KRACHTEN BLIJVEN BUNDELEN Mobiliseren, verbinden en versterken
Beleidsplan 2014 - 2017
Zuidbroek, 10 oktober 2013
Vastgesteld door de bestuurder op 14 oktober 2013 Goedgekeurd door de raad van commissarissen op 31 oktober 2013
2
Inhoudsopgave 1.
VOORWOORD
5
2.
HET BELEIDSKADER
7
2.1
Onze visie Uitgangspunten en randvoorwaarden
8 8
2.2
Onze missie Kernwaarden
9 9
3.
AMBITIES: DOELSTELLINGEN EN ACTIES
11
3.1
Markt- en klantbenadering Kwantitatieve en kwalitatieve opgave Kwaliteit van de voorraad Beschikbaarheid en betaalbaarheid woningaanbod Wonen en zorg Vastgoedsturing Woningtoewijzing Dienstverlening en klantrelaties
11 11 13 14 15 16 18 18
3.2
Maatschappelijke bijdragen en rendement Wonen en leefbaarheid in de kernen Duurzaamheid en energiebeleid Digitale infrastructuur
19 19 21 22
3.3
Samenwerking
23
3.4
Organisatie en bedrijfsvoering Ontwikkeling organisatie en medewerkers Financieel beleid en risicomanagement
25 25 27
4.
STAKEHOLDERS AAN HET WOORD
31
5.
SLOTWOORD
35
3
4
1.
Voorwoord
In ons vorige beleidsplan hebben we uitvoerig stilgestaan bij de effecten van de bevolkingskrimp, waarmee we in Noordoost- en Oost Groningen te maken hebben en die alle betrokken partijen voor stevige opgaven plaatst op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Het realiseren van die opgaven ondervindt momenteel de nodige beperkingen onder invloed van de economische recessie. Voor Groninger Huis en voor het realiseren van onze opgaven op het vlak van wonen en leefbaarheid, speelt er nog een extra dimensie. Dat betreft de impact van het huidige kabinetsbeleid op de corporatiesector. Die is tweeledig. In de eerste plaats zijn dat de verhuurdersheffing, de saneringsbijdrage en de VPB, die de komende jaren een fors beslag leggen op onze vermogenspositie. Dat zal onze investeringsmogelijkheden aanzienlijk inperken en heeft ons in 2013 al genoodzaakt een aantal investeringsvoornemens terug te draaien dan wel te “parkeren”. Het initiatief van de gezamenlijke corporaties in de krimpregio’s om voor deze regio’s een verlaging van de verhuurdersheffing te bepleiten heeft inmiddels overigens wel tot resultaat geleid. Voor deze gebieden zal de verhuurdersheffing naar beneden worden bijgesteld, maar wel onder de voorwaarde dat de corporaties daar laten zien dat ze daadwerkelijk investeren in de aanpak van de krimp. De omvang en de wijze waarop deze bijstelling plaatsvindt, staat op dit moment nog niet vast. In de tweede plaats gaat het om de discussie, die momenteel wordt gevoerd over wat tot de kerntaken van corporaties zou moeten behoren. Hoewel deze discussie zeker nog niet is afgerond, zou die er wel eens toe kunnen leiden dat het speelveld van corporaties beperkt gaat worden. Beperkt tot uitsluitend nog de huisvestingstaken binnen de sociale huursector en met uitsluiting van een groot aantal activiteiten op het vlak van leefbaarheid. Zolang een aantal zaken niet is uitgediscussieerd en uitgekristalliseerd blijft er een vlaag van onzekerheid hangen over de toekomstige positie en taakgebieden van corporaties. In een periode, waarin er juist in onze regio een aantal stevige slagen gemaakt moet worden en waarin ook van Groninger Huis een duidelijke positie en inbreng verwacht mag worden, is dit een niet erg wenselijke situatie. We kunnen natuurlijk lijdzaam afwachten, zien wat er aan allerlei mogelijke bedreigingen op ons af kunnen komen en daarop vervolgens reageren. Maar dat past niet in de stijl en zeker ook niet bij de ambities van Groninger Huis. Denken in termen van bedreigingen levert alleen maar negatieve energie op en leidt nauwelijks tot concrete resultaten. We staan onverkort voor de opgaven, die in onze regio moeten worden opgepakt en waarover we in de afgelopen jaren met uiteenlopende partijen en partners afspraken hebben gemaakt. We zijn ons er natuurlijk wel van bewust, dat genoemde ontwikkelingen het tempo van de realisatie van die opgaven kunnen vertragen, maar dat zullen we dan moeten accepteren. Onze insteek is en blijft erop gericht om – ondanks alle mogelijke denkbare bedreigingen – juist de kansen te blijven zien om onze ambities te blijven waarmaken en te blijven bijdragen aan een passend en kwalitatief goed woningaanbod voor onze klanten en aan vitale en leefbare dorpen in ons werkgebied. We houden daarbij vast aan de strategische richting en aanpak, die we daarvoor in onze vorige beleidsplannen hebben uitgezet. Gezien de opgaven in onze regio zullen we – rekening houdend met de onzekerheden en beperkingen waarmee we zonder meer te maken zullen krijgen – nog nadrukkelijker en intensiever alle krachten moeten mobiliseren en verbindingen met elkaar moeten aangaan om de effecten van onze gezamenlijke inspanningen te versterken. Dat doen we enerzijds door de lopende samenwerking met onze professionele partners te continueren en waar mogelijk uit te bouwen. Anderzijds zullen we steeds vaker een appèl doen op de bewoners in de dorpen in ons werkgebied en op de daar actieve organisaties en verenigingen.
5
In een tijd, waarin de overheid zich verder terugtrekt en bezuinigt en de verzorgingsstaat niet meer vanzelfsprekend is, zijn we steeds meer op elkaar aangewezen. Gemeenschapszin, sociale cohesie en gezamenlijke krachtenbundeling zijn daarbij belangrijke thema’s. Daarvoor is nodig dat we steeds meer eigen initiatief nemen en zelfwerkzaam zijn. Maar dat is soms gemakkelijker gezegd dan gedaan. Als Groninger Huis willen we daarin een actieve rol spelen door hetzij vanuit onze specifieke volkshuisvestelijke rol hetzij samen met onze partners initiatieven vanuit de dorpsgemeenschappen te stimuleren, te faciliteren en te ondersteunen. We zien dat vooral als een aanjagersfunctie zonder de verantwoordelijkheid voor die initiatieven over te nemen. Hoe de ontwikkelingen zich de komende jaren voor de corporatiesector ook gaan ontwikkelen, onze primaire verantwoordelijkheid en taak blijft de zorg voor bewoners die om uiteenlopende redenen op ons woningaanbod zijn aangewezen. Gezien de effecten van de bevolkingskrimp in de regio en de toenemende vergrijzing in delen van ons werkgebied zullen we vooral alert moeten zijn op het beschikbaar hebben en houden van een evenwichtig, passend, betaalbaar en kwalitatief goed woningaanbod. Dat vraagt om maatwerk per dorp, waarover we met de betreffende gemeenten maar ook met onze partners op het gebied van zorg en welzijn concrete afspraken maken. We zijn van mening, dat de inspanningen en investeringen die we de afgelopen jaren hebben gedaan, al positieve resultaten opleveren. Aan de hand van de resultaten uit de visitatie en uit het onderzoek naar de kwaliteit van de dienstverlening, die beide in 2012 zijn uitgevoerd, mogen we ook vaststellen dat we onze bedrijfsvoering goed op orde hebben. Maar we weten ook dat we er nog niet zijn en dat er nog diverse slagen gemaakt moeten worden. Daarin nemen we onze verantwoordelijkheid, waarbij we tegelijkertijd voortbouwen op de positieve en constructieve samenwerking die de afgelopen jaren in gang is gezet. Zoals eerder opgemerkt, blijven we de strategische richting en aanpak volgen die we eerder hebben uitgezet. In die zin verandert er niet zo heel veel. Dat geldt ook voor onze ambities, die onverminderd van kracht blijven. Om die ambities te realiseren hebben we in dit beleidsplan onze doelen ten opzichte van ons vorige beleidsplan verder aangevuld, uitgewerkt en aangescherpt en de acties daarvoor aangegeven. Daaraan voorafgaand zijn we tijdens een afzonderlijke bijeenkomst het gesprek aangegaan met onze stakeholders. De resultaten van deze bijeenkomst zijn meegenomen in het voorliggende beleidsplan. In hoofdstuk 4 komen we daar uitgebreider op terug. We hebben de tijdshorizon voor dit plan bewust kort gehouden gelet op allerlei mogelijk nieuwe ontwikkelingen. Dat stelt ons in staat daarop tijdig in te spelen zonder al te ingrijpend van koers te moeten veranderen. Maar dat neemt niet weg, dat we tussentijds open blijven staan voor reacties, ideeën en suggesties die onze beleidsuitwerking kunnen ondersteunen en versterken. Ik nodig u daarvoor van harte uit. Hilde van Ree directeur bestuurder
6
2.
HET BELEIDSKADER
Het beleidskader, waarmee we in onze strategie en bedrijfsvoering rekening moeten houden, wordt beïnvloed door twee factoren. De eerste factor heeft betrekking op de volkshuisvestelijke ontwikkelingen en omstandigheden, waarmee we als Groninger Huis in onze regio te maken hebben. In delen van ons werkgebied is sprake van aanhoudende bevolkingsdaling, die leidt tot een afname van het aantal inwoners en huishoudens in de verschillende gemeenten en dorpen. Door het vertrek van met name jonge huishoudens gaat dit gepaard met een sterke ontgroening en gelijktijdige vergrijzing. Dit proces doet zich niet in alle gemeenten in gelijke mate voor, maar kent wel uitersten: de gemeente Delfzijl heeft al een forse krimp gekend en zal ook de komende jaren blijven krimpen, terwijl voor de gemeente Appingedam nog een beperkte groei wordt voorspeld. De bevolkingsdaling leidt in de verschillende dorpen tot een verstoring van de woningmarktverhoudingen en tot een verminderend draagvlak voor voorzieningen. Dat vormt een bedreiging voor de vitaliteit en leefbaarheid van deze dorpen, waardoor hun aantrekkingskracht nog meer onder druk komt te staan. Zonder ingrijpende maatregelen leidt dat tot een verdergaande neerwaartse spiraal. Deze problematiek wordt al geruime tijd door alle betrokken partijen onderkend. Zij spreken ook de noodzaak uit voor een samenhangend pakket aan maatregelen om de negatieve effecten van de bevolkingsdaling zoveel mogelijk te beperken en in positieve richting om te buigen. Maar het is in de praktijk nog niet altijd even zichtbaar of alle partijen daar ook daadwerkelijk naar handelen. De tweede factor wordt gevormd door de maatschappelijke ontwikkelingen, regels, richtlijnen en voorschriften, waarmee we als corporatie te maken hebben. We hebben geen onbeperkte vrijheid om activiteiten te ondernemen en te investeren in het woon- en leefklimaat in onze regio. We zijn gehouden aan (Europese) regels, richtlijnen en voorschriften, zoals die onder andere vastliggen in het BBSH en ons worden opgelegd door het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV) en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW). Deze regels, richtlijnen en voorschriften zijn de laatste jaren – mede onder invloed van negatieve incidenten binnen de corporatiesector – behoorlijk aangescherpt. We ervaren dat in de dagelijkse praktijk als een toenemende beperking van onze handelingsvrijheid, wat belemmerend werkt op onze volkshuisvestelijke en maatschappelijke rol en bijdragen. Verdere aanscherping van regels, richtlijnen en voorschriften zal naar ons idee leiden tot een dwangbuiseffect, waardoor we steeds minder goed in staat zullen zijn onze taken naar eigen inzicht en op een verantwoorde manier waar te maken. Hier komt bij, dat we in een periode van economische recessie en een bezuinigende overheid te maken krijgen met forse aanslagen op onze vermogenspositie. De verhuurdersheffing, de saneringsbijdrage en de Vennootschapsbelasting (VPB) zijn hiervan wel de meest bekende voorbeelden. Deze hebben – ondanks de toezegging om de verhuurdersheffing voor de krimpregio’s naar beneden bij te stellen – een stevig negatief effect op de vermogenspositie en de investering- en financieringsmogelijkheden van corporaties. Ook voor Groninger Huis. De langslepende discussie, die hierover de afgelopen jaren is gevoerd en het uitblijven van definitieve besluitvorming hierover, heeft binnen de corporatiesector geleid tot veel onduidelijkheid en onzekerheid. Dat heeft veel corporaties doen besluiten hun plannen en investeringsvoornemens voorlopig te parkeren of bij te stellen.
7
Rekening houdend met de mogelijke effecten van genoemde maatregelen op de financiele positie en continuïteit van Groninger Huis, hebben ook wij begin 2013 het besluit moeten nemen om ons project- en investeringsprogramma 2014-2017 naar beneden bij te stellen. We laten hiermee niet onze ambitie los, maar zullen voorlopig wel wat gas moeten terugnemen. Afhankelijk van de maatregelen, die nog op ons afkomen, zullen we telkens de afweging moeten blijven maken in hoeverre we onze ambities overeind kunnen houden tegen de achtergrond van de handeling- en investeringsmogelijkheden, die ons op dat moment ter beschikking staan. 2.1
Onze visie
Groninger Huis is een ambitieuze en gedreven corporatie en zet er op in de opgaven in haar werkgebied met volle energie, inzet en beschikbare middelen op te pakken. Voor ons staat daarbij voorop, dat we onze kerntaken kunnen blijven waarmaken, kunnen blijven bijdragen aan een goed en betaalbaar woon- en leefklimaat en met name onze klanten kunnen blijven bedienen. Ondanks uiteenlopende bedreigingen en beperkingen blijven we de kansen benutten en zoeken waar nodig de grenzen van het mogelijke op. We stellen hoge eisen aan onszelf, maar verwachten dat ook van onze stakeholders en partners en dagen hen uit om hetzelfde te doen. Voor ons is dat geen vrijblijvendheid. We vinden dit nodig en noodzakelijk, omdat de dreigende problemen in de woon- en leefsituatie in onze regio een gezamenlijke taskforce vereisen. En die problemen zijn niet gering. De maatregelen, die door partijen in de afgelopen jaren zijn genomen, vormden een belangrijke aanzet, maar zijn naar onze mening nog niet toereikend. De huidige en toekomstige situatie in de regio vragen dan ook om een voortzetting van deze aanpak. De mate van succes zal daarbij in sterke mate afhangen van de bereidheid van alle betrokken partijen om samen op te trekken en samen te werken vanuit een integrale en gestructureerde benadering van de problematiek. Een aanpak waarin alle partijen hun eigen rol, verantwoordelijkheid en inbreng hebben en waarin zij bereid zijn die op elkaar af te stemmen. Als onderdeel van dit netwerk ziet Groninger Huis voor zichzelf een rol als aanjager om niet alleen zichzelf, maar ook anderen uit te dagen om in de aanpak van de diverse knelpunten initiatieven te nemen en te ondersteunen, krachten te mobiliseren en verbindingen te leggen. Dus niet afwachtend, maar proactief. Uitgangspunten en voorwaarden De uitgangspunten en voorwaarden, die we in onze vorige beleidsplannen hebben vastgelegd met betrekking tot onze verantwoordelijkheid en inzet, blijven onverminderd van kracht. Volledigheidshalve hebben we die hieronder nog eens opgenomen. Uitgangspunten: onze primaire taak blijft de zorg voor kwalitatief goede en betaalbare woningen voor alle huishoudens, die om uiteenlopende redenen op de sociale huursector zijn aangewezen. Onze inspanningen en investeringen zijn daarop bij voorrang gericht. onze investeringen in maatschappelijke voorzieningen en leefbaarheid, moeten een directe relatie hebben met onze woningvoorraad in de verschillende dorpen. we investeren niet in risicovolle projecten. En in principe ook niet in projecten of activiteiten, die tot het verantwoordelijkheidsgebied van andere organisaties behoren, tenzij afspraken worden gemaakt dat Groninger Huis daarin geen risico’s loopt. onze investeringen moeten doelgericht zijn en meerwaarde opleveren. Dat betekent dat op het niveau van de afzonderlijke gemeenten in ons werkgebied de opgaven scherp in beeld moeten worden gebracht.
8
En verder dat er concrete en harde afspraken worden gemaakt over de samenwerking tussen partijen en de bijdragen, die zij daarin leveren. Bovendien moeten ontwikkelingen en de effecten van genomen maatregelen zijn te monitoren, zodat op tijd bijgestuurd kan worden. Voorwaarden: onze investeringen moeten bijdragen aan de betaalbaarheid en kwaliteit van onze woningvoorraad. Betaalbaarheid zien we in termen van woonlasten, waarin we naast de huurlasten ook de energielasten meenemen. En kwaliteit gaat voor ons verder dan alleen bouw- en woon technische aspecten. Ook architectonische kwaliteit en uitstraling zijn voor ons belangrijke beslissingscriteria. onze investeringsinspanningen mogen op termijn niet leiden tot een aantasting van ons financieel weerstandsvermogen. We hanteren daarvoor een minimale solvabiliteitsgrens van 10% op basis van de huidige waarderingsmethodiek. Naast deze solvabiliteitsvoorwaarde dienen de kasstromen uit onze exploitatie (opbrengsten versus kosten) positief te blijven. we nemen onze investeringsbeslissingen op basis van onderbouwde marktvisies en gedegen risicoanalyses van projecten, zodat we de haalbaarheid en uitvoeringsmogelijkheden scherp in beeld krijgen. Daarbij kijken we zowel naar marktaspecten, als naar financiële en technische haalbaarheid. 2.2
Onze missie
In de concretisering van onze visie, beleidsstrategie en ambities zien we voor onszelf een duidelijke opdracht. Deze hebben we verwoord in de volgende missie: Groninger Huis zet in op het beschikbaar hebben en houden van een kwalitatief goed, duurzaam en betaalbaar woningaanbod. In het bijzonder en met voorrang voor hen, die om uiteenlopende redenen zijn aangewezen op de sociale huursector. Zij houdt daarbij nadrukkelijk rekening met ontwikkelingen in de markt en met de wensen en mogelijkheden van haar klanten. Om de kwaliteit van het wonen te optimaliseren draagt zij in overleg en in samenwerking met haar partners actief bij aan het behoud en versterken van de vitaliteit en leefbaarheid in de dorpen waar zij werkzaam is. Maar wel passend binnen haar rol, verantwoordelijkheden en mogelijkheden. Kernwaarden Het kunnen waarmaken van deze missie vraagt van alle geledingen binnen Groninger Huis om een duidelijke, heldere en constructieve manier van optreden en handelen. Voor onszelf, maar zeker ook voor onze klanten, partners en stakeholders moet duidelijk en herkenbaar zijn wie Groninger Huis is, waar zij voor staat en hoe zij opereert. We laten ons daarbij leiden door een aantal kernwaarden, die min of meer een afspiegeling vormen van onze identiteit en ons profiel. Het zijn de volgende: herkenbaar, laagdrempelig en (klant)gedreven We zijn een herkenbare en een gemakkelijk toegankelijke en bereikbare organisatie, die op een open en heldere manier communiceert en contacten onderhoudt. Er mogen letterlijk en figuurlijk geen drempels zijn om ons te benaderen, met ons het overleg aan te gaan of andere zaken bespreekbaar te maken. Dat geldt voor onze klanten (huurders en woningzoekenden), maar ook voor onze partners en stakeholders. We zoeken ook zelf actief het contact met hen. Wij willen dat zij ons ervaren als een organisatie met betrokken en gedreven medewerkers, die open staan voor wensen, behoeften, ideeën, suggesties en voorstellen en die daarmee actief aan de slag gaan. Dat betekent dat we weten wat er bij hen leeft, wat hen bezig houdt en dat we hen serieus nemen.
9
In het bijzonder voor onze klanten houdt dat in, dat we nadrukkelijk rekening houden met hun behoeften en wensen en dat we onze werkwijze en onze product- en dienstverlening daarop afstemmen. samenlevingsgericht en proactief We spelen een actieve rol binnen de samenleving van de dorpen in de vier gemeenten, waar we actief zijn. Waar nodig vervullen we een aanjagersrol om de totstandkoming van initiatieven vanuit de dorpsgemeenschappen te stimuleren en te ondersteunen. We beperken ons daarbij niet alleen tot ons eigen werkterrein van de volkshuisvesting, maar denken op een open en constructieve manier mee over ontwikkelingen en maatregelen die de vitaliteit en leefbaarheid van “onze” dorpen kunnen versterken. Waar nodig en waar mogelijk dragen we daar direct en indirect aan bij. We zullen daarbij belangen en mogelijkheden zorgvuldig afwegen, beoordelen hoever we in acties en maatregelen kunnen bijdragen en daarover duidelijkheid geven. samenwerkingsgericht We werken constructief samen met onze partners en belanghouders. Vitaliteit en leefbaarheid van de dorpen vraagt om een goed afgestemd aanbod van wonen, zorg, welzijn en dienstverlening, al dan niet in de vorm van voorzieningen. Daarin hebben meerdere partijen een rol en verantwoordelijkheid. Onze bijdrage in de samenwerking benaderen wij primair vanuit onze rol en verantwoordelijkheid als volkshuisvester, maar gelijktijdig vanuit onze betrokkenheid bij de samenleving. Daarin willen we ook investeren, zowel materieel als immaterieel. Wanneer dat nodig is nemen we zelf het initiatief, ondernemen actie of ondersteunen gewenste maatregelen. Samenwerking gaat voor ons verder dan algemene intenties en mag niet vrijblijvend zijn. Partners moeten elkaar kunnen aanspreken op hun rol, verantwoordelijkheden en inbreng. Ook Groninger Huis zal dat blijven doen. effectief, efficiënt en innovatief We dragen met onze activiteiten bij aan de versterking van de kwaliteit van het wonen en de leefbaarheid in de dorpen. We hebben duidelijk in beeld wat onze opgaven zijn en wat we willen bereiken. Dit vertalen we in concrete doel- en taakstellingen voor de eerstkomende jaren. Waar nodig en mogelijk zoeken we naar nieuwe mogelijkheden en oplossingen om onze doelstellingen te realiseren. We hebben onze organisatie ingericht als een efficiënte en besluitvaardige onderneming. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder, werkprocessen zijn goed vastgelegd en we kennen onze financiële mogelijkheden en beperkingen. We zijn kritisch naar de markt en stellen ons daarin zakelijk op. We beoordelen periodiek of we onze doelstellingen waarmaken en of onze manier van werken daar optimaal aan bijdraagt. Als het nodig is sturen we bij.
10
3.
AMBITIES: DOELSTELLINGEN EN ACTIES
In de lijn van ons beleidsplan 2012-2014 hebben we onze ambities uitgezet voor de vier belangrijkste beleidsvelden van onze bedrijfsvoering. Per beleidsveld hebben we een aantal themagebieden onderscheiden, die gelet op hun belang en actualiteit bijzondere aandacht verdienen. Voor deze themagebieden hebben we concrete doelstellingen en acties uitgewerkt. Voor een deel borduren we verder op de ambities, die we in de loop van de afgelopen jaren hebben uitgezet en nog steeds van kracht zijn. De daarmee samenhangende doelstellingen en acties hebben we op onderdelen verfijnd en aangescherpt. Voor een ander deel zijn nieuwe ontwikkelingen en inzichten – onder andere de resultaten uit het onderzoek naar de kwaliteit van de dienstverlening en de uitkomsten uit de visitatie – voor ons aanleiding geweest om onze ambities te verbreden en daarop nieuwe doelstellingen en acties te formuleren. In de volgende paragrafen geven we per beleidsveld c.q. per themagebied een korte situatieschets gevolgd door de doelstellingen en acties voor dat themagebied. 3.1
Markt- en klantbenadering
Kwantitatieve en kwalitatieve opgave De bevolkingskrimp in de regio in combinatie met een doorzettende ontgroening en vergrijzing, heeft stevige gevolgen voor de woningmarktverhoudingen in de regio en in de dorpen binnen ons werkgebied. Een te groot aanbod en een aanbod van onvoldoende kwaliteit kan leiden tot knelpunten in de verhuur en verkoop van woningen en daarmee tot leegstand en verloedering. Om die ontwikkeling tegen te gaan, moeten we de voorraad in “onze” dorpen nog sterker gaan afstemmen op de huidige en toekomstige marktvraag en zorgen voor een voldoende en gedifferentieerd aanbod en kwalitatief goede en betaalbare huurwoningen voor onze doelgroep. In het kader van de totstandkoming van het Woon- en Leefbaarheidsplan (WLP) Eemsdelta hebben we met alle betrokken partijen convenantafspraken gemaakt over de gemeenschappelijke ambitie ten aanzien van sloop- en nieuwbouwopgave voor de periode 2013 – 2017, het zogenaamde transformatieprogramma. Als gevolg van de effecten van de verhuurdersheffing hebben we in 2013 – daarmee afwijkend van eerder gemaakte afspraken – ons sloopprogramma met honderd woningen verlaagd en gaan deze woningen vooralsnog renoveren. Als gevolg van de toegezegde verlaging van de verhuurdersheffing gaan we – zodra de omvang van die verlaging bekend is – de effecten daarvan op onze financiele positie doorrekenen. Dit kan ertoe leiden dat we het sloopprogramma in 2014 alsnog hoger gaan bijstellen. Dit geldt ook voor het Woonakkoord Oldambt en de inmiddels verlopen prestatieafspraken met de gemeente Menterwolde. Voor de regio Oost Groningen vormt het Regionaal Woon- en Leefbaarheidsbasisplan voor ons het uitgangspunt om met betrokken partijen in deze regio tot afspraken te komen. We hebben de afgelopen jaren meerdere pogingen ondernomen om tot soortgelijke woon- en leefbaarheidsafspraken te komen met de gemeente Menterwolde, maar dat heeft tot nu toe niet tot een concreet resultaat geleid.
11
Doelstelling 1: Door middel van nieuwbouw, sloop en renovatie willen we de bestaande voorraad verbeteren en vernieuwen en komen tot een evenwicht (zowel kwantitatief als kwalitatief) tussen vraag en aanbod in een stabiliserende en/of krimpende markt. Daarbij dragen we er zorg voor, dat er een voldoende en gedifferentieerd aanbod van kwalitatief goede en betaalbare woningen voor onze doelgroep beschikbaar is en blijft. Er dient een goede afstemming te zijn tussen de huur- en particuliere sector. Om onze concrete opgaven te kunnen bepalen, hebben we inzicht nodig in actuele en betrouwbare marktinformatie per gemeente en per dorp. Voor wat betreft het WLP is er nog enige discussie over de vraag of de prognosegegevens, die zijn gebruikt voor de onderbouwing van het transformatieprogramma voldoende geschikt en actueel zijn. Vooralsnog zullen we de huidig beschikbare informatie als richtlijn hanteren. Voor de woningmarktregio Oost Groningen moet het programma nog verder worden uitgewerkt en geconcretiseerd. Naast een actuele programmatische onderbouwing moeten we voor onszelf duidelijk hebben wat onze feitelijke investeringsmogelijkheden zijn, rekening houdend met de effecten van eerdergenoemde heffingen en bijdragen op onze vermogens- en financieringspositie. In 2013 hebben we op basis van de toen bekende bedragen een eerste financiele doorrekening gemaakt. Dat is wat ons betreft nog voorlopig, zolang er geen definitieve besluitvorming over de omvang van de heffingen en bijdragen heeft plaatsgevonden. Dat wordt eind 2013 verwacht. Om onze opgaven en mogelijkheden te kunnen bepalen ondernemen we de volgende acties: we nemen het initiatief om in Eemsdeltaverband vóór medio 2014 tot een aanpassing van het transformatieprogramma te komen op basis van actuele prognosegegevens en marktinformatie. Op basis van het aangepaste transformatieprogramma stellen we met de betrokken gemeenten in ons werkgebied de gemaakte convenant- en prestatieafspraken bij. de uitvoering van onze totale opgaven binnen het aangepaste strategisch voorraad beleid (het transformatieprogramma) koppelen we aan onze beschikbare investeringsmogelijkheden, nadat de definitieve heffingen en bijdragen zijn vastgesteld. De doorrekening van de effecten van de heffingen en bijdragen op onze vermogens- en financieringspositie ronden we eveneens vóór medio 2014 af. in samenhang met het eerste aandachtspunt werken we mee aan de totstandkoming van een monitor van het WLP Eemsdelta. Voor wat betreft de opbouw en inrichting van deze monitor hebben we in 2012 al een aantal uitgangspunten en criteria aangegeven. De eerste meting vindt in het najaar van 2013 plaats. het Regionaal Prestatiekader 2013-2018 Oost Groninger Woningmarkt (als uitwerking van het Regionaal Woon- en Leefbaarheidsbasisplan) geeft ons een handvat om met de gemeente Menterwolde harde termijnafspraken te maken over de totstandkoming van een woon- en leefbaarheidsplan en daarover aansluitend prestatieafspraken te maken. We zetten erop in dat medio 2014 gereed te hebben, maar dat is vooral afhankelijk van de bereidheid van de gemeente Menterwolde. we nemen het voortouw om de afspraken, die in het kader van het Regionaal Prestatiekader zijn gemaakt, in ieder geval eind 2014 verder uit te werken en waar mogelijk al voor een deel te implementeren. De aanpak van de bevolkingsdaling in de diverse krimpregio’s vraagt om een permanente en gezamenlijke inspanning van partijen en om een blijvende inzet van investeringsmiddelen. Omdat er in maart 2014 gemeenteraadsverkiezingen plaatsvinden, moet niet worden uitgesloten dat in de aanloop tot die verkiezingen weinig bestuurlijke besluitvorming en actie zal worden ondernomen. Dat kan leiden tot het vooruitschuiven van de noodzakelijke maatregelen, waardoor het in gang gezette proces aanzienlijk wordt gestagneerd.
12
Wij vinden dat een ongewenste situatie. We nemen daarom het initiatief om samen met andere corporaties in de krimpregio’s een manifest op te stellen, waarin gemeenten worden opgeroepen om hun aandacht, inzet en maatregelen voor de aanpak van de effecten van de bevolkingskrimp onverminderd door te zetten. Dit manifest moet tevens dienen om hierover het debat in de betreffende gemeenteraden te voeren. Kwaliteit van de voorraad De gemiddelde woon technische kwaliteit van onze totale voorraad is – uitgedrukt in punten van het woningwaarderingsstelsel – hoog. Dit is met name een gevolg van het grote aantal woningen dat na 2000 is gebouwd. We hebben de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in zowel onze nieuwbouw als in het onderhoud van ons bestaand bezit. Daarvoor hebben we hoge kwaliteitseisen gesteld en vastgelegd in onze programma’s van eisen. Maar dat heeft ook een hoge prijskaart. In de bestaande voorraad nemen we een deel van bijvoorbeeld de investeringen in energetische maatregelen voor onze rekening. Maar vooral in de nieuwbouw investeren we al sinds jaren fors onrendabel om onze kwaliteitsuitgangspunten te kunnen blijven vasthouden en tegelijk de woningen onder de huurtoeslaggrens te houden en bereikbaar te laten zijn voor onze doelgroep. Deze onrendabele investeringen worden in de exploitatie van de woningen niet door de huur gedekt en komen dus volledig voor rekening van Groninger Huis. In 2012 hadden we al vastgesteld, dat deze onrendabele nieuwbouwinvesteringen (vaak meer dan € 70.000 per woning) en het daarmee gerealiseerde kwaliteitsniveau niet meer in een verantwoorde verhouding stonden tot de gevraagde huurprijs van de woningen. Bovendien vormden deze onrendabele investeringen een te zware belasting op onze financiële positie. Voor ons is dat aanleiding geweest de onrendabele investering per woning in 2012 te maximeren op € 52.500 met behoud van een nader vast te stellen basiskwaliteit van de woning. En gelet op de eerder geschetste financiële verwachtingen voor de komende jaren ontkomen we er niet aan de onrendabele top verder naar beneden bij te stellen. Doelstelling 2: We continueren onze kwaliteitsuitgangspunten met betrekking tot de bestaande voorraad en de nieuwbouw en zullen daarin ook onrendabel blijven investeren. De omvang van de onrendabele investeringen in de nieuwbouw is gekoppeld aan de grootte en het uitrustingsniveau van de woningen en kan – afhankelijk van de marktsituatie en de daarop te baseren huurprijs – variëren tussen de € 35.000 en maximaal € 52.500 per woning. Investeringen in kwaliteit verbeterende maatregelen in de bestaande voorraad worden voor een deel verdisconteerd in de huurprijs uiterlijk tot het niveau van de voor de woningen vastgesteld maximale streefhuur. Voor de resterende onrendabele investeringen wordt dekking gevonden in een verlenging van de levensduur van de woningen met 15 jaar. Om dit te bereiken doen we het volgende: in 2014 herijken we onze programma’s van eisen voor de nieuwbouw en het groot onderhoud en stemmen dat af op de ruimte, die de maximaal toegestane onrendabele investeringen in nieuwbouw respectievelijk de huurprijsmogelijkheden en de levensduurverlenging van de bestaande voorraad daarvoor bieden. in 2014 rekenen we de huurconsequenties door van de kwaliteit van de diverse verbeterende maatregelen in de bestaande voorraad en de effecten daarvan op de huurprijsontwikkeling van onze woningen. Afhankelijk van die effecten in relatie tot het streefhuurpercentage van woningen bepalen we of en in welke mate we in de diverse complexen nog maatregelen kunnen doorvoeren. Dat kan ertoe leiden dat we in bepaalde gevallen het streefhuurpercentage aanpassen dan wel het proces wat temporiseren.
13
Beschikbaarheid en betaalbaarheid woningaanbod Om onze doelgroep te kunnen blijven bedienen, zorgen we voor passende en betaalbare woningen en wijzen die binnen de regels van de EU beschikking toe. We realiseren dit door in de nieuwbouw onrendabel te investeren en de huurprijs daarmee onder de huurtoeslaggrens te houden. Deze grens wordt jaarlijks aangepast op basis van de dan geldende huurprijsrichtlijnen van de overheid. Met betrekking tot het “onrendabel investeren” verwijzen we naar de opmerkingen in de vorige paragraaf. In de bestaande voorraad passen we het inkomensafhankelijke huurbeleid toe, dat met ingang van 2013 mogelijk is geworden. We zijn genoodzaakt de maximale huurverhogingsruimte te benutten, zodat we de effecten van de verhuurdersheffing, de saneringsbijdrage en VPB in ieder geval voor een deel kunnen compenseren. De overheid vraagt corporaties een inkomensafhankelijk huurbeleid te voeren. Dit kan er toe leiden, dat bij mutatie de huurprijs naar beneden moet worden bijgesteld omdat de huurtoeslaggrens inmiddels is bereikt en/of dat het vastgestelde streefhuurbedrag wordt overschreden. Hoewel we ernaar streven onze voorraad zoveel mogelijk binnen het goedkope en betaalbare segment te houden, vinden we wel dat er een redelijke verhouding moet bestaan tussen de huurprijs en de kwaliteit van de woning. We drukken dat uit in het aandeel van de feitelijke huurprijs op de maximaal toegestane huurprijs. Om die reden harmoniseren we de huurprijs bij mutatie naar respectievelijk 62%, 65% of 68% van de maximaal toegestane huurprijs. Dat is afhankelijk van de marktpositie en verhuurkwaliteit van de betreffende complexen. Doelstelling 3: Uitgaande van een redelijke verhouding tussen de prijs en kwaliteit van onze woningen, streven we naar een behoud van minimaal 95% van onze voorraad in het goedkope en betaalbare segment en stemmen we ons huurbeleid daar zoveel mogelijk op af. We blijven daarbij alert op de betaalbaarheid van deze woningen voor onze doelgroep. De financiële overwegingen en keuzes die we binnen onze bedrijfsvoering moeten maken, kunnen mogelijk op gespannen voet staan met deze doelstelling. Om dat te voorkomen ondernemen we de volgende acties: we blijven de komende jaren de effecten van ons huurbeleid (zowel de jaarlijkse huurverhogingen als de huurharmonisatie) op de betaalbaarheid van onze voorraad monitoren. Aan de hand daarvan bepalen we of en in welke mate in dat beleid aanpassingen moeten worden aangebracht. Het behoud van een verantwoorde financiële positie van Groninger Huis blijft daarbij wel een hard uitgangspunt. we blijven continu alert op het betaalgedrag van onze huurders door middel van een strakke bewaking van huurachterstanden. We kunnen namelijk niet uitsluiten dat huurders door uiteenlopende omstandigheden niet in staat zijn op tijd hun maandelijkse huurbetalingen te voldoen en daarmee in de problemen komen. Hoewel ons huidige incassobeleid goed uitpakt (lage huurschulden en weinig ontruimingen) wordt onze aanpak door een aantal partners als te weinig flexibel ervaren met soms te weinig oog voor de sociale problematiek van betreffende huurders. We hebben sinds enkele jaren vooral de nadruk gelegd op al een aantal preventieve maatregelen in de vorm van extra huisbezoeken. Het incassobeleid van Groninger Huis is gericht op het voorkomen van huurachterstanden. Helaas constateren wij dat externe factoren (externe crisis, methodiek GKB) leiden tot een stijging van de huurachterstand met minimaal 10%. Op verzoek van diverse organisaties hebben we verder besloten om huurders, die een huurachterstand hebben en met ontruiming worden geconfronteerd, te blijven huisvesten onder voorwaarde dat zij 50% van de totale schuld bij de deurwaarder aflossen. Voorheen diende die aflossing 100% te zijn. In 2014 gaan we onderzoeken wat de ervaringen zijn geweest van huurders, die de afgelopen jaren met achterstandsbegeleiding en ontruiming zijn geconfronteerd. Afhankelijk van hun ervaringen herijken we ons incassobeleid.
14
Woonlasten bestaan niet alleen uit de huurprijs, maar ook uit diverse bijkomende kosten waarvan de energielasten wel de belangrijkste zijn. Het beperken van die energielasten kan voor huurders een belangrijke bijdrage vormen om hun totale woonlasten betaalbaar te houden. Voor een deel kunnen we op de omvang van die energielasten invloed uitoefenen door te zorgen voor de noodzakelijke energiebesparende maatregelen. In dat verband gaan we onze huurders een “warm aanbod” doen, waarbinnen we hen de mogelijkheid bieden gebruik te maken van een pakket (4-tal) isolerende maatregelen. Per maatregel wordt een huurverhoging gerekend van € 4 per maand, die de investering per maatregel echter niet dekt. Groninger Huis neemt daarom de rest van de investering voor haar rekening. Het aanbod zal gelden tot 1 januari 2015. Dit aanbod maakt deel uit van ons bredere energiebeleid, waarop we in de volgende paragraaf nog terugkomen. Voor een ander deel blijft dit afhankelijk van het energiegedrag van de bewoners zelf. We zien het als onze taak om bewoners daar wel bewuster van te maken. Ter ondersteuning van de voorlichting- en informatiecampagne naar onze huurders hebben we eind 2013 een marketingcommunicatiestrategie uitgewerkt. Deze strategie zetten we in 2014, 2015 en 2016 om in concrete stappen en acties. Wonen en zorg Als gevolg van de vergrijzing zal een toenemend aantal ouderen de komende jaren een beroep doen op passende woningen (toe- en doorgankelijk of generatiebestendig). Uit de praktijk blijkt het dan vooral om ouderen te gaan van 75 jaar en ouder. De verwachting is, dat deze trend zal worden versterkt door de scheiding van wonen en zorg, waarbij ouderen met een Zorg Zwaarte Pakket 1 t/m 4 geen beroep meer kunnen doen op plaatsing in een verzorgingstehuis en aangewezen zijn op passende zelfstandige woonruimte. Groninger Huis heeft in de afgelopen jaren door middel van nieuwbouw en woningaanpassingen een groot aantal generatiebestendige woningen aan haar voorraad toegevoegd. De vraag is of dat voor de langere termijn toereikend is om de huisvestingsvraag van genoemde ouderen op te vangen. Met betrekking tot de geschiktheid van woningen voor ouderen hebben we een goed inzicht waar het onze eigen voorraad betreft. Anders ligt dat voor het particuliere woningbezit, waarin ouderen woonachtig zijn. Ondanks mogelijke fysieke beperkingen en de wens om naar passende woonruimte te verhuizen, blijkt dat voor deze ouderen vaak niet mogelijk omdat men de woning niet verkocht krijgt. Men blijft daardoor aangewezen op een woning, die niet of onvoldoende geschikt is met alle beperkingen van dien. We hebben echter nauwelijks inzicht in de aard en omvang van deze problematiek. Doelstelling 4: We realiseren door middel van nieuwbouw en aanpassingen van bestaande woningen een voldoende en betaalbaar aanbod van woningen, die voor ouderen en voor zorgverlening geschikt zijn. Voor wat betreft nieuwbouw hanteren we generatiebestendigheid als uitgangspunt. Voor wat betreft aanpassingen in de bestaande voorraad treffen we maatwerk afhankelijk van de persoonlijke situatie van de bewoners. Afgezien van de nieuwbouw, waarvoor we generatiebestendigheid als uitgangspunt hanteren, vraagt het realiseren van de doelstelling binnen de bestaande voorraad niet om een generieke aanpak maar om maatwerk op individueel niveau. Niet alle ouderen zijn afhankelijk of aangewezen op specifieke ouderenwoningen of willen dat niet. En voor ouderen voor wie dat wel geldt, is niet iedereen afhankelijk van of aangewezen op hetzelfde pakket aan voorzieningen. Hierin zal de specifieke situatie van de bewoners bepalend moeten zijn. Om onze opgaven op dit vlak te kunnen bepalen, zetten we de volgende acties uit:
15
in het kader van de actualisatie van ons strategisch voorraadbeheer (SVB) inventariseren we welke woningen als geschikt voor ouderen gekwalificeerd kunnen worden. We doen dat op basis van een categorie indeling, waarin een onderscheid wordt gemaakt naar de mate van geschiktheid. In samenhang daarmee onderzoeken we ook de mogelijkheden om woningen, die niet of minder geschikt zijn, geschikt te maken door middel van het plaatsen van tijdelijke units e.a.. De resultaten van deze inventarisatie gebruiken we mede als input voor de woonruimteverdeling. in 2014 starten we met een onderzoek – in eerste instantie als een pilot en zo mogelijk in samenwerking met een zorg- en welzijnsinstelling – onder bewoners van 75 jaar en ouder, die in een eengezinswoning wonen. Doel van het onderzoek is te inventariseren hoe ze wonen, of er knelpunten in de woning zijn en of en hoe wij ze daarin kunnen faciliteren. Afhankelijk van de resultaten van de pilot zetten we dit onderzoek door naar alle bewoners van 75 jaar en ouder. Dit onderzoek is inmiddels opgestart door de ASWA in Appingedam. in het verlengde van het vorige punt stellen we onze expertise beschikbaar voor ouderen, die eigenaar bewoner zijn. In overleg met de gemeenten, zorginstellingen en andere betrokken partijen willen we daarvoor een informatiepunt inrichten, van waaruit we ouderen actief gaan benaderen over zaken met betrekking tot hun huisvestingsituatie. Voor ons kan dat ook informatie opleveren of de situatie zodanig is, dat er verhuisbegeleiding nodig is. We treffen in 2014 de voorbereidingen om het informatiepunt vanaf 2015 operationeel te hebben en betrokken bewoners daarover te informeren. We gaan een dergelijk informatiepunt niet zelf beheren, maar verlenen daaraan wel onze bijdrage. in 2014 gaan we met de zorg- en welzijnsinstellingen in ons werkgebied informatie uitwisselen over de mate van geschiktheid van onze voorraad voor zorgverlening. Doel daarvan is inzichtelijk te krijgen of en in welke vorm aanpassingen in de voorraad nodig zijn en welke vormen van dienstverlening daarop afgestemd kunnen worden. in samenhang met voorgaande punt gaan we de komende jaren actief zoeken naar en experimenteren met mogelijkheden voor langere woonzelfstandigheid van ouderen en zorg- en dienstverlening op afstand. Mogelijkheden zijn onder andere de toepassing van domotica en het organiseren van diverse diensten (boodschappendienst, tuinonderhoud, netwerk Ouderenzorg, beeldzorg, e.d.). We komen hier in paragraaf 3.4 op terug.
Vastgoedsturing Het samenspel van voorafgaande paragrafen heeft repercussies voor de richting waarin we de komende jaren onze vastgoedontwikkelingen moeten sturen, daarbij rekening houdend met onze financiele mogelijkheden en rendementsverwachtingen. Daarin zullen we grofweg rekening moeten houden met aan de ene kant het scherp krijgen van de opgaven in ons werkgebied, aan de andere kant met het beschikbaar hebben en houden van een voldoende gedifferentieerd, kwalitatief en bereikbaar woningaanbod voor onze doelgroep. We kunnen daarbij niet vertrekken vanuit een nul situatie, maar hebben te maken met de omvang, samenstelling en kwaliteit van onze bestaand bezit. Aan de hand daarvan moeten we bepalen in hoeverre dat bezit voldoet aan de huidige en toekomstige (kwantitatieve en kwalitatieve) marktvraag en of daarin aanvullingen, onttrekkingen of veranderingen nodig en mogelijk zijn. We maken dat via ons strategisch voorraadbeleid (SVB) op complexniveau inzichtelijk op basis waarvan we vervolgens onze beheer strategieën bepalen. Die moeten mede ondersteunend zijn aan de realisatie van de kwantitatieve en kwalitatieve opgaven in ons werkgebied. Ons SVB hebben wij in januari 2012 vastgesteld en is als gevolg van diverse eerder genoemde ontwikkelingen aan een herijking toe.
16
Doelstelling 5: De beheer strategieën voor onze complexen moeten gebaseerd zijn op actuele marktinformatie en – in het verlengde van doelstelling 1 – afgestemd zijn op en ondersteunend zijn aan de realisatie van de kwantitatieve en kwalitatieve opgaven in ons werkgebied. Hiervoor doen we het volgende: zodra het actueel inzicht in de feitelijke opgaven binnen ons werkgebied en op dorpsniveau beschikbaar is, actualiseren we ons SVB. Gelet op de acties, die daaraan voorafgaand nog moeten worden uitgevoerd, verwachten we dat eind 2013 dan wel begin 2014 op te pakken, zodat het medio 2014 kan worden vastgesteld. In het kader van deze actualisatie maken we ook inzichtelijk wat – afhankelijk van de door ons gekozen kwaliteitsuitgangspunten – de investeringsconsequenties zijn van de respectievelijke beheer strategieën, wat dit betekent voor onze financiele positie en financierbaarheid en hoe dat uitpakt voor de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling van ons bezit. de projectacceptaties, waarin de besluitvorming over het initiatief tot en met de realisatiefase van (woningbouw)projecten wordt gebaseerd, aan de hand van een marktvisie en risicoanalyse, sluiten aan bij de uitkomsten uit het SVB en de toetsingscriteria uit ons risicomanagement. Na actualisatie van het SVB stemmen we deze projectacceptaties daarop af. Tot die tijd hanteren we de huidige beoordelings- en toetsingscriteria, tenzij wijzigende (markt- en/of financiële) omstandigheden eerder om een bijstelling vragen. de verkoop van woningen uit onze bestaande voorraad, één van de maatregelen uit ons huidige SVB, zetten wij onverkort voort. Verkoop van woningen dient voor ons een meerledig doel. In de eerste plaatst genereert het financiële middelen, waarmee we onze opgaven gedeeltelijk kunnen financieren, maar ook om een deel van de ons opgelegde heffingen en bijdragen te kunnen voldoen. In de tweede plaats voorziet het in de vraag naar goedkope koopwoningen. En in de derde plaats levert het een differentiatie op in de opbouw van wijken en dorpen. Op basis van ons SVB hebben we in 2012 het verkoopprogramma vastgesteld dat in totaal 113 woningen omvat. Onze taakstelling voorzag in de verkoop van gemiddeld 10 tot 15 woningen per jaar. Inmiddels is dit (gezien de huidige marktontwikkelingen) bijgesteld naar minimaal 10 woningen Hoewel voortzetting van ons verkoopbeleid een belangrijke voorwaarde is voor de realisatie van een deel van onze ambities, constateren we onder andere dat de verkoop als gevolg van de economische recessie en van een afwachtende woningmarkt onder druk staat. Er is ons dan ook veel aan gelegen om de verkoop van woningen in beweging te houden en te stimuleren door middel van een actief marketing- en stimuleringsbeleid. In 2013 hebben we onze huurders aangeschreven en hen geattendeerd op de mogelijkheid hun huurwoning te kopen. Het betreft alleen huurders met een woning met een verkooplabel. Verder zetten we een aantal verkoop stimulerende maatregelen door, zoals het herstellen van achterstallige reparaties, het bijhouden van tuinen van leegstaande woningen, het inrichten van modelwoningen en het gedurende een bepaalde periode uitvoeren van gratis onderhoud aan bepaalde onderdelen van de woning. Omdat het proefproject, waarin woningen door een externe partij werden ingericht met kartonnen meubels, geen concrete resultaten opleverde, hebben we dit inmiddels beëindigd. We blijven deze meubels tijdens de verkoop nog wel gebruiken. Om het verkoopproces te kunnen monitoren, gaan we met de diverse makelaars afspraken maken over uniforme werkwijzen en over de rapportageopzet. Om de beschikbaarheid van onder andere ons eigen aanbod nog beter inzichtelijk te maken, gaan we op termijn de mogelijkheden onderzoeken om een gezamenlijk portaal op te zetten voor woningzoekenden, die in het Eemsdeltagebied op zoek zijn naar een huurof koopwoning.
17
Woningtoewijzing We hebben in de loop van 2012 en 2013 de voorbereidingen getroffen om ons oude toewijzingssysteem, dat nog gebaseerd was op het distributiemodel, om te zetten in een aanbodmodel. Aanleiding daarvoor was dat we het distributiemodel min of meer achterhaald vonden gezien de wijzigende marktomstandigheden en de toenemende behoefte van woningzoekenden aan keuzevrijheid en digitale dienstverlening. Het aanbodmodel moet woningzoekenden meer zelfinitiatief en keuzevrijheid bieden en bijdragen aan een meer transparante en inzichtelijke manier van toewijzen. De gekozen systematiek moet ook voor alle woningzoekenden toegankelijk, begrijpelijk en bruikbaar zijn. Voor Groninger Huis moet het actuele marktinformatie opleveren. We hebben hierover intensief gecommuniceerd met alle direct betrokkenen. We hebben ons consumentenpanel daarvoor online geraadpleegd en vier interactieve bewonersavonden georganiseerd. Nadat we het aanbodmodel in 2013 door huurders en woningzoekenden hebben laten testen, is het vanaf september 2013 operationeel. We gaan ervan uit, dat we de basisvoorwaarden om het aanbodmodel te laten functioneren voldoende hebben ingevuld. Ook de resultaten van de testpanels wijzen dat uit. Maar uiteindelijk zal de dagelijkse werking in de praktijk ons daarvoor een bevestiging moeten geven. Om te kunnen vaststellen of dat ook daadwerkelijk het geval is, evalueren we het aanbodmodel en de website na een jaar functioneren (zowel voor onze klanten als voor onszelf). Aan de hand daarvan beoordelen we of de vooraf gestelde doelen ook daadwerkelijk worden gehaald. Afhankelijk van de resultaten kan het model en/of de daarvoor ingezette instrumenten en hulpmiddelen worden bijgesteld. Dienstverlening en klantrelaties We willen een herkenbare, laagdrempelige en klant gedreven organisatie zijn. Dat betekent dat we open staan voor de wensen, behoeften en opvattingen van onze klanten. De manier, waarop we hen informeren en met ze communiceren moet daarop zijn afgestemd. Klant gedreven betekent voor ons ook dat we onze dienstverlening goed op orde hebben en dat deze ook door onze huurders positief wordt gewaardeerd. We hebben hier de afgelopen jaren hard aan gewerkt en daarin ook slagen gemaakt. Het behalen van het KWH Huurlabel begin 2013 en de positieve beoordeling uit het visitatieonderzoek dat eind 2012 is uitgevoerd, vormen voor ons daarin een bevestiging. Maar we zijn er nog niet. Op enkele onderdelen van onze dienstverlening scoren we nog matig en moeten we daarin nog enkele stappen zetten. Doelstelling 6: We houden de kwaliteit van onze dienstverlening en klantrelaties minimaal vast op de huidige score uit het KWH Huurlabel. De onderdelen, waarop we nu nog een matige beoordeling hebben, verbeteren we tot een score voldoende of goed in de eerstvolgende meting. De belangrijkste aandachtspunten in onze dienstverlening en klantrelaties zijn de telefonische bereikbaarheid, de website, de externe communicatie en het klachtenmanagement. Daarop gaan we de volgende acties ondernemen: ons kantoor is nu nog van maandag tot en met donderdag bereikbaar van 08.00 tot 16.30 uur en op vrijdag van 08.00 tot 12.00 uur. Omdat we ervoor kiezen onze medewerkers meer “in het veld” actief te laten zijn, gaan we eind 2013 de bereikbaarheid (maandag tot en met donderdag) beperken tot de ochtenduren. Voor onze klanten blijven we in de middaguren echter wel op afspraak beschikbaar. de kwaliteit van de communicatie met onze klanten is niet alleen afhankelijk van de technische telefonische bereikbaarheid, maar ook van de wijze waarop we daarmee omgaan. Dat laat soms nog te wensen over.
18
3.2
We stellen daarom een protocol op over de wijze, waarop medewerkers telefonisch bereikbaar moeten zijn en hoe zij deze contacten afwikkelen. Dat protocol moet medio 2014 beschikbaar zijn. onze website was verouderd en aan vernieuwing toe. In het kader van de verandering van ons toewijzingssysteem hebben we de website inmiddels aangepast en deze zal in september 2013 volledig operationeel zijn. Aan de hand van de ervaringen met de nieuwe website beoordelen we het komende jaar of er nog een verder upgrading moet plaatsvinden. Bijvoorbeeld om Groninger Huis zichzelf en haar producten en diensten sterker en beter te kunnen laten profileren en vermarkten of om de mogelijkheden voor communicatie via het internet uit te breiden. “Be good and tell it”. Een uitspraak, die nog onvoldoende op ons van toepassing is. We presteren goed, maar dragen dat lang niet altijd uit. Vanuit een oogpunt van marketing en externe profilering doen we onszelf daarmee tekort. Om ons zelf en onze producten en dienstverlening beter voor het voetlicht te brengen, stellen we een marketing- en communicatieplan op. Dit plan is medio 2014 afgerond. we hebben een aanzet gemaakt met het klachtenmanagement, maar dat voldoet nog niet aan de verwachtingen. We werken dat vóór medio 2014 uit, zodat het volledig functioneel en operationeel is. naast de contacten op individueel klantenniveau betrekken we onze huurders actief bij actuele ontwikkelingen en plannen en horen graag hun mening over uiteenlopende onderwerpen. Omdat we geen formele huurderbelangenorganisatie hebben, doen we dat in de vorm van thema-avonden, waarvoor al onze huurders worden uitgenodigd. Daarnaast is een energiepanel en een online huurderspanel actief. Deze vorm van huurdersbetrokkenheid blijven we continueren. We hebben echter geconstateerd, dat jongeren nauwelijks een rol spelen in dit overleg. Daarom gaan we in 2014 speciale aandacht besteden aan hoe we jongeren kunnen bereiken en hen actiever kunnen betrekken bij het beleid van Groninger Huis, en de ontwikkelingen en plannen in de regio. Maatschappelijke bijdragen en rendement
Wonen en leefbaarheid in de dorpen De rol en taakstelling van Groninger Huis zijn primair gericht op de zorg voor goede en betaalbare sociale huurwoningen. Daarvoor zetten we onze bedrijfsvoering en financiële middelen in hoofdzaak in. Maar voor ons blijft dat onlosmakelijk verbonden met het belang van leefbare en vitale dorpen, waarin onze woningen liggen. Het tot stand brengen en behouden van uiteenlopende (alternatieve en innovatieve) voorzieningen op het vlak van zorg, welzijn en dagelijkse levensbehoeften en van mogelijkheden voor ontmoeting en sociale contacten bepalen niet alleen het prettig (blijven) wonen voor de bewoners, maar is ook een belangrijke voorwaarde voor de toekomstige verhuurbaarheid van ons bezit. De inzet, die we hiervoor de afgelopen jaren zowel in materiële als immateriële vorm hebben geleverd, blijven we zoveel mogelijk continueren. Zoveel mogelijk houdt voor ons in, dat we met een aantal omstandigheden rekening houden: - onze activiteiten moeten een duidelijke relatie hebben met ons bezit in de dorpen; - we nemen niet de rol en verantwoordelijkheden over van partijen, die op andere terreinen actief zijn; - onze organisatorische en financiële mogelijkheden moeten daarvoor de ruimte bieden; - het moet passen binnen de regels, die de overheid ons daarvoor stelt. We refereren hier aan de eerder genoemde discussie over de kerntaken van corporaties. Maar zolang die discussie niet is afgerond, blijven we de grenzen van het mogelijke opzoeken.
19
Doelstelling 7: We continueren onze inzet en bijdragen aan het in stand houden en versterken van de vitaliteit en leefbaarheid van de dorpen in ons werkgebied. We doen dat in nauwe samenspraak met de betrokken gemeenten en met de partijen, die in de dorpen actief zijn. Het concretiseren van deze doelstelling houdt voor ons de volgende acties in: de afspraken, die we met alle betrokken partijen in het WLP Eemsdelta hebben gemaakt vormen voor ons de leidraad om onze inzet en bijdragen aan vitale en leefbare dorpen. We staan daarbij op het standpunt dat die inzet en bijdragen daadwerkelijk moeten leiden tot positieve effecten en zullen dat – mede aan de hand van monitor - kritisch volgen. In het derde kwartaal van 2014 moet daarvoor een eerste ijkpunt plaatsvinden. we maken ons er sterk voor om tot soortgelijke afspraken te komen met de partijen in de regio Oost Groningen, in het bijzonder voor wat betreft de gemeente Menterwolde. In het verlengde van de verdere uitwerking van het Regionaal Prestatiekader 2013-2018 zetten we erop in die afspraken medio 2015 tot stand te hebben gebracht. we nemen het initiatief om samen met betrokken partijen uiterlijk het eerste kwartaal van 2016 per dorp een accent te geven op het gebied van wonen, zorg en welzijn (inclusief een meerjarig actieplan) beschikbaar te hebben. We kiezen hierbij voor een aanpak, die specifieke thema’s voor de verschillende dorpen ondersteunt. Voor Nieuwolda is dat “energie en breedband”, voor Muntendam “zorg” voor Termunten en Termunterzijl “recreatie”. Naast onze actieve inzet en bijdragen op het vlak van vitaliteit en leefbaarheid willen we de rol als aanjager vervullen om de krachten en inspanningen (van alle betrokken partijen en bewoners) in de diverse dorpen te mobiliseren en te verbinden. Dat moet leiden tot meer initiatief, creativiteit en zelfwerkzaamheid en bijdragen aan het versterken van de vitaliteit en leefbaarheid op zowel dorps- als buurtniveau. Mede om die reden heeft Groninger Huis zitting genomen in het bestuur van de stichting “De Compagnons van Zuid en Oost Groningen”, die eind 2012 is opgericht. Deze stichting heeft als doel om de regio Zuid en Oost Groningen te promoten, de potentie ervan te versterken en krachtig te profileren. Dit moet onder andere worden bereikt door de samenwerking tussen gemeenten, bedrijven, bewoners en (maatschappelijke) organisaties te versterken. We verstrekken met ingang van 2013 een jaarlijkse financiële bijdrage aan de stichting, die we voor twee jaar garanderen. Daarna maken we de balans op van de gerealiseerde resultaten en besluiten tot al dan niet continuering van onze deelname. We maken ons er hard voor, dat er medio 2014 een concreet werkplan beschikbaar is, waarin de activiteiten en beoogde resultaten van deze stichting voor de eerstkomende twee jaar zijn uitgezet. We beschouwen de bewoners en verenigingen als een belangrijke en essentiële schakel in het in stand houden en versterken van de vitaliteit en leefbaarheid in hun dorpen. Ze zijn niet alleen belanghebbend, maar kunnen daarin ook veel zelf ondernemen. Bewoners zullen geactiveerd moeten worden om ze een rol te laten spelen bij zaken, die hun direct raken. Dat gaat niet altijd vanzelf, maar vraagt om een zekere mate van empowerment, waardoor eigen initiatief en zelfwerkzaamheid worden gestimuleerd zonder dat wij daarin de verantwoordelijkheid overnemen. We willen dat bereiken door: frequent het contact met de bewoners op te zoeken en krachten in de dorpen en wijken te mobiliseren. We gebruiken daarvoor de signalen, die we vanuit ons reguliere overleg met de diverse (bewoners)organisatie en commissies in de dorpen hebben en zoeken aansluiting bij die situaties, die voor bewoners een knelpunt (dreigen te) vormen. Ook in het kader van de actualisatie van ons SVB kunnen we daarvoor aanknopingspunten zoeken. initiatieven van bewoners en verenigingen te ondersteunen en faciliteren en daarvoor onze kennis en ervaring in te brengen.
20
Dat moet wat ons betreft ook leiden tot concrete resultaten naar het voorbeeld van de Keuvelstee in Termunterzijl, die in gebruik is genomen als ontmoetingsruimte voor twee werkgroepen (de werkgroep “Uitstraling” en de werkgroep “Maatschappelijke voorzieningen”). Hoewel wij dergelijke initiatieven niet kunnen “afdwingen” zetten we er wel op in om in tijdens de looptijd van dit ondernemingsplan jaarlijks een soortgelijk project in een van de dorpen te realiseren. Duurzaamheid en energiebeleid Groninger Huis wil zich nadrukkelijk profileren en onderscheiden als een duurzame en milieubewuste organisatie. We maken dat concreet door middel van het aanbieden en realiseren (deels voor onze eigen rekening) van energiebesparende maatregelen voor onze huurders. Daarnaast voeren we ook binnen onze eigen kantoororganisatie een actief duurzaamheid- en energiebeleid in de vorm van het terugdringen van overmatig materiaalgebruik, het gebruik van duurzame en milieuvriendelijke producten en het energiezuiniger maken van onze bedrijfsvoering (bijvoorbeeld de overstap naar aardgas, elektrische- en/of hybride bedrijfswagens). Goede aanzetten, maar in onze ogen nog niet voldoende. Structureel werken aan duurzaamheid en energiebesparing en daarmee ook direct aan woonlastenverlichting voor onze huurders vraagt om een meerjarige en samenhangende aanpak. Daarom hebben we onze gedachten, voornemens en doelstellingen vertaald in een beleidsnotitie onder de titel “Van energiebeleidsplan naar uitvoering”. Dit plan is ambitieus en vergt qua uitvoering een langere periode dan de looptijd van ons ondernemingsplan. Onze definitie van duurzaamheid: Duurzaamheid vertaalt zich op dit moment vooral aan het energiezuinig maken van onze woningvoorraad, maar duurzaamheid gaat voor Groninger Huis uiteindelijk verder. Wij vinden dat duurzaamheid onlosmakelijk is verbonden met het welzijn van mensen. Voor Groninger Huis betekent een duurzaam woningaanbod dus ook een goed wooncomfort met beheersbare woonlasten, een bestendige indeling en ontwerp van onze woningen, lage onderhoudslasten en een leefbare en veilige woonomgeving. Doelstelling 8: We treffen gedurende de looptijd van dit ondernemingsplan de voorbereidingen om minimaal twee doelstellingen uit het energiebeleidsplan tot (gedeeltelijke) uitvoering te brengen. Voor wat betreft de selectie van deze doelstellingen geven we prioriteit aan de volgende twee: 1. In 2020 willen we alle woningen, die we blijven door exploiteren of verkopen, op minimaal het energielabel C hebben gebracht. In 2013 hadden nog circa 1350 woningen een lager energielabel dan C. Dat betekent dat we tot 2020 jaarlijks voor gemiddeld zo’n 225 woningen maatregelen moeten nemen. Dit kan door middel van: het projectmatig uitvoeren van isolerende maatregelen; het op individuele basis uitvoeren van isolerende maatregelen; het slopen van verouderde en slecht geïsoleerde woningen (hierdoor wordt de taakstelling feitelijk verkleind). De praktijk van de afgelopen jaren heeft uitgewezen, dat we de jaarlijkse taakstellingen niet helemaal hebben gehaald, mede omdat bewoners niet altijd de noodzaak zien of daarvoor geen huurverhoging willen betalen. Dat betekent dat we onze inzet daarop moeten verhogen en onze marketingcommunicatiestrategie moeten intensiveren.
21
2.
Groninger Huis heeft in 2013 samen met de gemeente Oldambt het initiatief genomen om het dorp Nieuwolda tot het meest energiezuinige dorp van Nederland te maken en willen daarvoor fungeren als “duwer”. Hiermee willen we door middel van een combinatie van maatregelen bereiken dat: er binnen het dorp zo weinig mogelijk energie wordt verbruikt; de betreffende regio een nieuwe economische impuls krijgt; Nieuwolda haar eigen duurzame energie kan gaan produceren; investeringen in en de opbrengsten uit de maatregelen binnen de regio blijven en niet naar de energiebedrijven wegvloeien; de opbrengsten kunnen worden ingezet voor maatregelen op het gebied van leefbaarheid; bewoners gezamenlijk de regie gaan voeren over duurzaamheid- en energiebeleid; een coöperatie voor een energieneutraal Nieuwolda wordt opgericht; er een virtueel kennisnetwerk ontstaat, gekoppeld aan het realiseren van een duurzaamheidscentrum. We hebben medio 2013 een eerste aanzet gemaakt voor de uitwerking van dit initiatief in de vorm van een excursie voor belangstellenden naar een voorbeelddorp en twee conferenties. Tevens is met instemming van de Vereniging Dorpsbelangen Nieuwolda een kwartiermaker aangesteld om te komen tot een visiedocument en plan van aanpak. Het visiedocument komt tot stand op basis van drie bewonersbijeenkomsten onder begeleiding van de kwartiermaker en de Energy Academy. Eind 2013 beleggen we met alle belanghebbende en belangstellende partijen een eerste werkconferentie, waarin verdere afspraken moeten worden gemaakt over dit plan van aanpak, de rol- en taakverdelingen en over de financierbaarheid van de benodigde maatregelen. In Nieuwolda nemen we in 2014 verder 2 energie+ woningen (notaloos) in aanbouw, met specifieke aandacht voor energie en domotica. Hiervan zal één modelwoning – in combinatie met hoogwaardige architectuur - worden gebouwd met domoticamaterialen die gemakkelijk in de winkels te koop zijn. Na een jaar evalueren we de ervaringen hiermee. De modelwoning zal ook ingezet worden als marketinginstrument en gedurende deze periode in beheer van Dorpsbelangen komen.
Naast bovengenoemde doelstellingen willen we als duurzame en milieubewuste organisatie een voorbeeldfunctie blijven vervullen en blijven innoveren en experimenteren op het vlak van duurzaamheid en energiebeleid. Digitale infrastructuur We maken in ons dagelijks leven steeds meer gebruik van de toepassingen van internet, zowel privé als zakelijk. Het biedt ons niet alleen mogelijkheden voor snellere informatieuitwisseling en communicatie, maar er worden ook steeds meer producten en diensten aangeboden, waarmee we op diverse terreinen van het maatschappelijk en economisch leven ons voordeel kunnen doen. Voorwaarde om van deze mogelijkheden gebruik te maken, is dat bewoners, maatschappelijke instellingen, bedrijven en regio’s de beschikking hebben over een goede digitale infrastructuur in de vorm van voldoende breedbandcapaciteit voor snel, betaalbaar en toekomstbestendig internet. Dit behoort een vanzelfsprekend onderdeel te zijn van de algemene nutsvoorziening. Een goede digitale infrastructuur draagt er onder andere toe bij, dat inwoners gemakkelijker bereikbaar worden voor allerlei diensten, zoals onderwijs en zorg op afstand. Voor bedrijven is digitale bereikbaarheid onmisbaar voor hun concurrentiepositie. En aan instellingen biedt het de mogelijkheid om doelmatiger en efficiënter hun diensten aan te bieden of zorg te verlenen. Dat kan positief uitwerken op het behoud en de versterking van de leefbaarheid.
22
Aan die voorwaarde wordt in de plattelandsregio’s, waaronder onze eigen regio, niet voldaan. Uit diverse onderzoeken blijkt, dat in deze regio’s de toegang tot het snelle internet achterblijft bij de stedelijke regio’s. Oorzaak daarvan is, dat marktpartijen, die in de infrastructuur voor het snelle internet moeten voorzien, de daarmee samenhangende investeringen te duur en te weinig rendabel vinden. Doordat het internet in de plattelandsregio’s hoofdzakelijk nog verloopt via een langzame telefoonverbinding, blijft men verstoken van de capaciteit/snelheid die nodig is om van de nieuwe internettoepassingen gebruik te kunnen maken. Dat vormt een serieuze bedreiging voor de maatschappelijke en economische ontwikkeling van deze regio’s en daarmee voor de leefbaarheid in deze gebieden. Zorgen voor snel, betaalbaar en toekomstbestendig internet vraagt om het investeren en voorzien in voldoende breedbandcapaciteit. Doelstelling 9: We zetten ons actief in om samen met partijen in de regio te komen tot een substantiële verbetering van de digitale infrastructuur, die het gebruik van snel internet mogelijk maakt. We willen aan deze doelstelling uitvoering geven door: actief te participeren in de stichting (in oprichting) “Oldambt Verbindt”. Deze stichting heeft tot doel een breedbandnetwerk in de onrendabele buitengebieden, in de kernen en de bedrijventerreinen van de gemeente Oldambt te laten inrichten, in stand te laten houden en te exploiteren. De stichting zal de voorbereidingen treffen voor de oprichting van een coöperatie, die dat mogelijk moet maken. De provincie Groningen ondersteunt dit initiatief en participeert in de werkgroep ’verbetering ICT infra- structuur in Oost–Groningen’. Zij wil dit project naar voren halen en gebruiken als business case, waarin handreikingen worden gegeven voor het opzetten van breedband-coöperaties door marktpartijen en burgerinitiatieven. 3.3
Samenwerking
Het thema samenwerking (aan wonen en leefbaarheid) in combinatie met een integrale aanpak van de effecten van de bevolkingskrimp in onze regio heeft centraal gestaan in ons vorige ondernemingsplan. De actualiteit van dit moment en de verwachtingen voor de toekomst zijn voor ons aanleiding om onverkort vast te houden aan alle mogelijke vormen en niveaus van samenwerking met gemeenten, organisaties op het gebied van zorg en welzijn en collega corporaties. De doelstellingen, die wij daarvoor hadden geformuleerd blijven wat ons betreft dan ook onverminderd van kracht. Onze ervaringen met de verschillende samenwerkingsvormen zijn overwegend positief en bieden naar onze mening een goede basis om de opgaven in onze regio voortvarend op te pakken. Dat biedt wat ons betreft ook de ruimte om de samenwerking met nieuwe partners te zoeken. Aandachtspunt blijft voor ons de samenwerking met de gemeente Menterwolde, waarmee we tot heden niet tot concrete afspraken zijn gekomen over de noodzakelijke opgaven in de gemeente en de betreffende dorpen. We blijven ons daarvoor echter inzetten. Wellicht bieden de plannen voor de gemeentelijke herindeling, waarbij Menterwolde zal opgaan in een van de twee nieuw te vormen gemeenten in ons werkgebied, een mogelijkheid om het overleg en de totstandkoming van afspraken over die opgaven te versnellen. Mede op grond van overwegingen van effectiviteit en efficiency ondersteunen wij de plannen voor die gemeentelijke herindeling volledig. Samenwerking is niet vanzelfsprekend, maar moet tegelijkertijd meer inhouden dan globale intenties en afspraken. Langdurige samenwerking houdt het risico in dat de effecten en resultaten ervan op wat langere termijn kunnen vervlakken. Dat kan wat ons betreft nooit de bedoeling zijn.
23
Partijen zullen elkaar scherp moeten houden en elkaar moeten uitdagen om met nieuwe ideeën en bijdragen te komen voor de aanpak van de opgaven, waarvoor we gezamenlijk staan. Doelstelling 10: We evalueren periodiek de aard en effectiviteit van de samenwerking, die we met de diverse partijen (direct of indirect) zijn aangegaan en bepalen aan de hand daarvan of de samenwerking wordt gecontinueerd, moet worden bijgesteld of verdiept dan wel wordt beëindigd. Deze evaluatie pakken we als volgt op: vóór 2016 organiseren we evaluatiegesprekken met onze afzonderlijk samenwerkingspartners en beoordelen gezamenlijk de effectiviteit en meerwaarde van de samenwerking. Afhankelijk van de evaluatiebijenkomsten bepalen we of en op welke wijze de samenwerking wordt gecontinueerd. In het kader van de aanpak van de vitaliteit en leefbaarheid van de dorpen kunnen de bevolkingskrimp, de vergrijzing en de ontgroening in de regio als een bedreiging worden gezien, maar bieden ook kansen om samen met andere maatschappelijke organisaties naar oplossingsrichtingen te zoeken. Dat betekent aan de ene kant dat we de samenwerking met vooral de zorgorganisaties moeten intensiveren, aan de andere kant dat we naar verbindingen moeten zoeken met die organisaties die de zorg- en dienstverlening kunnen ondersteunen. Doelstelling 11: We gaan een aantal experimenten aan, waarin we met een aantal direct betrokken organisaties de mogelijkheden onderzoeken, die de woonzelfstandigheid van ouderen kunnen bevorderen, de zorg- en dienstverlening kunnen ondersteunen en die een spin-off vormen voor andere maatschappelijke terreinen. De uitwerking van deze doelstelling hebben we al voor een deel opgepakt en gaan we de komende jaren als volgt verder concretiseren: Groninger Huis, zorgorganisatie De Hoven en ROC Noorderpoort hebben hun samenwerking verkend op het gebied van innovatie van wonen, zorgen en opleiden om de regionale problemen als gevolg van armoede, werkloosheid, krimp, vergrijzing en ontgroening aan te pakken. Vastgesteld is, dat de zorgbehoefte groeit en van aard verandert, het zorgaanbod en de zorgprofessional mee veranderen en het gebruik van technologie hierbij een belangrijke rol speelt voor burgers, de zorg zelf en de zorgprofessionals. Verder hebben we vastgesteld dat de combinatie van techniek, zorg en wonen een nog verre van natuurlijke is en dat professionals uit deze sectoren elkaar niet of onvoldoende verstaan, dat er een betere verbinding moet komen tussen de ontwikkelingen in de zorg en het beroepsonderwijs en dat de ontwikkelingen in zorg en welzijn gekoppeld moeten worden aan praktijkgericht onderzoek op hbo-niveau. We hebben besloten om samen een project uit te voeren om innovatie in de praktijk te brengen, daarvan te leren en dat te gebruiken voor de vernieuwing van het vakonderwijs op school en in de werksituatie. Het project bestaat uit 4 proeftuinen: - dementieverzorging met domotica (reeds in uitvoering genomen); - service, wonen en zorg; - generatiebestendig wonen; - campus voor motivatie en inspiratie voor een maatschappelijk beroep. In deze proeftuin komt de aandacht met name bij de lager opgeleiden te liggen (MBO 2 en lager), die op dit moment in de arbeidsmarkt tussen wal en schip dreigen te raken.
24
De proeftuinen moeten bijdragen aan: - het verbeteren van de leefbaarheid in de Groninger krimpgebieden, op het gebied van wonen, onderwijs, zorg en gezondheid, en voorzieningen; - het versterken van de zorgrelaties tussen mensen; - het bevorderen van de participatie van burgers; - de vernieuwing van het onderwijs; - het zolang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen.
3.4
De proeftuinen moeten ervaringsgebieden zijn, die door leerlingen en professionals worden gebruikt om stage te lopen en ervaring op te doen met de vernieuwing van de woon- en zorginnovaties in de praktijk. In de proeftuinen wordt ontdekt wat wel en wat niet werkt. Proeftuinen zijn daarmee de vernieuwende praktijkomgeving van het onderwijs maar vooral ook een omgeving voor onderzoek naar verbeteringen in de zorgpraktijk, het toepassen van techniek, het aanpassen van gedrag, het veranderen van zorgsituaties. in de tweede helft van 2013 wordt in Termunten en Termunterzijl gestart met de tweede proeftuin in de vorm van de bouw van een hotel (24 kamers) en 6 generatiebestendige huurwoningen. Groninger Huis treedt als investeerder op voor de huurwoningen. Het plan moet medio 2014 worden opgeleverd. Het ligt in de bedoeling om twee kamers als zorgkamer in te richten voor opvang en herstel na een ziekenhuisopname. De specificaties voor de zorgkamers zullen in overleg met diverse partijen, de bewoners, de huisartsen en de specialisten van De Hoven worden uitgewerkt. Verder wordt onderzocht om de portiers functie van het hotel beschikbaar te stellen voor bewoners (vooral ’s nachts). Hierbij wordt gedacht aan het inzetten van beeldtelefoons voor kwetsbare bewoners. Met zorgverzekeraar Menzis zal contact worden gelegd om te zien of en hoe zij een rol in dit proces wil en kan spelen. Het gaat enerzijds om de kennis over de veranderingen in het zorgsysteem en de financiering ervan, anderzijds over ideeen voor de innovatie van welzijn en zorg onder regie van bewoners zelf. Organisatie en bedrijfsvoering
Ontwikkeling organisatie en medewerkers Een veranderende omgeving, het snel en flexibel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen en het kunnen omzetten van bedreigingen in kansen vraagt veel van onze organisatie en medewerkers. Om onze volkshuisvestelijke en maatschappelijke ambities waar te kunnen maken, zullen we ook aan onszelf als werkorganisatie hoge ambities moeten stellen. Stilstaan en achteroverleunen betekent in feite achteruitgang. Dat kunnen we ons in deze tijd niet permitteren. Om (pro)actief te kunnen inspelen op veranderingen en nieuwe omstandigheden moeten we ons blijven door ontwikkelen als professionele, creatieve en innovatie organisatie. De afgelopen tijd hebben we veel aandacht besteed aan de ontwikkeling en implementatie van ons HRM beleid in de vorm van coaching van medewerkers en gerichte opleidingen. We stellen vast, dat daarmee goede vooruitgang is geboekt in de verdere professionalisering en kwaliteitsbevordering van de organisatie en medewerkers. Tegelijkertijd constateren we dat het HRM beleid een verdere verdieping nodig heeft, zodat onze organisatiedoelstellingen zowel verticaal als horizontaal geborgd zijn. Dit kan worden bereikt door het kennisniveau van medewerkers te optimaliseren maar ook om hun inzetbaarheid te vergroten.
25
Doelstelling 12: De verdieping van ons HRM beleid moet bijdragen aan een ontwikkelingsgerichte bedrijfscultuur enerzijds met de focus op het verhogen van het kennis- en ervaringsniveau van de medewerkers, anderzijds op het versterken van het (in- en extern) klantgerichte functioneren, waarin onze kernwaarden zijn verankerd. Om dat te bereiken zetten we de volgende acties in: de activiteitenplannen van de afdelingen, waarin de concretisering van de doelstellingen uit dit ondernemingsplan worden uitgewerkt, moeten vóór eind 2013 gereed zijn. De doelstellingen uit het vorige ondernemingsplan, die nog niet zijn gerealiseerd, worden daarin meegenomen. In samenhang hiermee wordt tevens vastgesteld welke aanvullende kennis- en ervaringsbehoeften binnen de afdelingen en bij de medewerkers aanwezig zijn om de nieuwe ondernemingsdoelen te kunnen realiseren. Deze worden met de individuele medewerkers besproken en in de persoonlijke ontwikkelingsplannen vastgelegd. omdat de concretisering van een aanzienlijk deel van onze doelstellingen en acties in 2014 en 2015 is voorzien, bepalen we eind 2015 – aan de hand van de feitelijke realisatie ervan – of er voor 2016 aanvullende doelstellingen en acties moeten worden uitgezet. wijzigingen in wet- en regelgeving, nieuwe wet- en regelgeving, maar ook nieuwe ontwikkelingen (verdergaand gebruik van internetverkeer, energie- en duurzaamheid, technologische toepassingen e.d.) kunnen leiden tot de behoefte om aanvullende opleidingen te volgen. Omdat dit niet altijd vooraf te bepalen is, blijven we alert op actuele ontwikkelingen en nemen op dat moment passende maatregelen. de komende jaren krijgen we als gevolg van de pensionering van enkele medewerkers te maken met een wijziging in de personele bezetting van een aantal afdelingen. Hierdoor ontstaan er voor de zittende medewerkers interne doorgroeimogelijkheden. Dit betekent dat de taken op de afdeling opnieuw worden gepositioneerd en voor enkele medewerkers behoefte ontstaat aan een (vak)opleiding. Dit proces van herpositionering is maatwerk, waarover wij met betrokken medewerkers maatafspraken zullen maken. onze vaklieden vormen voor wat betreft onze dienstverlening een belangrijke schakel tussen de organisatie en onze klanten. Om de dienstverlening van de vaklieden verder te verbeteren, voeren we in 2014 voor negen medewerkers van de buitendienst een vakbekwaamheidsonderzoek uit. Dit onderzoek dient als een nulmeting aan de hand waarvan per medewerker wordt bepaald of er specifieke ontwikkelpunten zijn. Deze vertalen we in het persoonlijke ontwikkelingsplan. ons kantoorpand is 20 jaar oud en toe aan een modernisering. In 2013 zijn we gestart met de voorbereidingen voor het verbeteren van de entree voor onze huurders en relaties. Het uitgangspunt is om hier sober en doelmatig vorm aan te geven. Inmiddels liggen de eerste plannen klaar en zal met een afvaardiging van medewerkers gekeken worden naar een nieuwe aankleding en herinrichting van het kantoorpand. We verwachten hier in 2014 uitvoering aan te kunnen geven. begin 2015 voeren we, nadat de renovatie van het kantoorpand is uitgevoerd, een nieuwe RI&E inventarisatie uit op basis van de dan actuele wet- en regelgeving. Hierin nemen we ook – overeenkomstig de uitgangspunten van ons verzuimbeleid – de veiligheid en ergonomische kwaliteit van de werkomgeving voor alle medewerkers mee. een goede interne klachtgerichtheid en afstemming vormen een belangrijke voorwaarde om onze externe klantgerichtheid en dienstverlening op een kwalitatief hoog niveau te kunnen uitvoeren. We moeten vaststellen, dat we er nog niet altijd in slagen om tot die gewenste interne informatie en afstemming te komen. Dat gebeurt niet bewust, maar vraagt wel om een andere houding en gedrag van medewerkers en leidinggevenden.
26
Om die reden gaan we de komen ondernemingsplanperiode – naast de heisessies voor het management – jaarlijks twee themadagen voor alle medewerkers organiseren, waarin naast inhoudelijke onderwerpen teambuilding centraal staat onder het motto “samen leren denken en doen”. Naast structurele aandacht voor organisatorische en personele aspecten moeten we vanuit een oogpunt van kostenbeheer en van effectiviteit en efficiency kritisch blijven kijken naar de ontwikkeling van onze bedrijfslasten. Deze liggen als gemiddelde wat hoger dan bij vergelijkbare corporaties. Dit wordt mede beïnvloed door het feit, dat Groninger Huis qua formatieomvang per 1000 woningen 2,5 formatieplaatsen meer heeft dan andere vergelijkbare corporaties. Dit heeft overigens wel een oorzaak omdat een aantal (onderhoud)werkzaamheden, die door andere corporaties extern worden uitbesteed, door Groninger Huis zelf worden uitgevoerd. Maar dit neemt niet weg dat we de mogelijkheden zullen moeten onderzoeken om – daar waar het kan – onze bedrijfslasten te verlagen, zonder daarmee overigens afbreuk te doen aan de kwaliteit van onze service en dienstverlening. Doelstelling 13: We streven naar een verlaging van onze bedrijfslasten minimaal tot het niveau van de benchmark voor (platteland)corporaties van vergelijkbare omvang. Lagere bedrijfslasten moeten ruimte bieden om onze bijdragen aan wonen en leefbaarheid te vergroten. We hebben de afgelopen jaren op diverse posten binnen onze bedrijfsvoering een aantal bezuinigingen weten te realiseren. Die zijn echter niet toereikend. Om tot een structurele verlaging van de bedrijfslasten te komen, gaan we de komende jaren de volgende acties uitzetten: de aanstaande pensionering van een aantal medewerkers (25% van de medewerkers stroomt de komende 10 jaar uit) vormt voor ons aanleiding om de taken en werkzaamheden binnen de betreffende afdelingen opnieuw te bekijken en vast te stellen of en op welke wijze dat nieuwe invulling behoeft. De afdelingsmanagers dienen daarvoor eind 2014 een taken- en formatieplan te hebben uitgewerkt. in samenhang met genoemde pensionering zijn we in 2013 gestart met het onderzoeken van de mogelijkheid om een aantal werkzaamheden te gaan outsourcen en hebben daarvoor een aantal voorstellen uitgewerkt. Vanuit een oogpunt van zorgvuldigheid zijn hierover inmiddels gesprekken gevoerd met de betrokken medewerkers. Dat kan erin resulteren, dat we met een aantal functies en/of taken gaan stoppen en de werkzaamheden met betrekking tot facilitair, schoonmaak, rioolontstopping, cv en schilderwerk extern gaan onderbrengen. Het onderzoek wordt in het laatste kwartaal van 2013 afgerond. Dat zou dan in 2014 zijn beslag moeten krijgen. Daarnaast zullen we in de loop van 2014 overige mogelijkheden tot outsourcing in beeld brengen en uitwerken. Dit alles moet ertoe leiden tot we onze formatieomvang terugbrengen tot het niveau van de benchmark dan wel tot wat de organisatie daadwerkelijk nodig acht. in de periode 2014 en 2015 nemen we al onze bedrijfsprocessen onder de loep en gaan die beoordelen op efficiency en effectiviteit. Hierin nemen we ook de inkoop van materialen mee en de tariefstelling voor arbeidsuren en materialen. In samenhang hiermee onderzoeken we de mogelijkheden, die diverse vormen van ketensamenwerking hierin voor ons kunnen hebben. Financieel beleid en risicomanagement We hebben ons financieel beleid goed op orde en vastgelegd in het financieel statuut. Als gevolg van de verwachte negatieve effecten van de verhuurdersheffing, saneringsbijdrage en VPB op de financiele positie van Groninger Huis hebben we in 2013 onze meer jarenprognose voor de periode 2014-2017 herijkt en bijgesteld.
27
In deze prognose waren alle voorgenomen projecten opgenomen, die voortkwamen uit ons SVB (vastgesteld in januari 2012) zonder dat daarin al met genoemde heffing en bijdragen rekening was gehouden. Omdat uitvoering van die voorgenomen projecten tot een onaanvaardbaar beeld in de vermogensontwikkeling van Groninger Huis zou leiden, de minimum solvabiliteitseis uit ons financieel statuut zou doorbreken en het voortbestaan van Groninger Huis dreigde te ondermijnen, hebben we deze meer jarenprognose moeten herzien. Deze herzieningsoperatie heeft geleid tot een lager nieuwbouwprogramma. Van de oorspronkelijke 176 te bouwen woningen in de jaren 2014 tot en met 2017 zijn er voorlopig 94 geschrapt. Voor een aantal locaties geldt, dat in plaats van sloop de bestaande woningen een grondige opknapbeurt krijgen, waarbij de technische staat en het energielabel worden verbeterd. Hoewel het eigen vermogen ook in de aangepaste meer jarenprognose verder blijft dalen, blijft de financiële positie van Groninger Huis gezond. De gerealiseerde vermogensgroei in de laatste 2 decennia is namelijk zodanige gunstig geweest, dat we zoveel mogelijk aan de huidige opgaven kunnen voldoen. Bovendien verwachten we dat de benedenwaartse bijstelling van de verhuurdersheffing ons wat meer financiële armslag zal geven. Mede op basis van deze herzieningsoperatie en de daarmee ontstane positievere vermogenspositie, heeft het WSW inmiddels laten weten onze projecten voor de jaren 2013 en 2014 te zullen blijven borgen. Doelstelling 14: Voor de middellange termijn (5 jaar) houden we vast aan een structurele solvabiliteitspositie van minimaal 10% gebaseerd op de huidige waarderingsgrondslagen. Daarnaast moeten de kasstromen uit operationele activiteiten positief zijn berekend over een voortschrijdende periode van 5 jaar en inclusief 2% normatieve aflossing. Beide gelden als harde toetsingscriteria voor de besluitvorming over onze activiteiten en investeringen. Op basis van onze huidige inzichten gaan we ervan uit, dat we de doelstelling met betrekking tot de solvabiliteitspositie kunnen blijven waarmaken. Met betrekking tot de ontwikkeling van de kasstromen blijven we de komende jaren met een aantal onzekerheden te maken houden. Om daar grip op te houden ondernemen we het volgende: in het eerste kwartaal van 2014 rekenen we de parameters voor het huurbeleid, zoals die in 2013 zijn vastgesteld, door voor de periode 2014-2017. Vervolgens zetten we die af tegen de streefhuurpercentages, die voor de diverse complexen zijn vastgesteld, teneinde de reële verdiencapaciteit te kunnen bepalen. in 2014 rekenen we ook de investeringsomvang door, die nodig is om onze energiedoelstelling voor ons bezit voor de periode 2014-2017 te kunnen realiseren. Aan de hand daarvan bepalen we welke huurverhogingsconsequenties dat voor betrokken bewoners zou moeten hebben en beoordelen dat ten opzichte van de streefhuurpercentages. Wanneer nodig passen we het niveau van de huurverhogingen daarop aan. de financiele doorrekeningen van onze nieuwbouwopgaven baseren we op een onrendabele top per woning, die (in diverse scenario’s) kan variëren tussen de € 35.000 en maximaal € 52.500 per woning. Voor inmiddels opgestarte projecten handhaven we de onrendabele top op € 52.500. met de komst van een nieuwe financiële autoriteit woningcorporaties (FAW) in 2015, aan wie we onze projecten dan ter beoordeling moeten voorleggen, worden de beoordelingscriteria naar alle waarschijnlijkheid aangescherpt. Voor ons houdt dat in, dat we onze procedures en projectacceptaties daarop moeten afstemmen. Dat willen we vóór eind 2014 (of zo mogelijk eerder) gereed hebben. In samenhang daarmee zetten we de gegevensstructuur ten behoeve van CorpoData om naar de eisen van de FAW.
28
Hoewel de rol en verantwoordelijkheid van Groninger Huis primair ligt op het vlak van de sociale huisvesting, zien we voor onszelf ook een sterke maatschappelijke rol met betrekking tot de vitaliteit en leefbaarheid van de dorpen in ons werkgebied. We hebben daarin de laatste jaren veel (tijd en personele inzet) geïnvesteerd, in eerste instantie vooral door initiatief te nemen voor nieuwe ontwikkelingen, de aanjagersrol te vervullen bij de totstandkoming van uiteenlopende projecten en de samenwerking aan te gaan met een veelheid aan maatschappelijke organisaties. Daarnaast hebben we ook in financieel opzicht geïnvesteerd in concrete leefbaarheidsprojecten. Dat laatste willen we – onder de voorwaarde dat het om activiteiten en projecten moet gaan in de dorpen waar we ook woningen hebben en waarin de betreffende gemeenten, bewoners of organisaties zelf ook bijdragen – in principe ook blijven doen. Maar die financiële bijdragen staan wel onder druk. Niet alleen omdat onze vermogenspositie en financiële ruimte afnemen, maar ook gelet op de eerdergenoemde discussie over de kerntaken van corporaties. Dat laatste kan voor corporaties mogelijk een beperking inhouden ten aanzien van hun activiteiten op het vlak van leefbaarheid. Een en ander impliceert dat we strakker moet omlijnen en prioriteren, aan welke projecten we nog financiële bijdragen gaan verstrekken. Doelstelling 15: Financiële bijdragen aan leefbaarheidsprojecten worden beoordeeld aan de hand van een afwegingskader. We concretiseren dit op de volgende manier: we stellen een nieuw afwegingskader vast in 2013; we evalueren in 2014 ons huidige sponsorbeleid onder andere op de effecten van onze bijdragen op de bevordering van de leefbaarheid in de dorpen binnen ons werkgebied. Zo nodig herzien we ons beleid en stellen het opnieuw vast. Een consistent beleid kunnen voeren en verantwoorde besluiten kunnen nemen, houdt in dat we steeds alert moeten zijn op mogelijke risico’s. In 2012 hebben we een risicobeheersingssysteem opgezet, waarbij alle geledingen binnen Groninger Huis zijn betrokken. Risicomanagement is daardoor een proces geworden dat voortdurend actief aandacht krijgt binnen onze organisatie. We vinden het belangrijk om risico's, die van invloed zijn op onze bedrijfsvoering en op het behalen van onze doelstellingen, inzichtelijk te maken en ons daardoor in staat te stellen de juiste en verantwoorde keuzes te maken en bij te sturen, wanneer nodig. Hierdoor wordt de afweging en besluitvorming over zaken zowel voor onszelf als voor externen transparanter en inzichtelijker. Het draagt er bovendien toe bij, dat we beter kunnen beoordelen op welke onderdelen van de bedrijfsvoering processen voor verbetering vatbaar zijn. Binnen Groninger Huis onderscheiden we twee soorten risico’s: financiële risico’s, met mogelijk ingrijpende financiële gevolgen; imago risico’s, met de kans op imagoschade. Nu we ruim een jaar met het risicobeheersingssysteem ervaring hebben opgedaan, stellen we vast dat het nog niet volledig is ingebed in de organisatie en dat het in procedureel opzicht nog enige bijstelling behoeft. Aanpassing op genoemde punten is nodig om risicomanagement een integraal onderdeel te laten zijn van onze bedrijfsvoering en besluitvorming.
29
Doelstelling 16: We passen het risicobeheersingssysteem zodanig aan, dat het als een actief en actueel instrument toegepast kan worden voor het monitoren van onze bedrijfsvoering en de bedrijfsprocessen en voor het toetsen van onze besluitvorming. Daarvoor ondernemen we het volgende: vóór medio 2014 moet er per afdeling een planning zijn opgesteld, waarin wordt vastgelegd op welke momenten het risicomanagement binnen de afdeling wordt besproken en hoe dat zo goed mogelijk kan worden geïntegreerd met de rapportage ten behoeve van de Raad van Commissarissen. eind 2014 moet het risicobeheersingssysteem volledig geïntegreerd zijn in onze afwegings- en besluitvormingsprocessen.
30
4.
STAKEHOLDERS AAN HET WOORD
Opvattingen en aandachtspunten De opgaven waarvoor we in onze regio staan vraagt, zoals eerder gezegd, om een omvattende en integrale aanpak. Daaraan moet niet alleen Groninger Huis een substantiële bijdrage leveren, maar zullen ook alle andere betrokken partijen zich daarvoor moeten inzetten. Structurele samenwerking vormt voor ons daarom het sleutelwoord. Om die reden hebben we ons de afgelopen jaren sterk gemaakt om uiteenlopende vormen en niveaus van samenwerking met onze belangrijkste stakeholders (gemeenten, collega corporaties, huurders en organisaties op het gebied van zorg en welzijn) tot stand te brengen en met hen concrete uitvoeringsafspraken te maken. Samenwerken betekent ook samen delen. Een belangrijke voorwaarde voor samenwerking houdt voor Groninger Huis dan ook in, dat zij haar stakeholders nadrukkelijk wil betrekken bij de totstandkoming van haar beleidsvisie voor de komende jaren. Dat leidt tot wederzijds begrip en erkenning en draagvlak voor te maken beleidskeuzes. Met het oog op de totstandkoming van onderhavig ondernemingsplan hebben we hieraan invulling gegeven in de vorm van een interactieve bijeenkomst met onze stakeholders. Tijdens deze bijeenkomst op 16 september 2013 hebben we hen met behulp van het zgn. Enervarium (een elektronische dialoog) een aantal stellingen voorgelegd met als doel om onze beleidsrichting en beleidskeuzes te spiegelen en concrete reacties en aandachtspunten te horen. Hieronder vatten we de belangrijkste opvattingen en aandachtspunten uit de bijeenkomst samen. Waar het gaat om de aanpak van de gevolgen van de demografische krimp in de regio en het behoud van de vitaliteit en leefbaarheid van de dorpen, dan staan de meeste stakeholders op het standpunt dat dit niet uitsluitend vanuit volkshuisvestingsperspectief benaderd kan worden. Zeker zo belangrijk zijn aspecten als werkgelegenheid, beschikbaarheid van voorzieningen en bereikbaarheid. Leefbaarheid en vitaliteit worden volgens de stakeholders gekenmerkt enerzijds door de beschikbaarheid van een kwalitatief goed woningaanbod, een prettige woonomgeving, voldoende voorzieningen en openbaar vervoer, anderzijds door de mogelijkheden voor ontmoeting en actief verenigingsleven. Dat zal bereikt moeten worden door het gezamenlijk optrekken van de gemeenten en maatschappelijke organisaties en het actief laten participeren van de bewoners zelf. Men ziet dat als een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, die niet bij een specifieke organisatie neergelegd kan worden. Voorgaande neemt niet weg, dat men een transformatie en kwaliteitsslag binnen de woningvoorraad nodig acht om bewoners aan de regio te blijven binden. Het transformatieproces moet volgens de stakeholders erop gericht zijn kwalitatief wonen voor de huidige en toekomstige bewoners beschikbaar te houden. Daarbij legt men wat meer accent op passende huisvesting voor de doelgroep ouderen, maar er dient ook voldoende aandacht te zijn voor jonge huishoudens. Het verduurzamen en het betaalbaar houden van de woningvoorraad worden daarbij als belangrijk aandachtspunt genoemd. Vanuit een oogpunt van kwantitatieve en kwalitatieve afstemming in de regio, onderkennen de meeste stakeholders wel de behoefte tot sterkere samenwerking dan wel coördinatie tussen de diverse gemeenten.
31
Waar het de rol van Groninger Huis betreft op het vlak van wonen en leefbaarheid, zien de meeste stakeholders het als haar primaire taak om te zorgen voor goede en betaalbare huisvesting. Daarnaast verwacht men van haar echter ook een actieve bijdrage aan ontwikkelingen, die de leefbaarheid en vitaliteit van de dorpen positief kunnen beïnvloeden. In feite als onderdeel van de samenwerkingsketen. Vanuit een oogpunt van woonlastenbeheersing en het betaalbaar houden van de voorraad onderschrijven de meeste stakeholders de initiatieven van Groninger Huis om haar voorraad te verduurzamen door middel van investeringen in energetische maatregelen. Zij zien dat ook min of meer als taakstelling van de corporatie in het kader van het aanbieden van kwalitatief goede woningen. Duurzaamheid maakt daarvan deel uit. Dit neemt niet weg, dat zij vinden dat dergelijke investeringen niet uitsluitend voor rekening van Groninger Huis hoeven te komen, maar dat huurders daaraan ook zelf een financiële bijdrage in de huurprijs mogen leveren. Zij hebben immers ook de revenuen van deze energiebesparende maatregelen. Overigens vinden de meeste stakeholders het geen verantwoordelijkheid en taak voor Groninger Huis om te investeren in energieprojecten, die verder gaan dan woninggerichte maatregelen. Wel staat men positief tegenover het gegeven, dat Groninger Huis initiatieven voor uiteenlopende energieprojecten (zoals bijvoorbeeld het project “energieneutraal Nieuwolda”) beleidsmatig ondersteunt. Wanneer het – naast duurzaamheid – gaat om investeringen in de kwaliteit van de voorraad, lopen de meningen van de stakeholders enigszins uiteen. Een deel staat op het standpunt, dat uitgegaan moet worden van een basiskwaliteit, die binnen een kostendekkende huurprijs gerealiseerd moet worden. Wanneer huurders meer kwaliteit willen, zullen ze daar (extra) voor moeten betalen. Daartegenover staat de opvatting van een aantal stakeholders, dat de kwaliteit van woningen zo hoog mogelijk moet worden ingezet. Dat verleidt bewoners ertoe om in hun dorp te blijven wonen en wordt als een belangrijke voorwaarde gezien om de krimp af te remmen. Ook onder deze opvatting vindt men het alleszins redelijk dat huurders (extra) moeten betalen voor meer kwaliteit. Hiervoor is al kort aangestipt, dat de transformatie en kwaliteitsslag binnen de voorraad onder andere gericht zal moeten worden op het voorzien in passende huisvesting voor de doelgroep ouderen. Om de gevolgen van de vergrijzing in de regio te kunnen opvangen, zal het woningaanbod de komende jaren vooral aangepast moeten worden in de vorm van generatiebestendige en zorgtoegankelijke woningen. De stakeholders zijn het er in het algemeen over eens, dat dit een gezamenlijke taak is voor gemeenten, corporaties en zorginstellingen. Geconstateerd is, dat een dergelijke gezamenlijke aanpak ook al plaatsvindt, waarbij vooral corporaties en zorgorganisaties samen optrekken. Dat Groninger Huis daarin vanuit haar volkshuisvestelijke taakstelling haar bijdrage levert, wordt min of meer als vanzelfsprekend gezien. Dat hoeft overigens niet met een generieke, planmatige aanpak plaats te vinden, maar zal vooral maatwerk moeten zijn. De kwaliteit van generatiebestendige en zorgtoegankelijke woningen wordt naast plattegrond en inrichting van de woning (o.a. gelijkvloers, brede deuren, domotica) mede afhankelijk gesteld van een passende woonomgeving met goede bereikbaarheid naar voorzieningen en zorgverlening. Naast bereikbaarheid in fysieke zin wordt ervan uitgegaan dat de beschikking over en de toegang tot snel internet (digitale bereikbaarheid) een steeds belangrijkere bijdrage kan gaan leveren – naast de gebruiksmogelijkheden voor diverse andere sectoren – aan de organisatie en invulling van de zorg- en dienstverlening aan zelfstandig wonende ouderen.
32
In een regio, die nu nog verstoken is van snel internet, vindt het merendeel van de stakeholders dat het snelle internet er moet komen en dat in de daarvoor benodigde infrastructuur geïnvesteerd moet worden. Dat gaat verder dan enig commercieel belang, zo werd opgemerkt. Het biedt kansen voor de toekomst van de regio en vormt een belangrijke voorwaarde voor de leefbaarheid. Niet investeren in de digitale infrastructuur zet – naar de mening van enkele stakeholders – de regio alleen maar verder op achterstand. In dit verband is er ook steun voor de opvatting om de initiatieven met betrekking tot digitale infrastructuur met meerdere partijen op te pakken en zo snel mogelijk te realiseren. Voor wat betreft de rol en bijdrage van Groninger Huis daarin zijn de opvattingen wat verdeeld. Een aantal stakeholders vindt dit niet tot de taak en verantwoordelijkheid van Groninger Huis behoren, een aantal anderen juist wel omdat ook Groninger Huis daarbij belang heeft. Maar dat mag niet ten koste gaan van haar primaire taakstelling. Samenvattend Wanneer we de opvattingen en aandachtspunten van de stakeholders op een rij zetten, dan zien we daarin over de volle breedte steun en draagvlak voor de beleidsvisie en beleidskeuzes, die we in dit ondernemingsplan voor de diverse thema’s hebben vastgelegd. Natuurlijk zijn er op bepaalde onderdelen accenten gezet of nuances geplaatst, waarop we alert blijven en waarmee we in onze beleidsuitvoering rekening zullen houden. Maar ze doen op geen enkele wijze afbreuk aan onze beleidsdoelstellingen en vormen ook geen aanleiding om deze te herzien of te laten vervallen. De uitkomsten uit de stakeholdersbijeenkomst sterken ons ook in onze opvatting, dat de visie op de ontwikkelingen in onze regio en de daarvoor benodigde aanpak door alle betrokken partijen breed gedragen worden. Voor ons is dat een belangrijke voorwaarde en basis om de samenwerking met al onze stakeholders op een constructieve manier te blijven voortzetten.
33
34
5.
SLOTWOORD
Met dit ondernemingsplan zetten we de volgende stap in de verdere versterking van de kwaliteit van het wonen en de leefbaarheid in de dorpen van ons werkgebied. We zijn ons ervan bewust dat de ontwikkelingen, waarmee we te maken hebben en nog te maken krijgen steeds meer van onszelf, van onze partners en de bewoners zal vergen. De tijd van terugvallen en leunen op een sturende en voorwaardenscheppende overheid is nagenoeg voorbij. We zullen steeds vaker en steeds meer het initiatief in eigen hand moeten nemen en proberen tot gezamenlijke en creatieve oplossingen te komen voor de uitdagingen, waarvoor we allen staan. Onder het motto “mobiliseren, verbinden en versterken” willen wij een actieve rol (blijven) spelen om partijen in beweging te brengen, met hen zinvolle allianties aan te gaan en samen te werken aan een versterking van de regio. We spreken daar anderen op aan, maar mogen daar ook zelf op worden aangesproken. Alleen op die manier kunnen we gezamenlijk de mogelijke bedreigingen voor onze regio keren en de kansen, die zonder meer aanwezig zijn, benutten. Het is aan ons om te laten zien dat Noordoost- en Oost Groningen potentie heeft en dat we in staat zijn die potentie te benutten.
35
36
