1. Vize fungování NDB, p.o. Národní divadlo Brno v současnosti bohužel nezažívá nejšťastnější období své existence. Personální nestabilita, nevyrovnané umělecké výsledky a nedostatečné finanční zázemí jsou příznačné rysy tohoto stavu. NDB by ovšem mělo na divadelní mapě Brna zaujímat klíčovou pozici reprezentativní kulturní instituce, jejímž zřízením naplňuje město Brno status sebevědomé evropské metropole. V kontextu České republiky by mělo být NDB svými uměleckými výsledky samozřejmým konkurentem pražského Národního divadla a usilovat o místo jednoho z prvních divadelních stánků země. Při pohledu do blízkého zahraničí přináší inspiraci a nutnost poměřování se progresivní tvorba národních divadel v Budapešti a ve Vídni. Stávající organizační struktura NDB, kdy jsou jednotlivé soubory spojeny s vlastními divadelními domy, umožňuje přiblížit se v Evropě obvyklejšímu modelu, který pod jednu střechu nespojuje soubory s velmi odlišnými požadavky na fungování. To je v kontextu ČR výjimečná a pozitivní situace. Pokládám za nezbytné učinit postupně co nejvíc kroků, které povedou k výraznější samostatnosti jednotlivých souborů po ekonomické i provozní stránce. To bude klást zvýšené nároky na osobnosti v čele jednotlivých souborů. Lze předpokládat i jisté změny v organizační struktuře, které posílí komunikační vazbu mezi vedením souboru a ekonomickou sekcí NDB. Současně však (viz bod 3) je mým cílem sestavit takový tým vedoucích pracovníků, který bude schopný vést divadlo esteticky a ideově společným směrem a umožní tak využít synergii tří divadel pod jednou střechou. Zásadním úkolem bude vytvořit skutečně všem tvůrcům takové organizační a materiální podmínky, které odpovídají standardům a požadavkům divadelní tvorby v 21. století. Tedy reagovat na proměny vývoje divadelního jazyka, požadavky na možnosti využití moderních divadelních technologií atd. Tzn. realizovat v maximální možné míře takové podmínky k tvorbě, které by tvůrci mohli označit za ideální až snové. Což předpokládá důkladně a s dostatečným předstihem připravovat každou jednotlivou inscenaci a reagovat vstřícně na individuální potřeby jednotlivých projektů. Divadelní kolos a mašinerie se postupně (ideálně se vstřícností a radostí) přizpůsobí tvorbě, místo toho, aby se tvorba přizpůsobovala zvykovému právu a zatuhlým mechanismům uplynulých desetiletí. S tím např. souvisí (zejm. v případě baletu a opery) i výraznější potřeba blokového hraní, která však brněnskému publiku naštěstí není neznámá. 1
Předpokládám, že NDB i nadále zůstane divadelním domem, který na špičkové úrovni pěstuje (jako jediný ve městě) operu a balet. Činohra, která je vystavena konkurenci s dalšími zřizovanými i nezřizovanými brněnskými soubory bude muset znovu pojmenovat a najít své místo v kontextu města i celého českého divadla. Navzdory tomu, že existence samostatného „uměleckého úseku“ Reduta, přinesla zejm. v posledních sezónách odbornou veřejností nejvíce ceněné inscenační výsledky z produkce NDB, jsem přesvědčen, že z dlouhodobého hlediska je existence dvou „konkurenčních“ činoher pod jednou střechou kontraproduktivní. Pro pěstování moderního (zejm. hereckého) divadelního jazyka, je pro všechny tvůrce nezbytně nutné, aby měli možnost tvorby nejen na velkých jevištích v historických budovách, ale i na komorním jevišti. V prostorách Reduty by tak zejm. činoherní soubor realizoval komornější inscenace převážně současných dramatických textů. Své místo by zde ale samozřejmě měly i komornější projekty baletního a operního souboru. Na tradici odcházejícího vedení Reduty by mohly navázat specifické projekty, které by spojily prostor Reduty, profesionální zázemí Národního divadla a tvůrčí přínos externích souborů (typu Farma v jeskyni, 420 People, Feste atd.), kterým by Reduta nabídla rezidenční zázemí pro tvorbu jednorázových (koprodukčních) projektů. 2. Umělecká a marketingová tvář NDB, p.o. 2.1 Umělecká tvář NDB, p.o. V roce 2013 ani v letech následujících není a snad nebude úkolem NDB naplňovat přívlastek „Národní“. Překonány jsou podle mého přesvědčení i dřívější způsoby dělení divadel na lidová a měšťanská, tak jako se v postmoderní tvorbě přirozeně propojuje umění vysoké s nízkým. Klíčové je každou inscenací, každým dramaturgickým plánem znovu a znovu hledat způsob, jak s divákem komunikovat o světě, ve kterém žije. V práci všech tří souborů nám tedy půjde o divadlo výsostně současné, v tom nejlepším slova smyslu moderní. O divadlo, které nejlepší hodnoty umění baletního, činoherního a operního divadla nekonzervuje, ale tvořivě a poučeně rozvíjí. O divadlo, které není muzeem, ale které ani bezhlavě nekopíruje poslední trendy. Jde nám o divadlo, které má naopak ambice u zrodu nových trendů stát a přitom být hrdé na kořeny, ze kterých vyrůstá. Divadlo, které je sebevědomé tím, že si uvědomuje nekompromisní závazek svého poslání a je schopné otevřené a kritické reflexe svých výsledků – je si tedy vědomo samo sebe…
2
Tato vzletná slova ale nelze naplnit jinak, než konkrétní usilovnou každodenní prací při zkoušení nových inscenací a špičkovými výkony všech při každé repríze všech inscenací na repertoáru. Garantem tohoto programu budou logicky jednotliví umělečtí šéfové, za které nejlépe hovoří nejen jejich zkušenosti s řízením souborů, ale zejména jejich dosavadní umělecká práce. Ve všech případech je zřetelný jak respekt k tradicím daného uměleckého oboru, který znamená v neposlední řadě i zásadní nárok na ovládání řemesla, ale i tvořivá potřeba hledání a rozvíjení nového jazyka, který by odpovídal životním i estetickým zkušenostem současného diváka. Nepominutelná je i zásadní zkušenost a potřeba autorská (M. Ivanović, M. Františák, ale samozřejmě i vlastní choreografie M. Radačovského). To dává jistotu, že v dostatečné míře bude naplňován i jeden z klíčových bodů zřizovací listiny NDB, tedy povinnost „soustavně podporovat novou divadelní a dramatickou tvorbu“. Zásadním úkolem bude co nejrychlejší obnova repertoáru. Po důkladném seznámení s jeho současným stavem a diváckým potenciálem, se pokusíme ovlivnit (dnes již velmi zásadně rozpracovaný) dramaturgický plán sezóny 2014/15 tak, aby proměna „umělecké tváře“ NDB byla patrná co nejdříve. Reálný odhad – vzhledem k dlouhodobému plánování nejen divadla, ale i samotných tvůrců – však je takový, že hodnocení síly naší umělecké vize bude možné až na konci sezóny následující, tedy v červnu 2016! Prioritou všech tří uměleckých šéfů je budování souboru a péče o něj. Národní divadlo by mělo do budoucna umět nejen nejlepší české tvůrce a interprety přilákat ke spolupráci, resp. nechat je pod svou střechou vyrůst a dozrát, ale mělo by být schopno je i ve svých řadách udržet, bez ohledu na typ smluvního ošetření spolupráce. 2.1.1. Balet Zákládním cílem nového vedení baletu bude konkrétní a kontinuální práce, která v souladu s tradicí hudebního a tanečního divadla pod střechou NDB, nastaví parametry, které odpovídají renomovaným baletním souborům evropských metropolí. Prvním úkolem bude restrukturalizace souboru, tak, aby zastoupením tanečníků a tanečnic, sólistů, demisólistů i členů sboru odpovídal potřebám plánovaného repertoáru. Důraz bude kladen na špičkový výkon. 3
Ten by měla zvýšit i postupná změna v repertoárové politice. Záměrem je uvádět představení v rámci bloků tak, aby se tanečníci mohli soustředit na konkrétní práci a zároveň se zvýšila rentabilita prostředků vložená do marketingu. Nově studovaný repertoár chceme budovat s respektem k tradici velkého klasického baletu v NDB a zároveň tanečníkům i brněnskému publiku umožnit postupné seznámení s neoklasickým a moderním tancem a to v přímé návaznosti na plánovanou práci s tanečním souborem a pochopitelně podle konkrétních finančních možností. 2.1.2 Činohra Prozatímnímu vedení souboru se povedlo stabilizovat nelehkou situaci uvnitř souboru. Nicméně bude třeba velmi konkrétní a akční práce, aby se Mahenově činohře povedlo získat zpět ztracené renomé. Konkrétní plán uměleckého šéfa Martina Františáka počítá s konkrétními kroky dle následujícího plánu: 1. Reflexe stávající situace. Stav souboru, dosavadní směřování dramaturgie, fungování uměleckého provozu v kontextu fungování technického provozu a všech dalších složek divadla. 2. Sestavení kreativního týmu - umělecký šéf, šéfdramaturg, dramaturg, kmenový režisér. 3. Vymezení cíle činohry jako prostoru pro realizaci Dramatu. A)Sestavení očekávaných priorit v návaznosti na žánrové úkoly. Tragedie, tragikomedie. komedie, nová česká hra, česká klasika, světová klasika....atp. B) Sestavení očekávaných priorit v návaznosti na úkoly progresivního růstu souboru. Osobnosti režisérů, tématizace předloh, interpretace atp. 3. Sestavení vyváženého dramaturgického plánu. A)Setkání autora, režiséra a herce - Mahenovo divadlo B)Setkání divadelní kultury ( Německo, Slovensko, Rusko ...) autora, režiséra a herce - Reduta. 4. Sestavení souboru připraveného naplňovat dramaturgický plán. 5. Oslovení předních českých i zahraničních režisérů k realizacím. 4
6. Realizace živého a přítomného divadelního tělesa. 2.1.3 Opera Janáčkova opera oslaví v roce 2015 padesát let od otevření nové budovy Národního divadla v Brně, unikátního divadelního prostoru mezi českými operními domy. Uvádění děl Mistra Janáčka bude vždy patřit k primárnímu poslání. Za klíčový považuji postoj moravského génia k opernímu žánru. Jsme schopni i dnes předat divákovi onu opravdovost skrze hudbu, slovo a divadelní prostor? Vytváříme z tohoto divadelně hudebního stánku místo, kam se divák rád vrací, místo, kam vstupují stále noví diváci, místo, které vyzařuje tvůrčí energií, místo dialogu společnosti o věcech světských i duchovních? Předpokládám, že to jsou otázky, které si musíme klást neustále, pokud chceme divadlo tvořit natož řídit. Základ pro dobře fungující soubor je intenzivní umělecká práce s jasnou uměleckou vizí, v rozvíjení jeho dosavadních kvalit a také v jeho neustálé obnově. Vše se odvíjí od dobře zorganizované práce souboru a uměleckých osobností, které se souborem spolupracují. Společně s hudebním skladatelem a dirigentem Markem Ivanovićem bychom souboru rádi věnovali maximum času pro jeho rozvoj. Pro mne jako inscenátora má soubor Janáčkovy opery velký umělecký potenciál a také zcela unikátní prostor, který mě inspiruje k novým tvůrčím počinům. Chci kontinuálně pracovat se souborem, tak aby měl jasné umělecké směřování a stal se výjimečný svými rozvíjejícími schopnostmi interpretovat operní díla nově. Ke spolupráci bych přizval české etablované režiséry (bratři Formani, Alice Nelis, David Radok aj) a především mladou generaci českých operních režisérů v čele s Tomášem Pilařem, Dominikem Benešem a Lídou Keprtovou. S Markem Ivanovićem považujeme za klíčové uvádění světových soudobých děl a také objednávky nových děl pro soubor Janáčkovy opery určené dětskému i dospělému divákovi. Považujeme za nutnost vytvořit program k zasvěcení nových potenciálních diváků do světa opery formou krátkých zábavných happeningů. Jsme přesvědčeni, že opera má žít nejenom v divadelním prostoru, ale má oživit další inspirativní místa města Brna, kde opera může najít svého nového diváka, uvažujeme o jedné produkci v sezoně. Soubor by měl také hostit významné české dirigentské osobnosti působící v prestižních evropských domech – Jiřího Bělohlávka, Tomáše Netopila, Jakuba Hrůšu či Tomáše Hanuse. 5
Za nutné považujeme vytvořit kvalitní umělecký soubor z českých umělců, který bychom rádi obohatili o hostování zahraničních umělců, zejména v rámci Mezinárodního festivalu Janáček Brno. Spolupráce Janáčkovy opery by se i nadále měla rozvíjet s ostatními českými festivaly - Smetanova Litomyšl, Pražské jaro a MHF Dvořákova Praha včetně zahraničních zájezdových aktivit v Japonsku, Číně a zemích blízkého východu. Za důležité také považuji navázání spolupráce s pražským Národním divadlem a slovenským Národním divadlem, které jsou svými jevišti vhodnými partnery pro možné koprodukce. Zahraniční koprodukce budou zvažovány podle významu operního domu a hlavně podle finančních možností Janáčkovy opery. Navrhovaná spolupráce by se zaměřila např. na Theater an der Wien, nové divadlo v Linzi, Salzburský festival, Semperova Opera či opera v Kodani. V Janáčkově divadle, bychom se zaměřili na díla předních českých skladatelů, ale i méně uváděných jako např. Zdeněk Fibich, Otakar Jeremiáš a samozřejmě díla francouzské, italské, ruské, německé a anglické opery (J. Massenet, K. Saariaho, L. Andriessen, B. Britten, G. Puccini, V. Bellini, G. Rossini, N. A. Rimskij Korsakov, D. Šostakovich, S. Prokofiev, R. Wagner) V Mahenově divadle i v Redutě bychom uváděli díla opery 16.-18. a 20.- 21. století (Cl. Monteverdi, G. F. Häendel, A. Vivaldi, H. Purcell, Ch. W. Gluck, W. A. Mozart, L. Cherubini, L. Fišer a čeští soudobí autoři M. Ivanović, M. Nejtek, V. Zouhar, M. Srnka) Zajímavostí v repertoáru by měla být spolupráce souborů BND na netradičních projektech – scénické provedení oratorií, melodramů. (Zd. Fibich, B. Martinů, O. Messiaen aj.) Ve vedení Janáčkovy opery bych rád navázal na získané zkušenosti z pětiletého vedení pražského operního souboru Národního divadla, pokračoval v duchu významných uměleckých počinů, které se za toto období setkaly s nemalým úspěchem: Hry o Marii, Čarokraj, Parsifal, Les enfents terrible, Gloriana, Rinaldo, Hoffmannovy povídky, Káťa Kabanová, Jakobín aj. Ještě jednou je nutno v tomto bodě zmínit, že vnímáme jako zásadní úkol NDB pracovat s odkazem díla L. Janáčka. NDB by mělo být institucí, která trvale vytváří nejlepší (vzorové) domácí inscenace Janáčkova díla a prostřednictvím mezinárodního festivalu je 6
zasadí do minimálně evropského kontextu. Vzhledem k vážnosti, kterou k Janáčkovu dílu chová kulturní svět, jeví se využití synergického spojení Janáček – Brno, při pohledu zdálky využité nesrovnatelně méně, než obdobná spojení v zahraničí (modelově Mozart – Salzburg) – a to se všemi následnými přínosy pro rozvoj města a regionu. 2.2 Marketingová tvář NDB, p.o. Marketing pro tento účel nechápu pouze jako využívání řady konkrétních nástrojů k podpoře prodeje vstupenek, ale jako soubor konkrétních kroků, které vytváří nejen obraz NDB jako prestižní kulturní instituce, ale v první řadě spoluvytváří konkrétní kulturní prostor a ovlivňují celkový pocit, který divák z Národního divadla (a hlavně v Národním divadle) má. Vstřícná, otevřená, komunikativní, přívětivá a srozumitelná kulturní instituce, která se svému divákovi nepodbízí, ale ani se nad něj nepovyšuje. Instituce, která živě reaguje na rychle se proměňující svět 21. století, a zejména na nové způsoby a potřeby komunikace. Důraz je podle mne třeba klást na kontinuální každodenní „drobnou“ práci a zásadní ohled na „detaily“, které onen výše zmíněný pocit utváří. Příkladem budiž třeba otevírací doba pokladny: skutečně si někdo kupuje vstupenky v 8 hodin ráno? A není škoda zavřít po páté, kdy město žije a je plné lidí? Divadlo musí být zároveň svému divákovi průvodcem – a to jak nejmladší generaci, kterou je potřeba pro divadelní umění kontinuálně získávat, tak pro generace starší. K tomu je nutné permanentní vytváření platforem, na kterých je možno diváka oslovit a komunikovat s ním. Od dnes již „banálního“ facebookového profilu (má ho pouze Janáčkova opera!!!), přes veškeré tiskové materiály až k nikoliv „nadstavbovým“, ale elementárně nezbytným lektorským úvodům k představení, diskusím po představení, tvůrčím dílnám, otevřeným zkouškám atd. Zvl. pro tento účel bude nutné prověřit reálnou funkčnost stávajícího modelu odděleného obchodního oddělení a samostatných programových a marketingových referentů v jednotlivých souborech s ohledem na jejich konkrétní výkony a zejména kreativitu. Navzdory evidentně velkým investicím do nové vizuální tváře NDB není Národní divadlo
(resp.
jeho
marketingové
materiály)
při
prohlídce
města
jednoznačně
identifikovatelné. Národní divadlo by mělo být institucí, která i v této oblasti je hráčem, který trendy (třebas i riskantně) udává, nikoliv klopotně dobíhá. Cestou je přímé oslovení těch nejlepších tvůrců v oblasti grafického designu, nikoliv soutěžení vizuálu divadla, kdy hlavním 7
hlediskem je nejnižší cena, jako je tomu v současnosti. Za žádoucí považuji i spolupráci se všemi dalšími kulturními institucemi v Brně bez ohledu na zřizovatele. 3. Personálním zajištění NDB, p.o. (včetně návrhů jmen šéfů souborů) Předchozí úvahy je možné realizovat pouze se silným týmem umělecky vyhraněných osobností v čele jednotlivých souborů. Zároveň je mým cílem sestavit tento tým tak, aby umělečtí šéfové byli schopni profilovat nejen svěřený soubor, ale i vnímat potřeby NDB jako celku. Jde mi o věc v divadlech tohoto typu bohužel velmi vzácnou. Chtěl bych, aby na sebe jednotliví šéfové slyšeli umělecky i lidsky, byli schopni táhnout za jeden provaz (a divadlo tedy jedním směrem) a spojení tří rovnocenných souborů pod jednou střechou tak posilovalo kredit značky Národní divadlo Brno. Řízením baletního souboru bych pověřil slovenského choreografa Mária Radačovského, který by byl schopen se souboru věnovat již od sezóny 2013/14. Operní soubor by vedl režisér Jiří Heřman s šéfdirigentem Marko Ivanovičem. Pro vedení souboru činohry jsem získal režiséra a dramatika Martina Františáka, který byl do konce letošní sezóny uměleckým šéfem ostravského Divadla Petra Bezruče. Protože souboru činohry naroste počet nových inscenací díky přičlenění prostoru Reduty, předpokládám vybudování silnějšího domácího tvůrčího týmu, který bude kontinuálně pracovat se souborem Mahenovy činohry v duchu nejlepších tradic ansámblového repertoárového divadla. V této chvíli jednáme s jedním z nejrespektovanějších českých divadelních režisérů o možnosti jeho angažování jako kmenového režiséra činohry. Předpokládám další spolupráci se členy stávajícího vrcholného managementu NDB, kteří se prokazatelně osvědčili v dlouhém a nelehkém období řízení divadla bez ředitele. Převzetí tak složité organizace jakou je NDB, by ani jinak nebylo možné. Pouze pokud by se ukázalo, že nejsme schopni najít společnou řeč při realizaci mého programu, muselo by dojít k personálním změnám. Zřejmě však nikoliv dříve než k 1. lednu 2015. 4. Financování NDB, p.o. Finanční situace Národního divadla v Brně je bohužel neuspokojivá. V letech 2010 a 2011 dosahovalo divadlo vyrovnaného hospodaření díky čerpání rezervních fondů, případně dodatečným navyšováním příspěvku zřizovatele (cca 8 milionů v roce 2010 a 8 ¾ milionů 8
v roce 2011). Po vyčerpání rezervních fondů a spolu se sníženým příspěvkem zřizovatele přesáhla v roce 2012 ztráta částku 12 milionů. Současný management ND předpokládá navzdory všem snahám o úsporná opatření (dochází ke snižování počtu zaměstnanců, znovu se snižují výrobní náklady inscenací atd.) ztrátu ve výši okolo 8 milionů. Další ztrátu generuje festival Janáček Brno, který by měl být vlajkovou lodí divadla, města Brna, jihomoravského regionu ale i prioritní kulturní akcí v rámci celé ČR. Rozdíl mezi potřebami na zajištění festivalu a získanými příspěvky je dle sdělení vedení NDB ve výši 5 milionů. Navíc je v účetnictví divadla ukrytý další dluh způsobený předchozím vedením nasmlouvanými koprodukcemi (Kouzelná flétna, Don Carlos, Verdi: Requiem), které - kromě enormních nákladů a problematické umělecké úrovně - v první řadě nekorespondují s plány případného nového vedení souboru opery. Bohužel jsem nezískal potřebné podklady, ale lze předpokládat že jde o částku ve výši okolo dalších 2-3 milionů. Další růst nákladů způsobují vedením neovlivnitelné nárůsty cen energií, dph apod. V předchozích
oddílech
nastíněný
program
Národního
divadla
Brno
jako
reprezentativní divadelní instituce sebevědomé evropské metropole má svou cenu – to neznamená nic jiného, než že ho lze realizovat pouze s dostatečným finančním zajištěním. Pokládám proto za nezbytné nastartovat intenzivní jednání se zřizovatelem, které by vedlo ke konsensu ohledně postavení NDB na kulturní mapě Brna, sjednocení na programových prioritách a jejich nákladech. Instituce typu NDB má velkou setrvačnost. Jen samotný příchod nových lidí do jeho čela nemůže vést k okamžité změně ani uměleckého profilu, ani ekonomické situace. Nové vedení bude ještě dlouhé měsíce realizovat program připravený jeho předchůdci a to včetně nákladů. Až získám relevantní podklady a zorientuji se uvnitř provozu NDB, pokusím se zřizovatele přesvědčit o nutnosti podat své klíčové kulturní instituci pomocnou ruku. Tato pomoc může mít dočasný charakter půjčky, umožnění nastavení nevyrovnaného rozpočtu apod. Jsem přesvědčený, že NDB potřebuje dostat šanci nadechnout se, aby v příštích letech bylo schopné řešit svou situaci již samo. Zároveň ovšem předpokládám, že po nastartování rozvoje NDB bude docházet i k postupnému zlepšování finanční kondice divadla. Za kvalitnější inscenace podpořené kvalitnějším marketingem bude možné žádat vyšší vstupné a zvyšovat tak postupně vlastní výnosy. V současnosti je ale renomé NDB tak oslabeno, že v časech ekonomické krize není pro případné partnery ze soukromého sektoru nijak atraktivním partnerem. Věřím, že 9
s naplňováním naší umělecké vize dojde i k zlepšení image NDB a znovu se podaří získat strategické sponzory. Při přípravě dramaturgických plánů jednotlivých souborů budeme klást velký důraz na možnost získání dodatečných finančních prostředků z různých fondů a nadací, které podporují vznik náročnějších projektů (SFK, NČLF, evropské fondy, norské fondy atd.). Klíčová bude aktivní spolupráce kreativních týmů s pracovníky fundraisingu od samého počátku příprav dramaturgických plánů a výhledů. I zde vidím potenciál v konkrétní a detailní každodenní práci, která klíčové zaměstnance přiměje k opuštění provozních stereotypů. Zavedení blokového hraní, zodpovědné plánování hracích plánů a zavedení plovoucího vstupného, které bude pružně reagovat na zájem publika o konkrétní tituly, může jistě už v relativně krátké době přinést mírné navýšení tržeb. Klíčová bude razantnější podpora vedení souboru opery ve zvýšení aktivity směrem k zájezdové činnosti, která už v roce 2013 výrazně zlepší finanční bilanci NDB. Získávání studentského publika sice zřejmě nepřinese zásadní okamžitý finanční přínos, ale je nezbytnou investicí do budoucnosti. Zásadní pro zlepšení finanční situace bude obnova repertoáru, která ovšem opět nese své náklady. Při prosazování konkrétních cílů budeme uplatňovat v první řadě zdravý rozum. Zásadní otázkou je do budoucna podíl kraje a státu na financování tak zásadní umělecké instituce, jakou by NDB mělo být. Tyto zatím zcela nedostatečné zdroje příjmů (které kladou veškerou tíži nákladů a zodpovědnost na město Brno) se jeví z hlediska plánování rozvoje organizace zatím bohužel jako krajně nespolehlivé. Rytmus přípravy jednotlivých inscenačních projektů i celých sezón, který by v ideálním případě měl probíhat s až několikaletým předstihem, se nekryje s každoročním přidělováním prostředků, jejichž nepředvídatelná (většinou snižující se) výše je divadlu známa až v průběhu finačního roku. Budu se snažit co nejaktivněji spolupracovat s Asociací ředitelů profesionálních divadel, která před rokem nastartovala akce ke zvýšení státního podílu na financování divadel v regionech. Nezbytná bude i diskuse s vedením kraje, které se zatím podílí na financování NDB v zásadě nesystémově podporou jednotlivých projektů vybíraných podle zvenku nečitelného klíče. Věřím, že pozice ředitele tak významné instituce jako je NDB, by mohla s podporou vedení města Brna přispět k účinnému vyjednávání na úrovni ministerské i krajské. Zejména v případě operních a baletních inscenací bude do budoucna nezbytná spolupráce s dalšími domácími i zahraničními uměleckými institucemi a festivaly při koprodukci vzniku jednotlivých projektů. Tento evropský trend musí být ale podmíněn 10
hlubokým vnitřním smyslem každé jednotlivé koprodukce a musí být realizování s takovými institucemi, které svým významem i velikostí odpovídají charakteru NDB. Šéfové opery i baletu mohou Národnímu divadlu Brno díky svým předchozím pracovním zkušenostem přinést v této oblasti řadu velmi cenných kontaktů. Do budoucna nevylučuji ani koprodukce v případě činoherních projektů. Zde je ovšem vzhledem k velikosti svěřených divadelních domů prostor zejména v případě Reduty. Předpokládám, že příchod nových lidí nezatížených „provozní slepotou“ jistě odhalí i možnosti dalších úspor v provozu NDB, resp. efektivnějšího využívání zdrojů lidských i finančních. Hledání mnohamilionových úspor a s ním v této fázi už nutně spojené utlumování provozu NDB, by však rozhodně nemělo být prvním a hlavním úkolem mise nového vedení. Stejně tak se nedá předpokládat, že pouhý příchod nových lidí zajistí divadlu příliv finančních prostředků dříve, než za nimi bude stát opora v podobě konkrétních uměleckých výsledků. Spoluzodpovědnost zřizovatele za obnovu renomé a investici do budoucnosti NDB je z mého pohledu nezpochybnitelná a klíčová. 5. Možný termín a podmínky nástupu Vzhledem k pracovním závazkům vzniklým před mým oslovením k účasti v tomto výběrovém řízení mohu na plný úvazek nastoupit nejdříve k 1. březnu 2014 s tím, že ještě na přelomu května a června 2014 musím splnit poslední pracovní povinnost k činohře Jihočeského divadla v rozsahu zhruba 3 – 4 týdnů. Vzhledem k sedmitýdennímu odkladu dalšího setkání s výběrovou komisí a k nepředvídatelnému průběhu výběrového řízení, který byl v médiích prezentován jako dočasné přerušení či pozastavení bez dalších relevantních informací, mohu nastoupit, pouze pokud bude zřizovatelem akceptován další pracovní závazek během září a října 2014. Stejná situace bohužel nastává i u všech členů mnou navrhovaného uměleckého vedení. Ti by nastoupili postupně během roku 2014 s tím, že se od okamžiku mého jmenování budou aktivně podílet na přípravě dramaturgického plánu tak, aby by již v maximální možné míře odpovídal našim představám o dalším uměleckém směřování NDB: Protože bude nutné připravit rozpočet pro rok 2014 a neprodleně začít připravovat dramaturgický plán sezóny 2014/15 s novým uměleckým vedením, bude třeba se již před tímto datem podílet na strategických rozhodnutích stávajícího managementu – zřejmě v režimu dílčího pracovního úvazku, který by k tomu dodával legitimitu. 11
Předpokládám, že konkrétní podmínky případné pracovní smlouvy (platové ohodnocení, zajištění ubytování v Brně atd.) budou předmětem následného jednání se zřizovatelem.
České Budějovice, září 2013
MgA. Martin Glaser
12
