2 Kwaliteitshandboek Jenaplanschool De jonge Hondenhoek

Kwaliteitshandboek

1. Algemeen deel: 1.1 Voorwoord 1.2 Beschrijvingskader van dit handboek 1.3 Visie op kwaliteitsbeleid 1.4 Beschrijving van de organisatie 1.5 Overlegstructuur 1.6 Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden – Functieprofielen 1.7 Hoe organiseren wij het kwaliteitsbeleid? 2. Beschrijvingen van de aandachtsvelden 2.1 Leiderschap 2.2 Strategie en beleid 2.3 Management van medewerkers 2.4 Management van middelen 2.5 Management van processen 2.6 Medewerkers 2.7 Leerlingen/ouders 2.8 Buurt/maatschappij 2.9 Eindresultaten, Bestuur en financiers 2.10 Verbeterpunten 3. Bijlagen 3.1 Kwaliteitskaart “Contacten met ouders” 3.2 Verbeterkaart “Contacten met ouders” 3.3 Kwaliteitskaart “Zorg en begeleiding” 3.4 Verbeterkaart “Zorg en Begeleiding”

2

Kwaliteitshandboek Jenaplanschool De jonge Hondenhoek

1.1 Voorwoord Kwaliteitsbeleid? Een kreet die maar heel langzaam betekenis en inhoud wil krijgen. We werken immers altijd al naar beste kunnen en verbeteren zonodig het onderwijs op ons schooltje. Elke dag wel een beetje en soms met een grote stap. Nascholing is een vast punt in het jaarprogramma en er wordt in opleidingen en cursussen al jaren gepraat over “kwaliteit”. Ik bespeur bij mezelf en mijn team weerstand om structureel te werken aan een papieren stuk. Wordt het niet het zoveelste document waarmee het onderwijs moet worden dichtgetimmerd? Ik ben begonnen met het in kaart brengen van de kwaliteit van De jonge Hondenhoek, omdat Ik behoefte heb aan een handzaam en leesbaar document waarin alle opgebouwde expertise staat beschreven. Ik hoop op deze manier te borgen wat we in de afgelopen jaren hebben bereikt. Ook hoop ik dat het zicht geeft op de doelen die ik graag samen met het team wil bereiken. In mijn optiek is het zo dat de professionals in de school bepalen wat kwaliteit is. Zij bepalen wat de norm is en stemmen dit af met de ouders en de kinderen. Ook heb ik gemerkt dat het pijnlijk duidelijk wordt waar hiaten zitten, maar gelukkig is er ook ruimte om verbeteringen op te schrijven en ben ik nu in staat om een reëel plan te maken voor de toekomst. Het handboek is niet af en dat kan ook niet. Er blijven altijd verbeterpunten. Voor de meest actuele stand van zaken is het noodzakelijk de digitale versie te raadplegen. Deze is op school te vinden in de docententrans. Ik hoop dat ieder die dit stuk heeft doorgenomen een waarheidsgetrouw beeld heeft van de school waaraan ik mijn hart heb verpand.

Janny Vonk

3


1.2 Visie op kwaliteitsbeleid Onder kwaliteitszorg verstaan wij een doorlopende, professionele houding om ons eigen onderwijs continu te verbeteren. Kwaliteitszorg richt zich op het voortdurend bepalen, bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de schoolorganisatie op alle relevante beleidsterreinen. Het gaat dus niet alleen om de primaire processen binnen het onderwijs, maar om de gehele schoolorganisatie. Het gaat om integraal kwaliteitsbeleid. In het kader van kwaliteitszorg stellen we ons voortdurend vragen als: 1. 2. 3. 4. 5.

Doen we de goede dingen? Doen we die dingen ook goed? Hoe weten we dat? Vinden anderen dat ook? Wat doen we met deze wetenschap?

Hieruit komen verschillende elementen naar voren: De professionals hebben opvattingen over wat ze onder kwaliteit verstaan. Ook hebben ze inzicht in de kwaliteit die ze feitelijk realiseren (vragen 1, 2 en 3); Professionals ontwikkelen die opvattingen niet in een isolement, maar in dialoog met elkaar en met relevante anderen (ouders, andere professionals1, bestuur, inspectie) (vraag 3). Dit kan indirect door gebruik te maken van de opvattingen van andere professionals over kwaliteit en kwaliteitszorg, maar ook direct door bijvoorbeeld collega's van andere scholen uit te nodigen voor een collegiale visitatie. Ze creëren voor zichzelf dus externe referentiepunten: opvattingen van anderen, andere scholen in vergelijkbare situaties, onderzoeksgegevens. Een professionele leergemeenschap laat zich, met andere woorden, in haar denken over kwaliteit en kwaliteitszorg door allerlei in- en externe bronnen inspireren en kan ook aangeven hoe haar opvattingen en haar systeem van kwaliteitszorg zich verhoudt tot de opvattingen en de procedures van relevante anderen (zoals overheid en inspectie) (vraag 4). Bij kwaliteitszorg gaat het om een voortdurend cyclisch proces van plannen, uitvoeren, bewaken, evalueren, verbeteren en borgen van de kwaliteit van de schoolorganisatie op alle relevante beleidsterreinen. Bij integrale kwaliteitszorg gaat het om de samenhang tussen alle aspecten waar de kwaliteitszorg zich op richt

4


Goed onderwijs Evaluatie en borging

analyse

verbetering

Acties op primair, secundair en tertiair niveau

Gebaseerd op het PDCA (plan, do, study, act) model van Deming.

⊆Kwaliteitsbeheersing kwaliteitsverbetering PDCA Cirkel cirkel

⊂Kwaliteitsborging ⊇Kwaliteitsbeleid en

(dmv een kwaliteitssysteem)

kwaliteitsdoelstellingen

⊄ Kwaliteitsplanning 5


DE 20 BASISPRINCIPES VAN HET JENAPLANONDERWIJS Ons eerste referentiekader voor kwaliteitsbeleid bestaat uit de 20 (bindende) basisprincipes van het Jenaplan. Daaraan willen we al ons beleid ontlenen en toetsen. Daarop willen en mogen we ook door alle betrokkenen bij de school aangesproken worden. In hoofdstuk 5 van het schoolplan staan ze beschreven. Het instrument KWINTOO werkt met kwaliteitskaarten. Voor ieder kwaliteitsaspect is een afzonderlijke kwaliteitskaart. Per indicator zijn voorbeeld kernkwaliteiten beschreven. Bij het invullen van de kaart worden de kernkwaliteiten beoordeeld aan de hand van de volgende vragen: Past deze kernkwaliteit in onze visie, is de beschreven kernkwaliteit overeenkomstig onze praktijk en wat moeten we verbeteren? Ook is er de mogelijkheid om eigen indicatoren toe te voegen.

Onderstaand schema geeft het INK managementmodel voor het primair onderwijs weer. Dit schema bestrijkt 10 velden: elk veld wordt verderop in dit handboek beschreven. In die beschrijving staat hoe dat onderdeel van het proces bij ons op school vorm wordt gegeven. De verbeterpunten van elk onderdeel staan achterin bij werkveld 10: verbeterpunten.

(‘STANDAARDEN’) conform de Wet op het Onderwijstoezicht.

DE WETTELIJ KE KADERS: KWALITE ITSKENM ERKEN

In het toezichtskader van de inspectie is omschreven wat in redelijkheid van (Jenaplan)scholen mag worden verlangd. De inspectie waardeert de kwaliteit van het onderwijsleerproces, de opbrengsten en de condities op basis van een aantal kwaliteitskenmerken die zijn ontleend aan de wet. Het toezichtskader wordt algemeen beschouwd als een beschrijving van de kenmerken van een goede school, waarover in brede kring consensus bestaat. Deze kwaliteitskenmerken zijn voor ons een belangrijk middel voor zelfevaluatie. Belangrijk binnen de kwaliteitszorg is dat directie en het team zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten en dat de stappen die genomen worden om de kwaliteit van het onderwijs en van de organisatie te verbeteren door alle professionals in de school worden gedragen. KWINTOO Als systeem voor onze kwaliteitszorg heeft het openbaar onderwijs in Leek gekozen voor het instrument KWINTOO (Kwaliteitszorg – Integraal – Onderwijs – Organisatie) van de OBD Groningen. Of dit instrument op gespannen voet staat met het instrument voor kwaliteitsverbetering voor Jenaplanscholen (JAS-schijf), zal in de praktijk moeten blijken. Er is voor KWINTOO gekozen omdat het instrument cyclisch is, dekkend voor alle relevante beleidsterreinen, aansluit bij de inspectiesystematiek, praktisch is (niet uitgaat van opvattingen, maar van concreet leerkrachtgedrag), flexibel is (snel en makkelijk aan te passen), uitgaat van de betrokkenheid van het team en systematisch werkt met verbeterplannen.

6


Kwaliteitskaarten Kwintoo in het INK-model Kwaliteitszorg Toetsing en monitoren Leerstofaanbod Effectieve leertijd Onderwijsleerproces Schoolklimaat Zorg en begeleiding Opbrengsten Management en organisatie Integraal personeelsbeleid Inzet van middelen Contacten met ouders Externe contacten

2004- 2005- 2006- 20082005 2006 2007 2009

x x x x x x x x x x x x x

Het is niet eenvoudig om alle instrumenten en modellen voor het beschrijven van - en het werken aan - kwaliteitsbeleid in samenhang met elkaar te beschrijven, laat staan om ze effectief te gebruiken. Het is de verwachting van de directie dat het continue sturen op kwaliteit uiteindelijk zal leiden tot een integraal document.

7


Samenhang beschrijvingskader - kwaliteitshandboek Leiderschap

Strategie en Beleid

Management van medewerkers

Management van Middelen

Management van Processen

Waardering van

Eindresultaten

1.1 Bestuurder

2.1 Korte en langer termijn (meetbare doelstellingen) Zie ook: 3-4-5-9

3.1 Inzet en waardering

4.1 Financiën

5.1 Ontwerpen van processen

6.1 Waardering van medewerkers

9.1 eindresultaten

2.2 Afstemming belanghebbenden – samenwerkingsverbanden Zie ook: 3.3 - 3.5 - 6 - 7 -8

3.2 Continu vernieuwen expertise

4.2 Materiële middelen

5.2 Beheren en aansturen van processen

7.1 Waardering van leerlingen – ouders

2.3 Communiceren over

3.3 Betrekken bij schoolontwikkeling

4.3 Beheren van kennis en informatie

5.3 Continu verbeteren

8.1 Waardering buurt maatschappij

Zie ook: 2.2 - 3.3 - 3.5 - 4.3 5.1 1.4 Coach

Zie ook: 3.3 - 4.3 - 5 - 6 - 7 8 2.4 Continu verbeteren

3.4 Betrekken bij verbeteringen

Zie ook: 2.3 - 3.1 - 3.2 - 3.3 3.4 - 3.5

Zie ook: 3.2 - 3.4 - 5.3 - 6 7- 8 -9

Zie ook: 2.1 - 3.1 - 4.1 - 4.2 4.3 - 5.2 - 9 1.2 Innovator

Zie ook: 2.4 - 3.2 - 3.4 - 4.3 5.3 - 6.1 -7.1 - 8.1 9.1 - 10 1.3 Organisator

3.5 Samenwerkings verbanden 10 Verbeteren

8


1.3 De organisatie Structuur (hoe is het georganiseerd)en cultuur (hoe gaan we met elkaar om?) zijn nauw met elkaar verbonden. Dit hoofdstuk moet dan ook gelezen worden door de bril van ‘de professionele cultuur’. De school is een organisch geheel en niet een papieren organisatie. De school is een lerende organisatie, waar iedereen bereid is te leren. Onze Jenaplanschool is open, veranderingen worden gezien als een nooit eindigend proces (basisprincipe 20).

Kwaliteits……

-zorg

-beleid

-borging

Lerende organisatie in het


primaire proces

secundaire proces

tertiaire proces

-leerstof wordt passend bij het kind gezocht -groeperingsvormen zijn passend bij de leerinhouden, belangstelling of niveau -intervisiegesprekken met de kinderen -leerlingenraad -samenwerkuur -tutorsysteem -maatjeswerk

-zorgen voor een ritmisch weekplan -gebruik maken van elkaars competenties -goede omgang met de ruimten en de materialen -implementeren nieuwe materialen -samenwerkend leren (klasbouwers)

-formuleren van de visie van de school -veilige omgeving -bespreekbaar maken van elkaars competenties -teamrollenonderzoek -cultuurdiagnose -prioriteiten vaststellen

-team heeft een gemeenschappelijke visie en probeert de activiteiten te duiden -ontwikkelen van observatiesysteem -waar nodig handelingsplan maken

-het team is geschoold voor Jenaplanonderwijs (of studerend hiervoor) -proberen om in gezamenlijkheid middelen in te kopen -training in de omgang met ouders -methoden aanschaffen

-scholing van de directie -faciliteiten voor de nascholing -faciliteiten voor coaching -taakbeleid ontwikkelen

-er vindt regelmatig collegiale visitatie plaats -klassenconsultatie -bijstellen van het groepsboek -toetsresultaten invoeren/bijhouden -observaties uitvoeren/vastleggen -handelingsplannen voor zorgkinderen evalueren


-in CLB gesprekken toetsen van onze zorg -kindbesprekingen -dossiervorming -evalueren handelingsplannen

9

-neerslag in documenten -zorg voor evaluatie -functioneringsgesprekken


De strategische top bestaat uit de directie van de school (algemeen directeur en de schooldirecteur). De verantwoordelijkheden staan beschreven in het directiestatuut. Het betekent dat de directie zelf beslissingen kan nemen op basis van mandateren of delegeren. Niet alles wordt besloten in een plenaire vergadering, daarvoor is de functie van directeur te ingewikkeld geworden. Vanuit de eigen verantwoordelijkheid en deskundigheid kan of moet de directie beslissingen nemen. Deze moeten natuurlijk wel goed gecommuniceerd worden met de anderen in de organisatie. In een lerende organisatie (Peter Senge) wordt vooral bottum-up en zelforganiserend gewerkt.

Strategische top Directie Algemeen dir.

Schooldir.

staftaken -Interne begeleider -ICT coördinator -W.O. coördinator waaronder NME en techniek

Ondersteunende diensten -beheer gebouw -schoonmaak -i.c.t.-beheer

Uitvoerende kern Stamgroepleiders, onderwijsassistenten

10


De directie staat bovenaan in de organisatie. Soms moet de directeur knopen doorhakken, beslissingen nemen die niet voorkomen uit de vraag van de organisatie, maar die bijv. het algemeen belang dienen. Het streven is om beleid te ontwikkelen en beslissingen te nemen die worden aangedragen door de uitvoerende kern. De directie en uitvoerende kern hebben een hiërarchische verhouding tot elkaar, dit zijn de lijnfuncties. Daarnaast zijn er in de organisatie staftaken: mensen met een bepaald specialisme die taken vervullen voor allen in de organisatie. Naast duidelijke regels en afspraken (taakbeleid) zijn goede relaties een voorwaarde om de organisatie succesvol te laten zijn. Jenaplanonderwijs is een rijk concept als het gaat om coöperatief werken. In een stamgroep kunnen stamgroepleiders dit vaak goed realiseren. De directeur ziet het team als stamgroep en werkt vanuit de strategie om niet elkaars kwaliteiten te bestrijden, maar te benutten. (integraal personeelsbeleid). De uitvoerende kern wordt gevormd door de stamgroepleiders, ondersteund door de onderwijsassistent. De verantwoordelijkheden zijn rechtspositioneel vastgelegd in de Akte van Benoeming. Daarnaast zijn er beleidsstukken opgesteld door de werkgever (bevoegd gezag) en is er het schoolplan waarin de praktijk en ambities beschreven staan. Er wordt gewerkt met Persoonlijke Ontwikkelingsplannen, die richting geven aan het integraal personeelsbeleid. Jenaplan is een concept, geen uitgewerkt schoolsysteem. De organisatievorm wordt bepaald door het doel dat we willen bereiken: ‘vorm volgt functie’. Toch zijn er nogal wat organisatorische herkenningspunten, zoals het werken in heterogene stamgroepen, het praten in de kring, het houden van gemeenschappelijke vieringen, het werken in vorderingengroepen. Zeker in de tijd van Peter Petersen waren dat revolutionaire veranderingen in de structuur van de school.. In “Jenaplanonderwijs op weg naar de 21e eeuw” en in “De Rozentuin” zijn veel aanwijzingen te vinden voor de organisatie van de school. De betrokkenen: kinderen, ouders en personeel hebben in de structuur van de school een plek. Inspraak, medeverantwoordelijkheid van kinderen, ouders en personeel worden georganiseerd Daarbij speelt de primaire verantwoordelijkheid van de ouders voor de opvoeding van hun kinderen een grote rol. Het is de taak van de school om een goede balans te vinden tussen die verantwoordelijkheid en de professionele opdracht van de stamgroepleiders. De goede organisatie van de ouderparticipatie biedt voldoende mogelijkheden voor contact tussen ouders en school.

11


1.4 Overlegstructuur Soort overleg Team

Frequentie

Aanwezigen

Doelstelling/agenda

1x p. w. 5 margemiddagen p.j.

Alle teamleden

Onderwijsinhoudelijke ontwikkeling, organisatorische zaken en kindbesprekingen

Directie-overleg

15 x per jaar

Schooloverstijgende ontwikkelingen

Zorgoverleg

1x per maand 1x per 2 weken 6x per jaar

Ondersteuning van de leerkracht die verantwoordelijk is voor de begeleiding van het kind met specifieke problemen Advisering en/of instemming beleid van de directie op schoolniveau Advisering en/of instemming beleid directie bovenschools niveau Organiseren en begeleiden van de ouderparticipatie

Bouwoverleg

Geen vaste frequentie

Directeuren openbaar onderwijs + alg directeur 2 interne begeleiders Directie+1 interne begeleider interne begeleider en schoolbegeleider begeleidingsdienst Groepsleerkrachten van de bouw

ambulante begeleiding*

1x p. 4 wk.

i.b./gr.lkr. amb. Begeleider

Medezeggenschapsraad Gemeensch. M.r. Ouderraad

1x p 6 wk. 6x p. j. 1x p. maand

Leerlingenraad

1x per 5 wk

2 teamleden en 2 ouders 1 teamlid en 1 ouder Ouders en 1 teamlid (adviserend) 6 kinderen (2 van elke bouw) en 1 o.r. lid, 1 teamlid, beiden adviserend lid.

Project leerlinggericht onderwijs Leek Werkgroep interne begeleiders Leek Idem WSNS NIO-cafe intervisiegroep

2x per jaar

Vieringen

Max.4 uren p.j. per viering 4 x per jaar

Consultatieve leerlingenbespreking

Regio-overleg NJPV

4x per jaar

Directeur en interne begeleider Interne begeleider

4x per jaar

Interne begeleider

6x per jaar

Directeuren 7 basisscholen uit het Noorden des lands Leden werkgroep team en ouders directeur

Afstemming leerlingenzorg Monitoring lopende zaken t.a.v. zorg en begeleiding Inwinnen advies orthopedagoog

Organisatie stamgroep, pedagogisch klimaat, afstemming en verdeling van taken

Verzamelen van besluiten uit de kringvergaderingen en deze met andere bouwen bespreken. Komen tot voorstel voor - of wijziging van nieuw beleid t.a.v. leerlingzaken. Deze worden vervolgens besproken in de overige geledingen. m.b.v. extra middelen van de lokale overheid komen tot verbeteringen van het onderwijsleerproces Halen en brengen van kennis t.a.v. leerlingenzorg op de openbare scholen van de gemeente Leek Uitwisselen van kennis, scholing Leek en Noordenveld Komen tot kwaliteitsverbetering op de eigen school d.m.v intervisiegesprekken en deelname project(en) Organiseren viering (Sinterklaas, kerst, literaire avond etc.) Uitwisselen en, zo mogelijk bundelen van kennis gericht op Jenaplanonderwijs

*afhankelijk van de aanwezigheid van “Rugzakkinderen”

12


1.5 Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden –-Functieprofielen Welke taak Lijnfuncties

Diploma’s

Algemeen directeur

-Initieert en ontwikkelt strategisch beleid -Geeft leiding en sturing aan de werkzaamheden gericht op het inrichten, het uitvoeren en het evalueren van primair onderwijs en beleidsontwikkelingen van de scholen -Draagt zorg voor de uitvoering van het primair onderwijs inclusief de ondersteunende taken binnen het vigerende bekostigingsstelsel -Vertegenwoordigt de directeuren van de openbare basisscholen in het lokale en regionale onderwijsveld c.q. relevante doelgroepen -Geeft leiding aan het stafbureau

Volledig gediplomeerd onderwijzer Schoolleidersopleiding Aanvullende bedrijfsopleiding MBA of MBE

directeur

-Geeft leiding en sturing aan en is verantwoordelijk voor de werkzaamheden gericht op het inrichten, het uitvoeren en het evalueren van primair onderwijs en beleidsontwikkelingen van de school. -Draagt zorg voor de uitvoering van het primair onderwijs inclusief de ondersteunende taken binnen het vigerende bekostigingsstelsel -Verantwoordt beslissingen aan de algemene directeur -Vertegenwoordigt de school in het lokale onderwijsveld c.q. relevante doelgroepen -Geeft mede richting aan professionaliseringactiviteiten van (senior) leraren en ander onderwijspersoneel. -Draagt zorg voor deskundigheidsbevordering binnen de school. -Geeft leiding aan de medewerkers van de school

Volledig gediplomeerd onderwijzer, Schoolleidersopleiding Jenaplandiploma

groepsleerkracht

-Is verantwoordelijk voor de uitvoering van het onderwijs en het begeleiden van de leerlingen. -Levert bijdragen aan de onderwijsvoorbereiding en de onderwijsontwikkeling. -Levert bijdragen aan de schoolorganisatie. -Neemt deel aan de professionaliseringsactiviteiten van het onderwijsteam.

Volledig gediplomeerd onderwijzer Jenaplandiploma

Administratieve

-Verricht onderhouds- en reparatiewerkzaamheden aan

Opleiding na assessment, op de

13


ondersteuning met conciërgetaken

gebouwen, terreinen en inventaris, rekening houdend met (technische) onderhoudsvoorschriften en –afspraken -Voert lesvoorbereidende, voorwaardenscheppende, werkzaamheden uit -Verzorgt huishoudelijke taken -Verricht werkzaamheden op het gebied van leerling-zaken -Verleent administratieve ondersteuning -Verricht werkzaamheden ten behoeve van de leerlingenadministratie

14

werkplek en op opleidingsinstituut


Staftaken Interne begeleiders

-Zorgcoördinatoren, ondersteunen en aansturen van stamgroepleerkrachten (handelingsplannen, toetsen). -Contact onderhouden met i.b. werkgroepen -Aanspreekpunt directeur, leerkrachten t.b.v. “zorg kinderen”. -Aanvragen CFI doen voor LGF. -Oudergesprekken zorgkinderen samen met stamgroepleider -Consultatieve gesprekken OBD -bewaken doorgaande leerlijnen w.o. -plannen projecten in de verschillende bouwen -verzamelen en toegankelijk maken/houden benodigde materialen -aanbod materialen en projecten screenen op bruikbaarheid binnen de afgesproken kaders -begeleiden van de leerkracht bij het werken met de programma’s -zorgt, in overleg met het team voor de realisatie van het computeronderwijs school -evalueert bovenschools de voortgang van de verbeteringen -de ICT’er richt zich op het gebruik van bovengenoemde programma’s -technisch beheer website

Leerkracht

Bovenschools ICT’er:

-instructie momenten voor de ICT’ers -bewaken van het proces (invoering, implementatie en uitvoering) -het scheppen van de randvoorwaarden -afstemming met het voortgezet onderwijs -contacten met 4D In Vision -volgen van landelijke ontwikkelingen op het gebied van de ICT

Leerkracht

Coördinator sport

-bewaken leerlijnen bewegingsonderwijs -afstemmen deelname sporttoernooien op de bewegingslessen -coördineren deelname buitenschoolse sportactiviteiten Controleren ARBO zaken -Zonodig EHBO verlenen -ontruimingsoefeningen organiseren -ontruimingen leiden -inhoudelijk beheer website

Leerkracht

Coördinator wereldorientatie

ICT-er

ARBOcoördinator Bedrijfshulpverlener

Beheer website

15

Leerkracht

Leerkracht

m.r.lid Leerkracht met certificaat bhv


1.6

Hoe wordt het kwaliteitsbeleid georganiseerd?

De directeur organiseert het kwaliteitsbeleid. Het kwaliteitshandboek volgens het INK-model wordt door de directeur gebruikt om de school in beeld te brengen, de verbeterpunten duidelijk te maken en niet in de laatste plaats als hulpmiddel om verbeteringen te borgen. Een hulpmiddel voor het op gang brengen van veranderingsprocessen is de Creatiespiraal van Marinus Knoope. Het uitgangspunt voor veranderingen is altijd het verbeteren van de kwaliteitskenmerken van het Jenaplanonderwijs. In onderstaand schema heb ik daarom deze kenmerken naast het schema van de creatiespiraal gezet. De kwaliteitskenmerken voor Jenaplanonderwijs zijn het uitgangspunt en de kapstok van de vernieuwing.

Jenaplanonderwijs is:

Ervaringsgericht

Ontwikkelingsgericht

Coöperatief

Wereldorienterend

De creatiespiraal van Marinus Kritisch

Knoope

zinzoekend

16


Het INK-managementmodel is gericht op het continu verbeteren om de continuïteit van de organisatie veilig te stellen. Het verbetermechanisme binnen het INK-managementmodel is gebaseerd op de regelkring van dr. Edwards Deming. Het succes van de school wordt bepaald door de mate waarin directie en medewerkers er in slagen het primaire proces, het geven van goed onderwijs en de ondersteunende processen te verbeteren en te vernieuwen. Met het INK-managementmodel is de informatie over de werkprocessen in de vorige hoofdstukken geordend en zijn er verbanden gelegd. Voor alle aandachtsgebieden zijn (of worden, zie schema hoofdstuk 1.2)) verbeterpunten opgesteld. Een belangrijk instrument hierbij is Kwintoo. Aan het gebruik van dit instrument is begeleiding gekoppeld. Op bovenschools niveau is besloten een deel van het nascholingsbudget hieraan te besteden. De rol van de begeleider is 1. Aanleveren materialen 2. Leiden vergaderingen 3. Introductie nieuwe kaarten 4. Samenstellen verzamelkaart (indien van toepassing). 5. Verwerken kaart 6. Samenstellen concept verbeterplan. Na het vaststellen van de kernkwaliteiten waar wij als school aan willen en kunnen voldoen, worden verbeterpunten geformuleerd. Daarna bepaalt de directie in overleg met de andere betrokkenen (medewerkers, ouders en kinderen) welke aandachtsgebieden met voorrang aandacht krijgen. Ook wordt scherp geformuleerd wat de beoogde effecten zijn van het toepassen van de verbeterpunten. De werkwijze is als volgt: 1. Voorbespreken van de kaart door de schoolbegeleider met de directeur en -indien gewenst- een andere medewerker die betrokken is bij het opzetten en uitvoeren van het kwaliteitsbeleid. Deze bespreking leidt tot het concept van de schoolkaart. 2. Invullen van de kaart (individueel) door de teamleden 3. Verzamelen van de scores op een verzamelkaart (indien nodig). 4. Gezamenlijk vaststellen van de schoolkaart. 5. Verbeterpunten vastleggen in een verbeterplan.

17


Wie zijn er betrokken bij het opzetten en uitvoeren van het kwaliteitsbeleid? Functie Taken Verantwoordelijk voor: -communicatie over te voeren Algemeen directeur -inzetten van het beleidvoerend vermogen op bestuursniveau beleid met directeuren openbaar primair onderwijs Leek -samenwerking WSNS -toegankelijk maken van diverse -gebruik verschillende directeur instrumenten met als doel het instrumenten bepalen van beginsituaties als -integer gebruik van de start van een veranderingstraject uitkomsten -inzetten van het beleidvoerend -het strategisch plan vermogen -bewaken van diverse veranderingstrajecten -kritische houding t.a.v. hun doen -het naar beste kunnen Stamgroepleiders en laten in de stamgroep leiding geven aan de -uitvoering geven aan stamgroep vanuit de visie en veranderingstrajecten missie van de school -uitvoering geven aan verbetertrajecten -verbetertrajecten t.a.v. zorg en Uitvoering van het IB-er begeleiding verbeterplan

Bovenschoolse ICT-er en i.c.t.coordinator De jonge Hondenhoek

-verbetertraject t.a.v. computergebruik

Uitvoeren van het verbeterplan

ARBOcoördinator

-Bewaken arbo-beleid

Onderwijsassistent

-signaleren en bespreekbaar maken van knelpunten in de organisatie -mogelijke oplossingen bedenken

Signaleren ondeugdelijkheden en melden aan het bestuur (=gedelegeerd aan directeur) -uitvoeren van verbetertrajecten

18

Wie voert uit Algemeen directeur en stafbureau, directeuren primair openbaar onderwijs Leek -directeur

Tijdsperiode -volgens planning meerjarenbeleid-cyclus

Minimaal 1x per periode van 4 jaar (meerjarenbeleidscy clus)

Allen

Zie meerjarenbeleidcyclus, m.n. de jaarplannen

Interne begeleiders, directeur en team

Zie kwaliteitskaart “zorg en begeleiding”, m.n. het verbeterplan Jaarlijks

Bovenschoolse ICTer en i.c.t.coordinator De jonge Hondenhoek, directeur en team ARBOcoördinator

Onderwijsassistent en directeur

Zie RI &S rapport

maandelijks


De wijze waarop de directie voor een langere termijn in de school de missie, de normen en waarden, doelstellingen en prestatie-indicatoren ontwikkelt en deze omzet in acties voor beleid op korte- en lange termijn. De directeur als manager/bestuurder De directie streeft naar het aansturen van een school, waarin centraal staat het geven van goed onderwijs, door het ontwikkelen van een visie, een missie, doelstellingen, prestatie-indicatoren en competenties. De directeur stuurt vooral aan op de missie en beleidsverklaring voor het primaire proces, het geven van goed onderwijs. Er wordt gewerkt vanuit de basisprincipes van het Jenaplanconcept. Er wordt inhoud aan gegeven door steeds te kijken naar de kwaliteitskriteria voor Jenaplanonderwijs. Veranderingsonderwerpen worden altijd SMART gemaakt middels een formulier. De zwakke punten in het primaire proces zijn bekend. Daartoe wordt regelmatig gebruik gemaakt van diverse analyseinstrumenten. De directie maakt gebruik van managementinstrumenten ( schoolplan met daarin het meerjaren-formatieplan, jaarplan en jaarverslag). Het personeelsbeleid is vastgelegd in het dossier Integraal Personeelsbeleid. De directeuren van de openbare basisscholen van de gemeente Leek werken samen aan dit beleid. Behoeften en verwachtingen van kinderen, ouders, medewerkers, bestuur en maatschappij zijn mede op initiatief van de directeur op elkaar afgestemd. De taken zijn vastgelegd in een taakbeschrijving voor de algemeen directeur en de directeur (directiestatuut). “De organisatie, het management en de communicatiestructuur” is het beleidsdocument waarin het College heeft vastgelegd hoe e.e.a. is geregeld tussen de verschillende geledingen in de organisatie. De directeur stimuleert, moedigt aan en schept mogelijkheden voor verandering en creativiteit in de school (faciliteren).

19


De directeur als innovator De directie is persoonlijk betrokken bij het waarborgen dat het managementsysteem continue wordt ontwikkeld en verbeterd. De directie stimuleert de leerkrachten om kritisch na te denken over de kwaliteit van zijn/haar onderwijs en zet in samenwerking met het team veranderingstrajecten op voor het verbeteren van het primaire proces. Er wordt gebruik gemaakt van het instrument “Quik-Lido-Scan” om zicht te krijgen op de kernkwaliteiten van de medewerker en als hulpmiddel om een verbetertraject op te zetten. Behaalde prestaties worden in teamverband en in individuele gesprekken met teamleden geëvalueerd. De directeur volgt periodiek opleidingen en trainingen voor het vergroten van de vaardigheden voor integraal management en bevordert een klimaat van samen leren in de school.

De directeur als organisator De directie is betrokken bij het overleg met interne, in de school georganiseerde overlegsituaties en het bestuur, de maatschappelijke instellingen, de samenwerkingsverbanden en verkooporganisaties. De directeur draagt zorg voor een effectieve organisatiestructuur voor intern en extern overleg. Teamleden participeren in samenwerkingsverbanden om zo te komen tot vernieuwingen en verbeteringen van de kwaliteit van het primaire proces. De directeur delegeert het participeren in extern overleg en teamleden rapporteren in het structurele interne overleg. Ieder teamlid wordt gestimuleerd om zijn of haar deskundigheid te vergroten. De directie bevordert dat teamleden overleg hebben met belanghebbenden. Teamleden krijgen de ruimte om in een netwerk te functioneren. De directie stimuleert dat de school een flexibele organisatiestructuur heeft en snel kan anticiperen op onverwachte situaties.

De directeur als coach: De directie motiveert, coacht en is herkenbaar voor de medewerkers in de school. De directeur maakt in overleg met de medewerkers afspraken over het primaire proces, het geven van goed onderwijs en staat open voor waargenomen zwakten in het geven van onderwijs en gewenste verbeteringen voor het geven van goed onderwijs. Het samenwerken wordt bevorderd en de nadruk ligt op resultaatgericht werken. De directie stimuleert het maken van een koppeling tussen persoonlijk leren, schoolontwikkeling, collectief leren en professionele ontwikkeling. In het Integraal personeelsbeleidsplan is de rol van de directeur als coach uitgewerkt.

20


De wijze waarop de Strategie en het beleid van de school, de visie en de missie, de doelstellingen, de prestatie-indicatoren en de processen voor een langere termijn worden vorm gegeven. Strategie en het beleid op korte en langer termijn De school stelt een langer en korte termijn beleid vast en stelt periodiek prioriteiten en meetbare doelstellingen. Strategie en beleid is opgezet in een 4-jarige beleidscyclus. Deze cyclus omvat: Het schoolplan • het meerjarenplan -Bovenschools (door de algemeen directeur) en voor De jonge Hondenhoek • de jaarplannen -idem • de evaluaties per schooljaar -idem • De schoolgids voor de ouders (wordt eens per twee jaar bijgesteld) Op tussentijdse evaluatiemomenten wordt gekeken of de doelen die we ons gesteld hebben haalbaar blijken. Een geaccepteerde norm hierbij is 80 %. Zonodig worden de doelen bijgesteld. Wij volgen de kinderen goed, we registreren, waarderen en rapporteren naar de kinderen en hun ouders.De basisprincipes en integrale doelen van de school vormen het kader waarbinnen de evaluatie plaatsvindt. Het accent bij strategie en beleid ligt op het leren leren. Ons Jenaplanonderwijs is: wereldoriënterend, coöperatief, kritisch, zinzoekend, ervaringsgericht en ontwikkelingsgericht. Het onderwijs wordt zo veel mogelijk in samenhang gegeven. Het bestuur (directie), de ouders, de kinderen en de groepsleiders de, hebben invloed op het beleid. De directie handelt binnen de wettelijke kaders.

Het afstemmen van het beleid op de verwachtingen van de belanghebbenden en samenwerkingsverbanden Het beleid van de school wordt mede afgestemd op de verwachtingen van de belanghebbenden en samenwerkingsverbanden

21


De signalen die aanzetten tot nieuw beleid komen van: •

leerlingen

•

ouders

• •

leerkrachten schoolbestuur (algemeen directeur)

•

inspectie

•

wettelijke veranderingen

•

Ib-ers

•

Regionaal overleg jenaplanscholen directies

•

Deelname aan de tweedaagse voor Jenaplandirecties en stamgroepleerkrachten

•

Leden intervisiegroep(en)

•

Landelijke en regionale Jenaplanconferenties

•

Uitslagen van toetsen op individueel niveau van kinderen

•

Uitslagen 8e jaars eindtoets

•

Passend bij de visie en doelstellingen van de school bepaald de directie in overleg met de betrokken groep, welke signalen leiden tot een veranderingsplan.

Van invloed op deze keuze zijn: • Werkdruk welke voortvloeit uit lopende veranderingsprocessen (eerst afmaken waar je mee bezig bent) • Grote veranderingen in de schoolpopulatie (grote groei of –terugloop leerlingenaantal) • Personele problemen • calamiteiten • onvoldoende middelen om bestaand beleid uit te voeren Hoe meer het beleid direct verbonden is met het primaire proces, des te hoger de prioriteit.

22


Het communiceren over Strategie en beleid Over planning, uitvoering en evaluatie van het beleid wordt in de school gecommuniceerd. •

Alle activiteiten worden opgenomen in de jaarkalender. Deze loopt van herfst- tot herfstvakantie. Data van verplichte (team) bijeenkomsten zijn bij het team, de ouderraad en de medezeggenschapsraad voor de herfstvakantie bekend.

•

In de laatste twee maanden voor de zomervakantie vindt evaluatie van het jaarplan plaats in het team. Na de zomervakantie wordt het jaarverslag geschreven. Daaruit vloeit het nieuwe jaarplan voort.

•

De evaluatie vindt tevens plaats met de medezeggenschapsraad. Het jaarverlag en het jaarplan wordt vervolgens ter instemming aan de m.r. voorgelegd. Tenslotte wordt een samenvatting aangeboden aan de ouders op de jaarlijkse ouderavond van de ouderraad.

Er is voor elke vergadering een agenda. De directeur volgt het tijdspad zoals vermeld in het jaarplan. De notulen van de teambijeenkomsten worden verwerkt in een vaste afsprakenmatrix. De ouderraad en de medezeggenschapsraad hebben een eigen secretariaat en archief. Privé gevoelige verslagen worden beheerd door de directeur en de interne begeleider.

23


Het continu verbeteren van strategie en beleid De school maakt van haar strategie en beleid een continu proces van verbeteren. Het kwaliteitsinstrument Kwintoo wordt gebruikt om de strategie en het beleid in een cyclisch proces te verbeteren. In de 4-jarige beleidscyclus passeren alle in Kwintoo genoemde kernkwaliteiten de revue en daarbij worden de volgende vragen gesteld:

Onze visie op kwaliteitsbeleid (zie 1.2)

In ‘Kwintoo-taal’

•

doen we de goede dingen?

•

•

Doen we die dingen ook goed?

• •

•

Hoe weten we dat?

•

Gelden de kernkwaliteiten nog steeds zoals ze in de kwaliteitskaart staat vermeld? Past bij onze visie = conform onze praktijk = opnemen Past bij onze visie = niet conform aan onze praktijk = verbeterplan Kwaliteitskaart “kwaliteitsbeleid”

•

Vinden anderen dat ook

•

Kwaliteitskaart “ouders en externe contacten”

•

Wat doen we met deze wetenschap?

•

Verbeterplan maken en uitvoeren

24


De wijze waarop de school:

-de mogelijkheden aan expertise van de medewerkers aanstuurt -dit naadloos laat aansluiten bij de uitvoeringsprocessen -dit op het niveau van het individu en het schoolteam

Inzet en waardering: De school maakt gebruik van de gewenste deskundigheden voor het geven van goed onderwijs en de medewerkers worden erkend, gewaardeerd en beloond. Overlegsituaties Doel overleg: Frequentie: Wie neemt deel?: Wie Wanneer strategie - beleid: stuurt?: evaluatie?: Afstemmen bovenschools beleid 2x per Directeuren, alg. directeur Alg.directeur jaarlijks Directie-overleg maand team

OR MR

Visie helder houden De rode draad zichtbaar houden / maken Activiteiten plannen / organiseren

kwartaal

Dir, team

Directeur

juni

Per maand

OR+1 teamlid

Voorzitter

Advisering of instemming over de voorgenomen besluiten van de directeur over schoolse aangelegenheden

Per maand

2 ouders, 2 gr.l., (dir, incidenteel)

Voorzitter

Elke vergadering september

6x per jaar

I ouder-mr lid en 1 personeels-mr-lid

Voorzitter

Actief meedenken in de beleidsvoorbereidingsfase over schoolse aangelegenheden

GMR

Reflecteren op de uitvoering van het beleid Advisering of instemming over de voorgenomen besluiten van de directie Actief meedenken in de beleidsvoorbereidingsfase

Leerlingenraad

Reflecteren op de uitvoering van het beleid De onderwerpen uit de kringvergaderingen bespreken met de andere geledingen

25 Per kwartaal


6 kinderen, 1 teamlid, o.r.lid

Voorzitter

juni

In de gemeente Leek wordt gewerkt met een werkgroep “Integraal personeelsbeleid”. De werkgroep maakt concepten voor de volgende onderdelen: 1. Begeleiding van Nieuwe personeelsleden 2. Beleid beoordeling korttijdelijk personeel 3. Beleid werving en selectie 4. Collegiale consultatie en teamvorming 5. Competenties personeel 6. Deeltijdbeleid 7. Document evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in de schoolleiding 8. Functioneringsgesprekken 9. Leeftijdsbewust personeelsbeleid 10. Mobiliteitsbeleid 11. Persoonlijk ontwikkelingsplan 12. Scholingsbeleid 13. Taak- en functiedifferentiatie 14. Taakbeleid 15. Werktijdenregeling/-registratie 16. Ziekteverzuimbeleid Deze concepten worden in het directie-overleg primair openbaar onderwijs besproken en bijgesteld. Het voorstel wordt vervolgens aangeboden aan de GMR ter advisering en instemming van het beleid. Het bestuur stelt het beleid vast. De directie stuurt op basis van deze beleidsstukken. Een punt van aandacht is het specifieke onderwijsconcept van onze school. De leerkrachten op onze school moeten allen in het bezit zijn (of studeren voor) het Jenaplandiploma. Indien er verplichtingen zijn t.a.v. een personeelslid binnen het bestuur, dan onderzoekt de directie of deze medewerker geschikt is om Jenaplanonderwijs te verzorgen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van instrumenten zoals genoemd in het beleidsstuk “Compententies personeel”.

26


Het continue vernieuwen van de expertise. De school heeft inzicht in de behoefte aan deskundigheid en vernieuwt continue de deskundigheden. De afstemming van belangen en behoeftes van organisatie en individu is de kern van het personeelsbeleid. Uitgangspunt is hierbij het Jenaplan concept. We houden ons vaak de “spiegel” voor: Welke voorwaarden zijn van belang om een goede medewerker van onze Jenaplanschool te zijn? Welke deskundigheid hebben we nodig om te kunnen voldoen aan onze kwaliteitscriteria: wereldoriënterend,coöperatief,kritisch,zinzoekend,ervaringsgericht en ontwikkelingsgericht. Wat is op onze school al goed voor elkaar? Wat behoeft verbetering? Ook hier wordt het kwaliteitsinstrument Kwintoo gebruikt. Omdat dit een instrument is dat niet specifiek voor Jenaplanscholen is ontwikkeld, moet de directie extra alert zijn waar het gaat bovenstaande specifieke kwaliteiten. In het verbeterplan staat beschreven welke deskundigheid nodig is om de gestelde doelen te bereiken. In het nascholingsplan (jaarlijks) worden de nascholingsbehoeften t.b.v. de schoolontwikkeling en door de algemeen directeur getoetst aan het strategisch plan van de school. De directeur adviseert t.a.v. de individuele aanvragen t.b.v. de persoonlijke ontwikkeling. De middelen worden bovenschools ingezet.

27


Het betrekken van medewerkers bij de schoolontwikkeling. De school stelt het betrekken van de deskundigheden van de medewerkers bij de schoolactiviteiten centraal. Door in functioneringsgesprekken te vragen aan de medewerker waar zijn/haar deskundigheid het best kan worden ingezet, krijgt de directie inzicht in de mogelijkheden van het team.Ook belemmeringen worden besproken en de medewerker wordt gevraagd deze in het persoonlijk ontwikkelingsplan te verwerken. Overlegsituaties schoolontwikkeling: teamvergaderingen

overige teamactiviteiten Bezoeken van conferenties/ studiedagen

Doel overleg:

Frequentie:

Wie neemt deel:

Wie stuurt:

Iedere medewerker is aanwezig en actief betrokken. Werken vanuit eenzelfde inspiratiebron in een organisatie waarin mensen zich verbonden voelen maakt van een groep mensen een (h)echt team. Sfeer bevorderende activiteiten (met of zonder partners)

Wekelijks

Directeur en stamgroepleerkrachten en zonodig externe deskundigen

directeur

Minstens een dag of een avond per jaar. Ongeveer 2 per jaar

Bij voorkeur het hele team

team

De dag er na

Team, in wisselende samenstelling

Directeur

Schriftelijk nadien.

“bij blijven” ervaringen opdoen, uitwisselen, kennis vergroten.

Wanneer evaluatie: juni

Het betrekken van medewerkers bij de verbetering Medewerkers zijn betrokken bij verbetering van schoolactiviteiten. In de verbeterplannen die horen bij Kwintoo, staat beschreven wat het doel is, wat de te nemen stappen zijn, wie de initiatiefnemer is, het tijdpad, de manier van borging en wat het resultaat (lees: doel) is. De evaluatie vindt in ieder geval een keer per periode van de meerjarige beleidscyclus plaats. Ook in de evaluatie van het jaar passeren de verbeterplannen de revue. De behaalde resultaten worden opgenomen in het jaarverslag. Zonodig volgt bijstelling in het jaarplan.

28


Beslissingen worden genomen op basis van deskundigheid. Zij doen op basis van onderzoek en ervaring voorstellen voor verandering en verbetering. Overlegsituaties schoolverbetering: teamvergaderingen

zorgoverleg Stamgroepleerkrachten (2 per bouw) wereldorientatie

ICT coördinator

Doel overleg:

Frequentie:

Wie neemt deel?:

Informatie en uitvoering: Betrokkenheid is noodzaak. “Vorm volgt Functie” Zorgbeleid optimaliseren Zorg voor “de rode draad in de school” Sturen van de ontwikkeling

wekelijks

maandelijks Eens per twee weken -1x per week voor organisatorische zaken 1x per kwartaal over inhoudelijke voortgang Eens 6 weken

Inzet van computers in de openbare basisscholen gemeente Leek. Er wordt gewerkt met een beleidscyclus.

Team

Wie stuurt?: directeur

Wanneer evaluatie?: Eens per kwartaal

IB-ers stamgroepleerkrachten

i.b-ers zelfsturend

maandelijks Eens per kwartaal

w.o coordinator, directeur

w.o coordinator

Wekelijks

1x per kwartaal

ICT coördinatoren, bovenschoolse coordinator

Directie (gedelegeerd aan collega directeur)

Jaarlijks op i.c.t. overleg en in directievergadering

Uitvoering jaarplan ICT

Samenwerkingsverbanden. De school gaat samenwerkingsverbanden aan. Kinderen in een Jenaplanbasisschool leren door samen te praten, samen te werken, samen te spelen en samen te vieren. Dit geldt ook voor stamgroepleiders, de coördinatoren en de directie. Door samenwerkingsverbanden aan te gaan word je in de gelegenheid gesteld je kennis te verbreden en verder te ontwikkelen. Hoewel het uitgangspunt is dat deelname meerwaarde heeft voor de eigen organisatie, is een Jenaplanschool ook een coöperatieve gemeenschap. Samenwerken, van elkaar leren kun je binnen en buiten de school.

29


Samenwerkingsverband:

Doel:

Wie neemt deel

Directie openbaar basisonderwijs

Samenwerking op dir. niveau

Alg. directeur, schooldirecteuren Zonodig externe deskundigen

NJPV

Sturen op kwaliteit Jenaplanonderwijs Informeren van elkaar

Alle JP scholen in Nederland Alle JP scholen in de regio Openbaar en bijzonder onderwijs, PO en VO

jaarlijks

Gezamenlijk beleid maken, gebruik maken van elkaars deskundigheid, middelen optimaal benutten, invloed op bovenschools beleid “voeding” en ondersteuning

jaarlijks

Halen en brengen

Jaarlijks

Meerjarenbeleid integraal opzetten

Openbaar primair onderwijs gem. Noordenveld en Leek Directies en i.b.-ers openbaar en bijzonder onderwijs Leek IB-ers, GGD, Wijkagent, Consultatie bureau, Peuterspeelzaal uit de wijk (School)maatsch. werk ICT-ers, bovenschoolse ICT-er ,1 directeur namens alle scholen Schoolleiders 7 basisscholen

Jaarlijks

Gezamenlijk beleid maken, deskundigheid vergroten, middelen optimaal benutten Gezamenlijk beleid maken, deskundigheid vergroten, middelen optimaal benutten Bevordert samenhang tussen de geledingen.Tevens afspraak over wie doet wat en wie is verantwoordelijk voor wat? Informatie, collectieve inkoop van kennis, nascholing helpdesk ondersteuning voor functioneren directeur

Sportcoördinator, bewegingsconsulent gem.Leek, Huis v.d. sport

jaarlijks

Jenaplanscholen (regio) Werkgroep huisvesting

WSNS,

Project Leerlinggericht onderwijs Leek Buurtnetwerk

4D Invision

Intervisiegroep schoolleidersopleiding Sportoverleg

inbreng wensen huisvesting openbaar onderwijs Samenwerken op gebied van Zorgbeleid Sturen op kwaliteitsverbetering leerinhouden Zorgen dat er geen kinderen tussen de wal en het schip raken, afstemming beleid

ICT bureau voor helpdesk en bewaking van de systemen Netwerken, benchmarking, leren van elkaar Stroomlijnen buitenschools aanbod en afstemmen op leerstofaanbod

30

Wanneer geëvalueerd: jaarlijks

jaarlijks

jaarlijks

jaarlijks

jaarlijks

Meerwaarde

Samenwerken, gezamenlijk beleid maken, middelen optimaal inzetten


De wijze waarop de school omgaat met middelen ten einde het beleid en de uitvoeringsprocessen doelmatig uit te voeren. Financiën De school verantwoordt haar financiële beleid op langere en korte termijn Stappen financiëel management:

1.

2.

3.

Vertalen van beleid in financiële consequenties

Beoordelen van die consequen ties op hun aanvaardbaarheid

Opstellen van definitieve ramingen in budgetten

4. Bewaken van de inzet van middelen

31

5.

6.

Afleggen van verantwoor ding over middelentoewijzing en daadwerke lijke inzet

financiële management

Evalueren van middeleninzet en de effectiviteit en efficiency van het


Het financiële management is goed opgezet. Zo wint de beleidscyclus van de organisatie aan kwaliteit. Het stelt de directie in staat om de beleidsplannen te realiseren. Onderstaand schema laat zien hoe het kwaliteitsbeleid en het financiële management op elkaar inwerken: Doelstelling

Bijsture

Bijsture Lange termijn plan

efficiency

Strategisch plan

Jaarplan/begroting

Management controle

Uitvoering/verantwoord i

Financiële controle

Het is een uitdaging om met beperkte financiële middelen toch tot goede beleidsresultaten te komen. Daarom wordt steeds gekeken naar de effectiviteit, naar de mate waarin de gestelde doelen worden bereikt. De financiële middelen lekken anders weg en blijft er niet genoeg geld over om onderwijsuitdagingen op te pakken. In de gemeente Leek werken de openbare basisscholen samen onder leiding van de algemeen directeur om de middelen zo doelmatig mogelijk in te zetten. Onze kleine school heeft daarom vaak wat extra mogelijkheden om doelen te bereiken. Een goed voorbeeld hiervan is het nascholingsbudget. Zonder de samenwerking kan de school niet garanderen dat iedere leerkracht op onze school in staat wordt gesteld het Jenaplandiploma te behalen. Ook het inzetten van onderwijsassistenten is alleen mogelijk indien de middelen gezamenlijk worden ingezet. Ook in praktische wordt samengewerkt. Iedere school hevelt op basis van het leerlingenaantal een deel van het beschikbare formatiebudget over zodat één directeur het financiële werk op de locaties kan verzorgen. Zo hoeft de directeur van De jonge Hondenhoek door ongeveer 5 FRE’s over te hevelen geen financiële activiteiten te verrichten, uitgezonderd het beslissen over de inzet van de middelen. In het meerjarenformatieplan, het bestuursformatieplan en in de jaarverslagen (bovenschools en op schoolniveau) zijn de cijfers te vinden.

32


Materiële middelen De school voert een verantwoord beleid ten aanzien van materiële middelen in brede zin w.o. plannen voor huisvesting, brandpreventie, veiligheid, ontruiming, aanschaf materialen, automatisering. In de gemeente Leek wordt - waar mogelijk - samengewerkt. De directeuren sturen dit proces aan o.l.v. de algemeen directeur. In onderstaand schema is te zien hoe het e.e.a. is georganiseerd. In hoofdstuk 10 zijn de te verbeteren punten opgenomen. Uitvoeringsplannen:

Inhoud:

Aanwezig

Wie is verantwoordelijk?

Overzicht methoden

Methoden welke in de hele school worden gebruikt Delen van methoden die dienen als naslagwerk/ideenboek Materialen die bij het onderwijsleerproces horen Overige materialen (bijv. koffiemachine, vaatwasser) Natuur- en milieueducatie Techniek Bibliotheek Cultuur Spel-o-theek ouders -

nee

Stamgroepleiders

nee

Overzicht materialen

Leen- en huurmaterialen

Voorraadbeheer

Wie coördineer t Directeur

Waar is plan

Onderwijsassistent

onderwijsa ssistent

-

nee

Onderwijsassistent

Stamgroep leerkrachte n

-

nee

Onderwijsassistent +leerkracht met deze taak Directie (gedelegeerd) +bovenschoolse ICT-er

Onderwijsassistent

-

Automatisering

Planning aanschaf / vervanging hardware

ja

Onderhoudsplan Brandpreventieplan

Planning onderhoud gebouw 40 jaar Onderhoud brandblus-materialen

ja ja

Gemeente Gemeente-Jaarlijkse keuring door bedrijf

Veiligheidsplan

Alle scholen in Leek voldoen aan de wettelijke eisen

ja

directeur

33

1 directeur van openbaar basisonderwijs Gemeente gemeente

Gemeente

-

stafbureau In onderhoud splan ?


Ontruimingsplan

Alle scholen hebben entree-beveiliging Wat te doen bij calamiteiten

ja

BHVers

Onderhoud diversen

Leasecontract kopieermachine

ja

1 directeur namens directie

BHV-ers

Teamkamer

Het beheren van kennis en informatie De school speelt in op het gebruik van nieuwe technologieën In het beleidsstuk “Taakbeleid” staat beschreven dat iedere leraar 10 % van de aangestelde uren dient te besteden aan deskundigheidsbevordering. Op De jonge Hondenhoek is geconstateerd dat het een onmogelijke opgave is om dit te vatten in uren en minuten. Het is niet efficiënt en niet effectief. De deskundigheid wordt het meest bevorderd door de lessen voor te bereiden met zicht op de kwaliteitscriteria van het Jenaplanonderwijs. Als dan blijkt dat er belemmeringen zijn om dit goed te doen, dan wordt er gericht actie ondernomen (Nascholing, collegiale consultatie, coaching etc.). Bij het geven van goed onderwijs hoort een rijke leeromgeving. Voor de kinderen, maar ook voor de leerkrachten en de directie moeten voldoende materialen en middelen beschikbaar zijn. Het gebruik van de computer door de kinderen staat beschreven in de kwaliteitskaart “Onderwijsleerproces”. In onderstaand schema staat beschreven welke mogelijkheden er zijn om kennis en informatie te verkrijgen. aanwezig

Waar te vinden

Internet

Methoden*

handleidingen

In de stamgroepen

Tijdschriften

-Mensenkinderen -Balans -Praxis-bulletin

-Teamkamer -I.B.-kamer -Tijdschriftenkast

-Vives

-bij elke leerkracht thuis -postvakjes -directiekamer

ww. Naam uitgever.nl Voor actuele toevoegingen, lesbrieven etc. www.taalsite.nl www.slo.nl www.cps.nl www.cedin.nl www.aps.nl enz. enz www.jenaplan.nl www.balansdigitaal.nl www.praxisbulletin.nl (met wachtwoord voor abbonnementhouders) www.vives.nl

-info Kennisnet -Didactief

34

www.kennisnet.nl


Boeken* Projecten Dit is slechts een greep uit het aanbod. Alle post wordt gescreend op bruikbaarheid door de w.o. coördinator en daarna weggegooid of ingevoegd bij de ervaringsgebieden

Managementmaterialen Deze lijst beoogt niet volledig te zijn.

-school t.v.

-teamkamer

Zie lijst materiele middelen -Bram en Anna

Zie lijst materiele middelen W.O. kast –map “leerlijn Tijd” -w.o. kast bij betreffende ervaringsgebieden

-Het kleine Loo -Kenmerk reeks

www.schooltv.nl

www.hetkleineloo.nl www.kenmerk-reeks.nl www.unicef.nl/lespakketten www.greenpeace.nl/lespakketten www.voedingscentrum.nl

-Unicef -Greenpeace -Voedingscentrum -enz.enz. -cursusmateriaal NESOCOM schoolleidersopleiding en diverse boeken ( privé-bezit directeur) -lidmaatschap AVS, vakblad, kadernieuws -Kwintoo-kwaliteitsboek (Cedin) -internet

-map “Leerlijn tijd”

-directiekamer

www.avs.nl

www.qprimair.nl (+links) *zie schema materiële middelen

35


Werkprocessen in de school worden ontworpen, beheerd en continue verbeterd. Ontwerpen De school ontwerpt het primaire proces (het geven van goed onderwijs) en belangrijke ondersteunende processen. Processen 1. Visie en missie 2. Inhoudelijk leiderschap 3. Schoolmanagement / Personeelsbeleid 4. Professionele cultuur / Professionaliseringsbeleid 5. Communicatie intern / extern 6. Prestatiegerichtheid / Hoge verwachtingen 7. Schoolklimaat 8. Onderwijsaanbod (kwaliteit en dekking) 9. Mate van op elkaar afstemmen lesgeven 10 Evaluerend vermogen

Waar te vinden? Schoolplan Zie hoofdstuk 2.1 “Leiderschap” Bovenschools georganiseerd, zie IPB en directiestatuut Zie hoofdstuk 1: “Organisatie” Zie 2.3 “Communiceren over strategie en beleid” Kwaliteitskaart “Zorg en begeleiding” (2004-2005) Kwaliteitskaart “Schoolklimaat” (2005-2006) Kwaliteitskaart “Leerstofaanbod” (2006-2007) Kwaliteitskaart “onderwijsleerproces” (2006-2007) Kwaliteitskaarten “toetsing en monitoren” (2006-2007), “contacten met ouders” (bijlage) Zie hoofdstuk 6.1 - 7.1 - 8.1 - 9

Het beheren van de processen De school beheert en stuurt het primaire proces (het geven van goed onderwijs) en belangrijke ondersteunende processen.

Het proces 1. schoolklimaat 2. Toetsing en monitoren 3.onderwijsleerproces 4. Didactisch handelen / concept 5. leerstofaanbod

Ontwerpen Het ontwerp van deze processen staat beschreven in het schoolplan. In de komende jaren (2004-2008) passeren alle werkprocessen de revue en worden ze

Evalueren Het beheer van de primaire processen ligt zoveel mogelijk bij de betrokkenen. In de verbeterplannen van het kwaliteitsinstrument Kwintoo staat beschreven op welke

36

Verbeteren In de verbeterplannen van Kwintoo staat beschreven op welke manier en door wie de diverse verbetertrajecten worden uitgevoerd. In hoofdstuk 1 staat het tijdpad voor de verschillende kwaliteitsaspecten beschreven.


6. Effectieve leertijd / gelegenheid om te leren 7. Differentiatie / en groeperingprocedures 8. Leerlingenzorg / begeleidingssysteem 9. Aandacht voor buitenschools leren 10. Studievaardigheden / huiswerk

doorgelicht op werkelijke en gewenste situatie. Er wordt door de directie gestuurd op visie en missie van de school. De kwaliteitskenmerken van het Jenaplanonderwijs zijn uitgangspunt.

momenten en door wie de verbetering(en) worden geëvalueerd

Het continu verbeteren van processen De processen zijn gericht op het continue Verbeteren en Vernieuwen. In de verbeterplannen van Kwintoo staat beschreven op welke manier de diverse verbetertrajecten worden uitgevoerd. In hoofdstuk 1 staat het tijdpad voor de verschillende kwaliteitsaspecten beschreven.

37


De school maakt gebruik van de waardering van haar medewerkers om het beleid en de uitvoering van processen te verbeteren. Er wordt minimaal een keer per beleidscyclus een SWOT-analyse gebruikt. Zo kan de school beschikken over een analyse waarin de sterktes, zwakte, kansen en bedreigingen zijn verwoord. Te nemen stappen

Rol team/deelnemers

Gesprek schoolbegeleider met alg. directeur en directeur Ouderenquête uitvoeren

Bestuderen schooldocumenten door schoolbegeleider Klassenbezoeken schoolbegeleider Gesprek oudergeleding m.r. Teambijeenkomst buiten de school Samenstellen verslag, met daarin conclusies en aanbevelingen Terugkoppeling alg. directeur en directeur door schoolbegeleider Evaluatie

Meewerken aan klassenbezoeken Actieve inbreng Kennis nemen van het verslag

Rol directie

Datum plannen enquête organiseren Zie “waardering ouders” en verbeterkaart “contacten met ouders” (bijlage) Beschikbaar stellen documenten Bezoekrooster maken Bemiddelen tijdstip Plannen en locatie regelen Kennisnemen verslag Datum plannen Invullen standaard

38


De school maakt gebruik van de waardering van leerlingen en ouders om het beleid en de uitvoering van processen te verbeteren. Minimaal een keer per twee jaar wordt er een ouder-tevredenheidsonderzoek uitgevoerd. De vragen richten zich op de volgende onderwerpen: 1. Representatie 2. Betrouwbaarheid 3. Het omgaan met leerlingen en ouders 4. Vertrouwen en professionaliteit 5. Inleven in de kinderen/ouders Ook is er aandacht voor de manier van samenwerken met de ouders wat betreft de opvoeding van de kinderen. De verkregen gegevens worden middels een ouder-enquête verzameld. Voor de verwerking wordt software gebruikt. Van de open vragen wordt een samenvatting geschreven, maar er wordt pas een verbeteractie aan verbonden wanneer minimaal 10 % van de ondervraagde ouders ontevreden is over een indicator. Met de verkregen informatie wordt een verbeterplan opgesteld. Zonodig wordt er nieuw beleid geformuleerd. Dit is terug te vinden in het jaarverslag en het jaarplan. Dit beleid wordt aan de medezeggenschapsraad voorgelegd ter instemming. De leerlingen worden in het schooljaar 2004-2005 voor de eerste keer in de gelegenheid gesteld mee te werken aan een tevredenheidsonderzoek. De vragen zijn vooral gericht op het welbevinden in de groep. De vragen zijn gerelateerd aan de kwaliteitskenmerken van het Jenaplanonderwijs. Zie ook: Bijlage 2 – Kwintoo-kwaliteitskaart Ouders (verbeterplan punt 7)

39


De school maakt gebruik van de waardering van buurt/maatschappij om het beleid en de uitvoering van processen te verbeteren. De school maakt geen gebruik van de waardering van de buurt en de maatschappij. Jenaplanonderwijs is een waardevol vernieuwingsconcept. Aanvankelijk ontwikkeld in Jena en de laatste decennia geactualiseerd in Nederland. Het concept is een interpreteerbaar streefmodel. Geen uitgewerkt pedagogisch-didactisch model, maar een fundament waarop je de school moet bouwen. Het is een concept dat moet worden vormgegeven in de eigen leef-en werkgemeenschap. De vormgevers zijn de betrokkenen: de kinderen, de ouders en het team. Onze school ligt in het dorp Midwolde. De kinderen wonen in Midwolde en de omliggende dorpen. De jonge Hondenhoek ligt midden in de weilanden en wij vinden het een geweldige omgeving. Het gebouw ziet er goed uit, we hebben sinds enkele jaren de beschikking over een technieklokaal een eigen theater, een ruim en speels plein met gevarieerde speelmogelijkheden. De gymzaal is wat klein, maar staat wel naast de school, zodat we deze ruimte optimaal kunnen gebruiken voor ons onderwijs. De lokalen zijn zeer ruim te noemen, elke stamgroep bezit over ruim anderhalf keer zoveel ruimte als minimaal verplicht is. Het leerlingenaantal vertoont een dalende tendens. De instroom van kleuters loopt gestaag terug. De school wordt niet in haar bestaan bedreigd. Het totale aantal leerlingen dat onder ons bestuur valt is dusdanig hoog, dat de grote scholen de kleine mede open kunnen houden. Het bestuur heeft uitgesproken een breed aanbod van basisscholen te willen houden. Naast Jenaplanonderwijs zijn er ook enkele Daltonscholen in de gemeente. Alle basisscholen gaan zich in de komende jaren sterk profileren. Als op termijn blijkt dat het voedingsgebied voor De jonge Hondenhoek niet toereikend is, zal wellicht moeten worden overwogen de school te verplaatsen. Dit is geen besluit dat door de (algemeen)directeur kan worden genomen. Het bestuur beslist hierover in het kader van het lokale onderwijsbeleid .

40


De eindresultaten De school bepaalt welke eindresultaten zij met haar beleid en de uitvoering van processen wil bereiken en evalueert of de resultaten zijn gehaald. Basisprincipe 1: Elk mens is uniek; zo is er maar één. Daarom heeft ieder kind en elke volwassene een onvervangbare waarde. Basisprincipe 19: In de school vinden gedrags-en presentatiebeoordeling van een kind zoveel mogelijk plaats vanuit de eigen ontwikkelingsgeschiedenis van dat kind en in samenspraak met hem. Beide principes geven al aan dat we kinderen niet met elkaar of met “het gemiddelde kind” vergelijken. “we willen, kort gezegd, er uit halen wat erin zit”. In een Jenaplanschool wordt kinderen in een veilig schoolklimaat en in verschillende pedagogische situaties datgene geboden wat nodig is voor een goede ontwikkeling. Onze school is een “school om te leren leren en te leren leven”. Dit proces kun je niet in onafhankelijke toetsen en cijfers weergeven. Eindresultaten van de meetbare opbrengsten van afgelopen jaren staan in de inspectierapporten. De eindtoetsen zijn er niet voor bedoeld om de kwaliteit van scholen te meten. Er komt slechts een klein deel van het curriculum in de toets aan de orde. Toetsresultaten van kinderen zijn privé. In de kwaliteitskaart “Zorg en begeleiding staat beschreven welke instrumenten de school gebruikt om de opbrengsten te meten. In de kaart “Opbrengsten” (2008-2009) komt dit onderdeel uitgebreid aan de orde.

41


Welke kengetallen gebruikt de directie om het beleid te sturen? 1. Marktaandeel Aantal leerlingen Percentage leerlingen in onder-, midden- en bovenbouw 2. Onderwijskwaliteit A. Resultaten RST t.a.v. - de opbrengsten - het leerstofaanbod - de leertijd - het didactische handelen - de leerlingenzorg - schooladministratie B. Resultaten IST t.a.v. - onderwijsleerproces - de opbrengsten - de schoolcondities C. Leerlingvorderingen - Scores leerlingvolgsysteem

Norm

Aktie indien de norm niet wordt gehaald

Volgens leerlingprognose o.b. - 25 % m.b. - 37,5 % b.b. - 37,5 %

onderzoek Toelaten of weigeren

Oordeel inspectie:

Verbeterplannen uitvoeren

in voldoende mate aanwezig

Oordeel van de inspectie meer sterk dan zwak

Verbeterplannen uitvoeren

-normering Cito

-alle D en E scores worden geanalyseerd en zonodig een handelingsplan voor opgesteld -bijstelling didaktisch handelen -analyse door groepsleerkracht en i.b.er

-

Methodegebonden toetsresultaten -beoordeling leerkracht

-

CITO-eindtoets

D. Waardering ouders/leerlingen E. Waardering medewerkers

-resultaten corresponderen met de gegeven schooladviezen -90 % tevredenheid

-uitvoeren/bijstellen verbeterplan

-90 % tevredenheid

-uitvoeren/bijstellen verbeterplan

42


3.Organisatiegebieden A. Leiderschap - Aantal persoonsgerichte waardering- en erkenningacties - Tijd voor coachen en klankbordfunctie - Tijd voor visie-ontw en communicatie - Aantal initiatieven voor innovatie

B. Management van medewerkers - Aantal functioneringsgesprekken - Percentage ziekteverzuim

‘Wat telt is dat wat telt te laten tellen’ Stephen Covey

-1 per medewerker per jaar -onder landelijk gemiddelde

-

Persoonlijk leiderschap laat zich niet vangen in absolute kengetallen. Een goede planning, voorbereiding en preventie zorgen er voor dat belangrijke, maar niet urgente activiteiten voldoende tijd en ruimte krijgen om doelen te bereiken.

Uren nascholing

-evalueren beleid, zonodig en zo mogelijk aanpassing van het beleid

-niet in absolute uren te vatten, individueel bespreken in functioneringsgesprek -

Verhouding lesgebonden – andere taken Cijfers personeelsverloop Leeftijdsopbouw medewerkers

C. Strategie en beleid Effectmeting gerealiseerde doelstellingen D. Management van middelen - Percentage overschrijding jaarbudget - Percentage onderschrijding jaarbudget - Percentage financiële reserves - Percentage van omzet voor professionalisering - Percentage woonlasten van omzet - Percentage onderwijskundige

-65% - 35 %

-takenlijst herzien

-zie nota mobiliteitsbeleid (IPB) -zie nota Leeftijdsbewust personeelsbeleid (IPB)

-zie nota mobiliteitsbeleid (IPB) -zie nota leeftijdsbewust mobiliteitsbeleid (IPB)

-80 %

-verbeterplan bijstellen

-maximaal 10 %

-uitgaven bevriezen

-maximaal 10 %

-opnemen in nieuwe begroting als ‘voorziening’ (bestemmingsreserve)

-10 % -9% -**

43


materialen van omzet Aantal leerlingen per computer

-?

-6 -jaarplan ICT bijstellen

* E45.000,- voor het totale personeelsbestand gemeente Leek, volgens nascholingsplan te besteden ** E 26600,- voor 2005 (Londo-vergoeding)

44


Belangrijk is dat alle betrokkenen begrijpen wat er met de verbeterpunten wordt bedoeld. Het gaat er nu om dat de school uit deze lijst goede keuzes maakt en prioriteiten stelt. Verbeterpunten zijn gekoppeld aan het strategisch beleid dat geformuleerd is in het meerjarenplan en jaarplan. Met ingang van het cursusjaar 2005-2006 wordt de lay-out van planningsdocumenten aangepast aan dit handboek. Hieronder volgen de verbeterpunten per aandachtsgebied. De punten worden volgens het tijdspad dat genoemd is in hoofdstuk 1.2 verbeterd m.b.v. het kwaliteitsinstrument Kwintoo. De indicatoren(kernkwaliteiten) zijn uitgewerkt en SMART gemaakt in de verbeterplannen. In de bijlagen zijn de kaarten te vinden.

45


Manager / bestuurder De directeur stuurt aan op missie, visie, doelstellingen en prestatie-indicatoren die met het team zijn vastgesteld en worden uitgevoerd. De verantwoordelijkheden worden vastgelegd in functiebeschrij-vingen met nadruk op integraal management en coachend begeleiden.

vormgeven

Innovator

Organisator

Coach

De directeur bewerkstelligt dat de medewerkers vanuit zelfverantwoordelijkheid verbeteringen aandragen.

De directeur en de medewerkers stellen kaders voor de interne en externe contacten.

De directeur communiceert met medewerkers op grond van gezamenlijke voorkennis voor het maken van strategisch beleid.

Periodiek evalueren van effectief leiderschap. De directeur bewerkstelligt dat alle werkprocessen conform het procesmodel Plan-DoCheck-Act verlopen en verbetert die werkprocessen continue.

afstemmen op de verwachtingen van belanghebbenden en de samenwerkingsverbanden

De directie ziet toe dat er informatie wordt verzameld over de waardering van leerlingen, ouders, medewerkers, het bestuur en de maatschappij.

De directeur stimuleert de inbreng van medewerkers bij veranderingen en stimuleert het multiinzetbaar zijn van medewerkers. De directeur stimuleert het zelf opzetten van veranderingstrajecten door de medewerkers.

Communiceren

46

continue verbeteren


De waardering van kinderen en ouders vormgeven in nieuw beleid.

Onderkennen en inspelen op toekomstige ontwikkelingen in het onderwijs.

De processtappen voor het primaire proces en de ondersteunende processen uitwerken. Sturen op planmatig inspelen op onverwachte gebeurtenissen. Inzet en waardering. De prestatieindicatoren en de organisatieontwikkeling bepalen wat de school nodig heeft. Voor alle medewerkers is er een ontwikkelings-plan opgesteld. Het personeels-beleid laten leiden tot aantoonbare hoge prestaties in de school. Stimuleren van medewerkers tot belangrijke innovaties door inspirerend Loopbaanbeleid.

Het beschrijven van de communicatiestructuur en de toegevoegde waarde hiervan. Rapporteren over bereikte resultaten laten leiden tot het versterken van het vertrouwen in de school bij bestuur, de pers en de politiek.

Continu vernieuwen expertise. De verwachte kennis en vaardigheden beschrijven en indelen in competenties. Het maken van professionaliseringsbe leid waarin persoonlijke- en schoolontwikkelingsdoelen op elkaar worden afgestemd. De effectiviteit van opleidingen en trainingen evalueren. Ontbrekende deskundigheid aanvullen met samenwerkingsactivite iten en detachering.

Het betrekken bij de schoolontwikkeling. Opstellen van prestatieindicatoren voor de werkprocessen. Bespreken van eigen bijdragen aan het bereiken van de eindresultaten (functioneringsgesprek) Kennis van de schoolontwikkeling en benutten van de vaardigheden om naar eigen inzicht de doelen van de school te operationaliseren.

De vragen en verwachtingen van kinderen, ouders bepalen mede het beleid en de strategie. Gegevens van andere scholen vergelijken met de eindresultaten en de waardering van de belanghebbenden van de eigen school (collegiale visitatie).

Het betrekken bij de verbetering. Informatie uit het overleg met kinderen en ouders betrekken bij de verbetertrajecten. Een goed systeem van borging ontwikkelen, waardoor het weggaan van medewerkers geen invloed heeft op de verdere schoolontwikkeling.

Samenwerkingsverbanden Kaders stellen voor deze externe contacten en structureel rapporteren in het interne overleg. Het deelnemen toetsen aan het strategisch beleid en de operationalisering ervan.

Uitstralen dat De jonge Hondenhoek een vernieuwingsschool is.

Optimale balans voor de persoonlijke ontwikkeling en de behoeften van de organisatie.

47


Financiën

Materiële middelen

Nieuw beleid beïnvloeden door het maken van financiële analyses.

Overzichten van methoden en materialen overzichtelijk weergeven op ervaringsgebied, doelstellingen en aanschafdatum.

Informatie over de budgetten voor automatisering, onderhoud (huisvesting) is overzichtelijk en toegankelijk.

Ontwerpen

Werkprocessen samenstellen door zelfverantwoordelijke en resultaatgerichte medewerkers. Actief en gericht aanmoedigen van netwerkactiviteiten.

Waardering van de medewerkers

Externe dienstverleners betrekken bij probleemoplossingen bij aspecten van de organisatieontwikkeling. Het beheren van de processen Prestatiemetingen vastleggen voor de werkprocessen.

Het beheren van kennis en informatie Opgeslagen kennis richten op het verbeteren van zwakke punten in het geven van goed onderwijs. Nieuwe technologieën gebruiken voor het ondersteunen van veranderingsprocessen. Gebruiksvriendelijke toegankelijkheid van kennis en informatie vergroten. Het continu verbeteren van processen Optimaal gebruik maken van Internet voor het verbeteren van de werkprocessen.

Werkprocessen aansturen m.b.v. een managementinformatiesysteem

Meetbare doelstellingen opnemen in het beleid om de waardering te kunnen meten en om verbeteringen te kunnen aanbrengen. Persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling harmoniseren.

48


Waardering van ouders

Kinderen en ouders worden de ambassadeurs van onze school.

Waardering buurt en maatschappij

De jonge Hondenhoek is een ontmoetingsplaats voor voldoende kinderen die samen met hun ouders en de stamgroepleerkrachten vorm geven aan een hechte leef- en werkgemeenschap.

De eindresultaten Bezinnen op de vraag door welke kengetallen het beleid van onze school wordt gestuurd.

Bijlagen: (alleen voor intern gebruik bijgevoegd) 1. Kwaliteitskaart ouders 2. verbeterplan ouders 3. Concept kaart Zorg en begeleiding 4. Concept verbeterkaart Zorg en begeleiding

49


2 Kwaliteitshandboek Jenaplanschool De jonge Hondenhoek

Recommend Documents