2.3 Prestatie-indicatoren... 13

Maatschappelijk Verslag 2014

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ......................................................................................................................... 2 Voorwoord ................................................................................................................................ 4 Vooraf: Bericht van de Raad van Toezicht van de stichting Entrea ......................................... 5 1 Inleiding ........................................................................................................................ 5 2 Raad van Bestuur ......................................................................................................... 5 3 Raad van Toezicht ........................................................................................................ 5 3.1 Governance model ................................................................................................... 5 3.2 Samenstelling Raad van Toezicht Entrea ............................................................. 5 3.3 Evaluatie eigen functioneren Raad van Toezicht ................................................. 5 3.4 Strategische heroriëntatie ..................................................................................... 6 3.5 Voorzetting bestuur ............................................................................................... 6 3.6 Financiële rapportages en verantwoording ........................................................... 6 3.7 Werving en selectie nieuwe leden van de Raad van Toezicht ............................. 6 3.8 Overleg met de medezeggenschap ...................................................................... 6 Bijlage bij het bericht van de RvT Entrea: (neven)functies ....................................................... 7 1. Profiel van de organisatie ................................................................................................. 8 1.1 Algemene identificatiegegevens ............................................................................... 8 1.2 Profiel ........................................................................................................................ 8 1.3 Leeswijzer ................................................................................................................. 9 2. Kernprestaties ................................................................................................................ 10 2.1 In-, door- en uitstroom van cliënten ........................................................................ 10 2.1.1 Start Zorg ........................................................................................................ 10 2.1.2 Einde zorg ....................................................................................................... 10 2.1.3 Gemiddelde doorlooptijd ................................................................................. 10 2.1.4 Zorg zonder indicatie van Bureau Jeugdzorg ................................................. 11 2.2 Wachtlijst ................................................................................................................ 11 2.3 Prestatie-indicatoren ............................................................................................... 12 2.3.1 Niveau cliënt .......................................................................................................... 12 2.3.2 Niveau Resultaat Verantwoordelijk Team (RVT) ................................................... 12 2.3.3 Niveau organisatie ................................................................................................. 12 2.2 Verzamelen van gegevens ..................................................................................... 13 2.3 Prestatie-indicatoren ............................................................................................... 13 2.3.1 Cliënttevredenheid .......................................................................................... 15 2.3.2 Doelrealisatie .................................................................................................. 15 2.3.3 Reden einde behandeling ............................................................................... 16 2.3.4 Vermindering ernst klachten ........................................................................... 17 2.4 Financiële prestaties in 2014 .................................................................................. 22 3. Maatschappelijk ondernemen ......................................................................................... 23 3.1 Samenwerking ........................................................................................................ 23 3.1.1 Locatie ............................................................................................................ 25 3.1.2 Samenwerking met opleidingen ...................................................................... 25 3.1.3 Samenwerking op provinciaal niveau ............................................................. 25 3.1.4 Ondersteuning bij maatschappelijke crisissituaties ......................................... 26 3.1.5 Samenwerking met externe scholen ............................................................... 26 3.1.6 Samenwerking in onderzoek ........................................................................... 26 3.2 Dialoog met cliënten ............................................................................................... 27 3.3 Milieu- en duurzaamheidaspecten .......................................................................... 27 3.3.1 Energie ............................................................................................................ 27

Entrea Maatschappelijk Verslag 2014

pagina 2 van 69

3.3.2 Afval ................................................................................................................ 27 3.3.3 Huisvesting ..................................................................................................... 27 3.3.4 Facilitaire zaken .............................................................................................. 28 4. Toezicht, bestuur en medezeggenschap ........................................................................ 29 4.1 Organigram ............................................................................................................. 29 4.2 Medezeggenschap ................................................................................................. 29 4.2.1 Ondernemingsraad ......................................................................................... 30 4.2.2 Jongerenraad .................................................................................................. 34 4.2.3 Raad van Cliënten .......................................................................................... 35 4.2.4 Pleegouderraad (POR) ................................................................................... 35 4.2.5 Andere vormen van cliëntenfeedback ............................................................. 36 5. Beleid, inspanningen en prestaties ................................................................................. 37 5.1 Kwaliteit .................................................................................................................. 37 5.1.1 Kwaliteit van zorg ............................................................................................ 37 5.1.2 Klachten .......................................................................................................... 39 5.1.3 Personeelsbeleid en kwaliteit van werk .......................................................... 41 5.2 Financieel Beleid .................................................................................................... 44 5.2.1 Hoofdlijnen financieel beleid ........................................................................... 44 5.2.2 Beschrijving positie op balansdatum ............................................................... 46 5.2.3 Toekomstverwachtingen / Continuïteit ............................................................ 46 6 Entrea Onderwijs ............................................................................................................ 50 6.1 Organisatieontwikkeling .......................................................................................... 50 6.2 Belangrijkste kenmerken van het gevoerde beleid in 2013 .................................... 51 6.3 Personeelsbeleid .................................................................................................... 52 6.3.1 Zaken met een behoorlijke personele betekenis ............................................ 52 6.3.2 Sociaal Jaarverslag ......................................................................................... 52 6.3 Huisvesting ............................................................................................................. 55 6.4 Onderwijsprestaties ................................................................................................ 55 6.4.1 Ontwikkelingen als gevolg van interne en externe kwaliteitszorg ................... 56 6.5 Ontwikkelingen bij of in relatie tot verbonden partijen ............................................ 58 6.6 Afhandeling van klachten ........................................................................................ 59 6.7 Samenwerking met Entrea jeugdzorg ..................................................................... 59 6.8 Risico’s en onzekerheden ....................................................................................... 59 6.9 Financieel verslag ................................................................................................... 59 6.9.1 Financiën op balansdatum .............................................................................. 59 6.9.2 Gang van zaken gedurende het verslagjaar ................................................... 61 6.9.3 Treasury verslag ............................................................................................. 65 6.9.4 Toekomstige ontwikkelingen ........................................................................... 65 6.9.5 Continuïteitsparagraaf ..................................................................................... 66


pagina 3 van 69

Voorwoord Dit jaarverslag heeft betrekking op 2014, het laatste jaar van de ‘provinciale jeugdzorg’ en het eerste jaar van passend onderwijs. Een hectisch jaar. In 2014 werkten we binnen de jeugdzorg op basis van het ‘oude systeem’ op volle toeren;; het was het jaar waarin we bleven werken aan vernieuwing van de jeugdzorg. We hielpen meer unieke cliënten dan ooit (958), beduidend meer dan de 850 waarvoor we werden gefinancierd. We realiseerden daarmee een forse efficiencyslag (bijna 13%). Bij Entrea onderwijs zijn we in 2014 volop bezig geweest met de voorbereiding van de invoering van passend onderwijs. Vanaf 1 augustus is die decentralisatie een feit. Bij Entrea jeugdzorg werden de veranderingen per 1 januari 2015 in de loop van 2014 al duidelijk merkbaar. We stimuleerden medewerkers om zich te heroriënteren op hun toekomst, en de plekken van diegenen die vertrokken hebben we niet meer ingevuld. De contractering van de jeugdzorg was een ‘tour de force’. We werkten in de zomer en in het najaar met zogenoemde bidteams, waarbij een belangrijke bijdrage is geleverd door jeugdzorgpro- fessionals uit de eigen organisatie. We stapten in een nieuwe wereld met andere partners en vooral veel nieuwe gezichten. Het werd met recht een hete zomer. Aan het einde van de zomerperiode werd duidelijk dat Entrea jeugdzorg zich moest gaan voorbereiden op een personele reductie van meer dan 20%. Van een overgangsperiode kon geen sprake zijn;; we verloren in een keer € 5 miljoen van onze omzet. Dat heeft een enorme impact op onze mogelijkheden om kinderen, jongeren en hun gezinnen te helpen, heeft geleid tot het vertrek van 145 medewerkers en daarmee ook tot een herplaatsing van zeer veel medewerkers die konden blijven. En ondertussen hebben we er alles aan gedaan om de gevraagde zorgconti- nuïteit te bieden. De invoering van passend onderwijs is ook voor Entrea een ingrijpende verandering;; de ambitie is leerlingen sneller terug te laten keren in het regulier onderwijs. Die ambitie past bij onze visie op speciaal onderwijs, maar de werkelijkheid van alle dag is weerbarstig. Het regulier onderwijs zal voldoende toegerust moeten zijn om leerlingen langer te ondersteunen en leerlingen van onze scholen weer op te nemen. Met onze ambulant begeleiders ondersteunen we het regulier onderwijs daarbij. De Raad van Bestuur en Raad van Toezicht van Entrea vormen een personele unie met Bestuur en Raad van Toezicht VSO Kristallis. In april 2014 ontstond een bestuurscrisis binnen Kristallis, die door de personele unie ook voor Entrea geleid heeft tot het vertrek van de bestuurder en tot wijzigingen in de Raad van Toezicht. Entrea is goed door die moeilijke periode gekomen met name door de geweldige inzet en veerkracht van management en medewerkers. Ondanks de enorme veranderingen was 2014 ook een goed jaar voor Entrea. Zo hebben we de laatste kwaliteitscontrole jeugdzorg (HKZ) van 2014 glansrijk doorstaan, met complimenten voor de wijze waarop “de winkel open blijft”. Een vergelijkbaar oordeel kwam van de inspectie jeugdzorg, die in op het eind van het jaar waardering heeft geuit voor de wijze waarop we in alle drukte de focus bleven houden op onze cliënten en de kwaliteit van de hulpverlening. Bij Entrea onderwijs hebben we mooie stappen gezet om de kwaliteit van ons onderwijs te borgen. Al met al kunnen we vaststellen dat 2014 een zeer bijzonder en buitengewoon dynamisch jaar is geweest, een jaar om ondanks alles met gepaste trots op terug te kijken. Ron König, Bestuurder mei 2015


pagina 4 van 69

Vooraf: Bericht van de Raad van Toezicht van de stichting Entrea 1

Inleiding

De stichting Entrea heeft een intensief jaar achter de rug. De inhoudelijke veranderingen binnen de jeugdzorg (decentralisatie) en binnen het onderwijs (passend onderwijs) heeft voor de organisatie van Entrea ingrijpende gevolgen. De Raad van Toezicht is actief betrokken geweest bij de voorbereiding op deze veranderingen.

2

Raad van Bestuur

Tot 8 april 2014 was mevrouw drs. M. Vollebergh bestuurder van stichting Entrea. Per 12 mei 2014 is drs. R.C. König bestuurder van de stichting. Op 31 december 2014 was hij bestuurder van de stichting Entrea. De bestuurder is tevens bestuurder van de stichting Kristal- lis.

3

Raad van Toezicht

3.1

Governance model

Stichting Entrea hanteert het zogenaamde governance model conform de Zorgbrede Gover- nance Code (ZGC) en heeft de taakverdeling tussen Raad van Toezicht (RvT) en bestuurder vastgelegd in een bestuursreglement. Daarin is bepaald dat de bestuurder verantwoording over zijn handelen aflegt aan de RvT in een vastgestelde beleidscyclus (beleidsplan inclusief begroting, resultaten- en exploitatieverantwoording). Daarnaast verstrekt de bestuurder de RvT voldoende informatie om zijn toezichthoudende rol te kunnen vervullen. Eénmaal per jaar voert de voorzitter van de RvT, samen met een lid van de RvT, een gesprek met de bestuurder over zijn functioneren. Dit gesprek is te beschouwen als een beoor- delingsgesprek. Van de beoordeling wordt op hoofdlijnen verslag gedaan aan de RvT. De Raad van Toezicht is niet alleen RvT van de stichting Entrea, maar ook RvT van stichting Kristallis. 3.2 Samenstelling Raad van Toezicht Entrea De samenstelling van de Raad van Toezicht is op 31 december 2014: Mw. A.E. Verstand-Bogaert, voorzitter vanaf 4 juni 2014 Dhr. E. Borgmeijer, voorzitter tot 4 juni 2014 Dhr. A.H.M. Verhoeven, vice-voorzitter Dhr. W.J.A. Lensen Mw. D.S. Terporten-Hop Dhr. A. Verburg Dhr. G.J.A.J. Peeters De functies en nevenfuncties van de leden van de RvT zijn weergegeven in bijlage 1 De heren Borgmeijer, Peters en Verhoeven zijn afgetreden per 1 januari 2015. Per die datum zijn drie nieuwe leden toegetreden tot de Raad van Toezicht. 3.3 Evaluatie eigen functioneren Raad van Toezicht De RvT kwam in 2014 tien keer bij elkaar. Belangrijk onderwerp in de Raad van Toezicht was de voorbereiding op de transitie jeugdzorg, het functioneren van de scholen die onder het bestuur van de stichting vallen en het bestuur van de stichting zelf. De ontwikkelingen bij de besturing van stichting Kristallis in 2013-2014 zijn voor de RvT aanleiding geweest in gesprek te gaan over het bestuurlijk handelen, het functioneren van mevrouw Vollebergh en het eigen functioneren van de RvT. In april 2014 heeft dit geleid tot het besluit afscheid te nemen van mevrouw Vollebergh. Vervolgens heeft de RvT besloten de


pagina 5 van 69

heer drs. R.C. König aan te stellen als interim-bestuurder. Bovendien heeft de RvT zijn eigen functioneren geëvalueerd. Gezien de gebeurtenissen in de periode 2013-2014 en de kritiek op het functioneren van de RvT van met name de Inspectie van het Onderwijs heeft de RvT besloten zichzelf te vernieuwen. De heer Borgmeijer is op basis van deze evaluatie in juni 2014 teruggetreden als voorzitter van de RvT. Mevrouw Verstand-Bogaert is hem per direct opgevolgd. Gezien het belang van continuïteit heeft de RvT besloten de verdere vernieuwing van de raad uit te stellen tot eind 2014. Per 31 december is de heer Borgmeijer vervroegd afgetreden. De heren Verhoeven en Peeters waren niet herbenoembaar en zijn ook afgetreden. 3.4 Strategische heroriëntatie Op instigatie van de interim-bestuurder heeft de Raad van Toezicht in juni ingestemd met een strategische heroriëntatie op de samenwerking tussen Entrea en Kristallis. Deze strategische heroriëntatie heeft op 28 augustus 2014 geleid tot het besluit de personele unie tussen Entrea en Kristallis te gaan beëindigen. Daarbij is ook vastgesteld dat een zelfstandig voortbestaan van de stichting Kristallis geen realistische optie was. Om die reden is besloten op zoek te gaan naar een andere partner voor Entrea. Dit deel van de strategische heroriën- tatie heeft uiteindelijk geleid tot een intentieverklaring met de Stichting Pluryn, waarin is afgesproken de mogelijkheid van een bestuursoverdracht aan Pluryn te onderzoeken. Dit onderzoek zal in het voorjaar van 2015 leiden tot finale besluitvorming door de Raden van Be- stuur van Pluryn en Kristallis. 3.5 Voorzetting bestuur Gezien de ontwikkelingen bij Entrea en bij Kristallis heeft de Raad van Toezicht in december 2014 besloten de interim-bestuurder voor een langere periode aan te stellen. De bestuurder van Kristallis heeft onder meer als opdracht de bestuursoverdracht aan Pluryn voor te berei- den;; als bestuurder van Entrea was er de opdracht de reorganisatie van Entrea Jeugdzorg te leiden. 3.6 Financiële rapportages en verantwoording De auditcommissie van de RvT is maandelijks geïnformeerd over de financiële situatie van Entrea. Verder heeft de RvT het bestuursverslag en het accountantsverslag vastgesteld. 3.7 Werving en selectie nieuwe leden van de Raad van Toezicht Eind 2014 heeft de RvT een profiel voor de drie nieuwe leden van de raad vastgesteld. Op basis daarvan is een externe wervingsprocedure uitgevoerd. Op 17 december zijn drie nieuwe leden van de Raad van Toezicht benoemd. 3.8 Overleg met de medezeggenschap In 2014 heeft er éénmaal een gesprek plaatsgevonden tussen de Ondernemingsraad en de voltallige RvT.


pagina 6 van 69

Bijlage bij het bericht van de RvT Entrea: (neven)functies

De heer E.J. Borgmeijer (ir) (1958) • Raad van Bestuur a.i. Koningin Beaxtrix Ziekenhuis Winterswijk • Partner Borgmeijer & Kroon, organisatie adviseurs De heer A.H.M. Verhoeven (MPM) (1952) • Burgemeester gemeente Leudal • Voorzitter Raad van Toezicht BJ Limburg • Lid Raad van Toezicht GGzE Eindhoven en Kempen • Lid Raad van Toezicht Stichting Intervizier Gennep De heer G.J.A.J. Peeters (1947) • Gepensioneerd Mevrouw A.E. Verstand-Bogaert (mr), (1949) • Verstand Bemiddeling en Advies, bestuur en toezicht • Interim voorzitter Arnhem Mode Biennale • Lid Raad van Toezicht SDW Zorg • Lid Raad van Toezicht ROC Graafschap • Voorzitter Paasheuvelgroep • Voorzitter Raad van Toezicht Kenniscentrum voor kunst en cultuur (KCG) • Vicevoorzitter Muzehof • Vicevoorzitter Nederlands Kamer Opera Festival De heer A. Verburg (1959) • Senior manager bedrijfsvoeringsbeleid Openbaar Ministerie • Penningmeester Alliance Francaise Zuthpen • Voorzitter college van Kerk-Rentmeesters Protestantse gemeente Zuthpen Mevrouw D.S. Terporten-Hop (mr) (1974) • Rechter - plaatsvervanger bij rechtbank Midden Nederland • Lid Raad van Toezicht Stichting Kadera De heer W. Lensen (1964) • Directeur Stichting Venlo-Loopstad • Bestuurslid Stichting Venloop Innovations • Adviseur Trade Finance Lensen BV • Adviseur Lensen Sigaren BV • Lid Raad van Toezicht Stichting European Food Institute Benelux


pagina 7 van 69

1. Profiel van de organisatie In dit Maatschappelijk Verslag lichten we de activiteiten van de Stichting Entrea in 2014 toe. Entrea richt zich op jeugdzorg, onderwijs en onderzoek. De verantwoording van onze scholen vindt plaats in een separaat hoofdstuk binnen dit verslag. De activiteiten op het gebied van onderzoek vinden plaats in de dochteronderneming Praktikon BV met Entrea als enige aandeelhouder. In financieel opzicht is Praktikon in de jaarrekening van Entrea als deelneming opgevoerd. De stichting Entrea legt voor de Jeugdzorg verantwoording af aan zowel het Ministerie van VWS als aan de Provincie Gelderland en voor het Onderwijs aan het Ministerie van OC&W.

1.1

Algemene identificatiegegevens

Naam van de verslagleggende rechtspersoon: Adres: Postcode en plaats: Postbus: Postcode en plaats: Telefoonnummer: Identificatienummer Kamer van Koophandel: E-mailadres: Internetpagina:

1.2

Stichting Entrea Scheidingsweg 6 6551 AV Weurt 10545 6500 MB Nijmegen 024-3780806 41261288 [email protected] www.entrea.nl

Profiel

Entrea combineert specialistische jeugdzorg, speciaal onderwijs en praktijkgericht onderzoek in Gelderland-Zuid. Entrea biedt speciaal onderwijs voor kinderen in de basisschoolleeftijd en ondersteunt gezinnen in de opvoeding en ontwikkeling van hun kinderen van 0-18 jaar, passend bij de vraag van ouders en jeugdigen, maar ook bij de vraag van pleegouders, school- teams in het reguliere onderwijs en andere instanties in de regio. Een groot aanbod via prak- tijkgerichte onderzoeksmethoden getoetst op effectiviteit en doelmatigheid. De naam Entrea staat voor een open organisatie die met de inzet van al haar medewerkers, ervoor zorgt dat ouders en kinderen na verloop van tijd zelf weer verder kunnen, vanuit de overtuiging dat elk kind het recht heeft om in een veilige omgeving te kunnen opgroeien en zich te ontwikkelen. Een organisatie waarin duidelijkheid, respect, openheid en professionali- teit vanzelfsprekend zijn. Binnen de jeugdhulp- en opvoedingsondersteuning zijn er vormen van training en begeleiding van ouders en kinderen, ambulante hulp en begeleiding in de thuissituatie, vormen van dagbehandeling, residentiële verblijfsvormen en pleegzorg. Het primaire werkgebied van Entrea voor wat betreft de jeugdzorg bestrijkt het zuiden van Gelderland, d.w.z. de regio’s Nijmegen en Rivierenland. De scholen streven ernaar om met behulp van systematische behandelplanning orthopeda- gogische en ortho-didactische onderwijsleersituaties te creëren, waarin de kenmerken van het kind en zijn omgeving zo optimaal mogelijk op elkaar zijn afgestemd. Het onderwijs is aangesloten bij het REC Vierland (tot 8-2014;; daarna werd deze functionali- teit binnen de samenwerkingsverbanden herbelegd) en biedt op deze wijze ambulante begeleiding binnen het regulier onderwijs voor zogenoemde rugzakleerlingen: deze kinderen hebben wel een indicatie voor speciaal onderwijs met een toegekend budget, maar volgen het regulier basisonderwijs/voortgezet onderwijs in Gelderland-Zuid en N.O.-Brabant. Voor de kinderen die zowel een indicatie voor zorg als voor onderwijs hebben wordt intensief samengewerkt om de behandeling en ontwikkeling van het kind te optimaliseren. Dit gebeurt


pagina 8 van 69

onder het motto: ‘één kind, één plan’. Mede daardoor is Entrea in staat om intensieve zorg en onderwijs te bieden aan kinderen met gedrags- en/of kinderpsychiatrische problematiek. De onderzoeksactiviteiten van Entrea zijn verzelfstandigd in Praktikon BV, met Entrea als enige aandeelhouder. Praktikon opereert onafhankelijk van Entrea en verricht wetenschappelijk onderzoek voor een groot aantal jeugdzorgorganisaties en andere opdrachtgevers in het sociale domein. De bestuurder van Praktikon is tevens de bekleder van de door Entrea gevestigde bijzondere leerstoel Effectiviteit en Professionalisering in de Jeugdzorg aan de Radboud Universiteit te Nijmegen.

1.3

Leeswijzer

Dit jaardocument is ingericht volgens de eisen die het Ministerie van VWS stelt aan de verantwoording zoals die door instellingen voor Jeugd & Opvoedhulp wordt afgelegd. Het jaardocument is van toepassing op instellingen voor Jeugd & Opvoedhulp, inclusief de gesloten jeugdzorg. De hierin gedane verantwoording geldt ook jegens de Provincie, de belangrijkste subsidieverstrekker aan de jeugdzorg. Het Ministerie van OC&W is aangesloten bij het jaardocument. Het gaat dan om de jaarver- antwoording van instellingen voor Jeugd & Opvoedhulp die door het ministerie bekostigd onderwijs leveren aan hun cliënten en waar de jeugdzorgfunctie het grootste bedrijfsonder- deel vormt. Zij leggen over de besteding van de van het Ministerie van OC&W ontvangen middelen verantwoording af in het jaardocument en dragen zorg voor dat de onderwijsactiviteiten daarin herkenbaar worden verantwoord. Het voorliggende jaardocument volgt de inrichting van het format Jaardocument Jeugdzorg 2014, versie 31 december 2014. De hoofdtekst richt zich primair op de jeugdzorgactiviteiten van Entrea. De onderwijsactiviteiten in 2014 worden in een separaat hoofdstuk behandeld. Daar waar in de tekst zaken betrekking hebben op zorg en onderwijs gemeenschappelijk, wordt dat expliciet benoemd. De activiteiten van Praktikon worden hier niet behandeld. Het exploitatieresultaat van Prakti- kon wordt als resultaat uit deelneming opgenomen in de jaarrekening van Entrea.


pagina 9 van 69

2. Kernprestaties In dit hoofdstuk over onze kernprestaties kijken we eerst naar onze cliënten (in- en doorstroom, wachttijden), dan naar de inhoudelijke zorgprestaties (de prestatie-indicatoren) en sluiten we af met een korte beschrijving van onze financiële prestaties.

2.1

In-‐, door-‐ en uitstroom van cliënten

Entrea ontvangt subsidie van de provincie Gelderland. Aan de subsidievertrekking voor 2014 heeft de provincie de voorwaarde gesteld dat er 850 nieuwe, unieke cliënten moeten instro- men. Uiteindelijk werden dat er 959, 113% van het beoogde doel, waarmee ruimschoots aan de voorwaarde van de provincie is voldaan. Daarbij komt het heel regelmatig voor dat kinderen/gezinnen tegelijkertijd deelnemen aan meerdere hulpverleningsvormen van Entrea waardoor het totaal aantal trajecten groter is dan het aantal unieke cliënten. Onderstaande tabel geeft een overzicht van instroom, doorstroom en uitstroom, waarbij we de cijfers van 2014 vergelijken met die van 2013.

unieke cliënten doelstelling

zorgaanspraken JH Thuis Individueel JH ZA Groep JH ZA Individueel VF Pleegouder VF ZA Deeltijd VF ZA 24 uur Observatie-diagnostiek 24 uur

Start zorg 959

2014 Einde Gemiddelde zorg doorlooptijd (in dagen) 1062 528

Start zorg 892

2013 Einde Gemiddelde zorg doorlooptijd (in dagen) 924 584

850

850

856 218 400 1474 84 100 81 181 22

947 203 445 1595 90 87 90 177 16

270 262 447 1384 660 740 109

777 201 407 1385 87 85 89 174 22

735 168 440 1343 87 103 102 205 29

283 323 406 1365 439 575 77

1761

1878

1668

1664

2.1.1 Start Zorg De met de provincie Gelderland afgesproken doelstelling voor 2014 was 850 nieuwe unieke cliënten in behandeling te nemen, net als in 2013. Uiteindelijk hebben we een instroom van 959 nieuwe, unieke cliënten gehaald. In 2013 waren dat er 892. Ten opzichte van 2013 is het unieke aantal instromende cliënten met 7,5 % toegenomen. 2.1.2 Einde zorg De uitstroom in 2014 is hoger dan de instroom;; het aantal cliënten in zorg is dus in de loop van het jaar afgenomen. De afname is in 2014 groter dan in 2013. 2.1.3 Gemiddelde doorlooptijd De gemiddelde doorlooptijd (bij einde zorg) bedroeg in 2014: 528 dagen. Eén jaar geleden was dat 584 dagen. Ten opzichte van 2013 is de doorlooptijd over de hele linie gedaald. Kij- kend naar de diverse zorgaanspraken is dat beeld wisselend. Er is in 2014 zeer gericht beleid gevoerd op het verkorten van de doorlooptijd van behandelingen. Daarnaast is het ver-


pagina 10 van 69

standig in het oog te houden dat enige schommeling in deze doorlooptijden niet ongebruike- lijk is. Uiteenlopende zorgvarianten verschillen nogal in doorlooptijd. Een verschuiving in afgenomen hulp (meer kortere varianten, minder langere varianten) werkt dan door in dit gemiddelde. 2.1.4 Zorg zonder indicatie van Bureau Jeugdzorg Naast geïndiceerde jeugdzorg is er – in het kader van samenwerking met gemeentes - ook zorg verleend aan cliënten zonder dat daarvoor een indicatie van Bureau Jeugdzorg was afgegeven. Deze zorg vindt plaats binnen het project Jeugdzorg Dichtbij, een pilot waarin bij aanvang NIM Maatschappelijk werk, Bureau Jeugdzorg, Entrea, de gemeentes in de regio Nijmegen en de provincie Gelderland samenwerkten. In 2014 hebben we 309 aanmeldingen ontvangen van cliënten zonder indicatie. Van hen waren er 267 afkomstig uit de regio Nijmegen, 41 uit regio Rivierenland en 1 uit regio Arn- hem. Ultimo 2014 waren er 215 cliënten in zorg zonder indicatie van Bureau Jeugdzorg. In de volgende tabel maken we een vergelijking met 2013. We constateren dat we in de aan- loop op de transitie, waarin ook al geëxperimenteerd werd met pilots van sociale wijkteams, meer verwijzingen hebben ontvangen zonder de betrokkenheid van Bureau Jeugdzorg. In zorg per 1-1 Ingestroomd in zorg Afgesloten In zorg op 31-12 2013 106 178 143 141 2014 141 309 235 215

2.2

Wachtlijst

Onderstaande tabel geeft het verloop in 2014 weer van de wachtlijst. In het eerste deel van de tabel gaat het om wachtenden die nog geen vorm van zorg wensen te ontvangen. Daar- onder de cliënten die wel al een vorm van zorg ontvangen, maar nog niet de vorm waarvoor zij geïndiceerd zijn.

2014 1-1

1-4

0-4 weken

49

79

74

4-5 weken

12

4

5-6 weken

12

2

subtotaal korter dan 6 weken

73

6-7 weken

2013

1-7 1-10

31-12

1-1

1-4

1-7 1-10 31-12

40

70

41

60

75

32

49

3

5

10

8

16

7

10

12

3

0

17

13

14

7

8

12

85

80

45

97

62

90

89

50

73

5

0

2

3

0

3

1

7

6

5

7-8 weken

7

0

2

1

1

7

0

2

7

7

8-9 weken

2

2

0

0

3

2

0

3

3

2

9-26 weken

5

10

14

11

4

10

4

9

22

5

> 26 weken

8

8

10

16

16

10

8

5

13

8

27

20

28

31

24

32

13

26

51

27

Wachtenden (WL-NIZ) (Wachtenden die nog géén vorm van geïndiceerde jeugdzorg ontvangen)

subtotaal langer dan 6 weken Totaal

100

105

108

76

121

94

103

115

101

100

Wachtenden (WL-IZ)

(Wachtenden die al wel een vorm van geïndiceerde jeugdzorg ontvangen)

Totaal

170


190 182 152

142

154

169

157

142

170

pagina 11 van 69

Ultimo 2014 staan in totaal 263 cliënten op een wachtlijst. Hiervan ontvangen 142 cliënten enige vorm van zorg, echter nog niet de geïndiceerde zorg. In 2013 waren dat respectievelijk nog 270 en 170. Er staan eind 2014 121 cliënten op de wachtlijst zonder dat zij enige vorm van zorg wensen te ontvangen, waarvan 24 langer dan 6 weken. In het laatste kwartaal is het aantal wachtenden met 35 gestegen. In vergelijking met 2013 zien we dat aan het eind van het jaar het aantal wachtenden licht is afgenomen, maar dat er een toename te zien is in de groep cliënten die nog maar kort op de wachtlijst staan. Dit zou verklaard kunnen worden uit de regels omtrent zorgcontinuïteit die met de transitie gepaard gaan.

2.3

Prestatie-‐indicatoren

Onze cliënten hebben recht op de best denkbare hulpverlening. We zijn aan hen én aan onszelf verplicht daar het maximale voor te doen. Dat betekent dat we díe instrumenten moeten gebruiken die daar het meest aan bijdragen. Maar ook dat we onszelf – de hulpverleners – focussen op het beter leren en verantwoorden om zo betere hulp te kunnen leveren. Een cultuur van excellente hulpverlening. Daar draait het om. Om de best denkbare hulpverlening te kunnen bieden, maken we gebruik van methoden en interventies die zo goed mogelijk aansluiten op de problematiek van de cliënt en plaatsen we de wijze waarop we behandeleffectiviteit meten in dienst van de behandeling zelf. De cliënt staat daarbij altijd centraal. De wijze waarop we behandelvormen inzetten dient maximaal effectief te zijn. Meten van de effectiviteit van een behandeling is een essentieel onderdeel daarvan. Het levert ons inzicht op in de resultaten van onze hulp en helpt ons te reflecteren op wat we doen en vooral op hoe dat beter te doen. Door meetresultaten altijd te bespreken met de cliënt, hebben ze een eigenstandig nut binnen de behandeling en dragen zo – wetenschappelijk onderzoek toont dat aan - enorm bij aan de kwaliteit daarvan. Het meten van hulp middels vragenlijsten maakt de resultaten van het handelen zichtbaar. De resultaten daarvan kan je op het niveau van de cliënt, het resultaat verantwoordelijk team (RVT) en de organisatie bekijken. 2.3.1 Niveau cliënt Meten levert voor de cliënt, het systeem en de hulpverlener een completer beeld van de problematiek op. De informatie die uit de metingen verkregen wordt, gebruiken we bij het opstellen van behandeldoelen en het hulpverleningsplan. Vragenlijsten blijken – zo wijst onderzoek uit - een buitengewoon effectief communicatiemiddel tussen cliënt en hulpverlener. 2.3.2 Niveau Resultaat Verantwoordelijk Team (RVT) Ook op RVT-niveau worden de verzamelde resultaten geëvalueerd met de behandelaars en managers. In het team wordt bekeken of men de uitkomsten herkent en kan verklaren en men bespreekt samen waar verbeteringen mogelijk c.q. noodzakelijk zijn. Dat wordt uiteraard ook verbonden aan onze interne deskundigheidsbevordering. 2.3.3 Niveau organisatie Meetresultaten worden op het niveau van de organisatie allereerst gebruikt om zicht te krijgen op de effectiviteit van onze behandelingen. Dat gebruiken we als stuurinformatie, maar ook om aan onze financiers verantwoording af te leggen. Daarnaast worden de metingen gebruikt om wetenschappelijk onderzoek te doen en aldus een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling en onderbouwing van (nieuwe) interventies. En- trea participeert daartoe in de Academische Werkplaats Jeugd Inside-Out van de Radboud


pagina 12 van 69

Universiteit (door Zon MW gesubsidieerd) en in de kenniskring van het Lectoraat Werkzame Factoren in de Zorg voor Jeugd van de Hogeschool Arnhem-Nijmegen. Aanpalend daaraan werken we op verzoek mee aan onderzoek van promovendi op voor ons relevante thema’s en bieden we mogelijkheden tot het doen van onderzoek aan studenten van universiteiten en hogescholen. Samen met Pactum en Lindenhout geven we programmatisch sturing aan alle afstudeeronderzoeken binnen het afstudeerprofiel jeugdzorgwerker van de opleidingen verbonden aan Social Studies van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). Ook neemt Entrea actief deel in de onderzoek-overleggen die via het Nederlands Jeugd Instituut (NJI) worden georganiseerd en de diverse werkgroepen van het Samenwerkingsverband Effectie- ve Jeugdzorg Nederland (SEJN). Tenslotte wijzen we op Praktikon, een gerenommeerd onderzoekbureau in de jeugdzorgsector, waarvan Entrea 100% aandeelhouder is. Via Prakti- kon staat ons veel wetenschappelijke kennis ter beschikking zonder dat dit ten laste van de zorgbudgetten komt.

2.2

Verzamelen van gegevens

Entrea verzamelt gegevens om de kwaliteit en effectiviteit van het behandelaanbod te monitoren en waar mogelijk te verbeteren. De metingen kunnen worden uitgesplitst in metingen op trajecten module-niveau. Met het meten op trajectniveau wordt een onafgebroken periode bedoeld waarin zorg werd ontvangen en daarna is afgesloten: van voordeur tot achter- deur. Met het meten op moduleniveau wordt bedoeld dat er bij alle modules die binnen En- trea gegeven worden een begin- en eindmeting plaatsvindt. Een traject kan bestaan uit meerdere modules.

2.3

Prestatie-‐indicatoren

Entrea verzamelt gegevens om de prestaties te meten aan de hand van de landelijke uniform gehanteerde prestatie-indicatoren voor de sector Jeugd en Opvoedhulp. Het gaat dan om de volgende prestatie-indicatoren: • Cliënttevredenheid: in hoeverre zijn cliënten tevreden over het verloop en het resultaat van de behandeling? • Vermindering ernst van de klachten: in hoeverre zijn gedragsproblemen van jeugdigen tijdens de behandeling verminderd en in hoeverre is de opvoedingsbelasting van ouders afgenomen? • Doelrealisatie: in hoeverre zijn de geïndiceerde doelen behaald in termen van behaald, gelijk gebleven, verslechterd of verbeterd? • Reden einde behandeling: hoe is de behandeling afgerond? Met wederzijdse instemming of eenzijdig afgebroken dan wel opgezegd? In schema zien de instrumenten en scoring er als volgt uit: Prestatie-indicator

Instrument

Scoring

1. Cliënttevredenheid over resultaat

Exit-vragenlijst

- Resultaat/Verloop - Rapportcijfer

2a. Vermindering ernst gedragsproblematiek

CBCL/YSR/ASR/BPM 6+/TRF

2b. Vermindering opvoedingsbelasting

VG&O/OBVL

Effectcategorieën - = Verslechterd;; 0 = Onveranderd;; + = Verbeterd, maar niet klachtenvrij;; ++ = Verbeterd en klachtenvrij.


pagina 13 van 69

3. Mate van doelrealisatie

GAS

-1: doel niet gehaald, situatie is on- gunstiger dan bij start. 0: doel is niet gehaald, situatie is gelijk als bij start. +1: Doel deels gehaald, situatie gunstiger maar niet conform doel. +2: Doel gehaald.

4. Reden einde behandeling

Gegevenswoordenboek Jeugdzorg

Categorieën: • Zorg in overeenstemming beëin- digd • Eenzijdig beëindigd door cliënt • Eenzijdig beëindigd door Zorg- aanbieder • Zorg beëindigd door externe omstandigheden

• Reden onbekend Om de gegevens zinvol en betrouwbaar te kunnen interpreteren is de respons buitengewoon belangrijk. In de literatuur wordt over het algemeen een respons van 70% als toereikend of- wel voldoende beschouwd en een respons van 80% en hoger als goed. Een respons onder de 60% is onvoldoende. Alhoewel de ingezette maatregelen verbetering laten zien, is de respons in 2014 nog niet overal op de gestelde norm van 70%. In 2014 zijn verschillende stappen gezet om de respons te verhogen. Concrete stappen die daarin gezet zijn, zijn het verder digitaliseren van de invulling van vragenlijsten en het trainen van de hulpverleners in het positioneren van de vragenlijsten als hulpverleningsinstrument. Door meer aan te sluiten bij de intrinsieke motivatie van hulpverleners – verbeteren van de kwaliteit van de hulp – zal de benutting van metingen tijdens de behandeling toenemen en daarmee de respons ook. De praktijk laat zien dat dit ook zo is. Bovengenoemde stappen hebben in 2014 gezorgd voor een stabilisatie in de respons bij de modules met relatief lage aantallen cliënten. Bij de modules met grotere aantallen cliënten is de respons echter nog steeds te laag. Voor de intakefase geldt dat de ROM-module in BergOp nog niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd. Een oorzaak hiervan ligt in het feit dat bij binnenkomst veelal geen emailadres(sen) bekend waren van cliënten. Daardoor moesten vragenlijsten toch nog geregeld per post verstuurd worden, waardoor het lastig was een vinger aan de pols te houden. Er zijn ondertussen acties uitgezet richting de verwijzende instanties, zodat zij bij aanmelding alle gegevens adequaat doorgeven (inclusief emailadres). Begin 2015 zal de ROM-module verder geïmplementeerd worden binnen Entrea. Daarnaast wordt de koppeling tussen BergOp en Care-4 gerealiseerd, waardoor het logistieke proces nog meer gedigitaliseerd kan worden en beter op elkaar aansluit. Entrea-breed zal dan een eenduidige werkwijze gehanteerd worden m.b.t. het meten van prestatie-indicatoren, wat de respons ten goede zal komen. Verder zal in 2015 op enkele afdelingen gestart worden met het bijhouden van de reden non- respons, zodat we beter zicht krijgen op verklaarbare en niet-verklaarbare non-respons. Op sommige afdelingen is het namelijk niet haalbaar een respons van 70% te realiseren (bijvoorbeeld de beginmeting bij crisisinterventies). Door consequent de reden non-respons bij te houden in de ROM-module van BergOp, kunnen wij op een adequate manier verantwoording afleggen over de mogelijk niet behaalde respons.


pagina 14 van 69

In de paragrafen hierna zullen we de resultaten met betrekking tot de prestatie-indicatoren schetsen voor 2014. 2.3.1 Cliënttevredenheid Bij de afsluiting van de hulpverlening wordt aan cliënten in een Exit-vragenlijst gevraagd in hoeverre zij tevreden zijn over het verloop en het resultaat van de behandeling. Er is respons op deze vragenlijst als minimaal één ouder of één jongere de vragenlijst heeft ingevuld. De respons op de Exit-vragenlijsten voor het gehele traject bedraagt 25% (258/1034 en de respons voor alle afgesloten modules bedraagt 19% (528/2837). De resultaten van alle ouders én jongeren die de Exit-vragenlijst ingevuld hebben, zijn ondanks de lage respons niet ongunstig te noemen. De cliënten drukken hun tevredenheid uit in een rapportcijfer. Bij ouders en jongeren ligt dit cijfer voor het gehele traject gemiddeld op een 8,3. Het rapportcijfer voor alle afgesloten modules is gemiddeld een 8,1. Het aantal on- voldoendes dat wordt gegeven is uiterst beperkt. Als naar alle afgesloten modules wordt gekeken, dan blijkt dat in 4% (22/608) van de ingevulde Exit-vragenlijsten door ouders én jongeren op moduleniveau een onvoldoende wordt gegeven. Op trajectniveau blijkt dat 3% (9/316) van de ingevulde Exit-vragenlijsten door ouders én jongeren een onvoldoende rapportcijfer weergeeft. Het verloop van de behandeling en het resultaat daarvan worden door ouders en jongeren nagenoeg gelijk beoordeeld. Op een vierpuntschaal (lopend van zeer ontevreden naar zeer tevreden) wordt het resultaat van de hulpverlening op moduleniveau beoordeeld met 3,3 en het verloop met 3,4. Op trajectniveau wordt het resultaat beoordeeld met 3,3 en het verloop met 3,5. Volgens de normen, behorende bij de Exit-vragenlijst, mag een score van 3 of hoger voor verloop en resultaat beoordeeld worden als goed. 2.3.2 Doelrealisatie In ieder hulpverleningstraject worden behandeldoelen afgesproken met de cliënt. Vaak worden per cliënt meerdere doelen geformuleerd. Deze doelen vallen binnen een aantal domeinen. De verdeling van doelen waaraan gewerkt is, is als volgt: Kind/jongere: • • • • • • • • • • • • • • • • •

Identiteit en zelfwaardering Taal en spraak Sociale vaardigheden Regulatie Controle Structuur Gezondheid Speel/werkhouding Leren Inhoud en kwaliteit van denken Lichamelijke functies Motoriek en houding Aandacht, waarneming en bewustzijn Zelfverzorging Ordenen Groei en gewicht Verwerken van gebeurtenissen

6% 5% 5% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1%

Onderlinge relaties

13%

Gezin: •


pagina 15 van 69

• •

Klimaat en structuur Opvoedingsvaardigheden

8% 6%

4% 3% 3% 3%

6% 4% 2% 1%

Omgeving: • • • •

Sociaal netwerk gezin Sociaal netwerk jeugdige Vrije tijd Maatschappelijke vaardigheden

Hulpverlening: • • • •

Opleiding/werk Wonen Didactische doelen Diagnostiek

De doelrealisatie wordt gemeten met behulp van een GAS-score waarbij elke score staat voor één van de volgende vier categorieën. De scoreverdeling per categorie wordt weergegeven in procenten, zowel op trajectniveau als op het niveau van alle afgesloten modules in 2014 (zie Tabel 1). Tabel 1. Doelrealisatie 2014 Categorie Omschrijving % Trajectniveau % Moduleniveau -1 Doel niet gehaald, situatie is ongunsti- 2% 2% ger dan bij start. 0 Doel niet gehaald, situatie is gelijk als 14% 15% bij start. +1 Doel deels gehaald, situatie gunstiger, 54% 58% maar niet conform doel. +2 Doel gehaald. 30% 26% We constateren dat 30% van de behandeldoelen op trajectniveau in zijn geheel zijn behaald. Echter: behandeldoelen worden in een behandelplan uiteengelegd in meerdere werkdoelen. Pas als alle werkdoelen gehaald worden, mag het behandeldoel als behaald gescoord worden. Het percentage werkdoelen dat behaald wordt ligt dus hoger dan 30%. Als gekeken wordt naar het percentage doelen op trajectniveau die deels tot geheel behaald zijn dan is dat 84%. 2.3.3 Reden einde behandeling In 2014 zijn 1034 zorgtrajecten afgesloten. Bij 82% van de afgesloten zorgtrajecten is de reden van de beëindiging van de zorg bekend. Dit percentage ligt boven de gestelde norm van minimaal 70% respons. Op moduleniveau zijn er in 2014 2837 modules afgesloten. Voor de afgesloten modules geldt dat de reden van de beëindiging van de zorg bij 85% van de modules bekend is. Ook dit percentage ligt boven de gestelde norm van minimaal 70% respons. Als de reden van beëindiging bekend en doorgegeven is, wordt de reden van beëindiging geregistreerd conform de Raamwerkafspraken waarbij een vijftal categorieën worden onderscheiden. De scores worden als percentage per categorie weergegeven. We zien dan in Tabel 2 dat 85% van de afgesloten trajecten in onderlinge overeenstemming is beëindigd. Op moduleniveau is dit percentage zelfs op 93%.


pagina 16 van 69

Tabel 2. Reden einde behandeling Categorie Zorg in overeenstemming beëindigd Zorg eenzijdig beëindigd door cliënt Zorg eenzijdig beëindigd door zorgaanbieder Zorg beëindigd door externe omstandigheden Reden beëindiging onbekend

% Trajectniveau % Moduleniveau 85% 93% 10% 4% 3% 2% 2% 1% 0% 0%

2.3.4 Vermindering ernst klachten De vermindering van de ernst van de problematiek en van de opvoedingsbelasting wordt bij Entrea gemeten met specifieke instrumenten, namelijk de Achenbach lijsten (CBCL/YSR/ASR) om de vermindering van de gedragsproblematiek te meten, en de OBVL/VG&O om de vermindering van de opvoedingsbelasting te meten. Achtereenvolgens zullen de T-scores worden besproken, gevolgd door de effectcategorieën en afsluitend de effectgroottes. T-‐scores algemeen De CBCL en OBVL zijn genormeerde vragenlijsten waarvan de ruwe scores worden omge- rekend in zogenaamde T-scores. Deze T-scores zijn standaardscores met een gemiddelde waarde van 50 en een standaarddeviatie van 10. Het berekenen van T-scores zorgt ervoor dat de scores op schalen en totalen onderling vergelijkbaar zijn. Voor de totaalscores geldt dat bij T-scores van 60 en hoger sprake is van aanzienlijke problemen. CBCL/YSR In Tabel 3, 4 en 5 worden de T-scores op de CBCL weergegeven. Tabel 3 geeft de T-scores weer voor alle beoordelaars gezamenlijk. Tabel 4 geeft de T-scores weer met moeder1 als beoordelaar en Tabel 5 geeft de T-scores weer met vader2 als beoordelaar. Als naar de scores van alle beoordelaars wordt gekeken in Tabel 3 dan blijkt dat de problemen bij aanvang allen in het (sub)klinische gebied liggen, terwijl de problemen bij einde in het normale gebied liggen. Als naar de scores voor vaders en moeders apart wordt gekeken in Tabel 4 en 5, dan geven zowel vaders als moeders bij aanvang van de behandeling aan dat er bij hun kind sprake is van aanzienlijke problemen. Moeders vinden de problemen ernstiger dan vaders. Bij einde van de behandeling geven zowel vaders als moeders aan dat de problemen zijn verminderd ten opzichte van de aanvang van de behandeling. Tabel 3. T-scores CBCL alle beoordelaars Bij aanvang (N=874) Bij einde (N=274) Internaliseren 62.65 56.7 Externaliseren 63.85 58.51 Totale problemen 64.88 59.25 Als naar de scores voor vaders en moeders apart wordt gekeken in Tabel 4 en 5, dan geven zowel vaders als moeders bij aanvang van de behandeling aan dat er bij hun kind sprake is van aanzienlijke problemen. Moeders vinden de problemen ernstiger dan vaders. Bij einde van de behandeling geven zowel vaders als moeders aan dat de problemen zijn verminderd ten opzichte van de aanvang van de behandeling. 1

2

Daar waar staat geschreven ‘moeder’, mag ook stiefmoeder, pleegmoeder, adoptiemoeder of grootmoeder gelezen worden. Daar waar staat geschreven ‘vader’, mag ook stiefvader, pleegvader, adoptievader of grootva- der gelezen worden.


pagina 17 van 69

Tabel 4. T-scores CBCL moeder als beoordelaar Bij aanvang (N=649) Bij einde (N=215) Internaliseren 62.9 57.28 Externaliseren 64.32 58.4 Totale problemen 65.38 59.52 Tabel 5. T-scores CBCL vader beoordelaar Bij aanvang (N=225) Bij einde (N=59) Internaliseren 60.96 54.9 Externaliseren 61.81 60.42 Totale problemen 62.59 59.12 In Tabel 6 worden de T-scores op de YSR weergegeven. De scores die de jongeren geven bij aanvang van de behandeling liggen niet in het klinische gebied en zijn aanzienlijk lager dan de scores die gerapporteerd worden door ouders. De scores die de jongeren rapporteren bij het einde van de behandeling liggen lager dan bij aanvang, wat betekent dat jongeren minder problemen ervaren bij einde dan bij aanvang. Tabel 6. T-scores YSR jongere als beoordelaar Bij aanvang (N=338) Bij einde (N=114) Internaliseren 55.46 49.52 Externaliseren 55.61 52.21 Totale problemen 55.87 50.22 OBVL In Tabel 7 worden de T-scores weergegeven op de OBVL. Alle beoordelaars rapporteren gemiddeld een aanzienlijke opvoedingsbelasting bij aanvang van de behandeling. Bij einde van de behandeling is de opvoedingsbelasting verminderd;; deze ligt niet langer in het (sub)klinische gebied. Als naar de rapportage van scores voor vader en moeders apart wordt gekeken, dan blijkt dat moeders meer problemen in opvoedingsbelasting ervaren dan vaders. Tabel 7. T-scores OBVL Totaal Bij aanvang Bij einde Alle beoordelaars 62.82 (N=1015) 59.01 (N=302) Moeder als beoordelaar 63.17 (N=749) 59.08 (N=239) Vader als beoordelaar 60.52 (N=266) 57.89 (N=63) Effectcategorieën Volgens de richtlijnen voor de prestatie-indicatoren kan de vermindering van de ernst van de problematiek ook worden weergegeven als het percentage van cliënten waarbij de ernst van de klachten verminderd, onveranderd, dan wel vergroot is. Deze indeling in effectcategorieën is weergegeven met de volgende symbolen, waarvan de betekenis ruwweg overeenkomt met de scoring van behandeldoelen: - = Verslechterd;; 0 = Onveranderd;; + = Verbeterd, maar niet volledig klachtenvrij;; ++ = Verbeterd en klachtenvrij.


pagina 18 van 69

Het meten van een verandering is enkel mogelijk als er zowel een voor- als nameting beschikbaar is en dan ook nog eens van dezelfde informant. In Tabel 8 worden de effectcate- gorieën weergegeven voor de CBCL Totaalscores van alle gezagsdragers gezamenlijk. Uit de tabel blijkt dat 46% van de cliënten een significante vermindering van problemen heeft bij einde van de behandeling ten opzichte van bij aanvang van de behandeling. Bij 35% van de cliënten blijkt zelfs dat de cliënt bij einde van de behandeling klachtenvrij is. In Tabel 9 worden de effectcategorieën weergegeven voor de YSR Totaalscore gerapporteerd door de jongeren. Uit de tabel blijkt dat bij 23% van de jongeren de problemen bij einde van de behandeling significant minder zijn dan bij aanvang van de behandeling en dat deze jongeren bij einde van de behandeling klachtenvrij zijn. In Tabel 10 worden de effectcategorieën weergegeven voor de OBVL Totaalscores van alle gezagsdragers gezamenlijk. Uit de tabel blijkt dat 56% van de gezagsdragers significant minder opvoedingsbelasting ervaren bij einde van de behandeling ten opzichte van bij aanvang van de behandeling. Bij 35% van de gezagsdragers blijkt zelfs dat zij bij einde van de behandeling klachtenvrij zijn. Tabel 8. Vermindering ernst problematiek volgens gezagsdragers (N=178) Effectcategorie Omschrijving Percentage ++ Verbeterd 35% + Verbeterd, maar niet klachtenvrij 11% 0 Onveranderd 47% - Verslechterd 7% Tabel 9. Vermindering ernst problematiek volgens jongeren (N=92) Effectcategorie Omschrijving Percentage ++ Verbeterd 23% + Verbeterd, maar niet klachtenvrij 0% 0 Onveranderd 73% - Verslechterd 4% Tabel 10. Vermindering opvoedingsbelasting volgens gezagsdragers (N=182) Effectcategorie Omschrijving Percentage ++ Verbeterd 35% + Verbeterd, maar niet klachtenvrij 21% 0 Onveranderd 38% - Verslechterd 6% Effectgrootte Naast de gemiddelde T-scores op beide meetmomenten en de effectcategorieën is er de effectgrootte (effect size of ES) van het verschil tussen begin- en eindmeting berekend. De ES is een internationaal gehanteerde maat om de effectiviteit van interventies of zorgpro- gramma aan te geven. Een positieve ES duidt op een afname van de klachten/problemen, een ES rond de 0 betekent dat er geen verandering heeft plaatsgevonden, en een negatieve ES duidt op een toename van de klachten/problemen. Een effectgrootte tussen de 0,20 en de 0,49 wordt gezien als een klein effect, een effectgrootte tussen de 0,50 en 0,79 als een middelgroot effect en een effectgrootte van 0,80 of groter als een groot effect. Het meten van een verandering is enkel mogelijk als er zowel een voor- als nameting beschikbaar is en dan ook nog eens van dezelfde informant. Waar het aantal voormetingen nog redelijk te noemen is, zorgt het aantal terugontvangen vragenlijsten bij einde van de behan-


pagina 19 van 69

deling voor een lage en daarmee onbruikbare respons. In 2014 is gestart met het plannen van de eindmeting voorafgaand aan het eindgesprek en het digitaliseren van de vragenlijsten. Dit begint langzaam zijn vruchten af te werpen, echter is dit nog niet direct terug te zien in een verhoging van de respons. Verwacht wordt dat de respons in 2015 verder omhoog zal gaan. Een verhoging van de respons in de nameting leidt automatisch tot een hoger aantal beschikbare metingen om vermindering van de ernst van de klachten te kunnen vaststellen. Een beeld van de vermindering van de ernst van de klachten kunnen we nu enkel ontlenen aan specifiek modulegericht onderzoek. Hieronder worden enkele voorbeelden genoemd. (Intensief) Ambulante Gezinsbehandeling Deze behandelvorm is bedoeld voor gezinnen met kinderen van 0-18 jaar waarbij sprake is van ernstige problemen in de opvoedingssituatie, zodanig dat de ontwikkelingskansen van de jeugdige(n) in het geding zijn. De doelstelling van de behandeling is gericht op het vergroten van empowerment en zelfsturing bij gezinnen. In Tabel 11 worden de effectgroottes weergegeven op het gebied van opvoedingsbelasting. (Intensief) Ambulante Gezinsbehan- deling lijkt effectief te zijn in de vermindering van opvoedingsbelasting bij ouder(s). De meeste vooruitgang wordt geboekt in de verbetering van de opvoedingscompetentie bij ouders. In Tabel 12 worden de effectgroottes weergegeven op het gebied van de vermindering in ernst problematiek. Zowel de internaliserende als de externaliserende problemen zijn bij einde van de behandeling effectief verminderd ten opzichte van bij aanvang van de behandeling. Tabel 11. Effectgrootte vermindering opvoedingsbelasting (Intensief) Ambulante Gezinsbe- handeling (OBVL, N=95) Schaal ES Problemen opvoeder-kind relatie .57 Problemen met opvoeden .71 Depressieve stemmingen .47 Rolbeperking .3 Gezondheidsklachten .46 OBVL Totaal .66 Tabel 12. Effectgrootte vermindering ernst problematiek (Intensief) Ambulante Gezinsbe- handeling (CBCL6-18, N=89) Schaal ES Internaliseren .52 Externaliseren .63 Totale problemen .64 STOP4-7 STOP4-7 is een trainingsprogramma voor kinderen van 4-7 jaar waarbij sprake is van gedragsproblemen en vaak dwingend en soms ook opstandig gedrag. Het betreft een multimo- dale interventie, gericht op gedragsverandering bij zowel kind als opvoeder(s). In Tabel 13 worden de effectgroottes weergegeven op het gebied van opvoedingsbelasting. Er is sprake van vermindering van opvoedingsbelasting, waarbij vooral de problemen in de opvoeder- kindrelatie bij einde van de behandeling zijn afgenomen. In Tabel 14 en 15 worden de effectgroottes weergegeven op het gebied van de vermindering in ernst problematiek. Tabel 14 laat zien dat kinderen in de leeftijd van 6 tot 7 jaar minder externaliserende problemen laten zien bij einde behandeling. Tabel 15 laat zien dat kinderen in de leeftijd van 4 tot 6 jaar zowel minder externaliserende als internaliserende problemen laten zien bij einde behandeling. Entrea Maatschappelijk Verslag 2014

pagina 20 van 69

Tabel 13. Effectgrootte vermindering opvoedingsbelasting STOP4-7 (OBVL, N=17) Schaal ES Problemen opvoeder-kind relatie .35 Problemen met opvoeden 1 Depressieve stemmingen .06 Rolbeperking .05 Gezondheidsklachten .11 OBVL Totaal .11 Tabel 14. Effectgrootte vermindering ernst problematiek STOP4-7 (CBCL6-18, N=10) Schaal ES Internaliseren .18 Externaliseren .7 Totale problemen .47 Tabel 15. Effectgrootte vermindering ernst problematiek STOP4-7 (CBCL1,5-5, N=8) Schaal ES Internaliseren .7 Externaliseren .61 Totale problemen .63 Begeleid Wonen Een begeleid wonen traject is bedoeld voor jongeren in de leeftijd van 16 tot 23 jaar die op zichzelf willen gaan wonen en bij hun ontwikkeling naar zelfstandigheid ondersteuning nodig hebben. In Tabel 16 worden de effectgroottes weergegeven op het gebied van de vermindering in ernst problematiek. De effecten van de behandeling zijn zichtbaar op zowel internaliserende als externaliserende problemen. Er lijkt vooral sprake te zijn van een vermindering in externaliserende problemen bij einde van de behandeling. Tabel 16. Effectgrootte vermindering ernst problematiek Begeleid Wonen (ASR, N=111) Schaal ES Internaliseren .5 Externaliseren .91 Totale problemen .64 Concluderend kunnen we stellen dat de algemene respons nog achter blijft bij de verwachting. Door het verder digitaliseren van de vragenlijsten, het implementeren van de ROM- module in BergOp en het voortzetten van de trainingen van hulpverleners is de verwachting dat de respons in 2015 omhoog gaat. De gevonden effecten liggen in de lijn van de verwachting. Veel cliëntproblematiek is verwe- ven met ontwikkelingsproblematiek waardoor het accent van de begeleiding vooral komt te liggen op het cliëntsysteem. In de huidige behandelvisie wordt vooral ingezet op de eigen kracht van de gezinssituatie, op de begeleiding van de cliënt in de thuissituatie, op de vergro- ting van de opvoedingsvaardigheden van ouders, en het inzetten van (familie)netwerken. Door de behandeling wordt de ontwikkelingsproblematiek niet opgelost maar komt er wel weer een gezonde en evenwichtige verhouding tussen draaglast en draagkracht!


pagina 21 van 69

2.4

Financiële prestaties in 2014

Het exploitatieresultaat – exclusief onderwijs - kent een nadelig saldo van € 3.616.256. Dit is als volgt samengesteld: Negatief saldo provinciaal gefinancierde jeugdzorg /- € 3.526.136 Negatief saldo Vrij Toegankelijk Hulp (pgb gefinancierd) /- € 83.811 Verlies op 100% deelneming Praktikon B.V. /- € 6.309 /- € 3.616.256 Het genormaliseerd exploitatieresultaat over 2014 is € 919.000 positief. In 2013 was dit € 734.000 positief. Dit is als volgt te herleiden: x € 1.000 Resultaat boekjaar 2014 -/- € 3.616 Bij: eenmalige lasten Voorziening reorganisatie € 185 Kosten employability € 915 Extra afschrijving activa € 45 Bijzondere waardevermindering vastgoed € 2.120 Voorz. Verlieslatende contracten € 530 Voorziening langdurig zieken € 320 Mobiliteitspremie conform sociaal plan € 480 Kosten/voorziening schadeclaim € 215 Som eenmalige lasten -/- € 4.810 Af: eenmalige baten Vrijval cao verplichting -/- € 275 Genormaliseerd resultaat € 919 Op 1 januari 2015 vindt de transitie van jeugdzorg naar gemeenten plaats. Dit betekent voor Entrea een verlaging van het beschikbare budget in 2015 van 17%. Hiervoor is in 2014 een reorganisatie ingezet die doorwerking heeft tot in 2015. Voor de kosten die de reorganisatie in 2015 met zich meebrengt zijn ultimo 2014 voorzieningen getroffen. Daarnaast heeft per ultimo 2014 een herwaardering plaats gevonden van het vastgoed hetgeen tot een waardevermindering heeft geleid. Het verlies op de Vrij Toegankelijke Hulp (PGB) is ten laste van het stichtingskapitaal gebracht. Het negatieve saldo op het provinciaal subsidie respectievelijk de deelneming in Praktikon zijn ten laste van de desbetreffende reserves gebracht. Een gedetailleerd overzicht van de financiële prestaties van Entrea treft u aan in onze finan- ciële verantwoording.


pagina 22 van 69

3. Maatschappelijk ondernemen De maatschappelijke impact van Entrea staat buiten kijf. Niet alleen heeft Entrea als werkgever een belangrijke regionale betekenis, ook de aard van de dienstverlening reikt verder dan enkel het onderwijs en de directe hulp aan kinderen en hun gezinnen. De doorwerking van deze ondersteuning in andere domeinen doordat gezinnen weer beter in hun eigen kracht worden gebracht is evident. In dit hoofdstuk staan we stil bij de wijze waarop we onze maatschappelijke taak vervullen. Omdat we dat niet alléén doen, beschrijven we eerst welke ketenpartners voor ons een belangrijke rol hierin spelen.

3.1

Samenwerking

Entrea is zich bewust van haar maatschappelijke positie en verantwoordelijkheid. Hierover zijn afspraken gemaakt met verschillende maatschappelijke instanties op diverse niveaus en de hulpverlening wordt geboden in voortdurende dialoog met overheden, collega-instellingen en cliënten. In 2014 veranderde de balans daarin. Waar voorheen de dialoog met onze partners vooral vanuit de inhoud plaats vond, werd nu de aanstaande contractering een domi- nante factor. In de communicatie en samenwerking met gemeenten werden we ernstig ge- hinderd door de aanbestedingswetgeving. Terwijl we de grootste inhoudelijke omwenteling in de (jeugd)zorg aan het voorbereiden waren, werden we vanaf de start van de aanbeste- dingsprocedures veroordeeld tot het communiceren via nota’s van inlichtingen. Waar we eigenlijk met de beleidsmedewerkers samen aan de tekentafel wilden zitten, werden inko- pers onze aanspreekpunten. En waar we samen met ketenpartners wilden nadenken over de best mogelijke manier om de kanteling van de hulpverlening in te richten, werden we geremd door de Autoriteit Consument en Markt. Ondanks die hindernissen zijn we ons blijven focussen op de belangen van onze cliënten: kinderen, jeugdigen en hun gezinnen. We bespreken enkele stappen die we daarin hebben gezet, zonder volledig te willen zijn. Samenwerking gemeenten en ketenpartners In de regio’s waar Entrea het meest zorg verleent, Nijmegen en Rivierenland, is voorafgaand aan de transitie op verschillende niveaus, in werkgroepen, overleg en proeftuinen, ook inhoudelijk samenwerking en overeenstemming gezocht met gemeenten en ketenpartners. In de regio Nijmegen heeft Entrea voor een deel van haar dienstverlening zich verenigd met 9 andere zorgaanbieders in “De Combinatie”. Entrea, Iriszorg, Driestroom, Pluryn, ’s Heeren Loo, Karakter, Pro Persona, RIBW-NR, Dichterbij en ZZG zijn allen werkzaam in de regio Nijmegen en hebben voor 2015 gezamenlijk contracten gesloten met de gemeenten in de regio Nijmegen. Dit gemeenschappelijke aanbod heeft betrekking op ambulante begeleiding, jeugd GGZ, dagbesteding en -behandeling voor jeugd en volwassenen. In 2014 lag, naast het officieel vormen van “De Combinatie”, de focus op het verkennen van de mogelijkheden om meer in gezamenlijkheid en in meer ontschotte vormen samenwerking te ontwikkelen. Partijen werkten samen in pilots in wijken en in meer structurele verbanden aan gezamenlijk aanbod en innovatieve producten. Er zijn verschillende proeftuinen ingericht om samen met de nieuw te vormen wijkteams vorm te geven aan de nieuwe samenwerking. Uitkomsten van deze proeftuinen zijn meegenomen in de aanbestedingen naar de gemeenten. In de regio Rivierenland neemt Entrea deel aan het Regionaal Expertise Netwerk (REN). Het REN wordt een netwerk van professionals afkomstig van de organisaties: Stichting En- trea, ‘s Heeren Loo Zorggroep, Syndion, Karakter, Iriszorg, RIBW, Prezzent, Pro Persona, JP van de Bent en Pluryn. Gezamenlijk leveren wij expertise in de taakvelden: Jeugd GGZ, voormalig AWBZ, jeugd & opvoedhulp, jeugdzorg plus, geriatrie en verslavingszorg. Het REN is een casusgerichte hulplijn die (meer dan regulier) consultatie en advies biedt aan de gebiedsteams om de teams sterker te maken in hun indicatietaak. Entrea Maatschappelijk Verslag 2014

pagina 23 van 69

Daarnaast levert het REN een bijdrage aan de deskundigheidsbevordering in de gebiedsteams. Entrea is penvoerder van dit Expertise Netwerk. Tevens zijn er in deze regio ook verschillende innovatieprojecten aangegaan met ketenpartners en gemeenten met als doel laagdrempelige, ontschotte en wijken netwerkgerichte hulpverlening. Samenwerking NIM en andere eerste lijns-‐organisaties Het vormgeven van een integrale aanpak op alle levensdomeinen samen met de 0de, 1e lijn en ketenpartners vindt op casus niveau al veelvuldig plaats en op management- en organisatieniveau worden afspraken gemaakt en coöperatieve verbanden aangegaan. Entrea is volop bezig met het vorm geven van “zo licht mogelijk en zo kort mogelijk”: • Er is meer structureel samenwerking gezocht met het reguliere circuit /onderwijs en gebiedsteams door middel van ambulante ondersteuning en expertise-uitwisseling in bijvoorbeeld projecten als “passende kinderopvang”;; in samenwerking met ketenpartners op vraag en op maat inzetten van expertise op regulier basisonderwijs en kinderopvang. • Het optimaliseren van de samenwerking met de 1ste lijn (gebiedsteam/steunpunten/ ZAT teams, SAVE teams, AMHK) en Jeugdzorg Dichterbij;; door deelname aan overleg vormen, directe overdracht en het snel in kunnen zetten van gevraagde zorg. • Entrea heeft het convenant van het Platform Zelfredzaamheid medeondertekend. • We proberen zo goed mogelijk aan te sluiten bij het beleid van de betreffende regio in samenwerking met de gebiedsteams Rivierenland en de sociale gebiedsteams Nij- megen. Er zijn contactpersonen aangewezen voor het contact met de gebied- en wijkteams en er vond in 2014 al veel informatie-uitwisseling plaats tussen CJG’s en JPN’s (jeugdpreventienetwerken). • Deelname van onze ambulante gezinsbegeleiders aan de sociale gebiedsteams waarbij ons advies en onze deskundigheid wordt gevraagd (d.i. versterken van de lokale basisstructuur). Entrea toetst de effectiviteit van haar hulpverlening niet alleen met de reguliere prestatie- indicatoren. Zo is in maart 2014 een ZonMW-gesubsidieerd onderzoek van start gegaan naar Sociale Netwerk Strategieën (SNS). Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen een samenwerkingsverband tussen NIM Maatschappelijk Werk, Entrea, de Academische Werk- plaats Inside Out van de Radboud Universiteit en de gemeente Nijmegen. Het onderzoek richt zich op de effectiviteit van SNS. Daartoe wordt een groep cliënten die middels SNS wordt benaderd vergeleken met een controlegroep. Hierbij wordt onder andere gekeken naar de eigen kracht, de ervaren opvoedingsbelasting, de invloed van de cliënt-hulpverlener- relatie en de klachten van de jongere. Met het NIM en de Driestroom is een pilot gestart “Meeloopgezinnen”. Vanuit een maatschappelijke betrokkenheid nemen gezinnen de taak op zich om een kind of jongere met een specifieke vraag of problematiek met een zekere regelmaat een dag of dagdeel op te vangen. Een meeloopouder is bedoeld voor kinderen met ouders in kwetsbare situaties. Opvang door een meeloopouder geeft het kind rust, regelmaat en structuur en de ouder van het kind krijgt de ruimte om op adem te komen en de eigen 'draagkracht' te vergroten. Deze vorm van ondersteuning kan preventief werken en (zwaardere) professionele zorg voorkomen. Onder- steuning komt bij dit project vanuit de wijkteams (NIM) en bij specialistische vragen op het gebied van ontwikkel-, opvoed- of LVB-problematiek, wordt ondersteuning ingezet vanuit Driestroom of Entrea.


pagina 24 van 69

3.1.1 Locatie Met onze collega-instellingen die ook residentiële functies hebben, denk aan Driestroom, Pluryn, Iriszorg, RIBW, zijn we bezig een intensievere vorm van samenwerking te ontwikkelen. Enerzijds gaat dat over samengebruik van residentiële functies waar dat mogelijk is, anderzijds over kostenefficiënt vastgoedbeheer. Beide benaderingen leiden tot een vermin- derde behoefte aan vastgoed en dus lagere kosten. In de omgeving van onze locaties beperkt de samenwerking zich tot de omwonenden en is deze gericht op het minimaliseren van eventuele overlast. Om onderling begrip en een goede verstandhouding te bewaken worden verschillende middelen ingezet, onder meer infor- matieavonden en een vaste contactpersoon voor de direct omwonenden. 3.1.2 Samenwerking met opleidingen Entrea werkt samen met diverse MBO-, HBO- en universitaire opleidingen. We bieden onder meer stageplaatsen aan voor Pedagogisch Medewerkers, Ambulant Hulp- verleners, Gedragswetenschappers, Therapeuten en in ondersteunende functies. Medewerkers van Entrea geven gastcolleges op onder meer de Hogescholen en op de Rad- boud Universiteit. Daarnaast zijn er mogelijkheden voor docenten om stage te lopen om de verbinding tussen de praktijk en theorie te versterken. Entrea neemt deel aan de beroepenveld-adviescommissie van de opleidingen SPH, MWD en Pedagogiek van de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN). In het kader van de Wet op Professionalisering waarin beroepskrachten beter toegerust zijn op hun werk, leiden Entrea en de HAN samen op en stemmen onderzoek en stages af. De HAN kent het lectoraat Werkzame Factoren in de Zorg voor Jeugd. Ook daar levert En- trea een actieve inbreng. Ten slotte werken we samen met het SPON in het kader van onze rol als geaccrediteerde GZ-opleidingsinstelling. In 2013 heeft het lectoraat en de HAN met Entrea een verzoek tot onderzoek ingediend over het maatschappelijke rendement van jeugdzorg. Naast de ‘klassieke’ focus op rendement van hulp voor het eerste leefmilieu (jeugdige/gezinssysteem) groeit het belang om zicht te krijgen op het rendement van jeugdhulp binnen het tweede/derde leefmilieu van jeugdige en gezin, respectievelijk hun sociale netwerk/leefwereld, buurt en samenleving. Dit heeft geleid tot de instelling van een professionele leerwerkplaats aan de HAN waarin de ontwikkeling van indicatoren voor het meten van maatschappelijk rendement centraal staat. In 2014 is deze leerwerkplaats ingericht en worden er verschillende onderzoeken over maatschappelijk rendement vormgegeven binnen Entrea in samenwerking met de leerwerkplaats. 3.1.3 Samenwerking op provinciaal niveau Entrea maakt deel uit van de Branche Jeugdzorg Gelderland. Entrea participeert binnen diverse provinciale werkgroepen, onder meer de Stuurgroep Consensus, waarbinnen samenwerkingsafspraken gemaakt worden op provinciaal niveau tussen de zorgaanbieders en Bu- reau Jeugdzorg Gelderland. Tevens participeert Entrea in twee regionale platforms waar afstemming plaats vindt tussen lokale maatschappelijke organisaties. Hierdoor is de samenwerking met o.a. gemeente en politie geregeld. Op het gebied van Pleegzorg werkt Entrea samen met Bureau Jeugdzorg Gelderland, Pactum en Lindenhout. In juni is een gezamenlijke interne audit gedaan op Protocol Net- werkpleegzorg. Deze interne audit is uitgevoerd d.m.v. een dossiercheck op items van het protocol Netwerkpleegzorg (Jeugdzorg Nederland) en het daaruit afgeleide document Veilig- heid kinderen in netwerkpleeggezin. Iedere organisatie heeft zelf verbeterpunten m.b.t. regi-


pagina 25 van 69

stratie, herinrichting van het proces en samenwerking geformuleerd. De afwijkingen moeten leiden tot verbeteringen. Landelijk zal de Inspectie Jeugdzorg de implementatie van het Protocol Netwerkpleegzorg monitoren. In 2015 zal opnieuw in Gelders verband een interne audit plaatsvinden. 3.1.4 Ondersteuning bij maatschappelijke crisissituaties In samenspraak met collega-zorgaanbieders en Bureau Jeugdzorg probeert Entrea het aanbod zo goed mogelijk aan te passen aan de vraag. Entrea biedt Spoedeisende Zorg aan via het samenwerkingsverband van de Branche Jeugdzorg Gelderland en heeft zich bereid verklaard zo nodig bij te springen in crisissituaties buiten het directe werkgebied. Door vraaggericht te werken, het aanbieden van Spoedeisende Zorg en door participatie in gemeentelijke en provinciale werkgroepen levert Entrea een bijdrage aan de oplossing van maatschappelijke problemen. In 2014 is de intentie tot samenwerking in een innovatie project met Pluryn vorm gegeven om crisis hulpverlening doelgroep overschrijdend te kunnen bieden. Ook is er een korte versie van crisis hulpverlening “EHBO bij crisis” ontwikkeld als nieuw product om wijken gebiedsteams laagdrempelig te kunnen ondersteunen. 3.1.5 Samenwerking met externe scholen In 2014 is de samenwerking met onderwijs geïntensiveerd, zowel vanuit de transitie als vanuit passend onderwijs. Speciaal onderwijs (voormalig cluster 4) is een onderdeel van onze organisatie. Entrea neemt bestuurlijk actief deel aan het Samenwerkingsverband Stro- menland in de regio Nijmegen en aan BEPO in Rivierenland om zo haar relatie met het regulier onderwijs te versterken. Binnen het speciaal onderwijs van Entrea is sprake van specifieke onderwijs- zorgarrangementen zoals de methode Stop 4-7, combiklassen en steunklassen. Vanuit ons speciale onderwijs werken we via ambulante begeleiding samen met het regulier onderwijs. Het ligt in de lijn om deze arrangementen, in samenwerking jeugdzorg en speciaal onderwijs, ook in te gaan zetten binnen het regulier onderwijs. Door deze actieve verbinding met on- derwijsinstellingen werken we in het lokale netwerk en preventief (bijv. voorkomen schooluit- val). Binnen de ambulante modules (ambulante gezinsbegeleiding, therapie, training) werkt Entrea al nauw samen met alle vormen van onderwijs. Indien mogelijk worden trainingen ook op de school zelf gegeven. 3.1.6 Samenwerking in onderzoek Praktikon BV is de verzelfstandigde onderzoekseenheid van Entrea. Ondanks dat Praktikon onafhankelijk is in haar activiteiten, is er een intensieve band met Entrea. Zo voert Praktikon onderzoek uit voor Entrea (o.a. STOP4-7, Gezin Centraal, FRCM, pilot Cliëntenfeedback), ondersteunt Praktikon Entrea bij de organisatie van onderzoek en traint Praktikon medewerkers van Entrea in hun rol bij de uitvoering van onderzoek. Daarnaast heeft een van de onderzoekers van Praktikon promotieonderzoek gedaan bij Entrea naar het pedagogisch handelen van groepsleiders in de residentiële jeugdzorg. In 2014 heeft dit tot de succesvolle verdediging van haar proefschrift3 geleid. Andersom heeft Entrea een bijzondere leerstoel Effectiviteit en Professionalisering in de Jeugdzorg gevestigd aan de Radboud Universiteit, welke bekleed wordt door de directeur van Praktikon. Verder neemt Entrea actief deel in de diverse landelijke onderzoek overleggen die via het Nederlands Jeugd Instituut worden georganiseerd, de diverse werkgroepen van het SEJN. en in PI7 (de zeven paedologische instituten). 3

Bastiaanssen, I.L.W., Handle With Care, Group Care Worker Interventions for Youth in Resi- dential Treatment (2014), Nijmegen, Radboud Universiteit


pagina 26 van 69

Entrea hecht veel waarde aan een actieve participatie in de regionale onderzoek- infrastructuur, i.c. van de Radboud Universiteit (RU) en de Hogeschool van Arnhem en Nij- megen (HAN). Aan de RU is de door ZonMw als excellente onderzoeksgroep erkende Aca- demische Werkplaats Inside Out gevestigd. Entrea is een van de deelnemers daarin. Ook zijn we partner van het Lectoraat Werkzame factoren in de jeugdzorg van de HAN. Samen met collega-jeugdzorginstellingen Lindenhout en Pactum, de HAN en een drietal daaraan verbonden lectoraten hebben we in 2014 een programmatisch gestuurd aanbod van onderzoeksvragen voor afstudeerders van de HAN ontwikkeld. Daardoor is in 2014 een groot potentieel aan onderzoekscapaciteit beschikbaar voor de drie organisaties. Binnen Entrea zijn er in 2014 vijf onderzoeken gedaan. In november 2014 zijn nieuwe onder- zoeksvoorstellen voor 2015 gepresenteerd. Hiermee zullen in 2015 6 groepjes studenten afstuderen op onderzoeken binnen Entrea. De nauwere aansluiting van onderzoeksthema’s op de vraagstukken die hulpverleners echt raken (Hoe gaat het met mijn cliënten van 6 jaar geleden? Wat is de maatschappelijke meerwaarde van de training die ik geef?) draagt bij aan toenemend enthousiasme en draagvlak. De thema’s voor 2015 zijn dan ook veelal vragen die voortbouwen uit de onderzoeken van 2014. En ondanks alle transitiedrukte was het vinden van begeleidingscapaciteit geen probleem.

3.2

Dialoog met cliënten

Entrea hecht veel waarde aan de mening van cliënten. Hoe we dat doen behandelen we in hoofdstuk 4 als we de vormen van medezeggenschap bespreken en in hoofdstuk 5 waarin we het klachtenbeleid toelichten.

3.3

Milieu-‐ en duurzaamheidaspecten

Entrea is een maatschappelijke organisatie. Wij gaan waar mogelijk duurzaam om met middelen. Duurzaamheid is een breed begrip. Doordat de prioriteit bij de reorganisatie en transformatie lag, is het voornemen in 2014 een brede visie op duurzaamheid te ontwikkelen doorgeschoven naar 2015. In de volgende paragrafen behandelen we de in 2014 geboekte resultaten op dit vlak. 3.3.1 Energie De stroom die Entrea inkoopt is voor 100% groene stroom. De energie wordt geleverd door Eneco. Eneco werkt aan een volledig duurzame energievoorziening waarin alle energie uit hernieuwbare, natuurlijke en schone bronnen zoals wind en zon komt. Daarom levert Eneco standaard groene stroom opgewekt uit wind, water en biomassa. De gegevens over de her- komst van de elektriciteit worden gecontroleerd door de overheid. Op deze manier weten we dus zeker dat voor de duurzame energie van Eneco geen fossiele brandstoffen worden gebruikt. Op plaatsen waar renovaties plaatsvinden of aanpassingen worden gedaan aan gebouwen wordt overgegaan op ’slimme verlichting’. Bij deze vorm van verlichting wordt door bewe- gingsmelders licht gegeven waar de behoefte ontstaat. In ruimtes waar niemand aanwezig is schakelt dan de verlichting automatisch uit. 3.3.2 Afval Het afval wordt gescheiden afgevoerd. We scheiden papier, glas, huisvuil, chemische mate- rialen en grof vuil. In 2015 wordt ook plastic als aparte afvalstroom opgenomen. 3.3.3 Huisvesting In 2014 is het vastgoed in beeld gebracht in het strategisch huisvestingsplan 2015-2017. We voorzien in de volgende stappen om de huisvestingskosten verder terug te brengen: Entrea Maatschappelijk Verslag 2014

pagina 27 van 69

• • • • •

Fasehuis wordt afgebouwd. Verkoop pand Wolfkuilseweg 108, Nijmegen. Nazorg Fasehuis voortzetten in een huurpand. Verkoop pand. Leegstaande panden en panden die leeg komen op Scherpenkampweg verkopen. Behandelgroep Boei verhuizen naar pand in de stad (in onderzoek) Verkopen panden van gezinshuizen.

Voor een optimale huisvesting en facilitaire ondersteuning van onze medewerkers willen we enerzijds zo compact mogelijk gehuisvest zijn om kosten te reduceren en anderzijds duidelijk en fysiek zichtbaar zijn in de regio. Daarnaast onderzoeken we met onze ketenpartners in de regio hoe samengebruik van vastgoed tot zowel een betere spreiding als een reductie van het totale volume aan vastgoed kan leiden. 3.3.4 Facilitaire zaken Waar binnen onze hele organisatie de schoonmaak in eigen beheer is, is de microvezel- methode geïmplementeerd. Dit zorgt voor een betere schoonmaakkwaliteit, met minder fy- sieke inspanning én een kostenbesparing door betere efficiency. Daarnaast is er een kwaliteit- beheerssysteem ingezet. Dit systeem meet zowel de technische als de belevingskwali- teit door het uitvoeren van DKS-ronden (controlesysteem van de vereniging schoonmaak en research). Op alle plaatsen binnen Entrea, waar voedsel wordt bereid, worden voor de beheersing van het hele HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) proces externe audits uitgevoerd en worden maandelijks temperatuurmetingen uitgevoerd. Hiermee borgen we de veiligheid van de maaltijden. De veiligheid van de cliënt, medewerker en bezoeker wordt gewaarborgd door jaarlijkse controle van installaties en middelen (speeltoestellen, brandveiligheid, inbraak, onderhoud en legionella).


pagina 28 van 69

4. Toezicht, bestuur en medezeggenschap In dit vierde hoofdstuk staan we stil bij de vraag hoe de governance structuur van Entrea is ingericht en hoe de medezeggenschap van onze medewerkers en onze cliënten is geregeld. Daartoe verwijzen we om te beginnen terug naar het Bericht van de Raad van Toezicht zoals dat aan het begin van dit maatschappelijk verslag is opgenomen. De tekst van dit bericht (inclusief een bijlage waarin functies en nevenfuncties worden weergegeven) is opgesteld door de Raad van Toezicht.

4.1

Organigram

Het organigram van Entrea zag er in 2014 als volgt uit:

4.2

Medezeggenschap

Entrea kent verschillende medezeggenschapsorganen. Medewerkers, ouders, jongeren, kinderen en pleegouders hebben via hun eigen overlegorgaan de mogelijkheid op hun eigen wijze invloed uit te oefenen op beleid, hulpverlening of ontwikkelingen van onze organisatie. Entrea jeugdzorg kent de volgende medezeggenschapsorganen: Voor medewerkers De Ondernemingsraad (OR) Voor cliënten De Raad van Cliënten (RvC) Voor jongeren De Jongerenraad (JR) Voor pleeggezinnen De Pleegouderraad (POR) Binnen de sector Onderwijs krijgt de medezeggenschap van ouders van leerlingen en leerkrachten vorm via de Medezeggenschapsraad (MR). De P.I.-school en Roelant-Berk en


pagina 29 van 69

Beukschool hebben ieder een eigen MR. Bovenschools is er ook een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR). 4.2.1 Ondernemingsraad Het jaar 2014 heeft veel veranderingen met zich mee gebracht. Dit is terug te zien in het aantal advies en instemmingsaanvragen waar de OR zich dit jaar over gebogen heeft. Het reorganisatievraagstuk is voor de OR (eind) 2014 een heel intensief traject geweest. Omdat deze adviesaanvraag veel omvattend was, heeft de OR zich extern laten bijstaan. Dit zorgde er tevens voor dat OR leden het grote geheel konden overzien en zich niet lieten leiden door functie, team of afdeling belangen. Tevens liep in oktober de zittingstermijn van de OR leden af. Er waren meer mensen die zich verkiesbaar stelden dan het aantal zetels dat te verdelen was, dus er hebben verkiezingen plaats gevonden. Gezien het bezuinigingsvraagstuk waar de organisatie voor stond, heeft de OR besloten met 9 in plaats van 11 zetels de verkiezingen in te gaan, om op die manier een bijdrage te leveren aan de krimp in personeel. In de zomer van 2014 is de OR extern begeleid om teambuilding te bevorderen. Adviesaanvragen Procuratieregeling De bestuurder heeft de OR een overzicht doen toekomen van alle (financiële) verplichtingen die verschillende medewerkers uit hoofde van hun functie mogen aangaan. De OR heeft hierop geen verdere aanvullingen verstrekt en de bestuurder geadviseerd het voorgestelde overzicht vast te stellen. Herinrichting topstructuur Begin 2014 is er door een extern onderzoekbureau een advies gegeven ten aanzien van de topstructuur. De voorgelegde visie is ingehaald door het plotselinge vertrek van de bestuurder in april 2014. Pas op de plaats maken is een logische stap na een bestuurswissel. De adviesaanvraag voor de herinrichting van de topstructuur is dan ook ingetrokken en zal de OR in 2015 in gewijzigde vorm worden aangeboden. Interim bestuurder Het vertrek van de bestuurder maakte het noodzakelijk de positie van voorzitter van de Raad van Bestuur met spoed opnieuw in te vullen. De OR heeft hierover met de Raad van Toe- zicht van gedachten gewisseld. De kosten, het profiel van de (interim)bestuurder en de positie van Entrea in het Gelderse waren hierbij belangrijke aandachtspunten van de OR. In het advies heeft de OR hiervoor ook met name aandacht gevraagd. De uiteindelijke invulling met een interim-bestuurder met kennis en ervaring met het politieke landschap van gemeenten, waar Entrea nu toch in belangrijke mate afhankelijk van is, is een invulling die voldoende tegemoet gekomen is aan de wensen van de OR. Strategische heroriëntatie De bestuurder heeft besloten een onderzoek in te stellen naar de wederzijdse kosten en baten van de samenwerkingen die Entrea is aangegaan met Kristallis en PI/RBB. De OR heeft dit besluit ter informatie voorgelegd gekregen. Vanuit de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) heeft de OR het recht zich uit te spreken over de keuze voor de externe partij, maar ook over de inhoud van de opdracht aan deze partij. Omdat de keuzes in beide gevallen al gemaakt waren en de opdracht reeds officieel geformuleerd en verstrekt was, heeft de OR geen inhoudelijk advies meer gegeven. Wel heeft de OR in de startfase van het onderzoek,


pagina 30 van 69

evenals andere medezeggenschapsorganen, een gesprek gehad met de onderzoeker. Ontbinding personele unie De OR heeft geadviseerd contractueel met de nieuwe partner voor Kristallis afspraken te maken over de volledige terugbetaling van de lening die door Entrea aan Kristallis verstrekt is. Ook maakt de OR zich hard voor personeelsleden van Entrea, die werkzaamheden verrichten voor Kristallis. Bij overname van Kristallis naar een nieuwe partner, geldt het principe ‘werknemer volgt werk’. Eigen risicodrager ziektewet De overheid biedt vanaf 1 januari 2015 organisaties de kans het risico voor langdurige ziekte bij werknemers die Entrea pas kort hebben verlaten, zelfstandig te dragen. Entrea heeft het voorstel gedaan dit aanbod aan te nemen, maar de begeleiding van deze groep werknemers niet over te laten aan het UWV, maar in handen te geven aan een commerciële partij. De OR heeft zich verdiept in de materie en geen aanvullende adviezen in dezen gegeven. Uitvoeringsbesluit VTH Twee jaar geleden is besloten de VTH (Vrij Toegankelijke Hulp) als zelfstandige afdeling op te heffen en de levensvatbare onderdelen te verdelen over de bestaande afdelingen binnen Entrea. Dit besluit is destijds aan de OR voorgelegd en van advies voorzien. Tot uitvoering van dit besluit was echter nog niet actief overgegaan. De bestuurder heeft nu besloten alsnog dit besluit door te zetten, maar ook geconstateerd dat dit niet mogelijk is zonder werknemers andere werkzaamheden te bieden en/of een andere werkplek binnen Entrea. Dit uitvoeringsbesluit is dan ook aan de OR voorgelegd. De OR heeft de toezegging gekregen van de bestuurder dat de afwikkeling conform het geldende sociaal plan zal geschieden. Daarop heeft de OR besloten geen nadere adviezen te geven. Gezinshuizen Entrea heeft vier gezinshuizen met in totaal 16 bedden. Dit aanbod wil Entrea graag behou- den, maar het is de afgelopen jaren gebleken dat het in eigen beheer hebben van deze bijzondere vorm van hulpverlening een dure constructie is. Gezinshuis.com, een landelijke organisatie die gezinshuisouders ondersteunt die als zelfstandige dit concept in de markt zetten, lijkt de oplossing voor Entrea het aanbod te kunnen blijven bieden. Het besluit tot deze overgang is een beleidskeuze en dus advies plichtig. De uitvoering is echter nog onbekend. Immers, per gezinshuisouder verschilt de invulling van de overstap. De OR heeft daarom geprobeerd te overzien wat de overgang betekent en ook met een enkele gezinshuidouder hierover van gedachten gewisseld, zich daarbij vooral concentrerend op de beleidsmatige keuze. De OR heeft geadviseerd de afspraken die gemaakt worden over de verhuur van panden te baseren op een gefundeerde lange termijn visie op, de rol van verhuurder (Entrea) hierin en op de (bedoelde en onbedoelde) verantwoordelijkheden die dit met zich meebrengt. De OR heeft geadviseerd medewerkers werkzaam bij gezinshuizen ten tijde van het ingaan van de reorganisatie, mee te nemen in de afspiegeling. Ook in dit adviestraject heeft de OR de bestuurder erop gewezen dat het mogelijk zo kan zijn dat werknemers werkzaam in één gezinshuis overgenomen moeten worden door de dan zelfstandig ondernemer gezinshuisouder i.v.m. de Wet Overgang van Onderneming. Reorganisatie


pagina 31 van 69

De transitie en de daarmee gepaard gaande bezuiniging, hebben het voor Entrea noodzakelijk gemaakt te reorganiseren om kosten te reduceren. De OR heeft zich laten bijstaan door een extern adviseur en in de behandeling van deze adviesaanvraag vooral gefocust op een herinrichting die de grootste kans op overleven biedt in combinatie met het kleinste verlies van werkgelegenheid. ‘Professional in the lead’ was daarbij een belangrijk uitgangspunt. We zijn blij dat we de forse reductie op de werkbegeleiders enigszins hebben kunnen voorkomen. Onze visie in deze is dat de behoefte, van o.a. ambulant hulpverleners, mede leidend moet zijn voor deze herinrichting. Eerst bepalen wat, voor wie en hoe en dan bepalen wat de benodigde FTE is om dat doel te bereiken. De visie de functie werkbegeleider meer uniformiteit te geven, delen we. Op andere vlakken zijn grote klappen gevallen en het ontbreken van een sociaal plan (afspraken tussen vakbond en bestuurder over het opvangen van de gevolgen van boventalligheid en ontslag) bemoeilijkte in deze het adviseren. Instemmingsaanvragen De OR heeft de volgende aangepaste of nieuwe regelingen ter instemming ontvangen: Arbobeleid Begin 2014 heeft de OR een instemmingsaanvraag ontvangen voor het overkoepelende beleidsplan Arbeidsomstandigheden. Hieraan is intensief overleg vooraf gegaan tussen hoofd P&O, de ARBO functionaris en de commissie ARBO van de OR. Het is een belangrijk document, wat de positie van ARBO binnen Entrea voor de komende jaren vastlegt. Milieubeleid is een nog te ontwikkelen onderdeel binnen Entrea. Met de toezegging dat dit in de komende beleidsperiode ontwikkeld zou worden, heeft de OR ingestemd met het voorliggende beleidsplan Arbeidsomstandigheden. Deskundigheidsbevordering en opleidingsfaciliteiten Beroepsregistratie is per 1 januari 2014 verplicht voor HBO-professionals en gedragswetenschappers in de Jeugdzorg. Om deze reden zijn twee regelingen tegen het licht gehouden: regeling deskundigheidsbevordering en regeling opleidingsfaciliteiten. Beide regelingen zijn aangepast aan voorschriften vanuit deze nieuwe wetgeving. Daarnaast is in beide de verantwoordelijkheid voor opname van behaalde certificaten of bewijzen van deelname in het personeelsdossier neergelegd bij de medewerker. In de regeling deskundigheidbevordering is een belangrijke toevoeging de afspraken ten aanzien van supervisie en het EVC-traject. De OR kon zich vinden in de voorgestelde aanpassingen en heeft met beide ingestemd. Beroepsregistratie De per 1 januari 2014 verplichte beroepsregistratie voor HBO-professionals en gedragswetenschappers zorgt voor jaarlijkse registratiekosten. De nieuwe cao spreekt zich niet uit over een uitgangspunt in de verdeling van de kosten tussen werknemer en werkgever. Jeugdzorg Nederland hanteert als uitgangspunt een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Voor het jaar 2014 heeft Entrea een voorstel bij de OR neergelegd wat regelt dat de medewerker zelf de registratiekosten betaalt en deze via de fiscale uitruil terugkrijgt. Voor 2015 en verder ontvangt de OR op termijn een nieuwe aanvraag. Op dat moment kan ook worden bekeken in hoeverre de werkkostenregeling per 1 januari 2015 aanpassingen vereist. De OR heeft in een overlegvergadering deze tijdelijke invulling besproken en ingestemd. Agressie en Geweld Protocollen moeten naar de mening van de OR in één oogopslag inzicht geven in wat te doen bij incidenten. De OR ziet dan ook graag één format voor alle protocollen voorzien van


pagina 32 van 69

een overzichtelijk stappenplan op pagina één en toelichting en onderbouwing van de stappen in het vervolg. Inhoudelijk heeft de OR vooral vragen gesteld. Daarnaast is de OR overeengekomen op te nemen dat medewerkers gestimuleerd en geholpen worden aangifte te doen, wanneer dit nodig is. De wijzingen zijn doorgevoerd en de OR heeft ingestemd met de regeling. Kindermishandeling De regeling Kindermishandeling is volgens een vastgesteld format (zie hierboven bij Agres- sie en Geweld) aan de OR voorgelegd. Vanaf nu zouden alle protocollen volgens dit format moeten worden opgesteld. De OR heeft tekstuele wijzigingen gevraagd, maar geen grote inhoudelijke aanpassingen voorgesteld. De OR heeft met het gewijzigde protocol ingestemd. Computerreglement De OR heeft een aantal aanpassingen gevraagd op de ontvangen regeling. Op basis van de opmerkingen zal de woordenlijst ingekort worden. Het updaten van apps op mobiele tele- foons zal toegestaan worden, mits functioneel voor het werk. Er komt nog een aparte regeling voor telefonie. De regeling computergebruik en de regeling telefonie zullen dan, daar waar nodig, naar elkaar verwijzen. De aanpassingen zijn doorgevoerd in de nu geldende regeling. De OR heeft dan ook ingestemd. Ongewenste omgangsvormen De regeling ongewenste omgangsvormen is op advies van de Inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid (voorheen de Arbeidsinspectie) aangepast aan geldende weten regelgeving. Inhoudelijk heeft de OR geen verdere aanpassingen gevraagd en aldus ingestemd met de voorliggende regeling. Klachtenregeling GKC De klachtenregeling GKC is een gezamenlijke regeling van Lindenhout, Pactum en Entrea. In deze regeling staat omschreven hoe cliënten van deze organisaties een klacht kunnen indienen en hoe de organisaties daarmee om zullen gaan. De OR heeft geen inhoudelijke wijzigingen voorgesteld en ingestemd met de voorgestelde regeling. Werving en selectie De regeling werving en selectie is aangepast aan een aantal voorschriften vanuit het kwaliteitskader. In de regeling werving en selectie heeft de OR een aantal tekstuele wijzigingen voorgesteld. Met deze wijzigingen aangebracht heeft de OR ingestemd met de nieuwe regeling werving en selectie. Kosten Beroepsregistratie 2015 Voor 2015 heeft de OR een nieuwe voorstel ontvangen voor een verdeling van de kosten die de officiële beroepsregistratie met zich meebrengt. Entrea heeft hierin de cao gevolgd. De OR heeft ingestemd. Protocol Overlijden cliënt Entrea en protocol Suïcidaal gedrag cliënt Entrea Eerder in 2014 is de OR met de bestuurder overeen gekomen dat alle protocollen volgens een vastgesteld format zouden worden opgesteld. Beide protocollen voldeden niet aan dit format. Daarnaast ziet de OR graag meer aandacht voor de juridische positie van een medewerker i.v.m. het tuchtrecht dat met ingang van 2014 van toepassing is op een deel van de medewerkers. De bestuurder heeft de opmerkingen van de OR ter harte genomen en zal de


pagina 33 van 69

OR nieuwe protocollen doen toekomen. Arbojaarplan 2014-2015 Arbeidsomstandigheden zijn bij onze OR het aandachtsgebied van twee OR leden met speciale expertise op dit gebied (commissie ARBO). Zij hebben intensief overleg gevoerd met hoofd P&O over de inhoud van het Arbojaarplan 2014-2015. Om tijd te hebben voor de uitvoering is bewust gekozen voor een tweejarig plan. Ook over de uitvoering is periodiek overleg met de commissie. De OR heeft dan ook ingestemd met het voorliggende plan. Intern solliciteren In eerste instantie ontving de OR informatie over afspraken die het management met hoofd P&O gemaakt had over het intern solliciteren ten tijde van reorganisatie en herplaatsing. Na overleg is het voorstel als instemmingsaanvraag bij de OR neergelegd. De OR is van mening dat het prima is afspraken te maken hoe we binnen Entrea om willen gaan met intern solliciteren en hierover ook transparant te zijn. Met enige aanpassingen hebben we ingestemd met beperkte mogelijkheden ten tijde van de reorganisatie en herplaatsingen. Wel hebben we afgesproken in 2015 opnieuw te gaan kijken naar de afspraken en deze voor langere tijd, onafhankelijk van reorganisaties, vast te stellen. 4.2.2 Jongerenraad Volgens de ‘Regeling medezeggenschap cliënten’ (Wet op de Jeugdzorg;; artikel 58) moet iedere organisatie een cliëntenraad instellen. De wet verstaat onder de cliënt: ‘een jongere, zijn ouders of stiefouders of anderen, die de jongere als behorende tot hun gezin verzorgen en opvoeden’. Entrea heeft een actieve Jongerenraad met dezelfde bevoegdheden als een officiële cliëntenraad. Sinds oktober 2014 is er naast de Jongerenraad van Entrea een cliën- tenraad opgericht waardoor sommige bevoegdheden van de Jongerenraad zijn gewijzigd. De Jongerenraad telde in 2014 negen leden en wordt intensief begeleid. Er zijn in het verslagjaar 14 reguliere vergaderingen geweest, waarin onderwerpen als financiën, bejegening van pedagogisch medewerkers, adviesaanvraag m.b.t. het project professionalisering, internet, advies over uitvoer Veiligheidsbarometer e.d. aan bod zijn gekomen. Ook werden vragen doorgenomen die jongerenleden uit hun groep/dagbehandeling meekrijgen. Dit heeft er bijvoorbeeld toe geleid dat jongeren in de groepen toegang hebben tot internet (via smartphones en laptops e.d.) en wanneer dit tot problemen leidt, er een behandeldoel van wordt gemaakt. Naast de reguliere vergaderingen zijn de leden van de Jongerenraad ook extern erg actief: • Deelname aan activiteiten van de Week van de Jeugdzorg en van Zorgbelang Gel- derland rondom de transitie. • In het kader van de Week van de Jeugdzorg geven de jongeren op scholen en opleidingen voorlichting over de jeugdzorg. Ze vertellen hun ervaringen en geven aan wat Entrea kan betekenen als het thuis ‘even niet meer goed gaat en er hulp nodig is’. De jongeren zijn allemaal getraind in het ‘les geven’. • Deelname aan een Pizzabijeenkomst waarbij jongeren in gesprek zijn gegaan met de gedeputeerde van de provincie Gelderland en wethouders van verschillende gemeenten. • Deelname aan het Jongerenplatform van Bureau Jeugdzorg. • Vier keer heeft de Jongerenraad deelgenomen aan een Jeugd Welzijns Beraad (JWB), drie regionale bijeenkomsten en één landelijke. • Een jongere uit de jongerenraad van Entrea is lid geworden van het jongerenbestuur van het Jeugd Welzijnsberaad.


pagina 34 van 69

• De jongerenraadbegeleider van Entrea is lid geworden van het volwassenbestuur van het Jeugd Welzijnsberaad. • Jongeren hebben deelgenomen aan diverse bijeenkomsten in Nijmegen betreffende participatie, beïnvloeden van en adviseren over het gemeentelijk beleid: hoe gaan we dit samen doen. • Jongeren hebben een workshop gegeven tijdens een symposium in de Vasim in Nij- megen. • Jongeren hebben hun mening gegeven over de zorgen / verwachtingen op een hoorzitting georganiseerd door de provincie Gelderland. • Er zijn TV opnames gemaakt met jongeren (NPO + TV Gelderland) over de te verwachten veranderingen die transitie gaat veroorzaken. 4.2.3 Raad van Cliënten In 2014 is de Raad van Cliënten geïnstalleerd. In deze raad hebben zowel ervaringsdeskundigen als betrokken burgers zitting. De ervaringsdeskundigen hebben te maken (gehad) met de jeugdzorg;; het gaat hier om jongeren en een ouder. De andere leden zijn burgers die zich betrokken voelen bij cliënten in de jeugdzorg. Deze combinatie is verrijkend en levert verras- sende invalshoeken op. Enerzijds garandeert de inbreng van de ervaringsdeskundigen dat de Raad praktisch en dicht bij de ervaringen van de cliënten blijft. Anderzijds bevordert de bijdrage van betrokken burgers dat de individuele ervaringen worden verwerkt in beleidssug- gesties op een meer zakelijk niveau. De Raad van Cliënten heeft een eigen Reglement vastgesteld en advies gegeven over de reorganisatie bij Entrea. Het advies van de Raad van Cliënten wordt betrokken bij de verdere uitvoering van het Reorganisatieplan. De Raad vindt inspraak van cliënten over veranderingen door de reorganisatie en een duidelijke, uniforme communicatie naar de kinderen en jongeren van groot belang. Een aantoonbaar succes van cliëntenparticipatie bij Entrea is dat een Huisvestingsplan dat gestuurd werd door financiële motieven, wordt herzien na advies van jongeren. Op deze manier wordt de inhoud meer centraal gesteld en wordt er echt naar de cliënten geluisterd. Voor 2015 heeft de Raad van Cliënten een aantal speerpunten opgesteld: Veiligheid, Eigen kracht van jongere en Vertrouwen en continuïteit. 4.2.4 Pleegouderraad (POR) De POR vergadert vijf tot zes maal per jaar. Het POR regelement is aangepast aan de nieuwe Jeugdwet. Dit nieuwe regelement is goedgekeurd door de POR en de bestuurder. Daar- mee zijn de bevoegdheden van de POR toegenomen. Gesprekspartner voor de POR is de manager van de afdeling Gezinsbegeleiding en Pleeg- zorg. Momenteel bestaat de POR uit drie pleegouders. Het streven is uit te breiden naar vijf personen. Pleegouders denken mee vanuit hun ervaringsdeskundigheid en geven advies. In 2014 zijn de volgende onderwerpen aan bod gekomen: • de ontwikkelingen binnen de transitie • het opstellen van een POR-reglement conform de nieuwe Jeugdwet, • advies omtrent de reorganisatie, • nieuwe methoden en werkwijzen zoals SNS en een pleegzorgmethodiek, • verbetering van de Nieuwsbrief • het oprichten van lokale netwerken van pleegouders. Ten aanzien van de reorganisatie heeft de POR het volgende aan de bestuurder geadviseerd:


pagina 35 van 69

“Gezien de financiële taakstelling, op basis van de contracten met de gemeenten, is het duidelijk dat z.s.m. tot een reorganisatie van de Jeugdzorg bij Entrea dient te worden overgegaan. De continuïteit van Entrea staat anders direct op het spel. Hoewel minder (5%) voor pleegzorg, dan de totale jeugdzorg (20%) is dus ook bij de sector pleegzorg niet te ontkomen aan een reorganisatie. [..] Omdat alles verandert zijn er ook mogelijkheden om te onderscheiden. Dit vraagt om innovatie en transformatie. Er is namelijk een unieke kans om de doublures, het één kind, één plan idee, en het toch wel vastgelopen BJZ fenomeen op te lossen zodat uiteindelijke voor de juiste, flexibele en kwalitatief goede zorgorganisaties best ook mogelijkheden zijn om te groeien. De Pleeg Ouder Raad (POR) kan instemmen met de in gang gezette reorganisatie en geeft dus bij deze een positief advies.” Over een onderdeel van het reorganisatieplan zegt de POR het volgende: “Wij begrepen dat er behoorlijk wat ambulante begeleiders als pleegzorgbegeleiders gaan werken. Ons advies is om deze ambulante begeleiders op korte termijn te scholen in de bijzondere situatie van pleegzorg (bijv. OTS, voogdij, kinderrechter, de positie van pleegouders samen met biologische ouders en betrokken instanties). En zowel pleegzorgbegeleider als ambulant begeleiders bij te scholen in elkaars methodiek van werken. Ook is kennis van veranderde weten regelgeving, ook op het gebied van pleegkinderen met een beperking nodig om pleegouders te kunnen informeren.” Dit advies is meegenomen in het verdere traject. 4.2.5 Andere vormen van cliëntenfeedback Het cliëntproces staat centraal bij Entrea, we werken oplossingsgericht en we gaan uit van de kracht van de cliënt. Daarom wil Entrea graag naar cliënten luisteren en met cliënten denken en praten over de invulling van de hulpverlening. De inbreng van cliënten maakt ons professioneler. Entrea heeft naast de Raad van Cliënten dan ook nog andere manieren om feedback van ouders te krijgen: • We verzamelen op het einde van de hulpverlening feedback van onze cliënten in open vragen waarmee de Exit-vragenlijst (instrument voor meten cliënttevredenheid) wordt afgesloten. De uitkomsten en daaraan verbonden verbeteracties worden op af- delings- en organisatieniveau uitgevoerd. Tussentijds worden signalen van cliënten op casusniveau natuurlijk ook opgepakt. • In 2015 gaan we Spiegelgesprekken invoeren bij Entrea. Ook daarin verzamelen we belangrijke feedback van cliënten. Een Spiegelgesprek is een luistersessie waarin professionals horen wat een groep cliënten te vertellen heeft over bijvoorbeeld hun dienstverlening. Aan de hand van een semigestructureerde vragenlijst wordt door een onafhankelijk gespreksleider een gesprek gevoerd met klanten om te vragen naar hun ervaringen. Tot slot worden verbetervoorstellen geformuleerd. Hierna bestaat eventueel de mogelijkheid voor de professionals om vragen te stellen aan de deelnemers. • Mede gebaseerd op advies van Zorgbelang Gelderland hebben we er voor gekozen om inspraak voor cliënten van jeugdzorg en onderwijs te regelen d.m.v. digitale mogelijkheden zoals een e-panel/forum, gekoppeld aan de community voor ouders op de nieuwe website van Entrea. • In het najaar 2014 hebben wij een community voorbereid en in gebruik genomen voor onze pleeggezinnen. De community voor de ouders van leerlingen (onderwijs) is voorbereid en zal in het voorjaar 2015 in gebruik genomen worden. De community voor jongeren en ouders in de jeugdzorg zal in tweede helft 2015 worden opgepakt samen met Jongerenraad en de (eind 2014 gestarte) cliëntenraad.


pagina 36 van 69

5. Beleid, inspanningen en prestaties In dit vijfde hoofdstuk behandelen we vier hoofdthema’s, te weten de kwaliteit en kwaliteitszorg van Entrea, onze inspanningen ten aanzien van onderzoek, hoe het ging in 2014 met ons personeel en we blikken vooruit op wat 2015 ons brengen zal als het gaat over de bedrijfsvoering van Entrea.

5.1

Kwaliteit

We richten onze aandacht allereerst op de kwaliteit van de zorg. Daarin staan we vooral stil bij de belangrijkste ontwikkelingen in het kader van de transitie. Daarna gaan we in op de organisatie van ons kwaliteitsbeleid en het kwaliteitsmanagementsysteem en op enkele belangrijke ontwikkelingen die in 2014 hebben plaatsgevonden met betrekking tot het verbeteren van de kwaliteit voor onze cliënten. Tenslotte behandelen we de wijze waarop Entrea omgaat met cliënten die ondanks alle inspanningen toch niet tevreden zijn over onze zorg: klachten van cliënten. 5.1.1 Kwaliteit van zorg Entrea is in het bezit van een HKZ-certificaat, verkregen door middel van toetsing door de certificerende organisatie Lloyds, die op hun beurt gecertificeerd zijn door de Raad van Ac- creditatie. In 2014 is bij een surveillancebezoek van de HKZ-certificeerder een Major gesignaleerd De Major had betrekking op de beleving van de gebouwveiligheid onder enkele medewerkers, in combinatie met enkele technische onvolkomenheden, zoals niet goed weggewerkte kabels en stekkerdozen. Alhoewel al onze gebouwen aan de strenge eisen voldoen ten aanzien van veiligheid, kan de beleving soms anders zijn en dat verdient aandacht en een oplossing. De certificeerder heeft bij de opvolgende audit Entrea geprezen om de voortvarende aanpak en de oplossingsgerichte manier van werken en de major ingetrokken. Ook is de afdeling Begeleid Wonen geaudit door de HKZ-certificeerder. De beoordeelaars gaven positieve feedback op de processen binnen de afdeling Begeleid Wonen, o.a.: • Cliëntperspectief staat hoog in het vaandel van de manager en medewerkers • Sterke focus op veiligheid, methodiekontwikkeling en deskundigheid(sbevordering) • Hoge taakvolwassenheid. • Het benutten van zorgovereenkomst, risicoweging en doorvertalen naar doelen op maat en rapporteren zijn op orde • Duidelijke overlegstructuur met voldoende aandacht voor intervisie en casuïstiek • Verder gaf de jongere tevreden aan hoe zij aan haar doelen kan werken, regiehouder is en zich veilig en gehoord voelt. Aandachtspunten voor de zorgafdeling Begeleid Wonen zijn: • Toepassen van het medicatiebeleid in de Fasehuizen. • Aantonen van doelrealisatie en successen van de VertrekTraining en de Jonge moe- derprojecten bij opdrachtgevers en financiers. • Signaleren van eventuele toename van incidenten of klachten door de aangekondig- de krimp en herplaatsing medewerkers in RVT ’s. In algemene zin heeft de certificeerder Entrea gecomplimenteerd met de wijze waarop we in staat bleken de “winkel open te houden” in een tijd waarin de ontwikkelingen rondom aanbestedingen en de daaruit voortvloeiende reorganisatie en bezuinigingen veel aandacht en energie vragen van alle medewerkers. Dat had – zo concludeerde Lloyds – géén weerslag op de wijze waarop we onze primaire taken bleven uitvoeren. En dat was een compliment waard.


pagina 37 van 69

Contractering jeugdzorg In 2014 voerden we niet alleen ons laatste subsidiecontract met de provincie Gelderland uit, ook gingen we met vele gemeenten in onderhandeling over de nieuwe contracten voor 2015. Entrea verleent hulpverlening aan cliënten die conform het woonplaatsbeginsel behoren bij een bepaalde gemeente. Globaal genomen komen die inkomsten voor 4/7-de deel uit gemeenten in de regio Nijmegen, 2/7-de deel uit gemeenten in de regio Rivierenland en 1/7-de deel uit gemeenten daarbuiten. Soms gaat het om een enkele cliënt die bij ons residentieel verblijft of in pleegzorg is en waarvan de verantwoordelijke ouders zijn verhuisd naar een ander deel van het land. In de nieuwe structuur betekent dat ook een andere financierende gemeente. En uit hoofde van de wettelijk vastgelegde zorgcontinuïteit dus ook een contract met die gemeente. Uiteindelijk heeft Entrea overeenkomsten gesloten met 118 gemeenten en bedraagt het aantal contracten ruim 150. De verschijningsvorm van al die contracten is zeer divers, de voorwaarden lopen sterk uiteen, productomschrijvingen kennen een breed scala. Gemeenten hebben kortom ruimhartig gebruik gemaakt van de geboden beleidsvrij- heid en hebben vanuit hun eigen opvattingen systemen en structuren ingericht. In aanbeste- dingsprocedures kregen we de gelegenheid onze aanbiedingen te doen binnen deze voorwaarden. Voor ons leidt dat tot een huiveringwekkende administratieve last van monitoring, facturering en verantwoording. Intern hebben we het proces van de contractering van de zorg belegd bij een kernteam van managers en stafmedewerkers en hebben we rondom inhoudelijke blokken van onze hulpverlening zogeheten bid-teams geformeerd. Deze teams bestonden uit hulpverleners en gedragswetenschappers, ondersteund door leden van het kernteam. In totaal hebben zo’n 50 medewerkers deelgenomen4 aan deze bid-teams. De bid-teams kregen steeds opdrachten om inhoudelijke tekst te produceren, om innovatievoorstellen te ontwikkelen, etc. Wekelijks was er een gemeenschappelijke weekstart waarin de voorzitter van het kernteam terugblikte op de afgelopen week (Wat hebben we met jullie werk gedaan? Waar lopen we tegen aan?) en vooruitblikte naar de komende week (Wat hebben we van jullie nodig? Wat gaan we daar mee doen? Welke strategie volgen we daarin? Met welke dilemma’s worstelen we?). Die sessies en de brede betrokkenheid van tal van medewerkers heeft in een tijd waarin de onzekerheid groot was en voor veel medewerkers ook duidelijk was dat er een grote ontslagronde zou aankomen, gezorgd voor veel positieve energie. Het maken van de offertes is onder grote tijdsdruk uitgevoerd en in de regio Nijmegen samen met de andere leden van “De Combinatie”. We kregen veel positieve reacties van de verschillende regio’s over onze aanpak en offertes. Uiteindelijk hebben we bij alle gemeenten waar we in aanbestedingen hebben meegedaan ook contracten afgesloten. De enige uitzon- dering vormt de regio Rivierenland, waar enkele innovatievoorstellen niet gesubsidieerd werden. Begin november hadden we redelijk (in)zicht op de inhoud en de totale omvang van de contracten. In 2015 zou onze omzet terugvallen van 30 miljoen euro naar 25 miljoen. In een reorganisatie is een krimp van de personeelsformatie ingezet die medio 2015 moet leiden tot 145 minder medewerkers. Ook was duidelijk geworden dat we niet zelfstandig in staat zouden zijn de frictiekosten die hiermee gepaard zouden gaan op te vangen. Daarom werd ook een aanvraag voor ondersteuning door de Transitie Autoriteit Jeugd opgestart. Meer informatie over de consequenties van de transitie voor Entrea treft u aan in paragraaf 5.2.3.

4

Daarnaast hebben tal van andere medewerkers door het draaien van een extra dienst of door vrije dagen niet op te nemen of te ruilen, mogelijk gemaakt dat hun collega ruimte kreeg om in een bid-team mee te doen. Het werkelijk aantal “betrokkenen” ligt dan ook veel hoger. Hier is organisatie-breed aan meegewerkt.


pagina 38 van 69

Kwaliteitszorg en veiligheid van cliënten M.b.t. tot kwaliteitszorg lag in 2014 de nadruk op het implementeren van het integrale Veilig- heidsbeleidsplan samen met Entrea onderwijs. Over kritische primaire en secundaire processen wordt gefaseerd een Prospectieve Risico Inventarisatie (PRI) gehouden. Op deze manier spelen we zoveel mogelijk proactief op mogelijke risico’s in. In 2014 zijn op twee zorgafdelingen en bij het bedrijfsbureau geïnventari- seerd welke risico’s er zijn m.b.t. de transitie en transformatie. Wat betekent de reorganisatie, de verzwaring van de doelgroep, het verkorten van de behandelduur enzovoort voor de behandeling en veiligheid van de kinderen en de jongeren? Er zijn verder risicogerichte audits uitgevoerd bij residentie en de dagbehandeling op het thema veiligheid en medicatieverstrekking. De subjectieve veiligheid van jongeren en kinderen vanaf 10 jaar is (semi)residentieel gemeten m.b.v. de Veiligheidsbarometer. Naar aanleiding van invoering van het Kwaliteitskader Voorkomen Seksueel Misbruik zijn vragen toegevoegd over seksuele ontwikkeling. Uit de Veiligheidsbarometer kwamen concrete aanbevelingen voort voor de pedagogisch medewerkers, welke onverkort zijn geïmplementeerd. Het bieden van veiligheid door het versterken van de keten is actief onder de aandacht en in ontwikkeling. Entrea heeft een High Risk Team ingericht en geschoold in Signs of Safety (SOS). SOS is een oplossingsgerichte benaderingswijze die in te zetten is bij veiligheids- vraagstukken. Het team kan op afroep ingezet worden bij complexe casussen met onveilig- heid ter ondersteuning van en in de gebiedsteams. De Meldcode Huiselijk Geweld wordt ingezet in samenwerking met ketenpartners. Zo hebben alle medewerkers van Entrea in 2014 een training gehad met betrekking tot het in werking stellen van de vijf stappen van de Meldcode en het signaleren van kindermishandeling door het AMK. Bij het werven van pleegouders wordt standaard bij de Raad voor de Kinderbescherming een Verklaring van geen bezwaar opgevraagd. In het voorbereidingstraject wordt middels het gebruik van een checklist specifiek aandacht besteed aan veiligheid. Ook tijdens de plaat- sing wordt de veiligheid van kinderen periodiek tijdens de begeleidingsgesprek- ken/evaluaties/gesprekken met pleegkinderen en wordt gebruik gemaakt van checklists. In samenwerking met de ketenpartners zoals BJZ, scholen etc. wordt veiligheid bij aanmelding gezamenlijk gecheckt. Gezamenlijke Inzet (BJZ/Entrea) van instrumenten zoals Beoorde- lingsboog, LIRIK en CHOP dragen bij aan veiligheid. 5.1.2 Klachten Bij het eerste intakegesprek met een medewerker over de hulpverlening ontvangt iedere cliënt een informatiemap met informatie over de klachtenprocedure en folders over het cliën- tenbeleid, dossierbeleid en de huisregels. Ook via de website van Entrea worden cliënten gewezen op de verschillende mogelijkheden om een klacht in te dienen en kan de folder over klachten worden aangeklikt. Bij Entrea behandelen we een klacht in eerste aanleg intern (als de cliënt dat ook wenst). Als dat niet tot een bevredigende oplossing voor de cliënt leidt, kan deze de klacht laten behandelen door de Gezamenlijke Klachtencommissie (GKC). We staan stil bij zowel de interne als de externe klachtenbehandeling. 5.1.2.1 Interne klachtbehandeling De cliënt van Entrea kan met een klacht terecht bij de medewerkers, maar ook bij de manager. De medewerker die een klacht behandelt, verzamelt informatie over de klacht en voert een of meerdere gesprekken. De afhandeling van de klacht vindt zo mogelijk binnen zes


pagina 39 van 69

weken plaats. De cliënt kan ook terecht bij de klachtenfunctionaris (schriftelijk, telefonisch, via website of per e-mail). De klachtenfunctionaris helpt de cliënt met de klacht en de te volgen procedure en ziet toe op de termijnen. In 2014 zijn er 22 klachten geregistreerd door de klachtenfunctionaris, één meer dan het jaar ervoor. Klachten zijn overwegend van ouders over informatie/communicatie en beslissingen die genomen zijn. Verwachtingen van de behandeling of begeleiding die niet (voldoende) uitkomen spelen een grote rol. Het merendeel van de klachten is bevredigend afgehandeld via een klacht- of bemiddelingsgesprek met de managers of behandel coördinator. Verder zijn er 2 klachten en signalen afgegeven door niet-cliënten, dit zijn er 5 minder dan in 2013. Vertrouwenspersoon (Zorgbelang Gelderland) De cliënt kan een zelfgekozen vertrouwenspersoon meenemen als steun. Het maakt daarbij niet uit of het een gesprek is met Entrea of met de klachtencommissie (GKC). Daarnaast kan een cliënt een beroep doen op de vertrouwenspersonen van Zorgbelang Gel- derland. De vertrouwenspersoon jeugdzorg van Zorgbelang Gelderland ondersteunt cliënten bij vragen, problemen, klachten. In 2014 hebben 2 cliënten contact gezocht met de vertrouwenspersoon. Zij hebben in totaal 2 kwesties aan de vertrouwenspersoon voorgelegd. Dit is een vermindering ten opzichte van 2013 waarin 3 cliënten 5 kwesties meldden. Beide meldingen betroffen vragen over de werkwijze van de jeugdzorg en/of vertrouwenspersonen Jeugdzorg. Eén van de cliënten wilde informatie over hoe hij klachten kenbaar kon maken binnen de organisatie, terwijl de andere cliënt juist wilde weten wat de Vertrouwens- persoon kon betekenen in zijn poging een beslissing van Entrea terug te draaien. In beide kwesties hebben cliënten informatie ontvangen over de klachtmogelijkheden binnen Entrea en is bijbehorende documentatie toegestuurd. Cliënten konden in beide kwesties hierna zelfstandig verder met hun klacht. In 2014 hebben de vertrouwenspersonen niet ondersteund bij een bemiddelingsgesprek tussen de cliënt en de hulpverlener. Ook in 2014 ziet Zorgbelang Gelderland, net zoals in 2012 en 2013, een daling in de meldingen die betrekking hebben op Entrea. 5.1.2.2 Gezamenlijke Klachtencommissie (GKC) De Gezamenlijke Klachtencommissie (GKC) behandelt klachten van cliënten van de jeugdzorgorganisaties Lindenhout, Entrea en Pactum en ontleent haar bestaan aan de Wet op de Jeugdzorg (en aan de nieuwe Jeugdwet). De GKC is bevoegd klachten die bij de instellingen zijn ingediend, in behandeling te nemen. De mogelijkheid om te klagen is onder meer inge- steld met als doel de positie van de cliënt te versterken en daarmee bij te dragen aan de verbetering van de kwaliteit van zorg voor kinderen en jongeren van 0 tot 18 jaar en hun gezinnen. De klachtenbehandeling betreft het onderzoek door de GKC leidend tot een oordeel over de (on)gegrondheid van een klacht en eventuele aanbevelingen. Hierbij is het streven om bij de klagers de onvrede weg te nemen, om genoegdoening te verschaffen en om het rechtsgevoel van klagers en aangeklaagden te dienen. De GKC stuurt de cliënt een ontvangstbevestiging, onderzoekt de klacht op ontvankelijkheid en vraagt zo nodig meer informatie op. Binnen twee weken wordt een cliënt uitgenodigd voor de hoorzitting waarin de klacht mondeling kan worden toegelicht. Ook de beklaagde krijgt een uitnodiging (hoor en wederhoor). Na de hoorzitting ontvangt de cliënt binnen zes weken een brief waarin staat of de GKC de klacht gegrond en/of ongegrond heeft verklaard en wat er aan gedaan kan worden. Binnen vier weken na de uitspraak van de GKC ontvangt de cli- ent een brief van de Raad van Bestuur van Entrea waarin staat of zij maatregelen gaat nemen, en zo ja, welke.


pagina 40 van 69

De GKC is samengesteld uit externe leden uit verschillende disciplines en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris en een secretaresse. Informatie over de klachtenprocedure van de GKC wordt via onze website en bij de intake aan iedere cliënt aangeboden. Formele klachten in 2014 In het jaar 2014 zijn 12 klachten door het secretariaat van de GKC ontvangen, waarvan er 2 op Entrea betrekking hadden. Deze zijn ter zitting behandeld. De eerste bestond uit 6 deelklachten waarvan er 1 gegrond is verklaard: Entrea had een verslag van een klachtgesprek moeten toesturen aan cliënt. De tweede klacht bestond uit 4 deelklachten, waarvan er 2 deels gegrond zijn verklaard. In beide situaties was de GKC van oordeel dat er onduidelijkheid bestond over de status van een betwist rapport doordat de procedure omtrent het opstellen, corrigeren en definitief vaststellen van het rapport niet helder was. In beide situaties komen de klachten van cliënten die de module “Ouderschap na Scheiding” volgen. In de Spelregels voor ouders van de module “Ouderschap Na Scheiding” zal de door Entrea gehanteerde procedures en (wettelijke) voorwaarden bij het opstellen van de eind- rapportage van cliënten worden opgenomen. Tevens zal Entrea vermelden hoe de rapportages alsmede de correcties met betrekking tot feitelijke onjuistheden, meningen en visies, tot stand komen. 5.1.2.3 Slachtoffers van seksueel misbruik Tussen de Nederlandse Staat en Jeugdzorg Nederland is een Statuut voor de buitengerechtelijke afhandeling van civiele vorderingen tot schadevergoeding in verband met seksueel misbruik van minderjarigen in instellingen en pleeggezinnen overeengekomen, waaraan jeugdzorgaanbieders gebonden zijn. Met dit statuut geven de Staat en de instellingen die lid zijn van Jeugdzorg Nederland invulling aan de door haar gevoelde verantwoordelijkheid ten opzichte van slachtoffers van seksueel misbruik in instellingen voor jeugdzorg en pleeggezinnen. Dit statuut ziet op de buitengerechtelijke afhandeling van civiele vorderingen tot schadevergoeding. Entrea is via Jeugdzorg Nederland verbonden aan deze regeling, zodat uit te keren tegemoetkomingen geheel of gedeeltelijk voor rekening van Entrea kunnen komen. Meldingen lopen via het Schadefonds Geweldsmisdrijven. Bij de afhandeling van deze meldingen verwijst Entrea betrokkenen steevast naar het Scha- defonds en handelen we vanuit het belang van het slachtoffer in de overtuiging dat we het aangedane leed niet goed kunnen maken, maar wel alles kunnen doen om dat niet te verer- geren. Tot op heden hebben 3 meldingen bij het Schadefonds betrekking op Entrea. In 2014 heeft dit tot uitkering van € 50.000 geleid. Een melding heeft inmiddels in 2015 tot een uitspraak geleid (€65.000) en de derde melding is nog in behandeling. Ook deze zal naar verwachting in 2015 tot een vergelijkbare uitspraak leiden. 5.1.3 Personeelsbeleid en kwaliteit van werk Bij Entrea Jeugdzorg zijn per 1-1-2014 340,83 fte werkzaam, waarvan 13,41 met een tijdelijk dienstverband. Op het eind van 2014 zijn dat er 343,84, waarvan 20,55 met een tijdelijk dienstverband. Per 1-1-2015 nam het aantal fte’s met een vast dienstverband af met 11,8 fte. In 2014 zijn we gestart met het stimuleren van vrijwillig vertrek in verband met de komende transistie Jeugdzorg per 1-1-2015. Dit heeft er toe geleid dat we afscheid hebben genomen van 15,75 fte (vast) in het 4e kwartaal van 2014.


pagina 41 van 69

Daarnaast hebben we in 2014 geconstateerd dat meerdere collega’s werkzaam – vaak met kleine contracten - in de flexibele schil dusdanige rechten hadden opgebouwd dat zij in aanmerking kwamen voor een vast dienstverband. Dit heeft er toe geleid dat de daling van het aantal vaste fte’s niet navenant is. Met de reorganisatie in 2015 zijn daardoor extra vaste dienstverbanden beëindigd middels de ingezette ontslagronde. In de bespreking van 2014 staan we stil bij de volgende thema’s op het gebied van personeelsbeleid en kwaliteit van het werk: • Transitie Jeugdzorg;; • Professionalisering;; • Opleidingen;; • Arbobeleid;; • Verzuim, en • Digitalisering Per thema zal een korte beschrijving worden gegeven en indien van toepassing een vergelijking met vorig jaar worden gemaakt. 5.3.1.2 Transitie jeugdzorg Het jaar 2014 stond in het teken van de voorbereiding op de transitie jeugdzorg per 1 januari 2015. In 2013 is reeds de verwachting uitgesproken dat door de stelselwijziging een krimp van het personeelsbestand binnen de sector jeugdzorg en dus ook binnen Entrea zou gaan plaatsvinden. Voor Entrea is destijds de verwachting uitgesproken dat het om 10-20 % zou gaan. Uiteindelijk is dat ruim 20% geworden. De reden hiervoor is dat de gemeentelijke aanbestedingen hebben geleid tot een krimp op het beschikbare budget 2015 van 16,7%. In euro’s betekent dit een bezuiniging van 5,04 miljoen op de inkomsten en 4,8 miljoen op de personeelskosten. Dit leidde tot veel onrust en beweging in de organisatie. Van de 145 medewerkers die Entrea (gedwongen) moesten/moeten verlaten zijn er 123 ‘vrijwillig’ vertrokken en is op dit moment (april 2015) nog voor 22 medewerkers via het UWV ontslag aangevraagd. De beweging van medewerkers naar buiten is gestimuleerd door open en transparante communicatie van het bestuur over het verloop van de aanbestedingen en de inzet van een extern mobiliteitsbureau. Het mobiliteitsbureau heeft aan alle medewerkers een digitale arbeidsmarktfitheidscan aangeboden, gevolgd door een persoonlijk en individueel loopbaanadviesgesprek. Daarnaast hebben medewerkers de mogelijkheid aangeboden gekregen om zich door de medewerkers van het mobiliteitsbureau te laten ondersteunen bij het vinden van een passende nieuwe baan, door middel van diverse workshops en persoonlijke adviesgesprekken. Gezien de voorgenomen verdere bezuinigingen op het budget voor jeugdzorg in 2016 en 2017 verwachten wij verdere krimp van de personeelsbezetting in 2015, 2016 en 2017. 5.1.3.2 Professionalisering Vorig jaar heeft professionalisering geleid tot een aanpassing van ons interne opleidingsaan- bod aan de vereisten van het beroepenregister, om zo herregistratie van onze medewerkers na 5 jaar mogelijk te maken. Tevens is de start gemaakt met EVC-trajecten voor onze MBO- geschoolde medewerkers. In 2014 is veel aandacht besteed aan het bevorderen van de (verplichte) beroepsregistratie van jeugdzorgwerkers en gedragswetenschappers. Eind 2014 was 80 % van deze groep geregistreerd. 15 MBO-opgeleide jeugdzorgwerkers hebben een Ervaringscertificaat behaald, waarmee zij aantonen op HBO-niveau te werken, en waarmee zij zich op termijn kun-


pagina 42 van 69

nen gaan herregisteren. Rondom deze materie werd regelmatig kennis gedeeld en ervaringen uitgewisseld met andere jeugdzorginstellingen in Gelderland. Daarnaast werd het overleg met collega-instellingen en met de HAN sociaal-agogische opleidingen over de afstemming inzake eisen aan beginnende beroepsbeoefenaars in relatie tot het HBO-curriculum, gecontinueerd. 5.1.3.3 Opleidingen In het kader van een veilig opvoeden werkklimaat, werden in 2014 veel medewerkers getraind in het voorkomen en de-escaleren van agressie, via de Radarmethode. Met betrekking tot het thema ‘veiligheid van kinderen;; werd een groot deel van de hulpverleners en BC’s getraind in het werken met de Meldcode Kindermishandeling. Er werden 3 interne trainers opgeleid in Werken met het Vlaggensysteem, een instrument waarmee risico’s op seksueel grensoverschrijdend gedrag kunnen worden ingeschat en bespreekbaar worden gemaakt. Opdat zij in 2015 onze hulpverleners en behandelcoördinatoren hierin kunnen gaan trainen. Een aantal pleegzorgbegeleiders werden opgeleid in de methodiek van Gezin Centraal, een gezinsgerichte hulpvorm, waarbij cliënten de regie hebben en houden. Verder werden medewerkers opgeleid in handelingen m.b.t. cliëntregistratie in Care-4 en in het werken met vragenlijsten t.b.v. onderzoek naar effectiviteit van hulpverlening. Afstudeer-‐stageplaatsen In 2014 werden, i.s.m. enkele collega-jeugdzorginstellingen, samenwerkingsafspraken gemaakt met het lectoraat Werkzame factoren in de zorg van de HAN. De samenwerking houdt onder andere in dat de instellingen en Hogeschool samen onderzoekslijnen uitzetten op basis van onderwerpen die actueel zijn in de praktijk/op de werkvloer. Vierdejaars afstudeer- studenten van de sociaal-agogische opleidingen worden ingezet om in de praktijk onderzoek te doen. Door het op deze manier te organiseren werken de praktijk, het beroepsonderwijs en de studenten samen aan de verbetering van de hulpverlening aan onze cliënten. Richtlijnen in de jeugdzorg In 2014 werd een start gemaakt met het maken van een plan m.b.t. de invoering van (landelijk in ontwikkeling zijnde) Richtlijnen in de jeugdzorg. De Richtlijnen jeugdzorg bieden een overzicht van de laatste kennis: op basis van wetenschap, praktijk én cliëntvoorkeuren. Zij geven aanbevelingen over het handelen in bepaalde situaties rondom bepaalde doelgroepen en ondersteunen daarmee de professionals in een effectieve aanpak. 5.1.3.4 Arbobeleid In 2014 is het Arbobeleid geëvalueerd, aangepast en geïmplementeerd. Daarnaast is voor de verschillende locaties, per locatie, een risico-inventarisatie uitgevoerd en de bijbehorende plannen van aanpak zijn opgesteld en worden stapsgewijs uitgevoerd. De RI&E’s zijn op de verschillende locaties uitgevoerd. De uitkomsten zijn geanalyseerd en geprioriteerd en hebben geleid tot een plan van aanpak. Het onderwerp agressie en geweld blijft onze aandacht houden. Alle nieuwe medewerkers krijgen agressietrainingen en de vaste medewerkers krijgen regelmatig de mogelijkheid om deel te nemen aan herhalingstrainingen. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek dat gepland stond voor 2014 is in verband met de reorganisatie in het kader van de transitie jeugdzorg een jaar uitgesteld.


pagina 43 van 69

Daarnaast worden incidenten digitaal gemeld in het systeem React. Door aanpassingen van het softwaresysteem React is het voor medewerkers makkelijker geworden om incidenten te melden. 5.1.3.5 Verzuim In 2014 is het gemiddelde verzuimpercentage over het hele jaar 6,02%, waarbij opgemerkt moet worden dat rondom de aankondiging van het gedwongen ontslag in december 2014 het verzuimpercentage steeg naar 6,6%. Enerzijds leiden de onrust en onzekerheid in een aantal gevallen tot uitval bij medewerkers. Anderzijds is de verzuimbegeleiding bij het management, door de enorme werkdruk die de contractering bij de Gemeenten en de reorganisatie met zich mee heeft gebracht, onder druk komen te staan. Voor 2015 is het van belang deze situatie weer te normaliseren en de verzuimbegeleiding weer adequaat op te pakken om zo te komen tot een dalende trend, als het gaat om ziekte- verzuim. Het streefcijfer voor het verzuim blijft daarom ook 5%. De voorgenomen workshops in 2014 waarin medewerkers ondersteund worden om uitval door werkdruk en of psychosociale klachten te voorkomen, zullen alsnog in 2015 uitgevoerd gaan worden. 5.1.3.6 Digitalisering Het personeelsinformatiesysteem, AFAS dat in 2013 operationeel werd, wordt nog niet optimaal ingezet voor de werkprocessen rondom personeel, verzuim, opleidingen enz. Ook in 2014 zijn er verbeteringen en uitbreidingen in met name de verlof- en verzuimadministratie doorgevoerd. De transitie Jeugdzorg en de aandacht die dat heeft gevraagd van de afdeling P&O, heeft ervoor gezorgd dat het digitaliseringsproces is gestagneerd. In 2015 zal hier weer aandacht voor zijn, een specifiek project daarvoor is reeds in 2014 voorbereid en goedgekeurd door het bestuur.

5.2

Financieel Beleid

5.2.1 Hoofdlijnen financieel beleid Het financiële beleid van stichting Entrea en stichting Kristallis is ingericht met een tweeledig doel: - een optimale afstemming met het primaire proces - vermindering van financiële risico’s De instrumenten die worden ingezet om de doelen te bereiken zijn: 1. Planning- en controlcyclus 2. Procuratie- en mandateringsreglement 3. Investeringsprocedure 4. Treasurystatuut Ad 1) Planning en controlcyclus Een planning & controlcyclus stelt Entrea in staat om haar maatschappelijke opdracht zo effectief en efficiënt mogelijk te vervullen;; een goede balans tussen de doelstellingen van jeugdzorg en onderwijs enerzijds en de beschikbare middelen anderzijds. Om dit te realiseren is er voortdurend afstemming nodig en deze afstemming dient te worden gestructureerd. Entrea heeft als uitgangspunt voor de bedrijfsvoering dat er zoveel mogelijk middelen ten gunste dienen te komen aan het primaire proces en zo weinig mogelijk aan overhead. Een organisatie loopt voortdurend risico dat haar doelstellingen niet kunnen worden gehaald. Ten aanzien van de bedrijfsvoering kunnen een aantal van die risico’s worden ondervangen Entrea Maatschappelijk Verslag 2014

pagina 44 van 69

met een goede inbedding van de Planning & Controlcyclus. Ten aanzien van de bedrijfsvoering is het grootste risico het niet kunnen beheersen van de middelen met als grootste drei- ging dat de organisatie haar opdracht niet meer kan vervullen. De beschrijving van de Planning & Controlcyclus van Entrea betreft de sectoren Jeugdzorg en Onderwijs. Het onderwijs bestaat uit Entrea Onderwijs (de Roelant-Berk en Beukschool en de Pedologisch- Instituutsschool) en Kristallis (Voortgezet Speciaal Onderwijs). De instrumenten van de Planning en Controlcyclus zijn: a) begroting b) managementrapportages en -gesprekken c) jaarrekening Ad a) begroting De begroting dient een weergave te zijn van de visie van de organisatie op de (nabije) toekomst, de strategische keuzes voor het realiseren van de hoofddoelstelling en de afstemming daarvan op de beschikbare middelen. Op basis van het visie- en strategisch document van de organisatie vindt er jaarlijks een beleidsconferentie plaats waar het bestuur en management met een afvaardiging van de organisatie in gesprek gaan over de belangrijke thema’s voor het komende jaar of komende jaren. Op basis daarvan wordt een kaderbrief geformuleerd, waarin zowel inhoudelijke als financiële uitgangspunten voor het komende jaar benoemd zijn. Aan de hand van de jaarplannen per organisatieonderdeel wordt een begroting opgesteld. Op basis van deze werkwijze is een juiste afstemming tussen het primaire en secundaire proces gewaarborgd, met draagvlak binnen de organisatie en beheersing van financiële risico’s. Ad b) managementrapportages en -gesprekken De managementrapportages zijn bedoeld om de kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen die in de begroting zijn opgenomen te monitoren. Elke maand worden er overzichten verstrekt met de uitputting van budgetten. Elke vier maanden worden door de managers en directie onderwijs uitgebreide managementrapportages opgesteld, waarin zowel de bedrijfsvoering als meer inhoudelijke aspecten worden toegelicht. Met deze rapportages wordt verantwoording afgelegd aan de Raad van Bestuur in het bijzijn van de directeur bedrijfsvoering. Ad c) jaarrekening De jaarrekening is een belangrijk instrument om het gevoerde beleid te evalueren en als startpunt te dienen voor de begroting. Een goede en adequate monitoring gedurende het jaar zal er toe leiden dat de jaarrekening overeenkomt met de derde en laatste managementrap- portage van het jaar. Ad 2) Procuratie- en mandateringsreglement Een procuratie- en mandateringsreglement regelt wie voor welk bedrag (procuratie) en voor welk doel (mandaat) verplichtingen mag aangaan uit naam van de organisatie. Door slechts aan een beperkt aantal medewerkers deze bevoegdheid te geven is de verantwoordelijkheid voor het bestuur beter te overzien en worden risico’s beter beheerst. Bij Entrea is het procuratiereglement gekoppeld aan het managementstatuut dat op hoofdlijnen de mandatering beschrijft. Ad 3) Investeringsprocedure


pagina 45 van 69

De investeringsprocedure is een nadere uitwerking van en een aanvulling op het procuratie- en mandateringreglement. Investeringen hebben een bijzonder karakter vanwege de hoogte van de uitgaven en de termijn waarop het kosten met zich meebrengt De investeringsprocedure is een onderdeel van de begrotingscyclus. Ad 4) Treasurystatuut Het Treasurystatuut is van belang omdat het opgebouwde financieel actief onderhevig is aan risico’s en daarmee het vermogen van de organisatie kan aantasten. Voor Entrea geldt een uitermate conservatief beleggingsbeleid om risico’s zoveel mogelijk te minimaliseren. 5.2.2 Beschrijving positie op balansdatum De combinatie van de effecten van de transitie en de daaraan verbonden reorganisatie- lasten, alsook het nog niet helder zijn in welke mate de Transitie Autoriteit Jeugd (TAJ) tot subsidiëring zal overgaan, maken een beschrijving van onze positie op balansdatum tot een verhaal met vele mitsen en maren. Kortheidshalve verwijzen we daarom naar onze financiële verantwoording van Entrea jeugdzorg 5.2.3 Toekomstverwachtingen / Continuïteit Gezien de grote veranderingen waarmee Entrea in deze periode te maken heeft, gaan toekomstverwachtingen in eerste aanleg over de continuïteit van de Stichting Entrea. Daarover gaat deze paragraaf, waarin we de tekst volgen zoals die is opgenomen in de continuïteits- verklaring die behoort bij de financiële verantwoording van Entrea jeugdzorg. Transitie Op 1 januari 2015 is de Jeugdwet ingevoerd, die de Wet op de jeugdzorg vervangt, maar ook de verschillende andere onderdelen van de jeugdzorg die voorheen vielen onder de Zorg- verzekeringswet (geestelijke gezondheidszorg voor jeugdigen) en de Algemene Wet Bijzon- dere Ziektekosten (zorg voor kinderen en jongeren met een licht verstandelijke beperking). De Jeugdwet voorziet in een bestuurlijke en financiële decentralisatie naar gemeenten van alle ondersteuning, hulp en zorg bij opgroeien en opvoeden. De gemeenten hebben de volledige verantwoordelijkheid voor ondersteuning, hulp en zorg aan jeugd en gezin. De hoofd- gedachte achter deze decentralisatie is dat gemeenten een regierol kunnen vervullen waar het jeugdhulp betreft en dat dit de kwaliteit van de jeugdhulp door maatwerk zal verbeteren. De verwachting van de wetgever is dat gemeenten door intensivering van de preventie en ambulante jeugdhulp complexere (en duurdere) hulp kunnen voorkomen. Voorheen was sprake van verschillende financieringsbronnen. De gespecialiseerde jeugdhulp, jeugdbescherming, jeugdreclassering en gesloten jeugdzorg vallen onder de werking van de Wet op de jeugdzorg en worden uit dien hoofde gefinancierd hetzij direct door het rijk, hetzij via de provincies/standsregio’s. Op de ambulante geestelijke gezondheidszorg voor jeugdigen (jeugd-ggz) en de kinderen jeugdpsychiatrische zorg is de Zorgverzekeringswet van toepassing en deze vormen van zorg worden daarom gefinancierd door de zorgverzeke- raars. Een deel van de jeugd-ggz valt nu nog onder de Algemene Wet Bijzondere Ziektekos- ten (AWBZ): de zorg die wordt gefinancierd uit het patiëntgebonden budget en de zorg met verblijf die langer duurt dan één jaar. De zorg voor kinderen en jongeren met een licht verstandelijke beperking valt ook onder de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Entrea levert in het kader van de Jeugdwet ambulante hulp, daghulp, pleegzorg en verblijfs- zorg. Entrea werd tot 2014 vrijwel uitsluitend gefinancierd door de provincie Gelderland. Entrea Maatschappelijk Verslag 2014

pagina 46 van 69

Contractering De bestaande subsidierelatie tussen Entrea en de provincie Gelderland is als gevolg van voornoemde wetswijziging van rechtswege afgelopen. Vanaf 1 januari 2015 werkt Entrea ten behoeve van meer dan 100 gemeenten. Tot het kern- gebied van Entrea behoren 17 gemeenten in de jeugdzorgregio’s Nijmegen en Rivierenland. In 2014 hebben bovengenoemde regio’s procedures doorlopen met zorgaanbieders in de domeinen jeugd en WMO om tot afspraken te komen voor een passend aanbod aan zorg voor jeugd in de regiogemeenten. Het ging om een complex proces vanwege de vele betrokken partijen. Deze complexiteit werd veroorzaakt door de relatieve onbekendheid met de materie bij gemeenten en regio’s, het ontbreken van integrale informatie over het bestaande aanbod en gebruik aan hulp, de langdurige onduidelijkheid over beschikbare decentralisatie- uitkeringen en in een aantal gevallen de ontoereikendheid daarvan. Toch heeft dit proces voor het eind van 2014 geleid tot contracten. De kaders voor dit proces van contractering waren de Jeugdwet en de eind 2013 opgestelde regionale transitiearrangementen (RTA’s). De commissie Geluk (TSJ) concludeert in haar vijfde en laatste rapportage in december 2014 dat veel werk is verzet door gemeenten en zorgaanbieders, maar dat veel aspecten van de transitie nog in uitvoering zijn. Ook spreekt de TSJ op een aantal punt zorgen uit. Specifieke punten van zorg zijn de organisatie van de toegangsfunctie, de beoogde transformatie van de hulp en het hulpaanbod met name ook voor nieuwe cliënten. De TSJ stelt dat veel werkzaamheden die de transitie moeten bewerkstelligen in 2015 nog moeten worden afgerond. De TSJ schrijft: “Bekend is voorts dat de budgettaire korting voor gemeenten naar 7% in 2016 gaat. Hierbij komt voor de gemeenten de onduidelijkheid over het ‘objectief verdeelmodel’, het budget voor 2016 en het gebrek aan cijfers over het gebruik en budget van jeugdhulp in 2015. Deze combinatie van budgettaire onzekerheid en oplopende taakstelling betekent dat het contracteringsproces in 2015 voor 2016 er niet makkelijker op zal worden. Voor aanbieders geldt dat zij met een nog grotere druk op hun bedrijfsvoering te maken krijgen waardoor de vernieuwingsopgave moeilijker wordt. Voor gemeenten betekent het juist dat de noodzaak van transformatie groter wordt. Deze twee opgaven zijn niet gemakkelijk met elkaar te verenigen.” Uit de door Entrea in het najaar van 2014 gesloten contracten met de diverse jeugdzorgregio’s en de daarin samenwerkende gemeenten is af te leiden dat de inkomsten van Entrea zullen dalen met circa 17%. Omdat de belangrijkste contractpartners, de regio’s Nijmegen en Rivierenland, grotendeels werken op basis van subsidie zijn de onzekerheidsmarges rond deze budgetten beperkt. In de meeste andere regio’s is geen sprake van budgetgarantie, maar van raamcontracten, met een in beginsel variabele bekostiging. De regio Nijmegen (47% van de omzet binnen de regio gecontracteerd) heeft ingezet op continuïteit, grotendeels door subsidie van bestaande aanbieders met co-creatie als beleid. In Rivierenland (22% van de omzet) is subsidie verleend voor continuïteit van zorg en zijn aanvullend innovatiesubsidies verstrekt. Rivierenland neemt naar Entrea een meer zakelijke positie in. Een belangrijk contract is dat van de bovenregionale inkoop (19% van de omzet). Dit contract is op basis van variabele bekostiging (pxq), maar voor verblijfsvoorzieningen waarvan de bezettingsgraad stabiel en hoog is. Het omzetrisico in dit contract is o.i. beperkt. Vervolgens is met de regio Arnhem (5%) een contract dat in beginsel een variabele bekostiging kent, waarbij de instroom van nieuwe cliënten de omzet voor een belangrijk deel zal bepalen. Tot slot is er een aantal regio’s met een omzetbelang tussen de 0,3% en 2,0%;; het betreft hier deels raamcontracten. Voor deze raamcontracten geldt dat alleen voor werkelijk geleverde zorg wordt betaald. Entrea Maatschappelijk Verslag 2014

pagina 47 van 69

Een gevolg hiervan is dat Entrea voor de feitelijke inkomsten afhankelijk is van de instroom van nieuwe cliënten. Deze instroom van nieuwe cliënten zal uiteindelijk tot ongeveer de helft van het zorgvolume van 2015 vertegenwoordigen. Hoe de cliëntenstroom gaat verlopen en hoe deze per regio verdeeld wordt over de diverse aanbieders is echter onbekend. De eerste cijfers uit 2015 laten zien dat kort na de transitie de instroom in cliëntenaantallen in veel gemeenten lager is dan voor de transitie. De oorzaken van deze lage instroom is niet eenduidig. Onzeker is hoe deze zich in de loop van 2015 zal ontwikkelen. Een algemene verwachting is dat de instroom na 3-6 maanden op zal veren. Deze verwachting is nog niet met cijfers te staven. Naast de onzekerheid rond het aantal cliënten is ook het prijsniveau een aandachtspunt. Veel regio’s hebben in de aanbesteding een tariefkorting meegenomen die rond de 10% ligt. Op landelijk en lokaal niveau worden standaarden ontwikkeld voor reële tariefniveaus voor de diverse vormen van jeugdhulp. Gemeenten zijn vrij deze richtlijnen al dan niet te volgen. Over de volle breedte is sprake van tariefdruk. De overgang naar gemeenten betekent voor Entrea dat voor het grootste deel van de activiteiten duidelijkheid bestaat over de inkomsten voor het lopende jaar 2015. Voor een kwart van de omzet wordt zal deze duidelijkheid in de loop van 2015 ontstaan, omdat deze mede afhangt van het te realiseren volume aan zorg. Bij het achterblijven van de omzet zullen ach- terblijvende inkomsten zich vrijwel direct vertalen in een lager exploitatieresultaat, omdat de kosten niet direct met het volume mee-ademen. De aard van de dienstverlening – waarvoor immers voorzieningen in stand moeten worden gehouden - vraagt om meer zekerheid dan deze bestaande contracten bieden. Achter de daling van de verwachte inkomsten van Entrea Jeugdzorg voor 2015 met 17% ligt een afname van het budget voor jeugdhulp op landelijk niveau van circa 4%. In 2016 zal het landelijk budget volgens plan met 6 à 7% dalen. Ook zal in 2016 een reallocatie van de voor jeugdzorg bestemde middelen plaatsvinden: in 2015 is verdeeld op basis van het historisch budget, in 2016 zal de verdeling plaatsvinden op basis van een zogenaamd objectief verdeelmodel. Dit zal verschuivingen tussen gemeenten geven en ook zijn vertaling vinden in de voor inkoop van zorg beschikbare middelen en geleidelijk worden ingevoerd. Het bovenstaande betekent voor Entrea grote onduidelijkheid omtrent de financiële conti- nuïteit van de organisatie in 2016 en later. Uit herpositionering en contractering voor 2016 en 2017 kunnen opnieuw frictiekosten voortkomen, waarvan niet vaststaat of deze vanuit de beschikbare middelen gedekt kunnen worden. Bovenstaande omstandigheden geven een onzekerheid van materieel belang op grond waarvan gerede twijfel bestaat over de continuïteit van Entrea. De inzet is deze onzekerheid in de loop van 2015 te verminderen en in het proces van contractering voor 2016 tot goede afspraken te komen. De kwetsbare financiële vertrekpositie van Entrea maakt daarbij dat in 2015 subsidie van de Transitie Autoriteit Jeugd (TAJ) nodig is om als een in financieel opzicht vitale organisatie 2016 in te kunnen gaan. Op grond van de daarvoor geldende richtlijnen mag verwacht worden dat Entrea daadwerkelijk voor deze TAJ-subsidie in aanmerking zal komen. Definitief uitsluitsel hierover kan op het moment van vaststellen van de financiële verantwoording van Entrea jeugdzorg nog niet gegeven worden. De zekerheid inzake de duurzame voortzetting van de activiteiten van Entrea ligt er mede in dat de voorzieningen van Entrea op dit moment vol zijn en dat er weinig aanleiding is om te


pagina 48 van 69

veronderstellen dat de vraag naar de door Entrea geboden hulp binnen afzienbare tijd af zal nemen. Daarmee ligt bij opdrachtgevers en Entrea een gezamenlijk belang om de activiteiten duurzaam te continueren. Voor de regio Nijmegen is dit in beleid vertaald in het “Beleidska- der WMO en Jeugd 2015-2018”. Het geheel overziend kan bij het opstellen van deze financiële verantwoording van Entrea jeugdzorg het meest juist worden uitgegaan van de duurzame voortzetting van de activiteiten van Entrea gedurende het volledige jaar 2015. Deze aanname wordt geschraagd door het beleid van de TAJ, het beleid van de belangrijkste opdrachtgever en de goede benutting van de voorzieningen van Entrea tot op heden.


pagina 49 van 69

6 Entrea Onderwijs Binnen de Stichting zijn twee scholen voor speciaal onderwijs. De Roelant Berk- en Beuk- school, verder RBB-school genoemd (speciaal onderwijs voor kinderen met een uitgesproken externaliserende gedragsproblematiek) en de Pedologisch Instituutschool, verder P.I.- school genoemd (speciaal onderwijsschool voor kinderen met een uitgesproken internaliserende gedragsproblematiek). De P.I.-school heeft vestigingen in Ubbergen, Nijmegen en Tiel. De RBB-school heeft vestigingen in Ubbergen en Tiel. Deze scholen werk(t)en in de regio samen met scholen die zich op dezelfde doelgroep richten binnen het REC (regionaal expertisecentrum) Vierland, cluster 4. Sinds 1 augustus 2014 zijn de verantwoordelijkheden van de REC’s overgedragen aan de samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs. Entrea Onderwijs maakt bestuurlijk onderdeel uit van het samenwerkingsverband Stromenland in Nijmegen e.o. en van samenwerkingsverband BEPO voor Tiel e.o. Om optimaal aan te kunnen sluiten bij de ontwikkelingen in deze samenwerkingsverbanden is Entrea Onderwijs sinds augustus 2013 regionaal georganiseerd. Er is een regio Nijmegen geformeerd en een regio Tiel. Beide regio’s kennen een regiodirecteur die integraal verantwoordelijk is voor het onderwijs op de locaties in de eigen regio. De scholen streven ernaar om met behulp van systematische behandelplanning orthopeda- gogische en orthodidactische onderwijsleersituaties te creëren, waarin de kenmerken van het kind en omgeving zo optimaal mogelijk op elkaar zijn afgestemd. Voor de kinderen die zowel een indicatie voor zorg als voor onderwijs hebben wordt intensief met de Jeugdzorg- afdelingen samengewerkt om de behandeling en ontwikkeling van het kind te optimaliseren. Daarnaast kennen beide scholen afdelingen voor ambulante begeleiding. Dit betreft begeleiding voor zogenoemde rugzakleerlingen: deze kinderen hebben wel een indicatie voor speciaal onderwijs met een toegekend budget, maar verblijven in het regulier basisonderwijs/voortgezet onderwijs in Gelderland-Zuid en N.O.-Brabant.

6.1

Organisatieontwikkeling

In 2011 heeft Entrea de missie, visie, kernwaarden en ambitie opnieuw geformuleerd en breed doorgesproken. Op grond daarvan zijn nieuwe besturingsprincipes geformuleerd in een strategisch plan dat in juni 2011 vastgesteld is. De belangrijkste doelen uit dit plan be- helzen het verbeteren van de effectiviteit en efficiëntie van ons handelen door een aangepaste organisatiestructuur en daaraan gelieerde organisatieprocessen. Voor de cliënten is het van groot belang om te komen tot één gezamenlijk behandelplan voor kinderen vanuit zorg èn onderwijs. Vanaf 1 augustus 2014 is het nieuwe wetgevend kader Passend Onder- wijs in werking getreden, waarbij de samenwerking tussen schoolbesturen en de verantwoordelijkheid voor passend onderwijs voor alle leerlingen anders wordt ingericht. Voor En- trea Onderwijs is dit een majeure operatie, waarvan de voorbereiding zowel intern als extern een centrale plaats inneemt. In 2013 zijn onder de titel: ‘Jij en ik maken Entrea’ binnen Entrea Onderwijs belangrijke stappen gezet om te komen tot een realisatie van de geformuleerde doelen. Te beginnen bij de managementstructuur binnen zowel Jeugdzorg als Entrea Onderwijs. Vanaf 1 augustus 2013 is Entrea Onderwijs regionaal georganiseerd. In de loop van 2014 werd duidelijk dat de strategische heroriëntatie die naar aanleiding van een herbezinning op de positie van Kristallis in 2014 is ingezet ook voor de organisatie van Entrea Onderwijs impact zou krijgen. Door het wegvallen van Kristallis door een voorgenomen bestuursoverdracht en het kleiner worden van zowel de sector jeugdzorg als (in de toekomst) de sector onderwijs, bleek een heroriën- tatie op de inrichting van bestuur en management voor Entrea Onderwijs daarom aan de orde te zijn. Met een brede vertegenwoordiging vanuit de onderwijsorganisatie is medio 2014 vastgesteld dat het in 2013 geïntroduceerde managementmodel op zichzelf werkbaar is,


pagina 50 van 69

maar dat de invulling en (personele) bezetting daarvan wel moest worden geoptimaliseerd, onder andere via de toevoeging van de functie ‘beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteitszorg’. Sinds het schooljaar 2013-2014 is binnen Entrea Onderwijs het project ‘Kwaliteit in Beeld’ gestart. Directe aanleiding daarvoor was de constatering dat Entrea Onderwijs een inhaal- slag te maken had op het gebied van onderwijs en kwaliteitszorg, in het bijzonder in het duurzaam aansluiten bij de veranderende eisen die door de wetgever aan het speciaal onderwijs worden gesteld. Het project ‘Kwaliteit in Beeld’, dat inmiddels tot concrete tussenresultaten heeft geleid, maakt duidelijk dat het van belang is de portefeuille onderwijs en kwaliteitszorg organisatie- breed te beleggen. Dat is de reden om de functie ‘beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteitszorg’ toe te voegen aan het functiebouwwerk van Entrea Onderwijs. Daarnaast bleek dat de functie van (bovenschools) directeur onderwijs met daarboven ook nog een bestuurder topzwaar en (te) duur zou worden. Er is daarom na overleg en evaluatie besloten om de functie van directeur onderwijs te laten vervallen en de taken over te dragen aan bestuurder (grotendeels) en regiodirectie (voor een klein deel). Administratieve ondersteuning Vanaf 1 januari 2013 vindt de administratieve ondersteuning geheel plaats vanuit de dienstverlening van het bedrijfsbureau van Entrea, waarbij gebruikt wordt gemaakt van het programma AFAS (financieel en personeel informatiesysteem). Deze manier van werken stelt Entrea Onderwijs in staat om op elk moment inzicht te hebben in de financiële stand van zaken. Eind 2013 is er een Service Level Agreement (SLA) opgesteld voor zowel de financiële- alsook de personele dienstverlening vanuit het bedrijfsbureau Entrea aan Entrea Onderwijs en Kristallis. In 2014 zijn de afspraken die opgenomen zijn in de SLA geïmplementeerd. In verband met de (aanstaande) bestuursoverdracht van Kristallis zal in 2015 bezien worden hoe de administratieve ondersteuning van Entrea Onderwijs vorm en inhoud krijgt.

6.2

Belangrijkste kenmerken van het gevoerde beleid in 2013

In 2014 hebben de scholen van Entrea zich gezamenlijk ontwikkeld met behoud van eigen identiteit binnen gemeenschappelijke beleidskaders naar één onderwijssector. Voor beide scholen van Entrea geldt dat de leerling en de voorwaarden om goed onderwijs te bieden centraal staan. Vanuit de missie en visie van de sector onderwijs van Entrea is er in 2014 veel werk verzet. Noemenswaardig zijn de volgende thema’s. Keuze Leerlingadministratiepakket en onderwijsinformatiesysteem Omdat de leverancier van het leerlingadministratiepakket van de RBB heeft aangegeven te stoppen met dit pakket is er voor de zomer een nieuw pakket gekozen. Ter ondersteuning van de onderwijsprocessen in onze scholen wordt gewerkt met het onderwijsinformatiesysteem Parnassys. Het systeem wordt gefaseerd in gebruik genomen. De eerste fase (leerlingadministratie en uitwisseling met BRON) is inmiddels afgerond. De uitrol en ingebruikname van alle aanvullende functionaliteiten met betrekking tot de onderwijsinformatie zal op basis van een implementatieplanning, gekoppeld aan 'Kwaliteit in Beeld' na de zomer- vakantie van 2015 vorm krijgen. Brin-‐nummerwijziging Om de oriëntatie op de regio's Passend Onderwijs verder te versterken en ook de inspraak op regioniveau eenvoudiger te realiseren is in 2014 – in samenspraak met het ministerie van OCW - een brin-nummerwijziging voorbereid. Ook de toedeling van de bekostiging per brin- nummer is dan eenduidig over de regio's verdeeld. Inmiddels is de brin-nummerwijziging


pagina 51 van 69

goedgekeurd door de betrokken gemeenten en de samenwerkingsverbanden. De formele aanvraag is ingediend bij DUO. De omzetting vergt een zorgvuldige voorbereiding en zal per 1 augustus 2016 worden doorgevoerd. Passend Onderwijs en Ambulante Begeleiding Met de komst van Passend Onderwijs is de centrale inzet en coördinatie van ambulante begeleiding (AB) door REC Vierland vervallen. De inzet van Entrea Onderwijs is en blijft om binnen alle samenwerkingsverbanden waar Entrea Onderwijs actief is, behoud van expertise en werkgelegenheid te bewerkstelligen. De samenwerkingsverbanden staan open voor het aangaan van langjarige samenwerkingsovereenkomsten met betrekking tot de inzet van ambulante begeleiding.

6.3

Personeelsbeleid

De scholen kennen een gezamenlijk uitgewerkt personeelsbeleidsplan, waarin de visie m.b.t. personeelsbeleid en de CAO-afspraken bij elkaar zijn gebracht. Dit personeelsbeleidsplan is in juni 2008 geheel herzien en in overeenstemming gebracht met de geldende CAO. Dit is gebeurd in overleg met de GMR. In oktober 2014 is de CAO herzien. Inmiddels wordt gewerkt aan de implementatie van de nieuwe cao-afspraken. 6.3.1 Zaken met een behoorlijke personele betekenis Functiemix Ten aanzien van de functiemix is in 2014 pas op de plaats gemaakt. De bijgestelde sollicita- tieprocedure, zoals opgenomen in het plan van aanpak van de functiemix, was ook dit jaar weer onderwerp van gesprek. In het bestuursformatieplan 2015 zal de functiemix worden doorgevoerd. Doelmatigheid primair proces Entrea Onderwijs houdt rekening met terugloop van inkomsten als gevolg van passend onderwijs en krimp in met name de regio Tiel. Ook in 2014 is een terughoudend beleid gevoerd ten aanzien van personele aanstellingen. De gemiddelde groepsgrootte zal de komende jaren verder oplopen naar mogelijk 14, waardoor meer werkdruk voor personeelsleden ontstaat. Elke personele functie-inzet zal kritisch worden bekeken en mogelijk zullen er de komende jaren door reorganisatiemaatregelen functies geheel verdwijnen. Entrea Onderwijs wil een financieel gezonde sector blijven met een kwalitatief sterk en doelmatig ingericht primair proces. Resultaatgericht werken: professional in the lead Belangrijke bouwsteen van het programma ‘Jij en ik maken Entrea’ is dat de kwaliteit van dienstverlening en onderwijs een impuls krijgt door helder geformuleerde doelstellingen die leiden tot uitmuntende resultaten. De inrichting van de nieuwe managementstructuur ondersteunt dit, met als bijkomend effect dat meer middelen beschikbaar komen voor het primaire proces, doordat er minder management is. Sinds 1 juni 2013 zijn de onderwijsteams van Entrea Onderwijs samen met de regiodirecteuren op weg naar de nadere invulling van het concept resultaatgericht werken in teamverband. De beide regio’s hebben hierin belangrijke slagen gemaakt in 2014. Zo is met behulp van externe ondersteuning werk gemaakt van de doorontwikkeling van het resultaatgericht werken in teamverband en de daarbij behorende teamontwikkeling. 6.3.2 Sociaal Jaarverslag Aantal fte’s per 1-1-2014: 109,29 fte (excl. vervangingen), waarvan 11,9 fte tijdelijk. Aantal fte's per 31-12-2014: 105,52 fte (excl. vervangingen), waarvan 9,73 fte tijdelijk.


pagina 52 van 69

Per functiecategorie geeft dat het volgende beeld over 2014: Functiecategorie Fte per 1-1-14 Directie

Fte per 31-12-14

2,90

2,90

OP

65,37

63,25

OOP:

41,03

38,49

-

0,87

105,51

11,90

9,73

Stagiaire 1

Totaal 1

109,29

waarvan tijdelijk

Verzuim Het gemiddelde verzuimpercentage binnen Entrea Onderwijs bedraagt (exclusief zwanger- schap) in 2014 6,68%%. Het verzuimcijfer is ten opzichte van 2013 (4,4%) gestegen, m.n. onder invloed van het langdurig verzuim. Ter vergelijk met cijfers van WEC: Entrea onderwijs (2014) WEC (2013) Verzuimpercentage 6,68% 7% Gemiddelde verzuimduur 11,99 dagen 20 dagen Meldingsfrequentie 1,1 1,4 In de volgende grafieken wordt het verzuim in verzuimklassen (kortdurend, middellang en langdurend) en het voortschrijdend verzuim getoond. Verzuimpercentage in verzuimklassen per maand: 9 8 7 6 5 4 3 2

Kortdurend

Middellang

december

november

oktober

september

augustus

juli

juni

mei

april

maart

februari

0

januari

1

Langdurend

In de eerste grafiek is duidelijk zichtbaar dat het langdurend verzuim vooral bepalend is voor de hoogte van het verzuimpercentage, zoals eerder aangegeven. Het verzuimpercentage voortschrijdend (hieronder) laat telkens het gemiddelde zien van periodes die aan de betreffende periode voorafgaan. Dat laat zien dat het gemiddelde telkens iets stijgt en zich vervolgens vanaf augustus stabiliseert.


pagina 53 van 69

Verzuimpercentage voortschrijdend: 7 6 5 4 3 2

december

november

oktober

september

augustus

juli

juni

mei

april

maart

februari

0

januari

1

In de loop van 2014 is er structureel overleg tussen bedrijfsarts, leidinggevende en perso- neelsadviseur in de vorm van een Sociaal Medisch Overleg. Dit overleg is er op gericht het verzuim systematisch en structureel te reduceren. Voor een belangrijk deel komen de kosten van vervanging van het verzuim (behalve de vervanging voor het verzuim in verband met zwangerschaps- en bevallingsverlof en ouder- schapsverlof) voor rekening van het Vervangingsfonds. Entrea draagt hiervoor op jaarbasis een premie af aan het Vervangingsfonds.

Verloop 2014 Verloop is de wisseling van werknemers binnen een organisatie door vroegtijdig vertrek, ziekte en pensioen. Het verloopcijfer wordt uitgedrukt in het aantal werknemers dat vertrekt in een jaar ten opzichte van het totale personeelsbestand. Hoewel dit indirecte indicatoren zijn, wordt verloop net als bijvoorbeeld verzuim binnen sommige organisaties gezien als indicatie voor de arbeidskwaliteit. Het verloop van Entrea-onderwijs in 2014 was 4,7%. Voor de Nederlandse beroepsbevolking bedroeg dat in 2013 6,1%. Werktijdverdeling per 31-‐12-‐2014 Er zijn naar verhouding weinig fulltimers in dienst. Van circa 58% van de totale formatie is het totaal van de dienstverbanden kleiner dan 0,8 fte. Zie de grafiek rechts. Verhouding man-‐vrouw per 31-‐12-‐2014: Er werken naar verhouding veel meer mannen dan vrouwen binnen Entrea onderwijs. Slechts 16% van de formatie is man. Wanneer op basis van headcount wordt gerekend, daalt het aandeel mannen in de totale formatie zelfs tot 14%.

Full time 17%

Tussen 0,8 en 1,0 fte 25%

Minder dan 0,5 fte 10%

Tussen 0,5 en 0,8 fte 48%

Functiemix per 31-‐12-‐2014: De vanuit de cao-PO per 1-8-2014 voorgeschreven norm bedraagt 14% in een LC-functie en 86% in een LB-functie. De stand van zaken m.b.t. functiemix binnen Entrea onderwijs per 31-12-2014 is respectievelijk 8% en 92%.


pagina 54 van 69

Leeftijdsopbouw per 31-‐12-‐2014: De leeftijdsopbouw (gemeten op basis van headcount) van de formatie van Entrea onderwijs is evenwichtig gespreid. Circa 51% is jonger dan 45 jaar. Zie de grafiek rechts.

6.3

Huisvesting

Totaal 55 en ouder 19%

Totaal 15 tm 24 4%

Totaal 25 tm 34 28%

Totaal 45 tm 54 29%

De regio Nijmegen kent drie locaties: RBB-school (Hengstdal) en de P.I.-school (Hengstdal en Tapir- Totaal 35 tm 44 straat). De locatie RBB en de locatie P.I. in Ubbergen 20% zijn gebouwen in eigen onderhoud en beheer. P.I.- school locatie Nijmegen (Tapirstraat) is gevestigd in een verzamelgebouw waarin ook een afdeling jeugdzorg en SBO de Windroos is gevestigd. De kosten van de ruimten t.b.v. de school worden berekend volgens een in 2004 vastgestelde verdeelsleutel. De regio Tiel heeft een schoolgebouw, waarin zowel de P.I.-school als de RBB zijn gevestigd (Hertog Reinaldlaan). In dit gebouw is ook Entrea jeugdzorg gevestigd. Dit pand wordt ge- huurd van Kleurrijk Wonen (voorheen stichting Volkshuisvesting Tiel). De vergoeding voor de ruimten en kosten voor onderhoud en beheer worden berekend volgens een vastgestelde verdeelsleutel. Onderhoud schoolgebouwen P.I. en RBB Voor beide scholen is een meerjarenonderhoudsplanning vastgesteld. In 2014 is door de gemeente € 84.293,- toegezegd in verband met achterstallig onderhoud. Daarmee zijn de volgende onderhoudswerkzaamheden uitgevoerd: • Vernieuwen hekwerk rondom de RBB school • Vernieuwen hemelwaterafvoeren en delen van het dak RBB school • Her bestraten bordes P.I.-school (wordt nog uitgevoerd). • Onderhoud binnenwanden klaslokalen. Verder zijn de douches, kleedruimtes en het plafond van de gymzaal van de RBB-school vernieuwd uit eigen middelen (€ 100.234).

6.4

Onderwijsprestaties

Per 1 oktober 2014 werden de scholen van Entrea door 486 kinderen bezocht. De volgende tabel geeft de verdeling over de Brin-nummers weer. Vooralsnog is sprake van een relatief stabiele situatie. Huidige leerlingaantallen Aantal leerlingen 01-10-2010 01-10-2011 01-10-2012 01-10-2013 01-10-2014 Entrea totaal 481 459 486 488 486 RBB onderwijs 179 168 183 166 167 PI onderwijs 302 291 303 322 319 Er lijkt sprake van een relatief stabiele situatie. Wanneer echter het verloop van de aantallen per regio wordt bekeken, dan wordt duidelijk dat de regio Tiel behoorlijk krimpt en de regio Nijmegen (tegen de verwachtingen in) is gegroeid. De volgende tabel geeft dit weer.


pagina 55 van 69

Verloop leerlingenaantallen Entrea Onderwijs, per regio op 1 oktober 2014 2013 2014 Regio Nijmegen 297 316 PI Ubbergen 112 113 PI Nijmegen 84 103 RBB Ubbergen 101 100 Regio Tiel 191 170 PI Tiel 122 103 RBB Tiel 69 67 Totaal 488 486 6.4.1 Ontwikkelingen als gevolg van interne en externe kwaliteitszorg

Kwaliteit in beeld In het schooljaar 2013-2014 is binnen Entrea Onderwijs het project ‘Kwaliteit in Beeld’ gestart. We streven ernaar om op zo kort mogelijke termijn het doen en laten binnen Entrea Onder- wijs duurzaam te laten aansluiten bij de principes van Opbrengst Gericht Onderwijs. Het nieuwe kwaliteitskader van de inspectie is daarbij leidend. Binnen het project 'Kwaliteit in Beeld' is door de verschillende werkgroepen gewerkt aan het realiseren van de voorwaarden die nodig zijn om deze vanaf volgend schooljaar te kunnen implementeren. Daarbij wordt uitdrukkelijk de verbinding gelegd met de organisatieontwikkeling naar Resultaatgericht Wer- ken in Teamverband, waarbij onder andere in 2014 formatieruimte is bestemd voor het aan- stellen (als taak) van interne begeleiders voor alle locaties. Regelmatig is gerapporteerd over de voortgang van het project, de laatste rapportage over 2014 wordt verder in deze paragraaf weergegeven. Ter voorbereiding op het schooljaar 2014/2015 zijn de onderwijsresultaten in juni 2014 gron- dig geanalyseerd, als basis voor de onderwijsjaarplannen voor volgend schooljaar. Ook is in het kader van evaluatie en nulmeting een schouw uitgevoerd van de mate waarin het directe instructiemodel binnen ons onderwijs wordt toegepast. De uitkomsten van deze schouw zijn als volgt weer te geven: Kwaliteit indicatoren pedagogisch-‐didactisch handelen per school 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

PI N

Nijmegen PI U

RBB U

Tiel RBB

PI

Pedagogisch handelen Voldoende Voldoende Voldoende Voldoende Voldoende Effectieve leertijd Zwak Zwak Voldoende Zwak Zwak Taakgerichte werksfeer Voldoende Voldoende Voldoende Zwak Zwak Activerende, directe Zwak Zwak Zwak Zwak Zwak instructie Strategieën voor denken Zwak Zwak Onvoldoende Onvoldoende Onvoldoende en leren Systematisch analyseren Zwak Zwak Zwak Zwak Zwak van vorderingen Afstemming instructie en Onvoldoende Onvoldoende Zwak Onvoldoende Onvoldoende verwerking Actieve betrokkenheid Voldoende Voldoende Voldoende Voldoende Voldoende van leerlingen Verantwoordelijkheid Onvoldoende Onvoldoende leerlingen voor organisa- Onvoldoende Onvoldoende Onvoldoende tie en proces


pagina 56 van 69

Toelichting beoordeling: De onderzoeker licht de oordelen als volgt toe: 1. Pedagogisch handelen

Het pedagogisch handelen is Entrea Onderwijs-breed voldoende. Tijdens vrijwel alle lessen zorgen de leraren voor een veilig en ordelijk klimaat. Zij gaan respectvol met de leerlingen om en bieden hen voldoende ondersteuning van het zelfvertrouwen. Leraren maken goed contact met de leerlingen en gaan op een positieve manier met hen om. Op alle scholen is meer aandacht nodig voor het uitspreken van hoge verwachtingen. Lera- ren maken goed gebruik van complimenten en correcties, maar zouden deze doelbewuster aan uitgesproken verwachtingen kunnen koppelen. Hierdoor is voor de leerlingen duidelijker of zij de verwachtingen waarmaken en krijgen zij duidelijker zicht op hun leerproces en de resultaten daarvan. Op vier van de vijf scholen zou de leeromgeving rijker en stimulerender kunnen worden ingericht. De leeromgeving van de P.I.-school in Nijmegen zou als voorbeeld voor de andere scholen kunnen dienen. Op alle scholen kan veel meer aandacht worden besteed aan zichtbare en functionele klassenregels voor de onderlinge omgang en de manier van werken tijdens de lessen. Het zou goed zijn deze regels samen met de leerlingen af te spreken, waardoor zij zich medeverantwoordelijk voelen voor het nakomen daarvan. Bij deze regels kan worden aangesloten bij bestaande schoolafspraken of input vanuit PBS of andere aanpakken (Rots en Water). 2. Effectieve leertijd

De effectieve leertijd is op vier van de vijf scholen zwak. Dit heeft te maken met de constatering dat lessen niet altijd volgens een doelgerichte planning verlopen. Onder het motto ‘de leraar maakt het verschil wanneer zij weet wat zij wil’ adviseren we om bij de planning en uitvoering van de les het doel en de opbouw van de les scherp voor ogen te hebben, deze lijn vast te houden en het doel en de lestijd goed in de gaten te houden. Op veel plaatsen zou de uitleg korter kunnen en meer afwisseling tussen de instructie en de begeleiding van de verwerking. Verder zouden de leerlingen meer gestimuleerd kunnen worden om door te werken. 3. Taakgerichte werksfeer

Een gemengd beeld. Op twee van de vijf scholen is sprake van een onvoldoende doelmatig klassenmanagement. Op deze scholen zagen we te weinig een klassenorganisatie die het mogelijk maakte aandacht te schenken aan individuele of groepjes leerlingen. Op alle scholen zouden de leraren meer expliciet duidelijk kunnen maken welke leer- en werkhouding zij van de leerlingen verwachten, zoals actief opletten en meedoen, omgaan met uitgestelde aandacht en elkaar helpen en samenwerken. 4. Activerende, directe instructie

Sinds het schooljaar 2014-2015 wordt ingezet op het werken met activerende, directe instructie. De eerste ervaringen met het directe instructiemodel zijn positief;; leerkrachten ervaren dat het werken met het directe instructiemodel het opbrengstgericht werken bevordert. 5. Strategieën voor denken en leren

Ook dit is een Entrea Onderwijs-breed ontwikkelpunt, dat meegenomen kan worden bij verbeteracties met betrekking tot de activerende, directe instructie. Leraren kunnen de leerlingen meer activeren en uitdagen door de leerlingen hardop mee te laten denken en te leren hun denkstappen en oplossingen onder woorden te brengen. Verder is meer aandacht nodig voor modellen en procesgerichte feedback. Entrea Maatschappelijk Verslag 2014

pagina 57 van 69

6. Systematisch analyseren van vorderingen

Op alle scholen worden toetsen afgenomen om de ontwikkeling van de leerlingen te volgen. Met de toetsgegevens wordt te weinig gedaan om zicht te krijgen op onderdelen waarop leerlingen uitvallen, de mogelijke oorzaken hiervan en wat dit betekent voor de onderwijsbehoeften van de leerlingen. In verslagen van leer- en zorgoverleg wordt weinig informatie aangetroffen over de vakinhoudelijke en didactische onderwijsbehoeften van de leerlingen. 7. Afstemming instructie en verwerking

In het verlengde hiervan schiet de kwaliteit van de afstemming te kort. Entrea Onderwijs- breed worden groepsplannen nauwelijks gebruikt als werkdocument of hulpmiddel voor een planmatige afstemming van het lesaanbod op verschillen tussen de leerlingen. Veel lessen hebben een klassikale aanpak, terwijl uit de toetsgegevens blijkt dat er niveauverschillen tussen de leerlingen zijn. 8. Actieve betrokkenheid van leerlingen

Op alle scholen zorgen de leraren ervoor dat de leerlingen tijdens de uitleg opletten en meedoen. Tijdens de verwerking werken de leerlingen op een rustige en taakgerichte wijze aan hun opdrachten. 9. Verantwoordelijkheid leerlingen voor organisatie en proces

Hoewel gezegd zou kunnen worden dat dit niet de belangrijkste prioriteit van de scholen is, is aandacht gevraagd voor het stimuleren van de zelfstandigheid van de leerlingen door hen waar mogelijk te laten werken met dagen weektaken en door hen elkaar meer te laten helpen en samen te werken. Reactie onderzoeker op benchmark van dit beeld: “Wij leggen de lat hoog en dat levert vaak dit beeld op. We zijn kritischer en kijken dieper dan de inspectie. De scores voor de Entrea-scholen wijken niet af van het gemiddelde beeld. Op vrijwel alle scholen waar wij een meting verrichten zijn de rode vakken een ontwikkelpunt. Niet iets om van in paniek te raken, maar wel om mee aan de slag te gaan. De belangrijkste prioriteiten bij Entrea On- derwijs-breed zijn inderdaad 4. Activerende, directe instructie, 6. Systematische vorderingenanalyse en 7. Afstemming instructie en verwerking. 6 en 7 zouden in samenhang moeten worden verbeterd in het kader van het deelproject 'onderwijscyclus’.”

In het najaar van 2014 heeft de inspectie onderwijs vergelijkend onderzoek gedaan naar de onderwijsopbrengsten, waarbij in het bijzonder is gekeken naar de relatie tussen IQ en de uitstroom naar vervolgonderwijs. De inspectie heeft daarbij vastgesteld dat de scholen van Entrea Onderwijs tot de zogenoemde risicogroep behoren;; de uitstroom ligt gemiddeld op een lager niveau dan op grond van IQ-gegevens verwacht zou mogen worden. Voor bestuur en directie is dit aanleiding geweest om te analyseren hoe dit verschil kan worden verklaard en welke aanvullende maatregelen noodzakelijk zijn.

6.5

Ontwikkelingen bij of in relatie tot verbonden partijen

REC Vierland Binnen REC Vierland zijn in het kader van de ontwikkelingen rondom passend onderwijs initiatieven genomen in verdere verbinding met en positionering van de sector in de samenwerkingsverbanden in de verschillende regio`s. REC Vierland is daarnaast verder voorbereid op de aanstaande beëindiging van de activiteiten. Entrea heeft de voorzittersrol binnen het bestuur van REC Vierland vervuld en heeft actief bijgedragen aan een verantwoorde en risi-


pagina 58 van 69

coloze afbouw en ontmanteling van het REC. In 2014 heeft dit zijn beslag gekregen. Per 1 augustus 2015 is REC Vierland opgeheven. Passend Onderwijs Sinds 2013 maakt Entrea Onderwijs deel uit van de samenwerkingsverbanden Passend On- derwijs in de regio’s Nijmegen en Tiel.

6.6

Afhandeling van klachten

In 2014 zijn er geen formele klachten geweest.

6.7

Samenwerking met Entrea jeugdzorg

De samenwerking tussen Entrea onderwijs en Entrea jeugdzorg op operationeel niveau (begeleiding en behandeling door Entrea jeugdzorg van kinderen die als leerling zijn ingeschre- ven op een van de scholen van Entrea) is in 2014 voortgegaan. Op tactisch en strategisch niveau heeft de samenwerking zich in 2014 niet of nauwelijks ontwikkeld. Dat heeft te maken met de beide transities (passend onderwijs en jeugdzorg);; er was weinig tijd en ruimte om de samenwerking verder te ontwikkelen. Beide organisatie-onderdelen hadden hun handen vol aan de ontwikkelingen op hun eigen terrein.

6.8

Risico’s en onzekerheden

Passend Onderwijs leidt tot een belangrijke wijziging in de positie en bekostiging van ons onderwijs en de ambulante dienstverlening. De samenwerkingsverbanden Passend Onder- wijs streven actief naar een verlaging van het deelname percentage in het speciaal onderwijs tot landelijke gemiddelden. Gecombineerd met het feit dat behalve in de gemeente Nijmegen binnen het gehele voedingsgebied van Entrea Onderwijs sprake is van zogenaamde demo- grafische ontgroening en krimp, kan dit tot een forse teruggang van het aantal leerlingen leiden. Een ander aspect betreft de ambulante begeleiding, die tot 1 augustus 2014 nog via REC Vierland was georganiseerd. De gelden die daarmee samenhangen worden vanaf 1 augustus 2016 zonder herbestedingsverplichting overgedragen aan de samenwerkingsverbanden. Entrea neemt actief deel aan diverse vormen van samenwerking binnen Pas- send Onderwijs om de ambulante dienstverlening toekomstbestendig te maken.

6.9

Financieel verslag

6.9.1 Financiën op balansdatum De financiële kengetallen en (minimum) streefwaarden (voor het primair onderwijs) staan hieronder weergegeven.


pagina 59 van 69

Kengetal

Definitie

Streef 31- 31-12- waarde 12- 2013 (minimum) 2014

31-12- 2012

eigen vermogen (excl.voorz.) Solvabiliteit 1 > 50% 60,5% 58,70% 60,50% balanstotaal x 100% vlottende activa Liquiditeit 1 1,5 1,6 1,4 kortlopende schulden resultaat Rentabiliteit 1% -2,0% 4,00% -0,30% totale baten x 100% Balanstotaal minus gebou- > 20% wen Kapitalisatiefactor 27,8% 27,50% 23,30% <40% totale baten x 100% eigen vermogen Weerstandsvermogen/omzetratio totale baten 15% 20,7% 22,50% 20,30% x 100% Bij de solvabiliteit gaat het erom in hoeverre een bevoegd gezag op lange termijn, ook in tijden van tegenspoed, aan haar verplichtingen kan voldoen. Dit blijkt uit de verhouding tussen eigen vermogen en het totaal van de passiva. Absolute normen voor solvabiliteit zijn moeilijk te geven. Beoordeling van het eigen vermogen kan niet los worden gezien van de beoordeling van de hoogte van de voorzieningen. Immers, wanneer die niet toereikend zijn om de toekomstige verplichtingen te dekken, zal aanvulling vanuit het eigen vermogen moeten plaatsvinden. Om een gezonde financiële positie te bewerkstelligen wordt voor het primair onderwijs een ondergrens van 50% aanbevolen. Bij liquiditeit gaat het erom of het bevoegd gezag in staat is om op korte termijn aan haar verplichtingen te voldoen. Dit blijkt uit de verhouding tussen vlottende activa en de kortlopende schulden. Voor een goede liquiditeit moet dit getal minimaal 1,0 zijn, omdat er geen andere activa zijn die op korte termijn in geld kunnen worden omgezet. De Commissie Don heeft de kapitalisatiefactor in het leven geroepen. De kapitalisatiefactor is de verhouding van het geïnvesteerd vermogen tot de gerealiseerde baten. Hierbij wordt het totaal van de debetzijde van de balans (minus de geactiveerde gebouwen) gedeeld door de totale baten. Nieuw is dat men in eerste instantie uitgaat van de kapitaalbehoefte en daarna wordt er gekeken naar de bepaling van de vermogensbehoefte, oftewel men kijkt in eerste instantie naar de debetzijde van de balans en niet naar de samenstelling van het vermogen (creditzijde van de balans). De samenstelling van het vermogen komt tot uitdrukking in de solvabiliteit, waarvoor de Commissie Don een ondergrens van 20% aanhoudt. Een hoge kapitalisatiefactor kan duiden op overkapitalisatie (spaargedrag) en een te lage kapitalisatiefactor kan duiden op een mogelijk te kort aan baten of een te lage waardering van de vaste activa. De signaleringsgrens/bovengrens voor de kapitalisatiefactor is voor Stichting Entrea 40 procent.


pagina 60 van 69

Het weerstandsvermogen geeft een indicatie van het risicomanagement voor de school. Door eliminatie van de bestemmingsreserves ontstaat een zuiver inzicht in het spaargedrag. Bekeken wordt in hoeverre de school zich een tekort kan permitteren in relatie tot de opgebouwde reserves. Het is van belang waartoe reserves worden aangehouden of - bij negatieve stand - waardoor een negatieve stand wordt veroorzaakt. Te hoge reserves duiden op "spaargedrag", te lage reserves kunnen duiden op zorgeloos financieel management. Nega- tieve reserves kunnen consequenties hebben voor de continuïteit. De meerjarige trend als indicator is belangrijk. Als indicator is de rentabiliteit een waardevol trendgegeven. Te grote positieve verschillen roepen vragen op inzake het bestedingspatroon. Negatieve verschillen duiden op een te ruim financieel management, met mogelijke consequenties in de komende jaren. De liquiditeit, solvabiliteit, kapitalisatiefactor en het weerstandsvermogen geven per 31 december 2014 een gezond beeld. De werkelijke kengetallen liggen vlakbij of boven de vastgestelde (minimum) streefwaarde. Het investeringsbeleid houdt in, dat de afgeschreven activa worden vervangen. 6.9.2 Gang van zaken gedurende het verslagjaar Realisatie 2014 versus begroting 2014 In de begroting 2014 werd uitgegaan van een positief resultaat van € 1.863 +/+ De realisatie 2014 gaf een negatief resultaat van € 170.671 -/- Een verschil van €172.534 + Dit verschil wordt hieronder verklaard (bedragen zijn afgerond op duizenden euro’s): Baten De totale gerealiseerde baten (exclusief financiële baten) zijn in 2014 € 444.000 hoger uitgekomen dan was begroot. Dit verschil wordt hieronder toegelicht. Rijksbijdrage Ministerie van OCW De gerealiseerde inkomsten vanuit MOCW zijn circa € 235.000 hoger uitgekomen dan begroot. De belangrijkste redenen voor deze positieve afwijkingen zijn de impact van een te laag begrote groeibekostiging personeel en materieel (€ 139.000), hogere inkomsten op LGF garantiebekostiging (€ 27.000), P&A beleid (€ 13.000) en subsidie voor studieverlof (€ 10.000). Daarnaast is er in 2014 een eenmalige aanvullende bekostiging verstrekt door OCW (€ 6.000) en hebben er correcties op subsidies uit voorgaande jaren plaatsgevonden ter grootte van € 22.000. De inkomsten uit ambulante begeleiding zijn de eerste 7 maanden van 2014 nog gebaseerd geweest op de oude methodiek. Dit hield in dat op basis van werkelijke dossiers maandelijks de inkomsten werden bepaald. Als gevolg van Passen Onderwijs is deze methodiek gewijzigd. Vanaf augustus 2014 is hiervoor in de plaats gekomen de overgangsbekostiging VSO AB. De inkomsten hieruit zijn vast en worden bepaald op basis van het aantal dossiers per 1 oktober 2012. Over geheel 2014 bezien zijn de totale inkomsten AB € 16.000 hoger dan begroot. Overige overheidsbijdragen en subsidies De overige overheidsbijdragen zijn in 2014 € 62.000 hoger dan begroot. Dit verschil wordt verklaard door een hogere huurvergoeding van € 53.000 vanuit de gemeente voor de huisvestingskosten in Tiel. Tegenover deze hogere huurvergoeding staat


pagina 61 van 69

onder huisvestingslasten een hogere huurlast verantwoord en heeft daarmee een resultaat- neutraal effect. Overige afwijkingen in positieve zin deden zich voor op de subsidie vanuit de gemeente voor sportonderwijs (€ 5.000) en ontvangen gelden in kader van doordecentralisa- tie ( € 4.000). Overige baten De overige baten komen € 147.000 hoger uit dan begroot. Een belangrijk deel van deze afwijking houdt verband met de ontmanteling van het REC Vierland (€ 143.000). Dit is een liquidatie-uitkering van 80% van het eigen vermogen van REC Vierland. De afrekening over het eerste 7 maanden van 2014 zoals die jaarlijks plaats vindt heeft een negatieve impact gehad op het resultaat van € 58.000. Verder waren de inkomsten uit detachering € 10.000 hoger dan begroot en is er vanuit het samenwerkingsverband BEPO een vergoeding verstrekt die niet was begroot ter grootte van € 6.000 vanwege de vanuit Entrea onderwijs geleverde bestuurlijke inbreng. De niet begrote inkomsten uit ontvangen AWBZ gelden en ouderbijdragen bedroegen respectievelijk € 6.000 en € 9.000. Tegenover de niet begrote baten die voortkomen uit het opzetten van de tijdelijke Steunklas (€ 31.000) staan even hoge niet begrote personeelskosten. Per saldo heeft dit een budget- neutraal effect. Lasten De totale gerealiseerde lasten (exclusief financiële lasten) zijn in 2014 € 617.000 hoger uitgekomen dan was begroot. Dit verschil wordt hieronder toegelicht. Personele lasten De totale personele lasten waren in 2014 € 405.000 hoger dan begroot. De salariskosten (incl. sociale en pensioenlasten) minus de uitkeringen zijn € 63.000 hoger dan begroot. Deze overschrijding is toe te wijzen aan een hogere inzet ten laste van eigen middelen van personeel dan dat in de begroting stond opgenomen. De budgetoverschrijding van € 343.000 op de overige personeelskosten is hoofdzakelijk toe te schrijven aan een overschrijding op de kosten van inleen vanuit Entrea en externe partijen. De uitgaven op deze twee posten vielen circa € 316.000 hoger uit dan aanvankelijk begroot. Hiervan heeft circa € 145.000 betrekking op de inleen van extern personeel. Omdat de definitieve keuze voor het aansturingsmodel binnen Entrea onderwijs, volgend uit de strategische heroriëntatie, langer op zich heeft laten wachten dan verwacht, is de positie van bovenschools directeur het gehele jaar op interim basis ingevuld geweest. Vanaf 2015 zullen deze verantwoordelijkheden worden verdeeld onder bestuurder en regiodirectie. Ook heeft er niet begrote inzet vanuit REC Vierland plaatsgevonden voor € 14.000. De overschrijding op de inleen vanuit Entrea ( €157.000) wordt veroorzaakt door de in 2014 afgesloten SLA met het bedrijfsbureau Entrea ( € 116.000) en hogere overige personele inzet vanuit Entrea Jeugdzorg ( € 41.000). De kosten van afvloeiing lieten ook een overschrijding zien (€ 60.000), voortkomend uit de ontbinding van het arbeidscontract van één van de regiodirecteuren. Ondanks dat de ontbinding feitelijk pas in 2015 plaatsvindt, dienen ze in 2014 verantwoord te worden. Andere budgetoverschrijdingen deden zich voor op reis- en verblijfkosten (€ 16.000), kosten van werving en selectie (€ 6.000), kosten van bedrijfsgezondheidsdienst (€ 9.000), kantine- kosten (€ 4.000) en overige personeelskosten (€ 14.000). Posten die een positieve afwijking ten opzichte van begroting laten zien zijn de kosten van cursussen/opleidingen ( € 76.000) en mutaties in de personeelsvoorzieningen ( € 7.000).


pagina 62 van 69

Afschrijvingen De afschrijvingskosten 2014 liggen in lijn met de begroting. De afwijking bedraagt € 2.000. Huisvestingslasten De totale huisvestingslasten 2014 bedragen circa € 119.000 meer dan begroot. De belangrijkste post is de hogere huurlast van € 53.000 voor de locaties in Tiel. Tegenover deze verhoogde huurlast staat een hogere huurvergoeding zoals deze onder de overige overheidsbij- drage staat gerapporteerd. De overige posten die boven de begroting zijn uitgekomen zijn: onderhoudskosten (€ 8.000), energielasten (€ 25.000), schoonmaakkosten (€ 6.000) en heffingen (€ 22.000). Deze laatste overschrijding houdt verband met feit dat de OZB last van 2013 in het resultaat van 2014 verantwoord is. Vanwege de nieuwe eigendomssituatie van de Tapistraat te Nijmegen is de ontvangen aanslag 2013 vanuit de gemeente Nijmegen pas laat ontvangen en destijds buiten beeld gebleven. De overige huisvestingskosten bedroegen € 5.000 meer dan begroot. Overige lasten De uitgaven aan overige lasten 2014 zijn circa € 94.000 hoger dan begroot. De belangrijkste afwijkingen ten opzichte van de begroting deden zich voor op: advieskosten (€43.000;; strategische heroriëntatie;; veranderplan RBB scholen), ICT/licenties (€ 29.000;; werkzaamheden serverpark, netwerk en wifi), accountantskosten (€ 15.000;; afrekening 2013), drukwerk (€ 7.000), bijdrage aan derden (€17.000;; Geld Volgt leerling & begeleiding leerlingen), kosten excursies/ vieringen € 9.000 en Overige lasten €3.000. Posten die gunstiger uitvielen dan begroot waren: kopieerkosten (€ 11.000), representatie- kosten (€9.000) en telefoon/ communicatiekosten (€ 7.000). Realisatie 2014 versus realisatie 2013 Naast de vergelijking begroting 2014 – realisatie 2014 wordt in dit onderdeel een vergelijking opgesteld tussen de realisatie over de jaren 2014 en 2013. De realisatie 2014 levert een negatief resultaat op van € 170.671 - De realisatie 2013 geeft een positief resultaat van € 347.703 +- Een negatief verschil van € 518.374 Dit verschil wordt hieronder verklaard (bedragen zijn afgerond op duizenden euro’s): Baten Het verschil in baten (exclusief financiële baten) tussen 2013 en 2014 bedraagt € 85.000 negatief. Hieronder zal dit verschil per categorie worden geanalyseerd. Rijksbijdrage Ministerie van OCW De rijksbijdrage OCW 2014 (inclusief ontvangen doorbetalingen Rijksbijdrage SWV) is € 155.000 hoger dan voorgaand jaar. Belangrijkste oorzaak is de hogere personele en mater- iele (groei-)bekostiging geweest (€ 215.000). Andere posten die in positieve zin afweken van voorgaand boekjaar was de bekostiging voor P&A beleid (€ 27.000) en correcties op voorgaande jaren (€ 15.000). Kleinere afwijkingen deden zich voor op inkomsten uit Prestatiebox (€ 6.000), verlofsubsidie (€ 10.000) en Lerarenbeurs (€ 5.000). De inkomsten uit de begeleiding van Ambulante leerlingen (LGF bekostiging inclusief ontvangen doorbetalingen Rijksbijdrage SWV) daalde in 2014 ten opzichte van vorig jaar met € 29.000. Met name het wegvallen van inkomsten uit begeleiding van MBO leerlingen is hiervan de reden. Deze inkomsten komen vanaf invoering Passen Onderwijs direct ten gunste


pagina 63 van 69

aan het samenwerkingsverband. Daarnaast waren de (eenmalige) inkomsten van de bijzondere en aanvullende bekostigingen € 95.000 lager dan vorig jaar. Overige overheidsbijdragen en subsidies De overige overheidsbijdragen zijn in 2014 € 48.000 hoger dan voorgaand jaar. De hogere huurvergoeding vanuit de gemeente Tiel (€ 37.000) en hogere inkomsten uit doordecentrali- satie (€ 11.000) zijn hiervan de oorzaak. Overige baten De overige baten 2014 zijn € 267.000 lager dan in 2013. Vooral de verrekeningen vanuit REC Vierland vielen dit jaarr lager uit (€ 287.000). De 80% uitkering van het eigen vermogen van het te liquideren REC Vierland zoals in 2014 ontvangen bedroeg € 108.000 minder dan de uitkering van de REC reserves in 2013. De impact van de halfjaarlijkse verrekeningen bedroeg €179.000 negatief. De opbrengsten uit de steunklas zorgen en inkomsten uit AWBZ weken respectievelijk € 31.000 en € 4.000 in positieve zin af ten opzichte van vorige jaar. Overige baten dit jaar waren daarentegen € 15.000 lager. Lasten De lasten zijn in 2014 gestegen met € 432.000 ten opzichte van 2013. Personele lasten De totale personele lasten zijn € 307.000 hoger dan in 2013. Het verschil op de salarislasten (inclusief sociale lasten en pensioenen verminderd met de uitkeringen ziekengeld en vervangingsfonds) bedraagt € 174.000. Dit verschil wordt slechts deels veroorzaakt door een hoger gewogen gemiddelde inzet van personeel ten laste van eigen middelen (112 fte in 2014 versus 111 fte in 2013). Het belangrijkste deel van de stijging heeft betrekking op verhoogde premies voor sociale lasten. De in september geeffectueerde loonsverhoging van 1.2% heeft slechts beperkt invloed gehad op de kosten 2014. De overige personeelskosten 2014 zijn € 132.000 hoger dan 2013. De impact van de inzet van personeel vanuit Entrea Jeugdzorg en kosten van de in 2014 overeengekomen SLA bedraagt circa € 109.000. Verder vielen de kosten van de op interim basis ingevulde functie van bovenschools directeur € 19.000 hoger uit dan in 2013. Ondanks dat de kosten 2014 van cursussen/opleidingen fors achterbleven op de jaarbegroting 2014, was ook hier een kostenstijging te zien ten opzichte van vorig jaar van € 42.000. De kosten van afvloeiing zijn gedaald met € 27.000. In 2013 is er van een tweetal directiele- den afscheid genomen. In lijn met het nieuw gekozen regionale aansturingsmodel zijn beide functies niet opnieuw ingevuld. De kosten van afvloeiing in 2014 hebben betrekking op het vertrek van een van de regiodirecteuren. Deze positie wordt wel opnieuw ingevuld. Overige posten waarop een kostdaling te zien was zijn: reis-en verblijfkosten (€4.000) en kosten van werving en selectie (€ 5.000). Afschrijvingen De afschrijvingskosten zijn met € 18.000 gestegen ten opzichte van 2013. Deze stijging wordt veroorzaakt door de ingebruikname van investeringen in terreinvoorzieningen en installaties.


pagina 64 van 69

Huisvestingslasten De totale huisvestingslasten zijn in 2014 gestegen met € 15.000. Een van de posten die dit jaar gestegen is zijn de kosten van huur voor met name de locaties in Tiel ( € 36.000). Te- genover deze extra last staat een hogere huurvergoeding zoals gerapporteerd onder de baten. Overige posten die een kostenstijging laten zien zijn de kosten van heffingen (last van 2013 ook verantwoord in 2014) ter grootte van € 29.000, kosten van energie (€ 10.000) en kosten van schoonmaak (€ 7.000) overige huisvestingslasten (€ 5.000). Omdat er in 2014 geen dotatie aan de voorziening onderhoud ten laste van het resultaat noodzakelijk was, daalden deze kosten met € 67.000 ten opzichte van 2013. Overige lasten De overige lasten zijn in 2014 in totaal met € 91.000 gestegen. De stijging op de advieskosten (€ 52.000) worden veroorzaakt door eenmalige kosten in kader van de strategische heroriëntatie 2014, herschikking BRIN nummering en advisering voor opstellen schoolplannen en kwaliteits-/tevredenheidsonderzoeken. De ICT kosten ste- gen met € 20.000 als gevolg van diverse migratiewerkzaamheden. Nagekomen kosten voor de accountantscontrole 2013 zorgden voor een kostenstijging van € 14.000 en de begeleiding van een aantal leerlingen door Entrea jeugdzorg kostte in 2014 € 17.000 meer dan in 2013. Op een groot aantal overige posten die onder de overige lasten gerapporteerd worden werd in totaal € 13.000 minder uitgegeven ten opzichte van vorig verslagjaar. 6.9.3 Treasury verslag In 2014 is er geen geld belegd in risicodragend kapitaal. De beschikbare vrije middelen werden op depositorekeningen geparkeerd. Er hebben zich in het verslagjaar geen liquiditeits- problemen voorgedaan. 6.9.4 Toekomstige ontwikkelingen In 2015 zal aandacht gegeven gaan worden aan het verder uitwerken van het regionale aansturingsmodel. In dat kader is bij het ministerie OCW een aanvraag gedaan voor herschikking van de Brin-nummer structuur. Deze zal in augustus 2016 ingevoerd worden en sluit daarmee één op één aan op het aansturingsmodel. Daarnaast zal begin 2015 verder invulling gegeven gaan worden aan de verdeling van verantwoordelijkheden tussen bestuurder en regiodirectie, op moment dat de functie van bovenschools directeur is komen te vervallen. Ook de invoering van Passend Onderwijs en de samenwerking met de diverse Samenwer- kingsverbanden, voor in het bijzonder de ambulante begeleiding zullen aankomend jaar de volle aandacht krijgen. Veel nadruk zal komen te liggen op het reduceren van ondernemings- risico’s die deze veranderingen met zich meebrengen. In de volgende tabel treft u de begroting voor 2015 aan:


pagina 65 van 69

Baten Normatieve Rijksbijdragen OCW Overige overheidsbijdragen Overige baten Totale baten Lasten Personele lasten Afschrijvingslasten Huisvestingslasten Overige lasten Totale lasten Resultaat Saldo financiële baten en lasten Netto resultaat

7.633.401 398.594 252.638 8.284.633 6.966.125 199.729 711.668 415.114 8.292.636 -8.003 9.000 997

6.9.5 Continuïteitsparagraaf In onderstaande tabellen staat de meerjarenbegroting opgenomen voor Entrea onderwijs waarin verloop van het exploitatieresultaat en de daaruit volgende balansposities t/m 2018 worden weergegeven. Uit dit meerjarenperspectief blijkt dat wanneer het bevoegd gezag tijdig inspeelt op de naar verwachting dalende leerlingenaantallen, de continuïteit van Entrea onderwijs gewaarborgd is. Het dient echter gezegd te worden dat Entrea onderwijs een juridische eenheid vormt met Entrea Jeugdzorg. Binnen dit deel van de organisatie staat vanaf 2015 een groot aantal belangrijke veranderingen op stapel die aanzienlijke financiële impact kunnen hebben op de gehele Entrea organisatie(transitie van provincie naar gemeente). Op dit moment is er nog onvoldoende zekerheid of en in welke mate risico’s zijn afgedekt. Dit risico’s kunnen ook impact hebben op de continuïteit van Entrea onderwijs. De belangrijkste aannames in de meerjarenexploitatiebegroting zijn hieronder weergegeven. • De inkomsten vanuit OCW zijn gebaseerd op de onderstaande verwachte leerlingaantallen per 1 oktober. De verwachting van de regiodirectie is dat de gevolgen van de invoering van Passend onderwijs duidelijk zichtbaar zullen zijn in de eerstvolgende telling van 1 oktober 2015. 2013 2014 2015 2016 2017 512 481 448 436 436

• De garantiebekostiging zoals Entrea (P.I. onderwijs) altijd ontvangen heeft houdt vanaf schooljaar 2016-2017 op te bestaan. De impact hiervan op het resultaat is vanaf deze periode jaarlijks circa € 90.000 negatief. • Voor 2016 tot en met 2018 is rekening gehouden met tussentijdse instroom van leerlingen. De bekostiging (vanuit het SWV) bedraagt jaarlijks circa € 150.000. Deze regeling vervangt de oude 16-01 groeitelling. • Voor 2015 is als uitgangspunt genomen dat voor de ambulante begeleiding zowel de (overgangs-) bekostiging als de salarislasten van de ambulant begeleiders voor rekening zijn van Entrea. Omdat de afspraken met de diverse samenwerkingsverbanden nog niet definitief zijn, is voor 2016 en later verondersteld dat het wegvallen van de bekostiging gecompenseerd wordt door een lagere salarislast (in geval van overgang van personeel naar het SWV) dan wel hoger detacheringsopbrengst (in geval van rol-


pagina 66 van 69

lend perspectief). Het niet volledig kunnen invullen van de trekkingsrechten kan aanzienlijke negatieve invloed op het resultaat hebben. • Wanneer de personeelslasten recht evenredig zouden dalen met de beweging in de leerlingaantallen geeft dit een onvoldoende besparing om een positief resultaat te realiseren voor aankomende jaren. Dit wordt o.a. veroorzaakt door effecten als het wegvallen van de garantiebekostiging en lagere opbrengsten uit detachering. Over een periode 2015 t/m 2018 zal de jaarlijkse last (ambulante begeleiding niet meegenomen) met ruim € 700.000 moeten dalen. Dit komt overeen met circa 11 fte. Dit zal voor een belangrijk deel gerealiseerd moeten kunnen worden uit natuurlijk verloop icm afvloeiing van de tijdelijke schil. • Voor de materiële kosten geldt dat, in die gevallen waar dat mogelijk is, vanaf 2016 een besparing van respectievelijk 15%, 10%, 5% en 5% gerealiseerd dient te worden.


pagina 67 van 69

STAAT VAN BATEN EN LASTEN x € 1.000 BATEN Rijksbijdragen MOCW Bijdragen vanuit SWV Gemeentelijke bijdragen Overige baten TOTAAL BATEN LASTEN Personeelskosten Salariskosten (incl. werk- geverslasten) Inleen extern personeel Overige personeelskosten Totaal personeelskosten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten TOTAAL LASTEN RESULTAAT VOOR BEDRIJFSVOERING FINANCIEEL RESULTAAT TOTAAL RESULTAAT

2014

%

B 2015

7.492 353 449 300 8.595

87% 4% 5% 3% 100%

88% 2% 8% 4% 102%

6.362 28 576 6.966 200 712 415 8.293

7

-171 -2,0%

7% 84% 2% 9% 5% 100%

5.198 0 489 5.687 200 696 330 6.913

-178 -2,1%

0%

9

7% 82% 3% 10% 5% 100%

20

4.929 0 476 5.405 200 688 309 6.602

75% 0% 7% 82% 3% 10% 5% 100%

4.799 0 470 5.269 200 684 299 6.451

7% 81% 3% 11% 5% 100%

0,3%

5

0,4%

0%

17

5

74%

14 0,2%

0,3%

5 25

1 0,0%

0%

-8 -0,1%

5.813 90% 150 2% 390 6% 115 2% 6.468 100%

75%

%

77%

MJB 2018

8%

%

2%

MJB 2017

78%

%

7.633 92% 6.279 91% 5.946 90% 0 0% 148 164 2% 2% 399 5% 390 390 6% 6% 253 3% 117 116 2% 2% 8.285 100% 6.934 100% 6.615 100%

6.671 195 688 7.554 173 663 383 8.773

MJB 2016

%

19 0,3%

22

0,3%


pagina 68 van 69

BALANS 2014 ACTIVA Materiële vaste activa 1.482 Financiële vaste activa 0 Vorderingen kort 701 Liquide middelen 761 Totaal Activa 2.945 PASSIVA Eigen vermogen Algemene reserve 1.780 Reserve vaste kosten subtotaal eigen vermogen 1.780 Voorzieningen 168 Langlopende schulden Kortlopende schulden 996 Totaal passiva 2.945

100%

B 2015 1.482 0 486 727 2.696 1.781 1.781 168 746 2.696

B 2015

x € 1.000

% 50% 0% 24% 26% 100% 60% 0% 60% 6% 0% 34%

MJB 2016

%

0% 18% 27%

2.721 100%

100%

1.807 66%

66% 0%

0%

1.807 66%

66%

1.482 54% 0 0% 450 17% 789 29%

55%

%

168

6%

6%

0%

0%

746 27%

28%

2.721 100%

100%

MJB 2017 1.482 0 450 808 2.740 1.825 1.825 168 746 2.740

100%

MJB 2018 1.482 0 450 829 2.762 1.847 1.847 168 746 2.762

MJB 2018

% 54% 0% 16% 29% 100% 67% 0% 67% 6% 0% 27%

% 54% 0% 16% 30% 100% 67% 0% 67% 6% 0% 27% 100%

KENGETALLEN

2014

LIQUIDITEIT Quick ratio (norm > 0,8)

SOLVABILITEIT Solvabiliteit 1 (EV/TV) (norm > 50%)

MJB 2016

MJB 2017

1,5

1,6

1,7

1,7

1,7

60%

66%

66%

67%

67%

OMZETRATIO 20,7%

21,5%

26,1%

27,6%

28,6%

Omzetratio (EV/TB) (norm > 15%)


pagina 69 van 69

2.3 Prestatie-indicatoren... 13

Recommend Documents