2. BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ
1
2.1. Kommunikáció a szervezetekben
2
A szervezetben létkérdés a szervezetbe jutó és a szervezeten belül keletkező információk ésszerű, hatékony és gyors áramoltatása. A szervezeten belüli kommunikáció függ: • • • •
a szervezet belső rendszerétől a szervezet kommunikációs struktúrájától a szervezeten belüli kommunikációs szerepektől a szervezeten belüli kommunikációs helyzetektől
3
2.1.1. A szervezet belső rendszere
4
Minden szervezet egymást átfedő és egymástól kölcsönösen függő csoportok rendszere. A szervezeten belüli viszonyrendszer meghatározó tényezői:
• • • •
a szervezeti és a csoportérdek a csoportok szubkultúrái a csoportok közötti versengés a fluktuáció
5
A szervezeti érdek és a csoportérdek A csoportok tagjai nemcsak az egész szervezet, hanem a csoport érdekét és természetesen saját érdekeiket is szem előtt tartva dolgoznak, és ezek az érdekek nem mindig fedik egymást tökéletesen. A csoportok szubkultúrái Minden csoport, amely bizonyos időn át közös munkát végez, kifejleszti a dolgok intézésének rá jellemző módjait. A szubkultúra gyökerei egészen a képzésig visszanyúlhatnak (szakmai szubkultúra). 6
A csoportok közötti versengés Az egymás tevékenységét részben átfedő csoportok között rendszeresek a konfliktusok (pl. presztízsük megőrzése vagy hatáskörük növelése érdekében). A fluktuáció A szervezet struktúrájának és személyi állományának folyamatos változásából fakadóan csoportok szűnnek meg és jönnek létre, illetve az egyes csoportok összetétele is változik. 7
2.1.2. A szervezet kommunikációs struktúrája
8
A szervezet kommunikációs struktúrája alapvetően kétféle lehet: • centralizált • decentralizált
9
Centralizált kommunikáció • előnye a gyorsaság és a hatékonyság • hátránya, hogy az információk felett rendelkező személy terhe és felelőssége aránytalanul nagy, továbbá az információk monopolizálásából fakadóan a hatalma is szinte korlátlan
10
Decentralizált kommunikáció • nincs senki, aki a többiekhez képest több információ felhalmozására lenne jogosult • a döntéshozatal felelőssége megoszlik, megnő az autonóm cselekvés lehetősége • a koordináció hiánya könnyen szervezetlenséghez vezethet 11
Az egyszerűbben átlátható, rutinszerűen ismétlődő, homogén környezetben ellátandó feladatok esetében a centralizált kommunikációs alakzatok az előnyösebbek, a bonyolult, változékony feladatok megoldására a decentralizált kommunikációs struktúra az alkalmasabb.
12
2.1.3. Kommunikációs szerepek
13
A formális kommunikációs hálózatok mellett informális kommunikációs hálózatok is létrejönnek, amelyekben jellegzetes szerepek alakulnak ki: • döntéshozó • kapuőr • közvetítő • pária • remete • diplomata 14
Döntéshozó A kommunikációs hierarchia csúcsán álló személy, akihez egyrészt befut az összes információ, másrészt ő az, aki szétosztja az információkat. Kapuőr A menedzserek helyzetüknél fogva túlterheltek: sokkal több információ jut el hozzájuk, mint amennyire szükségük van. A beérkező információk szűrése a „kapuőr” feladata, akinek az informális hatalma óriási. 15
Közvetítő A centralizált, vertikális felépítésű szervezetekben a peremen lévő csoportok nincsenek kapcsolatban egymással, ilyenkor a központhoz tartozó „közvetítőnek” kell segítenie. Pária A szervezet alacsony presztízsű, elszigetelten tevékenykedő tagjainak jut a „pária” szerep. Ők azok, akik ha akarnának, akkor sem juthatnának több információhoz, mint amennyi a munkavégzésükhöz feltétlenül szükséges. 16
Remete A „remeték” önként vonulnak ki a szervezeti kommunikációból, csak a minimális érintkezést tartják fenn kollégáikkal. Diplomata A „diplomaták” a szervezet külső (társadalmi, nemzetközi stb.) kapcsolatait építik és ápolják. A „diplomata” szerep betöltői köthetők a legkevésbé a szervezethez, mivel bárhol otthonosan mozognak, ahol közvetítésről, az álláspontok (értelmezések) közelítéséről van szó. 17
2.1.4. Kommunikációs helyzetek
18
A szervezeten belüli információáramlás különböző kommunikációs helyzetekben valósul meg: • kommunikáció a csoporton belül • kommunikáció a csoporton kívül • kommunikáció a menedzserek és a dolgozók között 19
Kommunikáció a csoporton belül A kapcsolattartás célja a mindennapi munkavégzéshez szükséges információcsere. Ha a csoporton belüli kommunikáció résztvevői alá- és fölérendeltségi viszonyban vannak egymással, akkor a hatalmi viszonyok teljesen egyértelműek. A kommunikáció szabadabb, kevésbé gátolt, ha a tagok mellérendeltségi viszonyban vannak egymással. 20
Kommunikáció a csoporton kívül A különböző csoportok tagjai egyrészt képviselik a saját csoportjukat, másrészt igyekeznek megszerezni a saját csoportjuk működéséhez szükséges információkat. Az adott kommunikációs helyzet résztvevői képviselhetnek együttműködő vagy éppen egymással versengő csoportokat. 21
Kommunikáció a menedzserek és a dolgozók között Az eredményes munkaszervezéshez az egyes menedzsereknek ki kell alakítaniuk saját kommunikációs rendszerüket: meg kell fogalmazni és ki kell tűzni az elérendő célokat; tisztázni kell, hogy milyen lépések vezetnek a kitűzött cél eléréséhez; az elvégzett feladatokat ellenőrizni és értékelni kell. Mindegyik lépésnél kulcsszerepe van a kommunikációnak. 22
2.2. Vállalati belső kommunikáció
23
A vállalati belső kommunikáció elemei • Vállalati kultúra • Belső információáramlás • Formális és informális interperszonális kommunikáció
24
A vállalati belső kommunikációban kiemelt szerepük van a felsővezetőknek: építik és formálják a vállalati kultúrát, ideális esetben példát mutatnak viselkedésükkel, megjelenésükkel, értékrendjükkel, továbbá kommunikálják a vállalat egészét érintő döntéseket a dolgozók felé. 25
2.2.1. Vállalati kultúra
26
A vállalati kultúra jelenti egyrészt a vállalat tevékenységének feltételeit jelentő, tárgyiasult értékeket, másrészt a vállalati kultúra magában foglalja azokat a nem tárgyiasult értékeket, amelyek az emberi tudás, a képzettség, a munkatapasztalat, vagyis a felhalmozott szellemi tőke formájában vannak a vállalat birtokában. 27
A vállalati kultúra típusai • • • • •
pezsgő, élénk vállalati kultúra pezsgő kultúra a vezető követésével bürokratikus vállalati kultúra stagnáló kultúra stagnáló kultúra a vezető követésével 28
pezsgő, élénk vállalati kultúra: innovatív szemlélet, családias légkör, közös értékrend, világos célok, ügyfélorientáltság, kiváló belső kommunikáció
pezsgő kultúra a vezető követésével: a vezető határozott irányító szerepe érvényesül; az alkalmazottak bíznak a vezető döntéseiben, az ötletek, információk is a vezetőtől származnak; a vállalat (vagy a szervezeti egység) sikere egy emberen múlik bürokratikus vállalati kultúra: folyamatcentrikus, szabályokon nyugvó kultúra; az alkalmazottak kockázatvállalása csekély mértékű 29
stagnáló kultúra: a tradíciók tisztelete már nem képes ideális hátteret adni a stratégiaalkotáshoz; az alkalmazottak régebbi cselekvési mintákat követnek, befelé fordulók; az innovatív szemlélet teljesen hiányzik stagnáló kultúra a vezető követésével: egy autokratikus vezető határozott irányító szerepe érvényesül, akinek a hibás döntéseit is kötelező végrehajtani; a beosztottak kezdeményezőkészsége kihal 30
2.2.2. Belső információáramlás
31
A dolgozók megfelelő színvonalú tájékoztatása alapvető fontosságú, hiszen csak akkor vesznek részt szívvel-lélekkel a munkában, akkor tudják kifelé is meggyőződéssel képviselni a vállalatot, ha megértik az egyes döntések értelmét és célját.
32
A vállalat dolgozóinak mindig tisztában kell lenniük a vállalati stratégia legfőbb elemeivel (ez különösen igaz a vállalat életében bekövetkező jelentős változások idején), hiszen a biztonságérzet hiánya rontja a dolgozók teljesítményét. Természetesen arra is ügyelni kell, hogy a dolgozók ne váljanak túlinformálttá, hiszen ha a munkavégzésükhöz szükséges információmennyiség többszöröse zúdul rájuk, összezavarodhatnak. 33
A menedzserek és a dolgozók közötti kommunikációnak kétirányúnak kell lennie. A dolgozói vélemények, észrevételek közvetítésére lehetőséget kell teremteni.
A dolgozók számára biztosított megszólalási lehetőség egyrészt növeli a dolgozói elégedettséget, erősíti a csapatszellemet, másrészt azt sem szabad elfelejteni, hogy a dolgozói kritikák, észrevételek többsége a vállalat ténylegesen létező működési problémáira hívja fel a figyelmet. 34
A dolgozók tájékoztatásának eszközei • szóbeli tájékoztatás (megbeszélések, értekezletek, gyűlések, dolgozói fórumok stb.) • írásbeli tájékoztatás (feljegyzés, beszámoló, belső közlemény, vállalati újság stb.) • elektronikus tájékoztatás (e-mail, intranet stb.) 35
Szóbeli tájékoztatás A szóbeli tájékoztatás pozitívuma, hogy a személyes kontaktusnak köszönhetően lehetőség van az információk részletes és sokoldalú átadására, továbbá lehetőség nyílik a visszacsatolásra is. A nyílt, szóbeli tájékoztatás a bizalom megteremtésének legjobb eszköze. 36
Írásbeli tájékoztatás Az írásbeli tájékoztatás lehet személyre szóló (feljegyzés, beszámoló, figyelmeztetés stb.), szólhat egy csoportnak vagy akár az egész vállalatnak (belső közlemény). Egy vállalati újság csak akkor lesz hiteles, ha őszintén („maszatolás nélkül”) foglalkozik a dolgozókat érintő/érdeklő témákkal.
Az írásbeli tájékoztatás előnye, hogy az információk rögzített formában megmaradnak, hátránya a viszonylagos személytelenség és a nehézkes visszacsatolás. 37
Elektronikus tájékoztatás Az e-mail ötvözi az írásos és a szóbeli tájékoztatás előnyeit: egyszerre akár több személynek is lehet levelet küldeni, rögzíthetőek az információk, ugyanakkor lehetőség van az azonnali visszacsatolásra is. A nagyobb vállalatoknak belső honlapjuk (intranetjük) is van.
38
A dolgozói véleménynyilvánítás eszközei: • egyrészt azok a belső kommunikációs eszközök, amelyek kétirányú kommunikációt tesznek lehetővé (értekezlet, dolgozói fórum, belső levelezőrendszer stb.) • másrészt lehetőséget kell biztosítani az anonim véleménynyilvánításra is (dolgozói kérdőívek körbeküldésével, ötletládák felállításával) Nagyon fontos, hogy egy-egy kérdőív kiküldésével és begyűjtésével még nem ér véget a folyamat (a kérdőívek feldolgozása után az eredményt nyilvánosságra kell hozni, intézkedési tervet kell kidolgozni stb.). 39
2.2.3. Formális és informális interperszonális kommunikáció
40
Egy felmérés kimutatta, hogy az alkalmazottak a számukra leghasznosabb információkat az informális interperszonális kapcsolataik révén – hétköznapi nyelven a folyosói pletykákból – szerzik. Ezzel a menedzsereknek is tisztában kell lenniük.
A felmérés azt is kimutatta, hogy a leggyakoribb és legmegbízhatóbb információforrásnak közvetlen felettesüket tekintik a dolgozók. A menedzsereknek ügyelniük kell arra, hogy ezt a bizalmat soha ne játsszák el. 41
