6/30/2009
Hoe nu verder?
Risico, Innovatie & Verandering Een Andere Aanpak voor Ondergronds Bouwen
> Drie parallel sessies: – Techniek – Proces – Risico > Combinaties gevraagd!
Dr.ir. Martin van Staveren MBA Deltares
Lessen uit de industrie: risico & complexiteit Human
Organization
Technology
M Mogelijke lijk ongewenste t gebeurtenis: b t i risico i i
Regulation
Industry
Politics
Lessen uit de industry: risico & complexiteit
Human
HOT factoren
Regulation
Organization
Technology
Mogelijke ongewenste gebeurtenis: risico
Industry
Politics
RIP factoren
Techniek, proces en risico in combinatie
Human
Organization
PROCES Direct te beïnvloeden Regulation
TECHNIEK
RISICO Industry
Stelling 1
Bij ondergronds bouwen is de organisatie van de techniek het probleem, probleem in plaats van de techniek
Politics
Indirect te beïnvloeden
1
6/30/2009
Stelling 2
Stelling 1 vereist een andere aanpak voor ondergronds bouwen bouwen, door het combineren van geotechniek, risicomanagement én organisatiekunde
Inhoud 1. Probleemstelling ondergronds bouwen 1. Geotechniek en complexiteit 2. Falend risicomanagement
Hoe die andere aanpak uitvoeren?
> Door het combineren van risico, innovatie & verandering
Probleemstelling ondergronds bouwen
1. Geotechniek en complexiteit 2. Falend risicomanagement
2. De oplossing door een andere aanpak 1. 2. 3. 4.
Wat is risicomanagement eigenlijk? Risicomanagement als innovatie De noodzaak voor implementatie Implementatie in 4 stappen
3. Conclusies
Geotechniek en complexiteit
Falend risicomanagement
Drie typen van grond onzekerheid:
Bijvoorbeeld:
> Random – geen specifiek patroon > Fuzzy – vage definities > Incomplete I l t – ontbrekende tb k d informatie i f ti
> ENRON had het COSO risicomanagement systeem geimplementeerd > De NoordZuidlijn doet al jaren aan risicomanagement
Veroorzaakt door:
Enkele oorzaken van falend risicomanagement:
> geologische processen > interactie grond – constructie - mens
> Risicoanalyses worden verward met risicomanagement > Papieren tijger door “tick box exercises” > Angst voor gevolgen van transparantie over onzekerheden
2
6/30/2009
Risicomanagement is besmet > > > >
De oplossing door een andere aanpak 1. Wat is risicomanagement eigenlijk?
Voldoet niet aan de verwachtingen (ENRON, NoordZuidlijn) Remt innovaties en flexibiliteit (OMO-Power van Unilever) Geeft géén 100 % zekerheid Iedereen kijkt er weer anders naar
2. Risicomanagement als innovatie 3. De 3 e noodzaak ood aa voor oo implementatie p e e tat e 4. Een andere aanpak in 4 stappen Stap Stap Stap Stap
Wat is risicomanagement?
1: 2: 3: 4:
Risicomanagement op drie niveau’s Belemmeringen, voorwaarden en interventies Drie dimensies voor implementatie Aan de slag met de andere aanpak
Risicomanagement als innovatie
Innovatiemanagement
Eenduidig en eenvoudig begrippenkader: > Een risico is een onzekere en (on)gewenste gebeurtenis (met verschillende gevolgen voor verschillende partijen) > Risicomanagement is gestructureerd, communicerend en continu omgaan met risico’s (Panta rei: alles verandert) “Wij doen altijd al aan risicomanagement” = meestal onzin, want niet expliciet!
Risicomanagement als innovatie Wat is een innovatie?
p , or object j that is perceived p An innovation is an idea,, practice, new by an invidiual, team, or organizational unit (Rogers, 2003)
1. 2.
Risicomanagement (integraal, op 3 niveau’s) is een innovatie Implementatie van risicomanagement vereist verandering
Verandermanagement
Risicomanagement als innovatie vereist implementatie
Wat is implementatie van een innovatie? The implementation of an innovation in an organization implies executing all required activities for routinizing the application of that innovation within an organization (van Staveren, 2009).
3
6/30/2009
Risicomanagement als innovatie implementeren
Het goede nieuws: >
Innovatiemanagement biedt (enige) kennis over het implementeren p van innovaties.
Risicomanagement &
Het slechte nieuws: >
Risicomanagement is géén gewone innovatie (zoals ICT en kwaliteitsystemen)
Falen van routinematige toepassing van risicomanagement blijkt gebruikelijker dan succes, ook / juist voor professionals
de noodzaak voor implementatie
Falen van implementaties: risicomanagement
> 44 leidende verzekeraars in Noord Amerika, Europa, Azië, Australië: in 58 % ERM niet volledig geïntegreerd in de organisatie (O’ Rourke, 2004) > Onderzoek onder 200 financial executives: RM implementatie is een worsteling (Oversight Systems, 2005, 2006) > PMI analyse over de periode 1998-2003: organisaties falen structureel om RM in projecten toe te passen (Mullaly, 2006)
Waarom is implementeren van risicomanagement zo lastig?
Waarom is implementeren van risicomanagement zo lastig (vervolg)?
Problemen van risicomanagement als innovatie:
Extra problemen van risicomanagement als innovatie:
> Organisatorische innovatie: nieuwe manier van denken en doen in de werkprocessen van de organisaties
> Vorm: RM is abstract en grotendeels ontastbaar
> Preventieve innovatie: betreft acties om iets niet te laten plaatsvinden
> Functie: de directe bijdrage van RM aan het realiseren van de organisatiedoelen is moeilijk meetbaar (géén literatuur! => to believe)
> User-based innovatie: focus op professionele gebruikers, die het “moeten willen” gebruiken
> Betekenis: RM heeft een subjectieve betekenis voor managers, professionals en derden (risk perception: subjectiviteit is realiteit!)
4
6/30/2009
Risicomanagement en het probleem van betekenis
Noodzaak voor (beter) risicomanagement Bewustwording in 2 sectoren:
Subjectiviteit van risioperceptie Aristoteles: je bent wat je (niet) ziet
> Financiële sector, naar aanleiding van de kredietcrisis: Commissie Maas – risicomanagement binnen banken moet beter > Bouwsector, naar aanleiding van de NoordZuidlijn: Commissie Veerman – risicomanagement binnen bouwprojecten moet beter > Stelling: risicomanagement binnen organisaties kán (veel) beter.
Een andere aanpak voor ondergronds bouwen
1: 2: 3: 4:
Niveau 1. Enterprise risicomanagement
Vier stappen Stap Stap Stap Stap
Stap 1: Risicomanagement op drie niveau’s
Risicomanagement op drie niveau niveau’s s Belemmeringen, voorwaarden en interventies Drie dimensies voor succesvolle implementatie Aan de slag met de andere aanpak
2. Project risicomanagement
3. Geotechnisch risicomanagement
Stap 2: Belemmeringen, voorwaarden én interventies
Uit literatuuronderzoek en interviews met academici en professionals in NL, UK, US, Zuid-Arika: > 164 belemmeringen > 240 condities > 76 interventies
Doel Corporate Governance (Code Tabaksblat)
Projectbeheersing Tijd Geld Kwaliteit Imago
Model COSO-ERM INK Model
PRINCE2 RISMAN
GeoQ
Stap 2: Belemmeringen via interventies omzetten in voorwaarden, voor de routinematige toepassing van risicomanagement (VERANDERMANAGEMENT)
480 variabelen => COMPLEXITEIT
5
6/30/2009
Stap 4: Aan de slag
Stap 3: Drie dimensies voor implementatie
Ontwerpbenadering voor implementeren van risicomanagement met 4 producten
Combineren en balanceren van • • •
Methoden voor risicomanagement (processen en controletechnieken) Gebruikers van risicomanagement (professionals, managers, bestuurders) Organisaties (units én integraal)
1. 2. 3. 4.
ZWAAR VERWAARLOOSD
Toepasbaar voor ERM, project risicomanagement én geotechnisch risicomanagement
p model Implementatie Proces model Audit instrument Interventievoorstel
Relatie tussen de 3 RM dimensies
1. Implementatie model
RM Methoden Geeft inzicht in de drie relevante dimensies: 1.
Risicomanagement methoden
2.
Risicomanagement gebruikers
3.
De organisatie
Organisatie
NIEUW RM Gebruikers
Risicomanagement: 5 groepen gebruikers Theoretical framework presented by Malhorta and Galetta (2002), based on Kelman (1958)
Intrinsic motivation
Extrinsic motivation Commitment by internalization
Commitment by identification
Rogers (2003)
1. Innovator
2. Early adopter
3. Early majority
4. Late majority
5. Laggard
De Caluwé and Vermaak (2004)
White-print
Blue-print
Red-print
Red-print
Yellow-print
Boonstra (1996)
Commitment by compliance
Non commitment
-
Convincing
Learning
Learning
Commanding
Inspiring
Rational convincing, consulting, legitimating by rules and procedures
Complimenting people, asking for favours
Negotiation
Forming coalitions, enforcing pressure
Flow
Excitement
Fear
Concern
Apathy
A-motivation
Extrinsic motivation Commitment by internalization
Commitment by identification
Commitment by compliance
Non commitment
Rogers (2003)
1. Innovator
2. Early adopter
3. Early majority
4. Late majority
5. Laggard
De Caluwé and Vermaak (2004)
White-print
Blue-print
Red-print
Red-print
Yellow-print
-
Convincing
Learning
Learning
Commanding
Inspiring
Rational convincing, consulting, legitimating by rules and procedures
Complimentin g people, asking for favours
Negotiation
Forming coalitions, enforcing pressure
Vrakking (1995), based on Bennis et al. (1976) Boonstra (1996)
Csikszentmihalyi (1997) Csikszentmihalyi (1997)
Five degrees of motivation and commitment Intrinsic motivation Full commitment by self regulation
A-motivation
Full commitment by self regulation
Vrakking (1995), based on Bennis et al. (1976)
Theoretical framework presented by Malhorta and Galetta (2002), based on Kelman (1958)
Five degrees of motivation and commitment
5 Groepen
Flow
Excitement
Fear
Concern
Apathy
Autonoom
Rationeel
Emotioneel
Politiek
-
Van Staveren (2009) Leren
-
6
6/30/2009
2. Proces model
Proces Model: STRUCTUUR
Het proces model structureert het ontwerpproces van risicomanagement implementatie in een (project)organisatie: > >
Proces structuur Rolverdeling
Proces model: actoren, rollen, taken, verantwoordelijkheden
1.
Initiatiefase (moeten): risicomanagement biedt een oplossing voor een “performance gap”, doelen vaststellen, audit van aanwezigheid voorwaarden
2.
Besluitvormingsfase (willen): RM op organisatie, project, of discipline niveau (of geen RM?)
3.
Uitvoeringfase (doen): interventies uitvoeren en monitoren voortgang door auditing
3. Audit instrument
1.
Managers: initiëren, faciliteren, monitoren, en continueren de routinematige toepassing van RM in hun verantwoordelijkheidsdomein
> Bepalen van RM implementatiegereedheid van de organisatie
2.
RM gebruikers: routinematige RM toepassing door innovators, early adopters, early en late majority
> Bepalen van de RM implementatievoortgang in de organisatie
3.
Change agents: risico, interventie, and organisatie experts, faciliteren de RM implementatie
4.
Opinie leiders: personen met gezag die de RM noodzaak benadrukken
5.
Champions: succesvolle RM gebruikers die een voorbeeldrol vervullen
Achtergrond audit instrument >
Wetenschappelijke synthese van kernvariabelen uit de 480 belemmeringen, voorwaarden en interventies
>
Kenmerken van de 5 g gebruikersgroepen g p zijn j leidend
>
In totaal 40 kernvoorwaarden en 10 kerninterventies
> Inzicht in individuele percepties van actoren voor, tijdens en na het implementatieproces > Levert de informatie voor het selecteren van interventies, én de effecten na uitvoering van de interventies
Audit instrument: kernvoorwaarden voor risicomanagement methoden
Attribute
Sub-attribute
Key conditions for risk management methodologies
No
Relative advantage
Economic
RM/innovation use is cost-effective
1
Social status
RM/nnovation use provides social status
2
Over-adoption
RM/innovation use avoids tool pre-occupation
3
Preventive
RM/innovation use provides preventive advantage
4
Incentive
RM/innovation use is rewarded
5
Top management supports Rm/innovation use
6
Mandate Compatibility
>
Praktijktoets in 4 organisaties en door een RM expert panel
Values & beliefs
RM/innovation use fits values and beliefs
Previous ideas
Rm/innovation use fits existing practices
8
Needs
RM/innovation use fulfills needs of its users
9
Technology cluster
RM/innovation use strengthens innovativeness
10
Name
Rm/innovation name has a positive image
11
RM/innovation use has an acceptable complexity
12
Triability
RM/innovation is easy to try out
Indirect network externalities
2
3
4
5
7
Complexity
Observability
1
13
Effects of RM/innovation use are observable
14
Case studies demonstrate innovation use success
15
External parties support RM/innovation use
16
Price
RM/innovation use osts are perceived as acceptable
17
Relative usefulness
Rm/innovation use increases organizational reliability
18
7
6/30/2009
Audit intrument: voorwaarden in orgorganisaties Characteristic
Sub-characteristic
Key conditions for social systems
Social structure
Control
Formal responsibilities for RM/innovation use
1
Formal delegation of RM/ innovation use responsibilities
2
Formal RM/innovation use reporting to senior management
3
Organizational structure supports continous RM/innovation adaption
4
Flexibility
Social norms
Innovation roles
Innovation decision
Innovation consequences
No
Focus
Organizational structure allows inclusion of external environment
5
Basis of truth
Shared RM/innovation use awareness & understanding
6
Understanding of ratio & emotions of the RM/innovation use
7
Understanding of RM/innovation use interfaces
8
Motivation
Acknowledgement of differences in RM/innovation use motivation
Learning orientation
Institutionalized organizational learning behavior
10
Cooperation
Institutionalized sharing of information about the RM/innovation use
11 12
Change agents
Presence of change agents for implementing the RM/ innovation
13
Opinion leaders
Presence of opinion leaders who advocate the RM/ innovation use
14
Champions
Presence of champions who support the RM/innovation use
15
Collective
Shared decision making about how to implement the RM/innovation
16
Time & budget
Availability of time and budget for the RM/ innovation implementation
17
RM/innovation use consequences are perceived as desirable
18
Direct
Acceptance of short term organizational efficiency reduction
2
3
4
5
4. Interventievoorstel
9
Institutionalized cooperative attitude to RM/innovation use
Desirable
1
>
Selecteren van adequate interventies met ondersteunde activiteiten
>
Focus op de RM gebruikersgroepen
>
Vergroten van de individuele motivatie en betrokkenheid van RM gebruikers
>
Richting geven aan benodigde aanpassingen aan RM methoden en de organisatie(delen)
19
Presence of RM/innovation use milestones and quick wins
20
Uncertain
Acceptance of unanticipated RM/innovation use consequences
21
Unequal
Acceptance of conflicting RM/innovation use consequences
22
Voorbeelden van het interventievoorstel
Voorbeelden van het interventievoorstel
Early adopters, rationeel gemotiveerd Early majority, emotioneel en politiek gemotiveerd >
Toepassen van een gefaseerd RM implementatieproces – Integratie van RM in bestaande werkprocessen – Aanpassing van bestaande werkprocessen aan RM
> – – > – –
Faciliteren van de RM toepassingen Tijd en budget ter beschikking stellen RM richtlijnen, software, rapportage formats Toegevoegde waarde van RM communiceren Cost-benefit analyses van RM Benchmarking van RM
> – – –
Identificatie met RM genereren Sociale bijeenkomsten omtrent RM organiseren Opinieleiders en champions inzetten Toepassing van RM relateren aan beloningsystemen
– –
Task, responsibility & authority sessies organiseren RM verantwoordelijkheden expliciet maken RM commitment statements opstellen
>
Conclusies
Kanttekeningen
1. Problemen bij ondergronds bouwen worden veroorzaakt door (een gebrek aan) organisatie van de techniek 2. Risicomanagement schiet tekort bij ondergronds bouwen
1. De offshore sector en de chemische industrie heeft de organisatorische professionalisering vanuit veiligheid doorgemaakt (post-Bophal)
3. Integraal risicomanagement is een innovatie en vereist implementatie
2. Urgentie is een belangrijke change driver: moet er méér misgaan voordat de bouwsector de slag maakt?
4. Implementatie vereist het combineren van (geotechnisch) risicomanagement en organisatiekunde
3. De kennis is er (COB, RISNET, CUR163, CROW, etc.)
5. Bestaande methoden voor risicomanagement moeten worden afgestemd op verschillende typen gebruikers 6. De sector moet stevig investeren in professionele organisaties voor ondergronds bouwen
4. Het is nu een kwestie van verantwoordelijkheid nemen en doen! 5. Dit vereist strategische keuzes, lef én samenwerking
8
6/30/2009
Tenslotte
Ondergronds Bouwen Risico, Innovatie & Verandering
> Is dit nu die andere aanpak voor ondergronds bouwen? > Is die aandacht voor organisaties niet wat overdreven?
Get out of your box!
> Ruim 15 jaar ervaring leert: – Sowers (1993), Bea (2006), van Tol (2008), Mans et al (2009) – 80 % van falen niet door geotechniek of gebrek aan kennis – 80 % van falen wel door niet benutten van bestaande kennis, onvoldoende communicatie en niet-professionele organisaties
Succes!
9
