11. VAN DOELSTELLING NAAR CONCRETE ACTIE Doelen: ORGANISATIE BELEID: 5.1 Het bestuur van OcTHO “bestuurt op afstand” en geeft de algemene directie middels dit strategisch beleidsplan mandaat de beoogde doelen te realiseren binnen de gestelde financiële kaders. De algemene directie op haar beurt werkt middels de systematiek van mandatering aan de uitvoering van de beleidscyclus en planning- & controlcyclus.
Indicatoren:
5.2 Formulering van beleid op kleine scholen.
Actoren:
Acties:
1314
Alg. directeur, directies, bestuur.
Het herijken van het managementstatuut en oriëntatie op managementcontracten. Het opstellen van een format voor managementrapportages. Besluit nemen en evt. invoeren van een nieuw managementstatuut en managementcontract. Evaluatie van het managementstatuut, managementcontract en het format managementrapportage.
X
Het realiseren van een managementteam op bovenschools niveau.
X
Alg. directeur en bestuur.
Oriëntatie op beleid rond kleine scholen en schrijven van een beleidsnotitie.
X
Alg. directeur en directies.
Oriëntatie op een passende directiestructuur voor met name de kleine scholen. Oriëntatie op mogelijke onderwijsteams t.b.v. kleine scholen. Invoering van een nieuwe managementstructuur en onderwijsteams ten behoeve van kleine scholen..
X
Verdere oriëntatie op en voorbereiden besluit ten aanzien van het raad van toezichtmodel.
X
Alg. directeur en bestuur. Optionele begeleiding: 2000,-
Bestuur.
De algemene directie organiseert haar eigen feedback en achtervang middels een managementteam.
Alg. directeur en directies.
Doelen worden gerealiseerd binnen begrote kaders.
Alg. directeur en directies.
Binnen OcTHO heeft een brede oriëntatie plaatsgevonden Een beleidsnotitie is vastgesteld om te komen tot toekomstbestendig onderwijs.
5.3 Oriëntatie op een bij OcTHO passende directiestructuur en andere structuur van onderwijs teams.
De mandatering is neergelegd in een vastgesteld managementstatuut. Managementrapportages worden volgens planning per kwartaal aangeleverd en zijn van de van te voren afgesproken kwaliteit en opzet. Het bestuursverslag wordt ieder jaar aangeleverd aan het bestuur en is van de van te voren afgesproken kwaliteit en opzet. Er is een besluit genomen over het al dan niet invoeren van managementcontracten.
Investering:
Optionele begeleiding: 2000,-
De directievoering is op alle scholen herkenbaar ingevuld. Onderwijs wordt waar nodig verzorgd door onderwijsteams.
5.4 Het bestuur handelt volgens de code “Goed Bestuur” en heeft conform de nieuwe wetgeving bestuur en
De code voor “Goed Bestuur” wordt nageleefd. Bestuur en toezicht zijn nadrukkelijk
Optioneel
Alg. directeur, directies en bestuur. Alg. directeur en
1
1415
1516
1617
X
X
X X
X
X
toezicht op de juiste manier gescheiden. Verdere oriëntatie op het model raad van toezicht.
5.5 OcTHO wil een aantrekkelijke werkgever zijn en werkt hiertoe ook samen met andere organisaties.
5.6 De samenwerking binnen OcTHO verder bevorderen. Opzetten bovenschoolse structuur van interne begeleiding.
5.7 Het waarborgen van goede zeggenschap volgens adviesrecht, instemmingsrecht en initiatiefrecht vanuit de Wet Medezeggenschap Scholen. (WMS).
5.8 De algemeen directeur is “het gezicht” van de organisatie bij externe contacten, maar is ook regelmatig zichtbaar aanwezig op de locaties.
gescheiden volgens de wet; dit is statutair en reglementair op juiste wijze vastgelegd. Er ligt een definitief besluit op het al dan niet transformeren naar het model raad van toezicht. De OcTHO- leerkracht voelt zich thuis en dit blijkt uit de zelfevaluaties.
begeleiding statuutwijziging+ notariskosten: 4000,-
bestuur.
Het aanpassen van statuten en reglementen op basis van de “code Goed Bestuur”. (Eventuele) invoering van het raad van toezichtmodel.
X
X
Alg. directeur en directies.
X
Binnen OcTHO wordt nadrukkelijk samengewerkt tussen de directies en teams van de scholen. De diverse bovenschoolse werkgroepen werken planmatig volgens een plan van aanpak en leveren meetbare resultaten. OcTHO kent een goede bovenschoolse structuur voor interne begeleiding die gekenmerkt wordt door kwaliteit, toegankelijkheid en effectiviteit.
Directies.
Evaluatie van de bovenschoolse werkgroepen: herijking.
X
Diverse werkgroepen, monitoring Alg. directeur en directies.
Het inrichten van een bovenschoolse structuur voor interne begeleiding.
X
Interne begeleiders, Alg. directeur.
Evaluatie van de bovenschoolse structuur van interne begeleiding.
Alle OcTHO scholen hebben een goed functionerende MR en bovenschools functioneert een GMR: dit blijkt uit zelfevaluatie. De (G)MR zet haar financiële middelen in om haar leden te scholen. De besluitvorming via bestuur, algemeen directeur, MR & GMR is transparant en inzichtelijk geregeld en digitaal via intranet/Office 365 beschikbaar.
GMR en Alg. directeur.
Uitvoering gezamenlijke scholing (G)MR. Interne evaluatie van de (G)MR. Evaluatie (G)MR.
X
De algemene directeur voert namens het bestuur overleg binnen het OOGO, met gemeente en binnen Passend Onderwijs. De algemeen directeur woont jaarlijks vier teamvergaderingen en vier vergaderingen van de MR-en van de scholen bij. De algemeen directeur bezoekt twee maal per jaar de scholen voor een officieel schoolbezoek waarin o.a.
Scholing uit reguliere MRgelden. Stimulans intranet en “cloudworking” scholing: 2000,-
X
X X
GMR.
Alg. directeur, GMR en bestuur.
Het verbeteren van de interne communicatie met en tussen de scholen en teams door gebruik te maken van intranet of “cloud working” (Office 365).
X
Alg. directeur.
Afleggen bezoeken en voeren overleg
X
Alg. directeur en directies.
Alg. directeur en directies.
2
X
X
X
5.9 Communicatiestructuren en informatiekanalen worden gehanteerd vanuit de gedachte: “Je hebt recht om informatie te krijgen, maar ook de plicht deze te halen.”
5.10 Werken aan samenwerking met aanbieders van voor, tussen - en naschoolse opvang, met peuterspeelzalen, kinderdagverblijven, sociaal cultureel werk en de bibliotheek. Deze disciplines zien wij het liefst in één gebouw opereren, opdat wij optimaal met elkaar kunnen samenwerken en dit gebouw ook multifunctioneel kunnen inzetten.
5.11 Het nastreven van interne groei en daarnaast oriëntatie op samenwerking en eventuele schaalvergroting.
opbrengsten, kwaliteitszorg, leerlingenzorg, schoolontwikkeling en de financiële stand van zaken centraal staan. De interne communicatie tussen alle betrokkenen is optimaal. Dit blijkt uit tevredenheidenquêtes.
Er zijn meerdere brede scholen1 gerealiseerd. Er wordt zichtbaar samengewerkt met externe partners cq. onderwijsorganisaties. Elke school heeft intern een peuterspeelzaal en buitenschoolse opvang gerealiseerd.
Alg. directeur en stafbureau.
Communicatielijnen en informatiekanalen binnen de organisatie in kaart brengen (organigram).
X
Alg. directeur en directies.
Oriëntatie op brede scholen en samenwerking tso-bso. Nadrukkelijke samenwerking met lokale partners ter realisatie van de brede- schoolgedachte en een sluitend aanbod voor vóór- tussen, - en naschoolse opvang. Richtinggevende uitspraken doen over verdere samenwerking met de tussenschoolse- en buitenschoolse opvang of schaalvergroting.
X
Uitvoeren van het onderzoek naar personele unie tussen OcTHO en montessorischool De Kraal en besluit hieromtrent. Evaluatie van de (eventuele) samenwerking met montessorischool De Kraal. Leerlingenprognoses bijwerken op basis van belangstellingspercentages. Eindmonitoring leerlingenaantallen op basis van belangstellingspercentages en prognoses.
X
Samenwerking met montessorischool De Kraal is onderzocht.
Kosten begeleiding werkgroep: 4000,-
Werkgroep
1
X
X
X X
X
X
X
Brede school: Een brede school is een samenhangend netwerk van toegankelijke en goede voorzieningen voor kinderen, ouders en buurt, met de school als middelpunt.
3
PERSONEELSBELEID:
Doelen:
Indicatoren:
6.1 Het huidige IPB beleid wordt verder ontwikkeld en geïmplementeerd.
6.2 Bevorderen integrale scholing van de medewerkers
De individuele scholen werken conform de Wet Bio en gemaakte afspraken rond de gesprekkencyclus, de persoonlijke ontwikkelingsplannen en het bekwaamheidsdossier. Invoering van Cupella is gereed. Formulieren binnen de gesprekkencyclus zijn eenduidig en worden gehanteerd Doelen van het invoeringsplan voor de functiemix zijn gerealiseerd. Leraren voldoen aan de SBL competenties en daarnaast aan 3 extra schoolspecifieke competenties. Bij alle leraren is een 360 graden feedback afgenomen. Directeuren voldoen aan de nieuwe competenties volgens het Schoolleidersregister PO (oud NSA).
Stichting OcTHO heeft een scholingsplan voor directies, teams en individuele leerkrachten. De lerarenbeurs wordt optimaal benut.
Investering:
Actoren:
Acties:
Directies en teams.
Licentiekosten uit reguliere middelen.
Alg. directeur en directies.
Directies en teams.
Directies en teams
Scholing uit regulier begrootte middelen+ Prestatiebox+ extra scholingsbudget directies.
Alg. directeur en directies.
Aanvulling op scholingsbudget: 20.000,- over 4 jaar.
4
Uitleg verzorgen aan de teams over gemaakte afspraken rond gesprekkencyclus en deze op intranet plaatsen. Verdere uitrol van de gesprekkencyclus en tussentijdse evaluatie hiervan. Leerkrachten starten met bijhouden van bekwaamheidsdossiers en portfolio’s via Cupella. Monitoring van de doelrealisatie rondom de functiemix. Starten met competentiemeting en POP-gesprek in casu de gesprekkencyclus en het vastleggen van te hanteren formats. Het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Verdere uitrol gesprekkencyclus en evaluatie POP’s. Evaluatie competentiebeleid. Het opstellen van een Personeelshandboek en dit beschikbaar stellen via intranet. Het opstellen van een scholingsplan. Oriëntatie op scholing voor de directeuren. Start scholing directies. Scholing van leerkrachten inzake de Meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling en het verzorgen van informatievoorziening hierover in de scholen. Verdere scholing en uitrol Parnassys.
1314 X
1415
1516
1617
X
X
X X
X X X X
X X X X
X
6.3 Het opstellen van een plan voor leeftijdsfasebewust personeelsbeleid.
Waar mogelijk wordt gebruik gemaakt van stimuleringsmaatregelen en het leeftijdsfasebewust personeelsbeleid.
40.000,-
Alg. directeur en directies.
6.4 Bevorderen van personele mobiliteit.
6.5 Behoud werkgelegenheid in de regio.
OcTHO heeft een mobiliteitsplan; verplichte mobiliteit kan, maar vrijwilligheid is de norm. Jaarlijks vindt een inventarisatie van de wensen en mogelijkheden plaats. De medewerkers worden effectief ingezet en parttimers waar mogelijk slechts op één school.
Alg. directeur, directies en bestuur
Oriëntatie op ontslagbeleid versus werkgelegenheidsbeleid is uitgevoerd en beleid omschreven.
Optionele begeleidingskosten: 2000,-
Alg. directeur en bestuur.
Oriëntatie op opleiden “eigen” (G)HVO docenten. Oriëntatie op strategische personeelsplanning.
Opleiding tot HVO-docent 2 personen: 4000,-
Alg. directeur.
Alg. directeur.
5
Oriëntatie op scholing ten aanzien van de kernwaarden voor het openbaar onderwijs. Mogelijke start scholing kernwaarden openbaar onderwijs.
X
Oriëntatie op leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Vaststellen van een plan voor leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. Borging en evaluatie van het personeelsbeleidsplan Het organiseren van gezamenlijke activiteiten voor alle teamleden: teamdag, onderwijscafé of anderszins.
X
Het opstellen van een mobiliteitsplan. Bevorderen mobiliteit tussen scholen middels inventarisatie wensen en bevordering uitwisselingen.
X
Het opstellen van een notitie waarin de voor- en nadelen van ontslagbeleid en werkgelegenheidsbeleid worden beschreven in relatie tot krimp. Besluit op al dan niet maken van de omslag naar werkgelegenheidsbeleid. Inventarisatie scholingswensen ten aanzien van bewegingsonderwijs en (G)HVO-lessen.
X
X
X
X X
X
X X
X
6.6 Het schrijven en uitvoeren van een nieuw Arbo-beleidsplan en ziekteverzuimbeleid.
OcTHO streeft naar een ziekteverzuimcijfer dat onder het landelijk gemiddelde ligt.
6.7 Vorm en inhoud geven aan de professionele cultuur binnen OcTHO. Explicitering van de organisatievisie van OcTHO: het OcTHO Kompas.
Het Arbo-beleidsplan en ziekteverzuimbeleidsplan is vastgesteld en bekend in de organisatie. De dagelijkse veiligheid en arbeidsomstandigheden welke in het Arbo-beleidsplan zijn beschreven, zijn geregeld. Het ziekteverzuim wordt gemonitord. Het ziekteverzuim ligt op of onder het landelijk gemiddelde. De verzuimfrequentie is stabiel of neemt af. Medewerkers dragen de organisatievisie van OcTHO actief uit. Het OcTHO- Kompas is bij iedereen bekend en wordt ook actief uitgedragen. Medewerkers zijn trots op OcTHO hetgeen blijkt uit tevredenheidspeilingen.
Alg. directeur en bestuur.
Directies. Alg. directeur en directies.
Optionele begeleidingskosten: 4000,-
Directies en teams.
6.8 Het opstellen van een meerjaren bestuursformatieplan.
Er ligt een vastgesteld meerjaren bestuursformatieplan gebaseerd op verwachte ontwikkeling van de leerlingenaantallen.
Alg. directeur en directies
6.9 Werkgeverschap: Directeuren worden voldoende gefaciliteerd om directietaken goed te kunnen uitvoeren.
Onderzocht is welke faciliteiten hier minimaal voor nodig zijn.
Investering in extra ambulante tijd: 100.000,-
Alg. directeur en directies.
6
Het opstellen van een Arbobeleidsplan en een ziekteverzuimbeleidsplan. Starten met uitvoering Arbobeleidsplan en ziekteverzuimbeleidsplan. Monitoring ziekteverzuim en uitrol ziekteverzuimbeleid. Consolidatie Arbo-beleidsplan en ziekteverzuimbeleidsplan. Vastleggen “eigen” meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling.
X
Verdere invoering functiemix en monitoring hiervan. Oriëntatie op het OcTHOKompas: Hierin wordt aangegeven hoe we het hogere OcTHO doel, onze kernwaarden en gewaagd doel wensen te vertalen naar zichtbaar, merkbaar en voelbaar gedrag en handelen. Inhoudelijke vormgeving aan en presentatie van het OcTHOKompas. Het organiseren van gezamenlijke activiteiten voor alle teamleden: teamdag, onderwijscafé of anderszins.
X
Het opstellen van het meerjarenbestuursformatieplan en strategische personeelsplanning op basis van actuele prognosegegevens. Bijstellen meerjarenbestuursformatieplan.
X
Oriëntatie op minimaal benodigde faciliteiten voor de directeuren.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
ONDERWIJSINHOUDELIJK BELEID:
Doelen:
Indicatoren:
7.1 Iedere school werkt volgens de kerndoelen.
7.2 Het verzorgen van eigentijds onderwijs gericht op het heden en de toekomst.
7.3 Het bieden van kwalitatief goed onderwijs en goede aansluiting op het voortgezet onderwijs.
7.4 De gemiddelde totale eindresultaten op basis van de CITOeindtoets zijn de afgelopen drie jaar op of boven de door de inspectie van onderwijs gestelde norm.
Investering:
Alle gebruikte methoden voldoen aan de kerndoelen. Leraren kennen de kerndoelen en streven merkbaar naar het behalen hiervan. Leraren kennen de leerlijnen binnen de diverse vakgebieden. De scholen evalueren systematisch de kwaliteit van de opbrengsten en van het onderwijs en leren. Beleid op 21 ste Century skills is tot stand gebracht. Leerlingen maken gebruik van nieuwe media en zijn mediawijs. Er is een mediaprotocol. De ICT-netwerken zijn ingericht op wat de leerkrachten voor hun werk nodig hebben. Leerlingen zijn binnen hun eindprofiel vaardig in het gebruik van computers. Er wordt een typevaardigheidscursus aangeboden. Alle scholen hebben minimaal een voldoende score op alle indicatoren binnen het toezichtkader van de onderwijsinspectie. Het voortgezet onderwijs spreekt positief over de aansluiting vanuit OcTHO. Afhankelijk van de indeling in de referentiegroepen scoren de scholen op het landelijk gemiddelde. Alle scholen beschikken over een datamuur met resultaten van de leerlingen en deze worden intern besproken.
Actoren:
Acties:
Directies en teams.
Teams. Werkgroep.
Oriëntatie op het nieuwe kerndoel rond seksuele diversiteit. Oriëntatie op techniek in het onderwijs.
1314 X
1415
1516
1617
X
X
X
X
X
Teams. Werkgroep. Directies en teams.
80.000,- in 4 jaar.
Alg. directeur, directies en bestuur.
Oriëntatie op 21 ste Century skills en scholing hierbinnen.
X
Alg. directeur en directies.
Het monitoren van de Citogegevens en de inspectierapportages Start van de cyclus van een gezamenlijk systeem van tevredenheidspeilingen.
X
Het monitoren van de Citogegevens en de inspectierapportages.
X
Monitoring van het handelingsen opbrengstgericht werken: datamuur! Verdere uitbouw van het handelings- en opbrengstgericht werken.
X
10.000,- afname tevredenheidspeilingen.
Alg. directeur en directies.
Directies en teams.
7
X
X
X
X
7.5 OcTHO - scholen dragen actief de kernwaarden van het openbaar onderwijs uit.
OcTHO-scholen hebben hun aanbod voor levensbeschouwelijk onderwijs op elkaar afgestemd. In iedere school dragen alle leerkrachten de kernwaarden van het openbaar onderwijs actief uit. Iedere school heeft een gestructureerd aanbod voor burgerschapsvorming.
Begeleiding vanuit lidmaatschap VOS/ABB.
Alg. directeur, directies en teams.
Verdere uitbouw van het handelings- en opbrengstgericht werken: tevens evaluatie.
Oriëntatie op het gezamenlijke invulling geven aan de kernwaarden voor het openbaar onderwijs. Afstemming op OcTHO-niveau van het aanbod voor levensbeschouwend onderwijs: het ontwikkelen van een visie rond levensbeschouwing. Vaststellen van een visie rond levensbeschouwing. Realiseren van een passend aanbod voor (G)HVO (afhankelijk van het beleid van de minister). Afstemming op het gebied van burgerschapsvorming. Realisatie van een aanbod voor levensbeschouwing en burgerschapsvorming. Evaluatie van de invulling en grondhouding bij personeel in casu de kernwaarden. Implementeren van de werkwijze rond levensbeschouwing.
X
Oriëntatie op het sociaal veiligheidsplan en pesten. Implementatie van een methode voor sociaal-emotionele ontwikkeling. Afstemming van het beleid op sociale veiligheid en pesten: vertalen naar gewenst en ongewenst gedrag op OcTHO niveau.
X
Alg. directeur en directies.
7.6 De OcTHO-scholen bieden een veilige werk- en leeromgeving.
OcTHO heeft een sociaal veiligheidsplan geformuleerd waarbinnen het beleid tegen pesten wordt beschreven.
Directies en teams.
Kosten methode: 10.000,Alg. directeur en directies.
8
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
7.7 Ieder kind leert zelfstandig te functioneren waarbij een optimale ontwikkeling wordt nagestreefd
7.8 Het bieden van Passend Onderwijs.
7.9 Bevordering van het educatief partnerschap.
Zelfstandig werken en coöperatief leren is een belangrijke werkvorm in alle scholen. Het onderwijsaanbod is zo ingericht dat kinderen zich optimaal kunnen ontplooien. Iedere OcTHO school biedt een passend Ondersteuningsprofiel conform afspraken binnen het samenwerkingsverband. De scholen hebben een voorziening voor hoogbegaafde leerlingen ingericht. Scholen werken in hoge mate handelingsgericht en opbrengstgericht. Er heeft een oriëntatie plaatsgevonden op educatief partnerschap.
Directies en teams.
X X
Directies en teams.
88.000,-
Directies.
9
Scholen kiezen een ondersteuningsprofiel.
X
Inrichting Plusklas voor hoogbegaafden.
X
Vormgeven aan educatief partnerschap in samenwerking met de ouders.
X
X
X
X
PR- EN MARKETINGBELEID:
Doelen:
Indicatoren:
8.1 Het profileren van de OcTHOscholen en het versterken van het reeds aanwezige positieve imago.
OcTHO voert een proactief PR- en marketingbeleid. Iedere school heeft een communicatieplan Iedere school heeft een ambassadeursgroep benoemd. Iedere school heeft een actuele digitale nieuwsbrief. Iedere school heeft een wervende schoolgids en schoolkalender. Op iedere school is de website actueel en inspirerend.
Investering:
Optionele begeleiding opstellen PRbeleidsplan + communicatieplan: 10.000,-
Actoren:
Acties:
Alg. directeur en stafbureau.
Het in kaart brengen van de huidige communicatielijnen, uitingen en communicatiemiddelen.
Directies.
Oriëntatie op stroomlijning van eigen beeldmerken met het OcTHO- beeldmerk: schoolgids, website. Ontwikkelen van een handzaam OcTHO- Kompas. Herijking en aantrekkelijk maken van de schoolgidsen en schoolkalenders. Het schrijven van een Pr- en Communicatieplan op schoolniveau en op OcTHOniveau. Uitvoering geven aan de eerste actiepunten hieruit. Presentatie van het OcTHOKompas. Consolidatie van uitvoering PRen Communicatieplan. Evaluatie communicatieplannen op bovenschools- en schoolniveau. Evaluatie van lopend PR- en marketingbeleid. Samenstelling van een werkgroep t.b.v. gezamenlijke activiteiten. Oriëntatie op het organiseren van wervende activiteiten. Het opstellen van een publieksvriendelijke versie van het OcTHO-jaarverslag. Het benoemen/ aanwijzen van actief verbindende ambassadeursgroepen/ denktanks. Het organiseren van gezamenlijke OcTHO-act.
Drukkosten: 6000,-
Kosten bijeenkomst: 2000,-
Directies.
Directies
Alg. directeur, directies, bestuur en teams.
8.2 Het bevorderen van het gezamenlijke OcTHO- gevoel.
OcTHO personeel is ambassadeur van de organisatie en “leeft” het OcTHO- gevoel; dit betekent dat trots en samenwerking binnen de lokale gemeenschap kerneigenschappen zijn en dat deze actief worden uitgedragen (OcTHO Kompas). Jaarlijks worden op OcTHOniveau ten minste twee gezamenlijke activiteiten georganiseerd.
Alg. directeur en directies.
Publieksvriendelijke versie jaarverslag: 2000,-
Alg. directeur.
Directies.
Alg. directeur en directies
10
1314 X
1415
1516
1617
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X X
X
X X
X
X
FINANCIEEL- EN MATERIEEL BELEID:
Doelen:
Indicatoren:
9.1 De schoolgebouwen van OcTHO hebben een positieve, uitnodigende uitstraling en zijn een weerspiegeling van het specifieke onderwijsconcept en van modern onderwijs.
9.2 De scholen worden adequaat bekostigd.
Stichting OcTHO heeft een actueel Meerjaren onderhoudsplan (MOP): deze wordt jaarlijks geactualiseerd.
Investering:
Actoren:
Acties:
Alg. directeur
De voor- en nadelen van de T en T-1 systematiek zijn onderzocht.2
Alg. directeur en stafbureau.
9.3 De leer- werkomgeving is voor zowel de leerlingen als de medewerkers inspirerend, veilig, schoon en goed onderhouden.
Dit blijkt uit tevredenheidspeilingen.
9.4 Waar mogelijk worden brede scholen of Integrale Kindcentra gerealiseerd. 9.5 Stichting OcTHO wenst een transparante cyclische financiële planning en control op bestuurlijk niveau en op schoolniveau. Een cyclus die nauw verbonden is met de beleidscyclus.
Regelmatig vindt overleg plaats met mogelijke partners.
Leerlingenprognoses worden maandelijks bijgehouden en bijgesteld. OcTHO heeft zicht op de belangstellingspercentages van het openbaar onderwijs en de overige denominaties op Tholen. De directies, algemeen directeur, het bestuur en de (G)MR hebben zicht op stuur- en kengetallen op de domeinen financiën, personeel en huisvesting en daarnaast de leerlingenaantallen en kwaliteit. OcTHO heeft een meerjarenbegroting en meerjarenbestuursformatieplan.
Alg. directeur.
Alg. directeur, directies en stafbureau.
Alg. directeur en bestur.
Alg. directeur.
2
Het opstellen van een actuele Meerjarenonderhoudsplanning (Dyade). Updaten MOP en MIP.
1314 X
Actualiseren Meerjaren investeringsplan (i.v.m. krimp). Het uitvoeren van een onderzoek naar de voor-en nadelen van de T en T-1 systematiek. Evalueren en bestendigen afspraken met het administratiekantoor.
X
Het maandelijks monitoren van de leerlingenaantallen en de belangstellingspercentages en zo nodig de prognoses bijwerken. Het in kaart brengen van de gewenste ken- en stuurgetallen. Evt. herijken van de stuur- en kengetallen. Verbreding van de focus hierop binnen het directieteam. Evaluatie van de huidige planning- en controlcyclus. Het vaststellen van de meerjarenbegroting, de jaarbegroting en het bestuursformatieplan.
X
1415
1516
1617
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X
T-1: Het onderwijs wordt bekostigd volgens deze systematiek op basis van de leerlingentelling per 1 oktober in het jaar voorafgaand. Bij de T- systematiek bekostigd het bestuur de scholen op basis van het werkelijk aantal leerlingen van het lopende schooljaar.
11
De meerjarenbegroting wordt jaarlijks bijgesteld. Afspraken rond taken en verantwoordelijkheden tussen bestuur, algemeen directeur, directies en het administratiekantoor liggen vast.
Alg. directeur.
Actoren:
Acties:
Directies.
Bijstellen van de schoolplannen.
Directies en Alg. directeur.
Alg. directeur en directies.
Bijstellen meerjarenbegroting
X
X
X
X
1314
1415
1516 X
1617 X
Uitvoeren van de audits en evaluatie hiervan.
X
X
Oriëntatie op een gezamenlijk systeem van tevredenheidspeilingen. Het uitvoeren van tevredenheidspeilingen en destilleren van verbeterpunten op schoolniveau en bestuursniveau. Halfjaarlijkse evaluatie van het strategisch beleidsplan.
X
Het organiseren van een publieke dialoog met belanghebbenden.
X
BELEID T.A.V. KWALITEIT EN EVALUATIE:
Doelen:
Indicatoren:
10.1 Door systematisch te werken aan de kwaliteit van ons onderwijs, werken wij ook aan de verbetering van de kwaliteit en daarmee het imago van de OcTHO scholen.
10.2 OcTHO scholen doen stelselmatig aan zelfevaluatie middels audits.
10.3 OcTHO wil haar kwaliteiten positief uitdragen.
Investering:
De scholen hebben hun eigen doelen geformuleerd in het schoolplan. De schoolplannen voldoen aan de wettelijke voorschriften, deze zijn bekend en worden uitgedragen door alle betrokkenen. De schoolgidsen voldoen aan de wettelijke voorschriften. De kwaliteitszorgactiviteiten kenmerken zich door een systematische aanpak. De directeuren leveren jaarplannen en jaarverslagen aan volgens het afgesproken format. Het handboek “Audits Kwaliteitszorg” wordt gehanteerd en de audits worden uitgevoerd. Kind, - ouder, - team tevredenheidspeilingen worden een maal per 4 jaar planmatig uitgevoerd.
Het strategisch beleidsplan wordt halfjaarlijks geëvalueerd.
De scholen leggen verantwoording af aan belanghebbenden over de gerealiseerde onderwijskwaliteit.
Organisatiekosten: 1000,-
Alg. directeur en bestuur.
Alg. directeur en bestuur.
12
X
X
X
10.4 OcTHO staat voor goede leerlingenzorg.
Op bestuurlijk niveau voert OcTHO een publieke dialoog met belanghebbenden. Iedere school heeft een goed leerlingvolgsysteem. Binnen de OcTHO- scholen maakt stelselmatige evaluatie onderdeel uit van de beleidscyclus. De evaluatie vindt plaats middels jaarverslagen en gesprekken over de opbrengsten van de M-toetsen.
Directies.
Directies.
13
Verdere invoering van Parnassys. Scholen kiezen een volgsysteem voor sociaal- emotionele ontwikkeling. Verdere invoering van een volgsysteem voor sociaalemotionele ontwikkeling.
X X
X
