ESENSI, Volume 12 No.1/2009 PROFIL PERSAINGAN DAN STRATEGI UNIT BISNIS GUINNESS DENGAN MENGGUNAKAN MATRIKS BCG PADA PT. DIMA INDONESIA Bernard E. Silaban Christian Stephanus Institut Bisnis Nusantara Jl. D.I. Panjaitan Kav 24 Jakarta 13340 (021) 8564932 ABSTRAK Every business entity is designed to be able to win the competition and do achieve a desirable growth. In order to win the competition a company must have a good strategy. A good strategy can be formulated only if we have a proper analisys about the industry. This research is related to the competitive profile analisys and the strategy formulation of SBU Guinness at PT Dima Indonesia. The result of the research, through The Competitive Profile Matrix shows that SBU Guinness at PT Dima Indonesia has two close competitors. The first is PT. Multi Bintang Indonesia as a leading competitor and also as a market leader in the industry. The second is PT Delta Djakarta as a weaker competitor. The other result, through the Boston Consulting Group Matrix, SBU Guinness at PT Dima Indonesia is recommended to do the market penetration combined with the market development as the best strategies to pursue. By implementing those strategies, SBU Guinness at PT Dima Indonesia are expected to be able to increase its market share. Key words: Competition, CPM, Market Leader, BCG, Strategy, Market Share.
PENDAHULUAN Kompetisi dalam dunia bisnis saat ini, jauh lebih kompleks dibandingkan dengan persaingan di masa lampau. Para produsen menciptakan berbagai produk dan masing-masing mengklaim produk mereka sebagai yang terbaik. Banyaknya pilihan produk yang ditawarkan di pasar mengakibatkan konsumen menjadi lebih kritis dan menuntut sesuatu yang lebih dari sebuah produk yang akan dikonsumsi. Fenomena tersebut mengubah paradigma lama, dimana perusahaan berlomba untuk menciptakan produk terbaik dan termurah. Kualitas barang dan keunggulan harga kini sudah tidak menjadi faktor utama bagi konsumen untuk membeli sebuah produk.Kondisi tersebut mengakibatkan peta persaingan semakin sulit untuk digambarkan karena situasi pasar yang selalu berubah, timbulnya para pemain baru serta bergabungnya beberapa perusahaan untuk memperkuat posisi di industri masing-masing. Di tengah kompleksitas dan perubahan yang selalu terjadi di pasar, ada satu benang merahnya yakni semua perusahaan harus selalu mengembangkan strategi terbaik untuk memenangkan persaingan. Strategi yang baik akan membantu perusahaan untuk fokus serta memberikan arah bagi perusahaan. Strategi tersebut juga dapat digunakan untuk memberikan solusi untuk mengantisipasi pergerakan yang dilakukan oleh pesaing dalam industri yang sama. Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 1
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 PT. Dima Indonesia adalah salah satu perusahaan swasta nasional yang memiliki lebih dari satu jenis usaha. Setiap jenis usaha memiliki pasar, konsumen serta kompetitor yang berbeda pula sehingga strategi yang digunakan antara satu jenis usaha dengan jenis usaha yang lain tentu saja akan berbeda. Bir Hitam dengan brand GUINNESS adalah salah satu dari beberapa jenis produk yang dimiliki oleh PT. Dima Indonesia. PT. Dima Indonesia adalah perusahaan yang mendapatkan lisensi dari DIAGEO untuk menjual dan memasarkan GUINNESS di Indonesia. Namun untuk proses produksi bir itu sendiri, tidak ditangani langsung oleh PT. Dima Indonesia melainkan di-makloon-kan kepada PT. Multi Bintang Indonesia Tbk. GUINNESS adalah salah satu brand tertua di dunia yang telah bertahan selama dua ratus lima puluh tahun. Brand ini telah dijual di seluruh dunia termasuk di Indonesia, di mana penjualan GUINNESS menjadi yang terbesar di Asia dan nomor enam terbesar di dunia. Fakta di atas ternyata masih belum mampu membawa GUINNESS menjadi raja di industrinya. Di Indonesia, market leader untuk industri bir masih dipegang oleh Bir Bintang (PT. Multi Bintang Indonesia Tbk). Belum lagi ditambah kompetitor kuat lainnya seperti PT. Delta Djakarta Tbk dan PT. Bali Hai Brewery. Menyadari adanya kebutuhan perusahaan akan pengembangan strategi bisnis untuk memenangkan kompetisi di industri bir di Indonesia, mendorong penulis untuk melakukan kajian melalui penelitian dengan judul ”Profil Persaingan dan Strategi Unit Bisnis GUINNESS Dengan Menggunakan Matriks BCG Pada PT. Dima Indonesia”. Batasan Penelitian Karena keterbatasan waktu, sumber data dan kemampuan penulis, maka lingkup pembahasan dalam karya tulis ini dibatasi sebagai berikut : 1. Tingkatan strategi yang digunakan ialah strategi unit bisnis, dengan Guinness sebagai objek produknya 2. Tahapan strategi yang akan dibahas hanya sampai tahap formulasi/ perumusan strategi. 3. Alat analisa yang digunakan adalah Competitive Profile Matrix (CPM) untuk analisis profil persaingan dan matriks Boston Consulting Group (BCG) untuk perumusan strategi. Tujuan Penelitian 1. Untuk mengetahui profil persaingan, pesaing utama dan posisi perusahaan dibanding pesaing utamanya. 2. Untuk memberikan rekomendasi strategi terbaik bagi perusahaan guna memenangkan persaingan dan meningkatkan pangsa pasar.
LANDASAN TEORI Definisi Strategi Ada banyak pendapat mengenai definisi strategi, yang berasal dari bahasa Yunani Strategos yang berkonotasi militer yaitu penerapan seni dari ilmu berperang dengan mengerahkan kekuatan militer untuk mengalahkan musuh atau memperkecil efek dari kekalahan. Amin Widjaja Tunggal, (2008). Menurut William F. Gluek strategi didefinisikan sebagai suatu kesatuan rencana yang terpadu dan menyeluruh yang mengaitkan kekuatan perusahaan dengan Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 2
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 lingkungan yang dihadapinya agar tercapai tujuan perusahaan. Amin Widjaja Tunggal, (2008). Manajemen Strategi Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengeveluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Fred R. David, (2006) Amin Widjaja Tunggal,(2008) mendefinisikan manajemen strategik sebagai suatu proses perencanaan, implementasi, dan pengendalian suatu strategi organisasi dan juga menentukan misi dan tujuan organisasi tersebut berkaitan dengan lingkungan eksternalnya. J. David Hunger dan Thomas L Wheelen, (2003) mendefinisikan manajemen strategis sebagai serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Tingkatan Strategi Menurut Amin Widjaja Tunggal, tingkat pengambilan keputusan strategis dalam suatu perusahaan besar terbagi menjadi tiga tingkatan. Ketiga tingkatan tersebut diilustrasikan dengan sangat jelas pada gambar -1. GAMBAR-1 TINGKAT – TINGKAT STRATEGI
Sumber : Amin Widjaja Tunggal, (2008). 1.
2.
Strategi tingkat korporasi Strategi tingkat korporasi merupakan posisi puncak dalam pengambilan sebuah keputusan strategis perusahaan yang biasanya terdiri dari dewan direksi dan CEO. Strategi tingkat korporasi menentukan peran-peran yang akan dimainkan oleh setiap unit usaha dalam organisasi itu. Pada tahap ini, output strategi yang dihasilkan cenderung bersifat lebih general (umum). Strategi tingkat unit bisnis Strategi tingkat unit bisnis berusaha untuk menjawab pertanyaan, bagaimana kita harus bersaing di masing – masing bisnis kita. Strategi tingkat unit bisnis digunakan oleh perusahaan yang memiliki lebih dari satu jalur bisnis untuk menghasilkan strategi yang lebih optimal dan spesifik. Jika perusahaan hanya memiliki satu jenis bisnis, maka strategi yang digunakan pada tingkat unit bisnis sama dengan strategi tingkat Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 3
ESENSI, Volume 12 No.1/2009
3.
korporasi. Bagaimanapun juga setiap divisi atau unit bisnis akan mempunyai strateginya sendiri dalam merumuskan produk dan jasa yang ditawarkannya, pelanggan yang ingin dicapainya, dan misi khas divisinya atau unit bisnisnya. Strategi tingkat fungsional Strategi tingkat fungsional mengembangkan strategi dalam tiap departemen dalam organisasi untuk mendukung strategi tingkat unit bisnis atau strategi tingkat korporasi jika dalam perusahaan kecil. Strategi tingkat fungsional umumnya bersifat jangka pendek dan cenderung fokus untuk mengembangkan departemen masing – masing. Strategi tingkat fungsional biasanya dibuat oleh para manajer atau kepala bagian fungsional. Dalam tingkatan ini, umumnya strategi yang dihasilkan sudah jauh lebih spesifik jika dibandingkan kedua tingkat sebelumnya.
Matriks Competitive Profile Matrix CPM (CPM) Matriks CPM adalah alat analisis yang berfungsi untuk mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Fred R. David, (2006) Matriks CPM memberikan analisa komparatif yang memungkinkan perusahaan untuk mengukur faktor kunci dalam perusahaan dan membandingkannya dengan beberapa perusahaan kompetitor dalam industri yang sama. Faktor yang sering dimasukkan dalam analisis matriks CPM, mencakup keragaman lini produk, efektivitas distribusi penjualan, keuntungan dari kepemilikan paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat pekerja, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce. Matriks CPM tidak digunakan untuk mencari siapa yang lebih baik dalam industri melainkan untuk menganalisa faktor kunci perusahaan jika dibandingkan dengan competitor utamanya sehingga dapat diketahui dimana kelemahan yang harus diperbaiki dan keunggulan yang harus lebih dieksploitasi Matriks Boston Consulting Group (BCG) Boston Cunsulting Group adalah perusahaan kunsultan terkemuka yang mengembangkan dan mempopulerkan pendekatan formulasi strategi yang dinamakan Boston Consulting Group Growth Share Matrix atau lebih dikenal dengan nama Matriks BCG. Matriks BCG adalah salah satu model analisa portofolio bisnis yang digunakan oleh perusahaan multi divisi yang memiliki lebih dari satu jenis usaha. Ide dasar dari pendekatan ini adalah bahwa suatu perusahaan harus memiliki portofolio bisnis yang seimbang, yang menghasilkan dana lebih besar dari yang digunakannya, sehingga dapat mendukung bisnis lain yang lebih membutuhkan dana agar lebih berkembang dan menghasilkan profit. Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, (2007) Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio dari pangsa pasar suatu divisi tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh pesaing terbesar (market leader) dalam industri tersebut. Fred R. David, halaman 296 (3) Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 4
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 Matriks BCG memiliki empat kuadran yang memungkinkan bagi perusahaan untuk mengklarifikasikan seluruh unit bisnis yang dimilikinya dan membantu dalam menentukan alternatif strategi yang tepat bagi unit bisnis tersebut. Keempat kuadran tersebut adalah: 1. Question Marks (Tanda Tanya) Menurut Fred R. David, (2006) divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 2. Star (Bintang) Bisnis di Kuadran II (sering disebut bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Menurut Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, (2007), bisnis dalam kategori ini merupakan market leader dalam pasar yang tinggi pertumbuhannya namun tidak terlalu banyak menghasilkan kas Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan atau memperluas posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan joint venture adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini. 3. Cash Cow (Sapi Perah) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut Sapi Perah karena mereka menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali diperah. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu (Yesterday Star). Divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk Sapi Perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi Sapi Perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan. 4. Dog (Anjing) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh; mereka adalah Anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi, atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi Anjing, retrenchment dapat menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena banyak Anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
METODOLOGI PENELITIAN Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan penulis ialah penelitian deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri baik hanya satu variabel atau lebih Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 5
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 (independent) tanpa melakukan perbandingan atau mencari hubungan variabel itu dengan variabel yang lain. Sugiono, (2008). Penelitian deskriptif digunakan untuk mencari data dan informasi berdasarkan fakta, sesuai dengan keadaan sebenarnya dan berasal dari narasumber yang terpercaya. Sumber Dan Teknik Pengumpulan Data Berdasarkan cara perolehannya data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi menjadi dua jenis:
1.
Data Primer Data yang diperoleh penulis dengan meneliti langsung objeknya dengan cara melakukan wawancara dan kuesioner kepada pihak-pihak yang berkepentingan, dalam hal ini adalah pihak manajemen PT. Dima Indonesia sebagai responden, guna membantu proses evaluasi faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan serta mengidentifikasikan posisi perusahaan dalam persaingan industrinya.
2.
Data Sekunder Data yang diperoleh penulis dari dokumen-dokumen perusahaan, meliputi data laporan keuangan, laporan penjualan, laporan kegiatan operasional, serta informasi yang penulis dapatkan dengan melakukan pencarian (browsing) dari internet, koran, dan media lainnya yang berkaitan dengan topik penelitian. Termasuk mempelajari buku-buku literatur terkait.
Teknik Analisa Data Matriks CPM (Competitive Profile Matrix) Matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari suatu perusahaan. Penggunaan Matriks CPM memungkinkan untuk menganalisa beberapa pesaing secara bersamaan, sehingga memberikan gambaran profil kompetitif yang jelas bagi perusahaan. Dalam matriks CPM, dikenal istilah faktor penentu keberhasilan (critical success factor-CSF), yang mencakup isu eksternal dan internal dalam sudut pandang yang lebih luas. Penentuan dan penilaian peringkat mengacu kepada kekuatan dan kelemahan, di mana: 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama. Keunggulan dari analisa CPM, peringkat dan total nilai perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan contoh. Analisa ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Ilustrasi yang tepat untuk mendiskripsikan model matriks CPM terdapat pada gambar-2
GAMBAR -2 MODEL MATRIKS CPM
Sumber Fred R. David, (2006) Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 6
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 Matriks BCG (Boston Consulting Group) Matriks BCG merupakan salah satu alat evaluasi dalam tahap pencocokan yang sangat tepat untuk diaplikasikan pada perusahaan yang memiliki lebih dari satu unit bisnis. Matriks BCG secara grafis menunjukkan perbedanan diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Pangsa pasar relatif (relative market share position) didapatkan dengan membagi rasio pangsa pasar pada unit bisnis atau divisi tertentu dengan pangsa pasar pemimpin pasar. Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari Matriks BCG. Titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50 sama dengan divisi yang memiliki separuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri. Sumbu y menggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan yang diukur dalam bentuk persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar antara -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah. Angka kisaran ini pada sumbu x dan y sering kali digunakan, tetapi angka lainnya dapat dibuat bila dianggap sesuai untuk organisasi tertentu. Matriks BCG terdiri dari empat kuadran, yakni Tanda Tanya (Question Marks), Bintang (Star), Sapi Perah (Cash Cows), dan Anjing (Dog). Keempat kuadran tersebut mendeskripsikan posisi unit bisnis atau divisi dalam perusahaan, yang masing-masing memiliki strategi yang berbeda sehingga sangat membantu dalam proses perumusan alternatif strategi bisnis yang akan dikembangkan, baik strategi korporat maupun strategi unit bisnis itu sendiri. Gambar-3 mendeskripsikan matriks BCG sebagai salah satu alat bantu analisa strategi unit bisnis pada tahap pencocokan.
GAMBAR-3 MODEL MATRIKS BCG
Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 7
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN Analisis Competitive Profile Matrix (CPM) Matriks CPM pada PT. Dima Indonesia yang didapatkan sebagai hasil penyebaran kuesioner untuk menentukan faktor sukses kritis pada industri, menentukan pesaing utama perusahaan dalam industri, serta pemberian bobot dan rating terhadap perusahaan dan pesaing utama berdasarkan faktor sukses kritis yang sudah didapatkan. Indikator pesaing utama perusahaan ialah perusahaan kompetitor yang menjadi pesaing utama bagi PT. Dima Indonesia dalam memasarkan produk GUINNESS di Indonesia. Indikator penentuan faktor sukses kritis adalah semua faktor yang menentukan keberhasilan untuk bersaing dalam industri bir yang ditinjau baik dari faktor internal maupun eksternal perusahaan. Berikut adalah profil pesaing terdekat perusahaan yang didapatkan dari hasil kuesioner tahap pertama serta berdasarkan data dari tim data center perusahaan dan informasi yang didapatkan via internet. Pesaing terdekat 1. PT. Multi Bintang Indonesia Posisi dalam persaingan : Market Leader Alcohol Product : Bir Bintang, Heineken Market Share : 53, 4 % (Bintang 48,6% + Heineken 4,8%) Sales Volume F09 : 1.010.862 Hls 2. PT. Delta Djakarta Posisi dalam persaingan : Market Challanger Alcohol Product : Anker, Anker Stout, San Miguel, dll Market Share : 28 % Sales Volume F09 : 501.142 Hls Berikut adalah analisa faktor sukses kritis pada PT. Dima Indonesia. Faktor sukses kritis adalah beberapa faktor yang menentukan keberhasilan sebuah perusahaan dalam industri bir di Indonesia, yang didapatkan dari hasil kuesioner. Faktor Sukses Kritis i. Harga jual produk Salah satu faktor penentu dalam bisnis adalah harga. Pada umumnya dengan harga yang lebih kompetitif menambah kemungkinan bagi konsumen untuk memutuskan membeli produk tersebut. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0,12 dari rata-rata 0,10 yang mengindikasikan harga jual produk merupakan faktor sukses kritis yang penting (di atas rata-rata) dalam industri dan mendapat peringkat (rating) 2 yang berarti faktor tersebut merupakan kelemahan minor bagi perusahaan. ii. Brand Image produk Dalam industri bir, kekuatan merek menjadi salah satu faktor yang menentukan Peminum bir umumnya memiliki motivasi untuk mengaktualisaskan diri pada saat mengkonsumsi bir. Membeli bir dengan brand terkenal seperti halnya GUINNESS akan memberikan kepuasan dan kebanggaan tersendiri bagi peminum. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.11 yang mengindikasikan Brand image produk merupakan faktor sukses kritis yang penting (di atas rata-rata) dalam industri dan mendapat peringkat Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 8
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 (rating) 4 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan. iii. Point of Purchase Material Material promosi (point of purchase material) adalah cara terakhir produsen untuk mempengaruhi keputusan akhir konsumen untuk membeli sebuah produk. Point of purchase material yang baik akan membuat produk kita lebih visible dan mampu mengkomunikasikan keunggulan produk juga dapat dijadikan media informasi program promosi. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.09 yang mengindikasikan point of purchase material merupakan faktor sukses kritis yang kurang penting (di bawah rata-rata) dalam industri dan mendapat peringkat (rating) 3 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan minor perusahaan. iv. Merchandise promosi Sebagian konsumen terkadang membeli sebuah produk hanya karena merchandise yang ditawarkannya. Dalam dunia industri bir, merchandise dapat memberikan kebanggaan bagi peminum setia sebuah merek Merchandise juga dapat menjadi alat untuk melakukan recruitment peminum baru. Nilai tambah merchandise ialah dapat dijadikan media promosi berjalan terhadap sebuah brand. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.09 yang mengindikasikan merchandise promosi merupakan faktor sukses kritis yang kurang penting (di bawah rata-rata) dalam industri dan mendapat peringkat (rating) 3 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan minor perusahaan. v. Jumlah outlet Dalam dunia industri bir, semakin banyak jumlah outlet yang menjual produk bir tertentu, maka akan semakin besar opportunity bir tersebut untuk terjual. Kerja sama dan kontrak bisnis dengan outlet adalah solusi terbaik untuk mengamankan area penjualan. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.11 yang mengindikasikan jumlah outlet merupakan faktor sukses kritis yang penting (di atas rata-rata) dalam industri dan mendapat peringkat (rating) 4 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan. vi. Saluran distribusi produk Perusahaan yang mempunyai saluran distribusi produk yang baik, akan memenangkan persaingan di pasar. Coca Cola, Teh Botol Sosro dan Aqua adalah contoh beberapa brand yang memiliki saluran distribusi produk yang sangat sukses. Dalam dunia industri bir, saluran distribusi produk memegang peranan penting dalam peningkatan volume dan performa penjualan Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.11 yang mengindikasikan saluran distribusi produk merupakan faktor sukses kritis yang penting (di atas rata-rata) dan mendapat peringkat (rating) 4 yang berarti faktor tersebut adalah kekuatan utama perusahaan. vii. Sistem dan aktivitas pemasaran Sistem dan aktivitas pemasaran yang efektif akan membantu sebuah produk untuk dikenal, diminati, hingga dicintai oleh konsumen. Dalam dunia industri bir, sistem dan aktivitas pemasaran yang baik akan menciptakan brand awareness konsumen yang berdampak secara tidak langsung terhadap keputusan akhir pembelian konsumen. Sistem dan aktvitas pemasaran dapat berupa event-event promo, program-program penjualan, serta aktivitas lain yang dapat meningkatkan brand awareness. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.11 yang mengindikasikan sistem dan aktivitas pemasaran merupakan faktor Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 9
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 sukses kritis yang penting (di atas rata-rata) dan mendapat peringkat (rating) 4 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan. viii. Pengetahuan terhadap pasar dan target konsumen Menurut Rhenald Kasali, pengetahuan terhadap pasar (segmentasi) dan pembidikan target pasar yang tepat (targeting) akan memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Dalam dunia industri bir, pengetahuan terhadap pasar dan penetapan target konsumen yang jelas akan mempermudah effort dan meminimalisasi cost yang dikeluarkan perusahaan. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.11 hal ini mengindikasikan, pengetahuan terhadap pasar dan target konsumen merupakan faktor sukses kritis yang sangat penting dalam industri, dan mendapat peringkat (rating) 4 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan. ix. Diferensiasi dalam positioning produk Salah satu cara untuk memposisikan produk kita dalam benak konsumen adalah dengan menjadikan produk kita berbeda dengan pesaing. Dalam dunia indusri bir, brand yang berani melakukan diferensiasi dalam positioning produknya akan mendapat kesan khusus di mata konsumen. Konsumen lebih mudah untuk mengingat sebuah kesan unik pada suatu produk dibandingkan jika produk itu hanya terlihat biasa saja. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.08 yang mengindikasikan diferensiasi dalam positioning produk merupakan faktor sukses kritis yang kurang penting dalam industri (di bawah rata-rata) dan mendapat peringkat (rating) 3 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan minor PT. Dima Indonesia. x. Hubungan dengan trader dan bar staff Di dalam dunia industri bir, menjalin hubungan yang baik dengan trader dan bar staff akan memberikan keuntungan bagi penjualan produk. Dengan relationship yang baik, pihak trader maupun bar staff akan lebih merekomendasikan produk yang kita jual dibandingkan dengan produk dari kompetitor di outlet. Berdasarkan hasil rekapitulasi bobot dan rating, faktor ini mendapat nilai bobot 0.07 yang mengindikasikan hubungan dengan trader dan bar staff merupakan faktor sukses kritis yang kurang penting (di bawah rata-rata) dan mendapat peringkat (rating) 4 yang berarti faktor tersebut merupakan kekuatan utama perusahaan. Setelah pesaing utama dan faktor sukses kritis didapatkan, selanjutnya informasi tersebut dianalisa dengan menggunakan matriks CPM untuk mendapatkan perbandingan kekuatan perusahaan dengan pesaing utamanya berdasarkan faktor sukses kritisnya. Gambar-4 adalah matriks CPM PT. Dima Indonesia. GAMBAR-4 MATRIKS CPM PT. DIMA INDONESIA No
FAKTOR SUKSES KRITIS
BOBOT
PT. DIMA INDONESIA
PT. MULTI BINTANG INDONESIA
PT. DELTA DJAKARTA
RATING
NILAI
RATING
NILAI
RATING
NILAI
1
Harga Jual Produk
0,12
2
0,24
4
0,48
4
0,48
2
0,11
4
0,44
4
0,44
4
0,44
3
Brand Image produk Point of Purchase Material
0,09
3
0,27
4
0,36
1
0,09
4
Merchandise promosi
0,09
3
0,27
3
0,27
2
0,18
5
Jumlah outlet
0,11
4
0,44
4
0,44
4
0,44
Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 10
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 6 7 8
9 10
Saluran distribusi produk Sistem dan aktivitas pemasaran Pengetahuan terhadap pasar dan target konsumen Diferensiasi dalam positioning produk Hubungan dengan trader dan bar staff TOTAL
0,11
4
0,44
4
0,44
4
0,44
0,11
4
0,44
4
0,44
3
0,33
0,11
4
4 0,44
0,08
3
0,07
4
1,00
0,24
4
0,28
3
3,50
3 0,44
0,33
0,32
2
0,21
2
3,84
Berdasarkan matriks CPM di atas, PT. Multi Bintang Indonesia adalah perusahaan terbaik secara keseluruhan dengan total nilai tertimbang sebesar 3,84. PT. Dima Indonesia sendiri mendapat total nilai tertimbang sebesar 3,50, lebih baik dari total nilai tertimbang PT. Delta Djakarta sebesar 3,03, yang mengindikasikan perusahaan memiliki kompetensi yang baik untuk dapat bersaing dalam industri bisnis bir di Indonesia. PT. Multi Bintang Indonesia, dengan produknya Bintang dan Heineken adalah ancaman potensial karena memiliki keunggulan persaingan yang lebih besar dan akan menggunakan keunggulan tersebut untuk meningkatkan market share serta brand awareness kedua brand yang dimilikinya. Anker lebih focus untuk meningkatkan penjualan dengan berkonsentrasi pada distribusi produk dan penambahan jumlah outlet sales mereka. PT. Dima Indonesia harus mengoptimalkan kekuatan utama yang sudah dimiliki perusahaan, seperti brand image produk, jumlah outlet, saluan distribusi produk, sistem dan aktivitas pemasaran, pengetahuan terhadap pasar dan target konsumen, serta hubungan dengan trader dan bar staff. Keuanggulan tersebut harus dipertahankan untuk mengatasi kelemahan dalam harga jual produk dan bekerja keras untuk meningkatkan kualitas point of purchase material, merchandise promosi, serta lebih berusaha untuk melakukan diferensiasi dalam posisioning produk. Formulasi Strategi Dengan Matriks BCG Matriks BCG adalah salah satu model analisa portofolio bisnis yang digunakan oleh perusahaan multi divisi yang memiliki lebih dari satu jenis usaha. Matriks BCG memiliki empat kuadran yang memungkinkan bagi perusahaan untuk mengklarifikasikan seluruh unit bisnis yang dimilikinya dan membantu dalam menentukan alternatif strategi yang tepat bagi unit bisnis tersebut. Untuk mengklasifikasikan unit bisnis tersebut ke dalam keempat kuadran yang ada pada matriks BCG, perlu diketahui seberapa besar pertumbuhan pasar pada industri tersebut dan pangsa pasar relatif GUINNESS, yang didapatkan dari rasio pangsa pasar GUINNESS terhadap pangsa pasar market leader dalam industri. Data pada tabel-1 menunjukkan angka penjualan dalam industri bir di Indonesia dalam tiga tahun fiskal terakhir (Juli-Juni) yang didapatkan dari laporan tim data center divisi penjualan PT. Dima Indonesia.
Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 11
0,16 0,14 3,03
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 TABEL-1 VOLUME PENJUALAN INDUSTRI BIR DI INDONESIA VOLUME GUINNESS BINTANG HEINEKEN DELTA Bali Hai Total Market
F07 250.111 994.724 57.124 487.944 36.249 1.826.152
F08 282.941 956.741 72.557 532.063 44.848 1.889.150
F09 319.822 919.528 91.334 529.142 31.586 1.891.412
Sumber : Laporan tim data center divisi penjualan periode Juli 2009 Berdasarkan data volume penjualan industri bir di Indonesia pada tabel-1 dapat dilihat bahwa volume penjualan secara keseluruhan dalam tiga tahun fiskal terakhir mengalami terus mengalami pertumbuhan. Pada tahun fiskal F07 sampai F08 terjadi peningkatan sebesar 3,45%, kemudian pada periode F08 sampai F09 volume penjualan industri tetap tumbuh sebesar 0,12 %. Dengan demikian, dalam tiga tahun fiskal terakhir industri bir di Indonesia mengalami rata-rata pertumbuhan volume penjualan sebesar 1, 79 %. Pertumbuhan Industri pada F07 – F08:
Pertumbuhan Industri pada F08 – F09 :
Rata-rata Pertumbuhan Industri :
Selain angka pertumbuhan industri, untuk menentukan posisi GUINNESS dalam salah satu kuadran pada matriks BCG, perlu diketahui nilai pangsa pasar relatifnya. Data market share industri bir di Indonesia pada tabel-2, mendeskripsikan pergerakan pasar pada Industri bir di Indonesia sejak periode F07 hingga periode F09. Berdasarkan informasi pada tabel-2, pada akhir periode F09, Bintang masih bertahan sebagai market leader dengan pangsa pasar sebesar 48,6%. GUINNESS sendiri hanya memperoleh pangsa pasar sebesar 16,9%. TABEL-2 MARKET SHARE INDUSTRI BIR DI INDONESIA MKT SHARE GUINNESS BINTANG HEINEKEN DELTA Bali Hai
F07
F08
F09
13,7% 54,5% 3,1% 26,7% 2,0%
15,0% 50,6% 3,8% 28,2% 2,4%
16,9% 48,6% 4,8% 28,0% 1,7%
Sumber: Laporan tim data center divisi penjualan periode Juli 2009 Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 12
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 Berdasarkan data yang ada dapat diketahui posisi pangsa pasar relatif GUINNESS adalah sebesar 0, 35.
Setelah diketahui data pertumbuhan industri dan pertumbuhan pangsa pasar relatifnya, maka posisi GUINNESS dalam matriks BCG diplot seperti pada Gambar-5: GAMBAR-5 MATRIKS BCG PT. DIMA INDONESIA
Berdasarkan analisa matriks BCG, posisi GUINNESS berada pada quadran TANDA TANYA (QUESTION MARK) yang berarti GUINNESS memiliki pangsa pasar relatif yang rendah (0,35) dan bersaing pada industri yang memiliki pertumbuhan cukup tinggi (1,79%). Alternatif strategi yang dapat diambil untuk kuadran TANDA TANYA adalah memperkuat divisi dengan strategi intensif atau menjual unit bisnis tersebut (divestment). Mengingat posisi pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan yang masih menjanjikan pada GUINNESS maka alternatif strategi divestment tidak menarik untuk dipertimbangkan. Selanjutnya analisa akan difokuskan untuk strategi intensif. Berikut adalah alternatif strategi intensif yang dapat dipertimbangkan untuk memperkuat divisi GUINNESS yang dapat dijalankan oleh PT. Dima Indonesia: a. Penetrasi pasar Strategi penetrasi pasar ditujukan untuk meningkatkan volume penjualan pada pasar yang sudah eksis yang dapat dilakukan dengan meningkatkan kegiatan promosi penjualan melalui program-program pemasaran, pemberian merchandise dan pengadaan sales promotion girl, serta melakukan brand publicity untuk mengkomunikasikan kegiatan pemasaran tersebut kepada konsumen. Keuntungan menjalankan strategi penetrasi pasar, PT. Dima Indonesia dapat langsung merasakan hasil dari kebijakan implementasi strategi ini, yakni kenaikan angka penjualan. Kelemahan strategi ini, jika programBernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 13
ESENSI, Volume 12 No.1/2009
b.
c.
program tidak dijaga kontinuitasnya atau dihentikan, maka angka penjualan akan kembali normal (sebelum program). Dengan kata lain strategi penetrasi pasar ini hanya efektif untuk dijalankan untuk jangka pendek pada saat tertentu atau seasonal (musiman). Pengembangan pasar Strategi pengembangan pasar dilakukan dengan melakukan aktivitas recruitment pada segmen pasar yang dinilai berpotensi namun angka penjualan GUINNESS-nya masih belum optimal, seperti pada segmen pasar peminum pemula, food court, outlet karaoke KTV dan outlet billiard. Mengadakan kontrak kerjasama ekslusif terhadap outlet-outlet baru, serta membuat event-event promosi pada outlet baru tersebut adalah beberapa alternatif aktivitas yang dapat digunakan dalam strategi pengembangan pasar ini. Strategi pengembangan pasar selain membutuhkan sumber daya serta usaha yang sangat besar, hasilnyapun tidak dapat terlihat secara instant. Karena umumnya strategi pengembangan pasar lebih berorientasi kepada pengembangan value untuk menghasilkan kontinuitas kenaikan angka penjualan di masa depan. Pengembangan produk Pengembangan produk yang dapat dilakukan oleh GUINNESS adalah dengan melakukan inovasi untuk mengkombinasikan GUINNESS dengan minuman beralkohol lainnya dengan tujuan untuk memberikan variasi rasa dalam menikmati GUINNESS sekaligus memberikan daya tarik untuk recruitment peminum baru. Strategi pengembangan produk adalah pilihan terakhir yang dapat dijalankan oleh PT. Dima Indonesia. Walaupun hanya membutuhkan sumber daya yang tidak terlalu besar, diperkirakan tingkat keberhasilannya juga tidak terlalu besar..
Jadi, dari alternatif strategi intensif yang tersedia yang didapatkan dari hasil analisa matriks BCG, maka rekomendasi strategi yang paling menarik untuk dijalankan oleh PT. Dima Indonesia adalah kombinasi strategi penetrasi pasar untuk menaikkan angka penjualan dan strategi pengembangan pasar pada segmen pasar potensial. Dengan melakukan strategi penetrasi pasar, PT. Dima Indonesia dapat langsung merasakan dampaknya, yakni peningkatan angka penjualan, yang akan berdampak langsung kepada pertumbuhan pangsa pasar. Sedangkan strategi pengembangan pasar pada segmen pasar potensial dilakukan untuk membentuk brand image pada pasar baru yang potensial seperti pasar peminum muda yang sangat menjanjikan dan outlet-outlet billiard yang diharapkan menghasilkan kontinuitas penjualan GUINNESS di masa depan Kombinasi kedua strategi diharapkan akan meningkatkan market share GUINNESS secara signifikan di masa depan. PENUTUP 1. Berdasarkan hasil penelitian maka pesaing utama perusahaan dalam industri bir di Indonesia adalah, PT. Multi Bintang Indonesia dan PT. Delta Djakarta. Dengan menggunakan analisa matriks Competitive Profile Matrix, total nilai tertimbang perusahaan sebesar 3,50, yang berarti secara overall, PT. Dima Indonesia memiliki keunggulan dalam posisi kompetitif karena kompetensi perusahaan terhadap faktor sukses kritis dalam industri lebih baik jika dibandingkan dengan PT. Delta Djakarta yang memiliki total nilai tertimbang Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 14
ESENSI, Volume 12 No.1/2009 sebesar 3,03, namun masih tertinggal jika dibandingkan dengan PT. Multi Bintang Indonesia yang memiliki total nilai tertimbang 3,84. 2. Melalui analisa matriks Boston Consulting Group menghasilkan rekomendasi strategi untuk memperkuat divisi dengan strategi intensif yakni dengan melakukan kombinasi strategi penetrasi pasar untuk menaikkan angka penjualan dan strategi pengembangan pasar pada segmen pasar potensial.
DAFTAR PUSTAKA [1] Amin Widjaja Tunggal, Manajemen Strategik Dalam Tanya Jawab, Jakarta, Harvarindo, 2008. [2] Fandy Tjiptono; Gregorius Chandra; Dadi Adriana, Pemasaran Strategik, Yogyakarta, Penerbit Andi, 2008. [3] Fred R. David, Manajemen Strategis Konsep, edisi 10, Jakarta, Salemba Empat, 2006. [4] Setiawan Hari Purnomo dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi, Jakarta, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 2007. [5] J. David Hunger dan Thomas L. Wheelan, Manajemen Strategis, edisi 2, Yogyakarta, Penerbit Andi, 2003. [6] Amin Widjaja Tunggal, Pokok-pokok Manajemen Strategik, Jakarta, Harvarindo, 2009. [7] Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif dan R&D, Bandung, Alfabeta, 2008.
Bernard E.Silaban dan Christian “Profil Persaingan dan .................” 15
