10 14:00

op zoek nAAr een AAntrekkelijke werkgever

O-ACV-O-D-broch-congres-NL-14615.indd 3

5/05/10 14:00


5/05/10 14:01

woord voorAF Laat ons even terug gaan in de tijd… Pakweg 15 jaar geleden liep de openbare sector duidelijk achter op het vlak van arbeidsvoorwaarden. Sindsdien is via sociale akkoorden, uitgewerkt onder vakbondsdruk, een inhaalbeweging ingezet. Vandaag, is ‘alles’ zeker niet ‘geregeld’. Maar toch, er is een flinke weg afgelegd. De overheid van haar kant, heeft zelf ook gewerkt aan haar imago. Niet altijd even succesvol, maar er zijn zeker ontwikkelingen ten goede. Beide evoluties hebben elkaar versterkt. Vandaag is de overheid, globaal genomen, zeker niet het lelijke eendje van de arbeidsmarkt. Met de huidige economische crisis, is de overheid een gegeerd werkgever. Maar het zou jammer zijn, mocht men alleen voor de overheid kiezen in tijden van crisis. Laten we daarom vandaag de bakens uitzetten voor morgen.


5/05/10 14:02

6


5/05/10 14:02

7

een lijke e k k e r t n AA b grAAg jo


5/05/10 14:03

8 Wie er onderzoek op na slaat kan er niet naast kijken: werknemers zijn in ’t algemeen tevreden over hun werksituatie. Dat is een gelukkige vaststelling. En ongetwijfeld mee het resultaat van de opbouw van onze welvaart en van de sociale voortgang.

Het komt er dus op aan dit zo te houden en waar nodig te verbeteren. Als vakbond moeten we ons de vraag stellen, hoe we dat het best doen. Want in functie van z’n eigen situatie heeft ieder zo wel zijn of haar eigen voorkeuren en prioriteiten.

Uit de VRIND enquête blijkt dat haast 90% van de werkenden ‘zeer tevreden’ of ‘eerder tevreden’ is met het werk in z’n geheel. Ontevredenheid van werknemers schuilt volgens die gegevens eerder in de mogelijkheden tot promotie, de werkdruk en de mogelijkheden om bij te leren. (VRIND 2009) Die hoge mate van tevredenheid wordt ook bevestigd in de 2-jaarlijkse bevraging bij het personeel van de Vlaamse overheid: gevraagd naar de algemene tevredenheid met het huidige werk is 53% akkoord – 32% eerder akkoord – 7% noch het ene noch het andere – 5% eerder niet akkoord – 2% niet akkoord. (Bron: Personeelpeiling 2008 – AgO) Ook langs Franstalige zijde komt men tot dit soort resultaten. Uit een enquête gerealiseerd door de Fondation Travail – Université (FTU) blijkt dat 64% van de werknemers zich goed voelen op het werk, terwijl voor 36% de ontevredenheid overheerst Tevreden

Ontevreden

4

6

Marktsectoren Non profit 1

2

3

5

7

8

9

10

Men gaat er ook van uit dat de globale arbeidstevredenheid in de tertiaire sector (= commerciële diensten) hoger is dan in de secundaire of quartaire sector. (Bron: Zebra Benchmark tevredenheidonderzoek van werknemers – 2008)

O-ACV-O-D-broch-congres-FR-14608.indd 8

5/05/10 14:48

9 Arbeidstevredenheid naar gelang de sector Niet commerciële diensten

6,76

Industrie

6,73 6,98

Commerciêle diensten 1

2

3

4

5

6

7

8

9

In de industrie zijn werknemers minder tevreden over de “Jobinhoud” en de “Waarden & Cultuur” van de organisatie. Personen werkzaam in de niet-commerciële dienstverlening zijn minder tevreden over de “Arbeidsvoorwaarden”, het “Management” en het “Beleid & Verandering”. Bovendien zijn ze ook significant minder bereid tot verandering. Er is nochtans geen verschil in de motivatie en betrokkenheid van werknemers naargelang de sector van tewerkstelling.

NIEUWE SITUATIES, NIEUWE UITDAGINGEN Vandaag wordt het werk anders georganiseerd dan vroeger. Meer werknemers hebben contactfuncties. Er wordt meer aandacht besteed aan klantgerichtheid. Er is de invoering van teamwork, polyvalente inzet van medewerkers, het verwerken van complexere opdrachten, principes van kwaliteitszorg,… Pure ‘routinejobs’ verdwijnen. De klassieke arbeidverhoudingen worden meer en meer omgevormd tot een situatie die uitgaat van een resultaatsverplichting. De ‘fordistische’ werkorganisatie is op de terugweg. Dat alles doet de moeilijkheidsgraad van jobs en de verantwoordelijkheid in het werk toenemen. De evolutie naar inhoudelijk volledigere functies met meer verantwoordelijkheden is op zich positief.


Dat verklaart misschien mee waarom de overgrote meerderheid van werknemers tevreden zijn over hun job. Maar er is ook een keerzijde: ■ De nieuwe situaties vergen meer aandacht voor de emotionele belasting van het werk. Volgens Europees onderzoek uit 2000 heeft zowat 1/3 van de werknemers maar weinig zeggenschap over werkmethode en werktempo. Dit aantal zou in stijgende lijn gaan tegenover 15 jaar terug. ■ Werknemers kampen hierdoor soms met gezondheidsproblemen. Volgens Europees onderzoek zou dat vooral gaan om klachten over stress op het werk (25 %), rugproblemen (22%), chronische oververmoeidheid (16%), nek en schouder klachten (14%) en door arbeidsongevallen (7%).

5/05/10 14:48

10 Arbeidstevredenheid bij de werkende vlAAmse bevolking (2008 in %) (heel) Tevreden

(heel) Ontevreden

■ Loon

71,1

13,6

■ Werkzekerheid

86,3

7,0

■ Uurregeling

84,8

7,5

■ Kansen op promotie

56,4

23,0

ArbeidsvoorwAArden

ArbeidsomstAndigheden ■ Fysieke werkomstandigheden

78,4

9,9

■ Werkdruk

60,5

18,9

■ Directe chef

76,9

13,9

■ Collega’s

90,2

2,4

Arbeidsverhoudingen

Arbeidsinhoud ■ Inhoud job

87,8

4,5

■ Mogelijkheden om bij te leren

67,4

17,7

■ Mate waarin men zelf beslissingen kan nemen over het werk

80,8

9,0

■ Mate waarin men kennis en vaardigheden kan gebruiken

85,6

5,8

werk in zijn geheel

89,8

4,8

Arbeidstevredenheid volgens Ftu – enQuÊte (2000) lAngs FrAnstAlige kAnt Arbeidstevreden

ontevreden

64%

36%

Gewenste veranderingen ■ Verloning ■ Erkenning in het werk ■ Vermindering arbeidstijd ■ Vermindering werklast ■ Vorming ■ Bevordering ■ Verandering arbeidstijd regeling ■ Meer verantwoordelijkheden ■ Meer autonomie Uiteraard moet voorzichtig worden omgesprongen met dit soort globale cijfers. Het zijn eerst en vooral gemiddelden. Van de ene entiteit of werkgever tot de andere kunnen er dus ﬂinke verschillen bestaan. En het is uiteraard in functie van dat laatste dat onze leden en het personeel hun situatie ervaren, niet op basis van globale gemiddelden.

Bron: VRIND 2009


5/05/10 14:48

11

MEERDERE ELEMENTEN SPELEN OP ELKAAR IN Goed personeelsbeheer hangt duidelijk samen met een geheel van factoren. Deze factoren zijn niet altijd gemakkelijk te duiden, want ze hebben te maken met de geloofwaardige werking van de organisatie, de aansturing van medewerkers en dus de manier van leiding geven, de mogelijkheden tot inspraak, de werksfeer en teamspirit, de aandacht voor het persoonlijke leven, rechtvaardigheid en onpartijdigheid (geen discriminatie). Jobs moeten kwalitatief OK zijn. Dat vergt natuurlijke goede arbeidsvoorwaarden. Maar het moet ook aangenaam werken zijn: interessant werk waarin je je kan uitleven en dingen kan realiseren; het werk moet boeiend zijn, kansen bieden om bij te leren,… Ook goede verhoudingen met collega’s zijn van belang. Naast het werk moet er ook ruimte zijn voor gezin, vrienden, hobby’s… Van werken mag men niet overspannen of ziek worden: meer dan ooit staan thema’s als stress en burn-out in de kijker. Maar in praktijk nemen de klachten over toenemende werkdruk toe. Motivatie van werknemers heeft tegelijk te maken met weten of je werk geapprecieerd wordt en wat de toekomst in petto heeft. Wetenschappelijk onderzoek leert dat za-

ken als doorgroeimogelijkheden, carrièrebegeleiding en regelmatige functioneringsgesprekken een aantoonbaar positief effect hebben op de inzet en de betrokkenheid van werknemers. Maar zijn dat niet net zaken die lang niet overal op punt staan?

via tevredenheidsmetingen probeert men het welbevinden van werknemers in kaart te brengen. om hierover op een zinvolle manier algemene uitspraken te kunnen doen, zouden deze tevredenheidsmetingen, over de verschillende organisaties heen, op een vergelijkbare manier moeten gebeuren. op die manier zou men de situatie in organisaties onderling kunnen vergelijken en benchmarken. vandaag is dat gewoon niet mogelijk bijvoorbeeld op het niveau van de federale overheid, laat staan over openbare werkgevers heen.

Ook werkgevers worden zich meer bewust van het kostenplaatje dat vast hangt aan een gebrekkige arbeidskwaliteit: denk aan werkverzuim, demotivatie, langdurige arbeidsongeschiktheid, vervroegde uittreding. Goed personeelsbeleid kan zo’n problemen voorkomen of verhelpen.

WAARAAN HECHTEN MENSEN BELANG? Wat vinden mensen belangrijk op het werk? Waardoor zijn ze geëngageerd? Om op die vraag een antwoord te vinden hebben de Hay Group, de Antwerpse managementschool UAMS, Jobat en het communicatiebureau de facto, de handen in elkaar geslagen. Via een vragenlijst peilden ze in 2007 naar de


“engagementswaarden” bij 5.200 werknemers in Vlaanderen. Basis voor het onderzoek is het “Engaged Performance”model van Hay Group dat de verschillende factoren bekijkt die in orde moeten zijn voor mensen om creatief, innoverend en performant in hun rol te zijn. De enquête

5/05/10 14:48

12 peilde zowel naar de waardenbeleving (wat vind je belangrijk in een job) als de perceptie over de huidige job (wat vind je terug in je huidige functie).

De allerbelangrijkste factorcluster om werknemers geëngageerd te maken of te houden in een job is de kwaliteit van het werk (waardering van 6,4 op 10)

Werknemers hechten veel belang aan waardering, aan erkenning en aan duidelijkheid van de werkgever. Dit hangt duidelijk samen met de vraag naar feedback. Twee op drie mensen willen een terugkoppeling over hun prestaties met het oog op verbetering. Ze vinden dit nog belangrijker dan doorgroeimogelijkheden (51%). Als het niet klikt met de directe chef, of als men vindt dat het management niet bekwaam is, dan zoekt men zijn professionele heil vaak elders.

Op een tweede, gedeelde, plaats staan de goede combinatie tussen werk & gezin alsook inspiratie & waarden (elk 5,6 op 10). Tot dat laatste behoren een bekwame leiding in de organisatie, de mate waarin een job vrijheid en autonomie biedt en communicatie en informatiedoorstroming.

Uiteraard zijn er verschillen naar gelang de situatie: ■ Vrouwen hechten meer belang aan de kwaliteit van het werk en aan de combinatie arbeid en gezin; mannen hechten meer belang aan het loon. ■ Min 45-jarigen hechten meer belang aan loon en loopbaan.

Daarna volgen toekomstperspectieven en beloning (5,5 op 10)

Langs Franstalige kant heeft de Fondation Travail - Université samen met ACV - Jongeren (Jeunes CSC) in 2007 een bevraging gedaan bij min dertigjarigen over hun verwachtingen naar het werk toe. Ook voor die groep van jongeren vormt ‘werken’ een belangrijke waarde, maar het belang ervan wordt gerelativeerd; werknemers in die leeftijdsgroep lijken meer belang te hechten aan het evenwicht arbeid en gezin.

Op basis daarvan komen we tot volgende indeling.

Het minst belangrijk zou de werkomgeving zijn(score van 5 op 10) Voor driekwart van de betrokkenen is de mate waarin een job vrijheid en autonomie biedt, van belang.


5/05/10 14:48

13 de wAArden die werknemers AAn het werk hechten kunnen ondergebrAcht in 3 dimensies:

Omvat de materiële verwachtingen, zoals het loon, de bevorderingen, uurregeling en verloven

Instrumentele dimensie Omvat de aspecten rond persoonlijke ontwikkeling, ontplooiing, de voldoening, de autonomie en de sociale nuttigheid

Symbolische dimensie

Sociale dimensie

Omvat de menselijke verhoudingen op het werk

Uit dat FTU – onderzoek bij min dertigjarigen blijken volgende verhoudingen: erg belAngrijk oF eerder belAngrijk

zonder mening

niet belAngrijk

■ Instrumentele dimensie

79,7%

13,2%

7,1%

■ Sociale dimensie

91,7%

5,2%

3,1%

■ Symbolische dimensie

90,6%

6,8%

2,6%

Elementen rond de persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing in het werk krijgen dus voorrang bij jongere werknemers.

slotsom: de meeste werknemers willen een inhoudelijk interessante, uitdagende en waardevolle job waarin ze hun verantwoordelijkheid kunnen opnemen en willen in een goede, open sfeer hun werk kunnen doen.


5/05/10 14:48

14

mindmAp om te kunnen spreken vAn een AAntrekkelijke werkgever

Vast - tijdelijk?

Jobinhoud

Erkenning EVC

Arbeidstijd Aanwerving

Arbeid en gezin Sociale voorzieningen

Welzijn op het werk

Diversiteit Sociale tewerkstelling

Ziekteverzuim PBW

elijke k k e r Aanterkgever w

Agressie op het werk

Loonbeleid Goede arbeidsvoorwaarden

Loon naar werken SZ-berscherming

Werklast Privatisering & outsourcing

Functieclassificatie

Tewerkstelling Veranderingen van functie Vorming & opleiding

Sociaal overleg betrokkenheid

Participatie

Loopbaan

Evaluatie Loopbaanbegeleiding Mobiliteit Leeftijdsbewuste aanpak


5/05/10 14:48

15

WERKBAAR WERK hoogste scores krijgen. De verloning en de vooruitzichten op loonsverhoging zijn dat minder.

De HR-groep HDP-Arista en Trends hebben in 2009 een enquête gedaan naar de tevredenheid van werknemers. Er blijkt uit dat de inhoud van het werk en de werkomgeving de Arbeidstevredenheid vAn werknemers Inhoud van het werk Werkomgeving Bedrijf Verloning Evenwicht arbeid - gezin Loonsverhoging 1

2

3

Die enquête brengt ook het ongenoegen van werknemers tot uiting over: ■ De mogelijkheden op bevordering: 77% ■ De mogelijkheden op vorming: 60% ■ Het loon: 53% ■ De stress als gevolg van het werk: 45%


4

5

6

7

8

De Stichting technologie Vlaanderen (die afhangt van de SERV) onderzoekt de kwaliteit van het werk op basis van 4 indicatoren: psychische vermoeidheid (werkstress) welbevinden in het werk (omvat betrokkenheid en motivatie), leermogelijkheden (kansen om bij blijven; ontwikkeling), werk-privé balans (combinatie van arbeid met gezin en sociaal leven). Hieraan zijn 6 risico indicatoren gekoppeld: werkdruk, emotionele belasting, taakvariatie, autonomie, ondersteuning van de directe leiding, arbeidsomstandigheden (dwz. fysieke ongemakken en lichamelijke belasting).

5/05/10 14:49

16 Aandeel van werknemers die hun situatie als problematisch ervaren in vergelijking met het gemiddelde voor Vlaanderen (2007) Openbaar bestuur Gezondheid & welzijn Vervoerssector Vlaanderen

Werk-privé balans Leermogelijkheden Welbevinden in het werk Psychische vermoeidheid 0

10

20

Volgens dat onderzoek gaat het aandeel werknemers met een kwaliteitsvolle job, sinds 2004 in stijgende lijn (van 52 tot 54 %). Alleen voor het aspect ‘arbeidsomstandigheden’ is het aandeel van de probleemgroep gestegen (van 12 tot 13,7 %). Naar gelang de invalshoek zijn er sterke verschillen per beroepsgroep: ■ Ongeschoolde arbeiders, kaders en werknemers met zorgfuncties kennen het meest problemen van psychische vermoeidheid (meer dan 30 %). ■ Ongeschoolde arbeiders scoren het slechtst voor welbevinden in het werk: 30% behoort tot de categorie met motivatie problemen. ■ Problemen rond leermogelijkheden zijn het hoogst bij ongeschoolde arbeiders: voor ongeveer 1 op 2 is de


30

40

situatie problematisch. ■ De werk-privé balans is gunstigst bij arbeiders en uitvoerende bedienden. ■ De werkdruk problematiek is sterker aanwezig bij kaders dan bij andere beroepsgroepen. ■ Problemen van emotionele belasting zijn het sterkst bij de contactberoepen (bijv. zorgfunctie): in 40% problematisch; in 9% acuut problematisch. ■ De helft van de ongeschoolde arbeiders ervaren een gebrek aan taakvariatie als problematisch. Voor de uitvoerende bedienden is dat 30%. ■ Arbeidsomstandigheden zijn voor ruim 25% van arbeiders en technici een probleem; voor andere groepen is dat veel minder (6% voor zorgfuncties, 4,5% voor uitvoerende bedienden, 2% voor middenkader en <1 % voor directie).

5/05/10 14:49

17 Aandeel van werknemers die hun situatie als problematisch beschouwen per risico-indicator in vergelijking met het gemiddelde voor Vlaanderen (2007)

Openbaar bestuur Gezondheid & welzijn Vervoerssector Vlaanderen

Arbeidsomstandigheden Ondersteuning leiding Autonomie Taak variatie Emotionele belasting Werkdruk 0

10

20

30

40

Prioritaire probleemgebieden op het vlak van de werkbaarheid Sector

Openbaar bestuur

Gezondheid & welzijn

Vervoersector

Probleemgebied n° 1

■ Stress op werk neemt sterk toe

■ Emotioneel belastend werk

■ Onvoldoende leermogelijkheden

Specifieke probleemvelden die zich meer dan gemiddeld stellen

■ Ongewenst gedrag ■ Ongelijke scholingskansen ■ Belastende reistijden

■ Autonomie ■ Belastende arbeidsomstandigheden

■ Belastende arbeidsomstandigheden ■ Onvoldoende autonomie ■ Routinematige werk

Andere elementen die negatief evolueren (2004-2007)

■ Beperkte autonomie ■ Gebrekkige coaching ■ Woon-werk verkeer

Elementen die positief evolueren (2004-2007)

■ Afwijkende arbeidstijden ■ Onvoorspelbare werkroosters

■ Steun leiding

■ Werk-privé balans

(Bron: SERV Werkbaarheidsmonitor) Omgekeerd is het interessant te weten hoe verantwoordelijken aankijken tegenover de moeilijkheden rond personeelsbeheer.


5/05/10 14:49

18 Belang van personeelsgerelateerde problemen volgens gemeente- en OCMW secretarissen Geen probleem

Klein probleem

Groot probleem

Loopbaanperspectief kunnen aanbieden Gekwalificeerd personeel vinden Correct verlonen Verouderen personeelsbestand Aantrekken ervaren medewerkers (30-50j) Nieuwe gemotiveerde medewerkers personeel gemotiveerd houden Flexibele inzet personeel Training & opleiding personeel Aantrekken oudere medewerkers (+50j.) Ziekteverzuim Interne kennisdeling Weggaan ervaren medewerkers aantrekken jongeren (-30j.) Personeelsverloop Samenwerking tussen generaties Behoud oudere medewerkers Diversiteit op werkvloer Pestgedrag op werk 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

Bron: SBOV – 2009. Er bestaat geen echt overzicht van alle initiatieven die her en der worden genomen rond personeelsbeleid. Iedereen wordt telkens apart geconfronteerd met tal van initiatieven. Ook binnen de vakbond kan er meer uitwisseling van ervaringen zijn. Het lijkt wel een beetje alsof overal het ‘warm water wordt uitgevonden’. Een stelselmatige interne uitwisseling is nodig om de probleempunten syndicaal beter aan te pakken.


5/05/10 14:49

19

GOEDE EN SLECHTE PRAKTIJKEN? Sommige onderzoeksinstituten maken er een leuke sport van: ze gaan op zoek naar ‘Top Employers’. Dat zijn werkgevers die hoog scoren op het gebied van opleidingsmogelijkheden, werksfeer en doorgroeimogelijkheden. Niet alleen het salaris, maar vooral de ontwikkelingsmogelijkheden en een leuke werkomgeving zorgen voor trouwe medewerkers, zo redeneren zij. Die organisaties geven ook vooral voorrang aan interne promotie. Iedereen kent maar al te goed de zwakheden van dat soort onderzoeken: ze zijn vaak alleen maar gebaseerd op een internet poll, vaak zelfs zonder directe betrokkenheid van wie er effectief werkt!

Uit diverse onderzoeken weten we dat werken in de overheidssector naast positieve elementen, ook bepaalde minpunten kent: ■ werken in de overheidssector wordt als minder uitdagend ervaren ■ de leiding is er minder inspirerend ■ iedereen wil meer ‘chef’ spelen, ook in de lagere niveaus; daardoor is er minder teamgevoel ■ het ondernemerschap en zin voor innovatie valt lager uit ■ er zijn relatief meer situaties van pesten op het werk. Het is lang niet zo dat op alle werkplaatsen kan gesproken worden van een echt uitgebouwd personeelsbeleid. Onderzoek leert dat naar mate het aantal werknemers in een organisatie kleiner is, de personeelsaanpak zich eerder beperkt tot loutere personeelsadministratie.

Aandeel gemeenten en OCMW’s in Vlaanderen die zeggen zich te beperken tot personeelsadministratie dan wel modern personeelsbeleid te hanteren, naar gelang het aantal werknemers 39,3%

< 50 50 - 100

47,7%

100 - 200

27%

200 - 500

10%

20%

36,4%

15,9%

28,8%

33,3%

30%

40%

50%

Personeelsbeheer Personeelsbeleid HRM

31%

45,8%

20,8%

0%

16,1%

42%

25,4%

> 50

44,6%

45,8%

60%

70%

80%

90% 100% Bron: SBOV, 2009

Kortom, in pakweg een kwart tot een derde van de werkplaatsen heeft men geen uitgebouwd HRM-beleid. Dat zou vandaag toch wel anders mogen zijn. De vakbond moet mee hieraan verhelpen.


5/05/10 14:49

20


5/05/10 14:04

21

k e o op z een r A A n ob j


5/05/10 14:04

22

WERVING Procedures voor werving van personeel worden hoe langer hoe meer geprofessionaliseerd. Manier van organiseren van wervingsprocedures Federale overheid

■ Selor ■ Toenemende betrokkenheid administraties via samenstelling jury ■ Ruime vrijheid van besturen voor werving van contractueel personeel ■ Aparte regels voor specifieke entiteiten, zoals hoven en rechtbanken, …

Deelstaten

■ Selor voor vastbenoemden ■ Autonomie voor contractueel personeel ■ Apart samenwerkingsprotocol met Vlaamse overheid ■ Bij het Waalse gewest wordt het contractueel personeel aangeworven via de transversale algemene directie voor het personeel

Lokale besturen

■ Principe van lokale autonomie ■ In Vlaanderen wel rekening houden met raamstatuut (is vnl. van belang voor samenstelling van de jury)

Politie

■ Aparte selectieprocedures omwille van specificiteit job. ■ Sterke koppeling met selectie via basisopleiding in provinciale scholen.

Militairen

■ Aparte selectieprocedures omwille van specificiteit van de job.

Openbaar vervoer

■ Ieder openbaar bedrijf regelt zelf de personeelsselectie.

Private bedrijven (autobus-car; luchtvaart; sociale huisvesting; …)

■ Ieder bedrijf stelt als aparte werkgever eigen regels inzake werving van personeel vast. Zijn wettelijk enkel gebonden door algemene anti-discriminatiebepalingen.

Om de objectiviteit te garanderen voorziet het syndicaal statuut van het overheidspersoneel in de mogelijkheid voor vakbonden om examens bij te wonen (niet de beraadslaging van de jury). Al bij al zijn er weinig verwikkelingen rond wervingsprocedures voor vaste aanstellingen. De praktijk leert wel dat overheden het soms niet erg nauw nemen met de regels inzake aanwerving van contractueel overheidspersoneel.


Begin februari 2009 publiceerde het Rekenhof een onderzoeksverslag waaruit blijkt dat contractuele aanwervingen niet altijd beantwoorden aan de uitzonderingsgevallen bepaald in de reglementering en dat de objectiviteit bij aanwerving onvoldoende wordt gegarandeerd. Selor stelde ook vast dat, bij werving via spontane sollicitaties, de gemeten competenties niet altijd overeenstemmen met die van het competentieprofiel (zie verslag Rekenhof op www.rekenhof.be).

5/05/10 14:04

KRAPTES OP DE ARBEIDSMARKT?

23

Tot voor de jongste economische crisis, had men vooral over de te verwachten problemen door spanningen op de arbeidsmarkt. Deze problematiek stelt zich uiteraard totaal anders in Vlaanderen, Brussel (groot aandeel allochtonen) of Wallonië (werkloosheid).

de arbeidsmarkt. Want uiteindelijk zijn het een geheel van elementen die de basis vormen voor de positionering van een werkgever op de arbeidsmarkt: zowel het imago van de werkgever, als het personeelsbeleid op zich spelen hierin een rol.

Kraptes op de arbeidsmarkt zijn helemaal geen probleem van vandaag. Voor bepaalde beroepen deden ze zich in het verleden net zo goed voor. Denk maar aan de situatie voor ingenieurs, informatici, technisch geschoold personeel, verzorgend personeel, …

Ten aanzien van de collectieve diensten biedt ook de maatschappelijk relevante invulling van de job een meerwaarde (zie bijv. zorgsector); bedrijven die louter handelen in functie van winstdoelstellingen zullen dus veel meer het accent leggen op de materiële voorwaarden, als compensatie voor de ratrace naar financiële doelstellingen die ze hun werknemers opleggen.

Het lijkt ons geen goede zaak personeelsbeleid in de eerste plaats af te stemmen in functie van kraptes op

WERVINGS- & SELECTIEPROCESSEN Bij werving en selectie draait alles rond het vinden van de geschikte persoon voor een bepaalde job.

dragsgerichte sollicitatiegesprekken, assessmentcentra, capaciteits-, of intelligentietests, …

Bij de uitwerking van wervingsprocedures, moet men minstens rekening houden met de volgende elementen: ■ het grondwettelijk gelijkheidsbeginsel: het is de basis voor de gelijke toegang tot de openbare dienst; iedereen die voldoet aan de aanwervingsvoorwaarden moet m.a.w. de kans krijgen om deel te nemen aan de selectie ■ de algemene toelaatbaarheidsvoorwaarden (bijv. diplomavoorwaarden, …) ■ de regels inzake syndicale inspraak en toezicht. Zowel aanwervings- als deelnemingsvoorwaarden en organisatie examenprogramma’s zijn grondregels waarover in de openbare sector verplicht moet worden onderhandeld met de vakbonden.

Deze competenties kunnen opgesplitst in groepen of clusters: 1. algemene competenties zijn deze die verwacht worden van elk personeelslid: ze zijn verbonden aan de waarden en strategie van de organisatie. Het gaat om kerncompetenties of waardegebonden competenties, die je terug vindt in alle profielen. 2. technische of vaktechnische competenties: het gaat om technische kennis, specifieke vaardigheden of inzichten die noodzakelijk zijn om een functie te kunnen uitoefenen. Deze competenties zijn functiespecifiek; ze worden expliciet vermeld in de functiebeschrijving.

Bij de werving zal men de gewenste competenties proberen meten. Dat gebeurt aan de hand van interviews, ge-


5/05/10 14:04

24

Informatief schema: beslissingselementen in een wervingsprocedure

Algemene toelatingsvoorwaarden

■ ■ ■ ■

gedrag in overeenstemming met de functie burgerlijke en politieke rechten genieten nationaliteitsvereiste medische geschiktheid

■ selectiecriteria en technieken afgestemd op functie en noodzakelijke competenties ■ geheel of gedeeltelijk uitbesteed aan extern bureau?

Aanwervingsvoorwaarden

taalvereiste slagen voor selectie basisgraden: diploma volgens niveau (niet voor D & E) in hogere rangen: diploma en relevante beroepservaring ■ eventuele aanvullende voorwaarden ■ ■ ■ ■

Aanwervingsprocedure

■ bekendmaking vacature ■ selectieprocedure ■ faire behandelingen van kandidaten


Selectieprocedure

Selectietechnieken

■ gelijkwaardig voor functies van dezelfde graad

Wervingsreserve

■ principe te beslissen door wervende overheid ■ geldigheidsduur

Afwijkingen

■ werkgelegenheidsmaatregelen ■ vervangingen van afwezigheden ■ gehandicapten

5/05/10 14:04

ERKENNEN VAN VERWORVEN COMPETENTIES Soms stelt men het voor alsof in de overheidssector louter rekening wordt gehouden met diploma’s, en te weinig met de bekwaamheid om een functie uit te oefenen. Die voorstelling van zaken lijkt ons stevig achterhaald.

In dat akkoord omschrijft men ‘knelpuntfuncties’ als functies waarvan verwacht wordt dat ze door een te grote vraag en/of een te beperkt aanbod op de arbeidsmarkt moeilijk ingevuld raken.

Eerst en vooral omdat de selectietechnieken sterk zijn veranderd. Daarnaast streeft men naar methoden om ‘elders verworven competenties’ (EVC) in aanmerking te nemen. Zo wil men zich aantrekkelijker opstellen in de arbeidsmarkt en het is een middel in de strijd tegen kraptes op de arbeidsmarkt. Niet formele vorming, dat wil zeggen vorming die niet het gevolg is van een schoolse opleiding, komen hoe langer hoe meer in rekening. Doorheen het programma ‘Onderwijs en vorming 2020’ streeft Europa naar structuren die leiden tot de validatie en valorisatie van professionele of andere vormingen.

Rond het gebruik van EVC in het wervings-, selectie- en loopbaanbeleid, bestaan een aantal pilootprojecten. Het deelproject ‘ervaringsbewijs’ is daar één van. Het ervaringsbewijs is een formeel document dat wordt uitgereikt door de Vlaamse overheid aan mensen die – in een door de Vlaamse overheid erkend testcentrum – een zekere bekwaamheid hebben aangetoond door middel van het doorlopen van een procedure met beoordeling op basis van een portfolio, competentiegericht interview, praktijkproeven, enz. Op die manier is er een officiële erkenning van eerder verworven competenties.

INITIATIEVEN IN VERSCHILLENDE SECTOREN AANPASSING KB ALGEMENE PRINCIPES Een KB regelt een beperkt aantal algemene principes die gemeenschappelijk zijn in het statuut aan het statutair personeel bij de Federale overheid als bij de deelstatenregeringen. Op basis van een syndicaal akkoord begin 2010 wordt het principe van de in aanmerking neming van elders verworven competenties bij wervingen ingeschreven in dat ‘algemene principe – KB’. VLAAMSE OVERHEID Het sectoraal akkoord 2008-2009 verwijst naar een lijst van knelpuntfuncties in het kader van ‘valoriseren van functierelevante beroepservaring’ en voor het ‘Erkennen van Verworven Competenties’ (EVC).


25

15 functies die je kan uitoefenen met een ervaringsbewijs: ■ Dierenverzorger ■ GIS medewerker ■ GIS deskundige ■ GIS expert ■ Specialist databeheer ■ ICT ondersteuner ■ Programmeur ■ Functioneel applicatiebeheerder ■ Poetshulp ■ Kinderverzorgster in meerlingengezinnen ■ Gezinsondersteuner ■ Polyvalent assistent ■ Landmeterhulp ■ Onderhoudsarbeider elektromechanische installaties ■ Onderhoudstechnicus elektromechanische installaties

5/05/10 14:04

26 Ervaringsbewijzen bestaan reeds voor een 40tal functies. Op 8 mei 2009 keurde de Vlaamse Regering een lijst goed met 15 nieuwe functies waarvoor een ervaringsbewijs behaald zal kunnen worden. Mensen die beschikken over de juiste competenties, maar niet over het geschikte diploma zullen via deze weg tot de selectieprocedure worden toegelaten.

FEDERALE OVERHEID Op Federaal niveau staat een project op stapel rond EVC’s. De idee is om te werken met een systeem van instapkaarten voor toegang tot de niveaus A, B en C. Sollicitanten zouden een instapkaart kunnen verkrijgen na het volgen van vormingssessies georganiseerd door Selor. De combinatie instapkaart en 2 jaar ervaring in de functie zou toegang geven tot selecties van een bepaald niveau, zonder dat men over het vooropgestelde diploma moet beschikken. Een voorbeeld ter verduidelijking Iemand zonder diploma, maar met werkervaring in ICT, kan aan een werving voor niveau B deelnemen als hij/zij over een instapkaart niveau B beschikt en 2 jaar ervaring in ICT kan bewijzen Iemand met een diploma niveau B kan aan een selectie voor niveau A deelnemen mits hij/zij de instapkaart kan voorleggen en 2 jaar ervaring in het specifieke domein kan aantonen

FRANSE GEMEENSCHAP EN WAALS GEWEST De deelstaatregeringen hebben verschillende instanties ingesteld die voorzien in de valorisatie van ervaringen: de Valorisation des Acquis de l’Expérience (VAE) et de Validation des Compétence (VC) (respectievelijk valorisatie van verworven ervaringen en validatie van competenties).


■ Valorisatie van verworven ervaringen: deze laten toe vrijstellingen te bekomen in het kader van academische opleidingen. Decreten van 1994 en 1995, alsook het Bologna decreet van 2004 hebben voorzien in een procedure waarbij men zijn ervaring kan laten in aanmerking komen om toegang te krijgen tot onderwijs dat men anders niet had kunnen genieten. ■ De validatie van competenties: deze geeft ook toegang tot studies, maar voorziet vooral in de erkenning van competenties waardoor men beschikt over een beroepstitel om toegang te krijgen tot een beroep. Deze aanpak vormt een onderdeel van de Europese long life learning aanpak. Deze validatie gebeurt via een consortium gevormd door openbare instellingen (FOREM, onderwijs sociale promotie, …) en de vakbonden dat ook de erkenning in België regelt van Europese onderwijstitels. ■ Ongelukkig genoeg zijn er, sinds de lancering in 2005, maar erg weinig aanvragen. Dit stelt het proces toch wel in vraag. Als vakbond hebben we mee een rol om deze mogelijkheden beter bekend te maken.

VEILIGHEIDSFUNCTIES Binnen het secundair onderwijs is een specialisatiejaar veiligheid opgestart. Ze wil een opstap zijn naar een job in de veiligheidssector, onder meer bij de politie, brandweer, … MILITAIREN Militairen krijgen tijdens hun loopbaan bij het leger heel wat vormingen. Er stelt zich nochtans een probleem van in aanmerking neming van die vormingen bij overstap naar een andere job in de privé- of openbare sector. Dat komt omdat de vormingen die bij het leger gegeven als té specifiek worden beschouwd.

5/05/10 14:04

27 Een project is lopend, met 2 luiken: 1. aftoetsen welke vormingen aanleiding geven tot certificaat en akkoorden te sluiten met verschillende instanties zoals VDAB, FOREM, ADEPS, BLOSO, SYNTRA, enz. 2. militairen aanzetten om certifiëring op te vragen in kader van externe mobiliteit. In 2007 is een samenwerkingsovereenkomst afgesloten tussen defensie en de gewesten en de gemeenschappen ter bevordering van samenwerking op de arbeidsmarkt voor militairen. De verdere uitwerking van de samenwerking zal verlopen via het afsluiten van bilaterale verdragen met de partners uit het protocolakkoord.

Volgende werkmethode is gehanteerd: ■ De vormingen binnen Defensie die in aanmerking zouden kunnen komen voor validatie in de burgerinstanties worden geanalyseerd en vergeleken met vormingsgegevens in de burgerinstanties. ■ Aan de hand van deze analyse worden lijsten opgesteld met vormingen die 100% en <100% overeenkomen. ■ Bij 100% match zal eenvoudige voorlegging van het attest behaald bij Defensie volstaan voor validatie bij de burgerinstantie. In het andere geval zal het nodig zijn bijkomende vorming te volgen, een test of examen af te leggen bij de betrokken instantie of kan men opteren voor het aanpassen van de vorming binnen Defensie.

Het principe van de in aanmerking neming van elders verworven competenties is syndicaal verworven. Het is nu vooral een zaak van modaliteiten om dit te concretiseren. Op verschillende niveaus zijn initiatieven genomen rond de in aanmerking neming van elders verworven competenties. Het is een open vraag hoe die verschillende regelingen op elkaar afgestemd geraken. Uiteindelijk zullen de diverse regelingen op dat vlak moeten worden opgenomen in de onderscheiden personeelsstatuten. Want het kan toch moeilijk dat een situatie voor de ene overheid wel zou worden erkend, en voor een andere overheid dan weer niet.

WERKZEKERHEID: EEN FACTOR VAN BELANG De economie gaat met ups en downs. Al naar gelang het ritme van de conjunctuur hechten mensen meer of minder belang aan werkzekerheid. Eind 2008 hield Het Laatste Nieuws een enquête: 6 van de 10 Vlamingen hielden in ermee rekening in 2009 hun baan te zullen verliezen door de economische crisis. Bijna 30% vond de kans op werkverlies zelfs bijzonder groot. Amper


8 % was er vrij gerust in en beschouwde de kans op werkloosheid als zeer klein tot onbestaande. Langs Franstalige kant wijst het onderzoek van de Fondation Travail – Université uit dat bij de werknemers minder dan 30 jaar, 4 op 10 geen werkzekerheid hebben.

5/05/10 14:04

28 Wie in de overheidssector werkt is eerder afgeschermd van de kapriolen van de economische conjunctuur: het risico op ontslag door herstructureringen of economische tegenslagen is veel kleiner. Dat geldt zeker voor wie vast benoemd is (en dus eigenlijk z’n werk maar verliest na een tuchtprocedure of bij herhaald onbehoorlijk functioneren). Werkzekerheid is een troef die de overheid als geen andere werkgever kan uitspelen in de concurrentie op de arbeidsmarkt. En toch! Bij de stad en het OCMW van Antwerpen is in juni 2009 een akkoord gemaakt dat onder meer voorziet in werkzekerheid voor het contractueel personeel. Blijkbaar was zo’n akkoord er nodig! verzekerde werkgelegenheid Als geFormuleerd in het sociAAl Akkoord vAn juni 2009 voor het personeel vAn de stAd en ocmw Antwerpen De werknemers verwachten van het stads- en OCMWbestuur een verzekerde werkgelegenheid. Het stadbestuur zal haar engagementen vervat in het bestuurakkoord nakomen. Bij rationaliseringen of herstructureringen zal beroep gedaan worden op begeleidende maatregelen, zoals vorming en interne mutaties. Er zal steeds rekening worden gehouden met de personeelsaantallen in de procesmodellering zodat een optimale dienstverlening gewaarborgd blijft. Het stads- en OCMW-bestuur zullen geen diensten of afdelingen privatiseren.


In de overheidssector gaat men uit van het principe van de vaste aanstelling. Juridisch gezien worden de personeelsvoorwaarden eenzijdig vastgesteld door de overheid als werkgever. Het principe van de statutaire werving blijkt niet alleen uit de wetgeving en reglementering maar ook uit de rechtspraak van het Hof van Cassatie, de arbeidsrechtbanken en arbeidshoven en de Raad van State. Men gaat ervan uit dat ‘ambtenaren’ worden beschouwd als een orgaan van de Staat, belast met de uitoefening van het openbaar gezag, waarop de gewone contractuele arbeidsverhoudingen niet van toepassing is. In de overheidssector is er nochtans heel wat precaire tewerkstelling. Het aandeel tijdelijke tewerkstellingsvormen is de afgelopen jaren fors opgelopen. In lokale besturen is het aandeel contractuelen zelfs hoger dan in de overheidsbedrijven.

5/05/10 14:04

29 jAAr

vAst benoemd

precAir

% precAir

centrale overheid ■ 1990 ■ 2008 ■ Evolutie

134.869 155.623 15%

75.707 75.653 -

36% 33%

lokale besturen ■ 1990 ■ 2008 ■ Evolutie

147.650 139.097 -6%

83.093 208.779 251%

36% 60%

onderwijs ■ 1990 ■ 2008 ■ Evolutie

221.783 212.930 -4%

120.985 140.948 50%

35% 40%

overheidsbedrijven ■ 1990 ■ 2008 ■ Evolutie

83.328 84.465 1%

51.311 50.482 -2%

38% 37%

Bron: RSZ en RSZPPO Ter vergelijking: in bedrijven zoals De Lijn of de MIVB is het aandeel tijdelijke tewerkstelling (contracten bepaalde duur of interim) beperkt tot ±2%!

verdeling stAtutAiren en contrActuelen in het FederAAl openbAAr Ambt

Precaire tewerkstelling situeert zich meer in de lagere niveaus dan in de hogere. Het is dus niet louter een algemeen probleem, maar een probleem van sociale onrechtvaardigheid. Bijgaande grafiek illustreert bij wijze van voorbeeld de situatie bij de Federale overheid (cijfers PData - 1.1.2009).

20.000

Het staat buiten kijf dat we het principe van de vaste benoeming verder verdedigen en uitdragen. Het vormt immers een belangrijke verworvenheid en biedt het personeel meer garanties.


25.000

Vast benoemd Contractueel

15.000 10.000 5.000 0 Niveau D

Niveau C

Niveau B

Niveau A

5/05/10 14:04

30 Sommigen stellen het voor dat het principe van de vaste benoeming achterhaald zou zijn en dat het personeelsstatuut in de overheidssector door de statutaire regels te rigide zou zijn. Niets is minder waar: het statuut van het overheidspersoneel wordt voortdurend aangepast en bijgeschaafd. In tal van geledingen zijn de afgelopen jaren een hele reeks HR-technieken ingeschreven in het statuut van het personeel. Op een congres in 2005 heeft ACV – Openbare Diensten beslist meer werk te maken van het principe van de vaste tewerkstelling. Sindsdien is in een aantal sectoren inderdaad vooruitgang geboekt: ■ Bij het burgerpersoneel van de politie is een flinke operatie statutarisering gerealiseerd, van belang voor ruim 2.000 personeelsleden. ■ Bij de Vlaamse overheid zijn normalisaties overeen gekomen als onderdeel van het sectoraal akkoord 2005-2007. ■ Bij de federale overheid is een radioscopie van de contractuele tewerkstelling doorgevoerd. Er is een uitzuivering gebeurd van de bijzondere situaties die kunnen leiden tot contractuele tewerkstelling. Toch is er nog heel wat werk te verrichten. ■ De Franse Gemeenschap voorziet dat contractuele slechts toegang krijgen tot een statutaire betrekking in de mate dat ze opgenomen worden in een wervingsreserve bij Selor en voor zover men nuttig gerangschikt staat als de kandidaten worden opgeroepen. ■ Bij het Waalse Gewest moeten contractuelen slagen voor een examen bij Selor om toegang te krijgen tot een statutaire betrekking. ■ Sinds 2008 hebben de universiteiten van de Franse Gemeeschap (Luik, Mons en Gembloux) de benoeming van contractuelen terug ingezet.


In de lokale sector en de zorgsector daarentegen, wisten we het aandeel vaste tewerkstelling niet op te krikken. Het groot aandeel precaire tewerkstelling in die sectoren heeft deels te maken met het stelsel van de gesubsidieerde contractuelen: een bestuur zou wel goed gek moeten zijn om die subsidiestroom en sociaal zekerheidsvrijstellingen niet te gebruiken. Om dat recht te zetten moet die financiering van lokale besturen anders worden georganiseerd (door integratie van die financieringsmiddelen in het gemeentefonds; omgekeerd zullen lokale besturen dan wel meer sociale zekerheidsbijdragen afdragen). Het is nodig daar werk van te maken. We weten ook dat als het aandeel statutaire tewerkstelling in de lokale sector blijft teruglopen, dit een huizenhoog probleem stelt voor de financiering van de pensioenen! In dat geval riskeren we 2 maal verliezende partij te zijn! (Berekeningen van de RSZPPO leren overigens dat de vaste benoeming van het personeel op het vlak van het pensioen interessanter blijft dan de uitbouw van een 2° pijler). Samengevat: de vakbond heeft zekere successen geboekt om meer mensen een vaste benoeming te geven, maar globaal gezien is de evolutie lang niet onverdeeld positief. De syndicale inspanningen om tot meer vastbenoemden te komen moeten dus worden verder gezet. In principe is de contractuele aanstelling een tijdelijke aanstelling. In een aantal sectoren wisten we via sociale akkoorden (en met in achtneming van een aantal voorwaarden) contracten van bepaalde duur om te zetten naar onbepaalde duur (Vlaamse overheid & LRB-Vlaanderen). Dat is op zich ook een stap vooruit. Sommige besturen hebben ook arbeiderscontracten omgeschakeld in een bediendecontract (Provinciebestuur Antwerpen bijv.).

5/05/10 14:04

31 Meermaals voorziet de reglementering dat iemand gedurende maximum 2 jaar contractueel kan worden aangesteld. Nochtans zijn in praktijk behoorlijk wat personeelsleden tot meer dan 10 jaar contractueel. Mensen moeten

daarom van het ene contract naar het andere ‘hoppen’. Dat is eigenlijk kunst en vliegwerk, waar de betrokkenen soms ongewild de dupe van zijn.

Aantal contractuelen naar gelang de duur van de tewerkstelling bij de federale overheid (cijfers 1.1.2009)

10 jaar 5-10 jaar 2-5 jaar 2 jaar

Vervangingen Tijdelijke behoeften Specifieke opdracht Andere Bron: Pdata.

0

1.000

2.000

3.000

Je kan je dus afvragen waarom iemand die gedurende pakweg ten minste 5 jaar als contractueel is tewerkgesteld in eenzelfde functie en goed functioneert (evaluatie), mits een proef, niet quasi automatisch als vastbenoemd zou worden beschouwd? voorbeeldEN uit de praktijk: Bij de TMVW (een intercommunale voor drinkwater) bestaat de afspraak dat als personeelsleden meer dan 3 jaar contractueel zijn tewerkgesteld, er een statutair wervingsexamen wordt uitgeschreven. In praktijk is het zo dat contractuelen meestal slagen en in zo’n examens vooraan geklasseerd staan (behalve wie denkt dat een examen een formaliteit is en zich niet voorbereidt). Op die manier wordt in feite een stelselmatige statutarisering georganiseerd. Bij de universiteiten van de Franse Gemeenschap is de overgang naar een benoeming stopgezet sinds 1995. Dank zij syndicale druk om de stereotype beeldvor-


4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

ming over vastbenoemden tegen te gaan, zijn de procedures tot benoeming sinds januari 2008 gereactiveerd. Contractuelen op de werkingskredieten worden benoemd voor zover: ■ Voldaan is aan de nationaliteitsvoorwaarden (EU land) ■ Voltijds aangeworven zijn met een contract onbepaalde duur ■ Men ten minste 5 jaar anciënniteit heeft mits slagen in een wervingsexamen ■ Op basis van de eerdere prestaties men de graad en anciënniteit had kunnen bekomen mocht men z’n functie als statutair hebben uitgeoefend ■ De laatste evaluatie moet ‘goed’ of ‘zeer goed’ zijn. Sinds januari 2008 zijn omzeggens 250 contractuelen op die manier statutair benoemd. Er blijft evenwel nog heel wat werk aan de winkel, want voor personeelsleden in ‘risicofuncties’ (conciërge, stalknecht,…) vallen buiten de procedure.

5/05/10 14:04

32 De jongste jaren steekt de discussie rond de eventuele invoering van interim-arbeid in de overheidssector regelmatig de kop op. ACV-Openbare Diensten heeft zich de afgelopen jaren verzet tegen de invoering van interim-arbeid bij de overheid. We hebben daar meerdere goede redenen voor: ■ Het zou voor werknemers nog meer leiden tot precaire arbeidsvoorwaarden. ■ Het wordt een vervanging van normale vormen van selecties van personeel. ■ Er is een duidelijke en gevoelige meerkost (ongeveer een kwart van de loonkost), op een ogenblik dat iedereen zegt dat er moet bespaard worden. ■ De regels inzake werving van contractuelen zijn uiterst soepel; er is geen nood aan een bijkomende 3°

categorie personeel. De voorwaarden die in het bedrijfsleven gelden om interim-arbeid te kunnen inschakelen, zijn precies ook situaties waarvoor in de overheidssector op contractuelen beroep kan worden gedaan. Het aantal werknemers dat nu reeds contractueel is aangesteld is zodanig groot dat er geen probleem kan zijn van nog meer soepelheid. ■ Het kan het gevaar op politieke invloeden bij de aanstelling van personeel alleen maar doen toenemen. Dit zijn voldoende redenen om de ingeslagen weg aan te houden.

DIVERSITEIT OP DE WERKVLOER Hoewel de verschillende overheden inspanningen leveren op het vlak van diversiteit, overdonderen de resultaten niet.Inzake diversiteit maakt men meestal onderscheid op basis van 3 invalshoeken, nl.: ■ Het aantal vrouwen in hogere functies. ■ De tewerkstelling van allochtonen. ■ De tewerkstelling van gehandicapten. De verschillende overheden hebben geen gemeenschappelijke opties rond diversiteit, maar voeren ieder een afzonderlijk beleid. Sinds 2009 hebben alle onderdelen van de Vlaamse administratie een eigen gelijke kansen en diversiteitsplan uitgewerkt om de doelstellingen van de Vlaamse overheid te realiseren (in 2005 was dat nog maar 63%; in 2008 95%). Sommige entiteiten plannen veel nieuwe acties; anderen gaan voor gerichte meer diepgaande acties (bijv. beleidsdomeinen LNE, BZ, F&B, MOW, OV en RWO).


Bij de federale overheid zijn er de afgelopen jaren studies uitgevoerd. In september 2009 is ook een algemeen actieplan 2009-2010 uitgewerkt. Verdeling soorten diveriteitsplannen in Vlaamse lokale besturen - 2007

Clusterplan 15% Instap HR 32% Opvolging diversiteit 24% Diversiteit 29%

5/05/10 14:04

33 In meer dan 100 lokale besturen in Vlaanderen zijn diversiteitsplannen uitgewerkt. Ze kaderen in de sectorconvenant tussen de Vlaamse regering en de sociale partners van de sector (akkoord 2005-2006). Nu eens ligt het accent op allochtonen of laaggeschoolden, dan weer op werving & selectie of competentiebeleid. Speciaal te vermelden is ook het overkoepelend project diversiteit dat in de provincie Oost-Vlaanderen is gelanceerd door verschillende overheden voor ‘jobs in uniform’. Het richt zich om met oog voor diversiteit mensen aan te trekken bij brandweer, defensie, politie en gevangenissen (www.oost-vlaanderen.be/jobinuniform). Mensen worden via het initiatief verwezen naar specifieke opleidingsmodules. Sinds 2009 voorziet het Brussels gewest dat diversiteitsplannen kunnen leiden tot een ‘label van diversiteit’. Het gaat om diversiteitsplannen die te maken hebben met de tewerkstelling van allochtonen, van gehandicapten, van jongeren, van een ondervertegenwoordigd geslacht of van kort geschoolden. Zo’n diversiteitsplan moet dan specifieke schikkingen bevatten over: ■ De werving of selectie ■ Het personeelsbeheer ■ De sensibilisering en interne communicatie ■ De externe positionering (tegenover gebruikers, klanten, …) Het diversiteitsplan moet voorwerp zijn van syndicaal overleg en er moet voorzien worden in een syndicale opvolgingsstructuur. Het Brussel gewest voorziet in ondersteuning via subsidies.

■ Het handvest van de diversiteit: werkgevers engageren zich tegenover de regering op het vlak van diversiteit; een charter wordt dan getekend tussen de werkgever en de Minister ■ Subsidies voor initiatieven op het vlak diversiteit in het personeelsbeheer ■ De Prijs van de diversiteit en personeelsbeleid in Wallonië. Deze prijs is ingesteld sinds 2009 en ondersteunt vernieuwende initiatieven op het vlak van diversiteit en personeelsbeheer. binnen Acv-openbare diensten was er in het verleden weinig of geen gecoördineerde opvolging van de diversiteitsplannen en hun resultaten. dat moeten we veranderen. want hoe willen we werken aan de problematiek als we, al bij al, weinig zicht hebben op het geheel? de indruk overheerst dat onze vakbondsafgevaardigden weinig betrokken zijn bij de diversiteitsplannen. die plannen worden blijkbaar eerder afgesloten in het kader van het vto beleid en hebben niet altijd specifiek uitwerking op kansengroepen.

Het Waalse Gewest heeft in het kader van het Marshall plan maatregelen genomen in het kader van de diversiteit en de strijd tegen de discriminatie op het werk (www.diversité.wallonie.be). Het betreft:


5/05/10 14:05

34 AANDEEL VROUWEN IN HOGERE FUNCTIES De tewerkstelling van vrouwen in hogere niveaus loopt duidelijk nog achter op de normale situatie. AAndeel tewerkstelling vrouwen nAAr niveAu

80%

E

70%

D

60%

C B

50%

A

40% 30% 20% 10% 0% LRB (VL)

Federaal

Gewest BXL

Vrouwen worden hoe langer hoe meer tewerkgesteld in de openbare sector. Bij de Vlaamse overheid bijv. is 48% van het personeel een vrouw. Bij de federale overheid is dat ruim 52% en in de lokale sector is dat 60%. Ter vergelijking: vrouwen vormen de meerderheid in het ledenbestand van ACV – Openbare Diensten. Vandaar ook dat de aandacht van de tewerkstelling van vrouwen in het kader van het gelijke kansenbeleid verschuift naar het aandeel van de tewerkstelling van vrouwen in hogere functies.


MIVB

Wervingen Selor

Actieve bevolking

Het Instituut voor gelijke kansen van vrouwen en mannen (dat afhangt van de FOD WASO) heeft onderzocht hoeveel vrouwen werkzaam zijn in hogere functies in vergelijking met hun plaats op de arbeidsmarkt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de ISCO-1 classificatie (International Standard Classification for Occupations). Op die manier is de evolutie van het aandeel vrouwen in hogere functies tussen 1997 en 2007 in kaart gebracht. Een verhoging wordt weliswaar vastgesteld, maar voor directiefuncties is die evolutie niet in verhouding.

5/05/10 14:05

35 Aandeel vrouwen in alle functies Jaar Aandeel

Aandeel vrouwen in hogere functies

1997

2000

2007

1997

2000

2007

40,72%

42,15%

44,21%

31,49%

30,22%

33,84%

De studie gaat ook na wat de situatie is in de 3 grote vakbonden in ons land. Voor 2008 komt men tot volgende cijfers: Aantal vrouwen

Aantal mannen

Hoogste instantie

5

19

Onmiddellijk lagere instantie

26

95

-

3

Voorzitter

Wat de openbare sector aangaat, is bij de federale overheid slechts 14,3% van de mandaathouders een vrouw. Aandeel tewerkstelling vrouwen bij de Vlaamse overheid 2005

2006

2007

2008

Streefcijfer

Vrouwen in topfuncties

11%

17%

17%

20%

33% tegen 2015

Vrouwen in middenkader

23%

26,3%

24,8%

26%

33% tegen 2010

Bron: VRIND 2009 Bij De Lijn is de tewerkstelling van vrouwen tussen 2000 en 2008 bijna verdubbeld: van respectievelijk 777 naar 1.467. Per functiecategorie is ook een streefcijfer vastge-

legd waarover driemaandelijks wordt gerapporteerd. De streefcijfers zijn sinds 2008 ook opgenomen in de individuele doelstellingen van alle directeuren.

Evolutie van het aandeel vrouwen bij De Lijn

Chauffeurs

Situatie 2009

Streefcijfer 2010

14%

25%

Technische diensten

4%

Bedienden

34%

40%

Kaderpersoneel

30%

33%

Directeurs en afdelingshoofden

19%

25%

Directie

18%


5/05/10 14:05

36 baal vormen vrouwen 10% van de tewerkstelling bij de TEC. Directiefuncties worden nochtans vooral ingenomen door mannen, behalve in Luik, waar de algemene directie wordt waargenomen door een vrouw.

Bij de TEC (maatschappij voor stads- en streekvervoer in Wallonië) is de evolutie van de tewerkstelling van vrouwen globaal positief, ook voor functies die vroeger traditioneel door mannen werden uitgeoefend, zoals chauffeur. GloAantal vrouwen in de directie van de TEC

VROUWEN

Mannen

Waals Brabant

2

4

Henegouwen

0

5

Luik-Verviers

3

6

Namen-Luxemburg

0

5

Charleroi

1

5

TEWERKSTELLING VAN ALLOCHTONEN Het is niet eenvoudige om de tewerkstelling van allochtonen in kaart te brengen. Mensen van allochtone afkomst hebben in veel gevallen (ook) de Belgische nationaliteit verworven (dit verklaart mee waarom de discussie over de nationaliteitsvereiste in de openbare sector eigenlijk veel aan actualiteitswaarde heeft ingeboet). In meerdere gevallen werkt men daarom op basis van vrijwillige registraties, hetgeen ongetwijfeld tot een onderschatting leidt.

Op basis van een consensus binnen VESOC beschouwt men als allochtonen, de personen met een nationaliteit van een land buiten de EU-15 of persoon van wie minstens één ouder of 2 grootouders een nationaliteit van buiten de EU-15 hebben. De evolutie van de werkzaamheidsgraad voor allochtonen in ons land verschilt stevig van de situatie voor EU-burgers.

Evolutie werkzaamheidsgraad in ons land 70,0%

Belgen

65,0% 60,0%

Niet-EU Burgers

55,0% 50,0%

Samen

45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 1999


2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

5/05/10 14:05

37 Voor de openbare sector is de situatie als volgt Tewerkstelling van allochtonen in de openbare sector Situatie Federale overheid

0,5% (520 personen)

Vlaamse overheid

1,8% (2008)

Lokale besturen De Lijn

4% (2015) Geen gemeenschappelijke beleidslijn

1,9% à 2,6% naar gelang methode. Doel 3,3% in 2008 wordt geacht bereikt te zijn.

MIVB

10,2%

TEC

minder dan 9%

Het Vlaams Intersectoraal Akkoord voor de social profit (VIA) voor de periode 2006-2011 voorziet in de uitbreiding van de tewerkstelling van allochtonen in de Vlaamse sectoren welzijn en sociale economie met zo’n 1.710 voltijds equivalenten. Op dit ogenblik hebben we geen zicht op de reële effecten binnen de overheidssector, maar bij toekomstige VIA besprekingen zal de uitvoering van deze afspraak uiteraard moeten worden geëvalueerd. De enquête ‘Monjob a la couleur du travail bien fait’ uitgevoerd door de FEC en de vzw. Prismabel gaat na waarom werkgevers geen allochtonen aanwerven. Volgende motieven blijken uit dat onderzoek: ■ Culturele verschillen ■ Geen equivalent diploma in België


Streefcijfer

■ ■ ■ ■ ■

4% (2010)

Te weinig taalbeheersing Reacties gebruikers en cliënteel Geen adequate vorming Verhoudingen met andere werknemers Miskenning van de Belgische wetgeving.

Tegelijk doen de onderzoekers volgende voorstellen om de tewerkstelling te faciliteren: ■ Taalvorming ■ Vereenvoudiging administratieve schikkingen ■ Bijsturen mentaliteit bij autochtonen ■ Interculturele uitwisseling ■ Integratie in personeelsbeleid ■ Opvoeden en responsabilisering van gebruikers of cliënten.

5/05/10 14:05

38

TEWERKSTELLING VAN GEHANDICAPTEN ontwikkeld met ondersteunende maatregelen. Daarnaast bestaan verschillende voorzieningen met het oog op aanpassingen van de arbeidspost.

De tewerkstelling van gehandicapten is uiteraard ingegeven door sociale overwegingen. Men gaat ervan uit dat 1 op 14 werknemers een handicap heeft. De VDAB heeft daarom een specifiek instrumentarium

Tewerkstelling van gehandicapten in de openbare sector Situatie

Streefcijfer

Federale overheid

0,9% (2009)

2%

Vlaamse overheid

0,9% (2008)

4,5% (2010)

<1% (Serv-cijfers)

Per bestuur

Lokale besturen Franse Gemeenschap

4,1%

Duitstalige Gemeenschap

5%

De Lijn TEC

Het is duidelijk dat binnen heel wat geledingen hier nog een flinke weg is af te leggen. Bij de federale overheid is in oktober 2009 is een enquête gedaan over de mogelijkheden van meer tewerkstelling voor gehandicapten. Er blijkt uit dat voor de federale overheidsdiensten, wetenschappelijke instellingen en sociaal zekerheidsparastatalen samen, de tewerkstellingsgraad van de personen die zichzelf aangeven als personen met een handicap 0,9% is (560 personen). Dat is een verbetering tegenover enkele jaren terug toen het nog maar 0,6% was.

4% (2010) 1%

sing van hun werkpost kregen. In 2/3 van de gevallen ging het om mensen met een motorische en visuele handicap. 33% van de personen met een visuele handicap verklaren geen aanpassing van hun werkpost te genieten. Dat roept toch wel vragen op. In de periode 2007-2009 heeft Selor 50 personen aangeworven via de specifieke procedure voor kandidaten met een handicap: 13 in 2007, 18 in 2008 en 14 in 2009. Het gros van de betrokkenen is aangeworven in niveau B en C (respectievelijk 17 en 16); er waren telkens 6 aanwervingen in niveau A en D.

Bij die gelegenheid is ook vastgesteld dat slechts ±25% van de betrokkenen bij de federale overheid een aanpas-


5/05/10 14:05

KORT GESCHOOLDEN In de overheidssector wordt de sociale tewerkstelling hoe langer hoe meer afgestoten. De politieke aandacht voor de sociale tewerkstelling is vandaag verschoven naar de dienstencheques. ACV – Openbare Diensten heeft er al meermaals de aandacht op gevestigd dat de overheid als werkgever de tweedeling op de arbeidsmarkt stevig versterkt door hoe langer hoe meer hoog geschoolden aan te werven (zie bijv. ons dossier ‘Tewerkstelling in de overheidssector, een dynamisch gegeven’ van september 2008).

39 de komende jaren is er ongetwijfeld nog heel wat werk rond problemen van diversiteit. syndicaal moeten we ongetwijfeld ook meer aansturen op de opvolging van de tewerkstelling van kort geschoolden om een nieuwe invalshoek te geven aan de sociale tewerkstelling in de overheidssector.

In de regel worden vandaag de tewerkstelling van vrouwen in hogere niveaus, van allochtonen en van gehandicapten opgevolgd in het kader van de gelijke kansen problematiek. In het gelijke kansen en diversiteitsplan van de Vlaamse overheid wordt aandacht besteed aan de tewerkstelling van kort geschoolden, maar dat is lang niet de regel op het niveau van de verschillende overheden. De Vlaamse overheid beschouwt de personeelsleden in niveau D als kortgeschoolden, maar stelt op dat punt geen streefcijfer voorop (niveau D vormt bij de Vlaamse overheid 19% van het personeelsbestand). Het Brussels Gewest poogt de problematiek van de kortgeschoolden te ondersteunen via de algemene aanpak rond diversiteit. Men stelt er nochtans vast dat werkgevers weinig inspanningen op dit vlak doen. Syndicaal moeten we ongetwijfeld meer aansturen op de opvolging van de tewerkstelling van kort geschoolden om een nieuwe invalshoek te geven aan de sociale tewerkstelling in de overheidssector.


5/05/10 14:05

40


5/05/10 14:05

41

n o o l n e t n t e i z d r A A w r o vo ? d e go


5/05/10 14:05

42

EEN STEVIGE EVOLUTIE Sinds begin de jaren 1990 heeft de overheidssector een inhaalbeweging ingezet op het vlak van loonsvoorwaarden. Dat is gerealiseerd door een samenspel van elementen. De belangrijkste zijn: ■ Verhogingen van de barema’s (om de lonen meer ‘marktconform’ te maken) ■ Verschuivingen in de opbouw van weddeverhogingen (ons syndicaal doel was 2/3 van de verhogingen te laten toekennen in de eerste helft van de loopbaan) ■ Optrekken van het vakantiegeld; in haast alle sectoren is er uitzicht op een vakantiegeld ten beloop van 92% van de maandwedde ■ Optrekken van de eindejaarspremie tot een 13° maand (is een nog te bereiken doel) ■ Optrekken van de minimumlonen ■ Optrekken van diverse premies en toelagen ■ Grondige veranderingen in de opbouw van de loopbanen, waardoor meer mensen sneller in hogere weddenschalen terecht komen ■ Upgrading van personeel, eventueel na vormingen, zodat mensen zoniet in hogere functies, dan toch zeker in hogere barema’s komen.

jaarspremie, betekent dit voor de ene een volwaardige 13de maand, maar voor de andere is dat net onrechtvaardig, omdat dit voor hogere barema’s veel meer oplevert in centen dan voor wie zich in een lager barema situeert. Vandaag lost iedere deelsector binnen ACV-Openbare Diensten dit op in functie van de concrete onderhandelingen. Het is nochtans wenselijk over een gezamenlijke visie of strategie te beschikken. Het blijft soms kies algemene uitspraken te doen over loonevoluties. Op een schaal van 1 tot 10, van heel ontevreden naar heel tevreden, zouden werknemers in ons land aan hun loon een gemiddelde appreciatie van 6,4 geven (Bron: SD Worx – loononderzoek 2004). Meer recent onderzoek (2008) naar de arbeidstevredenheid bij de werkende Vlaamse bevolking leert dat 71% (heel) tevreden is over z’n loon, terwijl haast 14% (heel) ontevreden is. (Bron: VRIND – 2009) Ook de 2-jaarlijkse officiële personeelsbevraging bij de Vlaamse overheid laat toe een algemene indruk te geven over de opstelling van werknemers.

Sommige realisaties leiden ook wel tot interne discussie. Een voorbeeld: als we ijveren voor een volwaardige eindeIk WORD verloond naar werken (% uitspraken van personeelsleden bij de vlaamse overheid) 35 30 25 20 15 10 5 0 niet akkoord

eerder niet akkoord

noch ene noch andere

eerder akkoord

akkoord

weet het niet

Bron: Personeelspeiling 2008 – AgO.


5/05/10 14:05

LOONBELEID Het loonbeleid moet toelaten voldoende competente mensen aan te trekken, te behouden en te motiveren. De overheid houdt hierbij uiteraard ook de weerslag op het budget voor ogen.

43 Primaire arbeidsvoorwaarden (direct & financieel)

Secundaire arbeidsvoorwaarden (indirect & financieel)

Tertiaire arbeidsvoorwaarden (niet financieel)

wedde

pensioenregeling

mogelijkheden op ontwikkeling

Wie de opbouw van het loonbeleid in de verhogingen hospitalisatieopenbare sector bekijkt, komt meteen tot work-life balance anciënniteit verzekering een aantal belangrijke vaststellingen: ■ De aanvangsbedragen bij werving valpremies tussenkomst jobinhoud len in de openbare sector in ‘t algewoon- werkverkeer meen vrij behoorlijk (soms zelfs hoger) relatie collega’s en bedrijfsrestaurant uit tegenover wat algemeen gangbaar is in het beleidinggevenen drijfsleven. tussenkomst gsm, ■ In het bedrijfsleven wordt veel meer gebruik gemaakt internet,... van prestatieverloning (op basis van gerealiseerde omzet, rendement, …). Prestatiegebonden verloning zien we in het bedrijfsleven opduiken in steeds meer sectooverheid wordt. Naar mate men meer de nadruk legt op de ren. Critici van de aanpak bij de overheid wijzen op het arbeidsmobiliteit (overstap van ene werkgever naar de angebrek aan loonflexibiliteit in de overheidssector. dere) of men zich louter en alleen afstemt op de algemene ■ Een aantal aanvullende voordelen zoals gsm, laptop of marktsituatie, is het realistisch ervan uit te gaan dat dit bedrijfswagen, komen in het bedrijfsleven weliswaar onvermijdelijk de specificiteit van de arbeidsverhoudingen regelmatig voor, maar voornamelijk voor commerciële bij de overheid mee onder druk zal zetten. functies en kaderfuncties, veel minder voor administratieve medewerkers. In de syndicale aanpak naar de toekomst opteren we ■ Cafetariaplannen waarbij werknemers bijv. loon kundaarom voor: nen omzetten in meer verlof, breken duidelijk niet door ■ Het vrijwaren van een aantal basisprincipes, zo(ze zijn te complex, er zijn te veel fiscale implicaties, …). als het principe van een loopbaan bij de overheid ■ In het bedrijfsleven betaalt men in de regel beter in (valoriseren van louyauteit van tewerkstelling in grote bedrijven dan in KMO’s. de openbare sector) ■ Ervaring en hogere opleiding bepalen ook in het be■ Mits een aantal actualisaties om rekening te houdrijfsleven sterk mee het loon. den met actuele maatschappelijke ontwikkelingen. Zo is het bijvoorbeeld logisch meer rekening Een der basiselementen van het verloningssysteem bij de te houden met het verwerven van competenties overheid is het principe ‘een loopbaan bij de overheid’. en minder de nadruk te leggen op het bezit van Sinds de jaren 1980 zijn geleidelijk aan een aantal markteeen schools verworven diploma (ook al behoudt voluties ingebracht. Men kan zich daarom afvragen wat in dat natuurlijk z’n waarde). de toekomst de basisfilosofie van het loonsysteem bij de


5/05/10 14:05

44

FUNCTIECLASSIFICATIES – DE TE VOLGEN WEG In een aantal sectoren zijn de afgelopen jaren functieclassificaties ingevoerd. Bij een functieclassificatie komt men aan de hand van een analyse van de functies tot een ‘weging’, die vervolgens wordt gekoppeld aan loonklassen. Functies waarvan het gewicht zich in eenzelfde klasseband situeert, worden dan gelijk verloond. Op die manier komt men tot een meer objectieve opbouw van de verloning van het personeel. De komende jaren willen we zeker verder gebruik maken van de invoering van functieclassificaties; die techniek wordt de komende jaren best veralgemeend. Want we zien vooral voordelen: de verloning hangt veel minder af van eerder toevallige factoren, maar wordt meer geobjectiveerd naar gelang de aard van de functie: uiteindelijk is dat ook maar eerlijk. De techniek van functieclassificatie Globaal genomen zijn er 2 methodes te onderscheiden: ■ De globale methode: men vergelijkt dan alle functies paarsgewijs om ze te rangschikken. Deze techniek is eigenlijk maar toe te passen voor relatief eenvoudige situaties. ■ De analytische methode: men bepaalt eerst een aantal basiscriteria en functiekenmerken. Op basis daarvan gaat men de functies indelen aan de hand van een weging. Zo komt men tot functieklassen waaraan vervolgens weddenschalen worden gekoppeld. Voor de weging baseert men zich meestal op criteria als kennis of kunde, complexiteit en verantwoordelijkheidsbereik van de functie.


Het is van groot belang dat we als vakbond waken over het goed verloop van het proces van functieclassificatie. Een eerste voorwaarde is dat we als vakbond van bij de opstart van het project betrokken zijn bij de werkzaamheden: ■ De eerste fase is het afsluiten van een basisprotocol dat de verschillende processtappen uitschrijft die zullen worden doorlopen ■ Het is van groot belang te voorzien in de oprichting van een paritaire begeleidingscommissie. Die begeleidingscommissie moet mee toezien op de vooruitgang van het project. Daarbij besteedt men aandacht aan volgende punten: Open en duidelijke communicatie over het project naar het personeel toe Voldoende informatie en vorming omtrent functieclassificaties voorzien voor het personeel Toezien op de naleving van de afspraken in het basisprotocol Bewaken van de sekseneutraliteit bij de opmaak van de functiebeschrijvingen Ondersteuning van de transparantie, specificiteit en dynamiek van de procesgang Toezien op de zorgvuldige en nauwkeurige toepassing van het systeem Ervoor zorgen dat het systeem na de invoering onderhouden wordt. De ervaring leert dat als van bij het begin niet de juiste afspraken worden gemaakt bijv. over transparantie en beroepsmogelijkheden, het achteraf nog zeer moeilijk is het proces goed te begeleiden. Daarom wil ACV-Openbare Diensten een charter uitwerken waaraan procedures van functieclassificatie kunnen worden getoetst.

5/05/10 14:05

45 In praktijk zijn er meermaals toepassingsproblemen bij de invoering van functieclassificatiesystemen. Die komen vooral naar boven: ■ Bij concrete inschalingen van mensen (waarbij soms ongelijke behandeling wordt vastgesteld, terwijl dat net uit den boze zou moeten zijn) ■ Op het ogenblik dat de koppeling wordt gemaakt met de verloningssystemen. Het is nochtans van belang het onderscheid tussen beide in acht te nemen. Tip voor onze afgevaardigden: Omdat het proces van de functieclassificatie een vrij gespecialiseerde techniek is, is er binnen ACV-Openbare Diensten een functieclassificatiedeskundige aangesteld. Betrokkene staat in voor de stelselmatige bewaking van het goed verloop van de processen. Wordt er in je organisatie een functieclassificatie opgestart, contacteer dan onmiddellijk de functieclassificatiedeskundige van ACV-Openbare Diensten. Betrokkene kan de afgevaardigden niet alleen allerlei theoretische en praktische informatie bezorgen over de functieclassificatie, maar staat ook in voor een professionele begeleiding van het proces. De deskundige verleent advies bij het project en kan de begeleidingscommissie bijwonen. Ieder project van functieclassificatie is uniek en vergt een specifieke aanpak.

Projecten waarbij plaatselijke afgevaardigden en de deskundige de handen in elkaar slaan, kennen een positiever verloop dan andere.

In welke situaties is binnen het werkveld van ACVOpenbare Diensten al gebruik gemaakt van functieclassificatie? ■ Federale overheid - niveau A (gerealiseerd sinds 2007) ■ Vlaamse overheid (lopend sinds 2005) ■ De Lijn (afgerond in 2008) ■ Nationale Loterij (gerealiseerd in 2007) ■ Haven van Antwerpen (gestart in 2003, maar kent problematisch verloop) ■ Universiteit Gent (gerealiseerd in 2004) ■ Centrum voor gelijke kansen (ingezet in 2008) ■ BTC (afgerond in 2006) ■ WVEM (afgerond begin 2009) ■ Infrax (opgestart in 2008) ■ Office national de l’enfance (2008) ■ Algemeen secretariaat Vlaams Parlement (opgestart in 2009) ■ Université de Liège (2010) ■ Société wallonne des eaux (lopend) ■ FOREM

LOONSPANNING Globaal gesproken hebben we syndicaal de loonspanning (= verhouding tussen het maximum van de hoogste functie en beginbedrag van de laagste functie) de afgelopen decennia weten te beperken. De veelheid aan afzonderlijke weddenregelingen maakt het wat omslachtig om hierover algemene uitspraken te doen, maar toch kunnen we volgende tendens schetsen (op basis van cijfers voor de federale overheid):


Loonspanning

1975

1980

1990

2000

2009

7,5

7,5

5,9

5,6

5,7

Noot: Bij deze berekening maken we abstractie van de zgn. copernicusmanagers omdat de er voorziene bedragen niet overeen komen met wat algemeen gangbaar is voor administratieve functies bij de overheid. Tellen we ze wel mee, dan is de loonspanning opgelopen tot meer dan 1 op 11.

5/05/10 14:05

46 Ter vergelijking: uitgaand van de gemiddelde brutolonen, zou in het bedrijfsleven de loonspanning variëren van factor 5 (bedrijven <100 werknemers) tot 6,7 (bedrijven >1.000 werknemers). (Bron: VKW-Metena, Beleidsnota juni 2009)

Doordat de overheid hoe langer hoe meer rekruteert in hogere functies, en lagere functies worden afgebouwd, neemt het gemiddelde loon in de overheidssector sneller toe dan in het bedrijfsleven. Sommigen zullen dit gegeven in de toekomst ongetwijfeld proberen te misbruiken.

verloop vAn minimA en mAXimA per niveAu voor verschillende werkgevers (bedrAg bAsisloon geÏndeXeerd / mAAndbAsis - cijFers 2009

8.000 € 7.000 € 6.000 € 5.000 € 4.000 € 3.000 € 2.000 € 1.000 € -€ Région Wallonne

Brussels Hoofd. Gewest

Militairen

Politie

LRB Vlaanderen

Vlaamse Gemeenschap

Federale overheid

D C B A D C B A E D C B A D C B A E D C B A D C B A D C B A

Noot: maxima in grafiek afgetopt op 8.000€. Bij de Franse Gemeenschap is de ontwikkeling gelijkaardig aan die bij het Waalse Gewest.


5/05/10 14:05

EN DE ZWAKKERE WERKNEMERS?

47

De positie van de zwakkere werknemers kunnen we best inschatten aan de hand van het minimumloon en van de laagste weddentrappen in de verschillende sectoren. Op het vlak van het minimumloon situeert België zich in-

ternationaal in de kopgroep van landen met een hoog minimumloon (samen met Ierland, Luxemburg en Zweden). Op zich is dat al een goede zaak.

recente evolutie vAn het minimumloon (geÏndeXeerde bedrAgen) dAtum

interproFessioneel minimumloon

minimumloon openbAre sector

1.10.2004

1.210,00€

1.399,52€

1.8.2005

1.234,20€

1.427,49€

1.10.2006

1.258,90€

1.455,99€

1.4.2007

1.283,91€

1.1.2008

1.309,59€

1.2.2008 1.5.2008

1.485,10€ 1.335,78€

1.6.2008

1.514,84€

1.9.2008

1.362,49€

1.10.2008

1.387,49€

1.545,10€

1.12.2008

1.576,00€

evolutie sinds jan. 2005

De jongste jaren hebben we in het globaal overleg telkens moeten verwijzen naar de verhogingen op interprofessioneel vlak, om ook in de openbare sector een verhoging te bekomen.

+14,6%

+12,6%

1.800 € 1.700 € 1.600 € 1.500 € 1.400 €


Politie - OPS

De lIjn

Brussels Gewest

LRB - Wallonië

LRB-Vlaanderen

Vlaamse overheid

Waalse gewest

Politie - Calog

Luchtvaart

Militairen

Federale overheid

1.300 € Interprof. minimum

Wat de laagste aanvangsbedragen van de weddenschalen in de verschillende sectoren betreft, is de situatie als volgt (bedragen 1.1.2009 – de groene horizontale lijn komt overeen met het bedrag van het intersectorieel minimumloon in de openbare sector):

5/05/10 14:05

48

LOONKLOOF NAAR GESLACHT KLEINST IN DE OVERHEIDSSECTOR De loonkloof tussen mannen en vrouwen op basis van de bruto-uurlonen is bij bedienden bijna 30%, terwijl ze bij arbeiders een kleine 20% bedraagt. Bij statutaire ambtenaren is de loonkloof vrijwel onbestaande, maar bij contractuelen bij de overheid is ze ongeveer 10%. Wat de marktsectoren betreft, behoort de luchtvaart tot de top 5 van sectoren met de grootste loonkloof. Ander-

zijds behoort het vervoer te land tot de sectoren met de kleinste loonkloof. In de overheidssector bestaat een genderongelijkheid vooral op het vlak van de benoeming: van de mannelijke ambtenaren is 2/3 vastbenoemd, bij de vrouwen is dat amper de helft.

Loonkloof naar geslacht op basis van de bruto uurlonen - 2006 (met neutralisatie van deeltijds werken) 16%

Arbeiders

27%

Bedienden 7%

Contractuelen 1%

Statutairen

11%

Totaal 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Bron: Instituut voor gelijkheid van vrouwen en mannen - 2009

LOONMODEL Om te komen tot een goed loonbeleid is het belangrijk dat het: ■ Als billijk wordt ervaren ■ Er objectieve regels en procedures zijn bij de uitwerking en toepassing van de regeling ■ Voldoende stabiliteit geeft in de tijd ■ Er transparantie is voor het personeel ■ Het personeel voldoende impact heeft over z’n eigen situatie en die dus mee kan aansturen (bijv. mogelijkheden tot opklimmen; mogelijkheden tot inspelen op work – life balance; …)


Je mag rustig stellen dat een loonmodel mee bepaald wordt door maatschappelijke en individuele waarden. Men kan er dus niet echt definitief vaststaande uitspraken over doen. Mede daarom wordt algemeen aangenomen dat beloningsprincipes om de 7 à 10 jaar tegen het licht dienen gehouden, om ze te actualiseren. Ook is het bekend dat aanvullende voordelen (bijv. hospitalisatieverzekering) op zich door werknemers niet als een motiverend element van verloning worden ervaren,

5/05/10 14:05

49 maar dat het ontbreken van dit soort benefits eerder een factor van frustratie is.

Om de billijkheid van een loonmodel in te schatten maken we gebruik van een aantal factoren: ■ Loonspanning, globaal (zie hoger) en binnen een functie ■ De loonspanning tussen de functieklassen ■ De overlap tussen de klassen ■ De tijd nodig om het maximum van een loonklasse te kunnen bereiken ■ Consistentie in de logica bij de opbouw van het verloop tussen loonklassen ■ De manier waarop de baremasprongen worden toegekend ■ Naar mate men zich positioneert tegenover de markt,

Ervaring - anciënniteit - loyauteit Opleiding Gedrag - op basis van evaluatie Familiale omstandigheden

Resultaten

Werk in ploegen Onregelmatige prestaties Vuil werk Koude

Uitoefening

Verantwoordelijkheid Kennis - kwalificaties - competenties Complexiteit Specifieke vaardigheden

Omstandigheden

Functie

Mogelijke componenten in de opbouw van een verloningsbeleid Kwantitatief Kwalitatief Resultaten van individu / Dienst / globale entiteit of bedrijf

moet dit consistent gebeuren (niet voor de ene hoog tegenover de markt en voor de andere laag) ■ De mate waarin ervaren medewerkers kunnen worden aangetrokken, behouden of gemotiveerd In de overheidssector zijn alle weddenschalen en voordelen publiek. Nochtans is er een ontstellend gebrek aan transparantie over de reële verloning van personeel. Want er worden weinig interpreteerbare gegevens over bekendgemaakt. Dat is zo, zowel binnen de verschillende sectoren zelf, als over de sectoren heen.

MOTIVEERT LOONFLEXIBILITEIT HET PERSONEEL? In verschillende personeelsregelingen zijn elementen van loonflexibiliteit ingebouwd om het personeel te motiveren. Dat is een nieuwe trend. In de jaren 1960 hebben we er als vakbond alles aan gedaan om weddenschalen ‘à la tête du client’ (een toen gangbare praktijk) te bannen en te stroomlijnen tot schema’s van loonschalen zoals we die vandaag kennen.


Vandaag weerklinkt de roep naar ‘meer loon voor wie beter werkt’ sterker door. Uit een onderzoek dat ACV-Openbare Diensten in 2000 liet uitvoeren, bleek reeds dat ruim 60% van de geënquêteerde leden vinden dat hun verloning verbonden zou moeten zijn met hun prestaties. (HIVA – De werknemer in de openbare sector, partner in de modernisering? – Enquête naar organisatieverandering).

5/05/10 14:05

50 Inzake variabele verloning worden nogal gemakkelijk vergelijkingen gemaakt met de private sector. Het is nochtans niet gemakkelijk om die situatie in te schatten (want gegevens zijn vnl. gebaseerd op enquêtes). Volgens onderzoek van de firma Hudson (2009) zouden 8 op de 10 bedienden in ondernemingen aanspraak kunnen

maken op een variabele bonus, maar slechts een op drie zou die ook daadwerkelijk krijgen! Dat variabel loon zou ook maar 4% uitmaken van het loonpakket. Volgens Hudson zijn bonussen voor bedienden in ondernemingen vooral gebaseerd op collectieve resultaten.

Mate van toepassing van variabele verloning naar gelang de sector: Aandeel mensen die zeggen verloond te worden op basis van: Enkel vast loon

Prestatiebeloning

Bonus

Onderwijs Socio culturele sector LRB Welzijnssector Gewestelijk overheid Gezondheidssector Federale overheid Tourisme Reclame Horeca Transport & logistiek Voedingsindustrie Metaal Handel Energie Informatica Chemie Farmacie Financiële sector Telecom

Bron: Salarisenquête Job@ - 2006


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

5/05/10 14:05

51 Prestatiebeloning kan individueel of collectief georganiseerd zijn, direct of indirect worden toegekend, vast of variabel zijn. ■ Bij directe prestatiebeloning wordt de hoogte van de beloning buiten het personeelsbeleid om bepaald op grond van vaste, vooraf bepaalde normen, bijvoorbeeld bij stukloon en commissieloon. ■ Bij indirecte prestatiebeloning is er wel een evaluatiemoment en zijn er één of meerdere tussenpersonen betrokken. Voorbeelden hiervan zijn individuele merit pay of competentiebeloning. De directe leidinggevende kent dan een beloning toe op basis van de uitgevoerde prestaties of verworven competenties. Bij individuele merit systemen kan het loon van een werknemer bepaald worden door drie factoren: het beschikbare budget, de evaluatiescore (die gebaseerd wordt op de prestaties en/of competenties) en de positie tegenover het midpoint. ■ Collectieve systemen zijn winst¬delingen (een directe vorm) en teambeloning (een indirecte variante). Onderzoek uit 2005 door de ULB (Université Libre de Bruxelles – Thierry Lallemand) geeft aan dat de verloningsstructuur een weerslag heeft op de prestaties: ■ Positief: loonsverschillen kunnen de prestaties stimuleren door de eigenwaarde en het competentiegevoel van de werknemer te versterken ■ Negatief: omdat ze aan de basis ligt van gebrek aan cohesie en samenwerking tussen werknemers. Onderzoek van de Stichting Technologie Vlaanderen – STV (2008) bevestigt dat werknemers met prestatiebeloning meer gemotiveerd zijn dan hun collega’s zonder prestatiebeloning. Volgens dat onderzoek is er nochtans geen verschil in werkdruk tussen beide groepen van werknemers. De onderzochte bedrijfspraktijken wijzen echter uit dat het niet evident is om een beleid van prestatiebeloning op te zetten.


Want onderzoek van de Universiteit van Antwerpen met de Hay Group komt toch wel tot een voorzichtiger boodschap: Nog geen twee op tien werknemers zouden merken dat hoe beter ze presteren, hoe mooier het loon wordt. Dat staat in contrast met wat werknemers eigenlijk willen. Kortom, er is een draagvlak voor prestatiebeloning, maar de realiteit blijft achter! Het STV onderzoek leert ook dat als arbeiders of bedienden bonussen krijgen, dit veelal uitzonderlijk is, voor welbepaalde opdrachten of projecten. Eén op de zes werknemers (17%) krijgt een extra beloning voor bepaalde competenties en prestaties samen. In één op de tien gevallen gaat het om een collectieve beloning. Hierbij spelen naast collectieve vaak ook individuele prestaties mee. Slechts in één geval op honderd gaat het om een puur collectief, indirect systeem. Argumenten die vaak worden geciteerd om de link tussen individuele prestaties en verloning af te wijzen zijn: ■ Het leidt tot willekeur, ongezonde wedijver en spanningen onder het personeel. Men kan nu al moeilijk mensen gewoon objectief evalueren, wat wordt het dan als men er geldelijke gevolgen aan koppelt…? ■ Uiteindelijk ziet men van werkgeverszijde de globale kost; de flexibele looncomponent komt niet bovenop het loon, waar wordt mee verrekend in de personeelskost. ■ Zo’n systemen gebeuren in feite altijd binnen een budgettair kader en daardoor kan men de mensen in praktijk toch niet geven wat ze mogen verwachten door de normale toepassing van zo’n systeem. Werknemers staan in ’t algemeen eerder kritisch tegenover de manier waarop wordt omgesprongen met het beloningsbeleid. Dat blijkt alvast uit de ‘Engagement studie’ die de UAMS (Universiteit Antwerpen) en Hay Groep in 2007, 2008 en 2009 hebben uitgevoerd:

5/05/10 14:05

52 ■ 26% van de Vlaamse werknemers vinden dat er loongerelateerde beslissingen worden genomen gebaseerd op favoritisme ■ 30% is van mening dat werknemers unfair behandeld worden met betrekking tot beloning ■ 38% van de respondenten vindt dat hun loon te laag is in vergelijking met collega’s die een vergelijkbare functie uitoefenen in dezelfde organisatie (interne billijkheid) ■ Bijna de helft van de respondenten vindt dat hun loon te laag is in vergelijking met collega’s met vergelijkbare functies in andere organisaties (externe billijkheid). Vertrouwen van werknemers in prestatiemanagement (% veeleer of helemaal oneens) ■ In de beoordelingsprocedure krijg ik vol21% doende kansen om mijn prestaties te verduidelijken en te verdedigen ■ De criteria die worden gehanteerd bij de 27% beoordeling zijn mij duidelijk ■ Diegene(n) die mijn prestaties of verdien29% sten moet(en) beoordelen, is/zijn voldoende vertrouwd met m’n werk ■ Ik krijg voldoende inzicht in en uitleg bij de 35% resultaten van de extra beloning ■ De in mijn organisatie afgesproken evalua39% tiecriteria worden op een consistente wijze toegepast

(Bron: UAMS & Hay Group, Engagement Study 2009) Kortom, enkel als werknemers het gevoel krijgen dat binnen de beoordelingspraktijk (met de daaraan gekoppelde extra beloning) het management duidelijke criteria hanteert, deze op een consistente wijze toepast, werknemers voldoende kansen biedt om prestaties te verduidelijken en te verdedigen, enzovoort, dan is de kans groot dat prestatiemanagement praktijken engagementsverhogend werken.


Wat de overheidssector aangaat, hebben we ons op vorige congressen afwijzend opgesteld tegenover vormen van variabele verloning. Dat lijkt vooral een principieel en formeel standpunt. Want bij onderhandelingen in meerdere sectoren zijn ondertussen zo’n systemen aanvaard of worden ze gevraagd. Toekenning van een functioneringstoelage als element in de motivering van het overheidspersoneel Bij lokale besturen (Vlaanderen) kan voorzien worden in een functioneringstoelage als het betrokken personeelslid uitstekend heeft gepresteerd in relatie tot de evaluatiecriteria en de eventuele resultaatsverbintenissen. De toelage bedraagt maximaal 5% van het geïndexeerde brutojaarsalaris. Ieder bestuur bepaalt zelf de nadere regels. Bij de Vlaamse overheid kan de functioneringstoelage worden toegekend door het manangementorgaan als blijkt dat de betrokkene uitstekend heeft gepresteerd ten opzichte van de verwachtingen die in de planning werden geformuleerd of op basis van de evaluatie na de opruststelling of vrijwillige uitdientstreding. De functioneringstoelage kan maximaal 15 % van het salaris bedragen. Voor personeelsleden van niveau D bedraagt ze minimaal 5 % van hun salaris. Een belangrijk verschil tussen beide regelingen: in lokale besturen is er een koppeling met de individuele evaluatie; bij de Vlaamse overheid kan het ook gaan om een individueel of een collectief toegekende toelage.

Bij de Vlaamse overheid wordt de functioneringstoelage voornamelijk toegepast op individuele basis: dit gebeurt in niet minder dan 41 entiteiten, terwijl 13 entiteiten gebruik maken van een collectief systeem.

5/05/10 14:05

53 Slechts 8 entiteiten maken geen gebruik van de regeling van de functioneringstoelage (nl. OPZ Geel, VDAB, AgOND, IWT, landbouw en visserij, SERV, Wonen Vlaanderen en AGIV). Bij de sociale parastatalen voorziet de reglementering al meerdere jaren in de mogelijkheid tot toekenning van een productiviteitstoelage, gekoppeld aan het behalen van doelstellingen in het beheerscontract. De regeling is evenwel niet operationeel (de nodige KB’s zijn niet uitgevaardigd). Slotsom: De vraag is vandaag niet zozeer of we een sterkere koppeling tussen verloning en prestaties wensen. Wel op welke manier we ervoor kunnen zorgen dat dit behoorlijk gebeurt, als ze wordt ingevoerd. Leerrijk hierbij is dat STV-onderzoek bevestigt dat er een verband is tussen de kwaliteit van functioneringsgesprekken en prestatiebeloning. De werknemers met een prestatiebeloning krijgen betere gesprekken. De gesprekken voldoen meer aan de klassieke kwaliteitsver-

eisten. Ze vinden frequenter plaats, in een rustige omgeving. Ze worden minder uitgesteld. Ze verlopen open en er wordt vooraf informatie over verstrekt. Men koppelt ook vaker een score aan het gesprek. Dit neemt niet weg dat: ■ zowat één op acht werknemers met prestatiebeloning (13%) niet tevreden is over het gesprek ■ twee op tien (21%) er geen mening over geven. Dus geeft één op drie geen blijk van tevredenheid over de gesprekken. In de onvrede over de gesprekken schuilt niet zelden een verband met de prestatiebeloning. Zo stelden de onderzoekers bij de diepte-interviews in de bedrijven vast dat sommigen hun objectieven niet genoeg aflijnen. Soms zit er te veel tijd tussen de prestatie, de beoordeling en de beloning, waardoor de werknemer het verband ertussen nog amper of helemaal niet meer aanvoelt. Ook kan soms het gebrek aan een automatische koppeling tussen loon en prestatie het systeem parten spelen. Dan spelen voor de extra beloning factoren waarop de werknemer zelf geen vat heeft, een te belangrijke rol. Dat krijg je bijvoorbeeld als die sterk vast hangt aan de economische prestaties van de onderneming.

SOCIALE BESCHERMING De sociale bescherming van het personeel is opgebouwd aan de hand van een geheel van elementen. Afgezien van de regeling van de geneeskundige uitkeringen via de mutualiteit bij ziekte, gelden voor de openbare sector specifieke regels die soms quasi identiek (kinderbijslag) of sterk geïnspireerd zijn op het algemeen sociaal stelsel (arbeidsongevallen & beroepsziekten), maar soms ook een volledig specifieke grondslag kennen (ziekteverlof en pensioenregeling voor vastbenoemd personeel). Dat verschil in behandeling komt mee door het feit dat de


overheid optreedt als ‘eigen verzekeraar’. Het contractueel personeel in de openbare sector valt onder de algemene regeling voor de werknemers. Doordat de overheid als werkgever tegelijk een administratieve overheid is, geldt vooral voor statutair personeel, ook een bescherming op basis van de principes van het administratief recht die zo nodig met terugwerkende kracht kunnen afgedwongen bij de Raad van State (vernietigingsbevoegdheid).

5/05/10 14:05

54 Hoewel zeker niet volledig sluitend, biedt dit in veel gevallen toch een duidelijke bescherming tegen willekeurig handelen of politisering. Die specifieke sociaal zekerheidsregels verlopen via een aantal geëigende kanalen: ■ In het stelsel van de ambtenaren is de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Plaatselijke en Provinciale Overheidsdiensten (RSZPPO) het overkoepelende orgaan voor de ambtenaren van de plaatselijke en provinciale overheden. De RSZPPO int voor statutaire personeelsleden de bijdrage voor ziekte- en invaliditeitsuitkering, voor contractanten doet ze dit ook, maar worden eveneens bijdragen voor pensioen en werkloosheid geïnd. Daarnaast int de RSZPPO nog een aantal andere bedragen zoals de bijdrage voor kinderopvang, pensioenbijdrage verschuldigd door lokale overheden aangesloten bij de RSZPPO. ■ Voor de overige sectoren regelt de tewerkstellende overheid zelf de inning en uitbetaling van de bijdragen, met uitzondering van de geneeskundige verzorging dat geregeld is zoals in het werknemersstelsel. ■ Een aantal overheden hebben de uitbetaling van de kinderbijslag wel toevertrouwd aan de Rijksdienst voor Kinderbijslag van Werknemers (RKW). In 1997 trad het ‘handvest van de sociaal verzekerde’ in werking met als voornaamste doel de bevolking te beschermen door een geheel van regels waaraan alles SZinstellingen zich moeten houden. Die regels gelden eveneens voor de openbare sector. Dat is bijvoorbeeld van belang inzake pensioenen: wie een gemengde loopbaan heeft, moet z’n volledig pensioendossier behandeld weten ongeacht het organisme waarbij de aanvraag wordt ingediend.


Zelfs voor de segmenten waar er specificiteit geldt, blijft er nochtans een grote samenhang tussen algemene ontwikkelingen op het vlak van sociaal zekerheidsbescherming en de openbare sector: ■ Zo is de afgelopen jaren in meerdere sectoren een hospitalisatieverzekering ingevoerd (weliswaar met verschillen in voorwaarden naar gelang de sector). ■ Als sommige overheden in het verleden om budgettaire overwegingen gepoogd hebben om loonsbestanddelen om te zetten in maaltijdcheques, is die evolutie afgestopt op grond van de algemene sociale zekerheidsregels. ■ Verbeteringen inzake arbeidsongevallen of beroepsziekten wisten we in de openbare sector maar te bekomen na veranderingen in de wetgeving op interprofessioneel vlak. ■ Regels van cumulaties van sociaal zekerheidsvergoedingen en pensioenen, zijn gemeenschappelijk met het algemene stelsel. ■ … Vastbenoemde personeelsleden betalen slechts persoonlijke bijdragen voor de overlevingspensioenen en geneeskundige verzorging. In het intersectoraal akkoord 2007-2008 wisten we een eerste stap te zetten in de afschaffing van de solidariteitsbijdrage voor gepensioneerden, opgelegd naar aanleiding van de economische crisis van de jaren 1980. Op het vlak van sociaal zekerheidsbescherming is het belangrijk volgende basiselementen voor ogen te houden: ■ De sector van de werkloosheid is principieel enkel gericht op werknemers met een arbeidsovereenkomst. Statutair ambtenaren betalen geen bijdragen voor de werkloosheidsregeling, zij zijn vast benoemd en kunnen in principe niet werkloos worden. Omdat de praktijk uitwijst dat ambtenaren wel dege-

5/05/10 14:05

55 lijk werkloos kunnen worden is een specifieke overgangsregeling uitgedacht zodat ze onder welbepaalde voorwaarden toch recht hebben op werkloosheidsuitkeringen. Een analoge regeling is van toepassing voor militairen. ■ De regels inzake berekening van het ziekteverlof verschillen voor statutair personeel naar gelang de sector. Gemeenschappelijk aan de verschillende sectoren is wel dat vastbenoemden gedurende het ziekteverlof de wedde blijft ontvangen. Zijn alle ziektekredietdagen opgebruikt dan wordt de ambtenaar in disponibiliteit gesteld wegens ziekte (uitkering op 60%) en later eventueel op vervroegd pensioen gesteld. Contractanten vallen onder de werknemersregeling, zij hebben recht op 1 maand gewaarborgd loon van de werkgever, waarna zij terechtkomen in de ziekteverzekering. Na 1 jaar ziekte zullen zij op invaliditeit gezet worden. ■ De pensioenregeling van het statutair personeel vormt eveneens een belangrijke specificiteit.

arbeidsovereenkomst te verbeteren, is ACV – Openbare Diensten gangmaker geweest in de totstandkoming van een wettelijk kader voor de overheidssector inzake sectorale aanvullende pensioenen. In het sectoraal akkoord voor de lokale besturen in Vlaanderen 2008-2013 werd echter een tweede pensioenpijler voor contractanten bedongen vanaf 1 januari 2010. De RSZPPO zal instaan voor de inning en het paritair beheer van de bijdragen. in de overheidssector bestaan een aantal specifieke regelingen op het vlak van de sociale zekerheid. Acv – openbare diensten hecht er veel belang aan. speciaal aan de specificiteit van de overheidspensioenen en zal die regeling de komende jaren, zo nodig, zeker verder verdedigen. voor het contractueel overheidspersoneel willen we de komende jaren sectorale regelingen van aanvullende pensioenregelingen ten laste van de werkgever realiseren. we gaan daarbij uit van het doel dat het Acv zich globaal stelt om in alle sectoren een werkgeversbijdrage van minstens 3% te bereiken.

Vastbenoemd overheidspersoneel kent die specifieke regeling sinds 1844. Ze is gebaseerd op het principe van het ‘uitgesteld loon’. Inhoudelijk komt de regeling voor vastbenoemden erop neer dat het overheidspensioen wordt berekend, naar gelang de prestatieduur en op basis van de gemiddelde wedde van de laatste 5 jaar, met als maximum 75% van het loon dat als grondslag voor de berekening heeft gediend. Er is eveneens een absoluut maximum ingesteld. Contractuele ambtenaren ontvangen een werknemerspensioen, de berekening gebeurt aan de hand van percentages van alle brutolonen van de volledige loopbaan. Om de situatie bij pensionering van het personeel met


5/05/10 14:05

56


5/05/10 14:05

57

n A A b p o lo


5/05/10 14:06

58

GRONDIGE HERWERKING Wie het een beetje ernstig neemt met z’n werk, poogt minstens dag na dag z'n best te doen. Maar iedereen denkt toch wel eens aan z'n loopbaan. De afgelopen jaren zijn de loopbanen grondig herwerkt: ■ Nieuwe niveaus zijn ingevoerd (niveau 2+ of B, dat overeen komt met HOKT - scholingsniveau) en niveau E is bij heel wat overheden afgeschaft (behalve in de lokale sector) ■ Waar pakweg 15 jaar terug bevorderingen werden toegekend volgens regels van anciënniteit, vlakke loopbaan, bevorderingsnormen, … spreekt men vandaag over competentiemetingen, assessments, potentieelinschattingen, loopbaanversnellingen en -vertragingen, … ■ Administratieve graden zijn omgebouwd tot functies ■ Evaluatie- of beoordelingssystemen zijn grondig hervormd (en bij de federale overheid gewoon 'opgeschort', zeg maar afgeschaft) ■ Overgangen naar hogere niveaus zijn versoepeld ■ … enz. Meer dan vroeger verschillen loopbaanschema's naar gelang de werkgever waar men werkt. Om dit te illustreren zijn hierna een aantal schema’s opgenomen over de loopbanen in verschillende sectoren. Er blijkt uit dat het niet meer mogelijk is algemene uitspraken te doen over het loopbaanverloop. Aan mobiliteit heeft men (net als vroeger) weinig aandacht besteed in de hervormingen van het loopbaanbeleid. Inzake loopbanen draait alles uiteindelijk rond enkele 'eenvoudige' vragen: ■ Hoe zorgt men ervoor dat mensen een normaal verloop van hun verloning genieten? (want dat blijkt ingebakken in onze behoeften)


■ Hoe kan de loopbaan bijdragen tot een goede motivatie en het optimaal inzetten van het personeel? ■ Hoe klaart men uit wie best geschikt is om een equipe aan te sturen, met het oog op zekere resultaten op een manier die past binnen de organisatie? ■ Hoe waardeert en beloont men diegenen die goed of het best werken? Syndicaal balanceren we tussen de soepelheid die nodig is om een juiste invulling te geven op die vragen langs de ene kant, en de nood aan garanties en objectiviteit aan de andere kant. Maar wie denkt dat het antwoord geven op die 'eenvoudige vragen’ totaal neutraal en objectief kan gebeuren, maakt zichzelf iets wijs. Systemen kan men ongetwijfeld zo goed mogelijk uitdenken. Maar ze moeten uiteindelijk ook in praktijk (kunnen) gezet worden en behoorlijk toegepast. Zo niet is al dat denkwerk een maat voor niets. Die situatie is helemaal niet eigen aan de ene of de andere sector. In ieder bedrijf stelt zich dezelfde uitdaging. Men weet bijvoorbeeld dat sommige grootbanken hun evaluatiesysteem om de 2-3 jaar volledig herzien, gewoon om te voorkomen dat het routinematig wordt toegepast. Enkele opvallende verschillen in de loopbaanontwikkeling in niveau B, C, D en E in een aantal sectoren Federale overheid ■ Kent 3 weddenschalen in functionele loopbaan. ■ Gecertificeerde opleidingen vormen centraal element in aansturing functionele loopbaan. ■ Geen bevorderingsgraden meer (wel voor niveau A). Vlaamse overheid ■ 4 weddenschalen in functionele loopbaan ■ Evaluatie is centraal element in aansturing functionele loopbaan

5/05/10 14:06

59 ■ Voor bevorderingsgraden wordt verschil gemaakt tussen inhoudelijke en leidinggevende functies ■ Toegang tot bevorderingen op basis van generieke en functiespecifieke competentieproeven. WAALSE GEWEST ■ 4 weddenschalen in een functionele loopbaan ■ De evaluatie vormt het kernpunt in de functionele loopbaan. LOKALE BESTUREN - VLAANDEREN ■ 3 weddenschalen in functionele loopbaan. ■ Bevorderingen worden toegekend mits vacature na selectie volgens modaliteiten bepaald door bestuur ■ 3 functionele weddenschalen en bevorderingsbetrekkingen zijn toegankelijk voor contractuelen. DE LIJN EN TEC ■ Is volledig opgebouwd op basis van afzonderlijke functies.

Je kan je afvragen wat we als een soort ideale opbouw van een loopbaan zouden kunnen beschouwen. Maar op zich is dat misschien niet het belangrijkste. Want een relatief groot aandeel van het personeel spreekt zich niet echt positief uit over het verloop van selectieprocedures bij bevorderingen. Je mag op dit punt natuurlijk niet veralgemenen. Maar de resultaten van de personeelspeiling bij de Vlaamse overheid (2008) baren alvast zorgen. Minder dan de helft van het personeel spreekt zich positief uit over het eerlijk verloop van interne selecties!

35

in mijn orgAnisAtie verlopen interne selecties vAn personeel eerlijk 30 25% 20% 15% 10% 5% 0% niet akkoord

eerder niet akkoord


eerder akkoord

akkoord

weet het niet

In niveau A ervaart het personeel meer eerlijkheid dan in de lagere niveaus; niveau C en D scoren het laagst. Die kritische houding blijkt ook in uitspraken over de kansen op promotie (resultaten personeelspeiling Vlaamse overheid – 2008)


5/05/10 14:06

60 35 Ik heb voldoende kansen op promotie 30 25% 20% 15% 10% 5% 0% niet akkoord

eerder niet akkoord


Personeelsleden van niveau D en C laten zich hier positiever uit dan personeel van andere niveaus. Soms krijgen we als vakbond het verwijt te veel naar de procedure en onvoldoende naar de inhoud te kijken: Wie niet eenzelfde bevordering krijgt als z'n collega, komt vaak bij ons terecht met de vraag tot verdediging. Vaak gebruiken we dan procedurele argumenten, terwijl iedereen er eigenlijk zou moeten kunnen van uitgaan dat een procedure behoorlijk wordt toegepast. Een verregaand idee Het ‘gemengd loopbaanconcept’ dat voor militairen in 2006 is uitgewerkt, omvatte de filosofie van ‘life time employement’ naar ‘life time employability’. Hierbij was het de bedoeling af te stappen van het vaste kader dat gebonden is aan statutaire betrekkingen. Het voorzag dat men voor ieder militair, na ongeveer 12 jaar dienst, zou uitmaken of die verder in het leger kon blijven, diende over te stappen naar een burgerfunctie, of gewoon op de brede arbeidsmarkt terecht kwam. Uiteindelijk is men teruggekomen op die verregaande regeling en voorziet men enkel nog in ondersteuning bij vrijwillige uitstroom.


eerder akkoord

akkoord

weet het niet

Was de regeling in voege gebleven ze had ongetwijfeld als voorbeeld gediend voor andere sectoren. Evoluties in de ene sector kunnen andere sectoren zeker beïnvloeden. Interne uitwisseling tussen sectoren en verantwoordelijkheidszin bij sectorale onderhandelingen zijn dus van groot belang. In bijlage gaan een aantal schema’s die een sterk vereenvoudigd beeld geven van de opbouw van loopbanen in de overheidssector – zie p. 87. De opbouw van de loopbanen is een essentieel onderdeel in het personeelsbeleid. Het eerlijk verloop van die processen is toch wel een belangrijk aandachtspunt is voor veel personeelsleden. Een goed en aanvaard loopbaanverloop wordt de komende jaren dus een belangrijk syndicaal werkpunt.

5/05/10 14:06

COMPETENT WERKEN Aandacht voor competenties is niets nieuws onder de zon. Reeds in de jaren ’70 zocht men technieken om attitudes op te sporen tijdens het wervings- & selectieproces. Twintig jaar later kreeg de competentiegedachte een nieuwe injectie; er werd een onderscheid gemaakt tussen: ■ de makkelijk waarneembare technische vaardigheden en kennis enerzijds ■ en de attitudes en waarden, zelfconcepten en persoonlijkheidskenmerken anderzijds. Het begrip competentiebeleid deed zijn intrede. Tegenwoordig spreekt men van competentiemanagement, een lichtjes andere term die dezelfde lading dekt. Competentiemanagement draait rond het erkennen, ontwikkelen en inzetten van competenties van werknemers in functie van zowel bedrijfsdoelen als persoonlijke wensen en ambities. het is de bedoeling de ontwikkeling van de organisatie en de werknemers op elkaar af te stemmen. Competentiemanagement kan een antwoord bieden op uitdagingen als: ■ Het inzetten van de juiste mensen op de juiste plaats ■ Het voorbereiden van een organisatie op verandering ■ Oudere werknemers mee laten evolueren ■ Behouden van waardevolle werknemers ■ De problematiek van aanwerving Competentiemanagement vormt daarom de schakel tussen werving en selectie, evaluatie, training en opleiding, loopbaanontwikkeling en soms ook verloning. je kan je afvragen: wat moet je verstaan onder competenties? Het competentiewoordenboek van de Federale Overheid brengt verduidelijking: een competentie is het geheel van kennis, vaardigheden, waarden en attitudes die de ambtenaar toepast om goed te functioneren in zijn functie; dit wil zeggen om de van hem verwachte resultaten te realiseren.


61 De Vlaamse Overheid omschrijft een competentie als volgt: een observeerbare eigenschap in de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid die bijdraagt tot een succesvol functioneren in een specifieke rol of functie. Ook de Franse Gemeenschap heeft een systeem uitgewerkt waarbij competenties officieel kunnen erkend worden. Competentieontwikkeling is het proces van het verwerven van nieuwe bekwaamheden die nodig zijn om bepaalde handelingen te verrichten in een specifieke context. Zowel de individuele werknemer, het team als de organisatie hebben er baat bij.

Werving en selectie Verloning

Evaluatie

Werken met competenties Wie doet wat?

Loopbaan Training en opleiding

5/05/10 14:06

62

Gedragscompetenties omschreven in het competentiemodel van de Federale overheid Generieke competenties

Competentie + impact

Laag

Hoog

Omgaan met informatie

Omgaan met taken

Omgaan met medewerkers

Omgaan met relaties

Omgaan met eigen functioneren

Informatie begrijpen

Taken uitvoeren

Kennis en informatie delen

Communiceren

Respect tonen

Informatie behandelen

Werk structureren

Ondersteunen

Actief luisteren

Zich aanpassen

Informatie analyseren

Problemen oplossen

Medewerkers aansturen

In team werken

Betrouwbaarheid tonen

Informatie integreren

Beslissen

Medewerkers motiveren

Service gericht handelen

Inzet tonen

Vernieuwen

Organiseren

Medewerkers ontwikkelen

Adviseren

Stress beheren

Conceptualiseren Beheren van een dienst

Bouwen van teams

Beïnvloeden

Zichzelf ontwikkelen

Inzicht in de organisatie

Teams aansturen

Relaties leggen

Objectieven behalen

Inspireren

Netwerken

Organisatiebetrokkenheid tonen

Beheren van de organisatie

Visie ontwikkelen Besturen van de organisatie

Technische competenties Naast de generieke competenties zijn er voor de verschillende functies vereisten van kennis of expertise omschreven die nodig zijn om functie te kunnen uitoefenen.

Een voorbeeld uit de praktijk De FOD Binnenlandse Zaken laat personeel van het middenkader deelnemen aan het begeleidingstraject van de stafdienst P&O; het traject duurt 1 jaar en telt 3 fases. Op basis van een 360°-feedback en een test over leiderschapsstijlen krijgen deelnemers inzicht in hun leidinggevende competenties. Daarna wordt hen aangeleerd op


welke manier ze deze competenties kunnen ontwikkelen aan de hand van praktische tips en een plan met concrete actiepunten. Als slot volgt een 360°-feedback van alle deelnemers met bespreking van de resultaten en individuele tips. Staat jouw organisatie voor een herwerking of uitwerking van een competentiebeleid probeer er dan voor te

5/05/10 14:06

63 zorgen dat we als vakbond vrij snel betrokken worden bij de werkzaamheden. Blijf niet aan de zijlijn toekijken, maar neem actief deel aan de concrete uitwerking van het beleid. Knokke-Heist maakt van alle werknemers ‘sterren op de werkvloer’ De Gemeente Knokke-Heist heeft een eigen competentiebeleid uitgewerkt. Het is van toepassing op alle werknemers en kreeg de projectnaam ‘sterren op de werkvloer’. De gemeente heeft een competentiemodel en –woordenboek uitgewerkt. Ze vormen de basis voor het competentiebeleid. Volgende instrumenten worden gebruikt: competentieprofielen, functiebeschrijvingen, evaluatieformulieren, persoonlijke actieplannen, 360°-feedback tool, een vormingsmatrix en een begeleidingsdocument voor elke competentie. Competenties en resultaatsgebieden opgenomen in de

functiebeschrijving komen terug in het evaluatieformulier en het persoonlijk actieplan. De evaluatie zelf omvat een algemene beoordeling, verfijnd door een beoordeling van de specifieke competenties en resultaatsgebieden. Het persoonlijk actieplan koppelt competenties aan vormingsbehoeften, persoonlijke ontwikkeling en loopbaanverloop. Via een electronische 360°- feedback tool kan de medewerker oordelen over eigen competenties, en dit ook toelaten aan leidinggevenden, gelijke en onderliggende collega’s. Het resultaat van de beoordelingen wordt in een persoonlijk rapport gegoten. De vormingsmatrix koppelt het opleidingsaanbod aan de competenties. De matrix geeft overzichtelijk weer welke opleiding geschikt is voor het ontwikkelen van een bepaalde competentie. In deze specifieke situatie heeft ACV – Openbare Diensten eenvoud en objectiviteit voorop gesteld als sleutelkenmerken van competentiebeleid.

VORMING EN OPLEIDING ALGEMENE OPSTELLING: JA MAAR … Vorming & opleiding zijn vandaag cruciaal in de loopbaan. Schoolse opleiding geeft nog steeds een toegangsticket tot en kansen op de arbeidsmarkt. Kortgeschoolden hebben het morgen ongetwijfeld nog moeilijker op de arbeidsmarkt. Meer dan vroeger wordt veel belang gehecht aan opleiding op de werkvloer. Een eenvoudig voorbeeld: minder dan 20 jaar terug was de omschakeling naar pc's voor velen een groot probleem (voor sommigen vandaag misschien nog!). Zonder vorming en opleiding kon men de klip van de informatisering niet nemen.


Onderzoek leert ons dat opleiding en training een positief effect hebben op het loon, op jobtevredenheid, betrokkenheid en retentie en vooral op de kwaliteit van het werk. Volgens de Lissabondoelstellingen van de Europese unie zou tegen 2010 12,5% van de Europese bevolking tussen 25 en 64 jaar een of andere opleiding moeten volgen. In 2007 waren de realisaties op dit punt voor ons land als volgt: • Vlaanderen: 7,9% van de doelgroep • Wallonië: 4,9% van de doelgroep • Brussel: 10,4% van de doelgroep. Het Europees gemiddelde was in 2007: 9,5%.

5/05/10 14:06

64 Uit een onderzoek van de KU Leuven naar de opstelling van werknemers over opleiding blijkt dat: ■ Bijna drie kwart denkt dat men zonder permanente opleiding en vorming gedoemd is om op termijn niet meer mee te kunnen in onze snel veranderende maatschappij. ■ Meer dan drie kwart vindt dat ieder de kans zou moeten krijgen om zijn loopbaan voor een bepaalde tijd te onderbreken, met behoud van loon en rechten, om opleiding en vorming te volgen. ■ Een op vijf is niet bereid om een jobgerelateerde opleiding te volgen buiten de werkuren. Hoe ouder de werknemer, hoe minder men deze inspanning wil leveren. ■ Zes op tien respondenten zeggen bijkomende opleiding te volgen om werkgerelateerde redenen: om de huidige job beter uit te voeren, op vraag van de werkgever of het bedrijf, en in de hoop op het krijgen van betere kansen op de arbeidsmarkt. ■ Van de werknemers die een opleiding volgden geven zes op tien aan dat ze de opgedane kennis of vaardigheden heel veel gebruiken. ■ Moeilijke combinatie met werk, gezinsleven of slecht tijdstip van de opleiding zijn de belangrijkste redenen

voor het niet volgen van een opleiding. ■ Ongeveer 1/2 geeft aan zich nog te willen bijscholen in de toekomst. Deze intentie stijgt met het opleidingsniveau en daalt met de leeftijd.

DE SITUATIE IN DE OVERHEIDSSECTOR: EEN GLOBAAL BEELD Wie de gegevens over vorming en opleiding bijeen brengt over de sectoren heen, stelt vast dat de zorgsector en de overheidssector verhoudingsgewijs een vrij hoog aantal werknemers tellen die opleidingen krijgen (Bron: SERV, 2009). Er zijn erg grote verschillen in de uitbouw van vorming en opleiding: ■ Militairen kennen een zeer uitgebouwd eigen systeem van opleidingen; de valorisatie als ze terecht komen in andere arbeidssituaties is dan weer een cruciaal probleem. ■ Bij de opstart van de Copernicusloopbanen bij de federale overheid was opleiding in het gebruik van pc's een basisgegeven. Het is nadien omgebouwd naar competentietests en gecertificeerde opleidingen.

percentAge werknemers met/zonder bijscholng in voorbije jAAr 100% 80%

73,5%

56,9%

36,8%

54,3%

44,8%

27,7%

opleiding

60%

geen opleiding

40% 20% 0%

26,5%

43,1%

63,2%

45,7%

55,2%

72,3%

ARBEIDERS

UITVOERENDE BEDIENDEN

(MIDDEN) KADER

ARBEIDERS

UITVOERENDE BEDIENDEN

(MIDDEN) KADER

PRIVATE SECTOR


OPENBAAR BESTUUR

5/05/10 14:06

Socio culturele sector LRB

65

Welzijnssector ■ In de lokale sector in Vlaanderen was in de ‘KrachtGewestelijk overheid lijnen Kelchtermans' voorzien in een minimale opleidingsplicht als loopbaanvoorwaarde; die verplich- Gezondheidssector tingen zijn met de nieuwe rechtspositieregeling Gezondheid afgebouwd. Onderwijs ■ Wetenschappelijk onderzoek in de zorgsector leert Financiële sector dat hogere opleidingen bij verzorgend personeel leidt tot een lagere mortaliteit. Openbaar bestuur ■ Het sociaal fonds voor autobus en autocarbedrijven Post/telecom zorgt voor beroepsopleiding van buschauffeurs met Chemie simulatoren voor het besturen van autobussen. ■ Bij de Franse Gemeenschap organiseert de Ecole de Dienstenbedrijven l’Administration Publique (EAP) vormingen over adMetaal ministratieve kwesties, over het beheer, communicatie en informatica. Ze zijn gericht op het personeel Transport van de diensten van de Franse Gemeenschap en de Handel openbare instellingen die ervan afhangen. Bouw ■ Bij het Waals Gewest is een online vormingsforum opgericht, ENEL, voor het personeel afhangend van Voeding het Gewest. Horeca

Daartegenover staan ook situaties met een manifest gebrek aan opleiding: ■ In het deel over de ‘werkbaarheid’ hebben we al aangestipt dat voor de sector vervoer het gebrek aan opleidingsmogelijkheden juist een knelpunt is (zie p. 15). ■ Totnogtoe is er een ontstellend gebrek aan opleiding voor penitentiair personeel (het jongste akkoord van mei 2009 wil hierin verandering brengen). ■ Voor het personeel bij hoven en rechtbanken, wordt nu pas een aanvang gemaakt met de uitbouw van personeelsvorming.

bijscholing in de laatste 12 maanden geen bijscholing in de laatste 12 maanden

Textiel/confectie 0%

20%

40%

60%

80%

100%

■ Minstens 1,9% van de loonmassa dient besteedt aan vorming en opleiding ■ 1 op 2 werknemers moeten jaarlijks worden bereikt met vorming en opleiding. Op het algemene vlak proberen we de realisatie van die doelstellingen op te volgen. Maar tussen een globale opvolging en een concrete situatie kan er best een wereld van verschil zijn.

In het intersectoraal akkoord 2003-2004 is bedongen dat de Europese doelstelling op het vlak van opleiding zou worden gerealiseerd. Die doelstelling komt erop neer :


5/05/10 14:06

66 Aandeel vormingsuitgaven in % loonmassa – cijfers 2003 Aandeel vorming in % loonmassa

Aantal dagen vorming/persoon

3,0%

4

% loonmassa

2,5%

3,5 3

2,0%

2,5

1,5%

2 1,5

1,0%

1

0,5% 0,0%

0,5 Federale overheid

Vlaamse Gem.

Bxl. Hoofdst. Franse Gem. Gew

Uit de gegevens van destijds (de situatie is misschien al veranderd en er zijn geen gegevens over bijv. lokale besturen, …) blijkt hoe dan ook dat er flinke verschillen kunnen zijn in de manier van organiseren van vorming (de Vlaamse overheid geeft volgens die gegevens meer kortlopende vormingen, maar bereikt dus verhoudingsgewijs meer personeelsleden). In de openbare sector is de opleidingsparticipatie hoger dan in de privé sector: 33,3% van de loontrekkenden in de openbare sector nam deel aan opleiding; in de privésector gaat het om 20,4% loontrekkenden (cijfers steunpunt WSE).

GECERTIFICEERDE OPLEIDINGEN VOOR FEDERALE AMBTENAREN : VLOEK OF ZEGEN? In 2003 zijn de gecertificeerde opleidingen ingevoerd. Dit gebeurde geleidelijk aan voor alle niveaus. Door het volgen van zo’n opleiding kan je je kennis en competenties verder ontwikkelen. Op het einde volgt een test. Slaag je in de test dan ontvang je afhankelijk van je situatie en ni-


Aantal dagen vorming

4,5

Waalse Gewest

0

veau, een competentiepremie of verhoging van weddenschaal. Al snel zorgde dit systeem voor discussie en ongenoegen. Lange wachttijden voor deelname, lage slaagpercentages, geen binding met HR-processen (ontwikkelcirkels, loopbaanbeleid, …). De materie is overgereglementeerd; bovendien worden er voortdurend wijzigingen aangebracht. De focus ligt te veel op vergoeding, i.p.v. op ontwikkeling van competenties en vergaren van kennis met het oog op verbeteren van de prestaties. Een grondige bijsturing van die regeling is dus nodig.

GEVANGENISWEZEN Penitentiair beambten krijgen sinds september 2007 opleiding via het Penitentiair Centrum voor Basisopleiding. De opleiding neemt 3 maanden in beslag en vind plaats in verschillende penitentiaire inrichtingen; de opvolging gebeurt door mentors. Indiensttreding volgt na een intensieve stageperiode. Er wordt les gegeven over regelge-

5/05/10 14:06

67 vende aspecten van de functie, deontologie en communicatie, maar ook fouilleringtechnieken e.d. komen aan bod. Er wordt beoogd de verworven kennis onmiddellijk in de praktijk om te zetten.

OPLEIDINGSINITIATIEVEN IN DE ZORGSECTOR In de zorgsector wordt aanvullende opleiding in de regel georganiseerd in functie van de noden in de betrokken instelling, bijv. bij de introductie van nieuwe toestellen e.d. Daarnaast krijgen kwesties zoals heftechnieken speciale aandacht. In de zorgsector bestaan er meerdere verplichtingen: ■ Er is de verplichting tot continue vorming van 16u per jaar voor het verplegend personeel en van 8u voor verzorgend personeel. In 2009 is daartoe een budget van 13.352.439€ voorzien op de begroting volksgezondheid. ■ Verplegend personeel met een beroepstitel (bijv. spoedafdeling en intensieve zorgen) moeten hun bekwaamheid op peil houden door een vorming van 60u over 4 jaar. Ongelukkig genoeg vallen de kosten hiervan ten laste van betrokkene of van de werkgever omdat de erkenning van de gespecialiseerde diensten afhangt van het aantal verplegenden ingeschreven in de erkenningsnormen. ■ Om de revalorisatiepremie van 901,82€ te bekomen, moet de hoofdverpleegkundige of hoofdparamedicus, naast een basisvorming van 24u, een verdergezette opleiding van 8u per jaar volgen. Daarnaast bestaat er sinds het sectoraal akkoord 2000 een vorming om niet verplegend personeel toe te laten verplegend personeel te worden. Een speciale plaats neemt het project ‘vorming 600’ in. Het biedt reeds verschillende jaren de mogelijkheid aan werknemers uit de federale gezondheidssector om, met


behoud van loon, een opleiding te volgen van maximum 3 schooljaren tot bachelor in de verpleegkunde (A1) of gebrevetteerde verpleegkundige (A2). In 2009 biedt het project op die manier de kans aan 190 werknemers uit deze sector om gedurende maximaal 3 schooljaren een opleiding te volgen. De financiering hiervan is gerealiseerd door vermindering van patronale bijdragen die gestort worden in een het fonds ‘sociale maribel’. Het fonds vergoedt ten beloop van 31.532€ per jaar de vervanging van de personeelsleden die deze vorming volgen.

DE LIJN Een CAO van 1997 regelt de opleiding van de bedienden, chauffeurs en werknemers van de technische diensten. De Lijn legt elk jaar een vormingsplan vast in samenspraak met de vakbonden. Dit omvat meestal een aantal terugkerende thema’s zoals omgaan met agressie, klantservice, … Daarnaast wordt ingespeeld op actuele problemen. Op basis van een Europese richtlijn van 2003, omgezet in Belgisch recht door een KB van 4 mei 2007, moet elke chauffeur over een vakbekwaamheidsattest beschikken. Dit bewijs is beperkt in geldigheid. Iedere 5 jaar moet het bewijs van vakbekwaamheid verlengd worden en dit kan enkel door aan te tonen dat 35 uren opleiding gevolgd werd in een door de overheid erkend opleidingscentrum. Deze wetgeving moet ook door de pachters toegepast worden.

TEC – STADS- EN STREEKVERVOER IN WALLONIË In overleg met de vakbonden, heeft de TEC het vormingsaanbod gevoelig uitgebreid, onder meer om zich in regel te stellen met de wetgeving. In 2008 hebben zowat 40% van de betrokken personeelsleden een vorming kunnen volgen over volgende materies: ■ Invoering van het certificaat voor beroepsvorming voor chauffeurs

5/05/10 14:06

68 ■ Vorming voor het sturen met nieuwe bussen ■ Vorming van het personeel in technische diensten inzake veiligheid ■ Rijbewijs D voor mecaniekers ■ Vorming voor het onthaal van de klanten ■ Vorming over agressiesituaties.

POLITIE In het politiestatuut is opleiding voorzien als een basisrecht voor iedereen. Naast basisopleiding (enkel voor het operationeel kader) worden ook nog voortgezette en functionele opleidingen voorzien. Doel van de basisopleiding is het verwerven van de basiscompetenties nodig voor de uitoefening van de functie, de opleiding wordt verstrekt in verschillende politiescholen. Inhoud en duur verschillen per kader.

Daarnaast kunnen externe opleidingen (= opleidingen die niet als interne politionele opleiding zijn erkend) in aanmerking komen voor validatie, met eventuele financiële tussenkomst van de akkoord gevende overheid, indien zij bijdragen tot het ontwikkelen van competenties, kennis en vaardigheden die van nut zijn voor de taakuitvoering in de politiediensten. vorming en opleiding worden de komende jaren eens zo belangrijk als men er wil voor zorgen dat het personeel mee is met de evolutie en op een goede manier z’n werk kan doen. het is dus belangrijk er blijvend in te investeren. Acv – openbare diensten wil er speciaal voor zorgen dat alle personeelsgroepen voldoende kunnen deelnemen aan vormingsinitiatieven.

Voor CALOG personeel is er geen afzonderlijke basisopleiding. In principe bestaat het CALOG uit statutair personeel; zij krijgen een opleiding tijdens hun stageperiode. De voortgezette opleiding is een professionele vorming. Het stelt het personeelslid in staat nieuwe bekwaamheden te verwerven en zijn functie doeltreffend uit te oefenen. Het personeelslid moet, om toegang te krijgen tot een hogere loonschaal, een voortgezette baremische opleiding volgen. In deze opleiding worden de algemene principes over een onderwerp uiteengezet. Leden van het CALOG zijn niet verplicht deze opleiding te volgen om toegang tot een hogere loonschaal te krijgen, maar zij hebben wel de mogelijkheid. Functionele opleidingen (KB 3 december 2005) worden ingesteld om bepaalde bijzondere beroepsbekwaamheden bij te brengen gekoppeld aan de uitoefening van gespecialiseerde opdrachten.


5/05/10 14:06

FUNCTIEVERANDERING – EEN MEER EIGENTIJDSE TECHNIEK? In zowat alle organisaties schrompelt de hiërarchie in elkaar. Men stapt af van de vroegere systemen van chef boven chef; in moderne organisaties wordt de hiërarchie beperkt tot 3-4 lagen. Horizontale loopbaanevolutie, waarbij men overstapt van de ene taak of functie naar de andere, wint daardoor aan belang. Op zich heeft die piste uiteraard voordelen: ze voorkomt dat mensen vastgeroest raken in hun gewoontes, kan leiden tot vernieuwing en dynamiek, biedt mensen nieuwe uitdagingen, … ik wil regelmAtig binnen de vlAAmse overheid vAn Functie verAnderen 50% 40%

69

In praktijk wordt hier maar schoorvoetend op ingespeeld. In de openbare sector is de bereidheid van mensen om van functie te veranderen laag. noteer eens voor uzelF Wanneer ben je van werkgever veranderd? Of wanneer heb je een andere job of functie gedaan? Jaar: ….….…. - job / functie: Jaar: ….….…. - job / functie: Jaar: ….….…. - job / functie: Jaar: ….….…. - job / functie: Jaar: ….….…. - job / functie: Jaar: ….….…. - job / functie: Wat leert je dit op vlak van mobiliteit? .....................................................................................

30%

.....................................................................................

20%

.....................................................................................

10%

..................................................................................... .....................................................................................

0% ongeveer om de 3 jaar

ongeveer om de 5 jaar

Bron: AgO - Personeelspeiling

ongeveer om de 10 jaar

neen, liever niet

..................................................................................... ..................................................................................... ..................................................................................... ..................................................................................... ..................................................................................... .....................................................................................


5/05/10 14:06

70

EVALUATIE EN FUNCTIONERING BEOORDELING & EVALUATIE Systemen van beoordeling en evaluatie zijn vaak een delicaat punt. Toch zijn ze cruciaal: ■ Iedereen weet graag waar hij of zij staat: wordt m’n werk geapprecieerd? ■ Bij bevordering of in de loopbaan ■ Of voor wie slecht functioneert: ‘2 keer onvoldoende is buiten’ lezen we in een hele reeks statuten.

DOELSTELLINGEN VAN EVALUATIESYSTEMEN Volgens de HR-theorie vormen evaluatiesystemen een beoordelingsmoment en tegelijk een ontwikkelingsproces voor zowel de werknemer zelf, het team als de organisatie, met het oog op: ■ verbetering prestaties werknemers ■ verder ontwikkelen van de competenties van de werknemers ■ bijdragen tot het realiseren van de doelstellingen van de organisatie ■ verbeteren van de dienstverlening van de organisatie Op die manier wil men bijdragen tot: ■ het motiveren van de werknemers ■ de betrokkenheid van de werknemers bij de organisatie ■ stimuleren en aanmoedigen ■ een betere communicatie binnen de organisatie ■ responsabilisering.

WAT LEERT DE PRAKTIJK? De SERV (Sociaal Economische Raad voor Vlaanderen) heeft onderzoek gedaan naar de beoordelings- en functioneringsgesprekken in Vlaanderen. Daaruit blijkt het volgende:


■ Ongeveer twee derde van de werknemers heeft formele beoordelings- en/of functioneringsgesprekken. Of men man of vrouw is, jong of oud, voltijds of deeltijds werkt, heeft hier geen invloed op. ■ Wat wel van belang is, is de sector waarin men werkt, de grootte van de organisatie en het beroep en diploma van de werknemer. Onderwijs, overheid en nonprofit zijn de absolute koplopers: 76% van de werknemers krijgen daar formele beoordelings- of functioneringsgesprekken. Dat komt omdat de gesprekken er verplicht zijn opgelegd door de personeelsstatuten. ■ Ongeveer zes op tien werknemers zijn tevreden met de gesprekken. Of omgekeerd: ruim vier op tien vindt een beoordelings- en/of evaluatiegesprek zonde van de tijd en energie. De redenen voor deze (on)vrede zijn divers. ■ In tegenstelling tot de algemene opvatting, maakt het werknemers weinig uit of hun functioneren en evaluatie tijdens hetzelfde gesprek aan bod komt dan wel op een verschillend moment. Werknemers vinden het vooral belangrijk dat de gesprekken verder gaan dan louter een beoordeling van hun prestaties. Ze verwachten ook concrete afspraken op het einde van het gesprek, vooral rond het verbeteren van de kwaliteit van hun werk en het verloop van hun loopbaan. ■ Zowel leidinggevende als werknemers bereiden zich graag voor op het gesprek, het verhoogt hun betrokkenheid. Beide zijn medeverantwoordelijk voor het succes van de gesprekken. Leidinggevenden en medewerkers moeten doel en werking van het systeem begrijpen. Daarnaast zijn “assertiviteit en empathie” essentieel bij het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken. ■ Meer dan een kwart van de werknemers kan rekenen op een systeem van indirecte prestatiebeloning na een beoordelingsgesprek. Werknemers met prestatiebeloning zouden positievere beoordelingsgesprekken

5/05/10 14:06

71 krijgen (in het onderdeel ‘kwaliteit van de arbeidsrelaties’ gaan we hier verder op in). ■ Casestudies in organisaties wijzen ook op de gevaren van minder goede gesprekken, ze tasten het motiverende effect van zowel beoordeling als beloning aan.

De regeling is van toepassing op de statutaire en contractuele personeelsleden, met uitzondering (gedeeltelijk) van de houders van managementfuncties.

Een’ ideaal’ gesprek is een gesprek waarin de werknemer wordt geëvalueerd en zijn functioneren wordt besproken, met voldoende voorbereidingstijd en tijd voor het gesprek in een rustige ruimte. Het is een gesprek dat geen uitstel kent en waaruit concrete afspraken voor de toekomst voortvloeien. Uit het onderzoek volgt dat een goed gesprek de medewerker meer tevreden maakt.

ONTWIKKELCIRKEL HOE IS DE REGELING OPGEBOUWD? Ontwikkelcirkels leggen het accent op ontplooiing van de medewerkers, centraal in de benadering staat de ontwikkeling van competenties. De ontwikkelcirkel bestaat uit een reeks gesprekken tussen de leidinggevende en de medewerker. Tijdens de gesprekken worden doelstellingen vastgelegd, opgevolgd en bijgestuurd. Zo’n cyclus duurt een of twee jaar.

EVALUATIESYSTEMEN IN DE OPENBARE SECTOR In de publieke sector kent elke overheid zijn eigen evaluatiesysteem. In de respectievelijke statuten vindt men de concrete modaliteiten en de rechtsgevolgen die verbonden zijn aan het gebruik van dergelijke beoordelingssystemen. Op pagina 78 vind je een schematisch overzicht van die regelingen.

De toepassing op het terrein is sterk verschillend van het ene departement of instelling tot het andere.

Ter voorbereiding van de evaluatiegesprek moet het personeelslid schriftelijk een zelfevaluatie maken.

FEDERALE OVERHEIDSDIENSTEN De federale overheid kent geen klassieke individuele beoordelingen. Sinds de Copernicushervorming zijn die afgeschaft. De evaluatieprocedure voor personeelsleden van de federale overheidsdiensten wordt geregeld door het Koninklijk Besluit van 2 augustus 2002. Dit introduceerde de term ‘ontwikkelcirkels. Men wil hiermee duidelijk maken dat evaluatie een element is van de ontwikkelingskringloop van elk individu. Evaluatie wordt gedefinieerd als: het beschrijvend beoordelen van het functioneren, van de competenties en van de attitudes van het personeelslid.


5/05/10 14:06

72

4 types gesprekken in de ontwikkelcirkels bij de FederAle overheid

■ Bespreking van functiebeschrijving

■ Bespreken van sterke punten en van werkpunten

functie gesprek

planning gesprek

evaluatie gesprek

functioneringsge- ■ ■ sprek

Aan het einde van je ontwikkelcirkel krijg je een verslag met punten waaraan aandacht moet besteed worden, eventuele ontwikkelingsbehoeften en loopbaanperspectieven. Het doel is het stimuleren van medewerkers met een sterke nadruk op ontwikkeling. Zijn de prestaties werkelijk ondermaats dan kan dit tot een score ‘onvoldoende’ leiden. De contractuele medewerker wordt na een onvoldoende ontslagen; voor statutairen volgt ontslag na de tweede onvoldoende.

ONTWIKKELCIRKEL – IS DE CIRKEL ROND? In 2006 is al eens een bevraging van de federale ambtenaren georganiseerd rond het fenomeen ontwikkelcirkels; 3 jaar later is een opvolgenquête gelanceerd met 3.767 respondenten.


■ verwachte prestaties (resultaatgebieden) ■ gewenste ontwikkeling (kennis en vaardigheden?)

zit je op schema? doorgeven van info en feedback

Wat leert de praktijk? ■ Positief is dat de ontwikkelcirkels gekend zijn door het personeel. 87% van de deelnemers kennen het doel en de werkmethode van de ontwikkelcirkels. ■ Maar daartegenover staat dat slechts de helft van hen de ontwikkelcirkels ook effectief gebruikt. Een aantal diensten hebben de ontwikkelcirkels niet of slechts gedeeltelijk ingevoerd. ■ Teamgesprekken zijn een onderdeel van de ontwikkelcirkels, maar slechts een kleine minderheid van de overheidsdiensten heeft deze al ingevoerd. ■ De betrokkenheid bij ontwikkelcirkels is ondermaats. De oorzaak kan gevonden worden in het feit dat respondenten maar weinig verbeteringen zien voortvloeien uit de ontwikkelcirkels. ■ Doelstelling van de ontwikkelcirkels is de juiste medewerker met de juiste competenties op de juiste job

5/05/10 14:07

73 zetten. Zijn de competenties nog niet of onvoldoende aanwezig, dan moet de medewerker de kans krijgen om die te ontwikkelen.

Voor praktische hulpmiddelen op internet: http://www. fedweb.belgium.be/nl/evaluatie/ontwikkelcirkels_voor_ ambtenaren

Eind 2009 hebben in slechts 15 van de 45 organisaties (exclusief wetenschappelijke instellingen) meer dan 75% van de medewerkers een evaluatiegesprek gehad binnen de lopende cyclus. Het werken met teamdoelstellingen is helemaal nog niet ingeburgerd binnen de federale overheid: ze zijn slechts 4 op 45 organisaties waarvan 50% of meer van de teams teamdoelstellingen hebben. Slechts 19 van de 45 organisaties slagen erin voor meer dan 75% van hun medewerkers prestatiedoelstellingen te voorzien. Het dubbele objectief van de ontwikkelcirkels, namelijk het werken met zowel prestatie- en ontwikkeldoelstellingen wordt in praktijk slechts volledig gerealiseerd door 10 van de 45 organisaties.

VLAAMSE GEMEENSCHAP: PLOEG PLOEG staat voor Plannen, Leidinggeven & Opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden. Het is een jaarlijkse (management)cyclus met als doel prestaties te sturen en voortdurend te verbeteren. Binnen PLOEG/prestatiemanagement kan de waardering blijken door het toekennen van een functioneringstoelage (FUTO). De praktische afspraken hierover verschillen per entiteit. De personeelspeiling bij de Vlaamse overheid laat toe een beeld te geven van de appreciatie van het personeel over de regeling.

Er zijn dus nog heel wat inspanningen te leveren om ervoor te zorgen dat de techniek optimaal gebruikt wordt. Resultaat personeelspeiling 2008 – Ik word rechtvaardig geëvalueerd 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% niet akkoord


eerder niet akkoord


eerder akkoord

akkoord

weet het niet

5/05/10 14:07

74 Op basis hiervan kan je dus stellen dat de regeling voor de 45% overgrote meerderheid van het personeel correct wordt 40% Dat is des te meer het geval omdat de apprecitoegepast.

atie quasi gelijk is over de niveaus heen. Als hetzelfde wordt gevraagd aan leden van het top- en middenkader, komt men tot volgende inschatting:

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% niet akkoord

eerder niet akkoord


eerder akkoord

akkoord

weet het niet

Informatie en tips rond PLOEG op internet: http://www.agoweb.be/prestatiemanagement/ploeg/index.aspx?mId=312

LOKALE BESTUREN – VLAANDEREN Het Besluit Rechtspositieregeling van 7 december 2007 geeft de lokale besturen een ruime autonomie bij de uitwerking van het evaluatiegebeuren. Werkt de gemeente een evaluatiesysteem uit dan is het sinds 1.1.2009 gebonden door de dwingende bepalingen vervat in dat besluit. Enkele basiselementen hierbij zijn: ■ De evaluatie geldt zowel voor statutairen als contractuelen. ■ De evaluatie wordt vastgelegd in een beschrijvend verslag. ■ Evaluatiecriteria en alle aspecten van de regeling moeten vooraf gekend zijn door het personeel. ■ Er is tussentijdse terugkoppeling over de wijze van functioneren. ■ De evaluatieperiode is ten minste 1 jaar, ten hoogste 2 jaar. ■ De evaluatie gebeurt door ten minste 1 leidinggeven-


de, bij voorkeur de rechtstreeks leidinggevende en gaat gepaard met een gesprek en wordt genoteerd in een verslag. ■ Het resultaat kan gunstig of ongunstig zijn, en de lokale overheid kan hieraan positieve of negatieve gevolgen hechten waarover het hoofd van het personeel beslist (behalve bij ontslag wegens beroepsongeschiktheid). ■ Het bestuur kan een beroepsorgaan voorzien met adviserende rol; in dat geval neemt het hoofd van het personeel de eindbeslissing. Toepassingsvoorbeeld: Provinciebestuur Antwerpen Het competentieproject dat het provinciebestuur opzette, is uitgemond in een competentiegericht functieprofiel voor elke medewerker. Dit profiel bevat een algemeen profiel met kennis- en gedragscompetenties, afgestemd op niveau, expertise en onderscheid leiding

5/05/10 14:07

75 gevend/niet-leidinggevend. Het bevat eveneens een specifiek profiel gekoppeld aan de plaats (dienst of instelling) binnen de organisatie en de daarmee gepaard gaande doelstellingen en opdrachten. De competentieprofielen vormen de basis voor de evaluatieprocedures die sinds 1.1.2009 jaarlijks gebeuren. Bij begin van het jaar zal een taakafsprakengesprek gevoerd worden: het competentieprofiel wordt dan aangevuld met afspraken i.v.m. taken, opdrachten, en opleidingen. Aan de hand hiervan wordt de medewerker later geëvalueerd. Een 6-tal maanden later volgt een opvolgingsgesprek met feedback en bijsturing. Aan het einde van het jaar wordt het evaluatiegesprek gevoerd. Voor aanvang van het project hebben alle medewerkers alle mogelijke info en opleiding gekregen om ‘competentiemanagement’ te kunnen situeren. De organisatie zorgde er zo voor dat medewerkers het project niet als een bedreiging ervaren. Daarmee wordt aangetoond dat een open communicatie en het verschaffen van informatie essentiële elementen zijn voor een vlotte implementatie van competentiemanagement op de werkvloer. In bepaalde gevallen heeft het systeem zelfs geleid tot het upgraden van functies, omdat werd vastgesteld dat medewerkers op een hoger niveau presteerden dan waarvoor ze betaald werden.

LOKALE BESTUREN – WALLONIË Iedere overheid regelt z’n eigen evaluatiesysteem voor het personeel. Dit houdt ook in dat er naar gelang het bestuur verschillen zijn in periodiciteit, in mogelijkheden tot beroep. In de regel is er een weerslag van de evaluatie op de loopbaan. FRANSE GEMEENSCHAP De evaluatieregeling is gebaseerd op een besluit van 22 juli 1996.


De regeling heeft tot doel: ■ De dialoog tussen de hiërarchische niveaus te systematiseren ■ De individuele competenties te ontwikkelen ■ Te evolueren naar een systeem van beheer op doelstellingen ■ Bij te dragen tot de goede werking van de diensten. De evaluatie voltrekt zich in 2 fases: de functionele evaluatie en de statutaire evaluatie. De functionele evaluatie handelt over de werking van de dienst en betreft de personeelsleden op basis van 2 gesprekken nl. het functiegesprek en het functioneringsgesprek. Het functiegesprek zorgt ervoor dat de verantwoordelijke de verwachtingen aan te geven en laat toe om de verbeterpunten aan te geven op basis van een actieplan volgens de verschillende functies. Het functioneringsgesprek zorgt voor een tussentijdse bilan en geeft eventuele heroriënteringen aan. De statutaire evaluatie gebeurt meerdere maanden na de functionele evaluatie en gebeurt aan de hand van een evaluatiegesprek op basis van een reglementair evaluatieverslag. Ze wordt afgesloten met een eindbeoordeling.

WAALSE GEWEST Een besluit van 31 december 2003 regelt de materie. De evaluatieregeling geldt zowel voor statutairen als voor contractuelen, ook al zijn er inhoudelijk verschillen tussen beide. Naar gelang z’n rang wordt het personeelslid geëvalueerd door een of meer statutaire evaluatoren die zelf ten minste de vermelding ‘goed’ hebben bekomen. De evaluatie gebeurt om de 2 jaar aan de hand van 3 gesprekken: ■ Het planningsgesprek dat de doelstellingen van het personeelslid uitklaart

5/05/10 14:07

76 ■ Het functioneringsgesprek dat toelaat de verwachtingen te verduidelijken en de ondervonden problemen te behandelen ■ Het evaluatiegesprek dat nagaat of de doelstellingen zijn bereikt en dat uitmondt in een evaluatieverslag met een eindvermelding. De eindvermelding ‘voorbehoud’ of ‘ongunstig’ blokkeert de mogelijkheid op bevordering en 2 ongunstige vermeldingen kunnen leiden tot ontslag wegens beroepsongeschiktheid.

meerdere functioneringsgesprekken plaatsvinden op vraag van geëvalueerde of evaluator of indien bijzondere omstandigheden het vereisen. Het evaluatiegesprek sluit de evaluatieperiode af. Er zijn 3 eindvermeldingen mogelijk: onvoldoende, bevredigend en goed.

Het competentieprofiel bestaat uit 3 types van competenties (onderverdeeld in 5 niveaus): basiscompetenties, positiecompetenties en specifieke competenties.

MILITAIREN Er wordt een onderscheid gemaakt tussen kandidaten en militairen van het actief kader. ■ Kandidaten worden beoordeeld voor de functie waarvoor ze worden gerekruteerd; dit gebeurt in 3 domeinen, nl.: Fysieke conditie Karakteriële evaluatie Professionele evaluatie. Men streeft naar progressiviteit. De statutaire evaluatie wordt ondersteund door tussentijdse evaluatie en moet steeds afgetoetst worden aan de mogelijke remediëring. Kandidaten worden ook ondersteund door peterschap. Een kandidatuur bestrijkt 4 jaar, waarvan grosso modo de eerste jaren vormingsjaren zijn en de laatste gericht zijn op daadwerkelijke uitoefening van de job. ■ Militairen van het actief kader worden jaarlijks beoordeeld als ze nog in aanmerking komen voor bevordering; tweejaarlijks als ze een eindgraad hebben bereikt. De evaluatie gebeurt volgens verschillende criteria waarbij elke score ene waardeschaal inhoudt. ■ Om door te stromen naar hoofd onderofficier en hoofdofficier zijn er naast deze beoordelingselementen ook specifieke vormingen, gebonden aan de doorstroming. De vormingen worden steeds afgesloten met een evaluatiemoment, zowel mondeling als schriftelijk.

De evaluatieperiode duurt 2 jaar en start met een planningsgesprek. In de loop van de periode kunnen één of

Mede met het volledige persoonlijke dossier spelen deze jaarlijkse evaluaties een significante rol in bevorderingen.

POLITIE Het nieuwe evaluatiesysteem voor de politiediensten is op 1 april 2005 in werking getreden; het is ook van toepassing op CALOG personeel. Onder evaluatie verstaat men de beoordeling van de beroepsbekwaamheid aan de hand van 3 evaluatiedomeinen: ■ Overeenstemming tussen professionele bekwaamheden en het competentieprofiel van de uitgeoefende functie ■ Onderzoek van de houding van het personeelslid t.o.v. de waarden van de politiediensten ■ Het realiseren van de doelstellingen De evaluatie heeft als doel het personeelslid te ondersteunen in het ontwikkelen van bekwaamheden en zo de werking van de politiediensten te verbeteren. Het beschrijvend deel is gericht op de ontwikkeling van de competenties en het verwerven van een globaal inzicht in het functioneren van het personeelslid.


5/05/10 14:07

77 Andere elementen die meespelen zijn de fysieke conditie, prestatie in het buitenland, gevolgde vormingen en bezette functies of uitgevoerde taken.

■ Lokale besturen: een gunstige evaluatie is een bevorderingsvoorwaarde; wordt voor het overige geregeld in de verschillende personeelsstatuten.

SECTOR VERVOER Bij De Lijn, de MIVB en de TEC zijn er enkel evaluatiemomenten bij promotiemomenten voor bedienden en technisch personeel. Kaderpersoneel wordt jaarlijks geëvalueerd in functie van de bonussen en de persoonlijk onderhandelde targets.

EVALUATIE EN 360° FEEDBACK

In de luchtvaartbedrijven zijn de evaluatiesystemen verschillend van bedrijf tot bedrijf en per beroepscategorie.

SAMENHANG MET DE BEVORDERING Wie ondermaats of niet volgens de verwachtingen presteert voelt het effect hiervan op zijn loopbaan. In de regel voorzien de statuten dat men geen negatieve evaluatie mag hebben om in aanmerking te komen voor bevordering: ■ Bij de federale overheid: de eindvermelding bij de evaluatie mag niet ‘onvoldoende’ zijn. ■ Vlaamse overheid: de ambtenaar mag geen functioneringsevaluatie hebben die besloten werd met ‘onvoldoende’ en dit zowel voorafgaand aan de bevordering zelf als bij de laatste evaluatie voor inschrijving voor het examen of de competentieproef. ■ Bij de Franse Gemeenschap kan de vermelding ‘onvoldoende’ leiden tot de terugzetting in een bevorderingsprocedure of tot verlies van anciënniteit in een wervingsgraad. ■ Bij het Waalse Gewest kunnen de vermeldingen ‘voorbehoud’ of ‘ongunstig’ leiden tot blokkering van de toegang tot bevordering.


In sommige gevallen spreekt men van 360°-feedback; in dat geval worden de prestaties van de medewerkers nagegaan op basis van input van leidinggevenden, collega’s, directe medewerkers en eventueel ook klanten. De medewerker evalueert ook zichzelf. Om deze techniek te ondersteunen, gaat men ervan uit dat: ■ Je een accurater beeld krijgt van iemands sterke en zwakke punten indien je meerdere standpunten van meerdere bronnen kan samenbrengen ■ De perceptie van jezelf vergelijken met de perceptie die anderen over je hebben, kan leiden tot een groter zelfbewustzijn Aandachtspunten bij de opzet van het feedbacksysteem zijn: ■ Het gebruik/doel van de feedback voldoende duidelijk definiëren ■ Koppeling tussen prestatiestandaarden en organisatiedoelstellingen ■ Selectie en training van de personen die de tool hanteren. Er bestaat niet zo iets als een uniek en zaligmakend systeem van evaluatie. Voor ACV – Openbare Diensten is het feit of een regeling in praktijk haar deugdelijkheid bewijst door de aanvaarding door het personeel de centrale toetssteen.

5/05/10 14:07

78 BEKNOPT SCHEMA EVALUATIEREGELINGEN IN DE VERSCHILLENDE SECTOREN Periode Federaal

Evaluatie door

1 of 2 jaarlijks, Functionele chef naar gelang beslissing directiecomité

Elementen gesprek Functiebeschrijving Prestatiedoelen

Mondt uit in

Beroep

Beschrijvend verslag – geen eindvermelding, tenzij onvoldoende.

Tegen vermelding onvoldoende via paritaire raad van beroep – adviserende rol.

Ontwikkelingsdoelen

Gevolgen Geen directe geldelijke gevolgen. 2 x onvoldoende in 3 jaar = ontslag

Geen beroep voor contractuelen. Vlaamse overheid

Jaarlijks

2 functionele chefs (direct leidinggevende en chef van 1° evaluator)

Functieinhoud Functievervulling Functiedoel of jaardoelstellingen

Beschrijvend geen eindvermelding tenzij onvoldoende.

Kan tegen onvoldoende en tegen loopbaanvertraging bij raad van beroep. Geen beroep voor contractuelen.

Lokale besturen Vlaanderen

1 of 2 jaarlijks – 2 jaarlijks wordt aanbevolen.


Geen algeMinstens 1 mene regels. persoon, bij voorkeur functionele chef.

Met eindvermelding gunstig of ongunstig. Louter cijfermatige vermelding volstaat niet.

Geen algemene regels.

Uitstekend = FUTO mogelijk. Onvoldoende = geen schaalanciënniteit. Loopbaanvertraging mogelijk. 2 x onvoldoende = ontslag Gunstig is voorwaarde voor bevordering. Vertraging en versnelling loopbaan mogelijk.

5/05/10 14:07

79 Periode

Evaluatie door

Elementen gesprek

Mondt uit in

Franse Gemeenschap

Jaarlijks of 2-jaarlijks

Functionele chef voor de functionele evaluatie. Functionele chef + onmiddellijk hiërarchische overste voor statutaire evaluatie

Beschrijving van de functie, van de doelstellingen en verwachtingen; identificatie van verbeterpunten

Waalse Gewest

Jaarlijks of 2-jaarlijks

Een of meerdere personen, naar gelang rang

Eindvermelding Beschrijving in evaluatievervan de slag doelstellingen; verduidelijken van verwachtingen en heroriëntering; individuele ontwikkelingsdoelstellingen

Politie

2 jaarlijks

Competenties Zowel 3 Functioneel deeldomeinen verantwoordeWaarden orgaals eindevalulijke nisatie atie op basis van Individuele en onvoldoende operationele bevredigend doelstellingen goed. Toegekende middelen


Met eindvermelding

Beroep

Gevolgen

Mogelijkheid tot beroep

Weerslag op bevordering. 2 x onvoldoende = ontslag

Beroep mogelijk

Blokkering van bevordering. 2 x onvoldoende = ontslag

Bij de eindverantwoordelijke en hoger beroep bij raad van beroep tegen eindvermelding of 2 deelvermeldingen onvoldoende.

Goed en bevredigend = mogelijkheid tot bevordering. 2 x opeenvolgende onvoldoende = ontslag. 4 x onvoldoende in de loop van de loopbaan = ontslag.

5/05/10 14:07

80 Periode Militairen

Principe: jaarlijks. 2 jaarlijks als een eindgraad bereikt is. Jaarlijks peiling fysieke conditie.

Evaluatie door

Elementen gesprek

Eerste beoordelaar is de rechtstreeks functionele meerder.

Gesprek op basis van de beoordelingscriteria, positieve en negatieve elementen, markante punten en doelstellingen van de vorige beoordelingen.

Nieuwe doelstellingen. Actieplan voor komende periode. Eventuele bijkomende vormingen. eindvermeldingen zijn: (1) de scores van de beoordelingscriteria, (2) vermelding van sterke en te verbeteren punten, (3) eventuele vermeldingen van markante feiten (enkele positieve elementen).

Kan zowel op inhoud als procedure.

Kwaliteit werk

Verslag met eindvermeldingen voldoende onder voorbehoud onvoldoende.

Bij paritaire beroepscommissie tegen onvoldoende, tegen onder voorbehoud en tegen definitieve beroepsongeschiktheid.

2° beoordelaar is hiërarchische meerder. 3° beoordelaar is onmiddellijk hiërarchische meerdere van 2° beoordelaar; evalueert op stukken bij bezwaar.

Brussels gewest

2 jaarlijks Bij onvoldoende, jaarlijkse. Op aanvraag betrokkene na 6 maand mogelijk.

Hiërarchische meerdere.

Werkritme Werkmethode Werkattitude Doelstellingen

Mondt uit in

Beroep

Kan willig of georganiseerd zijn (binnen 5 dagen na evaluatie).

Gevolgen Heeft invloed op bevordering en tewerkstelling. Kan element zijn bij tuchtdossier of bij nemen van statutaire maatregelen. Geen directe geldelijke gevolgen.

Onder voorbehoud of onvoldoende = geen schaalanciënniteit. 2 x onvoldoende = ontslag

Geen beroep voor contractuelen.


5/05/10 14:07

LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELSBELEID JEUGD = ZILVER; JEUGD + ERVARING = GOUD! (L. De Vlaminck, Transform) Een leeftijdsbewust personeelsbeleid … onbewust denken we hierbij onmiddellijk aan de ‘oudere werknemer’, maar niets is minder waar: leeftijdsbewust personeelsbeleid beslaat de gehele organisatie en is van toepassing voor werknemers van alle leeftijden. Leeftijdsbewust personeelsbeleid (LBPB) wil een antwoord bieden op problemen van vergrijzing, ontgroening en vervroegde uittreding. Het ultieme doel is mensen langer aan het werk te houden door een hoge inzetbaarheid en een goede motivatie. Een concrete aanpak vergt nochtans maatwerk en is sterk afhankelijk van de noden en de strategie van de betrokken organisatie.

81

De werkzaamheidsgraad in België bedroeg in 2008 slechts 62%. Dit houdt in dat op 100 mensen op arbeidsleeftijd er 62 aan het werk zijn. Dit is 3,4% lager dan het Europese gemiddelde. In 2008 bedroeg de werkzaamheidsgraad in ons land voor de groep tussen 55 en 64 jaar slechts 34,5%. De strategie van Lissabon stelt tegen 2010 een werkzaamheidsgraad van 70% voorop. Specifiek voor de groep tussen 55 en 64 jaar wordt er naar 50% gestreefd. België heeft op dit punt dus nog belangrijke uitdagingen! Je kan je dus afvragen hoe de overheid als werkgever omgaat met deze uitdaging?

Bijgaand schema geeft een beeld van de verschillende aspecten van leeftijdsbewust personeelsbeleid. De aandacht voor het leeftijdsbewust personeelbeleid is mee ingegeven door de Europese aanpak rond de werkzaamheidsgraad.


5/05/10 14:07

82

Aspecten in leeftijdsbewust personeelsbeleid

Instroom ■ gerichte werving van jongeren en ouderen ■ streven naar evenwichtige leeftijdspiramide ■ verbod op leeftijdsdiscriminatie ■ selectie op basis van competenties en relevante ervaring (niet op basis van leeftijd).


Doorstroom ■ horizontale en vertikale mobiliteit ■ taakaanpassing = opnemen van andere rollen in de organisatie (permanent of tijdelijk) ■ levenslang leren voor alle leeftijdsgroepen = aangepast vormings-, trainings- en opleidingsbeleid ■ loopbaanbeleid ■ loopbaanbeleid (individueel en vanuit de organistatie ■ overleg tussen organisatie en medewerker = evaluatie en functionering ■ beloning (financiële en niet financiële).

Uitstroom ■ landingsbanen (voorbereiden op einde loopbaan); al dan niet met arbeidsduurvermindering ■ exit gesprekken (waarom vetrekken mensen & met welke ervaringen) ■ outplacement = ondersteuning in het vinden van een nieuwe job.

5/05/10 14:07

LEEFTIJDSBEWUST PERSONEELBELEID (LBPB) BIJ DE OVERHEID

83

De groep werknemers bij de overheid vergrijst mee met de bevolking. Dit fenomeen is zelfs sterker aanwezig is bij statutairen dan bij contractuelen. Aandeel van aantal werknemers per leeftijdsgroep in quartaire sector – 2007 20%

15%

10% Besturen Justitie, defensie & veiligheid

5%

Sociale verzekering Ziekenhuizen & gezondheidszorg

Globaal genomen kan je rustig stellen dat werkgevers in de openbare sector geen of weinig globale beleidsvisie hebben rond leeftijdsbewust personeelsbeleid. ■ Op het niveau van de Vlaamse overheid zijn pas in 2008 de eerste initiatieven gelanceerd. Ze blijven evenwel nog beperkt tot infosessies en campagnevoering om het thema toe te lichten en kenbaar te maken. Verder loopt er een samenwerking met de Universiteit


60-64j.

55-59j.

50-54j.

45-49j.

40-44j.

30-34j.

25-29j.

20-24j.

15-19j.

35-39j.

Maatschappelijke dienstverlening

0%

Hasselt waarbij studenten goede praktijken beschrijven en adviezen formuleren voor de verdere aanpak van een gediversifieerd leeftijdsbeleid. ■ Een bevraging bij OCMW- en gemeentesecretarissen over LBPB in de lokale sector (uitgevoerd door het SBOV) bevestigt dat leeftijdsbewust personeelsbeleid nog niet echt is doorgedrongen in de Vlaamse lokale besturen. ■ Bij de federale overheid zijn er enkel pilootprojecten.

5/05/10 14:07

84 Aanbeveling uit een onderzoek naar mogelijke aanpak voor leeftijdsbewust personeelsbeleid bij de Federale overheidsdienst P&O Actie

Mogelijke voorstellen Doorstroom

Transparante communicatie over interne markt en promotiemogelijkheden

■ Communicatiekanalen analyseren en verbeteren; eventueel nieuwe media gebruiken

Mutatie en jobrotatie promoten

■ Sensibiliseringsactie opzetten om eigen medewerkers voor interne vacatures en job-rotatie aan te sporen ■ Meer transparantie over intern aanbod

Alternatieve – eventueel tijdelijke – loopbaanpaden uitstippelen

■ Expert of mentorrol voor oudere werknemers ■ Tijdelijke periodes van ‘kalmer aan werken in functie van levensfasen

Opleiding aanmoedigen voor bepaalde groepen werknemers en aanpassen aan doelgroepen

■ Ontwikkelcirkels promoten ■ Alternatieve vormen van ontwikkeling aanbieden, beter afgestemd op verwachtingen bepaalde doelgroepen

Loopbaanverwachtingen bespreekbaar maken

■ Betere werking ontwikkelcirkels ■ Loopbaanbegeleidingcel uitbouwen Uitstroom

Exitgesprekken veralgemenen, ook bij pensionering

■ Leren over beleving van de organisatie voor motivatie en inzetbaarheid van personeel Omkadering

Communicatie en verstandhouding, respect verbeteren tussen diensten, generaties, niveaus

■ Beter informeren over mogelijkheden loopbaan-, verlof- & arbeidsduurvermindering ■ Ontmoetingsmogelijkheden aanbieden (bv. werkwisselweek)

Kennismanagement uitbouwen

■ Expliciteren & uniformiseren werkinformatie ■ Kennisdeling bevorderen

Organisatiecultuur: steun van leidinggevenden aan modernisering & medewerkers doen vertrouwen in capaciteit van de organisatie

■ Leidinggevenden en werknemers responsabiliseren voor eigen ontwikkeling. ■ Werken aan waardering van alle medewerkers van alle niveaus, statuten, leeftijden

Uitbouw van telewerk


5/05/10 14:07

85 Pilootproject ‘levensfasen’ bij de federale overheid In 2008 startte de FOD P&O met het pilootproject ‘levensfasen’. Het doel is zoveel mogelijk de personeelsbehoeften binnen de organisaties van de federale administratie in kaart brengen en afhankelijk daarvan de juiste troeven uit te spelen om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Het project loopt volgens een stappenplan. In de eerste fase wordt een objectieve foto van de organisatie gemaakt: leeftijdsstructuur, verdeling manvrouw, verdeling statutair-contractueel, zijn er medewerkers met loopbaanonderbreking, ouderschapsverlof, …, hoeveel werknemers vertrekken binnen afzienbare tijd met pensioen? De tweede fase bestaat uit een tevredenheidsenquête bij het personeel: dit schept duidelijkheid over wat het personeel motiveert en/of demotiveert. Op basis hiervan kunnen weer gerichte acties ondernomen worden. In 2009 zouden gelijkaardige projecten worden doorgevoerd bij alle federale overheidsdiensten Het belang van het leeftijdsbewust personeelsbeleid mag niet onderschat. Volgens de Koning Boudewijnstichting

zouden de demografische verschuivingen kunnen leiden tot een vermindering van de economische groei met 1%. De FOD WASO beheert ten andere, sinds 2001, een fonds voor beroepservaring, dat werkgevers die onder de wetgeving inzake paritaire comités vallen, aanzet tot acties met het oog op de tewerkstelling van 45-plussers. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om aanpassingen aan de arbeidsomstandigheden. Zo’n initiatieven kunnen dan een toelage bekomen. We kunnen alleen maar vaststellen dat personeelsbewust personeelsbeleid bij de overheid nog in z’n kinderschoenen staat. Dat zou nochtans best veranderen, want: ■ De komende jaren zullen grote groepen personeelsleden de pensioengerechtigde leeftijd bereiken. ■ Het is nodig de werkbaarheid van het werk te verbeteren wil men de activiteitsgraad voor 55 plussers kunnen optrekken. ■ Een aantal diensten noteren al een serieus onevenwicht in de opbouw van de leeftijdspiramide ■ Het is een hefboom in de aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt.

LOOPBAANBEGELEIDING Via loopbaanbegeleiding wil men werknemers bijstaan in de uitbouw van hun loopbaan. Een decreet geeft aan alle Vlaamse werknemers het recht om zich om de 5 jaar door gespecialiseerde centra te laten bijstaan in loopbaanbegeleiding. Met een loopbaanconsulent kan het personeelslid terugblikken op zijn loopbaan, vaststellen welke zijn drijfveren en sterktes zijn, maar ook wat hem hindert in zijn ontwikkeling. Dit alles gebeurt door middel van loopbaange-


sprekken waarbij zelfreflectie centraal staat. Aan de hand van de resultaten stel je samen een loopbaanplan vast en bepaal je de relevante acties die je moet ondernemen om je doel te bereiken. De praktijk leert dat mensen na een loopbaanbegeleiding een aanzienlijk grotere arbeidtevredenheid hebben; zij kunnen zich een beter beeld vormen van hun verwachtingen rond hun werksituatie en komen daarbij tot een eigen

5/05/10 14:07

86 actieplan om de situatie die voorheen onbevredigend was, bij te sturen. Het proces leidt tot een grotere arbeidstevredenheid. De betrokken personen ervaren vooral een meerwaarde van psychosociale aard, hetgeen leidt tot meer welzijn op het werk. Concrete toepassingen van loopbaanbegeleiding binnen de overheid ■ Militairen: een stelsel van loopbaanbegeleiding werd verworven via het sectoraal akkoord. Men voorziet in dienstvrijstelling voor loopbaanbegeleiding buiten defensie en men wil een stelsel van loopbaanbegeleiding uitbouwen bij Defensie. ■ Vlaamse overheid: individuele loopbaanbegeleiding wordt aangeboden; het Agentschap voor Overheidspersoneel maakt daarvoor gebruik van uitbesteding met een externe partner. ■ Loopbaanbegeleiding is niet ontwikkeld binnen de federale overheid; de FOD P&O heeft zich als doel gesteld een systeem van loopbaanbegeleiding uit te werken op 3 niveaus: tussen medewerker en leidinggevende, loopbaanbegeleiders ter beschikking stellen binnen stafdiensten P&O en het opzetten van een gespecialiseerd loopbaanbegeleidingscentrum binnen de FOD P&O. tip: voor vragen rond loopbaanbegeleiding verwijst Acv-openbare diensten haar leden naar de vzw. Arabel, een door de vlaamse overheid officieel erkend centrum voor loopbaanbegeleiding. contactgegevens vind je op www.arabel.org loopbaanbegeleiding beantwoordt aan een reële behoefte en lost grotendeels de verwachtingen van de betrokken personen. redenen genoeg om het personeel de mogelijkheid te geven om hiervan gebruik te maken.


5/05/10 14:07

BIJLAGE – SCHEMA’S OPBOUW LOOPBANEN IN VERSCHILLENDE SECTOREN

87

NIVEAU A (= UNIVERSITAIR EN HOGER ONDERWIJS LANGE TYPE) GO = gecertificeerde opleiding RE = relevante ervaring GE = gunstige evaluatie GOE = geen ongunstige evaluatie SA = loonschaal anciënniteit

Klasse A1

A11

Federale overheid

2 jaar Klasse A2

A21

4 jaar Klasse A3

A31

Klasse A4

A41

2 jaar Klasse A5

A51

GO 6 jaar met toelage


GO 6 jaar met toelage 6 jaar GO

6 jaar GO

A12

A22

A32 A42




A52

6 jaar GO

6 jaar GO

A21

A23

A33 A43

A53

Mandaatfuncties (voorzitter - Directeur generaal - staffuncties) P.m.: contractuelen genieten niet van een loopbaanevolutie


5/05/10 14:07

88

Lokale besturen Vlaanderen

Vlaamse overheid

■ Inhoudelijke loopbaan A1

A2

6 jaar RE

A1 ■ Leidingevende loopbaan A1 Afdelingshoofd Directeur generaal Secretaris generaal

A2

6 jaar RE

Bevordering (Ay)

A5a

Bevordering (Az)

A10a

18 jaar gecumuleerd + GE

A3a

4 jaar + GE A1b

A4a

A2E

6 jaar RE

A2a

Bevordering (Ax)

A2E

12 jaar RE

Bevordering (Ax) A1a

A2E

6 jaar RE

A4b

9 jaar + GE


A2a

A5b

9 jaar + GE

A10b

9 jaar + GE

Politie-administratief en logistiek korps

P.m.: specifieke schalen voor wetenschappelijk personeel, ingenieurs, geneesheren,...


A11 A31 A41 A51

6 jaar SA + GOE 6 jaar SA + GOE 6 jaar SA + GOE 6 jaar SA + GOE

A12 A32 A42 A52

6 jaar SA + GOE 6 jaar SA + GOE 6 jaar SA + GOE 6 jaar SA + GOE

A21

idem

A22

A23

A33 A43 A53

5/05/10 14:07

89 NIVEAU B (= HOGER ONDERWIJS KORTE TYPE)

Federale overheid

GO = gecertificeerde opleiding RE = relevante ervaring GE = gunstige evaluatie GOE = geen ongunstige evaluatie SA = loonschaal anciënniteit B1

GO + 8 jaar met toelage

B2

2 GO + 2 x 8 jaar met toelage B3 na minimum 16 jaar

B3


Lokale besturen - Vlaanderen

Vlaamse overheid

P.m.: - Afwijkende regeling voor informatica functies - Contractuelen genieten geen loopbaanevolutie; bij slagen voor GO ontvangen ze wel de competentiepremie


B1

6 jaar SA of RE

B3

12 jaar RE

B1

4 jaar + GE

B4

B2 B5


B3

9 jaar + GE

um l m i n aa Mi sch

BB1

B2

6 jaar SA of RE

BB2.1

6 jaar SA + GOE

GO 6jaar SA +GOE +GO Ma sc ximu ha m al BB2.2 6 jaar SA + GOE

BB3.1

6 jaar SA + GOE

GO +GOE

BB3.2

6 jaar SA + GOE

BB4.1 GO +GOE

BB4.2

5/05/10 14:07

90 NIVEAU C (=SECUNDAIR ONDERWIJS)

Federale overheid

GO = gecertificeerde opleiding RE = relevante ervaring GE = gunstige evaluatie GOE = geen ongunstige evaluatie SA = loonschaal anciënniteit C1


C2

2 GO + 2 x 8 jaar met toelage C3 na minimum 16 jaar

C3



Vlaamse overheid

P.m.: Contractuelen genieten geen loopbaanevolutie; bij slagen voor GO ontvangen ze wel de competentiepremie


C1

6 jaar SA of RE

C3

12 jaar RE

C1

4 jaar + GE

C4

C2 C5


C3

9 jaar + GE

um l m i n aa Mi sch

CC1

C2

6 jaar SA of RE

6jaar +GOE

Ma sc ximu ha m al

CC2.1

6 jaar SA + GOE

GO +GOE

CC2.2

6 jaar SA + GOE

CC3.1

6 jaar SA + GOE

GO +GOE

CC3.2

6 jaar SA + GOE

CC4.1 GO +GOE

CC4.2

5/05/10 14:07

91 NIVEAU D (LAGER ONDERWIJS OF GEEN DIPLOMA)

Federale overheid

GO = gecertificeerde opleiding RE = relevante ervaring GE = gunstige evaluatie GOE = geen ongunstige evaluatie SA = loonschaal anciënniteit D1


D2

2 GO + 2 x 8 jaar met toelage B3 na minimum 16 jaar

D3



Vlaamse overheid

P.m.: - Contractuelen genieten geen loopbaanevolutie; bij slagen voor GO ontvangen ze wel de competentiepremie - DT1 zijn uitsluitend contractuelen (schoonmaak en hulppersoneel)


D1

6 jaar SA of RE

D3

12 jaar RE

D1

4 jaar + GE

Kent ook nog niveau E E1 9 jaar + GE

um m al i n a Mi sch

DD1

D2

6 jaar SA of RE

6jaar +GOE

Ma sc ximu ha m al

DD2.1

6 jaar SA + GOE

GO +GOE

DD2.2

6 jaar SA + GOE

D2


E2


DD3.1

6 jaar SA + GOE

GO +GOE

DD3.2

6 jaar SA + GOE

D3

D3

DD4.1 GO +GOE

DD4.2

5/05/10 14:07

92

Hoofdcommissaris

Commissaris van politie

Hoofdinspecteur van politie

Inspecteur van politie

Agent van politie

POLITIE – OPERATIONEEL KORPS HAU1

HAU2 6 jaar + opleiding + GOE

B1

HAU3 6 jaar + opleiding + GOE

B2 6 jaar + opleiding + GOE

M1

O1

O5

idem

idem

M3

M4 6 jaar + opleiding + GOE

O2

O3

O4

O6

O7

M2 6 jaar + opleiding + GOE

6 jaar + opleiding + GOE

Opleiding + GOE

B5

B4

B3 6 jaar + opleiding + GOE

O8 Dossier & selectiecommissie

DE LIJN ■ 7 klassen voor bedienden en 4 klassen voor kaders ■ Er zijn 2 doorgroeisystemen: 1. Met 2 jaarlijkse verhoging binnen barema + loopbaantoelage na gunstig advies 2. Via examens naar een ander barema


5/05/10 14:07

93

A4bis St.

6 jaar Brevet de direction

.

6 A5 St. + C.

omp al. c V r jaa

6 jaa r Val . com of 15 p. jaar Val. com p.

Niveau 2+

B1 St.

B2 St. + C.

A6 St. + C.

4 jaar 4 jaar

B1bis St. . p om c . l . p r Va com 6 jaa Val. r a a j of 10 4 jaar 6 jaa of 5

jaar

r Val

. com

p.

Val. com p

.


6 jaar Val. comp.

Niveau 1

WAALS GEWEST

Accession au niveau supérieur

r

4 jaa

A6

B3 St. + C.

5/05/10 14:07

94

Niveau 2

C1 St.

C2 St. + C.

4 jaar 4 jaar C1bis St. . p m l. co mp. r Va a a j l. co 6 a V jaar of 10 4 jaar 6 jaa r Val . com of 5 p. jaar r Val. 4 jaa com p. C3 St. + C.


B3

4 jaar

Niveau 3

mp.

D2 St. + C.

D4 St. + C.


l. co mp. r Va a a j l. co 6 a V jaar of 10 4 jaar 6 jaa r Val . com of 5 p. jaar Val. com p. . omp al. c V mp. r o l. c 6 jaa a V jaar of 10

D1bis St.

4 jaar


r

4 jaa

C3

D3 St. + C. r

aa

4j

5/05/10 14:07

95

n j i z wel


5/05/10 14:07

96

ARBEIDSTIJD & COMBINATIE ARBEID – GEZIN VOLTIJDS – DEELTIJDS In de algemene regel geldt het principe van de 38uren week. Vooral in lokale besturen hebben we in sommige entiteiten nochtans betere regelingen gerealiseerd. In 't algemeen bestaan er behoorlijke mogelijkheden op deeltijds werken, voornamelijk via : ■ loopbaanonderbreking ■ het stelsel van de 4-dagenweek (ingevoerd sinds 1995) ■ de mogelijkheid tot halftijds werken vanaf 55 jaar (ingevoerd sinds 1995). In de overheidssector zijn deze regelingen vaak uitgewerkt als een recht voor het personeel. Ter vergelijking: in de algemene sociale wetgeving zijn er vaak beperkingen gangbaar (in de regel tot 5% van de effectieven; via cao’s kan deze grens worden opgetrokken). In het bedrijfsleven is deeltijds werken in veel gevallen een door de werkgever opgelegde situatie (afhankelijk van het productieproces of hangt het samen met tijdelijke werkloosheid). Sinds 1995 (invoering vrijwillige 4-dagenweek) is de regeling van de arbeidsduurvermindering voor 45 plussers in de zorgsector wellicht de belangrijkste syndicale doorbraak op het vlak van arbeidstijd. Werknemers kunnen vandaag hun arbeidstijd veel meer afstemmen in functie van hun eigen behoeften en verwachtingen. En die verschillen naar gelang de levensfase die men doormaakt: ■ Op jongere leeftijd: naar gelang men kinderen heeft ■ Op oudere leeftijd: naar gelang de behoefte tot ‘onthaasten’ of om te zorgen voor ouder wordende ouders.


De regeling arbeidsduurvermindering (ADV) in de zorgsector In 2000 zijn in de zorgsector akkoorden gesloten die voorzien in een arbeidsduurverkorting of een premie voor plus 45-tigers. De achterliggende idee was de eindeloopbaan aantrekkelijk te maken en verplegend en verzorgend personeel langer aan het werk te houden. De reglementering (KB. 23.9.2002 - BS 28.9.2002) voorziet voor 45-plussers in: ■ ofwel 96u vrijstelling van prestaties per jaar met behoud van loon, ■ ofwel voltijds werken met toekenning van een premie van 5,26% berekend op het voltijds loon en dit met ingang vanaf 1 augustus 2001. Sinds 1 december 2002 heeft het personeel dat 50 jaar is geworden recht op: ■ ofwel 192u vrijstelling van prestaties met behoud van loon ■ ofwel voltijds werken met een premie van 10,52% op het voltijds loon. Sinds 4 december 2003 heeft het personeel dat 55 jaar is geworden recht op: ■ ofwel 288u vrijstelling van prestaties met behoud van loon ■ ofwel voltijds werken met een premie van 15,78% op het voltijds loon. Wie deeltijds werkt heeft in evenredige mate recht op de regeling arbeidsduurverkorting of de premie.

5/05/10 14:07

Aandeel van deeltijds werken in een aantal sectoren

97

Justitie - Defensie - Veiligheid Afvalverwerking Industrie Waalse Gewest De lijn MIVB Federale overheid Openbaar bestuur Tertiaire sector Lokale sector - Vlaanderen Zorgsector Maatschappelijke dienstverlening 0%

10%

Tip: Het ACV stelt een checklist ter beschikking aan de hand waarvan de gezinsvriendelijkheid van een werkgever kan nagegaan. Arbeidstijdregelingen zijn eigenlijk de belangrijkste component voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

20%

30%

40%

50%

60%

Maar het is evenzeer een realiteit dat deeltijds werken vooral een vrouwenzaak is. Amper 8% van de mannen maakt gebruik van deeltijds werken, tegenover 43% van de vrouwen (cijfer 2008 – Bron: FOD Economie). En je kan je bijvoorbeeld toch wel afvragen of deeltijds werken effectief nergens meer meespeelt wanneer wordt beslist wie hoger op de ladder klimt.

Verdeling van aantal personeelsleden die deeltijds werken naar gelang de leeftijd Cijfers 1.1.2009 voor de Federale overheid +60 56-60 51-55 46-50 41-45 36-40 31-35 26-30

Vrouwen

≤25

Mannen

Bron: Pdata.


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

5/05/10 14:07

98 ocmw gent voert schoolbeldagen in Sinds 1 februari 2009 heeft het OCMW Gent een regeling uitgewerkt waarbij ouders hun kinderen naar school kunnen brengen of afhalen ‘als de schoolbel gaat’. Schoolbelbanen zijn een variant op de 4/5 tewerkstelling, maar onder een formule waarbij men gedurende 5 dagen werkt; men kan nochtans ’s morgens later starten of ’s avonds vroeger stoppen. Zo kunnen de kinderen naar school gebracht of afgehaald. Het OCMW wil hiermee inspelen op behoeften van vrouwen (72% van het personeelsbestand) om hun gezinsbehoeften en werk te verzoenen. Een onderzoek van de FTU – Fondation Travail-Université uit 2007 wijst op een merkwaardige tegenstelling: ondanks de globale vermindering van de tijd we besteden aan arbeidsprestaties (halvering tegenover een eeuw geleden) is er een toenemende spanning tussen de arbeidstijd en het gezinsleven. Volgens dat onderzoek zouden 25% van de werknemers een ‘gebrek aan tijd’ ervaren. Datzelfde geldt voor 26% van wie deeltijds werkt. Die situatie wordt verklaard door het werkritme en de uitbreiding van de werktijdregelingen. De uitbreiding van de tijdsperiode gedurende dewelke arbeidsprestaties worden verricht, leidt tot een gebrek aan synchronisatie met de vrije tijd, wat als een ‘tekort aan tijd’ wordt ervaren. de centrale vraag die zich uiteindelijk stelt, is welke initiatieven we syndicaal moeten promoten zodat arbeid en gezin verder goed op elkaar kunnen worden afgestemd.

Toch is arbeidstijd voor velen geen ‘job van 9 tot 5’. Het aantal personen die werken in ploegensystemen en in full continu systemen mag niet worden onderschat. Want ga maar even na: ■ Autobus, tram- en metrobestuurders ■ Een ziekhuis of rusthuis leg je 's nachts niet zomaar even stil ■ Personeel in penitentiaire inrichtingen ■ Politiediensten ■ Brandweerlieden ■ De luchtvaartsector ■ … Ploegenarbeid heeft evidente ongemakken. In de regel wordt ploegenarbeid daarom gecompenseerd door een betere verloning (toeslag, premie, …). Maar wetenschappelijk onderzoek leert ook dat wie lang nachtwerk doet, een verhoogd risico op kanker heeft. Zoiets valt eenvoudig weg niet te compenseren! Arbeidstijd en gezondheid hebben dus wel echt met elkaar te maken.

VERPLAATSINGSTIJD VAN EN NAAR HET WERK Werk hebben in de nabijheid van je woning, dan wel elke dag 2 x anderhalf uur moeten pendelen, … geef toe, het maakt een wereld van verschil! De openbare sector behoort tot de groep van sectoren waar werknemers geconfronteerd worden met eerder lange verplaatsingstijden (zie grafiek – Bron: SERV – Werkbaarheidsmonitor 2007).

GEEN NINE TO FIVE VOOR U? Uit onderzoek naar tijdsbesteding zou blijken dat 84% van de werkenden hun prestaties verrichten tussen 6u en 19u.


5/05/10 14:07

Justitie - Defensie - Veiligheid Afvalverwerking

99

Industrie Waalse Gewest

% werknemers met dAgelijkse reistijd woon-werk-verkeer vAn meer dAn 2 uur De lijn MIVB 25%

Financiële sector 22%

Post & Telecom 17%

Openbare besturen

16%

Zakelijke dienstverlening Bouw

15%

Chemie

12% 0%

5%

10%

Alleen al voor de federale overheid doen niet minder dan 33.000 personeelsleden dagelijks een verplaatsing naar Brussel om er te gaan werken!

15%

20%

25%

Bij Defensie is de woon – werk afstand voor militairen gemiddeld 40 km. Niet minder dan 5.000 personen werken in Evere en een 3.000 tal in Neder-Over-Heembeek. Defensie beschouwt zo’n verplaatsingen als ‘part of the job’. Dat is een houding die toch vragen oproept!

pendelArbeid voor het personeel bij de FederAle overheid – gegevens juni 2009 enkel verplAAtsingen >500 personen (Bron: PData) Antwerpen werkplaats voor 7.343 personen

Oost-Vlaanderen werkplaats voor 5.378 personen West-Vlaanderen werkplaats voor 5.013 personen

732 1.813

8.588

Vlaams-Brabant werkplaats voor 7.454 3.819 personen

1.642

Limburg werkplaats voor 3.035 personen

995 959

Henegouwen werkplaats voor 959 personen

Brussel werkplaats voor 40.234 personen

2.637

1.919

2.319 Luik werkplaats voor 5.989 personen

587 Waals-Brabant werkplaats voor 2.637 personen

Namen werkplaats voor 7.416 personen

541 Luxemburg werkplaats voor 2.740 personen


5/05/10 14:08

100 De afgelopen jaren hebben we ervoor kunnen zorgen dat het woon-werkverkeer met het openbaar vervoer ten laste wordt genomen door de werkgever. Dank zij de derde betalersregeling voor het openbaar vervoer, moeten werknemers vandaag de kosten voor het abonnement ook niet meer voorschieten. De kwaliteit van het werk wint erbij in de mate dat we pendelarbeid kunnen terugdringen. Het is belangrijk met dat doel aan te sturen op meer decentralisatie van centrale administraties. De uitbouw van de Vlaamse huizen in de provinciehoofdplaatsen is in dat licht een veel beter formule dan het samentrekken van allerlei administratieve diensten in Brussel. De verplaatsingstijd terugdringen heeft meerdere voordelen: ■ Onproductieve verplaatsingstijd wordt geëlimineerd ■ Het vergemakkelijkt de combinatie arbeid & gezin ■ De verkeerscongestie wordt teruggedrongen ■ Er is een beperking van de kosten die de overheid ten laste moet nemen voor verplaatsingen. Daarom pleiten we ervoor dat de Vlaamse huizen worden uitgebouwd en dat men ook op het niveau van de federale overheid soortgelijke interdepartementale decentraliseringprojecten zou uitwerken. Brusseltoelage bij de politie Bij de politie ontvangt wie aangewezen wordt voor een betrekking in het Brussels gewest, een jaarlijkse toelage, waarvan het bedrag toeneemt naar de tijd dat men er werkt. De bedragen zijn als volgt: ■ Jaar 1: 669,32€ ■ Jaar2: 803,18€ ■ Jaar 3: 937,04€ ■ Jaar 4: 1.070,91€ ■ Jaar 5: 1.204,77€


■ Jaar 6 en volgende jaren: 1.338,63€ Voor wie de regio verlaat en nadien terugkeert, herbegint de telling van de in aanmerking komende jaren van voren af aan.

PROEFPROJECTEN TELEWERKEN Telewerken krijgt op meerdere plaatsen ingang.Uiteraard moet de invoering van telewerk vooraf voorwerp zijn van syndicaal overleg. In tal van situaties zijn reeds algemene kaderafspraken gemaakt om telewerken mogelijk te maken. Goede afspraken vooraf zijn essentieel om discussies en verwijten achteraf te voorkomen. In sommige gevallen leidt de invoering van telewerk wel tot het in vraag stellen van het principe van de variabele arbeidstijd, maar eigenlijk zijn dit voor ons 2 gescheiden kwesties. Om werknemers die telewerken te helpen om hun werkplek comfortabel en veilig in te richten heeft de FOD WASO een specifieke handleiding ter beschikking gesteld (zgn. ‘Deparis’-gids).

Telewerken draagt bij tot… Resultaten van een bevraging bij telewerkers en hun leidinggevenden bij de Vlaamse overheid - cijfers: 2005 Zelfstandig ondernemen Hogere motivatie Sneller werken Stijging productiviteit Gevoel waardering Betere combinatie werk - privé 0% akkoord

20%

eerder akkoord

40%

60%

80%

100%

eerder niet akkoord of niet akkoord

5/05/10 14:08

101 Volgens enquêtes uitgevoerd door de firma Getronics zou telewerken werknemers toelaten om een halve dag per week te ‘winnen’. Telewerken in de praktijk Bij de FOD Sociale zekerheid is telewerken gedurende 1 of 2 dagen per week mogelijk op basis van afspraken gemaakt in syndicaal overleg. Globaal genomen zijn de personeelsleden positief over die mogelijkheid. Toch is er soms kritiek: naar mate de directe chef zelf eerder positief dan negatief staat tegenover de formule, kan het personeel er al dan niet gebruik van maken. Personeelsleden in lagere niveaus zeggen ook minder gebruik te mogen maken van de mogelijkheid dan personeel in hogere niveaus. De Franse Gemeenschap regelt telewerken van haar personeel bij besluit van 11 juli 2008. Het personeelslid kan van die mogelijkheid gebruik maken om gezondheidsredenen, om sociale of familiale redenen, of om redenen die te maken hebben met het woon-werk traject. De werkgever kan eveneens, mits akkoord van de vakorganisaties, telewerk organiseren. De basis van telewerk is vertrouwen en autonomie, maar tegelijk moet het voor iedereen duidelijk zijn dat telewerken niet synoniem staat voor een blanco cheque. Telewerkers moeten niet strenger worden opgevolgd dan hun collega’s. Maar het is wel zinvol een aantal bakens uit te zetten om de kwaliteit en de continuïteit van het werk te verzekeren, en misverstanden te voorkomen. Die afspraken gaan over de resultaten die van de telewerker worden verwacht en hun bereikbaarheid, tot meer praktische zaken zoals de terugbetaling van bepaalde kosten, de telefonische permanentie en het aantal dagen dat iemand van kantoor werkt.


Of iemand kan telewerken, hangt af van zijn takenpakket (hard skills) en van een aantal persoonlijke vaar¬digheden (soft skills). Beide moeten ‘telewerkbaar’ zijn. Voor de evaluatie van telewerk fungeren de doelstellingen of de output als beoordelingscriterium. Veel leidinggevenden zijn een dergelijk management op basis van output of van objectieven nog niet gewoon. Bovendien lenen weinig jobs zich ertoe om die output exact te meten. Een vergelijking met niet-telewerkers in soortgelijke functies kan eventueel een uitweg bieden. Het allerbelangrijkste is dat zowel voor telewerkers als voor hun collega’s op kantoor dezelfde maatstaven gelden. De praktische toepassing van telewerken staat in veel situaties evenwel nog in een beginfase. Bij de federale overheid bijv. maakten in 2008 slechts 480 personeelsleden verspreid over 16 federale organisaties gebruik van telewerken. Een enquête bij personeelsleden die aan telewerken doen bij de federale overheid brengt zowel plus als minpunten naar voren. Als positieve aspecten worden ervaren: ■ Grotere concentratie ■ Verhoogde motivatie ■ Evenwicht werk/privé zonder in te boeten aan productiviteit ■ Gunstig effect op stress. De minpunten die gesignaleerd werden zijn hoofdzakelijk de volgende: ■ Geen of minder hulp kunnen vragen aan collega’s en beperktere interactie ■ Men ondervindt een reeks praktische problemen, op het vlak van het doorschakelen van telefoons, bij verbreking van VPN-verbinden, …

5/05/10 14:08

102

OVERUREN In een aantal situaties worden van het personeel heel wat overuren geëist. Het op regelmatige basis organiseren van overuren, kan ook voor de werkgever een financieel dure oplossing zijn om te verhelpen aan een duidelijk tekort aan personeel. Een voorbeeld: overuren bij de Douane Bij de FOD Financiën waren er in 2005 niet minder dan 2.502 personeelsleden met overuren, waarvan drie kwart bij de Douane. Het Rekenhof heeft vastgesteld dat de overheid daarbij zelf de in de algemene sociale wetgeving voorziene maxima inzake arbeidstijd niet respecteert.

Werknemers in de openbare sector besteden verhoudingsgewijs veel meer tijd aan woon – werk verkeer dan werknemers in andere sectoren. Niet alleen voor de mensen zelf, maar ook voor de mobiliteitsproblematiek, is het belangrijk om het woon – werkverkeer terug te dringen. De problematiek verdient de komende jaren dus duidelijk meer aandacht.

ZIEKTEVERZUIM Buitenmatig ziekteverzuim kan een gevolg zijn van problemen op het werk. Stress en45% een overmatige werkdruk zijn mogelijke oorzaken van ziekteverzuim. Ook ontevredenheid speelt een

rol. Zeer ontevreden werknemers zijn vaker ziek en laten een groter gemiddeld aantal dagen ziekteverzuim optekenen dan hun tevreden collega’s.

40%

Gemiddeld aantal dagen ziek / jaar en tevredenheid van werknemers 60% 25% 20% 15% 10% 5% 0% zeer ontevreden

ontevreden

eerder ontevreden

eerder tevreden

tevreden

zeer tevreden

SD Worx – 2009


5/05/10 14:08

103 De afgelopen jaren is de controle op afwezigheden grondig bijgestuurd. Medex organiseert maandelijks zowat 5.000 controles. Voor de overheidssector bestaan geen globale cijfers die regelmatig en op een vergelijkbare manier worden bekend gemaakt. Men moet ze links en rechts samen sprokkelen. Bij de FOD Binnenlandse Zaken bijv. is genoteerd dat het aantal gevallen waarbij de controlearts heeft geconcludeerd dat een afwezigheid medisch niet gerechtvaardigd was, beperkt bleef tot minder dan 0,5%. Uit een steekproef bij 13 lokale besturen die VVSG en SD Worx onderzocht hebben, kwam men tot volgende bevindingen:

Jaar

2001

2002

2003

2004

Ziekteverzuim:

4,48%

4,79%

4,90%

4,77%

Door arbeidsongeval

0,38%

0,38%

0,35%

0,33%

Door zwangerschap

0,52%

0,65%

0,61%

0,68%

Uit een steekproef bij 53 (grote) overheidsdiensten besluit Gecoli dat de gemiddelde afwezigheid door ziekte bij ambtenaren tussen 3,86 en 6,46 procent ligt, naargelang de grootte van de organisatie. Voor de federale overheid heeft de FOD P&O in september 2009 een onderzoek gedaan waaruit blijkt dat de gemiddelde afwezigheidsgraad 5,16% zou bedragen. Dat is vergelijkbaar met het gemiddelde in de privé-sector. Het cliché dat ambtenaren meer ziek zijn, klopt dus niet. De Vlaamse overheid vergelijkt het ziekteverzuim binnen haar administratie met die in privé bedrijven. Er blijkt uit dat het ziekteverzuim binnen de Vlaamse administratie hoger is dan het gemiddelde in de particuliere sector, maar vergelijkt men met de grotere bedrijven (>1000 werknemers) dan hebben ambtenaren een lager ziekteverzuim.

45% 40% Vlaamse overheid

60%

Grote bedrijven

Privé sector

8% 7% 6% 5% 4% 3% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

Bron: VRIND 2009


5/05/10 14:08

104 De evolutie van het ziekteverzuim in de privé sector is als volgt: Ziekteverzuim

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

4,48%

4,79%

4,90%

4,77%

4,88%

4,99%

5,19%

5,19%

Ziekte < 1 maand

1,94%

2,06%

2,10%

1,99%

2,11%

2,11%

2,22%

2,25%

Door arbeidsongeval

0,38%

0,38%

0,35%

0,34%

0,33%

0,33%

0,33%

0,32%

Door zwangerschap

0,52%

0,65%

0,61%

0,68%

0,76%

0,80%

0,78%

0,82%

Bron: SD Worx - 2009 Sommige specifieke situaties vergen toch wel bijzondere aandacht. We denken bijvoorbeeld aan de problematiek van de rugklachten in de zorgsector. Rugklachten in de verzorgingssector resulteren gemiddeld in 3 à 5 dagen absenteïsme per werknemer per jaar. Naargelang het beroep varieert het percentage werknemers dat klachten heeft van 56% tot 77%, van diegenen die hiervoor verzuimden van 7% tot 18%. Onderzoek wijst uit dat 40 à 56% van de werkgebonden rugklachten te voorkomen zijn. Daarenboven is het zo dat een aantal personeelsgroepen bloot staan aan specifieke gevarensituaties: denk aan gewelddadige incidenten waarin politiediensten kunnen betrokken zijn, situaties van militairen bij zogenaamde ‘hits’ (contactvuur), penitentiair beambten bij ontsnappingspogingen, …


Onze syndicale aanpak rond die materie gaat uit van enkele centrale punten: ■ Beleid moet gebaseerd zijn op actuele en objectieve gegevens, niet op ‘algemene indrukken’. ■ We staan voor een totaalbeleid, waarbij preventie minstens even belangrijk is. Cijfers en evoluties moeten vaak mee gezien in het licht van arbeidsomstandigheden (die verbeterd kunnen worden). ■ Arbeidsgeneeskunde staat, de zorgsector niet te na gesproken, op veel plaatsen in z’n kinderschoenen. Daaraan moet verholpen worden. Via syndicaal overleg hebben we de afgelopen jaren soepeler regelingen bekomen om deeltijds te kunnen hernemen na langdurige ziekte.

5/05/10 14:08

SOCIALE VOORZIENINGEN Je kan een hele boom opzetten over de rol van sociale diensten. De ene zorgt voor een sinterklaasgeschenk, de andere biedt een pak andere voordelen. Maar moet een sociale dienst bijv. ook instaan voor de kinderopvang tijdens vakanties? Moet het accent liggen op collectieve voordelen, of op individuele hulp? In ’t algemeen aanvaarden we dat de uitbating van restaurants e.d. vandaag niet meer de rol is van een sociale dienst. Zo’n activiteiten dienen professioneel gerund. Maar dat neemt niet weg dat we veel belang hechten aan een goede syndicale betrokkenheid bij activiteiten van sociale diensten. Intern onderzoek gaf aan dat sociale diensten met syndicale betrokkenheid meer mensen met financiële problemen helpen dan anders georganiseerde sociale diensten. Autonoom werkende sociale diensten hechten ook meer belang aan de communicatie met de begunstigden. Een globale lijn valt blijkbaar niet te trekken: ■ Bij de federale overheid streven we naar een gemeenschappelijke sokkel van per departement georganiseerde sociale diensten. ■ Bij de Vlaamse overheid is de sociale dienst veel meer ingebed in de administratie zelf, ook al is er volle syndicale betrokkenheid. ■ Bij de Franse Gemeenschap en het Waalse Gewest is er een autonome sociale dienst. ■ Voor lokale besturen is er een gemeenschappelijke sociale dienst (via de gemeenschappelijke sociale dienst bij de RSZPPO of via de Vlaamse Gemeenschappelijke sociale dienst – VGSD); maar tal van besturen, zeker de grotere, hebben ook eigen sociale diensten. Voor de gemeenschappelijke sociale dienst is een werkgeversbijdrage voorzien van 0,15% van de brutoloonmassa. ■ Bij de politie is er een gemeenschappelijk beheerde


105 sociale dienst die voor het politiepersoneel voorziet in heel wat voordelen voor het personeel. ■ Bij Defensie bestaat een sociale dienst, CDSCA, die in staat voor sociale hulpverlening via maatschappelijk assistenten. Daarnaast is er een aanbod voor kinderopvang, vakanties, huisvesting en diensten en goederen tegen sociale prijzen voor militairen in operaties of oefeningen en manschappen in het buitenland. ■ De Lijn: Er is een vereniging (v.z.w.) ‘Lijnwerk’ opgericht. Het doel van de vereniging is het beheer van de sociale, culturele en vrijetijdsvoorzieningen voor de actieven en niet actieven van De Lijn, zoals: het nemen van allerlei maatregelen tot verbeteren arbeidsklimaat het verlenen van (im)materiële sociale hulp aan haar leden (gezinsleden) de inrichting, aanpassing, beheer en uitbating van tehuizen en eetzalen De VZW voorziet in allerlei sociale voordelen, tussenkomsten, geschenken en korting op overnachtingen en maaltijden in het vakantiehuis Zonnebloem. ■ Bij het Waalse gewest is er een autonome sociale dienst. Als vakbond stellen we niet in de eerste plaats de ene of de andere structuur voorop, maar de dienstverlening aan het personeel.

5/05/10 14:08

106

PBW - (G)EEN PAPIEREN TIJGER?! Ons land kent een goed uitgebouwde reglementering inzake welzijn op het werk. Onderstaand schema geeft een samenvatting van de materies die te maken hebben met welzijn op het werk: Veiligheid en gezondheid

Psycho sociale kwesties

■ beschermingsmiddelen ■ inrichting arbeidsplaats ■ ergonomie ■ zwangerschapsbescherming ■ arbeidsongevallen ■ beroepsziekten ■ gevaarlijke producten

■ pesten op het werk ■ geweld op het werk ■ ongewenst seksueel gedrag ■ verslavingsproblematiek

Risicoanalyse (Sobane-methode) Actieplannen Maand en jaarverslagen De wetgeving ‘welzijn op het werk’ biedt een prima hefboom om syndicaal te werken aan goed personeelsbeleid. Alleen wordt dat op het terrein vaak zo niet gehanteerd. Want ga maar even na: problemen van werkrelaties, stress op het werk, ziekteverzuim,… hebben ieder bindingen met de wetgeving ‘welzijn op het werk’. Speciaal voor de overheidssector behoren daarenboven kwesties rond organisatie van het werk en personeelsbezetting tot de bevoegdheid van de overlegcomités.


De welzijnswet geeft iedere werkgever de permanente taak om de arbeidsomstandigheden van het personeel te verbeteren. Met het PBW - arsenaal aan mogelijkheden kunnen onze syndicaal afgevaardigden aan de basis dus prima inspelen op de verbetering van het personeelsbeleid. In lokale besturen zou in pakweg de helft van de gevallen het PBW overleg per kwartaal gebeuren; bij de Vlaamse overheid, de Franse Gemeenschap en het Waalse Gewest is er op veel meer plaatsen maandelijks PBW-overleg. De praktijk leert ons dat, alle inspanningen ten spijt, de toepassing van de reglementering in te veel gevallen een ‘kwestie op papier’ lijkt. Het is dus de uitdaging om de toepassing van de regels inzake preventie, bescherming en welzijn op het werk meer ‘praktijkgericht en beleefd’ te maken. Een onderzoek in 2009 door het Europees Agentschap voor Veiligheid en Gezondheid op het Werk bij werknemers in ons land, leidt tot volgende vaststellingen: ■ Beschouw je jezelf als goed geïnformeerd over de risico’s op het vlak van gezondheid en veiligheid op uw werkplaats? Zeer goed geïnformeerd: 20% Eerder goed geïnformeerd: 36% Zeer slecht geïnformeerd: 6% ■ Vind je dat de omstandigheden op het vlak van de gezondheid en veiligheid op het werk de afgelopen 5 jaar verbeterd zijn? Veel verbeterd: 8% Eerder verbeterd: 58% Eerder verslecht: 21% Veel verslecht: 5% 33% van de geënquêteerde werknemers zou rekening houden met de omstandigheden op het vlak van gezondheid en veiligheid als men een nieuwe job zou moeten zoeken.

5/05/10 14:08

107 Een enquête bij onze afgevaardigden (oktober 2009), waaraan 1.400 militanten deel namen, leert dat de PBW materies zoals het jaaractieplan PBW, arbeidsongevallen, brandveiligheid en beschermingsmiddelen in de helft van de gevallen regelmatig tot dikwijls aan bod komen in het plaatselijk overleg. Op veel plaatsen gebeurt dat dus niet, ook al zijn de PBW materies precies thema’s die zo dicht mogelijk bij de basis moeten worden behandeld!

Wordt in het plaatselijk overleg aandacht besteed aan …? Hygiëne Maaltijdpauze Arbeidstijd Dagelijkse vragen Temperatuur Rusttijden

Thema’s als pesten op het werk, roken op het werk, problemen van stress, gebruik van internet (problemen privacy), de toepassing van tuchtproblemen en diversiteit komen dan weer weinig tot nooit aan bod in het plaatselijk sociaal overleg. Het lijkt er dus op dat de ‘harde’ materies (arbeidsreglement, rechtspositie, …) frequenter aan bod komen in het plaatselijk overleg en dat de problemen rond psychosociale belasting van het personeel minder worden opgenomen in het sociaal overleg. In omzeggens drie kwart van de gevallen komen die laatste blijkbaar weinig of niet aan bod, hetgeen toch verwondering wekt. Naast de typische PBW materies wordt het plaatselijk overleg gebruikt om een reeks problemen aan te kaarten die zich dag aan dag stellen.

Stress Kwaliteit voeding 0% niet van toepassing

20%

40%

overwegend wel

60%

80%

100%

overwegend niet

Interne besprekingen leren dat onze afgevaardigden in het PBW-overleg vaak worden geconfronteerd met problemen omdat: ■ De feedback vanuit de praktijk door de werkgever niet altijd serieus wordt genomen; vaak zijn ongevallen pas de aanleiding om dit wel te doen. ■ Zowel het globaal preventieplan als het jaaractieplan zijn vaak algemene documenten, gemaakt vanuit een externe preventiedienst (tegen betaling) die ze standaard aflevert aan meerdere besturen. Maatwerk is daardoor soms zoek. ■ Als er al budgetten voorzien zijn, schieten zij vaak schromelijk tekort. ■ De preventieadviseur is vaak weinig gekend bij het personeel.

Er moet meer aandacht komen voor een goede communicatie rond PBW – kwesties. De werkgever heeft hier uiteraard een opdracht, maar ook onze afgevaardigden in de comités bevoegd voor PBW.


5/05/10 14:08

Een on Veiligh ons lan ■ Be co’ we ■ Vin zon ver 33% va den m veiligh

108

ARBEIDSONGEVALLEN Per 1.000 VTE zijn er in de overheidssector jaarlijks zowat 50 werknemers die het slachtoffer zijn van een arbeidsongeval. Dat is minder dan in het bedrijfsleven, waar dat cijfer 73 is; dat heeft uiteraard te maken met de aard van de activiteiten (industrie). Het aantal ongevallen op weg van en naar het werk loopt in de overheidssector gelijk met het geheel van het bedrijfsleven (10 per 1.000 VTE personeelsleden). Verhoudingsgewijs zijn er vrij veel arbeidsongevallen bij ■ De politie (4.475, hetzij meer dan 100 per 1.000 VTE) ■ Gezinshelpers en schoonmakers (4.752) ■ Het openbaar vervoer (bij De Lijn bijv. waren er 630 arbeidsongevallen in 2008 op 7.448 VTE, hetzij 84 ongevallen per 1.000 VTE.) Verdeling van de arbeidsongevallen naar gelang de sector (Bron: Fonds Arbeidsongevallen – cijfers 2007.) 4%

4%

8%

6% 8%

Fysieke belastingen met bewegende apparaten Contact met een hard of ruw voorwerp Verticale bewegingen (val) of verplettering Klap, trap, kopstoot, wurging Stoot door (vallende) voorwerpen

5.204 4.678 4.061 1.927 1.780

WERKSTRESS In het deel rond ‘Werkbaar werk’ (p. 15) hebben we al vermeld dat: ■ Werknemers in de overheidssector verhoudingsgewijs minder worden geconfronteerd met problemen van stress op het werk ■ Maar dat het aantal problemen rond stress op het werk in de openbare sector oprukt. Als er zich op dit vlak problemen stellen, is het best deze aan te pakken via een stressonderzoek. De arbeidsgeneeskundige dienst kan hiervoor worden ingeschakeld.

7%

17%

De 5 meest frequente contacten en wijzen van verwonding bij arbeidsongevallen op het werk in de openbare sector

35%

11%

Algemeen bestuur

Justitie & defensie

LRB

Politie

Onderwijs

Gezondheidszorg

Openbaar vervoer

Post & telecom

Andere


5/05/10 14:08

109 Een analyse bij de politie In 2008 is een grote stressenquête uitgevoerd bij de politie. Ze leert dat ruwweg 60 tot 75% van de werknemers een bevredigende score vertoont ivm. welbevinden op het werk. Een meerderheid van de werknemers voelt zich tevreden en enthousiast op het werk en verricht zijn/haar taken met inzet en betrokkenheid. Een minderheid heeft af te rekenen met spanning en zelfs burnout; 36% van de medewerkers zegt last te hebben van werkstress. Met betrekking tot de algemene gezondheid, beoordeelt 75% deze als goed tot uitstekend. Daarnaast blijkt toch dat heel wat medewerkers kampen met psychosomatische klachten. Het is op het niveau van de ruimere context dat relatief sterk aanwezige stressoren terug te vinden zijn: de externe verwachtingen naar politiediensten, de kwetsbaarheid voor klachten, enz. Op het niveau van de taak moet daar zeker de mentale belasting aan toegevoegd worden gevolgd door de werkdruk, het risico op agressie en de fysieke en emotionele belasting. Er zijn duidelijk verschillen naar gelang het type diensten of functies: ■ In niet-operationele ondersteuningsdiensten beschikt over voldoende mogelijkheden om het beperkt aantal aanwezige stressoren te lijf te gaan. ■ De recherche en wijkwerking hebben af te rekenen met meer stressoren in het werk. Nochtans weet men daar ook de problemen aan te pakken. ■ Problematischer lijkt het gesteld met de medewerkers uit de interventie, de ordehandhaving en de dispatching: zijn beschikken over weinig hulpbronnen en relatief veel stressoren. ■ Dispatchers en call-takers vertonen het hoogste risico op spanning en burnout. ■ Leidinggevende vertonen een hoger risico voor onder meer mentale belasting en werkdruk. Niet leidinggevenden hebben eerder af te rekenen met risico op agressie en jobonzekerheid. Naar gevolgen zijn de verschillen heel wat minder sterk: geen verschil in tevredenheid bijvoorbeeld, maar wel in enthousiasme. Wil men werknemers die sterk presteren, dan is het belangrijk te waken over de veelzijdigheid van hun taken, de mechanismen van feedback en een zekere mentale belasting. Tevens dient men oog te hebben voor de emotionele belasting die ze ondervinden en de goede relaties tussen collega’s onderling. In die context mag het belang van het ernstig nemen van pestklachten en het in de kiem smoren van reëel pestgedrag niet onderschat worden. Mogelijk ziekteverzuim en zelfs zelfmoordideeën kunnen er immers uit voortvloeien. Wil men tot slot het verloop beperken, dan moet men de medewerkers ook een aantal zekerheiden bieden met betrekking tot het werk. De drie belangrijkste determinanten van stress en welbevinden voor de geïntegreerde politie betreffen zich gepest voelen, veelzijdigheid en feedback.


5/05/10 14:08

110

PSYCHOSOCIALE BELASTING OP HET WERK Dagelijks worden werknemers geconfronteerd met geweld, pesterijen of ongewenst gedrag op het werk. Deze fenomenen hebben een alledaags karakter gekregen, de ernst en gevolgen van dergelijke ingrijpende gebeurtenissen worden soms uit het oog verloren. In 2002 (wet 11 juni 2002) is hierover een specifiek hoofdstuk toegevoegd in de welzijnswet van 4 augustus 1996, dat van toepassing is zowel op de privé sector als de overheidssector. In 2007 is ten andere de regelgeving hierover grondig herwerkt: de nadruk ligt nu sterker op preventie en het voorkomen van psychosociale belasting.

De Stichting Innovatie & Arbeid van de SERV heeft onderzocht in welke sectoren werknemers meest geconfronteerd worden met grensoverschrijdend gedrag. Daaruit blijkt het volgende (cijfers situatie 2007): sectoren waar grootst aandeel van werknemers op het werk geconfronteerd worden met: ■ OSG: gezondheids- en welzijnszorg (5,7%), de horeca (4,2%) en post- en telecommunicatie (3,5%) ■ Pestgedrag: onderwijssector (21,8%), het openbaar bestuur (20,2%) en post- en telecommunicatie (17,7%).

Sectoren met grootste aandeel pestgedrag Onderwijs

18,9%

Openbaar bestuur

15,6%

Post/telecom

13,3%

Metaal

13,7%

Chemie

11,8%

0,00%

2,9% 4,6% 4% 2% 2,6% 5,00%

sporadisch In de periode 2004-2007 is het aantal werknemers die geconfronteerd zijn met ongewenst seksueel geweld (2,6%) significant toegenomen. De omvang van de groep die geconfronteerd wordt met pesten op het werk (14%) is in die periode niet significant gewijzigd. Het spreekt voor zich dat voor het ACV grensoverschrijdend gedrag op het werk niet kan. Het kan niet tussen werknemers onderling en van werkgevers verwachten we gepaste maatregelen om zo’n situaties te voorkomen. Dat geldt zeker ook voor mogelijke situaties van geweld door


10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

systematisch derden tegenover het personeel. Het is lang niet eenvoudig om problemen van grensoverschrijdend gedrag op het werk aan te pakken. Precies om onze afgevaardigden beter in staat te stellen om te gaan met situaties van grensoverschrijdend gedrag, stelt ACV – Openbare Diensten een praktische folder ter beschikking met achtergrondinformatie en praktijktips. In een hele reeks situaties hebben problemen rond grensoverschrijdend gedrag (en vooral rond pesten op het werk) tot juridische geschillen geleid. Verhoudingsgewijs

5/05/10 14:08

111 komen er relatief meer geschillen voor rechtbanken uit de overheidssector dan uit de privé sector (44%). Om tal van redenen aanvaardde de rechter in slechts 6% van de gevallen de aanwezigheid van pesterijen. Tendensen in de rechtspraak over pesten op het werk Rechters aanvaarden niet dat feiten die binnen de normale uitoefening van het gezag vallen (opdrachten geven, controle uitoefenen,…) als pesten wordt beschouwd. Een wijziging van het takenpakket van een werknemer wordt niet automatisch als pesten beschouwd. Weigeringen vanwege de werkgever (bv. geweigerde vakantieaanvraag, weigering om opleiding te betalen,…) worden evenmin automatisch als pesterij beschouwd. Een eenmalig feit, zo verduidelijkten rechters in hun vonnis, volstaat meestal niet als bewijs voor pesterijen. Het herhaald karakter is dus een noodzakelijke voorwaarde. Rechters wijzen erop dat veel klagers handelingen van hun werkgever interpreteren als pesterijen, terwijl deze objectief gezien behoren tot de normale uitoefening van het gezag. Het opstarten van een rechtszaak is niet risicoloos. Sommige werknemers maken volgens de rechters misbruik van de ‘pestwet’ en in een aantal gevallen werden ze zelfs veroordeeld tot schadevergoeding. De juridische weg is dus helemaal niet de meest aangewezen weg om dit soort problemen aan te pakken. Net om te voorkomen dat er meer en meer negatieve rechtspraak tot stand komt, poogt het ACV in dit soort problemen op te lossen door de betrokkenen te verwijzen naar de preventieadviseur en naar gespecialiseerde centra (niet door het inzetten van juridische geschilprocedures die in de regel geen oplossing bieden). De praktijk leert dat in heel wat gevallen problemen rond


pesten op het werk maar opgelost worden door overplaatsing van de persoon die gepest werd. Op zich is dit uiteraard helemaal niet logisch; maar het is wel de realiteit!

AGRESSIE OP HET WERK Heel wat functies zijn contactberoepen. In praktijk stellen we vast dat de algemene mentaliteit zo gewijzigd is dat personeelsleden regelmatig te maken hebben met vormen van agressie; enkele voorbeelden: ■ Zorgverleners in spoeddiensten van ziekenhuizen hebben regelmatig te maken met agressie. Binnen ziekenhuizen bestaan daarom specifieke interventieprocedures bij situaties van agressie. ■ Het personeel in gevangenissen krijgt meer dan regelmatig te maken met vrij zwaarwichtige vormen van agressie. ■ Bus-, tram- en metrobestuurders en begeleiders worden regelmatig geconfronteerd met problemen van agressie. ■ Zware gewelddaden tegenover de politie zijn voldoende bekend. In meerdere gevallen hebben die situaties geleid tot werkonderbrekingen. De Stichting Innovatie & Arbeid van de SERV heeft onderzocht in welke sectoren werknemers meest geconfronteerd worden met lichamelijk geweld; het zijn de gezondheids- en welzijnszorg (20,8%), de onderwijssector (12,1%) en het openbaar bestuur (10,7%). In de periode 2004-2007 is het aantal werknemers die geconfronteerd zijn met lichamelijk geweld (7%) significant toegenomen.

5/05/10 14:08

112 Omgaan met agressie in het openbaar vervoer In 2008 heeft De Lijn in samenwerking met de Universiteit Gent een veiligheidsmonitor uitgewerkt. De veiligheidsmonitor is maar een onderdeel van het veiligheidsplan van De Lijn. Het is een deel van het project ‘meten is weten’. Aan de hand daarvan zoekt men met alle stakeholders naar maatregelen voor meer veiligheid. Voorbeelden van maatregelen die genomen zijn: ■ De aanwezigheid van een 2° persoon op de voertuigen heeft vooral een kalmerend effect op jongeren. ■ In 2007 heeft De Lijn een eigen veiligheidsdienst opgericht. Zij kunnen administratieve boetes en pv’s uitschrijven. Van de 37.608 pv’s in 2008 hadden er 1.745 betrekking op asociaal gedrag, 95% op zwart en grijs rijden en 5% op overlast. ■ Daarnaast is voorzien in spotters. In samenspraak met de betrokken stadsbesturen, krijgen een reeks busstations ook camera’s. voorkomende vormen van agressie bij Meest Onderwijs Lijn (veiligheidsmonitor 2009) De Openbaar bestuur Verbale agressie Beledigingen Bedreigingen (zonder wapen) 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Ook in Wallonië heeft de TEC een aantal maatregelen genomen. De TEC-Henegouwen heeft in samenwerking met de vzw. COREN een sensibiliseringscampagne opgezet ‘Permis mobile’. De campagne wil jongeren uit het secundair onderwijs bewust maken van het belang van de regels inzake veiligheid en burgerschap. De TEC-Luik heeft een campagne gelanceerd onder de


slagzin ‘le respec, ça rapproche’. Ze stuurt aan op 12 gedragingen om de leefbaarheid op de bus te verbeteren. De TEC-Namen heeft tussen 2005 en 2008 specifieke vormingen georganiseerd rond conflictbeheersing. Groepen van 6 werknemers worden gevormd, 2 anciens en 4 nieuwkomers. Ondersteund door een theoretische onderbouw, worden aan de hand van films met praktijksituaties bijgebracht hoe werknemers moeten omgaan met probleemsituaties. Deze vormingen zijn sinds 2009 verplicht gemaakt.

BURN-OUT Het begrip burn-out werd in 1974 geïntroduceerd door de psychoanalyticus Herbert Freudenberger. Hij gaf een beschrijving van het burn-outsyndroom aan de hand van een aantal casestudies. Op basis van zijn klinische observatie somde hij een aantal fysieke en psychische klachten op die vaak gepaard gaan met burn-out: uitputting, oververmoeidheid, verhoogde vatbaarheid voor verkoudheid, hoofdpijn, slapeloosheid, snelle irritatie, achterdocht, negativisme, cynisme, frustratie, teleurstelling, vermijden van sociale contacten buiten het werk en met cliënten. Burn-out kunnen we een vorm van chronische stress noemen, het is een proces van jaren. Er kunnen 3 dimensies onderscheiden worden in burn-out: ■ Emotionele en lichamelijke uitputting: je bent vermoeid, hebt amper energie, je voelt je emotioneel opgebruikt en dit voornamelijk naar aanleiding van menselijke interactie ■ Depersonalisatie of cynisme: je neemt een negatieve, harde en cynische houding aan tegenover de mensen met wie je werkt, je bent geneigd je af te zonderen en sociaal contact met familie en vrienden te verbreken ■ Gevoelens van afnemende persoonlijke competentie: je hebt een verminderd vertrouwen in je persoonlijke

5/05/10 14:08

113 competenties, je voelt je minder bekwaam en dit gaat hand in hand met negatieve gevoelens over jezelf. Emotionele uitputting wordt in de meeste gevallen aanzien als kerndimensie. Burn-out is het meest bestudeerd in contactberoepen die veel emotionele betrokkenheid vragen, nl. bij verzorgenden, hulpverleners, sociale werkers, gezondheidswerkers, politie en het onderwijs. Ook in ander beroepen kan burn-out voorkomen. De kans op burn-out neemt toe met de leeftijd, maar ook jonge werknemers en vooral jonge kaderleden lopen een verhoogd risico. Burn-out is geen persoonlijkheidsprobleem; onderzoek wijst uit dat burn-out een sterke samenhang vertoont met kenmerken van de werksituatie. in vergelijking met andere sectoren, kent de openbare sector veel problemen rond diverse vormen van ongewenst gedrag. dat is eigenlijk een onaanvaardbare situatie. ze moet dan ook daadwerkelijk worden aangepakt.


5/05/10 14:08

114


5/05/10 14:09

115

k r e w e t g n i l stel


5/05/10 14:09

116

TE VEEL AMBTENAREN? De jongste tijd ligt de tewerkstelling in de overheidssector stelselmatig onder vuur. Het is erg gemakkelijk om in gemeenplaatsen te praten over het aantal ambtenaren. Ons syndicaal weerwerk ten spijt, is een afbouw van de werkgelegenheid in openbare diensten vandaag politiek en economisch een bewuste optie. In werkelijkheid kan men het beeld van een overheidssector met te veel personeelsleden niet hard maken op basis van vergelijkbare cijfers. Over een langere periode genomen is de tewerkstelling in de overheidssector uiteraard toegenomen. Dat is volkomen normaal: ■ De bevolking is toegenomen, net zoals de globale tewerkstelling. ■ De taken van de overheid zijn over een langere tijd genomen ook gevoelig toegenomen (milieu, veiligheid, sociale opdrachten, ouderenzorg, kwaliteit onderwijs, …).

■ Sinds 1980 zijn mogelijkheden op deeltijds werken voor het personeel ingevoerd. Dat geeft meer ‘koppen’ maar niet meer tewerkstellingsvolume. Als de tewerkstelling in ons land (gelukkig maar) is toegenomen, is dat vooral een zaak geweest van de private handel en dienstensector, en het meest nog van de private non-profit. Ondanks de toename van de overheidstaken is het aandeel van het overheidspersoneel in de economie de afgelopen 30 jaar vrij stabiel gebleven. Ze schommelt rond de 30%. De overheid legt vandaag dus geen overdreven beslag op de arbeidsmarkt. Sinds 2003 loopt de tewerkstelling in de overheidssector in ons land terug. De afgelopen 10 jaar is het arbeidsvolume in reële termen (voltijdse equivalenten) zelfs met haast 5% verminderd.

Evolutie van de tewerkstelling in %

20% 15%

Privé sector Overheid-RSZ

10%

Lokale besturen Overheid totaal Algemeen totaal

5% 0% -5% 1999 - 2003


2003 - 2007

1999 - 2007

5/05/10 14:09

117 De tewerkstelling in de overheidssector kan je niet benaderen als een containerbegrip. Binnen de overheidssector zijn er tal van verschuivingen aan de gang: ■ Minder tewerkstelling in de grote overheidsbedrijven. ■ Minder bij de federale overheid (staatshervorming) ■ Meer bij lokale besturen. De komende jaren verwachten we nog meer verschuivingen. Denk bijv. aan de overgang van defensie naar justitie. De komende jaren wordt het belangrijker dat de mogelijkheden op mobiliteit op een soepele manier kunnen worden gebruikt. Precies daarom dient erover gewaakt dat de procedures van mobiliteit voor het personeel beter op punt staan.

De discussie zoals ze door het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) wordt gevoerd, over het vermeend te veel aantal ambtenaren, is voor ons een foute discussie. Het VBO werkt met een verdoken agenda: het is haar niet om een beter werkende overheid te doen. Wel om meer subsidies voor de bedrijven en de vergroting van het marktaandeel van bedrijven om op die manier meer winst te kunnen maken. Niet het globaal aantal personeelsleden in de overheidssector, maar de manier waarop de overheid inspeelt op de maatschappelijke behoeften, dat is het echte punt van discussie.

DE WERELD STAAT NIET STIL De komende jaren zijn verschillende evoluties te verwachten: ■ Globaal genomen zal de tewerkstelling in de overheidssector verder verminderen. Vooral in klassieke administratieve processen (die gemakkelijk kunnen worden geautomatiseerd) vallen personeelsreducties en productiviteitswinsten te verwachten. ■ De overheid zal meer dan vroeger hoger geschoolden aantrekken. Zij versterkt op die manier de tweedeling op de arbeidsmarkt tussen hoger en lager geschoolden. Die verschuiving heeft zich nu voornamelijk voorgedaan in centrale administraties, maar lokale besturen zullen ongetwijfeld (hoewel minder uitgesproken) volgen. De personeelsuitgaven zullen dus niet op de zelfde manier dalen als het aantal effectieven. ■ Diversiteit vergt veel meer aandacht. De overheid maakt haar voorbeeldfunctie op dat vlak duidelijk onvoldoende waar (dat geldt zowel naar gehandicapten


toe, als tegenover allochtonen). ■ Meer bevoegdheden zullen worden toegewezen aan lokale besturen. ■ De sociale tewerkstelling wordt steeds meer weggesaneerd en verschuift naar de sociale economie. ■ Technische evoluties zullen sterker doorwerken.

5/05/10 14:09

118 Technische evoluties en hun mogelijke weerslag op de tewerkstelling Een voorbeeld uit de sector vervoer In het buitenland kennen we ondertussen voorbeelden van metro’s zonder bestuurder (Kopenhagen, Rotterdam, Lille, Lausanne, Toulouse, Turijn en verder van hier, de metro in San Francisco, Hong Kong, Mexico, …). De komende jaren zijn soortgelijke systemen gepland in Milaan, Rome, Barcelona en Brussel). Wereldwijd

zijn er een 150-tal systemen in gebruik van automatische ‘people movers’ (sommige luchthavens in de VS gebruiken busjes, zonder chauffeur, die je binnen een bepaald circuit ter bestemming brengen als waren ze een taxi). Openbaar vervoer zonder chauffeur …? Met welk effect op de tewerkstelling? Het belang van eigen technische diensten is meteen zonneklaar. Maar dat vergt wel werknemers met een andere vorming of opleiding.

VERSCHUIVINGEN TUSSEN NIVEAUS De afgelopen jaren waren er zeer gevoelige verschuivingen op het vlak van de tewerkstelling naar gelang het niveau.

Omdat de cijfers hiervoor beschikbaar zijn over een langere periode, geven we in onderstaande grafiek een beeld van de evolutie bij de federale overheid.

100% 80%

A B

60%

C D

40% 20% 0% 1980

1990

De halvering van het aandeel tewerkstelling in de lagere niveaus en de meer dan verdubbeling van het aandeel hoger geschoolden, blijkt duidelijk uit deze grafiek.


2000

2008

Soortgelijke evoluties voltrekken zich ook bij andere overheden: voor de Vlaamse overheid was er tussen 2002 en 2005 een toename van het aantal personeelsleden in ni-

5/05/10 14:09

119 veau A en B telkens met 3 %, terwijl men in het niveau D 6 % minder mensen telde. Analoge ontwikkelingen stellen we vast bij de Franse Gemeenschap en het Waalse Gewest. In de lokale sector is het aandeel tewerkstelling van hoger geschoolden duidelijk lager dan bij centrale administraties. Dat heeft ongetwijfeld te maken met de aard van de activiteiten van de betrokken diensten.

bijv., is 60% van het personeel hoger geschoold (minstens HOKT). De Vlaamse overheid komt het dichtst in de buurt van die verhouding. In 2008 waren 90% van de wervingen via Selor gericht op hoger geschoolden (vanaf HOKT), terwijl meer dan 55% van de kandidaten die zich inschrijven tot niveau C en D behoren; de concurrentie bij selecties is dus het sterkst voor kandidaten in lagere niveaus.

We verwachten dat vooral in centrale administraties die tendens zich nog zal doorzetten. In de financiële sector Verdeling van het aantal personeelsleden per niveau 100% 90% 80%

Niveau A

70%

Niveau B

60%

Niveau C

50%

Niveau D

40%

Niveau E

30% 20%

MIVB

LRB - Wallonië

LRB - Vlaanderen

Brussels Gewest

Federaal

Waals gewest

Vlaamse overheid

0%

Wervingen sector 2008

10%

Noot: gegevens voor MIVB zijn per opleidingsniveau / gegevens LRB Wallonië dateren van 2003.


5/05/10 14:09

120 Om als vakbond de tewerkstelling in de overheidssector te bewaken, moet het accent verlegd naar personeelsbehoeften in: ■ Werkzaamheden met een face-to-face dienstverlening, zowel met een dienstverlenende als inspectieof controlefunctie. ■ Zorgverlenende en begeleidende activiteiten (toenemend belang ouderenzorg, …). ■ Technische diensten (onderhoud, groendiensten, milieuwerkers,…). ■ Niet commerciële lokale dienstenbedrijven (die in het kader van de sociale economie een moderne invulling

zouden kunnen geven aan de sociale tewerkstellingsfunctie van de overheid, vooral voor kortgeschoolden). ■ ICT (al is het maar om de eigen werkprocessen nog te kunnen aansturen). ■ Veiligheidsfuncties en opdrachten van 'openbaar gezag'. De toekomst op dit vlak zal zeker samenhangen met de verwachtingen die men zich stelt omtrent openbare dienstverlening. Die hangen samen met de rol van openbare diensten.

DOEN WE HET ZELF OF BESTEDEN WE HET UIT? Uitvoerende taken en onderhoudsfuncties liggen meestal in de vuurlinie bij uitbestedingen en privatiseringen. Syndicaal zouden we in staat moeten zijn om telkens de kosten en baten van voorstellen in die zin correct in te schatten, zodat we ze ook met steviger argumenten van antwoord kunnen dienen. Met dat doel verzamelen we via de website www.overheidaantrekkelijkewerkgever.be voorbeelden van goede

werking en van slechte privatiseringen. Diverse onderzoeken (OESO & Planbureau) leren dat openbare diensten in ons land relatief minder activiteiten uitbesteden in vergelijking met andere landen. Het komt er dus vooral op aan in de toekomst de evolutie op dit punt te blijven bewaken.

WERKLAST Aandacht voor personeelsproblemen komt traditioneel voort uit het opzet om productiviteitswinst te realiseren. Ondertussen weten we dat dit niet alleen te maken heeft met ‘hoe hard men werkt’, maar ook met het verloop van de bedrijfsprocessen (vandaar het belang van BPR’s, of bedrijfsproces reingeniering). Vanuit het standpunt van de werknemer, staat dan weer


het belang van ‘menswaardig werk’ centraal. Want wie een beetje eigenwaarde heeft, wil in feite z’n werk alleen maar goed doen. Problemen van werklast poogt men daarom voortdurend te objectiveren; ga maar even na: ■ Hoeveel patiënten moet een verpleger kunnen verzorgen in een ziekenhuis? (denk aan de financieringsnor-

5/05/10 14:09

121 men); hoeveel verplegers verzekeren de nachtploeg op de gang? … Hoeveel dossiers behandelt een controleur van de RVA in een maand? Hoeveel trajecten werkzoekenden begeleidt een VDAB-consulent? Hoeveel werklieden zijn er nodig op de groendienst om ervoor te zorgen dat onze gemeente er netjes bij ligt? Welk traject kan een buschauffeur door de spits afleggen om het openbaar vervoer te verzekeren? … enz.

In samenwerking met de UGent is een instrument in uitwerking om te komen tot een betere personeelsbezetting in ziekenhuizen.

Soms gebeurt dat gewoon door te tellen, of met tijdsmetingen. Zeker met de computer is dat vandaag een stuk gemakkelijker dan vroeger. Maar er is uiteraard ook de kwaliteit van het werk. En de ene situatie is de andere niet (gemakkelijk of moeilijk, omslachtig, min of meer belastend, …).

Ook onder personeelsleden zijn wrijvingen niet uit te sluiten: meer deeltijds werken, vergt vaak een intelligenter organisatie van het werk. Zoniet klaagt iedereen: ■ Wie voltijds werkt, dat ‘hij’ moet opdraaien voor de deeltijdsen (want personeel komt er niet bij, weet je wel) ■ Wie deeltijds werkt, dat ‘zij’ net zoveel moet doen als vroeger, alleen op minder tijd.

■ ■ ■ ■ ■

In meerdere overheidsdiensten zijn ondertussen werklastmetingen georganiseerd: ■ Bij justitie (justitiehuizen; parketten van hoven en rechtbanken; pilootprojecten lopend in de zetel) ■ De Administratie Waterwegen en Zeekanalen ■ Bij sommige sociale parastatalen (RVA, RSZ, Fonds voor beroepsziekten) ■ POD Maatschappelijke integratie. Een project is ook in voorbereiding bij de FOD Sociale Zaken. Ziekenhuizen worden voortdurend geconfronteerd met verschuivende uurroosters. In 30 ziekenhuizen is van begin 2008 tot 30 juni 2009 een pilootproject gedaan waarbij uurroosters zo vroeg mogelijk bekend gemaakt worden, voorzien wordt in onmiddellijke vervanging bij onvoorziene afwezigheden, onder meer door mobiele equipes in te schakelen. Door de vervangingen beter te organiseren wil men komen tot een beter werkorganisatie met voordelen voor het personeel.


Naar mate besparingen in de overheidsfinancies sterker doorwegen (wat de komende jaren te verwachten is) zullen we des te meer worden geconfronteerd met dit soort situaties. We kunnen dan syndicaal natuurlijk om ‘meer personeel’ schreeuwen. Maar vaak zullen we dat gewoon niet krijgen. Moeten we onze strategie daarom niet aanpassen?

In de toekomst zullen we meer geconfronteerd worden met problemen van eerlijke verdeling van het werk. In verschillende situaties zijn daarom methodes van werklastmeting (onder een of andere vorm) ingevoerd. Daarnaast zullen prestaties van diensten onderling meer en meer worden vergeleken (interne en externe benchmark). We moeten ons goed afvragen wat syndicaal onze opdracht wordt op dit domein: ■ Zien we die beperkt als klankbord om klachten van het personeel tegenover de werkgever over te brengen? ■ Zien we mogelijkheden om dit soort processen te controleren? Ze te begeleiden? ■ Of misschien om benchmarking in sommige gevallen juist te vragen, als er zich bijv. manifeste problemen van personeelsbezetting zijn?

5/05/10 14:09

122

de weg. De reglementering laat onvoldoende flexibiliteit toe om personeel of werkvolumes (invorderingen, controles) optimaal te spreiden. ■ Er zijn vandaag onvoldoende solide managementinstrumenten om de werkelijke inzet van mensen en middelen binnen de diensten te meten en op te volgen (HR-instrumenten, prestatie-indicatoren, …) ■ De huidige doelstellingen inzake beheerscontroles vennootschapsbelastingen richten zich op de beschikbare controlecapaciteit van diensten en versterken hiermee de ongelijke behandeling van belastingplichtigen.

Als we morgen als vakbond onze rol willen blijven spelen, zal dat niet alleen zijn met onderhandelingen en cao’s, maar ook door meer in te spelen op de problemen rond werkorganisatie zoals ze op het terrein leven. Een praktijkvoorbeeld van de ongelijke personeelsbezetting Resultaten van de doorlichting van de FOD Financiën door Deloitte (okt. 2009) Als een der factoren die een ongelijke belastingscontrole in ons land verklaren, voert Deloitte de moeilijke afstemming van de personeelsinzet en de werkvolumes aan. De firma komt daarbij tot volgende vaststellingen: ■ De onevenwichtige verdeling van het personeel over de buitendiensten staat een gelijke behandeling in

Bij de FOD Financiën is begin 2010 beslist over te gaan tot werklastmetingen. De resultaten moeten bekend zijn tegen 2012. Op basis daarvan zou dan geschoven worden met het personeel.

Aantal VTE controleurs per 1000 belastingplichtigen naar gewestelijke directie BTW 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1


Mechelen

Hasselt

Brugge

Antwerpen

Gent

Namur

Liège

Brussel II

Mons

0

Brussel I

0,5

5/05/10 14:09

123

n A v r e i mAnpAkken AAn


5/05/10 14:10

124

CENTRALE OF DECENTRALE AANSTURING? Arbeidsvoorwaarden worden vastgesteld in diverse statuten, rechtspositieregelingen, kaderbesluiten, sectorale akkoorden, CAO’s, … Maar dat kan op verschillende manieren: ■ Soms willen we alles van naaldje tot draadje vaststellen in wetten en besluiten.

■ Andere zaken regelen we beter zo dicht mogelijk op het niveau van de werkvloer. Dit heeft te maken met de verschillende opbouw van de personeelsregels. We kunnen de huidige situatie als volgt vereenvoudigd visualiseren.

STERKE VERSCHEIDENHEIDENTITEITEN IN SECTOR ■ Federale overheid ■ Vlaamse overheid ■ Waals Gewest ■ Franse Gemeenschap VEEL CENTRAAL GEREGELD ■ De Lijn ■ MIVB

■ ■ Lokale besturen Vlaanderen

■ TEC-SRWT

■ Autobus & autocarbedrijven

Lokale besturen Wallonië & Brussel

■ Luchtvaart- ■ Vlaamse maatschaphavenbepijen drijven

VEEL AUTONOMIE ENTITEITEN

■ Sociale huisvestingsmaatschappijen

VEEL GELIJKSOORTIGE ENTITEITEN IN DE SECTOR

■ De Federale overheid kent een reeks geledingen, met verschillende statuten en sterk verschillende activiteiten. Er is niet alleen het personeel van federale


overheidsdiensten en sociale parastatalen, maar er zijn ook de wetenschappelijke instellingen, hoven en rechtbanken, defensie, de federale politie,… Tal van

5/05/10 14:10

125

■

■

■

■ ■

■

entiteiten (FOD Financiën, gevangenissen, …) kennen ook verschillend uitgewerkte regelingen op het stuk van loopbaan, premies en vergoedingen, … De Vlaamse overheid heeft een raamstatuut uitgewerkt voor haar personeel dat wordt aangevuld met instellingsspecifieke besluiten. Inzake loopbaanbeheer is er behoorlijke autonomie binnen de verschillende entiteiten. Voor de lokale besturen is er een sterk verschil tussen Vlaanderen en Wallonië of Brussel. In Vlaanderen is een raamstatuut uitgewerkt. Wat niet geregeld is in het raamstatuut behoort tot de gemeentelijke autonomie. Voor OCMW’s is een aparte raamstatuut in voorbereiding. Ook al moet het personeelsbeleid worden waargemaakt in de verschillende afzonderlijke besturen, op het vlak van de algemene regelgeving is er een duidelijke sectorale aansturing. In Brussel kunnen we terugvallen op het ‘Sociaal handvest’, maar dat heeft enkel de waarde van een protocol; het is geen echt juridisch kader. Een reeks intercommunales, zeker in de economische sfeer, hebben in veel gevallen de financiële mogelijkheden om specifieke regelingen uit te werken. Bij de Franse Gemeenschap geldt een administratief en geldelijk statuut van 2006 dat ook toepasselijk is op de autonomie instellingen, voor zover deze geen afwijkende regelingen kennen. Voor het Waalse Gewest geldt de Waalse code van het openbaar ambt. Voor de openbare vervoersbedrijven (De Lijn, TEC, MIVB) worden de sociale verhoudingen geregeld via een paritair comité op basis van de wet van 1968. Specifiek aan de TEC is dat er regionale entiteiten zijn met afzonderlijke personeelsregelingen. De autobus- en autocarbedrijven zijn weliswaar een geheel van afzonderlijke werkgevers waar de algemene sociale wetgeving van toepassing is, toch is er een uitgebouwde sectorale aansturing: het paritair


comité, opgericht op basis van de wet van 1968, regelt een hele reeks zaken van belang voor de werknemers. De pachters van De Lijn zijn ook een aantal sociale verplichtingen opgelegd via het lastenboek uitgewerkt bij de gunning voor de vervoersopdrachten. ■ De luchtvaartbedrijven volgen eveneens de algemene sociale wetgeving, maar in die sector gelden slechts minimale sectorale afspraken. De problemen moeten er veel meer bedrijfsmatig worden aangepakt. ■ Voor de Vlaamse havenbedrijven is er weliswaar een specifiek sectoraal overleg mogelijk gemaakt, maar dit krijgt in praktijk geen echte invulling. De personeelsregelingen worden dus bedrijf per bedrijf geregeld. ■ Voor de sociale huisvestingsmaatschappijen is een paritair comité in de maak. In afwachting is er geen sectoraal overleg. Meer autonomie leidt soms ook tot discussies achteraf. In die zin is het goed in te schatten welke kwesties in lokale besturen aanleiding geven tot beroepen bij de voogdijoverheid. Globaal genomen blijft dit aantal relatief beperkt.

5/05/10 14:10

126 Aantal klachten over personeelszaken in Vlaamse gemeenten bij de voogdijoverheid – cijfers 2005

Verdeling van materies waarover secretariaten ACV-openbare diensten klachten ontvangen - 2009

24 135

34

72 98

47 66

81

109 21 158

29

9

68 7

5

11

21

254

Werving & bevordering

Benoemingen

Werving

Contracten

Evaluatie en ontslag

Verloven

Loopbaan

Deeltijds werken

Loopbaan

Toelagen en vergoedingen

Loon

Verloven

Relaties met vakbond

Andere

Tucht

Ziekte

Arbeidsongeval

Ontslag

Bron: APS

Syndicaal voelen we ons goed bij de trend om te werken op basis van raamstatuten. Binnen de verschillende entiteiten van een overheid beschikt men dan over de nodige autonomie om aan fijn’tuning’ te doen, bijvoorbeeld op het vlak van evaluatieregelingen. Zo’n raamstatuut moet uiteraard wel reële garanties bieden en mag geen lege doos zijn. Voor de lokale besturen in Wallonië is ACV – Openbare Diensten zelfs uitdrukkelijk vragende partij om tot zo’n raamstatuut te komen. Nu wordt de lokale autonomie er zodanig ver doorgetrokken dat er omzeggens geen samenhang binnen die sector is.


5/05/10 14:10

PARTICIPATIE De tijd dat werknemers alleen maar bevelen uitvoeren van hun chef, ligt voor een goed deel achter ons. Vandaag willen organisaties hun werknemers meer laten participeren: mee laten denken over verbetering van de werkmethodes, hoe de efficiëntie en doeltreffendheid kan verbeterd. Dat vergt natuurlijk een open houding van de verantwoordelijken. Maar het leidt ook wel eens tot conflicten en spanningen, als men zich als personeelslid niet kan of wil inschrijven in de algemene opties die genomen zijn. Kortom, naar mate er meer ruimte is voor participatie over het werk, stelt de organisatie ook andere en meer verwachtingen op het vlak van inzet, creativiteit, betrokkenheid en loyauteit.

INSPRAAK – EEN CRUCIAAL GEGEVEN

127 ■ Bij kleinere entiteiten is er geen noemenswaardig verschil tussen de openbare en private sector. Als werknemers gevraagd wordt waarover ze inspraak wensen, dan blijkt de volgende rangschikking (Bron: Arbeidsmarktstudie Randstadt 2008): ■ In de eerste plaats over hun loon- en arbeidsvoorwaarden (een kwart). ■ Vervolgens over specifieke arbeidsvoorwaarden zoals arbeidstijden en flexibiliteit, werkdruk en stress, werksfeer en arbeidsomstandigheden; ook de eigenlijke inhoud van de job komt op dat niveau (10% van gevallen). ■ Zaken zoals vorming en opleiding, manier van leiding geven, de gevoerde strategie, … worden in enquêtes voor minder dan 5% van de gevallen vermeld in de antwoorden.

Als vakbond denken we rond participatie vooral vanuit de invalshoek van het sociaal overleg. Daarnaast zijn er verschillende vormen van meer directe participatie; de meest gekende zijn: ■ Ontwikkelcirkels bij de Federale overheid ■ PLOEG – systeem bij de Vlaamse overheid

Dit onderlijnt uiteraard het belang van het sociaal overleg; ook de manier waarop we als vakbond naar de leden en het personeel toe communiceren over het verloop en de resultaten van het overleg is dus cruciaal.

Naar mate we in openbare diensten meer gewerkt wordt op basis van raamstatuten, neemt het belang van plaatselijk overleg alleen maar toe.

Sociaal overleg is het middel bij uitstek om tot goede sociale relaties te komen. Deze zijn op hun beurt een essentieel element om een goed personeelsbeleid en dus een beter werking van openbare diensten, mogelijk te maken.

Onderzoek leert dat ervaringen van werknemers rond participatie op het werk stevig verschillen naar gelang de opleiding: ■ Arbeiders ervaren minder mogelijkheden tot participatie over het werk dan bedienden; kaders krijgen de meeste mogelijkheden tot participatie. ■ Werknemers in grotere bedrijven in de privé sector zijn positiever dan hun collega’s van grote bedrijven in de publieke sector


BELANG VAN HET SOCIAAL OVERLEG

Sociaal overleg werkt optimaal als het ook gebaseerd is op wederzijds respect, voor de ideeën, voorstellen en kritiek. Het sociaal overleg moet ook in alle openheid kunnen plaats vinden en moet gebaseerd zijn op vertrouwen. Dit vertrouwen komt er enkel als partijen verantwoordelijk omspringen met het overleg. Het overleg moet kunnen gebeuren vanuit een positieve

5/05/10 14:10

128 ingesteldheid en een grote bereidheid tot constructurief samenwerken. Hierbij moet de inhoud voorrang krijgen. Ervoor zorgen dat er goed sociaal overleg is, is dus vooral een kwestie van ingesteldheid, van cultuur.

DE PRAKTIJK VAN HET SOCIAAL OVERLEG De afgelopen jaren zijn een aantal knelpunten naar voren gekomen in het verloop van het sociaal overleg. Moeilijkst te bekampen zijn ongetwijfeld de situaties waarbij men het overleg verengt tot de naleving van regeltjes en procedures; de inhoud komt dan op de achtergrond. In dat geval blijft het overleg beperkt tot een vormelijke discussie, die moet verbergen dat de beslissingen al genomen zijn en niet meer in vraag kunnen worden gesteld. Op basis van de praktijkervaringen hebben we in het verleden een reeks voorstellen geformuleerd om het overleg beter te laten verlopen. Ze kunnen samengevat als volgt: ■ Beter respecteren van het initiatiefrecht van de vakbonden; als initiatieven worden genomen, moeten die binnen een redelijke termijn inhoudelijk worden aangepakt. ■ Afspraken gemaakt op een hoger niveau dienen niet nog eens hernomen op een lager niveau, maar kunnen directe uitvoering krijgen. Dat is ook voor de overheid een voordeel, want vereenvoudigt de procedures. ■ De onderhandelingen over de 2-jaarlijkse conventies moeten sneller worden opgestart, zodat die ook voor de overheidssector, zowel op het algemene vlak als in de verschillende sectoren worden afgerond in de eerste maanden volgend op de totstandkoming van het interprofessioneel akkoord. Voorstellen rond legislatuurakkoorden (= sociale akkoorden voor de ganse legislatuur van een regering) vinden we geen goede zaak, omdat ze geen rekening houden met de normale syndicale dynamiek.


■ De akkoorden afgesloten in de overheidssector moeten ook meer rechtstreekse uitvoerbare kracht krijgen. Het zijn vandaag weliswaar politieke engagementen, maar ze worden al te vaak slechts met veel vertraging omgezet in reglementering. Dit leidt tot onbegrip, ongenoegen, rechtsonzekerheid en tot onnodige sociale spanningen. ■ Het overkoepelend overleg zou meer inhoud moeten krijgen. Het heeft te weinig kunnen bijdragen tot oplossingen ten gronde voor een aantal problemen die zich globaal stellen. Die onmacht van het overkoepelend overleg is in de eerste plaats het gevolg van de onwil van de regeringen die ieder voorrang geven aan hun eigen situatie en die zelf willen aanpakken. Zij verliezen daarbij uit het oog dat iedereen er voordeel bij zou hebben mocht er over een aantal ontwikkelingen een sterker globale consensus tot stand komen. ■ Het verloop van het overleg voor een aantal specifieke sectoren, zoals de zorgsector of de brandweer, dient zeker gestroomlijnd, precies om het overleg beter te laten verlopen en allerlei verwikkelingen rond de uitvoering van gemaakte afspraken te voorkomen. ■ De invoering van nieuwe beheerstechnieken (beheerscontracten, managementplannen, …) mag geen voorwendsel zijn om sociaal overleg te ontlopen. Sommige mogelijkheden zoals het gebruik van EFI en sociale balansen zouden daarom beter ook worden veralgemeend in de openbare sector. ■ De beschermingsregeling voor de syndicaal afgevaardigden zou moeten worden verbeterd. ■ Bij sociale conflicten moet het mogelijk zijn sociale bemiddelaars in te schakelen. Uitmaken hoe het sociaal overleg best verloopt is een kwestie van de sociale partners zelf. Om die reden verzetten we ons ook tegen allerlei wettelijke initiatieven, vooral van liberale kant, die de uitoefening van syndicale actiemogelijkheden willen beknotten.

5/05/10 14:10

129 ■ Ten slotte kunnen bedrijfsakkoorden worden onderhandeld.

CONVENTIES Voor wie weinig of niet vertrouwd is met de openbare sector, komt het verloop van de onderhandelingen over sociale overeenkomsten wellicht eigenaardig over. Voor het bedrijfsleven is het basisschema alvast eenvoudiger: ■ Om de twee jaar zijn er onderhandelingen over een interprofessioneel akkoord. Daarnaast is er via de Centrale Raad voor het Bedrijfsleven een jaarlijkse interprofessioneel opvolging van de loonontwikkelingen, de werkgelegenheid en de inspanningen inzake vorming . ■ Direct erop aansluitend zijn er in de paritaire comités van de verschillende sectoren dan sectorale onderhandelingen. In de regel worden die afgerond binnen de 6 maand na het afsluiten van een interprofessioneel akkoord.

...

Binnen ACV-Openbare Diensten volgen de openbare bedrijven voor stads- en streeksvervoer (De Lijn, MIVB, TEC), de autobus- en autocarbedrijven en luchtvaartmaatschappijen dat schema. Voor de sociale huisvestingsmaatschappijen is de opstart van de specifiek paritair comité voorzien vanaf 2010. Voor de openbare sector volgen we met de intersectorale akkoorden het ritme van het interprofessioneel akkoord. Alleen komt het intersectoraal akkoord in de overheidssector door allerlei omstandigheden (verkiezingen, politieke problemen, …) telkens veel te laat tot stand. Wat de sectorale akkoorden betreft, zijn de periodes van de lopende akkoorden als volgt:

2007-2008

2009-2010

Région Wallonne

Federale overheid

Gewest Brussel

Enseignement

...

De Post Telecom De Lijn TEC-SRWT Luchtvaartmaatschappijen Onderwijs CAO VIII & bis - 2006-2010 NMBS 2008-2011 Vlaamse overheid Militairen - 2008-2011 Vlaamse lokale besturen 2008-2013 Gevangenissen 2007-2011 Federale zorgsector 2005-2010

ACV – Openbare Diensten heeft in het verleden al meermaals voorstellen gedaan om het sociaal overleg in de overheidssector beter te doen verlopen.


5/05/10 14:10

130 VERLOOP EN AANPAK VAN HET SOCIAAL OVERLEG In oktober 2009 is een brede bevraging georganiseerd bij onze afgevaardigden aan de basis. Bij die gelegenheid is gepeild naar de mate waarin de afgevaardigden het verloop van het plaatselijk overleg als constructief ervaren. Wat blijkt? : ■ In de meerderheid van de gevallen is er een constructieve dialoog (43% antwoorden). ■ Maar in toch 30% van de gevallen menen de militanten dat er enkel naar de vakbonden wordt geluisterd, zonder veel met onze standpunten rekening te houden. ■ In bijna 18% van de gevallen ervaart men dat de overheid haar standpunten doordrukt voor de agendapunten met veel impact, terwijl men met de vakbonden praat over kleinere punten met minder impact. ■ Het aantal situaties waarbij de overheid zonder meer haar standpunt doordrukt blijven blijkbaar eerder beperkt (7%).

7%

1%

19%

43%

30%

overheid drukt positie door (7%) vakbond drukt positie door (1%) overheid drukt haar positie door als het belangrijk is (19%) overheid is vooral een luisterend oor (30%) er is een constructieve dialoog (43%)

Er wordt overwegend gebruik gemaakt van vaste vergadermomenten. In driekwart van de gevallen beschikt men ook tijdig over de nodige teksten en documenten. Al bij al lijken de zaken op het stuk van de voorbereiding van de procedures dus OK.

In twee derde van de gevallen geeft de werkgever wel snel uitvoering aan de gemaakte afspraken. In een derde van de gevallen stelt dit problemen.

In de regel worden de te behandelen punten op één vergadering besproken en afgehandeld (36%). In ruim 27% van de antwoorden gaven de afgevaardigden aan dat er ook ruimte is voor informele besprekingen vooraf. Op die manier worden de besprekingen pas afgesloten als de voorstellen voldoende gedragen zijn. In 25% van de gevallen zijn er zo nodig meerder formele besprekingen over een onderwerp. In 10% van de gevallen houdt de overheid zich strikt aan de in het syndicaal statuut voorziene termijn (30 dagen);

Samenwerking met andere vakbonden in het overleg is duidelijk niet de regel. ■ In 42% van de gevallen varieert die samenwerking naar gelang het belang van het thema. Dat komt dus neer op een pragmatische aanpak. ■ In haast 20% van de situaties (langs N-zijde scoort dit hoger, tot een kwart van de antwoorden) zijn de andere vakbonden meestal niet aanwezig. ■ In 20% van de gevallen is er weinig onderlinge samenwerking in het overleg op plaatselijk vlak.


5/05/10 14:10

131 ■ In goed 10% van de gevallen werkt men stelselmatig samen in het overleg tegenover de werkgever.

Samenwerking tussen vakbonden in het plaatselijk overleg

2,7%

0%

19,2%

10%

42,5%

20%

30%

40%

10,9%

50%

60%

70%

19,5%

80%

samenwerking onmogelijk

weinig samenwerking

naar gelang thema

stelselmatige samenwerking

andere VB niet aanwezig

bewust eigen profilering

Uit de enquête blijkt dat volgende materies het meest aan bod komen in het plaatselijk sociaal overleg: ■ De personeelsbezetting ■ Het arbeidsreglement ■ De rechtspositieregeling ■ Functiebeschrijvingen ■ Vorming en opleiding van het personeel PBW materies, zoals het jaaractieplan PBW, arbeidsongevallen, brandveiligheid en beschermingsmiddelen komen in de helft van de gevallen regelmatig tot dikwijls aan bod in het plaatselijk overleg. Op veel plaatsen gebeurt dat dus niet, ook al zijn de PBW materies net thema’s die zo dicht mogelijk aan de basis dienen aangepakt. Punctuele klachten van het personeel komen met een analoge frequentie aan bod als PBW-kwesties.

5,2%

90%

100%

vacy), de toepassing van tuchtproblemen en diversiteit komen dan weer weinig tot nooit aan bod in het sociaal overleg. Samengevat: de meer ‘harde’ materies (arbeidsreglement, rechtspositie,…) komen frequenter aan bod in het plaatselijk overleg en thema’s mbt de psychosociale belasting van het personeel veel minder. In quasi driekwart van de situaties komen die laatste weinig tot niet aan bod. ACV – Openbare Diensten wil ervoor zorgen dat in het sociaal overleg meer aandacht uitgaat naar de materies die het welzijn van het personeel ten goede komen.

Thema’s als pesten op het werk, roken op het werk, problemen van stress, gebruik van internet (problemen pri-


5/05/10 14:10

132

Welke onderwerpen komen met welke frequentie aan bod in het overleg? Pesten op het werk

Dikwijls

Toepassing tuchtregeling

Regelmatig

Roken op het werk

Weinig

Stress

Nooit

Gebruik e-mail, intranet & internet Diversiteit & gelijke kansen Loopbaanmobiliteit Verloning, premies,... Modaliteiten verlof Prestatieregeling Klachten personeel Arbeidsduur Arbeidsongevallen Jaarverslag ongevallen Brandveiligheid Beschermingsmiddelen en werkkledij Vaste tewerkstelling Goede werking dienst Voorkomen ongevallen Jaaractieplan PBW Vorming & opleiding Functiebeschrijving & evaluatie Rechtspositie Arbeidsreglement Personeelsbezetting 0%

10%

20%

30%

De enquête leert ook dat men in meer dan driekwart van de gevallen meent dat we als vakbond wel degelijk tot resultaten komen in het belang van de leden. In de regel worden de resultaten van die realisaties in het plaatselijk overleg gewaardeerd door de collega’s (42% van de antwoorden). Een kwart van de militanten denkt dat leden het als evident beschouwen dat de vakbond tot resultaten komt. Uit evenveel antwoorden blijkt dat militanten vinden dat leden geen aandacht besteden aan de resultaten van het plaatselijk overleg.


40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

Via sociaal overleg moeten we erin slagen een zo breed mogelijk spectrum van materies op te nemen, in het belang van het personeel. Gecombineerd met een gerichte communicatie kunnen we niet alleen goed opkomen voor de belangen van het personeel, maar kunnen we ook zo veel mogelijk personeelsleden overtuigen van het belang van onze syndicale werking.

5/05/10 14:10

133

d u o inh


5/05/10 14:11

134 Woord vooraf...........................................................................................................................................................5

EEN AANTREKKELIJKE JOB GRAAg.....................................................................................7 Nieuwe situaties, nieuwe uitdagingen..............................................................................................................9 Meerdere elementen spelen op elkaar in....................................................................................................11 Waaraan hechten mensen belang?..................................................................................................................11 Werkbaar werk.......................................................................................................................................................15 Goede en slechte praktijken?...........................................................................................................................19

Op zoek naar een job......................................................................................................21 Werving.....................................................................................................................................................................22 Kraptes op de arbeidsmarkt?............................................................................................................................23 Wervings- & Selectieprocessen........................................................................................................................23 Erkennen van Verworven Competenties........................................................................................................25 Initiatieven in verschillende sectoren............................................................................................................................ 25 Aanpassing KB algemene principes............................................................................................................................................... 25 Vlaamse Overheid............................................................................................................................................................................ 25 Federale overheid............................................................................................................................................................................ 26 Veiligheidsfuncties........................................................................................................................................................................... 26 Militairen.......................................................................................................................................................................................... 26

Werkzekerheid: een factor van belang.........................................................................................................27 Diversiteit op de werkvloer...............................................................................................................................32 Aandeel vrouwen in hogere functies............................................................................................................................................... 34 Tewerkstelling van allochtonen....................................................................................................................................................... 36 Tewerkstelling van gehandicapten.................................................................................................................................................. 38 Kort geschoolden............................................................................................................................................................................. 39

Zitten de loonvoorwaarden goed?.............................................................................41 Een stevige evolutie..............................................................................................................................................42 Loonbeleid...............................................................................................................................................................43 Functieclassificaties – de te volgen weg......................................................................................................44 Loonspanning..........................................................................................................................................................45 En de zwakkere werknemers?...........................................................................................................................47 loonkloof naar geslacht kleinst in de overheidssector.......................................................................48 Loonmodel................................................................................................................................................................48 Motiveert loonflexiBIliteit het personeel?.................................................................................................49


5/05/10 14:11

135 Sociale bescherming............................................................................................................................................53

Loopbaan...........................................................................................................................57 Grondige herwerking...........................................................................................................................................58 Competent werken................................................................................................................................................61 Vorming en opleiding............................................................................................................................................63 Algemene opstelling: ja maar ….......................................................................................................................................... 63 De situatie in de overheidssector: een globaal beeld................................................................................................ 64 Gecertificeerde opleidingen voor federale ambtenaren vloek of zegen?..................................................................................... 66 Gevangeniswezen............................................................................................................................................................................ 66 Opleidingsinitiatieven in de zorgsector........................................................................................................................................... 67 De Lijn.............................................................................................................................................................................................. 67 Politie............................................................................................................................................................................................... 68

Functieverandering – een meer eigentijdse techniek?............................................................................69 Evaluatie en functionering................................................................................................................................70 Beoordeling & evaluatie......................................................................................................................................................... 70 Doelstellingen van evaluatiesystemen............................................................................................................................ 70 Wat leert de praktijk?............................................................................................................................................................. 70 Evaluatiesystemen in de openbare sector....................................................................................................................... 71 Federale overheidsdiensten............................................................................................................................................................ 71 Vlaamse gemeenschap: PLOEG...................................................................................................................................................... 73 Lokale besturen – Vlaanderen........................................................................................................................................................ 74 Lokale besturen - Wallonië............................................................................................................................................................. 75 Franse gemeenschap...................................................................................................................................................................... 75 Waalse gewest................................................................................................................................................................................. 75 Politie............................................................................................................................................................................................... 76 Militairen.......................................................................................................................................................................................... 76 Sector vervoer.................................................................................................................................................................................. 77 Samenhang met de bevordering.......................................................................................................................................... 77 Evaluatie en 360° feedback..................................................................................................................................................... 77 Beknopt schema evaluatieregelingen in de verschillende sectoren.................................................................. 78

Leeftijdsbewust personeelsbeleid................................................................................................................81 Jeugd = zilver; jeugd + ervaring = goud!............................................................................................................................ 81 Leeftijdsbewust personeelbeleid (LBPB) bij de overheid......................................................................................... 83

Loopbaanbegeleiding...........................................................................................................................................85 Bijlage – Schema’s opbouw loopbanen in verschillende sectoren......................................................87 Niveau A (= universitair en hoger onderwijs lange type)............................................................................................ 87 Niveau B (= hoger onderwijs korte type)........................................................................................................................... 89 Niveau C (=secundair onderwijs).......................................................................................................................................... 90


5/05/10 14:11

136 Niveau D (lager onderwijs of geen diploma)................................................................................................................... 91 Politie – operationeel korps................................................................................................................................................. 92 De Lijn............................................................................................................................................................................................ 92 Waals gewest.............................................................................................................................................................................. 93

Welzijn..............................................................................................................................95 Arbeidstijd & Combinatie arbeid – gezin.........................................................................................................96 Voltijds – deeltijds................................................................................................................................................................... 96 Geen nine to five voor u?........................................................................................................................................................ 98 Verplaatsingstijd van en naar het werk.......................................................................................................................... 98 Proefprojecten TELEWERKEN............................................................................................................................................... 100

Overuren..................................................................................................................................................................102 Ziekteverzuim.........................................................................................................................................................102 Sociale voorzieningen.........................................................................................................................................105 PBW - (g)Een papieren tijger?!...........................................................................................................................106 Arbeidsongevallen.................................................................................................................................................................. 108 Werkstress................................................................................................................................................................................. 108 Psychosociale belasting op het werk.............................................................................................................................. 110 Agressie op het werk............................................................................................................................................................... 111 Burn-out...................................................................................................................................................................................... 112

Tewerkstelling.............................................................................................................115 Te veel ambtenaren?............................................................................................................................................116 De wereld staat niet stil....................................................................................................................................117 Verschuivingen tussen niveaus.......................................................................................................................118 Doen we het zelf of besteden we het uit?....................................................................................................120 Werklast..................................................................................................................................................................120

Manier van aanpakken..................................................................................................123 Centrale of decentrale aansturing?...........................................................................................................124 Participatie..............................................................................................................................................................127 Inspraak – een cruciaal gegeven....................................................................................................................................... 127 Belang van het sociaal overleg......................................................................................................................................... 127 De praktijk van het sociaal overleg................................................................................................................................. 128 Conventies.................................................................................................................................................................................. 129 Verloop en aanpak van het sociaal overleg................................................................................................................... 130

INHOUD...............................................................................................................................133


5/05/10 14:11

137


5/05/10 14:11


5/05/10 14:11

10 14:00

Recommend Documents