is interessant om weten dat het niet altijd nodig is om fysiek de verplaatsing te maken om deel te nemen aan een conferentie of aan een leermoment. CEPOL webinars: met login en paswoord (aan te vragen via het CEPOL-contactpunt bij de Directie van de opleiding, www.police.ac.be) kunnen alle webinars herbekeken worden op het e-net van CEPOL. Een aanrader is de uiteenzetting over Facebook & Politie door David Bailey (@Bailey9799), hoofd bedrijfscommunicatie bij de Staffordshire Police. Laws Communications op YouTube: via het populaire videokanaal YouTube geeft Lauri Stevens online voordrachten met tips voor politiemensen. De video ‘Officer Safety and Career Survival on Facebook’ over hoe men het best als politiemedewerker zijn privacy-instellingen op Facebook instelt, is een must! www.smileconference.com

http://connectedcops.net/

@SmileConference #SMILEcon 2

f

https://www.youtube.com/user/Lawscomm/videos 3

Lead@Pol 07/2014

Vernieuwing in de basisopleiding

Bruggenbouwers tussen opleiding en praktijk

E

r broeit wat in het politielandschap: de vernieuwing van de basisopleiding inspecteur. Die verandering laat niemand onberoerd, noch in de onderwijswereld, noch in het werkveld. Zoals wel vaker bij veranderingen lokt ook deze argwaan en onzekerheid uit. Nieuwe concepten als de probatiestage, het werkplekleren en de portfolio zullen hun meerwaarde moeten bewijzen. Deze twee tenoren van de vernieuwingsoperatie zijn er alvast gerust in: Alain Goergen en Paul Putteman.

Kort geschetst: wat nieuws onder de zon? Vanaf 1 oktober 2014 moeten nieuwbakken inspecteurs een probatiestage van zes maand doorlopen op hun eerste plaats van tewerkstelling. Voorts wordt de basisopleiding voor inspecteurs in een volledig nieuw kleedje gestopt, met het werkplekleren als meest significante, maar niet de enige verandering. Het officiële startschot van die vernieuwing is voorzien medio 2015 omdat het Koninklijk Besluit over de nieuwe basisopleiding nog niet getekend is, in tegenstelling tot het KB over de probatiestage dat dateert van 24 april 2014.

Eigenlijk is de vernieuwing van de basisopleiding inspecteur niet echt ‘nieuw’. Welke triggers hebben ertoe geleid dat die vernieuwing plots wel van de grond komt?

Paul Putteman: “Die veranderingen komen inderdaad niet zomaar uit de lucht vallen. In het verslag van de Federale politieraad over 10 jaar politiehervorming zijn enkele pijnpunten blootgelegd. Er was onder meer de kritiek dat de opleiding niet nauw genoeg aansluit op de praktijk. Met andere woorden, men was niet tevreden over de kwaliteit, noch van de opleiding, noch van de afstuderende inspecteurs.” 4

Alain Goergen: “Een bijkomende motivering is het verslag van de visitatiecommissie die de politiescholen aan een audit heeft onderworpen. Daarbij kwamen toch significante kwaliteitsverschillen aan het licht. Redenen te meer om de bepalingen omtrent de opleiding en de probatiestage die sinds 2001 voorzien waren in de wetteksten, nota bene in het Mammoet-KB en in de ministeriële rondzendbrief Dino, eindelijk in de praktijk om te zetten, met als streefdoel bruggen te bouwen tussen de opleiding en de praktijk. Tegelijk is die vernieuwing een hefboom naar een gemeenschappelijk leerplan voor de scholen met gemeenschappelijke competentiedrempels en kwaliteitsnormen voor de aspiranten.”

U zei ‘competentiedrempel’ en ‘kwaliteitsnorm’. Een knelpunt in het ‘oude’ systeem is dat het bijzonder moeilijk is om een onbekwaam iemand, een slechte student of een rotte appel buiten te bonjouren. Wordt daar in de vernieuwde basisopleiding een mouw aan gepast?

Alain Goergen: “Zoals elke werkgever willen ook wij kwaliteit in huis halen. Die bezorgdheid start bij de selectie en de rekrutering en loopt door tijdens de opleiding. Wij willen de kwaliteit waarborgen door

f

minimumnormen op te leggen per politiefunctionaliteit. Concreet betekent dit dat er in de nieuwe basisopleiding een objectivering van die limieten komt, in casu 12/20. Dat wordt de drempel per ‘cluster’, in tegenstelling tot het ‘oude’ systeem. Wie daar royaal buist op pakweg strafrecht kan dat compenseren met een goede score op een ander vak. Dat zal verleden tijd zijn. Wie niet overal de minimumnorm behaalt, valt uit de boot. Die boodschap moet duidelijk zijn voor de aspiranten.” Paul Putteman: “De nieuwe basisopleiding die twaalf maanden duurt, is verdeeld in twee blokken. Na het eerste blok, dat voornamelijk theorie beslaat, volgt een eerste blokperiode inclusief examensessie met die 12/20 als drempel. Dit is bedoeld om de leerlingen te verplichten een theoretische basiskennis te verwerven, waardoor ze beter gewapend aan het tweede, meer praktische deel van de opleiding beginnen. Bovendien wordt gedurende de basisopleiding continu aandacht besteed aan de attitude van de aspirant, zowel op school als op de werkplek. De attitude zal doorwegen in de evaluatie.”

Over de probatiestage: wordt dit de ultieme lakmoesproef waarbij de maskers moeten afvallen?

Paul Putteman: “Zo zou je het inderdaad ten dele kunnen benoemen. Ook ik heb ooit wel over een nieuwbakken inspecteur gedacht ‘hoe kan het in godsnaam dat die erdoor is geraakt?’ De probatiestage die na 6 maanden wordt afgerond met een evaluatie is een kans om daar nog iets aan te doen. Maar bovenal is het doel van de probatiestage ervoor te zorgen dat de integratie van de nieuwe inspecteur in zijn eerste betrekking gestructureerd verloopt. Hij of zij moet stapsgewijs vertrouwd geraken met de werking van de politie, in het bijzonder met de werking van de eigen politiezone of het eigen arrondissement. Daar

[email protected]

7

Lavinia Wouters

moet de organisatie van zeer praktijkgerichte leeractiviteiten garant voor staan. Dat is het tegenovergestelde van ‘daar is het zwembad, spring maar!’ ”

Is het niet net de bedoeling van het werkplekleren om de aspirant vertrouwd te maken met de politie(werking)?

Alain Goergen: “Het is verleidelijk om het werkplekleren met de probatiestage te verwarren, maar het zijn twee verschillende concepten. Werkplekleren maakt deel uit van het leerproces van de aspirant. Het is een kennismaking met de brede waaier van politiefunctionaliteiten. Bedoeling is dat de aspirant de kans krijgt om wat hij leert op school in de praktijk om te zetten en dat hij daarover kan reflecteren met docenten, specialisten en medestudenten. De aspirant wordt daar niet op afgerekend. Integendeel, ik zou durven stellen dat men in dit stadium het recht heeft om fouten te maken en daaruit te leren.” Paul Putteman: “De probatiestage daarentegen is het begin van de carrière waarbij we de beroepsgeschiktheid nog eens dubbelchecken. Dat is een kans om eventuele niet-geschikte collega’s in extremis toch nog uit de organisatie te filteren.” Alain Goergen: “Om het plaatje te vervolledigen: nu staat de probatiestage los van de opleiding. Maar het is de bedoeling om die vanaf 2017 te integreren in de basisopleiding die dan 18 maanden zal duren. Met als gevolg bovendien dat de politieschool dan meer betrokken zal zijn in de organisatie van die stage.”

Mogen we het werkplekleren en de probatiestage terecht bestempelen als de concepten bij uitstek die ervoor zorgen dat de basisopleiding van inspecteurs een gedeelde verantwoordelijkheid wordt tussen de politiescholen en de (lokale en federale) politiekorpsen? 5

Lead@Pol 07/2014

Vernieuwing in de basisopleiding

Alain Goergen: “Inderdaad. Meer dan vroeger zal de opleiding van de aspirant-inspecteur een gedeelde verantwoordelijkheid zijn tussen de politiescholen en de politiediensten, met daartussenin de aspirant. De rol van een politieschool ligt voor de hand. En met het oog op praktijkervaring: waar elders dan op de werkplek vind je de beste leerschool? Ik ontken niet dat zowel het werkplekleren als de probatiestage een

zekere impact zullen hebben op een politiezone of federale entiteit, in die zin dat er begeleiding, coaching en administratie aan te pas komen. Maar er is toch een return on investment?” Paul Putteman: “Het voordeel van de probatiestage voor een politiezone staat mijns inziens buiten kijf: het faciliteert de integratie van een nieuwe collega. Ook het werkplekleren zie ik als een win-win, al krijg je dan aspiranten over de vloer die bij voorbaat niet voor je korps gekozen hebben. Maar bij een latere rekrutering is het altijd fijner om te vissen in een vijver met collega’s van wie je de kwaliteiten kent, zeker als de afgestudeerde aspiranten kiezen voor het korps waar ze via het werkplekleren ervaring opdeden.”

Een ‘technisch’ vraagje: hoe komt een nieuwbakken inspecteur eigenlijk op deze of gene probatiestageplek terecht? En idem: hoe komt een aspirant op deze of gene leer-werkplek terecht?

Paul PUTTEMAN Korpschef van de politiezone Dendermonde en portefeuillehouder ‘opleiding’ bij de Vaste Commissie van de lokale politie. 6

Alain Goergen: “De probatiestage is gekoppeld aan de eerste plaats van tewerkstelling. En hoe kiest de aspirant die, hoor ik u dan vragen… Kortom: vroeger liep een aspirant-inspecteur over het algemeen stage in de politiezone van zijn woonplaats. Nu kunnen kandidaat-inspecteurs vóór de start van hun opleiding kiezen in welke politiezone of federale dienst ze aan de slag gaan. Hoe snel een aspirant-inspecteur weet waar hij stage zal lopen, hangt er eigenlijk van af via welke procedure de politiezone een inspecteur wil rekruteren. Dat is geregeld via het Koninklijk Besluit van 14 april 2013 over de selectieprocedure en de GPI 73. Er zijn een vijftal mogelijkheden (A, B, C, D of E), met telkens nuances qua timing van de mobiliteit. Hoe dan ook, per definitie wordt hun eerste plaats van tewerkstelling tegelijk de plaats waar de inspecteur zijn probatiestage moet doorlopen.” Paul Putteman: “De organisatie van het werkplek-

leren is de verantwoordelijkheid van de politiescholen die in de politiezones en federale diensten op zoek moeten naar geschikte leer-werkplekken. Bovendien is het perfect denkbeeldig dat er voor bepaalde functionaliteiten leer-werkplekken buiten de politie worden gekozen. Die mogelijkheid om extra muros te leren en te oefenen, is een verrijking.”

Slotvraag over een heikel thema: wordt de vernieuwing doorgetrokken naar het opleidingslandschap in termen van structurele veranderingen? Alain Goergen: “Deels wel ja. De drie ingerichte scholen van de federale politie, namelijk de Federale school, de Nationale school voor officieren en de Rechercheschool, worden geïntegreerd op 1 oktober in de ‘Nationale politieacademie’. Die scholen zullen dus niet langer naast elkaar werken, maar opgaan in één structuur met een coherent opleidingsaanbod dat ofwel transversaal is of geclusterd per vakgebied. Aan de structuur van de erkende politiescholen wordt niet getornd; daar hebben wij ook geen vat op. Maar dit betekent niet dat er geen samenspraak is om de gezamenlijke visie van het Directiecomité van de federale politie en van de Vaste Commissie van de lokale politie ingang te doen vinden. Die visie verwijst onder meer naar kwaliteitsstandaarden en een externe kwaliteitscontrole door de AIG. Er is ook nood aan een vernieuwd financieringssysteem voor de opleiding, onder andere via beheerafspraken waarin de engagementen van de verschillende partners duidelijk omschreven zijn. ”

Het lijkt een bijzonder moeilijke uitdaging om te streven naar kwaliteitsstandaarden als het opleidingsaanbod gefragmenteerd is en de experten in eenzelfde vakgebied niet altijd op dezelfde golflengte zitten? Alain Goergen: “Dat klopt. Kijk, in de opleiding heb je een fundamentele driehoek: de expert, de

Alain GOERGEN Directeur van het personeel ad interim en HR-coördinator in het kader van de optimalisatie van de federale politie.

pedagoog en de opleider. Idealiter is dat niet één en dezelfde persoon! En het lijkt misschien paradoxaal, maar het is niet goed als er binnen één vakgebied te veel experten zijn, zeker als die er allen een verschillende visie op nahouden. Dat kan contraproductief werken. Daarom ligt de uitdaging erin expertise te stroomlijnen en bijvoorbeeld samen te brengen in ‘centrexen’. Maar dat is een ander verhaal naast de vernieuwing van de basisopleiding!” ❙ 7

Lead@Pol 07/2014

Vernieuwing in de basisopleiding f

[email protected]

7

Caroline Demeyere

De kracht van

werkplekleren

A ‘

l doende leert men’ is een aloud gezegde. Het omvat de essentie van een opleidingsvorm die we recent in verschillende opleidingen zien verschijnen: het werkplekleren. In dit artikel willen we niet uitweiden over de discussie over de kloof tussen theorie en praktijk. Het concept werkplekleren werpt een frisse blik op het leerproces en het ingroeien in de beroepscompetenties.

Meer dan een onderdompeling in de praktijk

Lerenden geven vaak aan het meest te leren tijdens de stages. In de praktijk doet men krachtige en blijvende leerervaringen op. Maar is iemand met veel ervaring op het werkveld ook een betere inspecteur? Zijn jongere collega’s minder goed dan oudere? Ik vermoed dat u voorbeelden kent die u alvast doen twijfelen over uw antwoord. Ervaring is heel belangrijk in de professionele ontwikkeling maar nog belangrijker is wat iemand met deze ervaring doet. Wil je iets leren uit de ervaring? Stel je dingen in vraag? Bevraag je collega’s? Lees je een relevant artikel? Of functioneer je op routines? Het is een misvatting te denken dat enkel onderdompeling in de praktijk voldoende is. Praktijkervaringen zijn pas leerrijk als ze ook expliciet gekoppeld worden aan theoretische inzichten en de aspirant uitgedaagd wordt om iets in vraag te stellen of iets nieuws uit te proberen. Het stimuleren van reflectie is essentieel binnen werkplekleren. Meer praktijkervaring opdoen is niet voldoende. We moeten de leerwaarde van die praktijkervaring maximaliseren. 8

Een vaak gehoorde kritiek op het werkplekleren is dat het leren op de werkplek ‘ambachtelijk’ leren is. Men maakt de vergelijking met het gildewezen waar iemand meeloopt met een leermeester. Deze vorm van leren is heel sterk want men leert ‘al doende’. Maar in deze vorm van leren zitten valkuilen waar we binnen werkplekleren anno 2014 bewust moeten op anticiperen door het leren krachtig te structureren. Een risico is dat de kloof met de theorie te groot is waardoor nieuwe inzichten niet worden meegenomen in de praktijk. Verder zien we in een traditioneel model dat de student de leermeester vooral imiteert. Daardoor neemt deze onbewust routines over die niet altijd passen bij de stijl van de persoon of de toekomstige werkcontext. Er is daarbij geen ruimte voor persoonlijke professionele ontwikkeling vanuit de sterktes en zwaktes van de individuele student. Werkplekleren zet bewust de nodige tools in om deze valkuilen te overstijgen. Dat vraagt een gestructureerde dialoog tussen de opleiding en de werkplek over relevante werplekleeropdrachten en over ruimte

voor initiatief en experiment van de aspirant-inspecteur. De uitdaging is om de eerder spontane leerervaringen op de werkvloer ten volle te benutten door erover te reflecteren (Wat doe ik? Waarom doe ik het op die manier? Wat zouden alternatieven kunnen zijn?...) en te koppelen aan theoretische noties. Een begeleider op de leerwerkplek die instaat voor de communicatie tussen de werkplek, de lerende en de opleiding is cruciaal.

De kracht van het samen leren van en met experten

Werkplekleren overstijgt het individuele karakter van een inspecteur in opleiding. Experten onderscheiden zich doordat ze problemen sneller zien en ook sneller de juiste oplossingsstrategie kiezen. Daardoor werken ze sneller en efficiënter (routine) maar experten moeten ook in staat zijn om hun routines te evalueren in functie van de steeds veranderende maatschappij. Samenwerken met collega’s in opleiding daagt deze experten uit om bepaalde problemen vanuit verschillende perspectieven te bekijken, om de eigen aanpak

Delphine WANTE °1978 Auteur van het boek De leerkracht van de werkplek. Een win-win voor studenten en professionals. Als docent en onderwijscoach stond ze mee aan de wieg van het project werkplekleren in de lerarenopleiding VIVES, campus Tielt. Als stafmedewerker onderwijsontwikkeling en professionalisering aan de hogeschool VIVES begeleidt ze docenten bij het uitbouwen van leeromgevingen en bij hun eigen professionele ontwikkeling. [email protected]

9

Lead@Pol 07/2014

Vernieuwing in de basisopleiding

Werkplekleren en probatiestage:

vooruitblik op de impact f

[email protected]

V te overdenken en eventueel uit te breiden. Door werkplekleren worden ook de professionals uitgedaagd om na te denken over het eigen handelen, over vernieuwende ideeën vanuit de opleiding of gewoon door een discussie naar aanleiding van een werkplekleeropdracht. Docenten krijgen van studenten dan weer concrete casussen waardoor ook zij uitgedaagd worden hun theorie up-to-date te houden. Werplekleren heeft dus het potentieel om een leergemeenschap te doen ontstaan waar verschillende partijen leren van en met elkaar.

Werkplekleren is vooral een heel inspirerende manier van samenwerken met nieuwe collega’s. De kracht van een leerwerkplek

Om werkplekleren te laten renderen moeten de opleiding en de werkplek een goede structuur aanbrengen in het leerproces door middel van een aantal instrumenten zoals reflectietools, relevante werkplekopdrachten, structurele afspraken en voorwaarden voor een goede samenwerking. Leerervaringen in de praktijk zijn krachtig maar kan je per definitie minder sturen. Er is dus een basisvertrouwen nodig in de lerende en in de werkplek. 10

De werkplek zelf met zijn professionals en ook eigen cultuur speelt steeds een rol. Daarom een drietal adviezen voor een krachtige werkplek: 1. De begeleider van de aspirant kan een belangrijke rol spelen. Dit kan door een gesprek over de ervaringen van de aspirant te sturen door het stellen van veel vragen. Pas in een tweede instantie kan er ondersteuning komen door de inbreng van eigen expertise. Niet te snel zelf tips en advies geven is vaak erg moeilijk voor experts! 2. De werkplek moet zorgen dat de lerende in aanraking komt met een variatie aan werkzaamheden om zich zo ruim mogelijk te professionaliseren. 3. De werkplek moet ruimte willen maken om de aspirant iets te laten uitproberen, om te luisteren naar wat de aspirant graag wil bijleren. Dit botst soms met de nood om iemand snel in te schakelen in de dagelijkse organisatie. Deze opleidingsgerichte cultuur in een team stimuleert op langere termijn ook experten om routines los te laten en blijvend te leren. Werkplekleren is vooral een heel inspirerende manier van samenwerken met nieuwe collega’s. Betrokkenen vanuit het werkveld en de opleiding ontdekken elkaar vanuit een nieuwe manier van opleiden en geven op een nieuwe manier vorm aan een dialoog over theorie en praktijk. Als aspiranten die connectie mogen ervaren, voelen ze zich welkom in een leerruimte waarbinnen het veilig, uitdagend en vanzelfsprekend is om de beroepscompetenties te leren door te reflecteren over de praktijkervaring. ❙

ernieuwen is veranderen in het verhaal van het werkplekleren en de probatiestage. Zowel als korpschef als vanuit zijn rol in de politieschool ziet Frank Noens die evolutie positief tegemoet. De uitdaging voor zowel de politiediensten als de politiescholen bestaat erin de nodige voorbereidingen te treffen om dit changeverhaal te doen vlotten. Hij zet enkele beschouwingen op een rij.

De inkt van de wetteksten over de probatiestage in het Staatsblad is nog maar net droog en het concept vindt al ingang voor de afstuderende promotie in september 2014. Na het afsluiten van de opleiding zullen die inspecteurs, indien geslaagd, een stage van minimaal 6 maanden doorlopen bij de lokale of federale politiedienst waar zij uiteindelijk hun plaats van tewerkstelling hebben. Deze stage is geen opleidingsstage maar een periode om na te gaan of betrokkene beroepsgeschikt is. De vaststelling dat, enerzijds, de inspecteur tijdens de basisopleiding onvoldoende toetsing aan de praktijk krijgt en, anderzijds, de politiedienst in het huidige stagesysteem weinig ruimte tot fundamentele evaluatie heeft, draagt bij tot mijn positieve kijk op de probatiestage. De probatiestage biedt de inspecteur de kans om als volwaardig lid van de politieorganisatie in alle

omstandigheden toe te passen wat hij geleerd heeft. Zij/hij krijgt tijdens deze periode verplichte en vrije leeractiviteiten. Zij/hij moet ook het eigen functioneren binnen de werkomgeving in kaart brengen. De politieschool is niet langer partner in dit traject; na de basisopleiding stuurt de school enkel nog een samenvattend evaluatieverslag door, inclusief eventuele leerpunten. Het korps staat in voor de stagebegeleiding. De stage eindigt met een evaluatie. De korpschef maakt dan een beoordeling: stage volbracht, stage te verlengen of voorstel tot ontslag wegens beroepsongeschiktheid. In dat geval start er een procedure tot afwijzing via een advies van de paritaire commissie (AIG).

Digitaal en weer naar school?

Ik focus nu op het politiekorps dat door de invoering van deze stagevorm moet investeren in nieuwe rollen, namelijk stageleider en mentor. De korpschef duidt de stageleider aan (officier, hoofdinspecteur

7

Lead@Pol 07/2014

Vernieuwing in de basisopleiding Frank Noens

of CALog niveau A met minstens vijf jaar beroepservaring) evenals de mentor (niet te verwarren met de huidige mentoren). Hier plaats ik een eerste kanttekening bij: is er voldoende capaciteit beschikbaar en wat is de financiële impact?

de opvolging te digitaliseren (wat de wisselwerking tussen de politieschool en de korpsen zal vergemakkelijken) en verder te bouwen op de ervaring van de politieschool met evaluaties.

Een tweede bedenking bij de probatiestage is de administratieve werklast bij de evaluatie. Die bestaat uit vijf stappen: ❙ de verplichte opleidingsactiviteiten (programma uitgewerkt door het korps); ❙ het verslag over de wijze van functioneren (opgesteld door de mentor); ❙ het situatieverslag van de uitvoering van de opdrachten binnen de probatiestage (opgesteld door de mentor); ❙ het samenvattend stageverslag (opgesteld door de stageleider); ❙ het chronologisch overzicht van stagedocumenten (bijgehouden door de stagiair in de portfolio).

Het werkplekleren is een andere vernieuwing in de basisopleiding, niet te verwarren met de probatiestage. Bij het werkplekleren ligt de focus op het leerproces en de ontwikkeling van de aspirant-inspecteur zonder te evalueren. Dit vraagt een andere visie en werkwijze bij de korpsen/diensten. Het werkplekleren verloopt gespreid over de opleiding; het is een wisselwerking tussen de politieschool en het werkveld. De rollen en verantwoordelijkheden binnen dit traject zijn verdeeld tussen de politieschool, de docent, de aspirant en de werkplekbegeleider in het korps of federale dienst.

Deze methodiek kan aanleiding gaat geven tot weerstand, procedurefouten en frustraties en mogelijks het doel voorbijschieten. Dat doel is nagaan of de stagiair geschikt is als politieambtenaar. Heel die opvolging ligt nu in de schuif van het korps, maar op termijn (2017?) maakt de probatiestage deel uit van de basisopleiding en dan verschuift de opvolging weer naar de politiescholen. Dáár zit trouwens de kennis! Ik raad aan om het aantal stappen te vereenvoudigen,

8

Bij het werkplekleren ligt de focus op de ontwikkeling van de aspirant. Dit vraagt een andere visie en werkwijze bij de korpsen.

Werkplekleren

Om de implementatie (juni 2015?) van dit alles voor te bereiden, is binnen Campus Vesta een klankbordgroep opgericht (momenteel met medewerkers van de politiezones Antwerpen, Mechelen, Turnhout, Neteland en Beveren). Het opzet is de theoretische benadering vanuit het team Lerende organisatie* te toetsen aan de praktijk in het werkveld. We streven ook naar kennisuitwisseling en naar afstemming met andere politiescholen, namelijk PLOT en OPAC. De klankbordgroep kreeg de kans een aantal opmer-

Korpschef politiezone Zwijndrecht Projectverantwoordelijke ‘nieuwe basisopleiding’ binnen Campus Vesta (politieschool Antwerpen)

kingen te formuleren aan het team Lerende organisatie: ❙ wat met de veiligheidsrisico’s als we de aspirant in het werkveld brengen; in de realiteit is er geen tweede kans; ❙ de werkplekbegeleider moet voldoende ervaring hebben (bv. 3 jaar, plus vorming); zijn rol is trouwens totaal anders dan die van de huidige mentoren; ❙ de samenwerking tussen docent (theorie) en werkplekbegeleider (praktijk) moet gericht zijn op toetsing van leerstof aan de lokale invulling, rekening houdende met wettelijke voorwaarden; ❙ werkplekleren vergt capaciteit en organisatie (briefing, middelen, planning, toegang tot ISLP enz.); ❙ weegt het werkplekleren wel door in het opleidingstraject gezien er geen quotering aan gekoppeld is?

Slotbeschouwing

Zowel de politieschool als het werkveld geloven in de vernieuwing van de politieopleiding. Echter, het aantal actoren in de opleiding van de aspirant-inspecteur neemt toe. Daardoor wordt het geheel moeilijker beheersbaar en misschien onvoldoende transparant voor de aspirant. Bovendien is de timing van de verschillende vernieuwingen niet gelijklopend. Toch moet dit uitmonden in een nieuw opleidingstraject van achttien maanden vanaf 2017. Ik pleit voor een grondige voorbereiding van het geheel, gekoppeld aan een impact-evaluatie voor zowel de politiescholen als de korpsen of federale diensten, en een gelijktijdige opstart. Kortom, ik pleit voor voldoende en bekwame omkadering. ❙ * Meer daarover in Inforevue 3/2014.

9

Lead@Pol 07/2014

Vernieuwing in de basisopleiding

Een geslaagde try-out

H

f

[email protected]

7

Lavinia Wouters

oewel het werkplekeren pas in 2015 officieel ingang zal vinden in de basisopleiding inspecteur, kunnen sommige politiezones al een eerste balans opmaken. Bijvoorbeeld de lokale politie Schaarbeek/Evere/Sint-Joost-Ten-Node (Polbruno), die in 2012 is meegestapt in een proefproject rond werkplekleren op touw gezet door de Brusselse politieschool GIP. Christine Renault, commissaris en verantwoordelijk voor de Cel Opleiding van de politiezone Polbruno, deelt haar ervaring.

De eerste keer dat ik van het werkplekleren hoorde, was in 2012 tijdens een opleidingsraad van onze politieschool GIP. Men wilde een proefproject rond werkplekleren starten omdat dit ter sprake kwam tijdens de voorbereiding van de hervorming van de basisopleiding inspecteur. De aanwezige verantwoordelijken van de politiezones vonden dat interessant. Elke politiezone kreeg een basisfunctionaliteit toegewezen; wij kregen de wijkwerking. Een ervaren wijkinspecteur heeft zijn takenpakket in kaart gebracht, nota bene waar hij zich op één werkdag mee bezighield. Dat vormde de inspiratiebron voor een takenlijst. De school heeft die lijst onder de loep genomen en een eenvoudig takenpakket voor de aspirant opgesteld. In 2012 werd dit werkplekleren ook effectief gerealiseerd en dit gedurende één dag met focus op het onthaal en de wijkwerking. De moeilijkheid bij het organiseren van dat werkplekleren was de personeelsleden te overtuigen dat zij geen opleiding mentor dienden te volgen maar dat hun vakkennis hun belangrijkste troef was. In samenspraak met de dienstchefs werd gezocht naar de collega’s met de meeste ervaring in de gevraagde functie. Er werd hen enkel gevraagd de stagiair kort uitleg te geven over de taken die hij/ zij moest uitvoeren en hem/haar onmiddellijk in te schakelen. Zij moesten er ook over waken dat de aspirant de mogelijkheid zou krijgen om alle taken op zijn takenlijst uit te voeren. Het belangrijkste was dat de aspirant praktische vragen kon stellen. De administratieve last was minimaal: een handtekening plaatsen op de takenlijst van de aspirant. De evaluatie van het werkplekleren is positief. Voor de collega die een aspirant toevertrouwd krijgt omdat hij/zij als expert wordt aangeduid, is dit motiverend, zeker bij het burgerpersoneel van onze onthaaldiensten. Bij de inspecteurs zijn velen het al gewoon dat een aspirant hen vergezelt. Snel bleek dat voor de wijkwerking één namiddag niet voldoende was om de aspirant ook effectief aan interessante opdrachten te laten deelnemen.

Conclusie

Het werkplekleren is een heel interessante werkmethode om na het aanleren van de theorie meteen geconfronteerd te worden met de praktijk en de moeilijkheden op het terrein. Voor de aspirant is het ook heel interessant om kennis te maken met verschillende politiezones en de verschillende manieren waarop er gewerkt wordt. ❙

14

Werkplekleren kan echt het verschil maken! f

J

an Bonneure leerde het werkplekleren kennen tijdens zijn driejarige graduaatsopleiding tot verkeerskundige aan het CVO Hitek te Kortrijk. Het relaas van deze ervaringsdeskundige.

De opleiding verkeerskunde is bedoeld voor mensen die in de praktijk met verkeer en vervoer te maken hebben of er in geïnteresseerd zijn. Je leert verkeers- en vervoersproblemen analyseren en je wordt wegwijs gemaakt in het begeleiden van planprocessen. Je krijgt inzicht in het creëren van duurzame openbare ruimte en de plaats die de bewoner en de vervoersmodi daarin moeten krijgen. In deze opleiding is werkplekleren cruciaal. Zo gingen we voor een module enkele lesdagen samen met een ontwerper op stap langs de Doorniksesteenweg in Kortrijk met als opdracht een volledig nieuw ontwerp op te maken. We keken niet toe op de werkplek, maar gingen zelf aan de slag: bestaande infrastructuur opmeten, kruispunttellingen uitvoeren en wegprofielen tekenen en omgevingsschetsen maken. Tijdens een andere module leerden we in een reële situatie communiceren met en in de media. Onder begeleiding van een journalist schreven we zelf persnota’s en gaven we een interview voor een camera. Het ongedwongen oefenen op de werkplek en de feedback die we daarna kregen was een ongelooflijke leeraanvulling op onze theoretische lessen tijdens het contactonderwijs. Werkplekleren is in tal van opleidingen een beproefd concept. Het is hoog tijd om ook binnen de politieopleidingen werkplekleren een prominente plaats te geven. In een toekomstgerichte visie op onderwijs staan leren en werken immers in een permanente wisselwerking. Door het invoeren van werkplekleren zal de theoretische opleiding van de aspiranten meer en meer verbonden worden met de dagelijkse taken binnen onze politieorganisatie. Hierdoor zullen overal krachtigere leeromgevingen worden gecreëerd. Aspiranten zullen

[email protected]

7

Jos Balcaen

Jan Bonneure

Commissaris Lokale politie Damme/Knokke-Heist - Gedetacheerd DGS/DSR Verkeerskundige (docent, initiatiefnemer & gastspreker)

zich daardoor nadien ook zekerder voelen tijdens hun stageperiodes en ze komen ook meteen meer te weten over wat er op de werkvloer van hen verwacht wordt en hoe onze bedrijfscultuur is. Ze zullen meer inzicht krijgen in het politiewerk, socialiseren met collega’s in een reële arbeidssituatie en daardoor hun beroepsmatige competenties verbeteren. Het werkplekleren biedt hen meteen ook heel wat kansen om zich persoonlijk verder te ontwikkelen. Op termijn moet dit onvermijdelijk leiden tot competentere medewerkers. Mij moeten ze niet meer overtuigen: werkplekleren zal ook bij de politie het verschil maken. Misschien nog enkele tips. De werkplek moet realistisch zijn en ook de politie moet eens durven over het muurtje kijken want we kunnen ongetwijfeld ook van externe organisaties leren. De leeropdracht moet goed omschreven zijn zodat zowel de aspirant-inspecteur als de begeleider op de werkplek weten waar ze aan toe zijn en wat er van hen verwacht wordt. Op de werkplek moet er zeker een goede inhoudelijke begeleiding zijn door ervaren en gedreven begeleiders. Binnen de geïntegreerde politie biedt dit straks kansen aan oudere, ervaren en nog enthousiaste werknemers. Ten slotte is een regelmatige en grondige evaluatie van het werkplekleren aan te raden met het oog op optimalisatie. ❙ 15

Lead@Pol 07/2014

Interview

“Geef kansen en geloof in het positieve, zo genereer je energie” f 7 [email protected]

@AnnDemuynck

E

envoud en efficiëntie, twee woorden die ingebakken zitten in het DNA van het familiebedrijf Colruyt, dat intussen meer dan 25 000 medewerkers telt en is uitgegroeid tot de Colruyt Group met veel broer- en zusterbedrijven. Respect, samenhorigheid en dienstbaarheid zijn er geen holle begrippen, maar visiegedreven en duidelijk overwogen waarden, vertaald vanuit de eigen identiteit. Koen Demaesschalck, directeur mens en organisatie, licht zijn beleid toe, gepassioneerd en doordrongen van de cultuur van de bedrijvengroep. Zijn HR-beleid klinkt uitnodigend en is duidelijk geïnspireerd door de missie van het bedrijf: “Samen duurzaam meerwaarde creëren door waardengedreven vakmanschap in retail”.

Colruyt Group, zo zegt Koen, is net als de maatschappij continu in beweging. Onze missie en waarden zijn het resultaat van een zoektocht naar de identiteit die al onze bedrijven met elkaar verbindt. Colruyt was immers het moederbedrijf waarnaast vele zusterbedrijven zijn ontstaan, die één voor één zelfstandiger werden. Colruyt besloot zich op dezelfde lijn te plaatsen met deze andere bedrijven waardoor Colruyt Group ontstond. Vanuit de gedragingen die ons allen binden, werden 9 waarden afgeleid, die de basis vormen voor het beleid doorheen de hele groep. In een bedrijf dient een gezond spanningsveld te zijn tussen mens en organisatie. Het is dat spanningsveld dat de ontwikkeling van de organisatie bepaalt. Als directeur mens en organisatie is het mijn taak om ervoor de zorgen dat die spanning gemonitord wordt en dat de lijnmanagers competent worden in dit monitoren. 20

VAKmanschap heeft voor ons een heel prominente betekenis en staat voor vaardigheden, attitude en kennis. Dit kan je enkel realiseren als de middelen zo dicht mogelijk bij de mensen worden gebracht. Onder middelen wordt niet alleen budget verstaan, maar tevens opleiding. Het begrip budget binnen Colruyt Group is zeer specifiek. Het budget dat wordt toegekend aan projecten staat altijd in functie van het geloof in de toekomstige meerwaarde.

Hoe je kijkt naar de mensen in de organisatie is de basis van alles. Ik ga uit van een positief beeld van de medewerkers, ik ga er van uit dat iedereen die binnen Colruyt Group aan de slag gaat, het positief voor heeft met het bedrijf en zijn of haar steentje wenst bij te dragen. Er zijn altijd wel demotiverende factoren aanwezig. Het is onze taak, als leidinggevenden, om ervoor te zorgen dat die demotiverende factoren zo veel mogelijk worden 17

Lead@Pol  07/2014

Interview

Werkplekleren is vooral een heel inspirerende manier van samenwerken met nieuwe collega’s.

KOEN DEMAESSCHALCK °1966

Directeur mens en organisatie Colruyt Group

Zijn bevoegdhedenpakket omvat de selectie en rekrutering, personeelszaken, sociaal secretariaat, preventie- en medische dienst, HR-ondersteuning en kenniscentrum. Carrièrepad: • Milieuverantwoordelijke Colruyt (1990-1999) • Zaakvoerder Colruytwinkel (1999- 2001) • Personeelschef Colruyt (2001-2002) • Adviseur public affairs Colruyt (2002-2008) • Directeur mens en organisatie Colruyt-groep (2008-heden) Licentiaat Geschiedenis.

weggenomen. Dat geloof in het positieve van de

medewerkers geeft vertrouwen en bijgevolg kracht om vooruit te gaan. Het stimuleert niet alleen de

competenties die reeds aanwezig zijn, maar ook de wil om het steeds beter te doen.  Dat geloof kan je overbrengen door in eerste instantie op zoek te gaan naar de kerntalenten en kerncompetenties van de mensen of beter naar de kwaliteit in en achter de medewerker.

18

Ook ons leiderschapsmodel is daarop gebaseerd en is opgebouwd uit 7 competentiegroepen, waarbinnen nog 21 andere competenties worden onderverdeeld. Elke rol of functie bestaat uit 12 van die competenties, waarvan er 3 identiek zijn voor iedere rol/functie (o.a. klantgerichtheid).

en creëert inzicht en samenhorigheid. Ikzelf heb vele jaren als jobstudent gewerkt vooraleer ik als vaste werknemer werd aangenomen. Het creëert een affiniteit met het DNA van het bedrijf en vooral wederzijds respect omdat je weet wat het is om basisfuncties uit te voeren.

Investeren in deze kerncompetenties geeft de medewerkers middelen om te groeien in hun job. Het is mede vanuit deze overtuiging dat Colruyt Group veel belang hecht aan opleiding. We investeren niet alleen in opleiding in het kader van VAKmanschap, maar tevens in persoonlijke trainingen. Persoonlijke trainingen verhogen de zelfkennis van de mensen: wie ben ik, van waar kom ik en waar wil ik naar toe? Zelfbewustzijn, het beseffen welke impact je als mens hebt op je werkomgeving versterkt de identiteit van de medewerker en biedt hem of haar groeikansen.  Vakgerichte en persoonlijke trainingen maken 4% uit van onze loonkost. Dit lijkt en is ook veel, maar gebeurt heel bewust vanuit de overtuiging dat de ontwikkelingsinvestering een meerwaarde creëert en het is net die meerwaarde die de medewerker en het bedrijf doet groeien.

Werkplekleren dient vooral een op maat gemaakt programma te zijn, aangepast aan de doelgroep. Het beperkt zich niet tot de inloopperiode in het bedrijf, maar loopt levenslang doorheen de hele loopbaan. Het is een vorm van ontwikkeling, ervaringsgericht leren, zeg maar. Bovendien is het niet denkbeeldig dat je als mens ongekende competenties ontdekt van jezelf. Werkplekleren kan ook tot uiting brengen dat de jobkeuze niet de juiste blijkt te zijn, dat een andere job binnen het bedrijf een betere ‘match’ zou zijn. Ook daar staan wij voor open. Jobrotatie wordt binnen Colruyt Group gestimuleerd, maar mag ook niet te snel gebeuren.

Werkplekleren past perfect binnen dit verhaal van ontwikkeling en is een win-winsituatie voor zowel de medewerker als voor het bedrijf. Ervaringsgericht leren zorgt voor verbondenheid met het ‘grotere’ bedrijf

De nood of de wens aan een andere job komt vooral naar boven tijdens onze PO’s (persoonlijk onderhoud) met de directe chef. Afhankelijk van de aard van de dienst waar men werkzaam is, vinden deze PO’s minimum tweemaal per jaar plaats tot zelfs tweewekelijks. Deze gesprekken gaan vooral over het huidige werk, hoe het verloopt en hoe de medewerker zich daarbij voelt. Verder zijn er ook de ontwikkelge-

sprekken. Deze gesprekken hebben tot doel vooruit te kijken en de vraag te stellen: wat heb ik nodig om te groeien, zowel als persoon als in de job? En ten slotte zijn er de evaluatiegesprekken, waarbij teruggekeken wordt op het verleden. Natuurlijk loopt niet alles steeds van een leien dakje. Een organisatie met meer dan 25 000 medewerkers is immers heel omvangrijk. Daarom is communicatie zo belangrijk. Met een volledig eigen communicatiesysteem, bijeenkomstdagen, een eigen nieuwszender en de (Colruyt)Gazet wordt geprobeerd aan de communicatienoden van alle medewerkers te voldoen. Bovendien is er sinds kort binnen iedere afdeling een coach werkvereenvoudiging actief om de bedrijfsprocessen te evalueren op hun efficiëntie en zo continu te zoeken naar verbetering. Momenteel ben ik een vijftal jaar directeur van de mensen in onze organisatie en ik had vroeger nooit gedacht dat ik ooit een dergelijke job zou uitvoeren. Ik ben hier in (door)gegroeid. Ik heb inzicht verworven in mijn kwaliteiten en in mijn schaduwzijde. Kansen werden mij geboden, er werd en wordt in mij geloofd en geïnvesteerd en dat geeft energie. Energie voor het bouwen aan de Colruytgroep van morgen, een bedrijf vol uitdagingen. ❙

19

Lead@Pol 07/2014

Leiderschap

Baas terug op de werkvloer f

B

ij de Nationale politie in Nederland breekt men (opnieuw) een lans voor operationeel leiderschap. Dichtbij de praktijk staan, inspelen op wat collega’s op straat meemaken ... daarvoor is ook nieuw leiderschapsonderwijs nodig. Zoek en vind de parallellen met de Belgische politie.

De Nationale politie, in het leven geroepen op 1 januari 2013, krijgt vorm. Niet alleen de nieuwe organisatiestructuur, ook een andere cultuur. Opzet is om van het huidige beheersmatige management over te schakelen naar operationele betrokkenheid. De bedrijfsmatige benadering van de politie heeft de afgelopen jaren immers geleid tot te veel focus op organisatie en management, ten koste van de resultaten ‘op straat’. Het is tijd dat de aandacht voor het politievak en voor de bijdrage aan veiligheid terugkomen. De focus moet verschuiven naar zingeving en het handelen vanuit organisatiewaarden.

Vervreemding

De nadruk op regels en procedures heeft geleid tot ‘vervreemding’ van de ‘uitvoerders’. “Een vervreemde medewerker doet iets omdat het protocol dat voorschrijft, maar weet niet meer waarom het moet”, zegt Jan van Leent, adjunct-hoofd van de School voor PolitieLeiderschap (SPL) van de Politieacademie. “De procedure volgen – iets doen omdat de regels nu eenmaal zo zijn – is belangrijker geworden dan het politievak uitoefenen.” Binnen de politie weerklinkt nu de roep om operationeel leiderschap. De leidinggevenden hebben zich te veel moeten bezighouden met het beheer van de organisatie en zijn daardoor de binding met de praktijk van het politievak kwijtgeraakt.

Waarden

Politieleiderschap op basis van regelgeving en protocols moet plaats ruimen voor waardengedre20

ven leiderschap. De politiemensen moeten daartoe weer professionele ruimte krijgen, hun vak kennen en dat vak vanuit de juiste normen en waarden naar behoren uitvoeren. Leidinggevenden moeten daarop sturen. Dat betekent ook een verandering van het leiderschap. Uit onderzoek bleek de behoefte aan een verschuiving van management naar leiderschap niet alleen te bestaan aan de top van de organisatie, maar nog veel meer op de werkvloer. Vanuit de Politieacademie werden 80 interviews afgenomen en 33 groepsgesprekken gehouden. 450 politiemensen namen daaraan deel. Praktijkverhalen stonden centraal. De onderzoekers maakten onder meer onderscheid tussen trots- en schaamteverhalen. Een quote uit een trotsverhaal: “Ik was al drie jaar weg uit zijn district en hij kende mijn naam nog.” Quote uit een schaamteverhaal: “We werden uitgescholden en bekogeld, en maar wachten en we deden niets.” Daarbij gaat het vaak om de besluitvaardigheid van de leidinggevenden, maar ook over hun vermogen om problemen op de werkvloer op te lossen en over inlevingsvermogen. Uiteindelijk kwamen aan de hand van gesprekken over concrete situaties belangrijke thema’s aan bod zoals kernwaarden, professionele ruimte en organisatiedoelstellingen.

Dichtbij

Jaco van Hoorn is hoofd Operaties en plaatsvervangend eenheidschef van Zeeland-West-Brabant. Daarnaast is hij lid van de stuurgroep Nieuw Leiderschapsonderwijs. “Operationeel leiderschap moet de

huidige praktijk van ‘beheersmatig integraal management’ vervangen. Leiderschap betekent dat je ‘dichtbij’ de praktijk staat, dat je voelt en inspeelt op wat de collega’s op straat meemaken. In het handelen van politiemensen gaat het niet om meetbare resultaten, maar om invulling van de kernwaarden ‘moedig, betrouwbaar, integer en verbindend’. Daarom moeten de medewerkers deze kernwaarden begrijpen. Om een voorbeeld te geven: we bellen melders niet terug omdat de minister het vraagt, maar omdat het burgers en politie verbindt en een uiting is van betrouwbaarheid. Zo krijgt dienstverlening handen en voeten. Leidinggevenden moeten niet alleen geïnteresseerd zijn in de cijfers, maar ook in de manier van terugbellen. Daar wordt namelijk kwaliteit gemaakt, niet in het getal. Het operationeel leiderschap moet dat aansturen. Ook veel politiemanagers zijn vervreemd van de praktijk. We zijn te bestuursmatig, te veel als managers gaan denken en werken. Als mensen waardengedreven hun beslissingen nemen, dan moet de baas hun hitteschild zijn. Een leider zonder moedige dienders is niets, maar een diender zonder een moedige leider ook niet.” De politie moet minder als taakorganisatie werken en meer nadenken over haar bijdrage aan veiligheid. De politie moet haar eigen opvattingen hebben over haar vak en zich zelfbewust opstellen richting het bevoegd gezag en de samenleving. Meer nog dan nu moet het leiderschapsonderwijs bij de politie vorm krijgen in de praktijk. Dit is tegelijk een pleidooi voor het ‘duale leren’, waarbij de invulling van de opleiding een samenspel (gedeelde verantwoordelijkheid) is tussen de politie-eenheden en de Politieacademie.

Werkplekleren faciliteren

De eenheden gaan invloed uitoefenen op het nieuwe leiderschapsonderwijs. Niet alleen op de praktijk, ook op de theorie. In het nieuwe leiderschapsonderwijs gaan alleen die onderdelen naar de school die niet

[email protected]

in de praktijk te leren zijn, zoals zingevingsvragen en waardenoriëntatie. Leidinggevenden van de eenheden leveren de casuïstiek, faciliteren het leren in de werkcontext en zijn praktijkbegeleiders. Op die manier leren zij zelf ook! Door het leiderschapsonderwijs komt de hele organisatie in beweging. Betrokkenheid bij het onderwijs wordt dan een onderdeel van het carrièrepad van leidinggevenden.

Schoolmaken

Jaco van Hoorn: “De oude leiderschapsopleidingen waren sterk gericht op de persoonlijke ontwikkeling. Bij de nieuwe opleidingen ligt de focus op het leidinggeven aan de politievakmensen. Politiemensen uit de eenheden ontwikkelen, samen met de Politieacademie, tien vakmodules. Die bestaan voor een klein deel uit klassikaal onderwijs; het zwaartepunt ligt op het vormende gedeelte, dus op de waardesturing waarmee ze zich later als leidinggevenden zullen bezighouden. Na de theorie gaan ze ‘schoolmaken in de praktijk’. De grote uitdaging is dit zo te ontwikkelen dat de eenheden waar de studenten aan de slag gaan, net zo veel profiteren van de opdrachten als de studenten zelf. De eenheid stelt de student bijvoorbeeld in staat een concreet plaatselijk probleem te bestuderen en op te lossen. Van een buurtprobleem tot nieuwe interventiestrategieën of de aanpak van criminaliteitsvormen. Zo komt de leeromgeving van de student mee tot ontwikkeling.” Dé valkuil is dat deze ontwikkeling wordt overgelaten aan de Politieacademie, zonder de volledige inzet van de eenheden. De bal ligt in het kamp van de eenheden, die moeten nadenken over hoe ze rendement uit de komst van de studenten kunnen halen. ❙ Dit artikel is een ingekorte versie van het bronartikel in het magazine Blauw (jaargang 10 – 31 mei 2014 – 5), een uitgave van de Nederlandse Politieacademie.

21

Lead@Pol 07/2014

Leiderschap Leiding geven is synoniem met werken met mensen. Een rubriek met tips & tricks om medewerkers succesvol te coachen is een must voor elk zichzelf respecterend magazine voor leidinggevenden. Na de artikelenreeks van professor Jesse Segers over coaching, is het de beurt aan Ilios Kotsou om de rubriek over leadership in te vullen. Hij doet uit de doeken hoe leidinggevenden op een efficiënte manier met hun emotionele intelligentie kunnen/moeten omgaan.

De opkomst van emotionele intelligentie “Le cœur a ses raisons que la raison n’ignore pas” Antonio Damasio

Lange tijd werden emoties op het werk beschouwd als een gênant verschijnsel, ja zelfs als een teken van zwakte. Vandaag de dag klinkt dat anders: emoties zijn onmiskenbare competenties om te kunnen evolueren in een werkomgeving die voortdurend onderhevig is aan verandering. Onderzoek in de psychologie van emoties en in de neurobiologie toont aan dat de competentie om zijn emoties te beheersen en te kunnen kanaliseren, niet alleen gelinkt is aan iemands fysieke en mentale gezondheid, ook aan iemands capaciteit om beslissingen te nemen, om relaties te beheren en om blijk te geven van leiderschap (met lef). Het onderzoek naar emotionele intelligentie (EI) stak de kop op in de jaren tachtig van de vorige eeuw. Eigenlijk vond het onderzoek naar EI zijn oorsprong in de tekortkomingen van de cognitieve intelligentietesten om resultaten te voorspellen in het professionele domein of in de dagelijkse leefwereld. Hoewel het EI-concept vaak geassocieerd wordt met de naam van Daniel Goleman die er in 1995 een populair boek over schreef, zijn het in feite Peter Salovey en John Mayer die prat mogen gaan op het ‘vaderschap’ van dit concept. Zij omschrijven EI als ‘de vaardigheid om emoties waar 22

f

@GeraldineBomal

Ilios Kotsou Gepassioneerd door alles wat met de mens te maken heeft. Hij verdiepte zich in thema’s zoals emotionele intelligentie, geluk, verandering en mindfullness. Hij genoot zijn vorming aan de school van Palo Alto. Werkt een vijftiental jaar als coach, expert en opleider in diverse managementdomeinen, onder meer voor Artsen Zonder Grenzen.

Auteur van een resem boeken over emoties, psychologie en management.

Gastdocent in het kader van de voortgezette opleiding (2014) voor Franstalige mandaathouders bij de geïntegreerde politie.

te nemen en uit te drukken, om die emoties te integreren en zo het denkproces te vergemakkelijken, om te begrijpen en te redeneren op basis van emoties, en om de eigen emoties en die van anderen te kanaliseren’.

organisatie. Dus als een leider erin slaagt zijn emotionele intelligentie te verhogen, heeft niet alleen hijzelf daar persoonlijk baat bij. Ook zijn team of organisatie varen er wel bij.

Op de werkvloer waren emoties lange tijd vergeten ingrediënten in de recepten voor performant leiderschap. Emoties zouden het beoordelingsvermogen vertroebelen. Emoties zouden leiden tot onbezonnen daden of ze zouden beslissingen negatief beïnvloeden. Emoties stonden haaks op de ‘ratio’ die de hoeksteen vormde voor goed management. Bijgevolg werden emoties in menig bedrijf en organisatie als ongewenst bestempeld. Daar is verandering in gekomen. Sinds enkele jaren worden emoties op de werkvloer verwelkomd als nuttig, ja zelfs noodzakelijk, en inherent aan topmanagement en dito leiderschap.

Alle organisaties (bedrijven, verenigingen, overheidsinstellingen) zijn vandaag de dag voortdurend onderhevig aan verandering. Om te evolueren en te blijven voortbestaan, zijn organisaties gedwongen om ‘te leren’. Vandaar dat flexibiliteit, het systemisch bewustzijn, de maatschappelijke verantwoordelijkheid en het prompt aanpassingsvermogen – waar emotionele intelligentie bij te pas komt – de competenties bij uitstek zijn die we moeten ontwikkelen. De integratie van emoties en de rede is de sleutel tot performant leiderschap. Immers, om de juiste beslissingen te nemen, heeft een leider zowel emotionele als rationele competenties nodig. Te veel van het een of het ander of fout gebruik (om niet te zeggen ‘misbruik’) kan problemen veroorzaken.

Onderzoek naar de aanstekelijkheid van emoties toont aan dat de manier waarop een leider zijn emoties beheert een rechtstreekse impact heeft op de sfeer binnen een team en de prestaties van dat team. Met andere woorden, de emotionele intelligentie van een leider is onlosmakelijk verbonden met de ontwikkeling van de

[email protected]

Hellriegel en Slocum hebben zeven domeinen opgelijst waarbinnen het beheer van emoties (gradueel) van belang is om tot efficiënt leiderschap te komen. In elk van die domeinen moet een leider dus basisvaardigheden inzake emotiebeheer ontwikkelen: ❙ het persoonlijk niveau ❙ communicatie ❙ diversiteit ❙ ethiek ❙ interculturaliteit ❙ teamleiding ❙ verandering. Emotionele intelligentie is een ruim begrip. De laatste jaren stapelen de definities, de modellen, de testen en de concepten zich op. In de volgende edities doen we uit de doeken hoe emotionele intelligentie op leiderschapsen managementniveau kan worden toegepast (knopen doorhakken, verandermanagement, conflictbeheersing, motivatie enz.). ❙

23

Lead@Pol 07/2014

Wegwijs

f [email protected] – [email protected] – [email protected] – [email protected] – [email protected] “The fool didn’t know it was impossible; so he did it” Epictetus Nieuwe leiders worden ‘gedropt’ in een organisatie. Plotsklaps moeten ze deelnemen aan een schaakspel waarvan de pionnen met bijna onzichtbare draden met elkaar verbonden zijn. Draden die bij een ogenschijnlijk simpele overwinningszet soms onverwacht alle eigen pionnen onderuithalen… Wie als manager een nieuwe leidinggevende rol opneemt in de politieorganisatie, heeft weinig voorbereidingstijd. Zij/hij is meteen vanaf dag 1 eindverantwoordelijke en beslisser: “Je moet kiezen … vuren of niet vuren? Een beetje schieten, kan niet.” De self-assessmenttool die door een groep ‘directiebrevetters’ is ontwikkeld, wil deze belangrijke maar moeilijke en uitdagende voorbereiding vergemakkelijken door snel de toestand van de organisatie of dienst te doorgronden: welke figuren spelen mee met welke ingesteldheid en welk belang, op welke machtsvelden? Een gestructureerd antwoord op deze vragen wapent je als nieuwe chef om van het begin uitdagingen het hoofd te bieden, tegenslagen te relativeren, maximaal te Focus op intelligence in het genegotieerd leren uit fouten en opportuniteiten aan te beheer van de publieke ruimte voelen en aan te grijpen. De tool omvat een praktisch en methodof Gino Van Wynsberge - [email protected] logisch plan van aanpak om binnen een kort tijdsbestek het organisatiebeeld te Vanaf 20 januari 2015 organiseert de Natiobekomen dat je nodig hebt. nale school voor officieren zijn vijfde editie De tool is gedoopt als QU2ID?! Dit staat voor van de opleiding Gold & Silver Commander ‘quick upper and understream institution met bijzondere aandacht voor ‘slim informadiagnosis’. Hij is onder meer gebaseerd op tiebeheer’. Met de Nederlandstalige groep het concept ‘build your first 100 day action wordt dit jaar een try-out georganiseerd om plan’, op het ‘ijsbergmodel van een organiop een nog interactievere manier te werken satie’ en op diverse basistechnieken om een aan het beheer van de informatie-tsunami diagnose te stellen. Komen ook aan bod: en de omzetting naar risicogerelateerde stakeholdermapping, focal points mapping intelligence in een real life onderzoeksseten polyfonisch management. ting. De eigen inbreng door de deelnemers

Vormingstip

Gold Commander

Benieuwd? Wie interesse heeft in de tool, kan contact opnemen met de ontwikkelaars: Veerle De Wolf, Patrick Feys, Carl Geets, Stephan Gilis en Bart Van Thienen. Bedoeling is deze tool in de toekomst verder te verfijnen in samenwerking met de Nationale school voor officieren en het Huis voor Leiderschap. 24

is cruciaal! Wie interesse heeft aarzelt best niet te lang; het aantal plaatsen is beperkt. Benieuwd naar de inhoud en de deelnemingsvoorwaarden? www.police.ac.be. Bekijk ook de videoreportage Polnews voor een terugblik op de vorige editie: http://youtu.be/q58MniGfZWo

Maak komaf met saaie presentaties

f

[email protected] @geraldinebomal

Laten we realistisch zijn: de meeste presentaties tijdens vergaderingen of conferenties zijn saai en soms zelfs slaapverwekkend. Voor het publiek is het vaak een echte uitdaging om bij de les te blijven. Mits een goede voorbereiding en het in acht nemen van enkele regeltjes, is het toch mogelijk om het publiek te boeien. Ken uw publiek! Het is van essentieel belang te weten voor wie je spreekt (aantal, kennisniveau, andere sprekers …). Maak gebruik van de ruimte en het materiaal (micro, afstandsbediening …). Aandacht voor je stem, de toon, het volume en het ritme van de stem is van het grootste belang. Het is niet de bedoeling dat de spreker een slaapliedje zingt! Adem diep en blijf zen. Dit kan enorm helpen om een goed tempo te behouden en om goed te articuleren. Humor kan helpen, maar kan ook een averechts effect hebben. Hang niet de flauwe plezante uit. Het is belangrijk zichzelf te blijven en een goed oogcontact met het publiek te bewaren. Het is de blik die de noodzakelijke energie zal doorgeven en ontvangen. Denk er ook aan om uw inhoud te vereenvoudigen. Hoe eenvoudiger de inhoud, hoe gemakkelijker hij zal worden begrepen en onthouden. Vertel een verhaal. Voor de spreker is het belangrijkste dat hij er plezier aan beleeft om een presentatie te geven. Indien u zich amuseert, amuseert het publiek zich ook. Fouten worden dan met de mantel der begrip vergeven. Wie zijn presentatievaardigheden wil ontwikkelen of verbeteren, zal hier ongetwijfeld zijn gading vinden: • Thierry Croix & Christelle Letist - [email protected] - www.go2nextlevels.com • Filip Muyllaert - [email protected] - www.thecommunicationgroup.be

Hoe een einde stellen aan de basisopleiding van een aspirant?

f

Virginie Allard – [email protected]

Na afloop van de basisopleiding (in haar huidige vorm) beslist de directeur-generaal van de Algemene directie van de ondersteuning en het beheer (DGS) over de definitieve afwijzing van de aspirant op basis van het advies van de jury van de betrokken politieschool. Dit advies is gebaseerd op het verslag over het professioneel functioneren en het verslag over het dagelijks werk op het ogenblik van het afleggen van het eindexamen, op het puntencijfer voor het eindexamen alsook op het algemene beoordelingscijfer. In de loop van de basisopleiding kan de directeur van de betrokken politieschool, ten vroegste na de eerste opleidingsstage, bij DGS een voorstel tot definitieve afwijzing van een aspirant indienen op basis van een verslag over het professioneel functioneren en over het dagelijks werk van de aspirant. De directeur-generaal doet in principe uitspraak op basis van stukken. Hij kan alle bijkomende informatie verkrijgen bij de betrokkenen en/of hen oproepen. De aspirant kan vragen om vooraf door de directeur-generaal of zijn vertegenwoordiger te worden gehoord.

Polnews YouTube

QU2ID?! Self-assessment-tool voor leidinggevenden

Vraagbaak Juridische

Tricks Tips

Call to Action

Self-assessment

Vernieuwing in de basisopleiding

f

[email protected]

Een audiovisuele terugblik op de infosessies over de nieuwe basisopleiding. http://youtu.be/ZeG2UgYwUcYpU 25