Kedves Pályázók! Kedves Kollégák! Az alábbi szakmai szempontokkal segítséget kívánunk a 2012 legjobb szervezetfejlesztési projektje díj megpályázáshoz. A pályázat első fázisában a Pályázati Jelentkezést várjuk 2012. május 16-ig. A Pályázati jelentkezés letölthető az SZMT honlapjáról. A pályázat meghirdetésével, menetével kapcsolatos részletes információk a Pályázati kiírásban olvashatók. www.szmt.hu A pályázat második fordulójában a Szakmai Zsűri által kiválasztott projektek vesznek részt. Ez a segédanyag elsősorban a második fordulóban beadandó esettanulmány elkészítéséhez szeretne útmutatást adni, a szervezetfejlesztő kollégák felé fogalmazza meg a projekt bemutatás szempontjait. Javasolt terjedelem: 12-18 oldal A projekt bemutatása: Szeretnénk rátok bízni, hogy milyen módon, milyen szerkezetben mutatjátok be a szervezetfejlesztési (OD) projektet. Mivel minden projekt más és más, nem szeretnénk megadni egy szigorú tartalmi struktúrát. Ezzel együtt kérjük, hogy a következő tartalmi elemek valamiképp jelenjenek meg a pályázati anyagotokban: 1. A projekt összefoglaló leírása, bemutatása Például: Mi volt a cél? Hogy alakult ez ki? Mire terjedt ki a fejlesztési folyamat? Kik voltak a fő szereplők (a projekt érintettjei)? Milyen volt az ő viszonyuk és helyzetük egymáshoz képest; hozzátok képest? Ténylegesen hogy zajlott a folyamat: kik / mit / mikor / hogyan (pl. milyen módszerrel) / miért / hol stb. tettek vagy nem tettek a folyamat során? Értelemszerűen, csak ami ebből az adott projektben lényeges. Melyek lettek az eredmények? Mit tartasz / tartotok a fejlesztési folyamat legfontosabb értékének a szervezet szempontjából? Mivel “gazdagodtál / gazdagodtatok”, mit tanultatok a folyamat során? 2. Annak bemutatása, hogy a Szakmai Zsűri által fontosnak tartott szempontok miként – milyen módon és mennyire – érvényesültek a projektben. Az 1. és a 2. mellékletben igyekeztünk összefoglalni, hogy álláspontunk szerint melyek a minőségi OD projektek lényeges jellemzői1 (2. melléklet), illetve, hogy pl. milyen lényeges kérdések átgondolása és megválaszolása segíthet Titeket, pályázókat a projekt minél érthetőbb és gazdagabb, egyben e minőségi szempontokat is tartalmazó bemutatásában (ld. 1. melléklet). Ezek a következők: 1. Rendszerszemléletű megközelítés; 2. A valós felelősségvállalás és belső elköteleződés erősítése a rendszerben; 3. Hiteles, őszinte és konstruktív kommunikáció; 4. Folyamatszemlélet, szervezetfejlesztői szerep; 5. Tapasztalati tanulás; 6. A tanácsadói hitelessége és önreflektív működése; 7. Az alkalmazott OD megközelítés és módszertan tudatossága, egyben rugalmassága; 8. Az OD projekt egyéb, lényeges jellemzői (lásd a 2. Mellékletet) 1
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje Véleményünk szerint legalább három lehetőség van arra, hogy be tudjátok mutatni, miként érvényesültek a projektben e fontosnak tartott minőségi kritériumok: 1. már magába az eset-bemutatásba, azaz a fenti 1. pontba építitek bele ezeket; 2. a bemutatás végén (azaz a fenti 1. pont után), egy külön és hosszabb részben tértek ki ezekre; 3. vegyesen alkalmazzátok a kettőt: a projekt bemutatásánál (fenti 1. pont) is reflektáltok rá, de utána is, egy külön részben. Természetesen nagyon örülünk annak, ha mindezek mellett érdekes, élvezetes - életszagú projektbeszámolókat kapunk! Jó pályázást! Szakmai Zsűri
2
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje
1. Melléklet Segítő kérdések és útmutató a projekt bemutatásához – 2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje díj – 1. Rendszerszemléletű megközelítés a) Kivel, milyen szerződést kötöttél, ez hogyan módosult, mennyire tudtad tartani? b) Milyen viszonyokat ismertél fel, amelyek támogatták a fejlesztést? akadályozták a fejlesztést? c) Mit tekintettél témának, problémának a rendszerben az elején? a folyamat közben? most? 2. A valós felelősségvállalás és belső elköteleződés erősítése a rendszerben a) Kit vontál be a folyamatba az ügyfélrendszerből a szakmából b) Milyen párhuzamos, ellentétes érdekek jelentek meg, ezekkel mit kezdtél c) Hogy derült ki, hogy a diagnózisod tökéletes vagy módosítandó? d) Mit tettél azért, hogy megoldás legyen? az ügyfél szervezet tagjai tegyenek azért, hogy megoldás legyen? 3. Hiteles, őszinte és konstruktív kommunikáció a) Volt-e olyan helyzet, amikor nem értettél egyet az ügyfélszervezet valamely vezetőjével? Mit tettél? b) Ha alrendszerek között feszültség, konfliktus volt, mit tettél az együttműködésük helyreállításáért? Ez mennyire volt sikeres? c) Írjál le olyan helyzetet, amikor inkább a támogató jelenlétet tartottad szükségesnek, és olyat, amikor inkább a konfrontálást. Milyen hatása volt? Melyik volt könnyebb, melyik nehezebb? Mi volt a könnyebbség benne, mi volt a nehézség? d) A változásokat hogyan kommunikáltátok a szervezetben? Mi segítette, mi gátolta a kommunikáció hitelességét? Létrejött-e kétirányú kommunikáció a változással vagy annak egyes elemeivel kapcsolatban? 4. Folyamatszemlélet, szervezetfejlesztői szerep a) Mit kértek tőled, Te mit gondoltál, mire van szükség, végül mit csináltál? Mit csinálnál most, ismerve a hatásokat? b) Volt-e olyan helyzet, amikor nem folyamat-szakértőként működtél? Mi volt a hatása? 5. Tapasztalati tanulás a) Milyen jellemzőt, magatartást, karaktert vittél be a szervezetbe, ami ott nem volt, vagy hiányos volt? b) Hogyan tudtad elérni, hogy rálássanak arra, ahogyan működnek? Milyen jelei voltak annak, hogy ez a rálátás létrejött? 3
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje c) Mit tanultál a saját működésedről? 6. A tanácsadói hitelessége és ön-reflektív működése a) Mit tanultak az ügyfélszervezet tagjai a működésedből? b) Volt-e olyan, amikor észrevetted, hogy nem úgy működsz, mint amit tanítasz? 7. Az alkalmazott OD megközelítés és módszertan tudatossága, egyben rugalmassága a) Ha valamely ismert OD megközelítéshez köthető a módszertan, amellyel (amelyekkel) dolgoztál, nevezd meg az(oka)t. Mi alapján választottad éppen ezeket? b) Volt-e olyan, hogy mást csináltál, mint amit előre elterveztél? c) Használtál-e olyan eljárást vagy eszközt, amely a folyamat zárása után is “tovább élt” a szervezetben? d) Az eredményesség mérésére volt-e mérőszám, ha igen, ez mit mutatott? 8. Az OD projekt egyéb, lényeges jellemzői a) Miből derült ki, hogy sikeres volt a projekt? b) Csináltál-e olyat, amit saját újításodnak tekintesz? c) Mi az újdonsága a megoldásnak? Kinek számára újdonság?
4
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje
2. Melléklet A minőségi OD projektek lényeges jellemzői – útmutatás a szempontok értelmezéséhez2 – 2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje díj – Az alábbiakban összefoglaltuk, hogy mit is tekintünk a kiemelkedő, minőségi OD projektek legfőbb jellemzőinek, egyben a lényeges értékelési kritériumoknak. Szeretnénk ezzel útmutatást adni a pályázóknak. A felsorolt szempontokra érdemes, mint „orientációk”-ra gondolni: nem hisszük, hogy egy kiválónak nevezhető OD projekt az alábbi kritériumok mindegyikét tökéletesen, száz százalékosan ki kell, hogy elégítse (ill. egy konkrét projektnek lehetnek olyan, a minőséget növelő kritériumai, melyek alább esetleg nem is szerepelnek). Ugyanakkor hisszük, hogy a minőségi projektek az alábbi szempontok nagy részét „magától értetődően” kielégítik, már csak azért is, mert e szempontok egymással szorosan összekapcsolódnak, egymást feltételezik és erősítik (pl. a világos pszichológiai szerződés a folyamat többi elemére is megtermékenyítőleg hat). Az egyes szempontok alábontása, illetve egymáshoz képesti súlyozása, természetesen, további értelmezési kérdés. A Szakmai Zsűri a későbbiekben nagyon szívesen válaszol a pályázók kérdéseire, megjegyzéseire. 1. Rendszerszemléletű megközelítés 1.1. Valódi megoldások, maradandó változások létrehozása:
Az elsőszintű vagy tüneti jelenségek mélyebb, oksági szintű megértése és kezelése.
Tartós működésminták feltárása és változtatása.
A szervezetfejlesztési folyamatnak jellemzően része a diagnózis is (de ez nem törvényszerű, ill. a folyamat számos pontján és különféle formákban is megvalósulhat).
1.2. A szervezetek komplex rendszerként való megközelítése:
A „puha” és a „kemény” rendszerelemek integrált megközelítése és kezelése, mind pl. a diagnózis, mind a beavatkozás során. („Puha” elemek pl.: egyéni – kapcsolati – kulturális –
2
Készítette: Gelei András, ill. Csanádi Péter, Erős Ila és Medgyesi Kriszta.
5
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje hatalmi tényezők; „Kemény” elemek pl.: szervezeti stratégia, struktúra, rendszerek, intézményesült folyamatok, munkafeladatok és technológia).
A szervezet hivatalos-formális és rejtett-informális oldalainak integrált megközelítése és kezelése.
A szervezetfejlesztési szempontok és az üzleti szempontok (pl. eredményesség, hatékonyság, versenyképesség) együttes érvényesítése, és ezzel az egészséges / örömteli / tanuló szervezet építése.
1.3. A szervezet belső összhangjának (a belső elemek illeszkedése) és aktív külső-környezeti illeszkedésének együttes érvényesítése. A szervezet és környezetének illesztése, az adaptív szervezeti működés kialakítása, fejlesztése, erősítése. 1.4. A
különféle
rendszerszintek
és
egymásra-hatásaik
integrált
kezelése.
Különféle
rendszerszintek alatt értsd pl.: egyén – diád – csoport – szervezet – szervezetközi kapcsolatok és hálózatok szintje. 1.5. A szervezetfejlesztés során a mélyebb szervezeti dinamikákkal való munka is részét képezi a folyamatnak; a tanácsadó értő módon kezeli a változási folyamat dinamikáit. 1.6. A fejlesztési folyamatban lehetőleg van figyelem az ún. „párhuzamos folyamatok”-ra (parallel processes) is. Ennek részeként figyelmet kapnak mind a különféle alrendszerek analóg folyamatai (pl. eltérő csoportok, szintek vagy egységek hasonló „küzdelmei”), mind a tanácsadó és az ügyfélrendszer párhuzamos történései, élményei (pl. a szorongás, vagy épp „hurráoptimizmus” átvétele egymástól). 1.7. A tanácsadó / a változtatási folyamat egyben támogatja azt is, hogy a rendszer energiái mozgósításra kerüljenek a változás érdekében.
2. A valós felelősségvállalás és belső elköteleződés erősítése a rendszerben 2.1. Olyan szervezeti kultúra erősítése, amely a saját felelősségvállalást erősíti, elakadások és problémák esetében is („én is része vagyok a problémámnak – én is tehetek a javításért”, szemben a hárítással, másokra mutogatással, bagatellizálással, passzív sodródással stb.). 2.2. A szervezeti tagok felelősségének erősítése a szervezet önerőből történő folyamatos fejlesztése érdekében (proaktivitás igényének kialakítása). 2.3. A szervezeti demokratizálás képviselete és erősítése: valós participáció, felhatalmazás (empowerment) önirányítás és autonómia létrehozása mind a fejlesztési folyamatban, mind annak eredményeként. 6
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje 2.4. Az ügyfél-rendszer (azaz a különféle ügyfelek) tagjaiban annak kialakítása, hogy magukénak érezzék és aktívan formálják a folyamatot (elköteleződés), és saját felelősségüknek érezzék a feltárt problémák megoldását (pl. elkötelezetten részt vesznek a helyzetfeltárásban, az akciótervezésben, a döntésekben és a megvalósításban).
3. Hiteles, őszinte és konstruktív kommunikáció 3.1. A dolgok néven nevezése a tanácsadó ügyféllel való kapcsolatában. 3.2. A hatalmi- politikai játszmák „áttörése” tiszta kommunikáció révén. A manipuláció átfordítása az elvárások folyamatos egyeztetésévé, a kölcsönös és konstruktív visszajelzések kultúrájává. A támogatás és a konfrontáció megfelelő egyensúlya. 3.3. Egy olyan szervezeti kultúra kialakítása vagy erősítése, amelyben alapérték a dolgok néven nevezése, a problémák nyílt feltárása és az ebből való tanulás, a tartós problémamegoldás és az együttműködésen alapuló közös célelérés. 3.4. A különféle álláspontú és érdekeltségű érintettek – azaz a különféle ügyfelek vagy stakeholderek – közötti kölcsönös megértés erősítése, érdekeik összehangolásának támogatása. Ennek jellemző módja: az érdekek (célok, motivációk, hajtóerők) nyílt képviselete, ütköztetése, ill. a megértést segítő dialógus, és ezek révén a közös platform („common ground”) közös definiálása. 3.5. A tanácsadó erősíti a hitelesség kultúráját. Ennek részeként különbséget tesz a vallott elvek és a ténylegesen követett magatartás között, mind saját működésében, mind az ügyfélrendszernél. (lásd még alább is). 3.6. A folyamat erősíti a rendszer valóság érzékelését (pl. tényadatok megkülönböztetése a hiedelmektől, a véleményektől vagy épp a vágyaktól), egyben realitás-érzékét is (pl. hogy a „józanésznek” megfelelő, bölcs döntéseket hozzon).
4. Folyamatszemlélet, szervezetfejlesztői szerep 4.1. A szervezetfejlesztő elsősorban „fejlesztő” és „folyamat-tanácsadó” szerepet tölt be (még ha nem is kizárólagosan vagy mereven). A fejlesztő szerepnek megfelelően elsősorban a valós szervezeti változások támogatását, illetve a szervezet célelérő és problémamegoldó kapacitásának erősítését tekinti feladatának. A folyamat célja az önfenntartó – és jelentős mértékben önirányításra épülő – változási folyamatok generálása („halászni tanít”). 7
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje 4.2. A szervezetfejlesztő jellemzően nem ad kész megoldásokat, nem oldja meg az ügyfél helyett a problémát, nem veszi át a felelősséget, hanem együttműködő partner, aki erősíti az önálló problémamegoldást, és támogatja a változási folyamatokat. 4.3. A szervezetfejlesztő „megfelelősége” nem azt jelenti, hogy egy az egyben azt csinálja, amit a megrendelő vár tőle, és a szervezetfejlesztés sikeressége sem ebben mérhető. Miközben mindvégig az ügyfél céljait támogatja, a folyamat során – nem kis részben saját működése révén – maga is tanítja az ügyfelet arra, hogy az a saját céljait rendszerszemléletben tudja megközelíteni, s hogy valódi, jó és tartós megoldások szülessenek. 4.4. A szervezetfejlesztő emellett jellemzően nem valamely kész módszertan vagy megoldás „beszállítója”, sokkal inkább egy „együttgondolkodó partner”. 4.5. A szervezetfejlesztési projekt-folyamat jellemzően nem előre rögzített, nem merev. Az útközben „visszatáplált” adatok és információk függvényében, éppen a cél tényleges elérése érdekében – maga a folyamat iteratív lépésekkel, rugalmasan alakul (természetesen a tanácsadó és az ügyfél közös megállapodásával). 4.6. A fentiek, valamint a rendszerszemlélet tényleges érvényesülése miatt (lásd fent), a tanácsadó megbízója jellemzően nem a HR, hanem az adott rendszer (a teljes szervezet vagy az adott egység) legfelső vezetője, de az egész szervezetet ügyfelének tekinti (a szervezet, mint ügyfélrendszer).
5. Tapasztalati tanulás 5.1. A szervezet öndiagnosztizáló képességének és önvezérelt fejlődésének erősítése. A szervezet egyre inkább képes tanulni saját működésének tapasztalataiból (akár ez erősségekből, akár a hiányosságokból). 5.2. A folyamat erősíti az önreflexiós képességet, a saját működésmintákkal való konstruktív szembenézést – az egyéni, a csoportos és a szervezeti szinten is. A szervezetfejlesztés végső soron egy tanuló szervezeti működés irányában hat. 5.3. Noha nem kizárólagos, de a beavatkozások jelentős része érvényesíti a tapasztalati tanulás elvét (szemben pl. a klasszikus oktató-tanító helyzetekkel, vagy a kész megoldások és válaszok nyújtásával). 5.4. A tapasztalati tanulást és a személyes felelősségvállalást ugyanakkor nem viszi el a végletekig, és ezzel nem okoz felesleges szorongást a rendszerben (hiszen komplex
8
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje szervezeti helyzetekben sok tapasztalat nem válhat tanulási alapanyaggá, akár az időbeli késleltetés miatt, akár azért, mert túl félelmetes tabukról volna szó).
6. A tanácsadói hitelessége és önreflektív működése 6.1. A tanácsadó tudatos saját működésében: folyamatbeli szerepét, viszonyait és hatását igyekszik tudatosan – és lehetőleg az ügyféllel közösen egyeztetve – aktívan alakítani. 6.2. A tanácsadó megfelelően tartja a határait, és erre tanítja ügyfeleit (az ügyfél-rendszer különféle tagjait) is. 6.3. A tanácsadó hiteles. Ennek részeként különbséget tesz a vallott elvek és a ténylegesen követett magatartás között. Saját valós működését tekinti realitásnak (azaz nem tévesztik meg saját hangoztatott, pusztán vallott elvei és hitei). 6.4. A tanácsadó lehetőleg végez folyamat-kísérést, feldolgozza projektbeli tapasztalatait, dilemmáit, elakadásait (pl. saját kollégáival együtt belső stábmunkát folytat, szupervízióbancoachingban tanul saját működéséből stb.). Nem hiszi, hogy tökéletes lenne; rendszeresen kér visszajelzéseket saját működéséről. 6.5. A tanácsadó úgy alakítja a folyamatot, ill. saját működését és hatásait, hogy az etikus legyen. A szervezeti beavatkozás etikai vonatkozásaira kész (akár folyamatosan is) reflektálni. 6.6. A tanácsadó működésével és beavatkozásával egyrészt képviseli, másrészt terjeszti az OD értékeket.
7. Az alkalmazott OD megközelítés és módszertan tudatossága, egyben rugalmassága 7.1. A szervezetfejlesztés célja a megbízó céljainak támogatása, illetve az ügyfél-rendszer változásának – folyamatos – segítése. A szervezetfejlesztés nem válik öncélúvá, hanem folyamatosan az ügyfelet támogatja a célok elérésében. 7.2. A tanácsadó a projekt során tudatában van annak és dolgozik azzal, hogy alkalmazott OD megközelítése és módszerei mennyiben illeszkednek a konkrét szervezeti szituációhoz, és melyek a korlátai. 7.3. A tanácsadó a folyamatban az elérendő célt, és nem a konkrét módszertant tekinti vezérlőelvnek (nem a foglya saját módszertanának). Ha kell, vagy a még jobb eredmény elérése érdekében képes rugalmasan váltani, akár módszereiben, akár szemléletmódjában.
9
2012 Legjobb szervezetfejlesztési projektje 7.4. A tanácsadó a folyamat során képes különféle megközelítéseket és módszertanokat integrálni, akár új dolgot is kitalálni, ha a helyzet ezt kívánja. Emellett kész arra, hogy újszerű, innovatív módszertanokat is bevessen (lásd még 8.3 pont). 7.5. A folyamat során csak olyan intervenciókra kerül sor, de azokra sor kerül, amelyekre szükség van a célok eléréséhez. 8. Az OD projekt egyéb, lényeges jellemzői 8.1. A projekt sikeres: magas minőségben, a megállapodott kereteken belül stb. teljesíti a kitűzött célokat. A siker mind az ügyfél véleménye alapján, mind az OD szakmai szempontok alapján egyértelmű. 8.2. A projekt képviseli, és a lehetőségeihez képest terjeszti is a szervezetfejlesztés alapelveit, értékeit. 8.3. A projektfolyamat során, illetve eredményeként olyan megoldás születik, amely eredeti, újdonság az ügyfél szervezeti, működési, gazdálkodási folyamatait, üzleti megoldásait, vagy a tanácsadási folyamat módszereit, eszközeit tekintve. 8.4. A tanácsadók nyitottak arra, hogy tudásukat és tapasztalatukat – a tanácsadói újdonságokat, az alkalmazott módszereket, a projekt élményeit és tanulságait stb. – megosszák a szakmai közösségben.
10
