15 oktober 2011
Huisvesting passend bij de buurt
Goede huisvesting moet ondersteunend zijn aan het onderwijskundig concept. Een integrale aanpak is de enige manier om een sterke positie te verkrijgen.
Aan boord bij Prokino Dordrecht
We verwachten de komende tijd geen enorme groei. Belangrijk is borgen wat je hebt, werken aan de kwaliteit en uitstraling. Zoek gewoon naar mogelijkheden.
Stroomlijnen facilitaire proces
Onderwijsorganisaties blijken niet geheel op de hoogte van het ondersteunende (falicitaire) proces. Stroomlijnen vraagt om centrale aansturing.
De touwtjes in handen
Het inrichten van de administratieve dienstverlening door een nieuw administratiekantoor is een kritisch proces. Maar vooral ook een kans!
7
Schaap met 5 poten als regisseur?
Iedereen worstelt met budgetten voor gebouwonderhoud. Wie speelt welke rol in de vastgoedorganisatie? Hoe houd je grip en betrokkenheid?
Met ICT competenties ontwikkelen
Hoe kan een school(bestuur) ICT inzetten zonder het primaire proces uit het oog te verliezen? Hoe vertaal je het onderwijsconcept naar ICT?
in gesprek Rob van Haren OPOD
Huisvesting passend bij de buurt “OPOD is een organisatie met 4000 leerlingen, 15 scholen en 22 gebouwen. De afgelopen 3 jaar heeft deze organisatie hard gewerkt aan een professionaliseringslag. Zaken georganiseerd neerzetten met een stuk resultaat verantwoordelijkheid en heldere bedrijfsvoering.” Vertelt Rob van Haren, interim algemeen directeur bij OPO Dordrecht tot 1 augustus 2011 want dan zit zijn taak erop. Wat maakte deze aanpak noodzakelijk? “Het leerlingaantal loopt terug van 10.500 naar ongeveer 9000 leerlingen in ongeveer 7 jaar. Dat is een stevig aantal! Ook het marktaandeel van OPOD liep de laatste 4 jaar terug van 39 naar 36 procent. Dan heb je in absolute en relatieve zin een terugloop van belangstelling. Daar hebben we ons sterk op gericht. In de komende 3 jaar wil OPOD terug naar 39 procent marktaandeel. We hebben een aantal doelen gesteld die dat bekrachtigen: in iedere wijk een openbaar onderwijs school waarbij de school past bij de behoefte van de populatie. We zijn aan de slag gegaan met allerlei acties waaronder het opstellen van een ondernemend schoolplan. Praat met de buurt was de opdracht voor de schooldirecteuren. Vraag ouders waarom ze wel of vooral juist niet voor jouw school hebben gekozen. Vraag ouders wat hun beeld van de school is en waar hun behoefte ligt. Van daaruit zijn strategische plannen voor alle scholen ontwikkeld. De terugloop is niet voor alle scholen van toepassing. De een beantwoord kennelijk beter aan de vraag dan de ander.
Het investeringsniveau van gemeenten in scholenbouw blijft dit jaar sterk achter. Gemeenten investeren fors minder. Veel schoolgebouwen zijn inmiddels aan vervanging of renovatie toe, in veel gevallen is het binnenklimaat dramatisch. Het is dat ook betreurenswaardig dat scholenbouw blijkbaar geen prioriteit heeft. PO-Raad, Augustus 2011
OPOD heeft relatief oude gebouwen. Veelal opgenomen in het IHP om een aanzienlijke verbouwing te ondergaan ofwel nieuwbouw te krijgen. Na 6 jaar was er niet veel gerealiseerd van het IHP. Daarom hebben we sterk ingezet op vastgoedbeleid.
Onze doelstellingen zijn redelijk simpel: goede huisvesting ondersteunend aan het onderwijskundig concept van de school, passend bij de buurt en exploitatie. Als je scholen hebt die 2,5 keer zo groot zijn dan zou moeten of 15 procent te klein dan zijn je materiële instandhoudingbaten absoluut niet dekkend voor je lasten. OPOD ziet vastgoedbeleid niet als apart doel. Ons uitgangspunt is algeheel beleid samen met de strategische keuzes. Om niet telkens één nijpende situatie aan te pakken is ervoor gekozen om het integraal aan te pakken. Gekeken is naar hoe de huisvestingsbehoefte zal zijn over 5 jaar dit wordt opgenomen in het totaalbeleid voor de periode van 5 jaar. Je kijkt naar: welke locatie moeten we afstoten, waar fuseren we, waar ontstaat nieuwbouw en hoe groot moet die nieuwbouw zijn en wat voor uitstraling moet het gebouw hebben, want dat is toch de eerste kennismaking met de school. Het is ‘maar’ een gebouw is een vaak onderschat verhaal. Kinderen moeten uitgedaagd worden een gebouw is daarbij erg belangrijk. Als je een simpele galerijen school neerzet dan zit daar geen verassing in. Als je nieuwbouw neerzet kun je gebruik maken van de mogelijkheid om alles opnieuw in te richten. Bijvoorbeeld met ronde vormen, plekken waar kinderen kunnen zitten of uitgedaagd worden om ergens te werken in plaats van alleen spelen. Dat kun je creëren. Zo kun je het sterk ondersteunend maken, maar dan moet je wel naar het totaal kijken. Belangrijk is onderwijskundige doelen altijd bovenaan te zetten en te combineren met strategische doelen. Een dergelijke totaalaanpak maakt het onderscheid! Veel schoolbesturen zien exploitatietekorten op huisvesting als voldongen feiten. Het is belangrijk om te kijken naar hoe je stromen de andere kant in kan laten gaan. En wat daarvoor nodig is ter ondersteuning, bijvoorbeeld vanuit huisvesting. Vervolgens onderneem je op die onderdelen actie. Een integrale aanpak is de enige manier om als totale stichting een sterke positie te verkrijgen of te behouden binnen een gemeente.”
Ingrid de Gruijter Prokino
Aan boord bij Prokino Dordrecht Stichting Prokino is een jeugdinstelling voor 0-23 jarigen. Een landelijke organisatie met een uitgebreid aanbod aan activiteiten: 40 kinderdagverblijven, 66 buitenschoolse opvang locaties, 19 peuterspeelzalen, gezinsbegeleiding, AWBZ-erkenning en diverse vormen van jeugdzorg. Daarnaast heeft Prokino internaten voor kinderen van ouders met een trekkend bestaan. De internaten worden beheerd door Stichting Meander. Bij het schippersinternaat in Dordrecht interviewen we Ingrid de Gruijter, instellingsdirecteur bij Meander/Prokino Dordrecht. “Er is veel veranderd de laatste jaren. We zijn gestart als internaat met meer dan 300 schipperskinderen. Nu zijn er dat nog
zo’n 70. Het aantal is de afgelopen jaren afgenomen. Vaders varen met personeel en moeders blijven aan wal met de kinderen. In de internaten kwam ruimte leeg en moest anders ingevuld worden. Dan ga je op zoek naar alternatieven. Het idee ontstond om met nieuwe doelgroepen te gaan werken. We hebben ruimte, verstand van kinderen en opvangen. Kinderopvang lag aardig voor de hand. Vorig jaar zijn we gefuseerd met Prokino. Het mooie van Prokino is dat het hoofdkantoor in Amsterdam zit waar centraal beleid wordt gemaakt. De meerwaarde van deze fusie voor ons is dat er al veel deskundigheid in huis is. Initiatieven die ergens anders ontstaan kunnen ook heel bruikbaar zijn voor ons. Als organisatie moeten we heel goed bekijken waar we naartoe gaan. De regering heeft best sombere plannen. Ouders zijn dus ook voorzichtig en wachten af. Ze worden steeds kritischer. Opvang kost veel geld. Ze willen dat de opvang goed is en verwachten hoge kwaliteit. Het is nu belangrijk te borgen wat je hebt, werken aan de kwaliteit en uitstraling. En hoe onderscheid je jezelf van andere organisaties. Dat is waar je naar op zoek bent. Het aanbieden van een totaalpakket dat is waar wij ons mee onderscheiden. Ik verwacht voorzichtig nog een stukje groei, maar met een ander soort aanbod bijvoorbeeld BSO+ waarbij aangehaakt wordt bij het speciaal onderwijs of het oppakken van de tussenschoolse opvang nu schooltijden wijzigen. Het Montessori kindcentrum is een prachtig voorbeeld van hoe opvang er in de toekomst uit kan gaan zien. Veel meer aansluiten bij de vraag van scholen en andere partijen. In dit traject werken verschillende partijen samen. Je zit eigenlijk met concurrenten om tafel. Op de één of andere manier valt dat weg. We zitten daar allemaal voor hetzelfde. Krachtenbundeling en er samen voor gaan! Dat maakt het gewoon ontzettend leuk. Vaak zie je mensen een beetje in de kramp schieten van ‘wat moet je met anderen?’ Zoek gewoon naar mogelijkheden, dat is belangrijk. Zo kun je het elkaar makkelijker maken.”
visie Stroomlijnen facilitaire proces In de praktijk blijken onderwijsorganisatie niet voldoende op de hoogte te zijn van het ondersteunende (facilitaire) proces. Binnen onderwijsorganisaties ontstaan vragen over de diversiteit in leveranties en gebrek aan of onduidelijkheid over sturingsinformatie, omdat processen onvoldoende inzichtelijk en niet goed geborgd en/of gestroomlijnd zijn. Centrale contracten ontbreken. Er wordt onvoldoende gemonitord en mogelijkheden om een nalatige dienstverlener bij te sturen ontbreken. Slechts mondjesmaat wordt gebruik gemaakt van Service Level Agreements (SLA). Daarbij wordt nog te veel verwacht dat de markt weet wat het onderwijs wil. Echter het aanbod van een opdrachtnemer is vaak leidend en soms zelfs een gegeven. Of dit aanbod passend is voor uw organisatie blijft de vraag. Daarom is het van belang om de behoefte van de organisatie te formuleren. Hierbij wordt uitgegaan wordt van de voor de onderwijsorganisatie meest wenselijke (efficiënte en doelmatige) inrichting van de bedrijfsprocessen.
Figuur 2 Ondersteuning gecentraliseerd en faciliterend
Stroomlijning van de facilitaire processen vraagt om een centralere aansturing. Iets wat nog heel moeilijk uit te leggen is aan schooldirecties, GMR, ouders en soms zelfs aan bestuurders en toezichthouders. Op dit moment liggen de ondersteunende processen nog vaak versnipperd (zie figuur 1) in de organisatie.
Vraag en aanbod worden hierdoor niet op elkaar afgestemd. Hiermee wordt dezelfde fout begaan als veel diensverleners, leveren van aanbodgerichte ondersteuning waarbij maatwerk niet mogelijk is. De ondersteunende organisatie stelt zich hierbij bewust of onbewust op als een eigen business unit of erger profit-center, zie figuur 3.
Figuur 1 Ondersteuning versnippert
Figuur 3 Profit-center
Iedere school is met zijn eigen facilitaire ondersteuning bezig. Vaak wordt het wiel steeds opnieuw uitgevonden. Soms wordt kennis uitgewisseld, maar hoe dan ook zijn veel mensen bezig hetzelfde te regelen. Een veel gehoord argument is “maar mijn school is echt anders en heeft andere wensen”. De praktijk leert dat dit niet het geval is. Zelfs tussen de verschillende onderwijsvormen is weinig verschil in de ondersteuning en behoefte aan producten en diensten te ontdekken. Het gaat slechts over accentverschillen welke relatief een kleine invloed hebben. Centralisatie heeft tot gevolg dat er beter zicht komt op de behoefte van ondersteuning en dat dit door gebruik van schaalgrootte veel doelmatiger en kostenefficiënt kan worden ingericht. Verliest de schooldirectie niet haar invloed door centralisatie? Dit hoeft absoluut niet het geval te zijn. De praktijk leert dat dit geen onterechte angst is. Er zijn volop voorbeelden waarin centralisatie op een verkeerde wijze is ingericht. Hierbij is de schooldirectie niet meer leidend in het bepalen van vraag en behoefte. De facilitaire (staf)organisatie, zie figuur 2, gaat solistisch aan de slag met de gedachte en misschien wel de arrogantie te weten wat het beste voor de scholen is.
De facilitaire organisatie mag nimmer leidend zijn slechts ondersteunend. Beleidsvoorbereidend is dan ook iets anders dan beleidsbepalend. Natuurlijk zijn er algemene kaders en richtlijnen op onderdelen waarbinnen ondersteunende dienst opereert. Hierin dient echter het strategisch beleid en de behoefte vanuit de organisatie centraal te staan. Het primair onderwijs is toe aan professionele en kostenefficiënte ondersteuning. De versnippering is kostbaar. Niet elke school kan dezelfde ondersteuning betalen, bijvoorbeeld omdat ze een kleine dorpsschool is of in een vergrijsde wijk staat. Door centralisatie is het ook voor kleine scholen mogelijk op een evenredige wijze ondersteuning te organiseren. De keerzijde is dat met name groeischolen en scholen met een grote populatie het gevoel hebben achteruit te gaan in kwaliteit en invloed. Vanuit de beleving is dat deels waar. Directe aansturing, van een conciërge, administratiemedewerker of schoonmaker die enkel werkzaam is op zijn of haar school, wordt gezien als meer grip op kwaliteit. Maar als de facilitaire organisatie zich opstelt als medewerker (op afstand) van de schooldirectie dan kan deze beleving op den duur zelfs als ontzorgend ervaren worden.
integraal schoolleider basisschool 1
integraal schoolleider basisschool 2
integraal schoolleider basisschool 3
integraal schoolleider basisschool 4
integraal schoolleider basisschool 5
Primair Onderwijs proces Handboek
a. management b. helpdesk c. contractbeheer d. strategische meerjaren planning e. dossierbeheer f. financiele administratie FM
Bureau Facilities
Beheer
Bestuur Stichting Primair onderwijs
Inkoop voorwaarden
Gebouwonderhoud a. meerjaren onderhoudsplan b. klein technisch onderhoud c. vergunningbeheer d. servicecontracten e. voorbereiding begeleiding uitwerken f. aanvraag gemeenten
Diensten a. tuinonderhoud b. schoonmaak c. conciergediensten d. afval verwijdering (publiek rechtelijke heffing) e. exploitatiebeheer
Figuur 4 illustreert op welke wijze de ondersteunende organisatie ingericht kan worden. Afhankelijk van de omvang van de organisatie kan meer of minder in eigen beheer worden uit gevoerd. Hierbij moet vooral gekeken worden welke tactische en operationele werkzaamheden bedrijfskritisch zijn. Vanuit onze visie ligt het accent meer op de tactische en strategische dan op de operationele werkzaamheden. Overweging hierbij is de invloed op het proces en de flexibiliteit ten aanzien van de capaciteitsvraag en daaruit voortkomende vaste loonkosten. Indien binnen de organisatie geen expertise aanwezig is op een onderdeel heeft uitbesteding op het eerste oog de voorkeur. Anderzijds kan het intern versterken van de kennis en het borgen van de kwaliteit reden zijn om een onderdeel geheel of gedeeltelijk in eigen beheer te organiseren. Maar voor de klanten en schooldirecties zou de wijze van organiseren geen verschil in beschikbaarheid en kwaliteit moeten opleveren. Het bureau facilities is ondersteunend aan de scholen. De omvang van de ondersteuning en het serviceniveau is vastgelegd in een handboek beheer. Het handboek beheer geeft antwoord op vragen als welke zaken moeten we zelf organiseren en regelen en waarin worden we ondersteund? Het spreekt vanzelf dat dit een groei proces kan zijn. Het succes van het bureau facilities bepaald of de schooldirecties bereid zijn meer los te laten en aan de ondersteunende organisatie over wil laten. Het handboek beheer geeft ook inzicht in het serviceniveau en beschikbaarheid van de diensten en leveringen. Het bureau facilities houdt zich met name bezig met tactisch en strategische werkzaamheden. Denk bij strategisch aan het opstellen van het onderhouds- en facilitair beleidsplan, bij tactische werkzaamheden aan planning en controle in relatie tot de ondersteunende diensten, het verzorgen van het contractbeheer. Daarnaast kan het bureau facilities belast zijn met de planning en aansturing van interne ondersteuners zoals administratieve ondersteuning, conciërges (welke op meerdere scholen worden ingezet) en beheerders van bredescholen. Daarnaast is het bureau facilities het centrale meldpunt voor servicevragen, meldingen en klachten.
Middelen a. inventaris beheer b. repro c. energie management
Projecten a. nieuwbouwverbouwprojecten b. overige projecten
d. telefonie e. meubilair f. OLP dagelijks
Om de kwaliteit te borgen op tactisch en operationeel niveau sluit het bureau facilities namens het schoolbestuur dienstverleningscontracten af op basis van prestatie eise-n (SLA’s). De prestatiecontracten bieden de mogelijkheid de kwaliteit te monitoren en bij te sturen op basis van sanctiebeleid of bonusmalus regelingen. Het serviceniveau in het handboek beheer is het serviceniveau overeengekomen met de dienstverleners. In de volgorde van in- en uitbesteden kan gesteld worden dat de bedrijfskritische werkzaamheden behorende tot het bureau facilities als eerste in aanmerking komen om in eigen beheer te organiseren. Dit zijn werkzaamheden die in belangrijke mate de controle en regie bepalen over de ondersteunende diensten. Volledige uitbesteding van het bureau facilities, is eveneens een serieuze mogelijk en biedt als voordeel een brede kennis op de diverse kennisgebieden en flexibiliteit in een veranderende vraag aan ondersteuning. Het voordeel is dat in zeer korte tijd een grote verandering kan worden doorgevoerd en daardoor een aanzienlijke efficiency slag kan worden gemaakt. Nadelen kunnen zijn, het gevoel van beperkte grip, invloed en hogere uitgaven. Voor het realiseren van de vastgestelde onderhoudsniveaus schieten de financiële middelen in de praktijk vaak tekort. Het schoolbestuur staat dan voor de keuze: het financieel beleid met betrekking tot het gebouwonderhoud aanpassen of het gewenste onderhoudsniveau wijzigen door normen voor de minimaal gewenste conditie naar beneden bij te stellen, dit is niet eenvoudig. De conditiemeting geeft duidelijke handvatten bij het maken van dit soort keuzes. Door het stellen van prioriteiten wordt inzichtelijk welke gebreken op korte en lange termijn moeten aangepakt en welke niet. Zo zet men de beschikbare financiële middelen efficiënt en effectief in voor de korte termijn. En voor de lange termijn ontstaan mogelijkheden de juiste bedragen te reserveren in de voorziening. Met deze aanpak zijn schoolbesturen in staat een financieel evenwichtig beleid te voeren voor onderhoud, waarbij ze tegelijkertijd de toekomstwaarde van de gebouwen waarborgen.
trend De touwtjes in handen Het inrichten van de administratieve dienstverlening door een nieuw administratiekantoor is een kritisch proces. Het is vooral vooral ook een kans om veranderingen ter verbetering door te voeren. Echter wordt een vooraf vastgesteld resultaat vaak niet behaald. Hier zijn meerdere oorzaken voor. Een gedegen voorbereiding en strakke begeleiding beperkt de risico’s tot een minimum.
Veel organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met een dynamische omgeving. De organisatie moet zich kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. Daarbij zijn efficiency, betrouwbaarheid en flexibiliteit belangrijke succesfactoren voor de continuïteit van de organisatie. Hartog P.A., Kwaliteit van administratieve dienstverlening, 2006
Het Europees aanbesteden van de administratieve dienstverlening wordt over het algemeen gezien als een verplichting die is opgelegd door de overheid. Vergeten wordt dat naast een gunstige marktwerking het ook de kans biedt om de bedrijfsprocessen te verbeteren. Passend bij de informatiebehoefte en werkwijze van deze tijd. Om te kunnen verbeteren moet eerst de huidige situatie geanalyseerd worden. Met de aanwezige kennis van de tekortkomingen en problematiek wordt gewerkt naar een nieuwe optimale situatie. Denk aan: vereenvoudiging van werkprocessen, beschikbaarheid van informatie, mogelijkheden voor analyses, monitoren en sturing. Een steeds belangrijker onderdeel hierbij is de ondersteuning en de mogelijkheden van de gevoerde softwaresystemen. Na een gedegen voorbereiding is het zaak om de implementatie strak te regisseren en zorgvuldig uit te managen. Dit om de gewenste situatie daadwerkelijk te bereiken. Het is belangrijk
Bij 85 procent van de schoolbesturen wordt de salarisadministratie volledig uitbesteed aan een administratiekantoor. De personeelsadministratie en financiële administratie zijn in ruim de helft uitbesteed. Het zijn de kleinere schoolbesturen (met minder dan 10 scholen) die vaker uitbesteden. Ook de eenpitters besteden vaker uit dan de meerpitters. De grotere schoolbesturen hebben vaker diensten in eigen huis waarvoor ze gespecialiseerde stafmedewerkers hebben aangetrokken. PO-Raad, januari 2011
dat de nieuwe partner niet vervalt in zijn gebruikelijke patroon maar invulling geeft aan het Programma van Eisen. De implementatie van de financiële administratie is het minst spannend. Dit ligt anders als wordt overgegaan op digitale factuurverwerking. Echter de inrichting van de personele- en salarisadministratie vraagt de meeste aandacht. De crux ligt bij de conversie van de gegevens naar het nieuwe sofware systeem en de koppeling tussen de diverse informatiesystemen. Bestaande data moet behouden blijven en daarna overgezet. Welke informatie gaat mee? Welke informatie gaat verloren? Wat moet handmatig? Is de aangeleverde data wel correct en volledig? Allemaal vragen die de strategie bij de implementatie bepalen. Een andere belangrijke vraag is: hoe de autorisatiestructuur passend gemaakt wordt op de hiërarchie en werkwijze van de organisatie? Van belang is dat deze vragen gesteld worden bij de aanbesteding. Ervaring leert echter dat de knelpunten pas boven tafel komen tijdens de implementatie. Hierdoor bepaalt deze fase het succes van het veranderproces. Om op tijd risico’s te signaleren is controle op de gestelde eisen noodzakelijk. Het plannen van toetsmomenten kunnen ondersteunen bij het tijdig signaleren van risico’s en het bepalen van de voortgang. Regievoering op de implementatie is onmisbaar. Vooruitgang is onmogelijk zonder verandering, waarbij de kunst van vooruitgang is om de orde te bewaken te midden van verandering.
beheer, helpt het afsluiten van centrale contracten voor gebouwonderhoud met een langere looptijd. Ervaring leert dat de aanbesteding leidt tot een aanzienlijke uitgavenreductie op de onderhoudswerkzaamheden van 10 tot 15 procent en dit kan door de huidige gunstige marktwerking oplopen tot 25 procent. In de organisatie gaat vervolgens minder tijd naar het opvragen en vergelijken van offertes van diverse aannemers. Er blijft meer tijd over voor het bewaken van kwaliteit. In de contracten staan minimale kwaliteitsniveaus en maximale reactie- en afhandeltijden. Kritische succesfactor bij deze en andere prestatieafspraken is het monitoren van die afspraken. Deze taak pakt elke school decentraal op of centraal een stafmedewerker bovenschools. Een derde mogelijkheid is het inhuren van een extern beheerbureau. Met een centraal aanspreekpunt vergemakkelijkt de communicatie en lopen de zaken voor alle partijen soepeler. Bovendien neemt het een hoop zorg weg bij de schooldirecteuren.
Schaap met 5 poten als regisseur? Iedereen worstelt met de budgetten voor gebouwonderhoud. Enerzijds zijn er de krimp en de bezuinigingen en anderzijds de rol die een goed onderhouden schoolgebouw kan spelen in de strijd om de leerling. Hoe houd je grip en betrokkenheid op de gebouwen en controle op de financiën? Een mogelijkheid is een deel van de huisvestingstaken in eigen huis te halen door het aanstellen van een stafmedewerker huisvesting. Welk deel van de taken moet dat dan zijn? De taken lopen uiteen van strategische beleidsbeslissingen omtrent het vastgoed tot het (laten) uitvoeren van klein technisch onderhoud. Hiertussen in kan men denken aan onderhoudsbeleid, meerjaren onderhoudsplan, dotatiebeheer, contractbeheer, beheer en exploitatie brede scholen en ga zo maar door. Het is van belang dat de stafmedewerker een evenwichtig takenpakket krijgt waarbij er geen sprake is van het spreekwoordelijke ‘schaap met de vijf poten’. Gezien de hoeveelheid aan taken moet de medewerker vooral regisseur blijven van de diverse activiteiten. Door efficiënt organiseren en bewust te kiezen tussen zelf doen of inkopen is het mogelijk de spanwijdte van de stafmedewerker te vergroten. Maak onderscheid tussen de processen rondom het bestaande vastgoed - vastgoedbeheer- en de processen rondom nieuw vastgoed - vastgoedontwikkeling - . Ontwikkeling vindt plaats in projectvorm en kent perioden met veel activiteiten en perioden met nauwelijks nieuw- en verbouw. Dit maakt het lastiger om kennis intern in de eigen organisatie te halen en vast te houden. Vastgoedbeheer daarentegen is een continu proces. Om te komen tot een efficiënte inrichting van het vastgoed-
Een voordeel van inbesteden is het verhogen van het kwaliteitsgevoel. De beleving van de scholen, ouders enzovoorts over de kwaliteit van het stafbureau wordt positief beïnvloed als bepaalde kennis in huis is. Over het algemeen wordt uitgegaan van een hogere betrokkenheid van de betreffende medewerker(s). Dit zorgt voor meer vertrouwen. Daarnaast zijn bij inbesteden de communicatielijnen een stuk directer. Indien een onderwijsorganisatie kiest voor het extern inhuren van kennis, kan ze zich beter concentreren op het primaire proces. Een kleine interne organisatie is bovendien flexibeler. Externe partners kunnen gemakkelijker gedwongen worden om zich aan te passen aan actuele omstandigheden. Bijvoorbeeld als uitbreiding of beperking van de dienstverlening nodig is, al dan niet tijdelijk. Op deze wijze maak je per taak keuzes over wie welke rol speelt in de vastgoedorganisatie.
Gebouwen voor onderwijs zijn gebouwen met een publieke functie. De trend is dat gebouwen voor onderwijs niet langer alleenstaand, maar als onderdeel van een brede school of een multifunctionele accommodatie ontwikkeld worden. In een brede school of een multifunctionele accommodatie zijn naast onderwijs ook voorzieningen voor kinderopvang en/of welzijnsvoorzieningen opgenomen. Netwerkbureau Kinderopvang en Bouwstenen voor Sociaal, april 2011
praktijk Met ICT competenties ontwikkelen ICT neemt tegenwoordig een belangrijke plaats in binnen het onderwijs. Het beïnvloedt de kinderen van jongs af aan. De computer is niet meer weg te denken uit het dagelijks leven en kinderen worden overal waar ze komen met ITC geconfronteerd. Voor welke uitdaging staat het onderwijs op het gebied van ICT? Naast kinderen vertrouwd maken met de mogelijkheden van deze techniek, moeten ze ook beschermd worden tegen de mogelijke risico’s. Hoe kan een school(bestuur) ICT inzetten zonder het primaire proces uit het oog te verliezen?
Een ruime meerderheid (60%) van de docenten zet digitaal lesmateriaal in omdat dat beter past bij de leerling van nu. De meerderheid voelt zich zelfverzekerd over het inzetten van digitaal lesmateriaal, toch mist één op de vijf het zelfvertrouwen. Vives, augustus 2011.
De eerste stap is de vertaling van het onderwijsconcept naar de inzet van ICT. Dit kan bijvoorbeeld door middel van de workshop ‘visie en doelen’ van Kennisnet. Doel van de workshop is een visie vaststellen over: wat scholen willen bereiken in het eigen onderwijsconcept en welke rol de inzet van ICT daarin kan vervullen. Schoolleiders en leerkrachten spelen een belangrijke rol hierbij. Zij zijn uiteindelijk in de positie om de integratie in onderwijsleerprocessen te bewerkstelligen. De visie vormt het uitgangspunt voor het meerjaren beleid wat uiteindelijk op bovenschools niveau vastgesteld wordt. De leraar zelf is een kritische succesfactor wanneer het beleid in de praktijk moet worden uitgerold. Een school(bestuur) kan kiezen voor de inzet van een i-coach op de scholen. De i-coach houdt zich naast de invoering van ICT vooral bezig met vragen als: op welke manier kunnen we kinderen kennis laten maken met de mogelijkheden van deze middelen en hoe kunnen we leerkrachten de mogelijkheden van ICT optimaal laten benutten? De i-coach is een leerkracht die beleidsadviezen geeft aan zijn directie, die beleid implementeert, uitvoert en bewaakt. De i-coach stuurt de op techniek gebaseerde onderwijsprocessen aan en ondersteunt en coacht collega’s. Daarnaast wordt de i-coach gezien als de onderwijskundig begeleider op het gebied van ICT en moderne media. Belangrijk is dat de techniek altijd ondersteunend is aan het primaire proces en daarmee aan de onderwijskundige visie van de school. ICT kan kinderen ‘spelenderwijs’ helpen competenties te ontwikkelen die van belang zijn in onze maatschappij. Dit kan alleen als leerkrachten de meerwaarde inzien van ICT en ermee kunnen werken in de klas!
Bedrijfsnieuws Anculus ondersteunt organisaties in het onderwijs en de kinderopvang bij hun facilitaire en vastgoedvraagstukken. Anculus draagt concreet bij aan de verdere professionalisering van de interne ondersteunende organisaties. Efficiency en doelmatigheid op bovenschools niveau en ontzorging op schoolniveau staan centraal. Daarnaast zet Anculus met haar dienstverlening in op een effectieve en efficiënte benutting van gebouwen en externe diensten en leveringen. Anculus is actief met benchmarking in het primair onderwijs met als doel onderwijsorganisaties inzicht geven in hun uitgaven op de ondersteunende diensten. Hiervoor ontwikkelde Anculus de Efficiency Monitor. Een organisatiescan die schoolbesturen in het primair onderwijs inzichten geeft in de bedrijfsvoering en een spiegel voorhoudt. De deelnemers weten inmiddels waar ze staan, waar kansen liggen en wat maatregelen opleveren. De Efficiency Monitor is bovendien een geschikt middel om de effecten van het gevoerde beleid te rapporteren naar belanghebbende zoals de Raad van Toezicht of het bestuur. Wilt u ook weten waar uw organisatie staat neem dan deel aan de Anculus Efficiency Monitor! Op www.anculus.nl/primair onderwijs www.anculus.nlvindt u meer informatie over de organisatiescan. Hebt u vragen? Neemt u gerust contact met ons op. Oktober 2011 Anculus b.v. Postbus 842 5600 AV Eindhoven Telefoon 040 2462357 Fax 040 2364278
[email protected] www.anculus.nl Volg ons op
Hoewel bij deze uitgave van Ancus de uiterste zorg is nagestreefd, kan voor eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaardt Anculus b.v. geen enkele aansprakelijkheid.
