VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta managementu v JindĜichovČ Hradci
BAKALÁěSKÁ PRÁCE
2006 Hamrová KateĜina
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE Fakulta managementu v JindĜichovČ Hradci Katedra managementu podnikatelské sféry
MċěENÍ VÝKONNOSTI PROCESNċ ORIENTOVANÉ SPOLEýNOSTI - E.ON
Autor práce: Hamrová KateĜina Vedoucí práce: prof. Ing. František KováĜ, CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že bakaláĜskou práci na téma MċěENÍ VÝKONNOSTI PROCESNċ ORIENTOVANÉ SPOLEýNOSTI - E.ON jsem vypracovala samostatnČ. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v pĜiloženém seznamu literatury.
JindĜichĤv Hradec, þervenec 2006
podpis studenta
PodČkování Tímto bych ráda podČkovala všem, kteĜí mi pĜi tvorbČ této práce pomáhali a konzultovali, zejména panu prof. KováĜovi, vedoucímu této práce, za jeho cenné rady a metodickou pomoc.
Obsah 1.
ÚVOD ................................................................................................................................ 1
2.
DģVODY MċěENÍ VÝKONNOSTI U PODNIKATELSKÝCH SUBJEKTģ ........ 4 2.1.
3.
2.1.1.
Co je to benchmark a benchmarking?................................................................ 6
2.1.2.
PĜístupy k benchmarkingu.................................................................................. 6
2.1.3.
S kým provést benchmarking.............................................................................. 7
2.1.4.
Jak se provádí benchmarking............................................................................. 7
2.1.5.
Výsledek benchmarkingu.................................................................................... 7
2.1.6.
Jak benchmarking ovlivĖuje spoleþnosti............................................................ 8
2.2.
NUTNOST TRVALÉHO ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI .......................................................... 8
2.3.
JAK MċěIT VÝKONNOST PODNIKU – VAZBA NA STRATEGII......................................... 10
2.4.
MċěENÍ VÝKONNOSTI – METODA BALANCED SCORECARD [4] .................................. 13
2.5.
PěESNÉ MċěENÍ VÝKONNOSTI ................................................................................... 14
2.6.
PROCESNÍ PěÍSTUP A STRATEGICKÉ ěÍZENÍ [4]........................................................... 15
FORMY ěÍZENÍ PODNIKU A METODA BSC ........................................................ 17 3.1.
ORGANIZACE FIRMY [8] ............................................................................................ 17
3.2.
PROCESNÍ STRUKTURA – PROCES [8] ......................................................................... 18
3.2.1.
Procesní organizace – znaky procesního Ĝízení............................................... 19
3.2.2.
Charakteristika procesního Ĝízení.................................................................... 20
3.3.
4.
SROVNÁNÍ VÝKONNOSTI – BENCHMARKING [7] .......................................................... 6
ěÍZENÍ PROCESNċ ORIENTOVANÉ SPOLEýNOSTI NA ZÁKLADċ METODY BSC [4] ....... 20
3.3.1.
Schéma metody................................................................................................. 21
3.3.2.
10 principĤ procesního managementu [8] ....................................................... 23
3.3.3.
Kritéria pro stanovení cílĤ ............................................................................... 23
3.3.4.
Kritéria pro stanovení ukazatelĤ...................................................................... 24
3.4.
ROLE ěÍDÍCÍCH PROCESģ VE STRUKTUěE SPOLEýNOSTI [6] ....................................... 25
3.5.
TRANSFORMACE FIRMY NA PROCESNċ ěÍZENOU [8] .................................................. 27
ROZDċLENÍ PROCESģ VE FIRMċ......................................................................... 31 4.1.
REALIZACE STRATEGIE V JEDNOTLIVÝCH PROCESECH............................................... 31
4.2.
SOULAD ěÍZENÍ FIREMNÍCH PROCESģ SE STRATEGIÍ FIRMY ........................................ 32
4.2.1. 4.3.
5.
ZavádČní BSC................................................................................................... 33
MODEL BALANCED SCORECARD A JEHO DOPAD NA FIREMNÍ PROCESY [1], [2], [3] ... 34
4.3.1.
Architektura Balanced Scorecard .................................................................... 34
4.3.2.
Implementace principĤ Balanced Scorecard ve spoleþnosti............................ 36
4.3.3.
Osobní Balanced Scorecard............................................................................. 37
4.3.4.
Podnikové plánování ........................................................................................ 38
4.3.5.
ZpČtná vazba .................................................................................................... 39
4.4.
ÚSPċŠNÁ REALIZACE ................................................................................................. 39
4.5.
DģLEŽITOST VAZEB PěÍýIN A NÁSLEDKģ .................................................................. 40
VÝZNAM ěÍZENÍ RIZIK V RÁMCI MANAŽERSKÉHO INF. SYSTÉMU A
JEHO VLIV NA HODNOCENÍ FIN. STABILITY A VÝKONNOSTI [9]...................... 41 5.1.
HLAVNÍ PRINCIPY PROSAZOVANÉ V PODNIKOVÉM ěÍZENÍ RIZIK ................................ 42
5.2.
ěÍZENÍ RIZIK VE SKUPINċ E.ON CZECH RIZIK............................................................ 43
5.2.1.
Globální strategické cíle E.ON ........................................................................ 43
5.2.2.
Cíle Ĝízení rizik ve skupinČ E.ON Czech .......................................................... 43
5.2.3.
Hlavní funkce Ĝízení rizik ................................................................................. 43
5.2.4.
Strategie Ĝízení rizik ......................................................................................... 44
5.2.5.
Fáze Ĝízení rizik ve skupinČ E.ON Czech ......................................................... 45
5.2.6.
Kategorizace rizik ............................................................................................ 46
5.2.7.
Klasifikace rizik................................................................................................ 47
5.2.8.
MČĜení rizik ...................................................................................................... 48
5.2.9.
Strategie Ĝízení jednotlivých rizik..................................................................... 48
5.3.
IMPLEMENTACE SYSTÉMU VýASNÉHO VAROVÁNÍ VE SKUPINċ E.ON CZECH............. 49
5.3.1.
Frekvence vþasného varování .......................................................................... 49
5.3.2.
Vstupní data pro potĜeby vþasného varování................................................... 50
5.3.3.
Výpoþet a pĜiĜazení indikátorĤ......................................................................... 50
5.3.4.
Vyhodnocení indikátorĤ – expertní systém....................................................... 51
5.3.5.
Varování ........................................................................................................... 52
5.3.6.
Architektura systému vþasného varování......................................................... 52
5.3.7.
Projekt SAPrisk – realizace systému vþasného varování................................. 53
6.
MċěENÍ
VÝKONNOSTI
PROCESģ
A
MOTIVACE
NA
ZÁKLADċ
VÝKONNOSTI PROCESģ [9]............................................................................................. 55 6.1.
PěEDSTAVENÍ KONCERNU E.ON ............................................................................... 55
6.2.
HISTORIE SKUPINY E.ON CZECH............................................................................... 56
6.2.1.
PĤsobnost jednotlivých spoleþností energetické skupiny E.ON Czech od
1.1.2005 56 6.3.
PěECHOD NA PROCESNċ ěÍZENOU FIRMU ................................................................... 58 U
6.3.1.
Strategické cíle spoleþnosti Jihomoravská energetika..................................... 58
6.3.2.
Celkový postup – Fáze vývoje Jihomoravské energetiky ................................. 59
6.3.3.
Proþ procesnČ Ĝízená firma .............................................................................. 59
6.3.4.
Základní prvky procesního Ĝízení..................................................................... 60
6.4.
MċěENÍ VÝKONNOSTI PROCESģ MOTIVACE ............................................................... 60
6.4.1.
MČĜení výkonnosti parametrĤ - pojmy ............................................................. 60
6.4.2.
Procesní model E.ON....................................................................................... 61
6.4.3.
MČĜení výkonnosti procesĤ a IT aplikaþní podpora......................................... 62
6.5.
MċěENÍ VÝKONNOSTI PROCESģ (MVP) .................................................................... 62
6.5.1.
Ukazatele pro mČĜení výkonnosti procesĤ ....................................................... 62
6.5.2.
Motivaþní ukazatele.......................................................................................... 62
6.6.
PRAKTICKÝ PěÍKLAD MċěENÍ VÝKONNOSTI PROCESģ ............................................... 63
6.6.1.
MČĜení výkonnosti procesĤ (1 – 6/2003).......................................................... 63
6.6.2.
MČĜení výkonnosti procesĤ – 1. revize (7- 12/2003)........................................ 63
6.6.3.
Subjektivní hodnocení výkonnosti podpĤrných procesĤ................................... 64
6.6.4.
MČĜení výkonnosti procesĤ – 2. revize (1 – 12/2004) ...................................... 66
6.6.5.
MČĜení výkonnosti procesĤ a dopad do motivace ............................................ 66
6.6.6.
Vývoj poþtu ukazatelĤ MČĜení výkonnosti procesĤ .......................................... 66
6.6.7.
PĜíþiny nesplnČní a pĜípadné korekce motivaþních ukazatelĤ ......................... 67
7.
ZÁVċR............................................................................................................................ 68
8.
LITERATURA ............................................................................................................... 70
9.
SEZNAM OBRÁZKģ.................................................................................................... 71
10.
SEZNAM TABULEK ................................................................................................ 73
1. Úvod Každý podnik, respektive jeho management, musí dbát na to, aby mČl dostateþnČ jasnČ stanovenou vizi, jejíž hlavní myšlenky musí být srozumitelné pro všechny zamČstnance. Toho je však možné dosáhnout jedinČ tehdy, pokud základní a obecnČ definovanou dlouhodobou strategii firmy dokážeme transformovat do krátkodobČjších a dílþích cílĤ. Nedílnou souþástí takto konkrétnČji specifikovaných strategických cílĤ musí být také schopnost mČĜení kvality fungování firmy a posouzení, zda se k naplnČní cílĤ spoleþnost blíží, anebo se jim naopak vzdaluje. Metoda Balanced Scorecard je patrnČ nejkomplexnČjší pohled na usmČrĖování strategie podniku. Nezahrnuje jen finanþní stránku, ale postihuje i vztahy se zákazníky, podnikové procesy a jejich Ĝízení þi otázku vlastního sebezdokonalování organizace. Od jejího prvního nasazení uplynulo více než deset let. JeštČ pĜed nedávnem staþilo, pokud si management firmy byl vČdom toho, že vede úspČšnou firmu, jelikož se rozhoduje na základČ velmi dobrého systému finanþního Ĝízení. Hlídal si bilanþní rovnováhu, likviditu, snižoval náklady na jednotku produkce a tak dále. Co chybČlo byl zákaznický pĜístup, orientace na jejich požadavky a znalost jejich chování, a nebylo tedy možné zjistit, proþ napĜíklad dávají pĜednost konkurenci.. O nČkolik let pozdČji byly priority zmČnČny a každý podnik se snažil budovat velmi dobrý systém ve vztahu se zákazníky. Hlídal si nákladovost, rentabilitu klíþových zákaznických segmentĤ, dokázal vypozorovat nálady a chování klientĤ a rovnou jim nabízel individuální Ĝešení. Oblast interních procesĤ byl ale znaþný problém, pĜevažoval organizaþní pĜístup nad procesním, což vedlo ke složitému a leckdy redundantnímu vykonávání stejných þinností v rĤzných útvarech, nadbyteþný poþet administrativních úkonĤ na jednu objednávku oproti konkurenci. I tato fáze byla pĜekonána, hlavním mottem každé moderní spoleþnosti byly velmi dobĜe nastavené interní procesy, minimalizace poþtu úkonĤ spojených s nejrĤznČjšími þinnostmi, postupné zapojování principĤ e-business a e-commerce do podnikání apod..Management však mnohdy nebyl spokojen s informaþními podklady, pro zahlcení výkonnou prací klesal podíl úspČšnČ absolvovaných školení, u vysokoškolsky vzdČlaných zamČstnancĤ jako kdyby se ztrácel potenciál k vlastnímu zdokonalování. Bylo tedy jasné, že mít jeden nebo více dílþích systémĤ Ĝízení, které se zamČĜují na zlepšení hospodáĜských výsledkĤ v podnicích, vztahy se zákazníky, interní procesy a podobnČ, nestaþí.
1
Co chybČlo, byl zastĜešující systém vyhodnocování strategie podniku, jakým je napĜíklad Balanced Scorecard. Balanced Scorecard znamená þesky doslova „vyvážená výsledková listina“, ale pĜedkládá se spíše jako vyrovnaná výkonnost. Je to pravdČpodobnČ zatím nejkomplexnČjší pohled na exaktní realizaci a usmČrĖování strategie podniku. Je to metodicky velice dobĜe propracovaný systém, jehož hlavní síla spoþívá v celostním pohledu na podnikatelské aktivity. Nezahrnuje tedy jen finanþní stránku a finanþní ukazatele výkonnosti podniku, které v žádném okamžiku neposkytují a ani nemohou poskytovat celkový komplexní obraz organizace, ale bere v potaz i ostatní strategické prvky jako jsou jinak obtížnČ mČĜitelná nehmotná aktiva – vztah k zákazníkĤm, obraz spoleþnosti v jejich oþích, rĤst konkurence schopnosti, kvalita interních podnikových procesĤ, rĤstový potenciál a jeho využití, kontinuální zlepšování a tak dále. Management se musí potýkat se skuteþností, že hodnotu vnímá jinak zákazník a jinak akcionáĜ, jinak þlenové výkonného vedení firmy. PĜitom je na managementu, aby uspokojil všechny zainteresované. Strategie je v tomto smyslu pohyb z bodu A do bodu B na mČnícím se trhu, s rostoucími požadavky zákazníkĤ a zvyšující se konkurencí. Bariérou bývá, že vize a cíle þasto neodpovídají samotnému jejich plnČní. Nedostatek informací a neschopnost provázat jednotlivé systémy Ĝízení jsou pĜíþinou takové neshody. Balanced Scorecard zjednodušenČ Ĝeþeno staví kolem vize podniku a jeho strategie þtyĜi klíþové pohledy na tuto strategii: x
Finanþní
x
Oþekávání zákazníkĤ
x
Interní podnikové procesy
x
RĤstový – zdokonalující pohled.
Dále je pak nutno zajistit pro jednotlivé oblasti stanovení exaktnČ mČĜitelných a vyhodnotitelných kritérií-ukazatelĤ, podle nichž jsou jednotlivé oblasti hodnoceny a podle nichž je pak usmČrĖována þinnost organizace. S maximální mírou komplexnosti je tĜeba nastavit koncepþní rámec pro mČĜení a Ĝízení výkonnosti organizace, komunikovat jeho výstupy všem zainteresovaným subjektĤm a poskytnout jasné, srozumitelné a obsahovČ relevantní znalosti a informace pro management na všech rozhodovacích stupních. Ten pak na jejich základČ musí usmČrĖovat podnikové procesy žádoucím smČrem a samozĜejmČ také adresnČ odmČĖovat pracovníky v závislosti na mČĜitelném úspČchu v rámci pĜedem daných, každému srozumitelných pravidel, pravomocí a pĜedevším jasné odpovČdnosti.
2
Vyhodnocování kritérií se provádí prostĜednictvím nástavby informaþního systému, který je dostateþnČ integrován se základním podnikovým informaþním systémem a je dostateþnČ otevĜený, aby dovolil definovat vlastní kritéria a postupy. To pĜispívá k rychlosti uvedení nových Ĝídících postupĤ do života a k jejich provázanosti na každodenní život organizace. Jen tak mĤže vrcholový management mít k dispozici opravdu vþasné a relevantní informace, které umožĖují rychlou reakci na jakékoliv odchylky od žádoucích hodnot. Dalším nástrojem, jehož integrace s podnikovým systémem je žádoucí, jsou aplikace typu Customer Relationship Management, jež lze v této metodologii využít pro podporu zákaznického pohledu, pro nČjž poskytuje údaje. Nástroje typu strategické výhledy þi správa procesĤ, které umožĖují detailní analytický pohled z nejrĤznČjších hledisek na transakþní data, je možné také využít jako datovou základnu pro již zmínČné klíþové pohledy na podnikovou strategii. Jde o sofistikované modelové Ĝešení Ĝízení spoleþnosti, které pracuje nejen s klasickými úþetními a finanþními informacemi, ale celým profilem firmy.
3
2. DĤvody mČĜení výkonnosti u podnikatelských subjektĤ Hlavním cílem každého podnikatelského subjektu je na prvním místČ vytvoĜit a udržet konkurenþní pozici podniku, tedy dlouhodobČ na trhu pĜežít. Dosahování zisku je z dlouhodobé perspektivy až druhoĜadý úkol. Jako nezbytné je tedy neustále zvyšovat výkonnost spoleþnosti, neustrnout ve vývoji, odhalovat slabá místa, tudíž vyvstává potĜeba vlastní výkonnost v turbulentnČ se mČnícím tržním prostĜedí mČĜit. Zásadní zmČna pro celý systém hodnotového Ĝízení a jeho informaþní zjištČní (manažerské úþetnictví) spoþívá v tom, že není možné Ĝídit pouze náklady, ale hodnotu produktu. V konkurenþním prostĜedí, na trzích s pĜebytkem nabídky, spolu nemají náklady s hodnotou produktu nic spoleþného. Hodnota je urþena trhem a je dána hodnocením zákazníka. Hodnota není pĜedem dána náklady produktu, ale jeho pĜínosem pro zákazníka, a tedy jeho cenou. Zákazník je ochoten zaplatit za funkþnost výrobkĤ a služeb a není pro nČj dĤležité to, jakým zpĤsobem výrobce tyto funkce zajistí a jak tČchto funkcí dosáhne. To znamená, že pro produkt, který je prodáván zákazníkovi, není dĤležitá jeho podstata, ale jeho funkce. Hodnota je veliþinou relativní, protože potĜeby a finanþní zdroje, tedy kupní síla zákazníkĤ, jsou u každého z nich rĤzné. Tentýž výrobek nebo služba má pro každého zákazníka jinou velikost hodnoty. Hodnota pro zákazníka (Customer Value) patĜí ke klíþovým pojmĤm tržní ekonomiky. Je to vztah mezi uspokojením potĜeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení. Argumentace výrobce, že prodává konkrétní produkt þi službu za vyšší cenu než konkurence, by pro zákazníka nebyla pravdČpodobnČ relevantní, pokud by byla zdĤvodnČna tím, že má vyšší náklady. Pro zákazníka je dĤležité, zda má produkt s vyšší cenou vyšší kvalitu, rychlejší dodací lhĤty, vetší šíĜi sortimentu nabízenou dle katalogu atd.. Výsledkem jednání bude vyšší prodejní cena, pokud zákazník uvedené kvalitativní vlastnosti produktu požaduje, pokud však nejsou náklady vynaložené na produkt konkurenceschopné, je to problém výrobce, nikoliv zákazníka a prodejní ceny. Rozdíl mezi hodnotou a náklady je možné jednoduše vysvČtlit existencí nákladĤ, které netvoĜí a zároveĖ nezvyšují hodnotu produktu, které neumožĖují zvýšit jeho funkþní vlastnosti (náklady na skladování, náklady na opravy, apod.). Naopak je nČkdy možné zvýšit hodnotu
4
produktu napĜíklad poskytnutím doplĖkové služby zákazníkovi, aniž to vyžaduje investici þi výraznČ vyšší náklady. Hlavním úkolem manažerského úþetnictví je proto nejen poskytovat informace pro Ĝízení nákladĤ, ale i pro Ĝízení hodnoty. PĜitom skuteþnost, že hodnotu v porovnání s náklady není možné mČĜit (až na výjimky) dĜíve než v okamžiku prodeje zpĤsobuje, že pĜínos dílþích þinností uvnitĜ podniku, které pĜispívají k tvorbČ celkové hodnoty produktu, není možno mČĜit izolovanČ. Hodnota je mČĜitelná až u finálního výkonu, v okamžiku jeho prodeje. PĜínos každé þinnosti a služby uvnitĜ podniku je pouze dílþí a doplĖkový, je závislý na ostatních þinnostech. Jakákoliv snaha pĜiĜadit efekt z prodej finálního výkonu arbitrárními kalkulaþními postupy dílþím þinnostem a výkonĤm uvnitĜ spoleþnosti je zavádČjící, neposkytuje správné informace pro rozhodování. Není-li možné na jedné stranČ mČĜit hodnotu produktĤ dĜíve než pĜi jejich prodeji, je možné na stranČ druhé mČĜit základní faktory, které ovlivĖují vývoj hodnoty a vhodným zpĤsobem modifikovat tradiþní nástroje hodnotového Ĝízení, tj. kalkulace a rozpoþty, popĜípadČ vhodnČ doplĖovat hodnotová kritéria mČĜení efektivnosti kritérii naturálními. Jsou-li pro podnik jako celek vhodným kritériem skuteþnČ dosažené racionality jeho transformaþního procesu, hlavní výdČleþné þinnosti (prodaných výkonĤ) výnosy z prodeje (tržní cena), je naopak tato kategorie velmi omezenČ využitelná v hodnotovém Ĝízení složitých vnitropodnikových struktur. Konkrétní þinnosti, které jsou nezbytné pro vytvoĜení, distribuci a prodej výkonĤ, jsou zajišĢovány konkrétními útvary, jejichž zaþlenČním do organizaþní struktury spoleþnosti je definována jejich funkce, charakter jejich þinnosti, zpĤsob, jakým se podílejí na celopodnikové dČlbČ þinností, je urþena míra jejich pravomoci a odpovČdnosti. Organizaþní strukturou je ve spoleþnosti popsána nejen hierarchie vnitĜních vztahĤ útvarĤ, ale i jejich vzájemná provázanost. Na relativnČ nejobecnČjší úrovni je možno charakterizovat základní þinnosti (útvary) nezbytné pro komplexní vytvoĜení v jakýchkoliv konkrétnČ vČcnČ odlišných podmínkách þinnosti (výrobní, obchodní þinnosti, …). Za základní a nejdĤležitČjší þinnosti podniku, které rozhodují o úspČšnosti prodeje výkonĤ na trhu jsou útvary, které se zabývají samotnou koncepcí výkonĤ (strategický marketing, výzkum a vývoj), zajišĢují komunikaci se zákazníky (marketing, podpora prodeje, public relations), zajišĢují nalezení a vybudování distribuþních sítí (logistika, distribuce, prodej, poprodejní servis).
5
2.1. Srovnání výkonnosti – Benchmarking [7] 2.1.1. Co je to benchmark a benchmarking? Anglické slovo „benchmark“ pochází z oblasti geografie, kde znamená mČĜení oproti referenþnímu budu. V oblasti zlepšování je „benchmark“ dosažení úrovnČ „nejlepšího ve své kategorii“. Dosažení této úrovnČ je oním referenþním bodem a normou excelence oproti podobným procesĤm nebo výkonĤm, které mČĜíme. Benchmarking je procesem mČĜení, který mĤže výraznČ pĜispČt k dosažení konkurenþní výhody. Americké centrum pro produktivitu a kvalitu definuje benchmarking jako „proces neustálého srovnávání a mČĜení organizace oproti vĤdþím firmám kdekoliv na svČtČ, s cílem získat informace, které organizaci pomohou pĜijmout (a realizovat) aktivity vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti“.
2.1.2. PĜístupy k benchmarkingu Existují dva rozdílné pĜístupy benchmarkingu: x
Výkonový benchmarking
x
Procesní benchmarking
Výkonový benchmarking se soustĜedí na relativní výkonnost pomocí vybraného souboru mČĜítek (þasto mezi konkurenty). Hodnotí se pĜevážnČ parametry související s kvalitou (vþetnČ technických parametrĤ) a produktivitou (výrobní náklady, cena). Tento typ benchmarkingu je provádČn þasto jako konsorciální (studii provádí více organizací), za úþasti tĜetí strany – konzultantĤ. Procesní benchmarking mČĜí individuální výkonnost procesu a jeho funkþnost oproti organizacím, které jsou nejlepšími v provádČní tČchto procesĤ. Procesní benchmarking hledá nejlepší praktiky (Best Practices) v provádČní jednotlivých procesĤ. Odpovídá tedy na otázku JAK organizace dosahuje vynikající výkonnosti. Typy procesního benchmarkingu: x
Interní benchmarking – srovnává podobné þinnosti, postupy þi výkony v rámci rĤzných podnikatelských jednotek jedné spoleþnosti.
x
Konkurenþní benchmarking – je zamČĜen na specifické produkty, procesy nebo metody používané pĜímými konkurenty organizace. Je obvykle provádČn tĜetí, nezávislou stranou, aby byly lépe „ošetĜeny“ konkurenþní informace.
6
x
Funkþní nebo odvČtvový benchmarking – srovnává podobné funkce v rámci téhož odvČtví nebo srovnává organizaþní výkonnost s výkonností vĤdþí firmy v odvČtví.
x
Generický benchmarking – srovnává pracovní praktiky nebo procesy, které jsou nezávislé na odvČtví.
2.1.3. S kým provést benchmarking PravdČpodobnČ nejobtížnČjším aspektem benchmarkingové studie je identifikace vhodných cílových spoleþností nebo partnerĤ benchmarkingu. Klíþovou otázkou je, jak identifikovat, kterým jednotlivým spoleþnostem, by mČla být v rámci benchmarkingu vČnována pozornost. Primárním nástrojem k zodpovČzení této otázky je sekundární výzkum. Je to proces, kdy pomocí prĤzkumu v novinách, þasopisech a další literatuĜe a pomocí osobních kontaktĤ lze identifikovat spoleþnosti, které provádí požadovaný proces výjimeþnČ dobrým zpĤsobem.
2.1.4. Jak se provádí benchmarking Benchmarkingový výzkum má mnoho forem: telefonický výzkum, psané dotazníky, prĤzkum v literatuĜe, výmČna pĜipravených materiálĤ nebo návštČvy na místČ. ObecnČ prochází benchmarking þtyĜfázovým procesem: x
Naplánování benchmarkingového projektu
x
Shromažćování dat
x
Analýza dat, identifikace výkonnostních mezer a hybných sil procesu
x
Zlepšování (adaptace procesních hybných sil)
2.1.5. Výsledek benchmarkingu Benchmarking mĤže poskytnout mČĜítka, která srovnávají výkonnost daného procesu (který chceme zlepšit) mezi více cílovými organizacemi. MĤže popsat mezeru organizace ve výkonnosti tak, jak byla zjištČna srovnáním s identifikovanými úrovnČmi výkonnosti. Pomáhá také najít nejlepší praktiky a hybné síly, které vyvolávají takové výsledky, je bylo možné sledovat bČhem provádČní studie. UmožĖuje stanovit výkonnostní cíle pro proces a identifikovat oblasti, v nichž je tĜeba pĜijmout opatĜení ke zlepšení.
7
2.1.6. Jak benchmarking ovlivĖuje spoleþnosti Benchmarking byl a je využíván organizacemi strategicky. Výsledkem aplikace benchmarkingu je dosažení podstatných úspor. V zásadČ je užitek získaný z benchmarkingu trojí. x
PĜíprava na nejlepší praktiky pro výkonnost v urþitém procesu
x
Schopnost mČĜit excelenci pro cílové procesy
x
Možnost využít výsledkĤ pro zlepšení výkonnosti
2.2.
Nutnost trvalého zvyšování výkonnosti
V prĤbČhu roku 2004 probíhal ve firmČ E.ON projekt s názvem CZECH.ON. Posláním tohoto projektu bylo zmČnit celý podnikový systém za úþelem vyšší pružnosti v reakcích na požadavky zákazníkĤ, zlepšit komunikaci a spolupráci mezi zamČstnanci, vytvoĜit týmového ducha pĜi Ĝešení každodenních pracovních úkolĤ a problémĤ a nastavit jasné odpovČdnosti a pravomoci. Spoleþnost E.ON je v tvrdém konkurenþním boji s jedniþkou na trhu v oboru výroba-distribuce-prodej elektrické energie, spoleþností ýEZ, a.s., takže si jasnČ uvČdomuje, že dát nejlepší nabídku a zaruþit nejlepší kvalitu je jediná cesta v rámci srovnání s tímto energetickým gigantem. Zavedení procesního Ĝízení je jedna z možností jak k tomuto pĜispČt. Firma mČnila orientaci a myšlení zamČstnancĤ na výsledky podnikových procesĤ, na uspokojování potĜeb zákazníka. V koneþném dĤsledku zamČstnance neplatí firma, ale zákazník. Týmy zamČstnancĤ budou plnČ zodpovČdné za výsledky ucelených procesĤ, jejichž výstupy slouží interním, nebo externím zákazníkĤm. Budou zodpovČdni za jejich zlepšování, naproti tomu by všichni mČli být motivováni k tomu, aby takovýto tým byl úspČšný. K tomu musí mít k dispozici všechny nástroje Ĝízení, aby tyto výsledky mohli ovlivnit. Proto byla nastavena mČĜítka úspČšnosti tČchto týmĤ. Všechny návrhy zmČn v rámci procesĤ smČĜovaly k tomu, aby zamČstnanci lépe spolu komunikovali a spolupracovali, aby byli dobĜe informováni o všem, co je dĤležité pro výsledek jejich práce, aby mČli vše co potĜebují ke své práci k dispozici v optimální kvalitČ a vþas, aby si rozšiĜovali a prohlubovali svoje znalosti a dovednosti a aby byli správnČ motivování za výsledek svoji práce, která se musí projevit vyšší spokojeností zákazníkĤ. Vyšší spokojenost zákazníkĤ se musí projevit ve vyšších tržbách, zisku a v neposlední ĜadČ ve stabilitČ pracovních míst a rostoucích výdČlcích zamČstnancĤ. Ke spolupráci si spoleþnost E.ON vybrala poradenskou spoleþnost Base Consult GmbH. Hlavním dĤvodem této volby byly profesionalita a zkušenosti konzultantĤ spoleþnosti, a to pĜedevším
8
ze zahraniþí, kde jsou konkurenþní podmínky v tomto odvČtví ještČ tvrdší, silné reference a zpĤsob práce. Odborná kvalita konzultantĤ a efektivní zpĤsob práce byly dokonale využity bČhem projektu, kdy se þlenové managementu E.ON a vedoucí projektu z konzultaþní firmy stali partnery, kteĜí si dĤvČĜují a jdou za spoleþným cílem. BČhem jednoho roku byla v rámci projektu nastavena nová pravidla Ĝízení, zefektivnČny procesy, zavedeno mČĜení výkonnosti procesĤ, zaveden nový motivaþní systém orientovaný na výkonnost, nastavena plochá organizaþní struktura eliminující bariéry v komunikaci a motivaci. Navazujícím projektem byly realizované zmČny zakomponovány do konceptu controllingu a následnČ do informaþního systému. ěešili jsme i problematiku vedení zvláštních projektĤ napĜíþ procesy. Po ukonþení mise konzultantĤ probíhá každodenní práce manažerĤ na ukotvení nových pravidel, praktik, mČĜení a vyhodnocování, uplatnČní nových motivaþních ukazatelĤ…dá se Ĝíci na budování nové firemní kultury. Realizace projektu pĜinesla spoleþnosti E.ON již dnes krátce po ukonþení následující efekty nebo minimálnČ vytvoĜila pĜedpoklady pro jejich genezi: Orientaci na zákazníka a tvorbu pĜidané hodnoty - jednoznaþnČ definovány ucelené procesy (end to end – od požadavku zákazníka procesu k jeho uspokojení) pro hlavní i podpĤrné procesy s eliminací všeho, co nepĜidává hodnotu. JednoznaþnČ definovány služby podpĤrných procesĤ pro podporu hlavních procesĤ - nastaveny interní zákaznickododavatelské vazby a odpovČdnosti (napĜ. u poskytování ICT, poskytování infrastruktury, personalistiky atd.) – vytvoĜen tlak na zkvalitnČní služeb a na snižování nákladĤ. Zkrácenou prĤbČžnou dobu vybraných procesĤ (primárnČ podporujících strategické cíle) – napĜ. zkrácení doby tvorby nabídky cílovČ o 70%. ZefektivnČní procesĤ ve vývoji nových produktĤ a zavádČní nových výrob. Plochou organizaþní strukturu postavenou na procesech spoleþnosti – zlepšena komunikace, motivace za výstupy procesĤ. Jasnou odpovČdnost za celé procesy (hlavní i podpĤrné) na úrovni Ĝídící (vlastníci procesĤ) i na úrovni provádČcí (vedoucí procesních týmĤ, procesní týmy). x
Zákaznicky orientované ukazatele pro procesy vþetnČ zpĤsobu jejich mČĜení a vyhodnocování pro Ĝízení procesĤ (podpora rozhodování založeného na mČĜení výsledkĤ procesĤ) a jejich další prĤbČžné zlepšování.
x
Systém pro procesní Ĝízení nákladĤ jasnou alokací nákladĤ na produkty a procesy.
x
Motivaþní systém pro vlastníky procesĤ, vedoucí procesních týmĤ i procesní týmy postavený na výsledcích mČĜení procesĤ.
9
x
Zásadním zpĤsobem ovlivnČnou podnikovou kulturu (vyšší angažovanost zapojením manažerĤ i mnoha dalších zamČstnancĤ do návrhĤ a realizace zmČn orientovaných na zvyšování výkonnosti).
x
Základy týmové práce zamČstnancĤ v rámci každodenní realizace procesĤ (nastavením spoleþné motivace) i v rámci navazujícího prĤbČžného zlepšování (znalost postupĤ analýzy, návrhĤ a implementace zmČn).
x
Strategie spoleþnosti propojenou s výkonností procesĤ
2.3. Jak mČĜit výkonnost podniku – vazba na strategii Výkonnost podniku se tradiþnČ mČĜí finanþními ukazateli, ty však poskytují pohled pouze na dosažené, tedy minulé, výsledky þinnosti spoleþnosti. Metoda Balanced Scorecard, nazývaná také strategickým systémem pro mČĜení výkonnosti podniku, umožĖuje stanovit mČĜítka a parametry pro komplexní hodnocení budoucí úspČšnosti Vaší spoleþnosti. Metoda BSC je úzce propojena s podnikatelskou strategií. Neslouží však ke stanovení strategie Vaší spoleþnosti, ale k definování, co konkrétnČ chce Vaše spoleþnost dosáhnout formou kritérií a parametrĤ. Tato kritéria jsou mČĜitelná a mĤžete tedy hodnotit, jak se Vám daĜí stanovených cílĤ dosahovat. Prvním krokem použití metody BSC je tedy mít jasnou firemní strategii. Slovo jasnou pro nás znamená, že strategie existuje v písemné podobČ, je akceptována vedením spoleþnosti, srozumitelná ostatním zamČstnancĤm. BSC jako nástroj pro realizaci Vaší strategie. Metoda postihuje þtyĜi základní pilíĜe každé strategie: x
AkcionáĜe, vlastníky a jejich oþekávání ohlednČ zvýšen hodnoty spoleþnosti, návratnosti investovaných prostĜedkĤ (finanþní perspektiva)
x
Zákazníky (zákaznická perspektiva)
x
Firemní procesy, zejména organizaci práce a technické vybavení (perspektiva interních procesĤ)
x
ZamČstnance (perspektiva uþení a rĤstu)
S tČmito perspektivami souvisí klíþové otázky managementu firmy: x
Jakých výsledkĤ musí firma dosáhnout, aby uspokojila oþekávání svých vlastníkĤ?
x
Jaké potĜeby zákazníkĤ musí naše firma uspokojovat, abychom dosáhlí stanovených finanþních cílĤ?
10
x
Jaké firemní procesy musíme perfektnČ zvládnout, abychom uspokojili vlastníky i zákazníky?
x
V þem musíme vzdČlávat a rozvíjet své zamČstnance a co musíme inovovat a zlepšovat, abychom dosáhli našich cílĤ?
x
Jak þinnosti vykonávané na všech úrovních naší firmy pĜispívají k naplĖování firemní strategie?
x
Co opravdu musíme udČlat, abychom dosáhli našich cílĤ?
x
Co konkrétnČ vede k žádoucí zmČnČ?
x
SmČĜují naše þinnosti ke zlepšení naší pozice na trhu, vyššímu odbytu, spokojenosti zákazníkĤ a spokojenosti našich klientĤ
Jak se to dá všechno zmČĜit? KromČ odpovČdí na výše uvedené otázky je nutné stanovit konkrétní ukazatele hodnocení a provázat je také do hodnocení a odmČĖování zamČstnancĤ. Klíþovým cílem systému hodnocení je ovlivnit výkonnost zamČstnancĤ tak, abychom dosáhli firemních cílĤ. Musíme tedy stanovovat úkoly a cíle zamČstnancĤ tak, aby souvisely s našimi firemními dlouhodobými cíli. Základním úkolem manažerĤ se tedy stává umČní stanovit zamČstnancĤm þinnosti, úkoly a cíle v prokazatelném a vysvČtlitelném souladu s firemní strategii. Všechna mČĜítka v rámci BSC musí být svázána s firemními finanþními cíli. BSC poskytuje komplexní obrázek na þinnost spoleþnosti a také zpČtnou vazbu, jak na jednotlivé úkoly (a zamČstnanci) pĜispívají k dosažení firemních cílĤ.
11
Tabulka 1
Finanþní perspektiva? ýím ji lze mČĜit? RĤst obratu RĤst obratu jednotlivých produktĤ a služeb (nebo jejich skupin a segmentĤ) Procento obratu vytvoĜeného zavedením nového produktu, služeb nebo získáním nové skupiny zákazníkĤ Produktivita práce Obrat na zamČstnance (informuje nás o zvýšení produktivity práce, ale také o snížení nákladĤ) Investice jako procento z objemu prodeje Výzkum a vývoj jako procento z prodeje Návratnost investic PĜidaná hodnota (gross margin)
Perspektiva interních procesĤ? ýím ji lze mČĜit, Provozní proces VytvoĜení a zavedení nové služby Dodání výrobku Snížení nákladĤ na výrobek/službu Doba odezvy Náklady na uvedení nového produktu na trh Jakost Poprodejní servis ZajištČní poprodejního servisu Inovaþní proces Urþení cílového trhu VytvoĜení nabídky výrobku (služby) Zkoumání skrytých potĜeb zákazníkĤ
Perspektiva uþení a rĤstu? ýím ji lze Zákaznická perspektiva? ýím ji lze mČĜit? mČĜit? Podíl na trhu Potenciál zamČstnancĤ Procento zakázek od dlouhodobých Udržení zamČstnancĤ zákazníkĤ Produktivita zamČstnancĤ Udržení zákazníkĤ Dostupnost zamČstnancĤ Procento rĤstu objemu zakázek od Dostupnost zpČtné vazby o nákladech dlouhodobých zákazníkĤ Procento zákazníkĤ v pĜímém styku se Spokojenost zákazníkĤ zákazníky Vyhodnocení anket – telefonní, písemná, Zákaznický systém a jeho bezporuchovost osobní Motivace, delegování pravomocí Procento objemu prodeje získaného na Míra zlepšení základČ doporuþení od stávajících zákazníkĤ Stanovení osobních cílĤ Získávání nových zákazníkĤ Stanovení cílĤ oddČlení Procento prodeje novým zákazníkĤm Týmová mČĜítka výkonnosti Procento objemu prodeje získaného na základČ doporuþení
12
2.4. MČĜení výkonnosti – metoda Balanced Scorecard [4] Balanced Scorecard (dále jen „BSC“) definuje, co management míní „provedením þinnosti“ a mČĜí zda management dosahuje požadovaných výsledkĤ. BSC transformuje prohlášenou misi a vizi do obsáhlé sady cílĤ a metod jejich mČĜení. Cíle musí být kvantifikovány a ocenČny. Metody mČĜení typicky zahrnují následující oblasti: x
Finanþní ukazatele (obrat, tržby, ROA, ROE, cash flow).
x
Hodnota pro zákazníka (podíl na trhu, spokojenost zákazníka, zákaznická loajalita).
x
ProvádČní interních podnikatelských procesĤ (mČĜení produktivity, kvality, úspory þasu atd.).
x
Inovaþní úsilí (kolik procent z obratu na nové produkty, zlepšovatelské návrhy od zamČstnancĤ, mČĜítko indexu zlepšování atd.).
x
Úsilí zamČstnancĤ (morálka, využití nejlepších praktických pĜíkladĤ atd.).
Pokud chtČjí manažeĜi využít tuto metodu a implementovat ji v praxi, mČli by splnit následující: x
SrozumitelnČ vyslovit vizi a strategii.
x
Identifikovat oblasti, které mĤžou nejlépe spojit vizi a strategii do hmatatelných výsledkĤ.
x
Stanovit cíle, které podpoĜí vizi a strategii organizace.
x
Vyvinout efektivní mČĜící a úþelné standardy, stanovit krátkodobé milníky a dlouhodobé cíle.
x
Zabezpeþit v organizaci podporu pro mČĜení stanovených cílĤ.
x
VytvoĜit vhodné rozpoþtování, sledování cílĤ a systém odmČĖování.
x
Sbírat a analyzovat data o provádČných þinnostech a srovnávat je s plánovanými výsledky.
x
Zajistit vhodné reakce pro zabezpeþení nechtČných rozdílĤ (mezer).
BSC je použito pro: x
VyjasnČní nebo doplnČní podnikové strategie.
x
Nastavení strategických úkolĤ do dlouhodobých cílĤ a roþních rozpoþtĤ.
x
Sledování klíþových þástí podnikové strategie.
x
Propojení strategických úkolĤ s alokovanými zdroji pro dané procesy.
13
x
Napomáhání organizaþních zmČn.
x
Srovnání provádČných þinností u geograficky rozdČlených podnikatelských jednotek.
x
Zvýšení srozumitelnosti podnikové vize a strategie celé spoleþnosti.
R ealizac e vize
F inan Ă ní efekty V edo uc íc h k finanĂ nímu ús pĕc hu
S po ko jen ý zákazník Nezb ytné k po s kyto vání unikátníc h pİíno s ĺ pro zákazníky…
Interní proc es y
V ytvo İit s i s trateg ic ké do vedno s ti…
Z nalo s ti, do vedno s ti, s ys témy a nás tro je
I Inves to vat do lidí s c ílem…
Obrázek 2-1
2.5.
BSC jako systém pro mČĜení výkonnosti
PĜesné mČĜení výkonnosti
Základním rysem, jímž se liší koncepce BSC od jiných pĜístupĤ, je požadavek pĜesného mČĜení výkonnosti podniku ve všech þtyĜech oblastech. 1. Finanþní perspektiva 2. Perspektiva interních procesĤ 3. Zákaznická perspektiva 4. Perspektiva uþení se a rĤstu Každá z oblastí musí tedy mít zcela konkrétnČ vyjasnČny tyto þtyĜi náležitosti: 1. Musí stanovit své cíle, a to stanovit je zcela jasnČ, tedy nejlépe þíselnČ: napĜ. zvýšení zisku o 5%, získání jednoho sta nových zákazníkĤ, dosažení minimálních, resp. nulových odchylek od plánu a rozpoþtu vnitĜních podnikových procesĤ – odchylky maximálnČ do 3% apod., školení 50 zamČstnancĤ v metodČ BSC þi jiné nové koncepci Ĝízení.
14
2. Tyto cíle se musí vyjádĜit v konkrétních þíslech; jde tedy o volbu a rozhodnutí o mČĜítkách, v nichž budou cíle vyjádĜeny, aby mohly být kvantitativnČ kontrolovány. 3. Dalším požadavkem je rozpracování souboru opatĜení, pomocí kterých by se mČlo cílĤ dosáhnout; jsou to tedy zámČry vedení, tedy „jak na to“. 4. Nakonec se v každé oblasti musí vyvolat a úþinnČ využít vlastní iniciativu zamČstnancĤ na všech úrovních jako dĤležitý a nezastupitelný doplnČk zámČrĤ vedení. V podstatČ tedy vlastnČ jde o vytvoĜení komplexního (vyváženého) systému ukazatelĤ výkonnosti, pĜiþemž v oblasti financí a interních procesĤ je situace v definování mČĜítek (ukazatelĤ výkonnosti) již velmi daleko, takže zde jde spíše o zdokonalování a hlavnČ o komplexnost systémĤ výkonnostních ukazatelĤ. Mnohem nepĜíznivČjší je situace v oblasti péþe o zákazníky a takové péþe o zamČstnance, který by vedla k jejich odbornému rĤstu jako nezbytnému pĜedpokladu rĤstu výkonnosti podniku jako celku. Zde je situace v podstatČ zcela otevĜená a autoĜi sami upozorĖují na to, že zde je nejobtížnČjší oblast pĜi zavádČní systému BSC. Všechny ukazatele þi mČĜítka výkonnosti všech þtyĜ oblastí by mČly být rovnocenné, tj. stejnČ kvalitní a navzájem provázané. Jestliže se rozhodne o zvýšení zisku o 3% pro pĜíští období, musí k tomu být vytvoĜeny adekvátnČ jasné cíle a mČĜítka ve všech ostatních tĜech oblastech. Jen tak mĤže vzniknout „balanced scorecard“ – vyvážený systém ukazatelĤ výkonnosti podniku.
2.6.
Procesní pĜístup a strategické Ĝízení [4]
DĤležitým faktem u metody BSC je propojení procesního pĜístupu a hlavního cíle, tedy jejich mČĜení výkonnosti. MĤžeme konstatovat, že procesní pĜístup je její samozĜejmou integrální souþástí. Metoda BSC vzniká jako nadstavba, kterou je možno použít až tehdy, jestliže podnik zvládl všechny základní metody controllingu þi manažerského úþetnictví (þlenČní nákladĤ na fixní a variabilní, výpoþty kritických bodĤ, kalkulace s krycím pĜíspČvkem, alternativní výpoþet hospodáĜského výsledku jako protiklad výsledovky, rozbor odchylek od plánu a rozpoþtu a pĜechod od nákladových stĜedisek ke stĜediskĤm ziskovým). To však nestaþí, podnik musí dále mít zvládnutou procesní analýzu a musí mít identifikovány veliþiny, které jsou pĜíþinou vzniku nákladĤ, aĢ již v rámci procesního Ĝízení þi v rámci reengineeringu. Typickým pĜíkladem pĜirozenČ vzniklé dezintegrace je dnešní moderní akciová spoleþnost. Jejími majiteli jsou akcionáĜi, které zajímají jen dividendy. Žádnou strategií se nezatČžují. Naproti tomu vrcholoví manažeĜi této spoleþnosti by mČli mít jasno v tom, že není možné se
15
soustĜedit pouze na okamžitý zisk a momentální uspokojení akcionáĜĤ, mČli by vČdČt, že je tĜeba neustále myslet na budoucnost – to hlavnČ znamená, zda se zisk udrží dlouhodobČ. Tím je pak zaruþena i dobrá situace akciové spoleþnosti na finanþním trhu. V tomto smČru je metoda BSC nesmírným pĜínosem. Ten spoþívá zejména v oblasti „pĜesmČrování“ zájmu vedení na strategii a na delegování bČžných problémĤ nižším pracovníkĤm. TČmito tématy se budu podrobnČji zabývat v dalších þástech bakaláĜské práce.
16
3. Formy Ĝízení podniku a metoda BSC 3.1.
Organizace firmy [8]
Útvarová organizace firmy se skládá z organizaþní struktury, která je tvoĜena: x
útvarovou strukturou – vertikální,
x
procesy (vČtšinou nestrukturalizovaných),
x
systému Ĝízení firmy.
Procesní organizace firmy se skládá z organizaþní struktury, která je tvoĜena: x
procesní strukturou firmy – horizontální,
x
útvarovou strukturou firmy – vertikální, podporující procesní strukturu,
x
systémem Ĝízení firmy.
Obrázek 3-1
Útvarová (organizaþní) struktura
17
Útvarová vs. procesní organizace Tabulka 2
ÚTVAROVÁ ORGANIZACE Platí mČ mĤj šéf
(TRADIýNÍ)
PROCESNÍ ORGANIZACE Moji mzdu a náklady platí zákazník
Funkþní útvary
Procesní / projektové týmy
Vykonavatelé þinností
Vlastníci procesĤ
Kontrola podĜízených
Mnohostranná práce
Hierarchická organizace
Delegování pravomocí
ěízení lidí
OdpovČdnost za hranice org. jednotek PĜevzetí vČtší míry zodpovČdnosti
X
VČdomosti Nejlepší je být zticha
Plochá organizace
Jsem placen za poþet podĜízených
Vedení a kouþing
AĢ dČlám co dČlám nic se nezmČní
Schopnosti
OdmČĖování za þinnosti
Jsem placen za vytvoĜenou hodnotu Prohrajeme a vyhrajeme jako tým OdmČĖování za výsledky zákazník
3.2. x
Procesní struktura – proces [8] Proces se definuje jako „Transformace vstupĤ do koneþného produktu prostĜednictvím
aktivit pĜidávajících tomuto produktu hodnotu za kterou zákazník platí“. x
Posloupnost þinnosti, které se musí pravidelnČ vykonávat, aby bylo dosaženo požadovaného efektu (cíle).
x
Soubor úkonĤ a aktivit, které vedou k dodání výrobkĤ a služeb k zákazníkovi.
x
Sekvence þinností s jasnČ vymezeným poþátkem a koncem.
PĜínosy procesní organizace Ekonomicky pĜímo vyþíslitelné pĜínosy: x
úspora nákladĤ
x
Dosahování vyšších tržeb
x
Zvyšování kvality produkce
Ekonomicky nepĜímo vyþíslitelné pĜínosy: x
Minimalizace strategické mezery
x
Udržení a posílení (rozšíĜení)strategické výhody a klíþové zpĤsobilosti
18
x
Stanovení a kontrola všech procesĤ – hlavní, vedlejší
x
Zkrácení prĤbČžných þasĤ
x
Zvyšování spokojenosti zákazníkĤ
x
OdstranČní tradiþních hranic v podniku
x
Zrušení starých hierarchických zpĤsobu myšlení
x
ZajištČní ekologických požadavkĤ
Obrázek 3-2
Metodika tvorby procesní organizace
3.2.1. Procesní organizace – znaky procesního Ĝízení Jaké jsou hlavní charakteristiky procesní organizace? V þem se liší procesní organizace od tradiþní liniovČ funkcionální nebo divizní organizace? x
Jsou identifikovány klíþové hodnototvorné procesy a hlavní a podpĤrné procesy.
x
Každý proces má svého zákazníka a je definován hodnotou, kterou vytváĜí pro zákazníka vnČjšího a vnitĜního.
x
Každý proces má svého vlastníka, odpovČdného za optimální prĤbČh a výstupy (nová definice odpovČdnosti – za výsledek, nikoliv za vykonávání þinností).
x
Pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (mČĜitelné cíle, standardy).
x
Spokojenost zákazníka s dodanou hodnotou (výstupy z procesu) je klíþovým indikátorem.
x
Procesy, které nevytváĜejí žádnou hodnotu, se eliminují.
19
x
Procesy procházejí neustálým zdokonalováním = zlepšují se výkonové parametry pro zákazníka: o technická kvalita výrobku, o kvalita služeb, zákaznický komfort, o kvalita þasování (rychlost dodávky, soulad s režimem odbČru), o kvalita vztahu, o kvalita znaþky, renomé, o cena.
x
Funguje systém Ĝízení inovací, který pĜevádí nové potĜeby a oþekávání zákazníkĤ do nových výrobkĤ a služeb.
x
Výkonnost procesĤ se porovnává s vnČjšími vztažnými standardy (benchmarky).
x
VČnuje pozornost formování zpĤsobilosti, které umožĖují dosáhnout špiþkovosti ve výkonu procesĤ (klíþové zpĤsobilosti).
3.2.2. Charakteristika procesního Ĝízení x
ěízení vychází z pĜijaté verifikované strategie a zamČĜené na dosažení stanovených (verifikovaných) cílĤ.
x
ěízení založené dominantnČ na procesech – procesní struktuĜe (iniciace – INTERFACE – vlastník procesu – INTERFACE koneþný stav).
x
Útvarová struktura jednoznaþnČ doplĖuje a podporuje procesní strukturu.
x
OdpovČdnost (majitel procesu) za proces a pĜidanou hodnotu.
x
OdpovČdnost za spokojenost zákazníka ve všech procesech.
x
Principy týmové práce a týmového Ĝízení.
x
Možná velmi rychlá reakce na zmČnu (okolí podniku, …).
3.3. ěízení procesnČ orientované spoleþnosti na základČ metody BSC [4] Dalším stupnČm ve vývoji Ĝízení smČrem ke zvládnutí rychlejších zmČn je procesní Ĝízení. PĜi nČm jde o aplikaci a Ĝešení poznatkĤ z praxe – zatímco výroba byla a je samozĜejmČ chápána jako výrobní proces, u þinností obsluhujících výrobu a Ĝídících celý podnik je naopak základním prvkem Ĝízení vždy nČjaký útvar, ale procesy zde sledovány nejsou nebo jsou rozdrobeny do detailních þástí, provádČných i v jednotlivých útvarech. Analýza ukázala, že
20
útvarové Ĝízení se dá v nevýrobních (režijních oblastech pĜekonat tvorbou Ĝídích procesĤ, analyticky koncipovaných tak, jako je tomu ve výrobní sféĜe. Základní myšlenka procesního Ĝízení je snaha o podložení nevýrobních procesĤ nepenČžními jednotkami, což se dosud nedČlalo. Provede se tedy procesní analýza tak, že se identifikují administrativní (a jiné spoleþné, ale nevýrobní) procesy a ke každému procesu se hledá pĜíþina, která zpĤsobuje náklady na tento proces. Tyto pĜíþiny þi veliþiny jsou oznaþeny jako Cost Drivers. ProcesnČ orientovaná firma z vlastní vizí, strategií a podrobnČ definovanými strategickými cíly mĤže využít systém Ĝízení, jehož autory jsou R. Kaplan a D. Norton: Balanced Scorecard – vyvážený systém hodnotících ukazatelĤ. Je tu nejen podniková vize a strategie, dokonale rozpracovaná nejen na oblast financí a interních podnikových procesĤ, ale hlavnČ pro oblast péþe o zákazníky (neboĢ ti podnik živí) a pro oblast neustálého zvyšování úrovnČ kvalifikace všech zamČstnancĤ podniku, což by mČlo pĜinášet trvalý rĤst výkonnosti podniku. Je to tedy zákaznická perspektiva a perspektiva uþení se a rĤstu, které žádná z pĜedchozích nových koncepcí Ĝízení nebrala v úvahu (tzv. strategický controlling se z tohoto hlediska jeví jen jako nesourodý soubor jistČ dĤležitých, ale nesystematicky uspoĜádaných metod).
3.3.1. Schéma metody Schématu BSC je tĜeba rozumČt takto: 1. Vize a strategie (idea, co chci dČlat a jak toho dosáhnout) se musí promítat do všech oblastí podniku. ZmČní-li se vize þi strategie þi obojí, musí se to promítnout opČt do všech þtyĜ oblastí. 2. Šipky spojující þtyĜi okolní þásti znamenající více, než jen naznaþení toho, že všechny zmČny, transformované do perspektiv, se musí nejen promítnout vždy do sousedních oblastí, ale jde zde o neustálý kolobČh „vyvažování“ daných þtyĜ oblastí a nepreferovat jen jednu.
21
Finanþní perspektiva
VIZE A STRATEGIE
Zákaznická perspektiva
Perspektiva interních procesĤ
Perspektiva uþení a rĤstu
Obrázek 3-3
Schéma metody BSC
Rozebereme nyní další rozpracování základního schématu. Vize a strategie je sice záležitostí pĜedevším vrcholového managementu, avšak ten nesmí nechat bez povšimnutí iniciativu nejen ostatních manažerĤ nižších úrovní, ale ani iniciativu všech ostatních zamČstnancĤ. NicménČ vrcholoví manažeĜi rozhodují – i když by mČli dbát všemi prostĜedky o to, aby rozhodnutá vize a strategie byla akceptována (to znamená aktivnČ pĜijata, nejen direktivnČ vnucena) a stala se tak živým motivaþním faktorem všech pracovníkĤ bez rozdílu. AutoĜi metody BSC uvádČjí pro každou þást jednu základní otázku, na kterou musíme samozĜejmČ co nejlépe odpovČdČt: 1. Oblast finanþní perspektivy. Abychom mČli finanþní úspČch, jak bychom mČli vystupovat pĜed akcionáĜi? Jde o otázku prezentace výsledkĤ. 2. Oblast interních podnikových procesĤ. Abychom uspokojili naše akcionáĜe a zákazníky, ve kterých podnikových procesech se musíme zlepšit? 3. Oblast zákaznické perspektivy. Abychom naplnili naši vizi, jak bychom mČli vystupovat pĜed zákazníky? 4. Oblast perspektivy uþení se a rĤstu. Abychom naplnili vizi, jak si udržíme schopnost uþit se a zlepšovat? Jak vidíme, jde o nároþné úkoly, jejichž smČr Ĝešení je právČ obecnČ formulován již tČmito otázkami.
22
3.3.2. 10 principĤ procesního managementu [8] 1. Integrace a komprese prací 2. Delinearizace prací 3. NejvýhodnČjší místo pro práci 4. UplatnČní týmové práce 5. Procesní zamČĜení motivace 6. OdpovČdnost za proces 7. Variantní pojetí procesu 8. 3S – samoĜízení, samokontrola a samoorganizace 9. Pružná autonomie procesních týmĤ 10. Znalostních a informaþní bezbariérovost
Obrázek 3-4
Tvorba pĜidané hodnoty
3.3.3. Kritéria pro stanovení cílĤ 1. PĜesná specifikace cíle x
Cíl je formulován konkrétnČ a pĜesnČ bez možnosti více výkladĤ.
x
Cíl jasnČ ukazuje požadovaný smČr vývoje.
2. MČĜitelnost cíle x
Cíl lze pĜímo nebo nepĜímo kvantifikovat pomocí ukazatelĤ.
23
3. Reálnost cíle x
Cíl musí respektovat všechny známé omezující parametry a vycházet z kvalitní analýzy souþasného stavu.
x
Poþet cílĤ musí být omezen a pĜi potenciálním nedostatku zdrojĤ musí být stanovena jejich priorita.
x
Suma dosažení jednotlivých poĜízených cílĤ musí zaruþit dosažení pĜíslušné strategie nebo nadĜazeného cíle.
x
Nejvyšší cíle musí být akceptované akcionáĜi.
x
S cíli jednotlivých úrovní se musí ztotožnit management pĜíslušné Ĝídící úrovnČ.
4. Vymahatelnost cíle x
Cíl musí být realizován buć procesem, projektem, iniciativou nebo úkolem.
x
Proces musí mít svého vlastníka, projekt Ĝešitele, úkol nositele, kteĜí odpovídají za dosažení cíle.
3.3.4. Kritéria pro stanovení ukazatelĤ x
Suma dosažení ukazatelĤ cíle musí zaruþit dosažení cíle jako celku.
x
Ukazatel má jasnČ stanoveny: o trend (zvyšovat, snižovat, udržet v rozmezí, …) o jednotku mČĜení a zpĤsob výpoþtu o systém a periodu plánování o periodu vyhodnocování o zda je sledována kumulace za období o metodu vyhodnocování (ruþnČ, automaticky, …)
x
MČĜitelnost ukazatele o pĜiĜazení informaþních zdrojĤ, ve kterých je sledován a vyhodnocován o zpĤsob vyhodnocování (škály hodnocení)
x
Vymahatelnost ukazatele o vlastník (odpovČdná osoba) o zpĤsob použití ukazatele pro motivaci
24
3.4. Role Ĝídících procesĤ ve struktuĜe spoleþnosti [6] V souþasné dobČ se þasto poukazuje na mezery v cílovém systému Ĝízení firmy a analogicky k tomu mezery ve vývoji controllingu, které signalizují nezbytnost opČtného zacílení na dosud zanedbávané dimenze Ĝízení. V prĤbČhu dotazování dostali controlleĜi a manažeĜi k vyplnČní seznam dvanácti cílových kategorií, z nichž vždy tĜi jsou typické pro jednu dimenzi Balanced Scorecard. Dotázaní zakroužkovali, zda management v jejich firmČ uvedené cíle sleduje a zda controlling má ve firmČ dostateþnou podporu k dosažení cíle. PĜedpokládalo se, že ve smyslu Balanced Scorecard byly obČ variabilní veliþiny (cíle managementu, nasazení controllingu) vyváženČ zohlednČny ve všech þtyĜech dimenzích jako cílová veliþina. Nejprve byly zjištČny relativní þetnosti pro dvanáct cílových kategorií a nasazení controllingu pro konkrétní cíl. Poté byla vypoþítána stĜední hodnota pro obČ variabilní veliþiny ve þtyĜech perspektivách Balanced Scorecard tak, že tĜi cíle pĜiĜazené k jedné perspektivČ byly shrnuty dohromady. Protože se použití controllingu musí neustále orientovat na požadavky managementu, bude nadále velikost diferencí mezi obČma stĜedními hodnotami interpretována jako indikátor potĜeby rozvoje controllingu v pĜíslušné Ĝídící dimenzi. Co mĤže management od controllingu oþekávat? x
pĜedpovídání tendencí vývoje
x
vyváženost
x
schopnost reakce
x
redukce komplexnosti
x
pĜíprava rychlých a správných rozhodnutí
25
Obrázek 3-5
BSC jako ukazatel cesty pro nové zamČĜení
Tímto zpĤsobem lze jednoduše zjistit, ve které Ĝídící dimenzi existuje nejvČtší potĜeba vývoje dotázaných firem na cestČ k Balanced Controlling. Hlavní pozornost pĜi hodnocení ukazatelĤ Scorecard patĜí agregovaných ukazatelĤm. U cílĤ managementu dominují pĜirozenČ finanþní cíle, ale pĜece jenom se tČžištČ pĜesunuje stále více smČrem k cílĤm pro trh a zákazníky. Cíle pro procesy a znalosti jsou zohlednČny v podobném rozsahu. Zajímavou se stává analýza pĜi hodnocení druhého a tĜetího ukazatele: použití controllingu a potĜeba rozvoje. V klasické doménČ controllingu, finanþní a hodnotové perspektivČ, je potĜeba vývoje podle oþekávání nejmenší. V této Ĝídící perspektivČ, je potĜeba vývoje podle oþekávání nejmenší. NejvČtší potĜeba rozvoje controllingu existuje v perspektivČ trh a zákazník, zde pĜekraþují požadavky managementu ve velkém rozsahu schopnosti controllingu. Také v managementu znalostí a v Ĝízení interních procesĤ existují velké mezery ve vývoji. V dotázaných firmách je controlling v souþasnosti orientován pĜevážnČ finanþnČ, nové zamČĜení musí pĜesunout zamČĜení controllingu více na ostatní Ĝídící dimenze. Jak se dá v praxi docílit nového zamČĜení controllingu? Tak zde mĤže Balanced Scorecard pomoci ukázat správnou cestu. Praktická implementace Balanced Scorecard vytváĜí ve firmČ „sací“ efekt, který k sobČ pĜitahuje mnohé základní zmČny v controllingu. Hned na poþátku
26
realizace se obvykle zjistí, že pro 25 – 30% ukazatelĤ Balanced Scorecard nejsou k dispozici žádné údaje. Tím je controlling pĜinucen k tomu, aby sbČr informací pĜesunul více na dosud zanedbávané perspektivy a procesy. Existující mezery v procesu controllingu jsou postupnČ uzavírány, nové Ĝídící veliþiny umožĖující ještČ efektivnČjší alokaci zdrojĤ a mohou proto pĜispČt ke zvýšení výkonnosti a úsporám nákladĤ. Optimálním napojením operativního plánování na plánování strategické se dospČje ke zvýšení kvality stĜednČdobých plánĤ a obchodních plánĤ. Ukazatele Balanced Scorecard jsou pĜezkoumávány v pravidelných odstupech zda nepotĜebují zmČnu a pĜizpĤsobení vývoji firmy a konkurenþního okolí. Balanced Scorecard se tím stane živoucím systémem, který jako motor žene dopĜedu nové zamČĜení controllingu smČrem Balanced Controlling.
3.5. Transformace Ĝízenou [8] 1.
firmy
na
procesnČ
ETAPA – Strategie firmy Pro vlastní Ĝešení projektu vyjdeme vždy ze strategických zámČrĤ firmy. Výstupem je zadání pro tvorbu /inovaci produktĤ.
2.
ETAPA – Hodnoty a produkty Strategické zámČry jsou provČĜeny z pohledu zamČĜení a složení portfolia produktĤ a jejich konkurenþní pozice. Výstupem je zadání pro strukturu procesĤ, které pĜímo tvoĜí, nebo se podílejí na tvorbČ produktĤ.
3.
ETAPA – Struktura procesĤ a inovace Poté je definována struktura stávajících vnitrofiremních procesĤ pĜímo i nepĜímo se podílejících na tvorbČ hodnoty pro zákazníka frmy. U každého procesu je identifikován jeho zákazník – vnČjší nebo vnitĜní. Procesní struktura je pĜizpĤsobena podle výsledkĤ etapy 1. Strategie firmy a 2. Hodnoty a produkty požadavkĤm na kvalitní obsluhu zákazníka a je vČcnČ optimalizována. Struktura procesĤ je zachycena v procesní mapČ, zpracované s využitím podpĤrného modelovacího SW ARIS, pĜiþemž se v maximální míĜe využívá výstupĤ, které již v tomto smČru ve firmČ existují. Procesní model popisuje optimální obsluhu zákazníka. Procesní model je podkladem pro návrh inovací procesĤ. Inovace procesĤ jsou hlavním zdrojem pĜínosĤ do snižování nákladĤ i zvyšování výnosĤ firmy. Inovace procesĤ jsou posuzovány, jak z pohledu postupných zlepšení na kterých jsou motivování hlavnČ linioví vedoucí, dČlníci a ostatní pracovníci, tak z pohledu
27
skokových inovací, zmČn procesĤ na kterých jsou motivovaní hlavnČ stĜední a vrcholoví manažeĜi. ZvláštČ u výrobních procesĤ je posuzována jejich produktivita a využití ovČĜených metod zvyšování produktivity založené na pĜístupech neustálého zlepšování.
Obrázek 3-6
4.
PĜehledová mapa procesĤ
ETAPA – Vlastníci procesĤ Pro klíþové procesy jsou nalezeni vlastníci procesĤ, jejichž vhodnost zastávat tuto pozici bude posuzována v kontextu s profilem zpĤsobilosti, potĜebných pro kompetentní Ĝízení procesĤ. Vlastníci procesĤ jsou zodpovČdní za optimální prĤbČh procesĤ, za dosahování výstupĤ z procesĤ v souladu se strategickými cíly firmy a jsou zodpovČdní za kontinuální inovaci svČĜeného procesu. ÚspČšný vlastník procesu je takový, který Ĝízením svého procesu dosáhne objektivnČ mČĜitelnou zmČnu chování zákazníka (externího nebo interního).
28
5.
ETAPA – MČĜení výkonnosti procesĤ Pro procesní strukturu je vytvoĜen jednoduchý systém mČĜení výkonnosti, založený na identifikaci provázaných KPI (Key Performance Indicator). Systém je vytvoĜen v jednoduché grafice a provázán s procesním modelem. Systém umožní propojení i na systém hodnocení a odmČĖování manažerĤ a zamČstnancĤ. DĤslednČ je dodržena zásada, že klíþovým indikátorem je spokojenost zákazníka a výstupy procesĤ. Nezbytnou souþástí mČĜení výkonnosti procesĤ je Ĝízení nákladovosti procesĤ jako jednoho z klíþových faktorĤ. ěešení umožní Ĝídit nákladovost procesĤ na principu Activity Based Costing a využít výsledkĤ pro Ĝízení výkonnosti firmy jako celku.
6.
ETAPA – Výkonové cíle procesĤ Pro nadefinované procesy si jejich vlastníci procesĤ sami nadefinují výkonové cíle (standardy) v souladu se strategickými cíly firmy. Jejich nastavení a kontinuální porovnávání výkonnosti probíhá s využitím interního, externího nebo funkþního benchmarkingu a odvíjí se od hodnocení spokojenosti externího nebo interního zákazníka procesu.
7.
ETAPA – Komplexní procesní model Po vizualizaci a funkþní Ĝízení se využívá vhodná SW podpora, v našem pĜípadČ ARIS, která umožní vytvoĜení komplexního, dynamického a sdíleného procesního modelu jako intranetovou aplikaci, pĜístupnou v prĤĜezu firmy.
8.
ETAPA – Organizaþní struktura Komplexní model je doplnČn o organizaþní nadstavbu, která je formálním vyjádĜením struktury procesĤ a završením tvorby procesní organizace.
9.
ETAPA – ěízení výkonu firmy Formální procesní struktury musí být uvedeny do života Ĝízením procesĤ prostĜednictvím Ĝízení výkonu reálných vlastníkĤ procesĤ. ZajišĢování zpČtné vazby v reálném þase, sebeĜízení a periodický audit výkonnosti firmy mČĜeno oþima zákazníkĤ jsou principy, jejichž dĤsledné dodržování umožĖuje dosahovat naplĖování pojmu procesnČ Ĝízená spoleþnost s firemní kulturou orientovanou na výkon. Procesní organizace se stává platformou pro rozvíjení akþní výkonové kultury spoleþnosti. Nástroje a metody zajišĢující proces mČĜení, analýzy a zlepšování x
MČĜení výkonnosti, resp. Úþinnosti systému managementu jakosti
x
MČĜení spokojenosti externích zákazníkĤ
x
MČĜení spokojenosti zamČstnancĤ
29
x
MČĜení úþinnosti výcviku
x
MČĜení výkonnosti procesĤ
x
MČĜení nákladĤ vztahujících se k jakosti
x
MČĜení výkonnosti konkurence
x
MČĜení výkonnosti a zpĤsobilosti dodavatelĤ
x
MČĜení zpĤsobilosti procesĤ
10. ETAPA – Strategie firmy Pro vlastní Ĝešení projektu vyjdeme vždy ze strategických zámČrĤ firmy. Výstupem je zadání pro tvorbu /inovaci produktĤ. 11. ETAPA – Hodnoty a produkty Strategické zámČry jsou provČĜeny z pohledu zamČĜení a složení portfolia produktĤ a jejich konkurenþní pozice. Výstupem je zadání pro strukturu procesĤ, které pĜímo tvoĜí, nebo se podílejí na tvorbČ produktĤ. 12. ETAPA – Struktura procesĤ a inovace Poté je definována struktura stávajících vnitrofiremních procesĤ pĜímo i nepĜímo se podílejících na tvorbČ hodnoty pro zákazníka frmy. U každého procesu je identifikován jeho zákazník – vnČjší nebo vnitĜní. Procesní struktura je pĜizpĤsobena podle výsledkĤ etapy 1. Strategie firmy a 2. Hodnoty a produkty požadavkĤm na kvalitní obsluhu zákazníka a je vČcnČ optimalizována. Struktura procesĤ je zachycena v procesní mapČ, zpracované s využitím podpĤrného modelovacího SW ARIS, pĜiþemž se v maximální míĜe využívá výstupĤ, které již v tomto smČru ve firmČ existují. Procesní model popisuje optimální obsluhu zákazníka. Procesní model je podkladem pro návrh inovací procesĤ. Inovace procesĤ jsou hlavním zdrojem pĜínosĤ do snižování nákladĤ i zvyšování výnosĤ firmy. Inovace procesĤ jsou posuzovány, jak z pohledu postupných zlepšení na kterých jsou motivování hlavnČ linioví vedoucí, dČlníci a ostatní pracovníci, tak z pohledu skokových inovací, zmČn procesĤ na kterých jsou motivovaní hlavnČ stĜední a vrcholoví manažeĜi. ZvláštČ u výrobních procesĤ je posuzována jejich produktivita a využití ovČĜených metod zvyšování produktivity založené na pĜístupech neustálého zlepšování.
30
4. RozdČlení procesĤ ve firmČ 4.1. Realizace procesech
strategie
v jednotlivých
Podle odborných zjištČní ménČ než 10% efektivnČ formulovaných strategií je také efektivnČ realizováno. Jinými slovy vČtšina spoleþností má problémy s realizací vytyþené podnikové strategie.
Obrázek 4-1
Realizace strategie
Je vhodné strategii spoleþnosti pĜevést na jednotlivé strategické cíle, resp. v terminologii metody BSC na þtyĜi hlavní perspektivy: x
Perspektiva uþení se a rĤstu obsahuje infrastrukturu nezbytnou k optimálnímu prĤbČhu interních procesĤ a zahrnuje vedle znalostí a schopností zamČstnancĤ také technologii a pracovní klima.
x
Finanþní perspektiva dává odpovČć na otázku, jakých finanþních výsledkĤ musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory).
x
Zákaznická perspektiva Ĝíká, jakou hodnotovou výhodu musí podnik nabídnout svým zákazníkĤm, aby na trhu uspČl.
x
Perspektiva interních procesĤ definuje procesy potĜebné po vytvoĜení požadované zákaznické hodnotové výhody a oþekávaných finanþních výsledkĤ.
31
Obrázek 4-2
Strategické schéma metody BSC
BSC umožĖuje strategický zámČr formulovat transparentním zpĤsobem s orientací na jeho realizaci. BSC pĜedpokládá formulaci konkrétních strategických cílĤ v nČkolika oblastech tzv. perspektivách a definici konkrétních ukazatelĤ, které mČĜí stupeĖ jejich splnČní. Základní model BSC obsahuje perspektivy financí, zákazníkĤ, interních procesĤ a uþení se rĤstu. Tím, že BSC definuje konkrétní ukazatele plnČní strategických cílĤ, zajišĢuje jejich mČĜitelnost, plánovatelnost a kontrolovatelnost jejich plnČní. Jednoznaþná definice strategie je podpoĜena pĜiĜazením konkrétních þinností k jednotlivým strategickým úkolĤm, urþením jejich nároþnosti na lidské a finanþní zdroje a pĜiĜazením odpovČdnosti za jejich dosažení. BSC tak plní také funkci informaþního nástroje o stavu strategicky zamČĜených projektĤ a þinností neprojektového charakteru.
4.2. Soulad Ĝízení firemních procesĤ se strategií firmy Východiskem pro zajištČní strategické konformity projektĤ a procesĤ s dlouhodobým horizontem pĤsobení je inovativní platformou pro komunikaci strategie napĜíþ organizací je, jak už bylo zmínČno, metoda Balanced Scorecard. SrozumitelnČ vysvČtluje potĜebu strategických aktivit pĜinášejících efekt stĜednČ- až dlouhodobČ, a tím vytváĜí pĜedpoklad pro jejich akceptaci a motivaci k jejich provádČní je ideálním koncepþním východiskem pro komplexní informaþní systém orientovaný na dlouhodobou udržitelnost þinnosti podniku.
32
x
TvoĜí rámec pro stanovování strategických cílĤ na všech úrovních podniku.
x
Rozkládá strategii do ĜetČzcĤ kauzálních vztahĤ.
x
MČĜí stupeĖ dosažení strategie pomocí systému mČĜítek ze strategicky relevantních oblastí.
x
UmožĖuje rozklad strategických cílĤ na vzájemnČ se doplĖující þinnosti rĤzných funkþních oblastí, oddČlení, organizaþních jednotek a zamČstnancĤ.
4.2.1. ZavádČní BSC ZavádČní BSC lze rozdČlit do tĜí fází: 1. pilotní realizace, 2. implementace BSC, 3. kontinuální optimalizace. Pilotní realizace je nejkomplexnČjší a také þasovČ nejnároþnČjší þástí zavádČní BSC. Jejím výstupem je funkþní model scorecardu (pĜíp. soustavy scorecardĤ) pro danou podnikovou jednotku (podnikové jednotky), vþetnČ funkþního prototypu softwarové podpory a integrace do procesĤ plánování. Implementace BSC je zamČĜena na pĜizpĤsobení stávajícího reportingu konceptu BSC a vyjasnČní informaþních potĜeb jednotlivých úrovní Ĝízení. Jejím výstupem je návrh nového systému reportingu, zajištČní datové základny pro BSC na úrovni základního systému a pĜizpĤsobení (customizace) Ĝídících kokpitĤ podle požadavkĤ managementu.
Obrázek 4-3
Kontinuální optimalizace
Kontinuální optimalizace zahrnuje dohled nad projektem implementace customizované softwarové podpory, zakotvení filozofie BSC v nižších úrovních Ĝízení a coaching modifikovaných Ĝídících procesĤ s využitým BSC. V závČreþné fází zavádČní lze pĜejít k incentivním systémĤm orientovaným na BSC.
33
4.3. Model Balanced Scorecard a jeho dopad na firemní procesy [1], [2], [3] 4.3.1. Architektura Balanced Scorecard PĤvodní koncept Balanced Socrecard mČl za cíl doplnit tradiþní finanþní ukazatele kritérií, která umožĖují posoudit fungování podniku ze tĜí dalších perspektiv, tj. z hlediska zákazníkĤ, vnitĜních organizaþních procesĤ a z hlediska uþení a rĤstu. Tento systémový pohled umožĖuje vedení podniku pĜehlednČ monitorovat jak finanþní výsledky, tak i vývoj vlastních kapacit a dalších pĜedpokladĤ budoucího rĤstu.
Obrázek 4-4
Architektura BSC
Systematické používání metodiky modelu Balanced Scorecard v podnicích umožnilo objevit její skuteþnou hodnotu spoþívající ve schopnosti provázat dlouhodobou strategii rozvoje s krátkodobou operativní þinností a vytvoĜí z ní jádro strategického manažerského systému. Metodika modelu Balanced Scorecard zahrnuje þtyĜi klíþové manažerské procesy: x
Transformace poslání a strategické vize do strategie,
x
Komunikace a provázání,
x
Podnikové plánování,
x
ZpČtnou vazbu a uþení,
Které jednotlivČ jako celek pĜispívají k formulaci a efektivní implementaci strategie, tj. k pĜevedení dlouhodobých strategických cílĤ do krátkodobých podnikových þinností.
34
Obrázek 4-5
Implementace strategie
Pro pochopení vlastní metodiky Balanced Scorecard je dĤležité podrobnČjší seznámení s jednotlivými klíþovými procesy. Východiskem našeho výkladu je již zformulované poslání a strategická vize vrcholovým managementem podniku a eventuelními dalšími zájmovými skupinami. Po dosažení celopodnikového konsensu o poslání a strategické vizi organizace pĜistupuje vrcholový tým k jejich pĜevedení do konkrétní strategie. Formulace strategie je prvým klíþovým manažerským procesem. Jednotlivé perspektivy – hlediska formulace podnikatelské strategie, zahrnují klíþové oblasti fungování organizace, tj. zákazníky, dodavatele, finance, vnitĜní organizaþní procesy, uþení a rĤst, popsané pĜíslušnými tabulkami, které obsahují: x
zámČry, tj. nekvantifikované obecné cíle napĜ. výraznČ zvýšit hodnotu spoleþnosti,
x
ukazatele, nebo jinak Ĝeþeno míry ve kterých budeme dosahování tČchto zámČrĤ mČĜit napĜ. pĜíjmy v miliónech EUR,
x
konkrétní strategické cíle napĜ. 250 miliónĤ EUR,
strategické iniciativy/programy/projekty, které by mČly uvedené cíle zajistit.
35
4.3.2. Implementace principĤ Balanced Scorecard ve spoleþnosti Struktura Balanced Scorecard nutí tvĤrce strategie k soustavnému promýšlení systémových vazeb mezi jednotlivými klíþovými oblastmi. UmožĖuje snáze dosáhnout spoleþenského konsensu a neztratit ze zĜetele finanþní hlediska. Doba potĜebná pro formulaci strategie bude záviset na souþasné úrovni strategického plánování podniku a ĜádovČ se pohybuje v intervalu nČkolika mČsícĤ. Do vlastního procesu formulace strategie podniku lze zapojit i stĜední management napĜíklad tak, že vrcholový tým formuluje „finanþní strategii“ a „strategii ve vztahy k zákazníkĤm a dodavatelĤm“. Takto rozpracovanou strategii podniku pak pĜedá manažerĤm stĜední úrovnČ k dopracování „strategie vnitĜních podnikových procesĤ a strategie uþení a rĤstu“. Celý proces formulace strategie se tím prodlouží, ale sdílení zkušeností širšího manažerského rýmu mĤže být pro podnik velkým pĜínosem, nemluvČ již o silném motivaþním úþinku vyplývajícím z participace zamČstnancĤ na mapování a formulování vlastní budoucnosti. Nabízí se zde paralela s aplikací systému Ĝízení podle cílĤ. Po dosažení konsensu je Balanced Scorecard komunikována v rámci druhého klíþového manažerského procesu „komunikace a provázání“ manažerĤm nižších úrovní a pozdČji i Ĝadovým zamČstnancĤm s cílem
propojit
podnikovou
strategii
s cíli
strategických
podnikatelských jednotek, nižších organizaþních jednotek až oddČlení a s cíli jednotlivcĤ. Rozsáhlá komunikaþní kampaĖ vysvČtluje a objasĖuje proþ je tĜeba zmČnit stávající stav, jaké zmČny budou realizovány a co oþekává vedení spoleþnosti s akcionáĜi od zamČstnancĤ. Cílem této vzdČlávací kampanČ je vytvoĜit podnikové klima pĜíznivé pro realizaci deklarované strategie a zajistit pĜimČĜenou participaci manažerĤ a zamČstnancĤ na formulaci operativních cílĤ v duchu filosofie Ĝízení podle cílĤ. Pro vlastní komunikaþní kampaĖ využívá management spoleþnosti osobních setkání se zamČstnanci, firemního tisku, nástČnných novin, ale i vhodný síĢový software pro pracovní tým, který umožĖuje bezprostĜednČ reagovat na jejich kritické pĜipomínky a zlepšovací námČty. Rozsah poskytovaných informací bude pĜirozenČ omezen jejich citlivostí vzhledem k možnému zneužití konkurencí v závislosti na dané Ĝídící úrovni. Užiteþnou metodickou pomĤckou je v této etapČ „osobní Balanced Scorecard“, kterou má každý manažer/zamČstnanec pohotovČ k dispozici, mĤže ji napĜíklad nosit v náprsní kapse.
36
4.3.3. Osobní Balanced Scorecard Podnikové zámČry x za sedm let zdvojnásobit hodnotu podniku x
každý rok dosáhnout v prĤmČru 20% zvýšení mezd
x
dosáhnout vnitĜní míry návratnosti 2%
x
v následující dekádČ zvýšit souþasnČ o 20% výrobu a rezervy
Osobní Balanced Scorecard Tabulka 3 Podnikové cíle 1996 1997 1995
1998
1999
Ukazatele
100
120
160
180
250
100
150
200
210
225
100
85
80
75
70
100
75
73
70
64
100
87
93
90
82
100
105
108
110
112
Cíle obchodní jednotky 1995
1996
1997
1998
1999
Finanþní
Týmové/Individuální ZámČry a iniciativy 1.
VýdČlky (mil. ECU) ýistá hotovost Režijní a výrobní nákl.
Výrobní
2.
Výrobní nákl. na jedn.prod. Nákl. vývoje na jedn. prod. Celková roþní produkce
Týmové / Individuální ukazatele 1. 2. 3. 4. 5.
Cíle
3.
4.
JMÉNO: 5. PRACOVIŠTÉ:
PrávČ tato pomĤcka zavedená nČkterými špiþkovými spoleþnostmi aplikujícími metodiku Balanced Scorecard umožĖuje úþinnČ propojit dlouhodobé strategické cíle spoleþnosti s operativními cíli organizaþních jednotek a jednotlivcĤ. Balanced Scorecard dále umožĖuje provázat systém odmČĖování s ukazateli osobní i podnikové výkonnosti. Zpracování „osobních balanced scorecard“ probíhá v rámci otevĜené diskuse mezi manažery, pozdČji i mezi ostatními zamČstnanci. DĤraz je kladen na vyjednávání o cílech, manažeĜi vedou zamČstnance k tomu, aby pĜijímaly nároþné, ale reálné cíle. Osobní balanced scorecard
37
zvyšuje
nebývalým
zpĤsobem
predikci
pozice
organizaþní
jednotky/zamČstnance
v organizaci. Podporuje rozsáhlé delegování pravomoci a odpovČdnosti až na nejnižší úroveĖ, kde již jsou potĜebné znalosti a zkušenosti. UmožĖuje sladit osobní a podnikové cíle a zformovat zamČstnance oddaného spoleþnosti a silnČ zainteresovaného na splnČní stanovených cílĤ. Pro úspČšnou realizaci pĜijaté strategie a žádoucí trvalou fixaci nových vzorĤ chování organizaþních jednotek i jednotlivcĤ je dĤležité adekvátní provázání ukazatelĤ „podnikové balanced scorecard“ a „osobních balanced scorecard“ se systémem odmČĖování. NapĜíklad nČkteré podniky vychází pĜi výplatČ odmČn manažerĤ podnikatelských jednotek ze dvou kritérií stejné váhy: x
do jaké míry plní manažer finanþní cíle s ohledem na tvorbu pĜidané hodnoty pro zákazníka v prĤbČhu posledních tĜech let,
x
na základČ subjektivního hodnocení výkonnosti manažerĤ pomocí hodnot ukazatelĤ subsystémĤ „zákazníci, vnitĜní podnikové procesy a uþení a rĤst“.
4.3.4. Podnikové plánování TĜetím manažerským procesem metodiky Balanced Scorecard je podnikové plánování. V rámci podnikového plánování, které navazuje na výsledky procesu „komunikace a provázání“ je provádČna peþlivá analýza Balanced Scorecard. Stanoví se strategické priority a vylouþí se projekty, které nemají strategický význam. Na realizaci strategických projektĤ jsou vyþlenČny potĜebné zdroje a zpracovány plány implementace, vþetnČ návazných rozpoþtĤ. BezprostĜednČ se zahajují schválené programy/projekty zmČn. Strategické podnikatelské jednotky zpracovávají vlastní Balanced Scorecard. V dalším navazujícím cyklu se provádí aktualizace podnikatelské strategie a rozpoþtu. Podle jednotlivých ukazatelĤ se rozepíší strategické cíle napĜ. na období pČti let, urþí se potĜebné investice a zajistí se potĜebné finanþní zdroje. Zpracuje se finanþní plán pro první rok atd. PĜedností nového pĜístupu založeného na formulaci Balanced Scorecard je, že systematicky integruje jednotlivé strategické iniciativy/projekty s podnikovým rozpoþtem. Finanþní plán pak v rámci jednotlivých položek zajišĢuje dokonalé propojení finanþních rozpoþtĤ se strategickými cíly a umožĖuje jejich operativní kontrolu.
38
4.3.5. ZpČtná vazba ýtvrtým manažerským procesem, který úzce navazuje na proces „podnikového plánování“ a uzavírá celý cyklus je proces „zpČtné vazby a uþení“. Balanced Scorecard je díky své systémové architektuĜe a periodické aktualizaci neocenitelným nástrojem vedení podniku v procesu strategického Ĝízení. Její využití v rámci mČsíþních a þtvrtletních porad umožĖuje pĜekroþit tradiþní finanþní horizont diskuse hospodáĜských výsledkĤ spoleþnosti a soustĜedit se na komplexní zhodnocení stávající strategie a na kvalitu její realizace. V pojetí metodiky Balanced Scorecard je strategie chápána jako množina hypotéz formulovaných s cílem odstranit zjištČné nedostatky, realizovat pĜekvapivé hodnotové inovace a vytvoĜit konkurenþní výhodu. Hypotézy zde pĜedstavují navržené strategické iniciativy, které vychází z predikce rozhodujících hnacích sil zmČny, tedy také z urþitých plánovacích pĜedpokladĤ o pravdČpodobnČ oþekávaném vývoji vnČjšího prostĜedí a vnitĜního prostĜedí organizace. Strategický zpČtnovazební systém nám musí umožnit testovat, hodnotit a modifikovat hypotézy zabudované do strategie libovolné organizaþní jednotky. Výše uvedené je velmi dobĜe možné díky návaznČ stanoveným operativním cílĤm v rámci systémového konceptu. Pokud nám evaluace a návazná korelaþní analýza nepotvrdí pĜedpokládané pĜíþinné závislosti je tĜeba strategii zmČnit. Metodiky Balanced Scorecard nám vlastnČ umožĖuje „uþení s dvojitou zpČtnou vazbou“, tj. uþení, jehož výsledkem je zmČna našich pĜedpokladĤ a teorií o pĜíþinách a úþincích vzájemných závislostí množiny závisle a nezávisle promČnných pĜedstavujících hlavní hnací síly zkoumané reality. Lze Ĝíci, že schopnost organizací a jednotlivcĤ uþit se tímto zpĤsobem je nezbytnou a nutnou podmínkou jejich pĜežití v dnešním hospodáĜském prostoru, kde se nové pĜíležitosti a hrozby objevují diskontinuálnČ a nepĜetržitČ.
4.4.
ÚspČšná realizace
Dva stČžejní problémy: 1. v efektivním mČĜení výkonnosti x
TémČĜ výhradní spoléhání na finanþní mČĜítka výkonnosti o Nejsou konzistentní se souþasnou realitou podnikání o Lze je pĜirovnat k pohledu do zpČtného zrcátka o Ohrožují uvažování v dlouhodobém horizontu
39
2. v úspČšné realizaci strategie x
Nejen formulace, ale i schopnost prosadit do života
x
Bývá nekonzistentní se souþasnou realitou podnikání
x
Tendence k posilování funkþního Ĝízení
Obrázek 4-6
4.5.
ÚspČšná realizace
DĤležitost vazeb pĜíþin a následkĤ
x
Strategie rĤstu
x
Finanþní perspektiva o MČĜítko: RĤst tržeb
x
Zákaznická perspektiva o Hypotéza: VČrní zákaznici umožní opakované obchody a tedy zapĜíþiní rĤst tržeb o MČĜítko: VČrnost zákazníkĤ
x
Perspektiva interních procesĤ o Hypotéza: VČrnost zákazníkĤ je ovlivnČna schopností organizace prĤbČžnČ inovovat a uvádČt na trh nové produkty o MČĜítko: Životní cyklus vývoje nových produktĤ
x
Perspektiva uþení se a rĤstu o Hypotéza: Zvýšené investice do školení zamČstnancĤ na vývoj nových produktĤ zkrátí dobu vývoje nových výrobkĤ a služeb o MČĜítko: Školení zamČstnancĤ
40
5. Význam Ĝízení rizik v rámci manažerského inf. systému a jeho vliv na hodnocení fin. stability a výkonnosti [9] Hlavním cílem podnikového Ĝízení rizik je tvorba, ochrana a zvyšování hodnoty spoleþnosti. x
Podnikání je nerozluþnČ spjato s Ĝízením rizik o ěízení rizik není pouze o prevenci katastrof a pojišĢování, ale též o využívání a zvládání nejistot budoucího vývoje. o Cílem je efektivní alokace kapitálu a optimalizace podnikatelského portfolia. o ZjištČní agregovaného (celkového) vlivu všech rizik (vþetnČ operaþních) je klíþové posouzení celkové rizikové expozice podniku.
x
Vliv podnikového Ĝízení rizik na hodnotu spoleþnosti je: o PĜímý (snižování ceny kapitálu, omezení ztrát, cenotvorba s respektováním rizik, zvýšení podílu na trhu jako vítaného obchodního partnera atd.) o NepĜímý (zkvalitnČní strategických rozhodnutí, zlepšení alokace kapitálu, získání konkurenþní výhody, zvýšení dĤvČry investorĤ atd.), o avšak jeho pĜesná výše je obtížnČ mČĜitelná.
Obrázek 5-1
Integrované podnikové Ĝízení rizik
41
5.1. Hlavní principy v podnikovém Ĝízení rizik
prosazované
x
Princip zvyšování hodnoty spoleþnosti pro akcionáĜe, zákazníky i zamČstnance
x
Princip organizaþního oddČlení dohledu nad riziky od výkonných þinností
x
Princip nezávislosti dohledu nad riziky
x
Princip prosazování pravidel správy spoleþnosti a Ĝízení rizik „shora dolĤ“ a angažovanosti vrcholového vedení
x
Princip koordinace Ĝízení rizik s interním auditem, s podnikovými strategickými i taktickými plány, s právní, daĖovou a IT podporou a s treasury spoleþnosti
x
Princip „vþasného varování“ spoþívající ve vþasném vydání výstražného signálu o zvýšené rizikovosti monitorované oblasti
x
Princip konsolidace rizik pĜes všechny dílþí oblasti napĜíþ celou spoleþností
x
Princip respektování dynamiky a promČnlivosti vývoje expozice rizik
x
Princip vyvážené motivace zamČstnancĤ bez nadmČrných rizik
x
Princip optimalizace výnosĤ a rizik v celém portfoliu podnikání spoleþnosti
x
Princip transparentní komunikace o rizicích zainteresovaným stranám
x
Princip efektivního vykazování o rizicích
x
Princip dostateþné pĜimČĜenosti rizikového kapitálu na pokrytí rizik
Integrované podnikové Ĝízení rizik je znaþnČ komplexní a skládá se z Ĝady relativnČ rĤznorodých oblastí, které je tĜeba kvalitnČ zajistit: x
Podniková strategie Ĝízení rizik
x
Organizace Ĝízení rizik, pravomoci a odpovČdnosti
x
Procesy a postupy Ĝízení rizik
x
Analytické nástroje a metodologie
x
Lidé, znalosti, firemní kultura
x
Systém výkaznictví a toku dokumentĤ
x
Transparentní komunikace o rizicích
x
IT podpora a datová základna
42
5.2. ěízení rizik ve skupinČ E.ON Czech rizik 5.2.1. Globální strategické cíle E.ON Hlavní cíle E.ON: x
Zvyšování hodnoty pro zákazníky – „Chceme, aby náš zákazník byl spokojený“ – zákaznická perspektiva.
x
Zvyšování hodnoty pro zamČstnance – „Chceme, aby naši pracovníci byli motivovaní profesionálové“ – zamČstnanecká perspektiva.
x
Zlepšování procesního Ĝízení – „Chceme být flexibilní spoleþností“ – vnitĜní procesní a inovaþní perspektiva
Další cíle a zámČry: x
Efektivní poĜizování elektrické energie
x
Spolehlivé poĜizování distribuþní soustavy
x
Nabídka a prodej vhodných produktĤ a služeb
x
Šetrnost k životnímu prostĜedí
x
Snižování nákladĤ
x
Optimalizace majetku
5.2.2. Cíle Ĝízení rizik ve skupinČ E.ON Czech x
Identifikovat rizika napĜíþ všemi procesy novČ vzniklých spoleþností
x
Nalézt jejich adekvátního vlastníka
x
Urþit zdroje a pĜíþiny vzniku rizik
x
Urþit strategii jejich Ĝízení
x
Stanovit frekvenci monitoringu vstupních údajĤ
5.2.3. Hlavní funkce Ĝízení rizik x
Funkce informaþní – systém Ĝízení rizik informuje pĜedem definované interní a externí uživatele o potenciálních hrozbách spoleþnosti.
x
Funkce vþasného varování – systém zabezpeþuje vþasné varování (u rizik, kde je to možné a smysluplné) odpovČdných útvarĤ þi osob a iniciuje opatĜení k eliminaci nebo redukci potenciálních škod.
x
Funkce kontrolní – systém poskytuje zpČtnou vazbu pĜi tvorbČ plánu.
43
5.2.4. Strategie Ĝízení rizik Strategie Ĝízení rizik je urþována strategickými zámČry spoleþnosti ve shodČ se strategickými zámČry akcionáĜĤ.
Obrázek 5-2
Strategie spoleþnosti
Strategie Ĝízení rizik se prakticky projevuje vymezením „prostoru“ pro pĜípustné podnikatelské aktivity a jejich rozsah z hlediska míry rizikovosti.
Dlouhodobý obchod StĜednČdobý obchod Krátkodobý obchod
Finanþní obchody
Fyzické obchody
ElektĜina
Plyn
Kapacita sítí
Uhlí
Poþasí
Politika Ĝízení rizik je konkretizací strategie Ĝízení rizik
Obrázek 5-3
Strategie Ĝízení rizik
44
Emise
5.2.5. Fáze Ĝízení rizik ve skupinČ E.ON Czech x
Identifikace rizik spoþívá ve zjištČní a strukturované evidenci významných rizik a jejich zaĜazení do katalogu rizik a následné klasifikaci. Pravidelná identifikace probíhá s pololetní frekvencí a jejím cílem je pokrýt všechny spoleþnosti skupiny E.ON Czech (E.ON ýeská republika, a. s., E.ON Energie, a. s., E.ON Distribuce, a. s.) seznamem identifikovaných rizik nebo potvrzeními o tom, že se v nich žádná rizika nevyskytují.
x
Analýza rizika spoþívá ve stanovení a rozboru zdrojĤ rizika, stanovení zpĤsobu mČĜení a stanovení indikátorĤ vþasného varování, jakož i stanovení vlastníka rizika.
x
MČĜení rizika a interní hranice posuzování rizika. MČĜení rizika spoþívá v urþení pravdČpodobnosti jeho vzniku a jeho hodnoty buć v kvantitativní škále (nejlépe finanþní ocenČní výše oþekávané škody) nebo v kvalitativní škále.
x
Strategie Ĝízení rizik spoþívá ve výbČru nejvhodnČjšího postupu pro zvládání pĜíslušného rizika, a to v souladu s celkovou strategií Ĝízení rizik ve spoleþnosti.
x
Postupy opatĜení a zvládání rizik (konkrétního Ĝízení) jsou založeny na aktivním ovlivĖování pozice rizika – snižování potenciální škod a pravdČpodobnosti jejich vzniku prostĜednictvím pĜijatých opatĜení a zajišĢovacích systémĤ a jsou konkretizací pĜijaté strategie a taktiky Ĝízení rizika.
x
Monitorování rizika je založeno na pravidelném operativním sledování daného rizika, vyhodnocování jeho indikátorĤ vzhledem k pĜijatým limitĤm a posuzování opatĜení na jeho zvládnutí.
x
Rizikové výkaznictví obsahuje pravidelné vykazování sledovaných ukazatelĤ rizik za jednotlivá rizika, oblasti a celou spoleþnost.
x
Konsolidace rizik pĜedstavuje slouþení dílþích složek komplexního rizika za celou skupinu.
x
Vþasné varování spoþívá ve vþasném vydání výstražného signálu o zvýšené rizikovosti monitorované oblasti a v iniciovaní koordinované akce ke zmírnČní pĜedpokládaných negativních úþinkĤ.
45
5.2.6. Kategorizace rizik
įízení rizik ve skupinĕ E.ON Czech Kategorie rizik v tržním prostĪedí
Specifická rizika energetiky
Tradiþní tržní rizika Page 7
Obrázek 5-4
Kategorie rizik v tržním prostĜedí
46
5.2.7. Klasifikace rizik Za klasifikaci je zde považován proces výbČru rizik z katalogu rizik, tj. výbČr rizik,, na které se spoleþnost zamČĜí pĜi Ĝízení rizik, resp. rizik, která mají nezanedbatelný dopad na spoleþnost.
Katalog rizik skupiny E.ON Czech
Page 34
Obrázek 5-5
47
Katalog rizik
5.2.8. MČĜení rizik PĜi mČĜení rizik se využívá široká škála metod rĤzné složitosti v závislosti pĜedevším na charakteru mČĜeného rizika a disponibilitČ informací.
SLOŽITOST VYSOKÁ
Klíþové faktory, které mají vliv na výbČr metody mČĜení rizik
METODY MċěENÍ RIZIKA
Í Statistická analýza a stochastické modely Í Simulaþní metody a modely
Kvantitativní metody Í Citlivostní analýza (Co by - Kdyby)
• DĤležitost a promČnlivost rizika
STěEDNÍ
Í Metody scénáĜĤ
• Komplexnost rizika Í Bodovací a klasifikaþní metody
• Dostupnost informací • Cena implementace • Požadovaná pĜesnost
Kvalitativní metody Í Metody založené na indikátorech rizika Í Skupinové metody kvalitativních odhadĤ NÍZKÁ
Obrázek 5-6
Í Individuální metody kvalitativních odhadĤ
Metody mČĜení rizik
5.2.9. Strategie Ĝízení jednotlivých rizik x
Strategie „VYVAROVÁNÍ“ se riziku – napĜ. zákaz vybraných rizikových aktivit a procesĤ
x
Strategie „UDRŽENÍ“ stávající míry rizika – napĜ. akceptace rizika na stávající úrovni bez dalších aktivit
x
Strategie „REDUKCE“ rizika – napĜ. redukce rizika snížením pravdČpodobnosti nežádoucích událostí
x
Strategie „PěENOS“ rizika – napĜ. snížení velikosti dopadu (napĜ. pojištČním rizika)
x
Strategie „VYUŽITÍ“ rizika (pĜíležitosti) – napĜ.- využití cenových rozdílĤ k nákupu komodit na daném trhu s cílem jejich okamžitého prodeje na trhu jiném (arbitráž)
48
5.3. Implementace systému vþasného varování ve skupinČ E.ON Czech Funkce vþasného varování je jednou z požadovaných funkcionalit moderního integrovaného prostĜednictvím vlastníkĤ rizik a manažera rizik, kteĜí na základČ vyhodnocení míry rizikovosti situace ve svých rizikových oblastech pĜípadnČ vydají varovný signál rĤzné intenzity a dĤležitosti dle závažnosti hrozícího nebezpeþí. Vþasné varování má s dostateþným þasovým pĜedstihem upozornit vedení spoleþnosti na blížící se možnost vzniku rizikové události a poskytnout tak více þasu na nápravná a zabezpeþovací opatĜení. SouþasnČ je úkolem vþasného varování zabezpeþit rychlé, cílené a úþinné šíĜení varovného signálu ve spoleþnosti zpĤsobem, který nemĤže být „pĜehlédnut“, pominut nebo i zámČrnČ opominut Systém zajišĢující uvedené funkce, se nazývá systém vþasného varování.
5.3.1. Frekvence vþasného varování Klíþovou otázkou je, jak þasto – s jakou frekvencí – má být kontrolován stav sledované oblasti – systému – a s jakou frekvencí jsou pak vydávána vþasná varování. Volba vhodné frekvence vþasného varování nespornČ souvisí s frekvencí zmČn stavu sledované oblasti resp. systému. V celopodnikových systémech je obvyklá frekvence shodná s frekvencí pravidelného vykazování o rizicích (napĜ. pololetnČ, þtvrtletnČ, ale i mČsíþnČ). V pĜípadČ, že velikost urþitého rizika pĜesáhne limitní hodnotu nebo se oproti minulému výkazu podstatnČ zmČní, je vydán varovný signál. Tato frekvence odpovídá frekvenci zmČn významnosti rizik na celopodnikové úrovni, kdy se vesmČs jedná o rizika na strategické a taktické úrovni a kdy i operaþní (provozní) rizika jsou sledována na znaþnČ agregované úrovni. KromČ této pravidelné „vykazovací“ frekvence systémy umožĖují i vydání varovného signálu „ad hoc“ pĜi zjištČní pĜíznakĤ zvýšeného potenciálu vzniku rizikové události þi „na vyžádání“ (obvykle od manažera rizik). ObecnČ jsou frekvence vþasného varování dány þasovými jednotkami: x
Sekundová
x
Minutová
x
Hodinová
49
x
Denní
x
Týdenní
x
MČsíþní
x
ýtvrtletní
x
Pololetní
x
Roþní
Vzhledem k tomu, že integrovaný systém Ĝízení rizik nemá nahrazovat funkce dispeþerských a provozních systémĤ, napĜ. typu SCADA pĜi Ĝízení distribuþních sítí, omezíme se na mČsíþní frekvenci jako na nejkratší frekvenci vþasného varování.
5.3.2. Vstupní data pro potĜeby vþasného varování Jako zdroje dat vstupujících do datového skladu mohou být napĜ. x
Ruþní vstupy
x
Soubory
x
Internet
x
Moduly SAP
x
SCADA, dispeþerské systémy
x
Ostatní
KromČ toho musí být zadána velikost limitĤ, na základČ jejichž pĜekroþení bude vydán varovný signál. Každý limit se váže alespoĖ k jednomu indikátoru. V datovém skladu jsou tedy uloženy: x
Hodnoty (data) o Souþasné o Historické o Plánované o Cílové
x
Limity indikátorĤ
5.3.3. Výpoþet a pĜiĜazení indikátorĤ Indikátor je v našem pojetí ukazatel (charakteristika), jehož velikost mĤže indikovat (signalizovat) vznik rizikové události. Indikátory jsou vypoþítávány z disponibilních hodnot uložených v datovém skladu a mohou být velmi rĤzného typu:
50
x
Absolutní hodnota (souþasná hodnota) je pĜímo indikátorem (napĜ. celkový objem pohledávek po lhĤtČ splatnosti).
x
Indikátor je odvozený ukazatel vypoþtený ze souþasných hodnot pomocí zadaného algoritmu (napĜ. pomČrový ukazatel).
x
Porovnání s historickými hodnotami (napĜ. velikost meziroþního tempa rĤstu, absolutní meziroþní pĜírĤstek apod.).
x
Porovnání s plánovanými hodnotami (napĜ. procentní odchylka od plánované hodnoty).
x
Porovnání s cílovými hodnotami (napĜ. procentní odchylka od cílové hodnoty).
Každý indikátor je pĜiĜazen alespoĖ jednomu klasifikovanému riziku, jeden indikátor mĤže indikovat rizikovou událost i u více rizik.
Obrázek 5-7
Indikátory klasifikovaných rizik
5.3.4. Vyhodnocení indikátorĤ – expertní systém Zvýšený potenciál vzniku rizikové události je obecnČ charakterizován jistými nestandardními velikostmi sledovaných indikátorĤ. Nestandardní velikost indikátoru je dána stanovenými limity pro rĤzné stupnČ odchýlení indikátoru od standardu.
51
Celkové vyhodnocení velikosti nebezpeþí vzniku rizikové události však mĤže být podĜízeno relativnČ složitým pravidlĤm, dle kterých se uvažují a kombinují nestandardní stavy indikátorĤ. Soubor pravidel a algoritmy jejich zpracování lze nazvat expertním systémem, který do jisté míry formalizuje expertní znalosti lidí pĜi vyhodnocování nebezpeþí vzniku rizikové události. V pĜípadČ systému vþasného varování jsou expertní znalosti (báze znalostí) reprezentovány souborem pravidel pro vyhodnocování indikátorĤ a potažmo nebezpeþí vzniku rizikové události. PĜíkladem expertního systému pro vyhodnocování indikátorĤ mĤže být expertní systém, který na základČ vyhodnocení soustavy standardních finanþních ukazatelĤ (napĜ. návratnosti vlastního kapitálu, míry zadluženosti atd.) vyhodnotí nebezpeþí vzniku konkursu podniku.
5.3.5. Varování Vydání varovného signálu je úkolem té þásti systému vþasného varování, která zajišĢuje vyslání odpovídajícího varování pĜíslušným orgánĤm/pracovníkĤm spoleþnosti. Ti pak zajistí realizaci vhodných opatĜení, které sníží þi vĤbec potlaþí dopady nastalé rizikové události. MĤže to být napĜ. vygenerovaná emailová zpráva.
5.3.6. Architektura systému vþasného varování Jednotlivé složky systému vþasného varování tvoĜí jeho architekturu, kterou lze schématicky znázornit na následujícím obrázku:
Obrázek 5-8
Architektura systému vþasného varování
52
5.3.7. Projekt SAPrisk – realizace systému vþasného varování V první etapČ SAPrisk byly v roli indikátorĤ použity pĜedevším skuteþné, plánované a historické hodnoty (data) pĜímo vkládané do systému vlastníky rizik a ve výjimeþných pĜípadech i z dalších zdrojĤ. Tyto indikátory jsou srovnávány s limity ve dvou stupních – pĜekroþení limitu 1 signalizuje zhoršení situace ve sledované oblasti a pĜekroþení limitu 2 vydává signál ke spuštČní pĜedem pĜipravené akce (opatĜení).
Obrázek 5-9
Sledování indikátorĤ klasifikovaných rizik v SAPrisk
53
Obrázek 5-10
Grafické znázornČní indikátorĤ klasifikovaných rizik v SAPrisk
54
6. MČĜení výkonnosti procesĤ a motivace na základČ výkonnosti procesĤ [9] 6.1.
PĜedstavení koncernu E.ON
x
E.ON je nejvČtší poskytovatel energetických služeb na svČtČ
x
Obrat více než 49 mld. € (2004)
x
EBIT témČĜ 7,4 mld € (2004)
x
Hlavním pĜedmČtem obchodu je elektĜina a plyn
x
E.ON má cca 40 mil. zákazníkĤ na celém svČtČ
x
ZamČstnává cca 70.000 pracovníkĤ na celém svČtČ
x
E.ON vznikl v þervnu 2000 fúzí VEBA a VIAG
Obrázek 6-1
Skupina E.ON
55
6.2.
Historie skupiny E.ON Czech
Obrázek 6-2
Historie skupiny E.ON Czech
6.2.1. PĤsobnost jednotlivých spoleþností energetické skupiny E.ON Czech od 1.1.2005 E.ON ýeská republika, a. s. operativnČ realizuje a aplikuje strategii E.ON na þeském trhu. Svou pĜítomností v ýechách a detailní znalostí podnikatelského prostĜedí je nejbližším partnerem pro Ĝešení všech aktuálních záležitostí koncernu v ýeské republice. E.ON ýeská republika byla založena jako nástupnická spoleþnost spoleþností E.ON Bohemia, Jihomoravská energetika, Jihoþeská energetika a Moravská elektroenergetická a od 1.1.2005 pĜevzala od tČchto spoleþností všechny centrální služby, poskytované všem subjektĤm skupiny E.ON v ýR. Spoleþnost E.ON Energie byla založena jako nástupnická spoleþnost spoleþností Jihomoravská energetika, Jihoþeská energetika a Moravská elektroenergetická a s platností od 1.1.2005 pĜevzala od tČchto spoleþností výrobu a obchodování s elektĜinou. Spoleþnost E.ON Distribuce byla založena jako nástupnická spoleþnost spoleþností Jihomoravská a Jihoþeská energetika a s platnosti od 1.1.2005 pĜevzala od tČchto spoleþností pĜedmČt podnikání distribuce elektrické energie. PĜevedení distribuþní þinnosti na
56
samostatnou spoleþnost je reakcí na požadavky unbundlingu kladené evropskou legislativou a její pĜipravovanou implementaci do þeského právního Ĝádu.
E.ON ýeská republika
Centrální služby, servis v oblasti sdílených Ăinností
E.ON Energie
Obchodování s elektrickou energií
E.ON Distribuce
Správa a rozvoj distribuĂní soustavy
Obrázek 6-3
PĤsobnost jednotlivých spoleþností
57
6.3.
PĜechod na procesnČ Ĝízenou firmu
6.3.1. Strategické cíle spoleþnosti Jihomoravská energetika Tabulka 4
Strategický cíl Spokojený zákazník
Spoleþnost vytváĜející hodnotu
Flexibilní spoleþnost
Spokojený a motivovaný zamČstnanec
Operativní cíl
OpatĜení
x znát požadavky zákazníkĤ x nabízet multiutilitní služby x nabízet produktové balíþky x udržet stávající zákazníky x získat nové zákazníky x zvyšovat podíl na trhu x zvyšovat ROCE x snižovat náklady x snižovat aktiva x zkvalitnit produkty x zvyšovat výnosy
x tvorba a aplikace marketingu x IS-U, CRM x centrální stĜedisko služeb x hlavní procesy x corporate identity x segmentace a obsluha zákazníkĤ x ekonomické Ĝízení – controlling x SAP R/3 x parametry pro meĜení výkonnosti x outsourcing x „asset management“ x procesní systém Ĝízení x popisy procesĤ x standardizace postupĤ x týmová spolupráce odrážející hodnoty
x rychle reagovat na potĜeby zákazníka x rychle reagovat na zmČny vnČjšího prostĜedí x zrychlit interní postupy x snížit neproduktivní þinnosti x zvýšit produktivitu práce x zainteresovat zamČstnance na výkonu a zmČnách x vytvoĜit pozitivní image ve spoleþnosti x odstranit komunikaþní bariéry
58
x roþní rozhovory x motivaþní systém vytváĜení manažerských schopností x hledání potenciálních manažerĤ x školení a tréninkové programy x procesní organizaþní struktura
6.3.2. Celkový postup – Fáze vývoje Jihomoravské energetiky
Obrázek 6-4
Fáze vývoje Jihomoravské energetiky
6.3.3. Proþ procesnČ Ĝízená firma
Obrázek 6-5
Proþ procesnČ Ĝízená firma
59
6.3.4. Základní prvky procesního Ĝízení
Strategie spoleþnosti Strategie procesĤ D
Týmová spolupráce Organizaþní struktura
aþ ní te ch no lo gi e
Ĥ es oc pr ra ce tu ta ul en vá k um iko ok odn P
PrĤbČžné zlepšování procesĤ
In fo rm
Motivaþní systém
Realizované fáze
MČĜení výkonnosti procesĤ
Proces
Obrázek 6-6
6.4.
Prvky procesního Ĝížení
MČĜení výkonnosti procesĤ motivace
6.4.1. MČĜení výkonnosti parametrĤ - pojmy Cíl procesĤ – je oþekávaná skuteþnost parametrĤ procesĤ ve vymezeném þasovém horizontu – udává požadovaný smČr vývoje procesĤ Ukazatelé procesu – veliþiny, pomocí, kterých mČĜíme vlastnosti procesu (výkonnost, efektivnost, þas, kvalita …) Parametr procesu – þíselné vyjádĜení ukazatele procesu Vlastník procesu – Ĝídící pracovník, který stanovuje cíle procesu, formuje a kontinuálnČ zlepšuje proces a podporuje procesní tým pĜi plnČní stanovených ukazatelĤ produktu procesu Procesní tým – stálá skupina pracovníkĤ s rĤznými odbornými znalostmi, která spoleþnČ vykonává þinnost v procesu a odpovídá za proces, nebo ucelenou procesu
60
Motivace
Motivací neovlivĩujeme výkon, ale pouze chtĕní.
Motivace - na výkon - spokojenost
PĜipravenost k výkonu Schopnosti
Procesní týmy Intenzita úsilí Pracovní znalosti
Výkon
Pracovní podmínky Vlastníci procesĤ
Efekt
TOP management
Obrázek 6-7
Proces motivace
6.4.2. Procesní model E.ON
Obrázek 6-8
Procesní model E.ON
61
6.4.3. MČĜení výkonnosti procesĤ a IT aplikaþní podpora
Obrázek 6-9
6.5.
MČĜení výkonnosti procesĤ a IT aplikaþní podpora
MČĜení výkonnosti procesĤ (MVP)
6.5.1. Ukazatele pro mČĜení výkonnosti procesĤ x
Každý proces má své cíle a mČĜitelné ukazatele procesu.
x
Ukazatele procesu jsou pĜiĜazeny týmĤm, které realizují daný proces.
x
Ukazatele jsou mČĜeny minimálnČ mČsíþnČ o aktuálnČ za období o kumulativnČ 1 –X o kumulativnČ klouzavý rok.
x
NČkteré ukazatele jsou motivaþní se stanovenou váhou (suma vah 100%).
6.5.2. Motivaþní ukazatele x
pro týmy (vychází z procesĤ) – odmČny na þleny týmu rozdČluje vedoucí o mČsíþní/þtvrtletní vyhodnocování
x
pro vlastníky procesĤ (z procesĤ + strategické) o þtvrtletní a roþní vyhodnocování
x
top management (strategické)
62
o roþní vyhodnocování o vyhodnocování mimo systém MVP
6.6. Praktický pĜíklad mČĜení výkonnosti procesĤ 6.6.1. MČĜení výkonnosti procesĤ (1 – 6/2003) Každý tým (vlastník procesu) má své motivaþní ukazatele: x
vazba na motivaci (mČsíþnČ) – nastaveno zmČkþení 70 – 30
x
cílové parametry naplánovány zejména u motivaþních ukazatelĤ
x
mČĜeny všechny ukazatele
x
sbČr dat do jednotné databáze
V pĜípadČ nesplnČní motivaþního ukazatele z objektivních pĜíþin jsou provádČny korekce hodnot vstupních dat v pĜípadČ: 1. vyhlášené kalamity, 2. vznik mimoĜádných škod a událostí, 3. nesplnČní ukazatele v dĤsledku rozhodnutí orgánĤ spoleþnosti, 4. obecnČ závazných právních pĜedpisĤ, 5. chybné zaúþtování, 6. pĜekroþení nákladĤ u položek odpisĤ nebo leasingu.
6.6.2. MČĜení výkonnosti procesĤ – 1. revize (7- 12/2003) Provedena 1.revize nastavení systému MČĜení výkonnosti procesĤ: x
vazba na motivaci (mČsíþnČ) – nastaveno zmČkþení 70 – 30
x
sjednocení poþtu a vah motivaþních ukazatelĤ týmĤ zpravidla 3 motivaþní ukazatele pro tým o 1 nákladový ukazatel – 30% prémií o 2 výkonnostní ukazatele (þas, kvalita, …) – 70% prémií (min. 20%na 1 ukazatel)
x
u podpĤrných procesĤ (IT, Facility management, Logistika) zavedeny ukazatele subjektivního hodnocení
x
sjednocení terminologií a zpĜesnČní definic ukazatelĤ pro implementaci SAP BW
x
revize zamČĜena pĜedevším na ukazatele týmĤ
63
6.6.3. Subjektivní hodnocení výkonnosti podpĤrných procesĤ 2 hodnotící otázky pro hodnocení týmĤ všemi vlastníky procesĤ: x
spokojenost s kvalitou služeb
x
spokojenost se zákaznickým pĜístupem
x
4 úrovnČ odpovČdí (1 – velmi spokojen, 4 – nespokojen)
Vyhodnocování: x
Motivaþní ukazatel se vypoþte z bodových prĤmČrĤ jednotlivých otázek o po korekci 3 nejhorších/nejlepších o za úplnost hodnocení odpovídá vedoucí hodnoceného procesního týmu o povolena 10% absence, poþet nevyjádĜení nad 10% absence – znamená vždy nejhorší známku
SplnČný ukazatel – hodnocení 2,5. Hodnocení se provádí prostĜednictvím aplikace MČĜení výkonnosti procesĤ.
5. „Zobrazit výsledky vybraných ukazatelĤ“
4. Zvolím „Vybrat pro NS“
1. PĜejdu do þásti Výsledky MČĜení výkonnosti procesĤ
3. Vyberu typ ukazatele (tým nebo vl. procesu)
Obrázek 6-10
2. Vyberu þíslo nákl. stĜediska (týmu nebo vl. procesu)
Aplikace mČĜení výkonnosti procesĤ
64
Obrázek 6-11
Aplikace mČĜení výkonnosti procesĤ
65
6.6.4. MČĜení výkonnosti procesĤ – 2. revize (1 – 12/2004) Podmínky pro MČĜení výkonnosti procesĤ v roce 2004: x
vazba na motivaci (þtvrtletnČ) 100%
x
zpravidla 3 motivaþní ukazatele pro tým (+0 – 3 nemotivaþní) o 1 nákladový ukazatel – 40% prémií o 2 výkonnostní ukazatele (þas, kvalita, …) – 2x 30% prémií
x
zpravidla pro vlastníky procesĤ 3 – 5 motivaþních ukazatelĤ
x
automatický sbČr dat do jednotné aplikace
6.6.5. MČĜení výkonnosti procesĤ a dopad do motivace x
ZmČna vnímání motivace (pozitivní x negativní)
x
PĜechod od mČsíþního ke þtvrtletnímu hodnocení s dopadem do motivace
x
ZmČna vnímání lidí a orientace na výsledek
x
PĜipravenost na zlepšování procesĤ o Ochota stanovit cíle (ukazatele) pro zlepšování
x
„Co nemČĜím, to neĜídím“
x
Motivací neovlivĖujeme výkon, ale pouze chtČní
6.6.6. Vývoj poþtu ukazatelĤ MČĜení výkonnosti procesĤ Tabulka 5
2003 (1 – 6)
2003 (7 – 12)
2004
Poþty motivaþních ukazatelĤ MVP
609
473
480
Z toho: MČsíþní Kvartální Roþní
427 66 116
332 66 75
399 81
Poþty nemotivaþních ukazatelĤ MVP
591
771
248
Z toho: MČsíþní Kvartální Roþní
441 71 79
559 88 124
227
1200
1244
728
Celkový poþet ukazatelĤ MVP
21
Pozn. NČkteré ukazatele byly sdílené nebo kumulovány na základČ hodnot z pĜedchozích období (napĜ. mČsíþních hodnot)
66
6.6.7. PĜíþiny nesplnČní a pĜípadné korekce motivaþních ukazatelĤ Tabulka 6
Celkový poþet
PĜíþiny nesplnČní motivaþních ukazatelĤ MVP
ks
pĜekroþené náklady (ostatní) pĜekr. náklady u leasingu nebo odpisĤ chybné úþtování nebo vykazování nesplnČný výkonnostní parametr MVP pĜekr. os. náklady z dĤvodu odstupného kalamita nebo havárie neprovedené výkony (tržby nebo þinnosti) Celkový poþet nesplnČných ukazatelĤ
%
Provedena/uznána korekce ukazatele NE ANO
24 21 17 17 17 12 12
20% 18% 14% 14% 14% 10% 10%
13 0 1 11 0 1 12
11 21 16 6 17 11 0
120
100%
38
82
32%
68%
Pozn. NČkteré ukazatele byly vykazovány opakovanČ jako nesplnČné v dĤsledku kumulativního vyhodnocování.
67
7. ZávČr Zavedení manažerského systému ve spoleþnosti E.ON významnČ dopomohlo k efektivní komunikaci strategických cílĤ v rámci celé spoleþnosti. Vyhodnocení výsledkĤ realizace strategie je provádČno cílenČ za pomocí pĜesnČ definovaných cílĤ mČĜených ukazateli, které jsou vzájemnČ provázány a tvoĜí jeden celek. Dochází tak k výraznému sladČní všech aktivit, které probíhají v rĤzných þástech podniku. Výsledkem je snaha všech manažerĤ a jejich týmĤ o pĜispČní do plnČní celopodnikové podnikatelské strategie. Vedení spoleþnosti si nicménČ poþátkem roku 2000 zaþalo uvČdomovat potĜebnost sofistikovanČjších nástrojĤ Ĝízení, které by umožnily komplexnČjší a jednotnČjší hodnocení jak celkové výkonnosti podniku, tak þinnosti jeho jednotlivých þástí. Volba padla na manažerský systém Balanced Scorecard, který byl do podniku zaveden v rámci implementace Ĝešení mySAP Business Intelligence. Implementace Ĝešení byla zahájena v roce 2002, pĜiþemž do produktivního provozu bylo Ĝešení uvedeno v první polovinČ roku 2003. Hlavními motivy implementace bylo sjednocení dat na jednu datovou základnu a zavedení nových prvkĤ Ĝízení nad tČmito konsolidovanými informacemi. SouþasnČ s implementací probíhal v E.ONu reengineering ve spolupráci s externí konzultaþní firmou. Jeho cílem bylo vytvoĜení procesnČ Ĝízené firmy souþasnČ s uplatnČním principĤ metody Balanced Scorecard, která umožĖuje Ĝízení spoleþnosti na bázi vyvážených ukazatelĤ, a to nejen finanþních, ale také ukazatelĤ z jiných oblastí, þasto obtížnČ mČĜitelných. V BSC existují 4 perspektivy, kde se ukazatele sledují: finanþní, zákaznická, procesní a kompetenþní (zamČstnanecká). Každá perspektiva obsahuje definované cíle, které jsou mČĜeny s pomocí konkrétních ukazatelĤ. Vyhodnocení tČchto ukazatelĤ se pak dČje na bázi hodnot jednotné konsolidované datové základny, která je v E.ONu. vytvoĜena z dat jak ze SAP zdrojĤ, tak z non-SAP zdrojĤ (napĜ. zákaznický systém, Outlook). V E.ONu jsou zavedeny "scorecards" pro top management a v podnikových divizích obchodu, provozu a infrastruktury. Každá z tČchto þtyĜ oblastí má stanoveny své ukazatele, na základČ kterých mohou manažeĜi sledovat úspČšnost své práce. Vyhodnocování ukazatelĤ se provádí þtvrtletnČ s kumulativním úþinkem (tj. napĜ. leden-záĜí ve 3. þtvrtletí), pĜiþemž každý ukazatel je ohodnocen .skóre., jehož þíselná hodnota vypovídá o tom, zda jde o pozitivní þi negativní trend.
68
Podstatou je popsání a pĜevod strategie firmy na provozní úroveĖ Ĝízení a sjednocení navzájem rĤzných ukazatelĤ (finanþních i nefinanþních) na bázi þíselných hodnot, tj. pĜevedení firemních cílĤ a vizí na jednotnou hodnotovou platformu. V E.ONu je 99 % veškerých ukazatelĤ porovnáváno se stanoveným plánem. Ukazatele jsou graficky vizualizovány v prostĜedí bČžné frontend aplikace (napĜ. MS Explorer) Využívání metody BSC má samozĜejmČ evidentní pĜínos ve finanþní oblasti. NicménČ jejím hlavním benefitem je dopad na nefinanþní oblasti. S pomocí BSC dokáže E.ON sledovat v þase vývoj ukazatelĤ (napĜíklad klesající vytíženost v oblasti dopravy) \a s jejich pomocí zachytit nepĜíznivý trend je.tČ dĜíve, než se mĤže negativnČ projevit ve finanþních údajích. Sledovat vývoj a zajišĢovat prevenci finanþních dopadĤ je takto možné ve všech oblastech podniku, napĜ. v obchodu, v údržbČ zaĜízení, personalistice apod. Využívání metody BSC vede k celkovému zprĤhlednČní chodu firmy z interního pohledu, ke zvýšení motivace manažerských pracovníkĤ a jejich týmĤ na základČ sledování výkonnosti a podpoĜe optimalizace výkonu spoleþnosti. Velmi dĤležitým pĜínosem je automatizace zpracování dat ze zdrojových systémĤ a jejich transformování na konsolidované informace na jednotné platformČ. Do budoucna plánuje E.ON promítnutí strategických a operativních plánĤ na rok 2007 do BSC tak, aby jednotlivé plány na sebe úzce navazovaly a umožnily tak ještČ lepší pĜedpoklady pro pĜevedení strategie spoleþnosti na provozní úroveĖ. Následné zpĜesnČní a lepší nastavení jednotlivých ukazatelĤ tak bude možné provést na základČ zkušeností s prvním rokem provozu. V souvislosti se zámČrem zkvalitnČní tČchto procesĤ se E.ON rozhodl implementovat podporu pro oblast plánování a simulací, která je rovnČž souþástí Ĝešení již nasazeného informaþního systému.
69
8. Literatura [1] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.: Balanced Scorecard, Management Press, Praha 2000. [2] PALÁN, J. F. ET AL.: Moderní Ĝízení podniku, Verlag Dashöfer, Praha 2000. [3] PALÁN, J. F. A KOL.: ěízení podnikových zmČn, Credit, Praha 2002 [4] VYSUŠIL, J.: Metoda Balanced Scorecard v souvislostech, Praha, Profess Consulting 2004 [5] Internet [6] Webové stránky Balanced Scorecard Cercle http://www.balancedscorecard.cz/clanky.htm (elektronický zdroj) [cit. þervenec 2006] [7] Webové stránky Benchmarking CSQ http://www.benchmarking.cz/benchmarking.asp [8] Webové stránky Eisod http://www.eisod.com/index_eisod.php?t=down (elektronický zdroj) [cit. þervenec 2006] [9] Interní dokumenty spoleþnosti E.ON
70
9. Seznam obrázkĤ Obrázek 2-1
BSC jako systém pro mČĜení výkonnosti ......................................................... 14
Obrázek 3-1
Útvarová (organizaþní) struktura ..................................................................... 17
Obrázek 3-2
Metodika tvorby procesní organizace .............................................................. 19
Obrázek 3-3
Schéma metody BSC........................................................................................ 22
Obrázek 3-4
Tvorba pĜidané hodnoty ................................................................................... 23
Obrázek 3-5
BSC jako ukazatel cesty pro nové zamČĜení .................................................... 26
Obrázek 3-6
PĜehledová mapa procesĤ................................................................................. 28
Obrázek 4-1
Realizace strategie............................................................................................ 31
Obrázek 4-2
Strategické schéma metody BSC ..................................................................... 32
Obrázek 4-3
Kontinuální optimalizace ................................................................................. 33
Obrázek 4-4
Architektura BSC ............................................................................................. 34
Obrázek 4-5
Implementace strategie..................................................................................... 35
Obrázek 4-6
ÚspČšná realizace ............................................................................................. 40
Obrázek 5-1
Integrované podnikové Ĝízení rizik .................................................................. 41
Obrázek 5-2
Strategie spoleþnosti......................................................................................... 44
Obrázek 5-3
Strategie Ĝízení rizik ......................................................................................... 44
Obrázek 5-4
Kategorie rizik v tržním prostĜedí .................................................................... 46
Obrázek 5-5
Katalog rizik..................................................................................................... 47
Obrázek 5-6
Metody mČĜení rizik ......................................................................................... 48
Obrázek 5-7
Indikátory klasifikovaných rizik ...................................................................... 51
Obrázek 5-8
Architektura systému vþasného varování......................................................... 52
Obrázek 5-9
Sledování indikátorĤ klasifikovaných rizik v SAPrisk .................................... 53
Obrázek 5-10
Grafické znázornČní indikátorĤ klasifikovaných rizik v SAPrisk................ 54
Obrázek 6-1
Skupina E.ON................................................................................................... 55
Obrázek 6-2
Historie skupiny E.ON Czech .......................................................................... 56
Obrázek 6-3
PĤsobnost jednotlivých spoleþností ................................................................. 57
Obrázek 6-4
Fáze vývoje Jihomoravské energetiky ............................................................. 59
Obrázek 6-5
Proþ procesnČ Ĝízená firma ............................................................................... 59
Obrázek 6-6
Prvky procesního Ĝížení.................................................................................... 60
Obrázek 6-7
Proces motivace................................................................................................ 61
Obrázek 6-8
Procesní model E.ON....................................................................................... 61
71
Obrázek 6-9
MČĜení výkonnosti procesĤ a IT aplikaþní podpora......................................... 62
Obrázek 6-10
Aplikace mČĜení výkonnosti procesĤ ........................................................... 64
Obrázek 6-11
Aplikace mČĜení výkonnosti procesĤ ........................................................... 65
72
10.
Seznam tabulek
Tabulka 1.................................................................................................................................. 12 Tabulka 2.................................................................................................................................. 18 Tabulka 3.................................................................................................................................. 37 Tabulka 4.................................................................................................................................. 58 Tabulka 5.................................................................................................................................. 66 Tabulka 6.................................................................................................................................. 67
73
