ANWB Netwerkdag 3 (slotbijeenkomst) 17 juni 2011 Aanwezig: de 7 netwerkteams en leiders, de Webbers Hans Hubers, Pascale Meussen, Brit Haarmans en Joost van Ellinkhuizen, en Guido van Woerkom en Frits van Bruggen. Het MeetingMoreMinds team bestond uit Annemieke Roobeek, Monique de Ritter en Peter Bout. Locatie: Igluu, Den Haag
Opzet van de dag Deze slotdag van de netwerkteams stond in het teken van het synthetiseren van de kennis voortgebracht uit de eerdere netwerksessies, zodat de teams een concreet plan kunnen aanbieden aan de hoofddirectie.
• Plenaire kick off door HD • Netwerkend werken masterclass • Uiteen in groepen • Terugkoppeling Teamleiders • Werkplan, activiteiten, afspraken
15 april
13 mei • Plenaire Update • High lights uit 2 teams • Uiteen in groepen • Bevindingen interne/externe interveiws / peer reviews • Kern van bevindingn voor ANWB strategie ((voorlopig)
• HD aanwezig als kritisch klankbord • Teams presenteren strategische inzichten + implementatie • Uiteen in gemengde groepen • Kernpunten strategie • Voorwaarden succesvolle implementatie
17 juni
De dag werd geopend door Gerard van den Bos, innovatieconsultant op de afdeling strategie en innovatie. Hij vertelde dat hem vaak de vraag werd gesteld wat netwerkend werken precies inhoudt. Gerard beeldde dit vandaag uit met wol. Hij gooide een bolletje wol naar iemand in de zaal, waarna deze weer werd teruggegooid terwijl de draad werd vastgehouden. Vervolgens werd er weer iemands kennis gevraagd en ging het bolletje wol weer hen en weer, terwijl beide partijen de draad vasthielden. Vervolgens kwamen er tientallen bolletjes wol bij die over en weer door de zaal werden gegooid. Zo werden, al beeldend, de netwerk verbindingslijnen zichtbaar. Na afloop waren alle aanwezigen verweven in het netwerk van wol/verbindinglijnen, waar niemand zomaar kon uitstappen omdat ze vast zaten. Het gaf bovendien mooi aan dat iedereen (direct of via iemand anders) met elkaar verbonden kan zijn. Gerard legde hierbij netwerkend werken als een 'way of no return'. Als je eenmaal deze manier van werken hebt aangeleerd, zie je dat de oude manier niet de juiste is. Gerard gaf aan dat hij de afgelopen netwerkperiode als zeer positief heeft ervaren: vol nieuwe inzichten en werkinvulling, maar vooral met nieuwe contacten en samenwerkingsverbanden intern en extern, die veel informatie opleverden en werkenergie gaven. Bij het oprollen van het wollen netwerk, werd nogmaals zichtbaar dat iedereen vastzat in het netwerk. Het duurde enige tijd 1
voordat deze opgerold en wel, op symbolische wijze aan Annemieke Roobeek en Hans Hubers kon worden overhandigd.
Uitbeelding netwerken met wol
Na deze levendige introductie legde Annemieke Roobeek kort uit wat het belang en meerwaarde van de verkregen inzichten waren voor de strategievorming van de ANWB. Ook ging ze nog een keer specifiek in op het belang van 'intelligent versnellen', het idee dat je de ambitie van 2020 niet voor je uit zou moeten schuiven, maar juist dichterbij moet halen door meteen concrete stappen te nemen met daarbij wel de lange termijn in het achterhoofd houdend.
2
Na deze introductie was het tijd voor actie. In de afgelopen netwerkdagen had elke netwerkgroep zich al de visie 2020 gebogen opgesplitst in verschillende thema's. De bedoeling van deze slotbijeenkomst van de netwerkteams was om de ideeën uit de voorgaande sessies verder te concretiseren. Deze output zal gebruikt worden als input naar de directie, de informatie en visierichting uit de netwerkteam zullen dus de basis gaan vormen voor de strategie. De volgende Ambitie 2020 thema's werden behandeld door de verschillende netwerkgroepen: medewerkers in 2020, ANWB/WW merk in 2020, nieuwe business en doelgroepen in 2020, rol van de ANWB in de maatschappij in 2020, rol van de ANWB voor het individuele lid in 2020, ledenmodel in 2020 en verdergaande digitalisering in 2020. Omdat de verschillende thema's niet op zichzelf staan, maar uiteindelijk moeten worden samengevoegd tot een logisch geheel, werden na een eerste sessie met de eigen met de eigen netwerkteams daarna de teams gemixt. In deze teams was het ook de bedoeling om te kijken hoe andere teams tot hun uitkomsten zijn gekomen om op die manier van elkaar te leren. Zij kregen hulpvragen mee om een bepaalde focus te hebben. De vragen waren als volgt: 1) wat zijn de concrete stappen die andere teams hebben voorgesteld om intelligent te versnellen? 2) Waar ligt de overlap tussen de thema’s? 3) Wat voor contacten zijn er gelegd buiten de ANWB en wat is er van elkaar geleerd? Hoe kunnen de contacten in de toekomst benut blijven, ook voor andere doeleinden? 4) Welke voorbeelden zijn er te vinden bij de andere teams van productief netwerkgedrag, waar uw eigen team iets van kan leren? en 5) Hoe worden in andere teams de bevindingen geoperationaliseerd, anders dan in uw eigen team? Na het mixen van de teams kwamen de originele teams weer bij elkaar om te vertellen hoe ze de gemixte teamsessie hadden ervaren en wat ze hadden geleerd van de anderen. Ook kwam naar voren hoe deze ideeën weer als aanvulling kon dienen op de eigen plannen. Vervolgens werd op de basis hiervan een laatste versie gemaakt van het plan wat gepresenteerd zou worden aan de directie.
3
Thema's
Als afsluiting hield Guido van Woerkom, hoofddirecteur van de ANWB een praatje, waarin hij zijn waardering uitsprak voor de input van alle teams. Ook legde hij uit wat er nu verder ging gebeuren met de input van de teams. Hij was onder de indruk van het geleverde werk en output van de netwerkteams. Guido zag ook duidelijk overlappende uitwerkingen van de visie 2020 thema’s. Op de achtergrond draaide er een presentatie met foto's en quotes van de afgelopen netwerkdagen. Enkele quotes waren: "Netwerkend werken betekent niet alleen vergaderen en dan op naar de volgende, maar je ook daadwerkelijk inleven in het onderwerp en er een actieve bijdrage aan leveren", “Mooi om te zien hoe in dit team alle talenten optimaal benut worden omdat er geen vaste rolverdeling is" en “De diversiteit versterkt de groep en de kwaliteit van de oplossing". Ook had ieder netwerkteam een eigen slide gemaakt met daarop de boodschap van het specifieke team kernachtig samengevat op een creatieve manier. Als afsluiting werd het boekje "netwerklandschap" van Annemieke Roobeek uitgedeeld aan alle medewerkers, zodat zij altijd nog even terug kunnen lezen wat netwerkend werken ook al weer inhoudt.
4
Observaties
Opvallend was de verschillende aanpak per netwerkteam om met informatie om te gaan. Eén team had bijvoorbeeld besloten de voorbereiding op te delen in koppels. Ook de teamleider was vrij directief in het proces, iedereen kreeg "de beurt" om te presenteren. Hier viel wel op dat iedereen heel goed was voorbereid. Resultaat was dat deze groep een grote diversiteit had in ideeën, maar die tegelijkertijd niet helemaal kon terugbrengen naar één coherente visie. Andere groepen hadden de voorbereiding wel helemaal samen gedaan en het proces was wat 'vrijer', maar tegelijkertijd ook wat chaotischer. Mensen waren wel meer met elkaar in discussie.
De rol als teamleiders werd door iedere leider anders ingevuld. Sommigen waren erg op de achtergrond en vulden de discussies gaande aan met informatie en aandachtspunten. Sommige teamleiders waren erg aanwezig en begeleiden de discussie door middel van directieve aanwijzingen.
In de gemixte teams presenteerde iedereen kort de resultaten van zijn/haar eigen team. Anderen konden hierop kritische vragen stellen. De teamleden gingen de discussie niet uit de weg en luisterden goed naar iedereen. Ze zochten ook actief naar de overlap tussen de verschillende thema's en de verschillende ideeën bij elkaar zouden kunnen aansluiten. Ook spraken ze met elkaar over de verschillende externe contacten die ze hadden gelegd en wat ze daarvan hadden opgestoken. Opvallend was dat de teams hierin vrij spontaan waren en de opgestelde hulpvragen niet echt volgden. Ook was het opvallend dat het thema 'intelligent versnellen' niet echt aan bod kwam.
Terug in het originele team vertelde iedereen wat ze hadden meegekregen van de gemixte teams. Wat opviel is dat de verschillende teamleden met andere ideeën terugkwamen over dezelfde andere teams. Hieruit blijkt dat de verschillende teamleden (uit het kernteam) 5
verschillende verhalen hielden over hun visie, in andere woorden dat de visie van een bepaald team toch niet helemaal coherent bleek te zijn maar sterk afhing van wie die visie verwoordde. Ook vonden mensen het interessant te zien dat andere teams vaak een hele andere aanpak hanteerden dan henzelf. In het algemeen vond het team de eigen aanpak toch het beste. Wat ook opvallend was dat dit team een aantal opties had uitgezocht, maar toch niet actief zelf een keuze durfde of wilde maken. Ze vonden dat niet "aan hen",de directies kon uit hun opties het best die kiezen "die het beste aansloot bij de visie van de directie", ze hadden daar wel enkele overwegingen bij opgeschreven. Door niet echt duidelijk stelling te nemen plaatsen ze zich toch een beetje in een underdogpositie.
De meeste teams hadden een aardige visie gecreëerd waar ze naartoe wilden in 2020 binnen hun thema. Het stipje in de horizon waar de ambitie naar toe moet was helder. Hoe tot dit punt te komen, dus terug redenerend welke stappen er nu zouden moeten worden genomen om de visie in de toekomst te kunnen realiseren, werd erg lastig bevonden door de teams. Dit komt overeen met de bevinding dat ook in de gemengde teams er niet zoveel aandacht aan 'intelligent versnellen' werd besteed. Als reden gaven de teams aan dat in een tijdslimiet van 6 weken dat haast niet te verwezenlijken is met een team. Bovendien vonden ze dat de directie daarvoor verantwoordelijk was: "die hebben een beter overzicht van de stand van zaken in de praktijk". Hieruit blijkt weer dat de medewerkers toch veel blijven afschuiven op de directie en hun kans tot input nog beter hadden kunnen benutten.
Alle teams hadden hun eigen thema voor de ontwikkeling van een visie en werkten hier over het algemeen afzonderlijk aan. In het proces zelf zijn de verschillende teams niet spontaan naar elkaar toegegaan om al informatie te delen. Iedereen heeft zelf informatie opgezocht, zich in het vraagstuk verdiept, externe contacten aangesproken en geïnterviewd en een visie ontwikkeld. Wat erg naar voren kwam bij de gemixte samenstellingen, dat er onder de verschillende teams veel overeenkomsten zaten bij de ontwikkelde visie. Er is dus wel een duidelijk gezamenlijk idee waar de ambitie ligt in 2020. Hoe daar te komen was echter maar bij een paar teams goed uitgewerkt.
Teamleden waren enthousiast over de manier waarop nu vrijheid werd gegeven om out-ofthe-box te denken en input te geven zonder beperkingen. In dagelijkse werkzaamheden bij de ANWB wordt te veel naar de korte termijn kosten en opbrengsten gekeken, waardoor veel waardecreatie verloren gaat.
Tijdens een evaluatieronde met Guido van Woerkom werden de deelnemers gevraagd een cijfer te geven over het doorlopen traject. De meeste deelnemers waren echt enthousiast en iedereen gaf ook een 8 of een 9. Ze gaven wel aan dat ze het soms zwaar vonden dat het allemaal in de lunchpauze moest/avonduren moest, ze hadden namelijk geen uren gekregen voor de voorbereiding. Verschillende mensen gaven ook aan dat ze graag er nog meer tijd in hadden gestoken, maar dat ze het te druk hadden gehad.
Al bij al een geslaagd traject! Mensen gaven aan het een volgende keer weer zo te willen.
6
Aan het werk
Hoofddirecteur en directeur strategie&innovatie ANWB met MeetingMoreMinds
Alle netwerkers bij elkaar
7
