OBSAH 1. ÚVOD ......................................................................................................................................... 8 2. CÍL A METODIKA PRÁCE.................................................................................................. 10 3. LITERÁRNÍ PŘEHLED ........................................................................................................ 12 3.1. Náplň podnikatelského plánu ............................................................................................. 12 3.2. Požadavky na podnikatelský plán....................................................................................... 15 3.3. Právní rámec podnikání ...................................................................................................... 16 3.4. Charakteristika podnikání................................................................................................... 17 3.4.1. Podnikatel .................................................................................................................... 17 3.4.2. Podnik.......................................................................................................................... 17 3.4.3. Podnikání..................................................................................................................... 18 3.4.4. Živnost ......................................................................................................................... 18 3.5. Marketing v drobném podnikání ........................................................................................ 19 3.5.1. Marketingový mix ....................................................................................................... 19 3.5.2. Marketingový výzkum................................................................................................. 20 3.5.3. Marketingové řízení..................................................................................................... 23 3.5.4. SWOT analýza............................................................................................................. 24 3.5.5. Analýza portfólia ......................................................................................................... 24 3.5.6. Segmentace trhu .......................................................................................................... 26 3.6. Management v drobném podnikání .................................................................................... 27 3.7. Hazard Analysis Critical Control Points ............................................................................ 28 4. PODNIKATELSKÝ PLÁN RESTAURACE U KAŠNY..................................................... 30 4.1. Charakteristika firmy.......................................................................................................... 30 4.2. Sortiment nabízeného zboží................................................................................................ 31 4.3. Analýza trhu ....................................................................................................................... 32 4.3.1. Charakteristika trhu ..................................................................................................... 32 4.3.2. Marketingový výzkum................................................................................................. 33 4.3.3. Segmentace.................................................................................................................. 42 4.3.4. Analýza konkurence .................................................................................................... 43 4.3.5. Dodavatelé ................................................................................................................... 45 4.3.6. SWOT analýza............................................................................................................. 47 4.3.7. BCG analýza................................................................................................................ 48
6
4.3.8. Propagace firmy........................................................................................................... 49 4.4. Provozní složky a náklady.................................................................................................. 50 4.4.1. Náklady na zřízení restaurace...................................................................................... 50 4.4.2. Náklady na vybavení restaurace .................................................................................. 51 4.4.3. Náklady na pořízení automobilu ................................................................................. 53 4.4.4. Provozní náklady ......................................................................................................... 53 4.4.5. Mzdové náklady .......................................................................................................... 54 4.4.6. Potřebné náklady na nákup zboží ................................................................................ 55 4.4.7. Ostatní náklady a rezervy ............................................................................................ 55 4.4.8. Potřeba kapitálu na zahájení podnikání ....................................................................... 55 4.5. Finanční část projektu......................................................................................................... 56 4.5.1. Bankovní úvěr ............................................................................................................. 56 4.5.2. Náklady pro období 2007 – 2009 ................................................................................ 57 4.5.3. Výnosy pro období 2007 – 2009 ................................................................................. 58 4.5.4. Cash flow pro období 2007 – 2009 ............................................................................. 59 4.5.5. Zisk .............................................................................................................................. 59 4.5.6. Vybrané ukazatele rentability...................................................................................... 60 4.6. Podnik a životní prostředí................................................................................................... 62 4.7. Pracovní síly a organizace řízení firmy .............................................................................. 63 4.8. Hygienická opatření Restaurace ......................................................................................... 64 4.9. Analýza rizika..................................................................................................................... 66 5. ZÁVĚR ..................................................................................................................................... 68 6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................... 70
7
1. ÚVOD Hlavním cílem drobného podnikatele je úspěch. Většina podnikatelů se orientuje na dosažení co největšího zisku, jiní chtějí zvýšit svůj podíl na trhu a další skupina podniků za úspěch považuje oslabení konkurence. Některé podnikatelské subjekty mají neziskové cíle. Zabezpečení prosperity a úspěšného rozvoje podniku v náročných podmínkách tržní ekonomiky není jednoduchou záležitostí. Zvoleným odvětvím činnosti je podnikání v oblasti pohostinství. Osoba, která se rozhoduje pro kariéru nebo investici v pohostinství, má několik možností jak začít podnikání. Nejjednodušší variantou je převzít zavedenou prosperující restauraci. U již fungující restaurace je minimální riziko špatného odhadu poptávky. Jestliže koupená restaurace je úspěšná, odměna může být vysoká. V případě že restaurace zkrachuje, finanční ztráta může být nenahraditelná. Při koupi zkrachované restaurace, nebo restaurace, která je na prodej z jiných důvodů, má kupující zpravidla více informací, než měl její původní majitel. Zavedenou a prosperující firmu lze získat jen výjimečně, neboť takový podnik majitel většinou neprodává. Další možností je spravovat restauraci pro jiného majitele nebo restaurační řetězec. Tato varianta skýtá nejmenší rizika, ale zároveň i omezený podíl ze zisku. Jednou z možností jak vést podnik pro jiného majitele je provozování restaurace na základě frenčízingové smlouvy. Zájemci uzavírají se společnostmi smlouvy a ty pak svým klientům poskytují určitý servis. Za frenčízingový poplatek provozovatel restaurace dostane právo užívat duševní vlastnictví společnosti. Firmy nabízející partnerskou spolupráci zaměstnávají odborníky na velmi vysoké úrovni. Společnosti poskytují svým provozovatelům: jméno, logo, firemní barvy, zařízení restaurace, jídelní lístek, marketingový plán, školení zaměstnanců apod. Provozovatel restaurace musí organizaci platit určité procento ze zisku. Začít podnikání v oblasti pohostinství lze i postavením nové restaurace. Investice do stavby nového podniku jsou velmi vysoké. Když podnikatel zvolí nevhodnou lokalitu pro podnikání, ve většině případů dojde ke krachu firmy. Neúspěchem může také skončit realizace nevhodného stavebního projektu. Klíč k prosazení na trhu a k dosažení úspěchu je získání kvalitních informací. V dnešní době je celá řada prostředků jak požadované informace získat. Technologický vývoj nám umožňuje shromáždit nepřeberné množství informací. Problém věci nastává ve výběru jen potřebných a hlavně kvalitních dat. V prostředí příjemce nastává informační šum, konkurenti
8
na trhu často vysílají nekvalitní a matoucí informace. Pro úspěch podniku na trhu je tedy velmi důležitá orientace s informačními kanály a vhodná analýza získaných dat. Žádný podnikatelský subjekt nemůže bezproblémově existovat na dnešním konkurenčním trhu bez podnikatelských plánů a záměrů, nebo alespoň bez podnikatelské vize. Podnikatelský záměr se zpracovává v několika variantách, aby bylo možno výběru té nejvhodnější. Podnikatelský plán slouží výkonným orgánům podniku k rozhodování jak a kam nasměrovat zdroje a peněžní prostředky firmy. Po naplnění plánu je dokument vhodný ke kontrolním účelům. Z podnikatelského plánu lze lépe vyčíst, zda se postupovalo správným směrem. Podnikatelské záměry a plány mají důležitou úlohu v získávání potřebných investic. Kvalitně zpracovaný podnikatelský záměr snadněji přesvědčuje finanční instituce k poskytnutí potřebného úvěru. Podnikatelský plán je tedy nezbytnou součástí každé podnikatelské jednotky, která působí na tvrdém poli tržní ekonomiky.
9
2. CÍL A METODIKA PRÁCE Tato diplomová práce se zabývá problematikou podnikání v oblasti pohostinství. Cílem práce je sestavení podnikatelského plánu a rozhodnutí o vhodnosti investice. Podnikatel má možnost založit restauraci s rychlým občerstvením. Podnikatel stojí před rozhodnutím, jakou měrou investovat finanční prostředky do podniku a v jakém rozsahu nabízet produkty a služby. Hlavním cílem diplomové práce je sestavit a analyzovat soubor poznatků a zásad pro sestavování a využívání podnikatelského záměru. Cílem práce je vypracování podnikatelského plánu pro rozvoj podnikání. Úkolem práce je vypracovat vhodné řešení vedoucí k zajištění provozování restaurace U Kašny. Za dílčí cíle lze označit vysvětlení počínání podnikatele, posouzení jednotlivých částí projektu a posouzení efektivnosti podnikatelského plánu pomocí ukazatelů rentability. Mezi další cíle diplomové práce patří: marketingový výzkum, segmentace, marketingové analýzy, popis dodavatelsko odběratelských vztahů, propagace podniku, řízení lidských zdrojů, atd. Analýza podnikání je podložena shromážděnými údaji. Při zpracování jsem vycházel ze získaných zkušeností Jaroslava Staňka v oblasti pohostinství a studiem odborné literatury. V minulosti jsem sestavil podnikatelský záměr restaurace, který mi sloužil jako předloha. V první části práce jsem shrnul teoretická východiska týkající se podnikání, marketingu, managementu, úlohy a náplně podnikatelského plánu. Zdrojem mého čerpání byla odborná literatura a poznatky manažerů. V lednu 2006 jsem provedl marketingový výzkum. Na počátku jsem konzultoval případné problémy s Jaroslavem Staňkem. V následném kroku jsem orientačně analyzoval situaci a zjistil, že podobný problém který by byl využitelný pro záměr restaurace U Kašny, ještě nebyl na daném trhu řešen. Po orientační analýze jsem sestavil plán výzkumu. Průzkum trhu jsem provedl pomocí ankety na souboru 127 respondentů. Výsledky výzkumu jsem následně shrnul a analyzoval. S pomocí Jaroslava Staňka jsem sepsal charakteristiku firmy, zhodnotil odběratelsko dodavatelské vztahy a organizační složky provozu. Součásti práce je rozvrh pracovní doby pro zaměstnance restaurace. Provozní složky a náklady jsem konzultoval s Jaroslavem Staňkem. Restauratér zejména sestavil seznam potřebných zařízení, nádobí a ostatního materiálu potřebných k provozování restaurace. Provozní složky a náklady byly důležitým výstupem pro další fázi zpracování 10
podnikatelského záměru. Kapitolu „Finanční část projektu“ jsem zpracovával na základě zkušeností z předmětů: „Podniková ekonomika a Finanční řízení podniku“. U finanční části projektu jsem vycházel z pesimistické, optimistické a průměrné předpovědi poptávky. V diplomové práci jsem popsal a zhodnotil jednotlivé body podnikatelského záměru Restaurace U Kašny. Provedl jsem SWOT a BCG analýzu firmy. S pomocí majitele podniku jsem vypracoval propagační strategii firmy. Součástí diplomové práce je posouzení vlivu projektu na životní prostředí a zavedení hygienických opatření restaurace. V práci jsem se zaměřil na popis zavedení systému HACCP dle Vyhlášky o hygienických požadavcích na stravovací služby a zásadách osobní hygieny 2004/137 Sb. Výsledkem práce je celkové zhodnocení podnikatelského záměru, ohodnocení efektivnosti a rentability podniku. Poslední částí záměru je analýza rizika. Zde jsem se pokusil o odhad významných faktorů rizik a jejich případné minimalizování. V závěru je posouzena vhodnost varianty na konkrétní podnikatelskou situaci. Diplomová práce byla zpracována v rámci výzkumného záměru, id. kód VZ: 6215648904 „Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu“, tématický okruh 03 „Vývoj vztahů obchodní sféry v souvislosti se změnami životního stylu kupního chování obyvatelstva a změnami podnikového prostředí v procesech integrace a globalizace“ realizovaného za finanční podpory ze státních prostředků prostřednictvím MŠMT.
11
3. LITERÁRNÍ PŘEHLED 3.1. NÁPLŇ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Příprava podnikání, zpracování podnikatelských záměrů je velmi náročná činnost. Podnikatelský záměr lze chápat jako soubor předinvestičních, investičních, provozních a kontrolních fází. Podnikatelský plán plní dvě úlohy. Podnikatelský plán přesvědčuje případné investory ke vkladu kapitálu a zároveň má vnitropodnikovou vypovídací funkci. Před zpracováním podnikatelského záměru musíme shromáždit veškeré potřebné informace. Vycházíme z těchto analýz: •
analýzy trhu,
•
analýzy výrobních možností,
•
analýzy pracovních sil,
•
analýzy finančních možností,
•
analýzy rizika. Náplň obecného podnikatelského plánu lze stanovit pouze v hrubých rysech vzhledem ke
zvláštnostem každého podniku. Podle působení se vždy firma zaměřuje více na body podnikatelského plánu, které považuje za klíčové. Existuje mnoho autorů zabývajících se touto problematikou. Různí autoři mají rozdílný pohled na danou problematiku. Dle FOTRA [4] by měl podnikatelský plán obsahovat tyto základní části: •
realizační resumé - charakteristika produktu a služeb, popis trhů, strategické zaměření firmy na příští období, zhodnocení manažerských zkušeností a kvalita klíčových pracovníků, finanční aspekty,
•
charakteristiku firmy a jejich cílů - historie firmy, důležité charakteristiky produktů a služeb, sledovaní strategických a specifických cílů,
•
organizační řízení a manažerský tým - organizační schéma, charakteristika vedoucích pracovníků, politika odměňování, vymezení dlouhodobých záměrů a cílů, stanovení klíčových řídících pozic, základní přístup k řízení firmy,
•
přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie - výrobní program, analýza trhu a konkurence, velikost výrobní jednotky, použitá technologie, pracovní síla, analýza rizik projektu, výsledky finančně ekonomických analýz a finančních plánů),
12
•
shrnutí a závěry - časový plán, zdůvodnění očekávaného úspěchu, stanovení požadavků na kapitálové zajištění,
•
přílohy - projektová dokumentace, technologické schémata, smlouvy, fotografie výkresy aj. VEJDĚLEK [10] říká, že by podnikatelský plán měl investorům demonstrovat vhodné
využití kapitálu. Pro firmu musí plán obsahově poskytovat možnou kontrolu. Podnikatelský plán má především obsahovat: •
analýzu produktu a trhu s ním spojeným, analýzu o případných zákaznících, konkurentech a dodavatelích,
•
marketingový mix a marketingovou strategii,
•
nastiňující charakteristiku postupu a technologie výroby,
•
údaje o investicích, výnosech, nákladech, příjmech, výdajích, ztrátách a ziscích. VEJDĚLEK [10] dále uvádí, že náplň podnikatelského plánu je do značné míry
standardizován. Podle tohoto autora má být projekt členěn tak, aby obsahoval údaje podle následující osnovy: 1. Celkové shrnutí jednotlivých složek projektu Na této části podnikatelského plánu většinou nejvíce záleží. Bankéři a investoři předběžně posuzují projekt na základě uvedených informací v úvodní části. Úvodní část by měla obsahovat: •
základní charakteristiku společníků a zakladatelů - jméno, věk, rodinný stav, adresa, spojení, vzdělání, praxe a zkušenosti, dovednosti,
•
základní data o podniku - historie, předmět a obor podnikání, umístění podniku, právní forma, velikost firmy, případné sídlo firmy, uvedení případného pronajimatele prostor,
•
informace o produktu - popis výrobků a služeb, případné uvedení vlastnických práv,
•
informace o trhu - objem poptávky a nabídky, rozsah trhu, typ možných zákazníků, trendy na trhu, možnosti tržního podílu a způsob konkurence,
•
provozní představy a jejich finanční rozměr - výrobní operace, využívané technologie, stroje a zařízení, logistika, kvalifikace personálu,
•
vztahy k životnímu prostředí - ujištění nezávadnosti výroby,
13
•
informace o potřebě a užití finančních prostředků - rozpočet cash-flow, účty zisku a ztrát, současná a perspektivní potřeba a využití kapitálu.
2. Definice profilu podniku Zde jsou uvedeny informace o oboru a předmětu podnikání, velikosti podniku a jeho právní formě. Je vhodné vymezit jaké potřeby zákazníků budou uspokojovány. Nesmí chybět představy a vize podnikatele na své působení na trhu. 3. Definice výrobku a služeb V této části se popisuje výrobek. Popis by měl vystihovat, jak fyzický vzhled, tak i technické parametry. V definici výrobku a služeb by neměl chybět dodatek o případných licenčních a patentních smlouvách. Je možné uvést technologii a postup výroby. U služeb se požaduje rozsah a možnosti jejich nabídky. V přílohové části se většinou přikládají dokumentace, které dokreslují charakteristiku výrobků a služeb. 4. Analýza trhu Před započetím podnikání je nutné provést analýzu trhu. Není možné začít s produkcí výrobků a služeb, aniž bychom neměli přehled o situaci na trhu. Zajímá nás: velikost trhu, síla konkurence, právní možnosti na trhu, velikost poptávky a nabídky, nasycenost trhu a možnosti získání podílu na trhu. Analýza trhu pomáhá zpřesňovat podnikatelský nápad a umožňuje předvídat prodej v prvním období podnikání. 5. Provozní složky a náklady V této kapitole se uvádí potřebné strojové vybavení, základní materiály, prostorové a profesní nároky. Kalkulují se zde náklady na mzdy a pořízení základního materiálu. V popisu provozních nákladů se také specifikují předpokládané technické služby, které budou poskytovány, a objem jejich nákladů. Mezi technické služby patří např. dodávka energie, vody, tepla, odvoz odpadních materiálů, apod. 6. Vztah a dopad na životní prostředí Tato část udává, jaký vliv má projekt na životní prostředí. Popisuje množství a druh odpadů vyprodukovaných podnikatelskou činností. Je nezbytné zde popsat způsob likvidace odpadů. Moderní trendy vyžadují třídění odpadů. Měla by zde být uvedena stanoviska odboru ochrany životního prostředí a hygienika.
14
7. Informace o řízení podniku V této části se uvádí základní organizace jednotky, dělba práce, pravomoci a odpovědnosti zakladatelů a vedoucích pracovníků. Kvalita řízení je jedním z důležitých faktorů, které poskytovatelé kapitálu zvažují. 8. Finanční část projektu V této části je ukázáno vlastníkům a vkladatelům kapitálu kolik finančních prostředků by měli poskytnout, do čeho budou vloženy a jaká má být jejich rentabilita. Pro příslušné období prokazujeme: •
potřebu a užití finančních zdrojů počáteční rozvahou a ročními rozvahami,
•
výnosy, náklady a hospodářské výsledky výsledovkami,
•
tvorbu peněžních prostředků rozpočty toků peněžních prostředků,
•
rentabilitu projektu propočtem podílových ukazatelů rentability,
9. Stať o poradenské a technické pomoci V této stati se uvádí odborné instituce, experti a poradci, kteří poskytují odbornou pomoc. Zpracovatel podnikatelského plánu zde také může uvést okruhy otázek související s erudovanou pomocí. 10. Přílohy Přílohy doplňují a vyjasňují předchozí body podnikatelského plánu. Mezi přílohy patří: projektová dokumentace, vyjádření úřadů, předběžné dohody s odběrateli, dodavatelé, životopisy klíčových osob firmy, smlouvy, ostatní.
3.2. POŽADAVKY NA PODNIKATELSKÝ PLÁN Tuto problematiku nejlépe vystihuje ve své publikaci FOTR [4]. Podnikatelský plán by měl splňovat určité požadavky, a proto by měl být: •
přehledný a stručný - délka takového dokumentu by neměla překročit 50 stran,
•
formálně správný - podnikatelský plán se zpracovává ve třetí osobě, zavedené firmy v první osobě množného čísla,
•
jednoduchý - srozumitelný pro širokou veřejnost, bankéře a investory bez hlubších technických termínů,
15
•
ukazující výhody pro zákazníky - investoři požadují tržně orientovanou činnost, kde na prvním místě figuruje zákazník,
•
orientovaný na budoucnost - záměr by měl pamatovat na vystihování nových trendů a na zpracování prognóz,
•
věrohodný a realistický - srovnání s konkurencí a realistické ohodnocení celé situace,
•
optimisticky vyrovnaný - ani moc optimistický, ani moc pesimistický,
•
průkazný - snadné vyčtení návratnosti investic pro bankéře a investory.
FOTR [4] zdůrazňuje, že i kvalitní zpracování podnikatelského plánu nezaručuje úspěch celého projektu. Dobře zpracovaný podnikatelský plán mnohonásobně snižuje možnost finančního ohrožení firmy a zvyšuje naději na úspěch.
3.3. PRÁVNÍ RÁMEC PODNIKÁNÍ K úspěšnému zvládnutí založení podniku je třeba znalostí právních norem: •
obchodní zákoník,
•
zákon o živnostenském podnikání,
•
zákoník práce,
•
daňové zákony,
•
zákon o účetnictví,
•
zákony v oblasti sociálního a zdravotního pojištění,
•
ostatní zákony a předpisy. V případě, že podnikatel hodlá podnikat v určité speciální oblasti, musí se předem
seznámit i se zákony a předpisy, které tuto oblast regulují, aby předcházel problémům, které by mohly být spojeny s provozováním jeho nové firmy. V oblasti veřejného stravování je to zejména vyhláška o hygienických požadavcích na stravovací služby a zásady osobní a provozní hygieny. Tato vyhláška je uvedena pod číslem 147/2004 Sb.
16
3.4. CHARAKTERISTIKA PODNIKÁNÍ 3.4.1. Podnikatel Podnikatel je osoba, která objevuje příležitosti na trhu, soustřeďuje potřebný kapitál a ostatní prostředky potřebné k využití této příležitosti. VEJDĚLEK [10] definuje podnikatele jako jednotlivce (fyzickou osobu) a právnickou osobu (zejména obchodní společnosti). Podle obchodního zákoníku je podnikatelem: a) osoba zapsaná v obchodním rejstříku, b) osoba, která podniká na základě živnostenského oprávnění, c) osoba, která podniká na základě jiného než živnostenského oprávnění podle zvláštních předpisů, d) fyzická osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního předpisu. Obchodní zákoník rozlišuje povinný a dobrovolný zápis do obchodního rejstříku. Povinně se do obchodního rejstříku zapisují obchodní společnosti (veřejná obchodní společnost, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným a akciová společnost, zákonem určené právnické osoby, zahraniční fyzické a právnické osoby podnikající na území ČR). Tuzemské fyzické osoby se povinně zapisují do obchodního rejstříku, jen pokud tak určí zvláštní zákon (468/1991 Sb.). Pro ostatní fyzické osoby je zápis do obchodního rejstříku dobrovolný.
3.4.2. Podnik Podle NĚMCE [7] je podnik soubor hmotných, osobních i nehmotných složek podnikání. •
hmotnými složkami jsou pozemky, budovy, stroje, zařízení, dopravní prostředky, materiál atd.
•
osobními složkami jsou lidé pracující v podniku (dělníci, úředníci, řídící pracovníci i samostatní podnikatelé),
•
nehmotnými složkami jsou finance a různá práva (k obchodnímu jménu, k ochranné známce, k patentům a vynálezům, k obchodnímu tajemství apod.)
17
3.4.3. Podnikání Podnikání je proces vytvoření něčeho nového hodnotného na základě vynaložení úsilí a času, ale i převzetí finančního, psychického a společenského rizika s nárokem na výslednou odměnu v podobě peněžního a osobního uspokojení. Obchodní zákoník definuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou podnikatelem samostatně, vlastním jménem a na vlastní zodpovědnost, za účelem dosažení zisku, (Zákon č. 513/1991 Sb.)
3.4.4. Živnost Živnost je nejrozšířenější formou podnikání v České republice. Živnost je soustavná činnost provozovaná samostatně, vlastním jménem, na vlastní zodpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených zákonem o živnostenském podnikání. Podmínky potřebné k získání oprávnění k podnikatelské činnosti upravuje platný Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání. Subjekty oprávněné provozovat živnost Živnost mohou provozovat podnikatelé, kterými mohou být jak fyzické osoby, tak i právnické, tuzemské i zahraniční subjekty. Každý podnikatel, který splní zákonem stanovené podmínky, může provozovat živnost a má nárok na vydání živnostenského oprávnění. Omezení nastává v případě potřeby koncese od státu. Všeobecné podmínky provozování živnosti U fyzických osob je nezbytné: dosažení věku 18 let, způsobilost k právním úkonům, bezúhonnost. Právnické osoby musí splňovat všechny podmínky jako fyzické osoby. Tyto podmínky musí splňovat odpovědný zástupce. Funkci odpovědného zástupce může plnit: fyzická osoba, statutární orgán, nebo člen statutárního orgánu. Druhy živností Podle živnostenského zákona se dělí živnosti na ohlašovací a koncesované. •
ohlašovací − řemeslné Podnikatel se musí prokázat odbornou způsobilostí např. výučním listem, vysvědčením o ukončení odborného učiliště a příslušné střední školy, vysokoškolským diplomem apod. Důležitá je také délka praxe.
18
− vázané Pro získání vázané živnosti je nutné splňovat zvláštní předpisy, na jejichž základ získá žadatel průkaz zvláštní způsobilosti, povolení či oprávnění k určité činnosti − volné Pro tyto živnosti nevyžaduje živnostenský zákon prokazování odborné nebo jiné způsobilosti. K získání živnostenského oprávnění postačuje plnění všeobecných podmínek podnikání. •
koncesované U těchto živností je třeba splnit určitou odbornou způsobilost. Důležitou podmínkou je podnikatelova spolehlivost. Podnikatel se zaručuje, že i jeho zaměstnanci splňují tuto podmínku. Živnostenský úřad může uložit nebo změnit podnikateli podmínky provozování živnosti.
3.5. MARKETING V DROBNÉM PODNIKÁNÍ V drobném podnikání chybí v organizační struktuře podniku marketingové oddělení. Drobní podnikatelé převážně využívají služeb externích reklamních a marketingových agentur. Pro drobného podnikatele je úkolem rozhodnout jakým způsobem a v jaké míře investovat finanční prostředky do marketingu.
3.5.1. Marketingový mix Marketingový mix je souborem činností, které pomáhají uspokojovat potřeby zákazníků a pomocí nichž podnik dosahuje svých cílů. Většina autorů marketingový mix rozčleňuje do těchto bodů (tzv. 4P) : •
product (produkt),
•
price (cena),
•
place (prodejní místo),
•
promotin (propagace). Cesta k úspěchu vede nabízením správného produktu, za výhodnou cenu, na vhodném
místě, při použití efektivní propagace. Tržní prostředí tlačí podnikatele sledovat další důležité prvky jako jsou people (lidé), process (technologie), packing (sdružování), partnership (spolupráce), productive time (produktivní čas) apod.
19
3.5.2. Marketingový výzkum Dle JANEČKOVÉ a VAŠTÍKOVÉ [5] můžeme marketingový výzkum definovat jako spojení firmy poskytující služby s trhem prostřednictvím informací. Informace jsou systematicky získávané, analyzované a jejich interpretace slouží jak pro řízení marketingových činností firmy, tak i pro řízení firmy samostatné. Marketingový výzkum je nástroj poznání manažerů firem o trhu, zákaznících a jejich potřebách a o konkurenci. FORET [3] definuje marketingový výzkum jako poskytování podstatných a objektivních informací o situaci na trhu. Dle autora znalost takových informací usnadňuje komunikaci se zákazníkem. COOPER a LANE [2] rozdělují marketingový výzkum na dvě hlavní formy: •
sekundární výzkum Tato forma výzkumu využívá disponibilních sekundárních informací z běžně dostupných informačních zdrojů a médií. Sekundární výzkum je nutno udělat před terénním výzkumem.
•
terénní výzkum Jde o výzkum zaměřený na získávání informací speciálním šetřením. Tímto výzkumem získáváme primární informace. Existuje několik forem získávání informací: dotazník, anketa, experiment, průzkum apod. Pro úspěch je nutné vybrat vhodnou formu získávání informací. Existují dva druhy terénního výzkumu: kvalitativní a kvantitativní. Kvantitativní výzkum řeší otázky změřitelné a porovnatelné. Kvalitativní výzkum identifikuje názory, postoje, nápady a náměty pro předvídání vývojových trendů nebo projektování vývoje nových produktů.
Dle STÁVKOVÉ a DUFKA [8] se marketingový výzkum skládá z šesti základních kroků: 1. Definování problému V této části je specifikován problém. Nesprávná specifikace problému může zapříčinit zvýšení potřeby finančních prostředků na realizaci marketingového výzkumu. Manažer musí mít definovaný cíl, kterého chce dosáhnout. Jsou shromažďovány a určovány informace, které jsou zapotřebí při řešení problému. Pokud se nepodaří hned v úvodu náležitě vymezit problém, budou sebelépe získané informace pro marketingové manažery bezcenné. 2. Orientační analýza situace V tomto kroku hledáme, zda byl podobný problém řešen a jakého výsledku bylo v podobných případech dosaženo. Zkoumáme, jestli je daný problém specifický jen pro 20
naší firmu, nebo se týká celého odvětví. Pro orientační analýzu situace je nutné shromáždit vhodné interní i externí informace. 3. Plán výzkumu Jde o plán, jakými kroky bude marketingový výzkum realizován. Nejprve se provádí předběžný výzkum, který nám odpoví na nevyjasněné otázky ohledně dalšího postupu výzkumu. Plán výzkumu většinou zahrnuje tyto části: •
stanovení potřebných údajů,
•
výběr vhodných zdrojů informací,
•
výběr přístupu, kterým je veden výzkum,
•
způsob shromažďování informací,
•
formy kompletace a dokumentace informací,
•
metody zpracování a analýzy dat,
•
vyhodnocení a vhodná interpretace poznatků.
4. Sběr informací Sběr informací je nejnáročnější část marketingového výzkumu jak po časové, tak i materiální stránce. Existuje celá řada metod k získání informací. Je také nezbytné neustálé ověřování spolehlivosti informací. Techniky sběru marketingových údajů: •
Experimentální metody jsou založené na studiu vztahů mezi dvěma nebo více
proměnnými za kontrolovaných podmínek. Mezi tyto metody patří laboratorní a terénní experimenty. •
Pozorovací techniky sběru dat mají mnoho různých hledisek členění. Podle průběhu
pozorování lze rozdělit techniku sběru dat na standardizované a nestandardizované pozorování. Pozorování je členěno podle toho, jestli sledované subjekty vědí o výzkumu. U zjevného pozorování sledované subjekty vědí o pozorování. Při skrytém pozorování účastníci děje nevědí, že jsou pozorováni. Tato technika sběru dat je prováděna osobně pozorovatelem, nebo prostřednictvím měřících, počítacích či záznamových přístrojů. •
Dotazování je nejčastější technika sběru dat. Dotazování znamená verbální kontakt
s respondentem prostřednictvím záznamového média. Médium tvoří ve většině případů dotazník, může to být ale například: audiotechnika, počítačová technika apod. Mezi tuto
21
techniku patří: osobní, písemné, telefonické dotazování a dotazování prostřednictvím pošty a internetu. 5. Analýza údajů Statistické znaky se dělí na znaky identifikační a na variabilní znaky. Variabilní znaky tvoří skupinu číselných a slovních znaků. Číselné znaky se dále dělí na měřitelné (kardinální) a pořadové (ordinální) znaky. Slovní znaky se člení do skupin nominálních, alternativních a množných znaků. Statistické znaky se třídí několika způsoby. Využívají se prostých, variačních a skupinových třídění. K třídění podle více znaků je používáno korelačních, kontingenčních a asociačních tabulek. Získané data se metodicky a statisticky zpracovávají. U každého souboru znaků jsou nejdůležitějšími ukazateli absolutní a relativní četnosti. Pro lepší užití zjištěných hodnot z výzkumu se používají různé hypotézy. V této fázi marketingového výzkumu hrají důležitou roli informační technologie. 6. Interpretace výsledků a následná doporučení Zpracované a analyzované informace se sepisují do přehledného a výstižného výstupu. Je velmi důležité, aby byl přehled výstižný a srozumitelný. Konečný efekt záleží na správné interpretaci výsledků managementem. Pro účely podnikatelského plánu se marketingový výzkum nejčastěji zaměřuje na otázky týkající se trhu, zákazníků a konkurence. Nejčastější otázky manažerů: •
Konkurence: − Co víme o naší konkurenci? − Kdo jsou naši konkurenti? − Čím se zabývají? − Jaké jsou jejich ceny? − Jaké jsou jejich náklady? − Jak své produkty distribuují a jak je propagují?
•
Zákazníci: − Kdo jsou naší zákazníci? − Jaké jsou jejich potřeby a přání? − Jak vnímají naše produkty?
22
− Jak vnímají produkty naší konkurence? − Co můžeme udělat pro jejich uspokojení? •
Trh: − Jak veliký je náš trh? − Roste, nebo klesá? − Jaký je náš podíl na tomto trhu?
3.5.3. Marketingové řízení Firma potřebuje uvést do praxe takový marketingový mix, který splní její cíle na vybraných cílových trzích. KOTLER a ARMSTRONG [6] uvádějí čtyři základní marketingové řídící funkce: •
analýza,
•
plánování,
•
implementace,
•
kontrola.
Marketingová analýza se zabývá komplexní situační analýzou. Firma analyzuje svůj trh a marketingové prostředí, aby našla atraktivní příležitosti a vyhnula se kontraverzím s okolím, analyzuje své silné a slabé stránky. Marketingové plánování je rozhodování o tom, co má firma v úmyslu udělat se svými podnikatelskými aktivitami. Obsahuje rozhodování o marketingových strategiích, které firmě pomohou dosáhnout vytýčené cíle. Implementace představuje proces, ve kterém se marketingové strategie uvádí do marketingové praxe. Podílí se na něm všichni pracovníci. Marketingová kontrola se vykonává k zabezpečení dosažení předpokládaného objemu prodeje (zisku). Zahrnuje tři kroky: •
operativní sledování výkonu,
•
zjišťování příčin vzniku nedostatku,
•
rozhodování o nápravě.
23
3.5.4. SWOT analýza SWOT analýza spočívá v poznání situace uvnitř firmy, nalezení silných a slabých stránek podniku a zjištění možných příležitostí a hrozeb. •
interní analýza - silné stránky firmy, S - strenghts, - slabé stránky firmy, W - weaknesses.
•
externí analýza - příležitosti a šance, O - opportunities, - rizika a hrozby, T - threats.
Obr. 1: SWOT analýza Vnitřní faktory
SWOT analýza
Vnější faktory
Silné stránky (S)
Slabé stránky (W)
Příležitosti (O)
SO
WO
Hrozby (T)
ST
WT
Zdroj: KOTLER a ARMSTRONG [6] Ze SWOT matice můžeme stanovit čtyři strategické varianty: SO strategie - využití příležitostí na trhu pomocí silných stránek firmy; WO strategie - odstranění slabých stránek a využití příležitostí; ST strategie - minimalizování hrozeb a maximalizace silných stránek; WT strategie - minimalizace slabých stránek a hrozeb, nalezení vhodnějšího předmětu podnikání.
3.5.5. Analýza portfólia BCG analýza Tento model je často využívaným nástrojem klasifikace produktů podle předpokládaného zisku. Dle KOTLERA a ARMSTRONGA [6] se všechny strategické podnikatelské jednotky posuzují podle matice zobrazující závislost mezi podílem na trhu a jeho vývojem nebo růstem viz obr. č.2. Podíl firmy na trhu je vyjadřován poměrem tržeb firmy k tržbám v daném odvětví a růst trhu se měří v přírůstcích tržeb z prodeje daného zboží v celém odvětví. Na vertikální ose je meziroční růst podílu strategické podnikatelské jednotky na trhu a na horizontální ose je relativní velikost tohoto podílu v příslušném období. Na vertikále je patrno, jak rychle meziročně rostou prodeje podnikatelské jednotky, jak jsou výrobky nebo služby podnikatelské
24
jednotky z hlediska trhu atraktivní, a na horizontále je vidět, jaké postavení strategická podnikatelská jednotka na tomto trhu má. Autoři uvádějí čtyři základní typy strategických podnikatelských jednotek: „hvězdy“, „dojné krávy“, „otazníky“, hladové psy“. Obr. 2: BCG analýza vysoké Otazníky
Hvězdy
Psi
Dojné krávy
meziroční růst podílu na trhu
nízké nízký
relativní velikost podílu na trhu vůči největším konkurentům
vysoký
Zdroj: KOTLER a ARMSTRONG [6] •
Otazníky - jsou reprezentovány takovými výrobky či službami, které mají nízký podíl na trhu v situaci, kdy trh vykazuje vysoké roční tempo růstu. Rozsah nutných investic převyšuje tržby pramenící z prodeje produktu a finanční krytí k získání další části trhu musí být zajištěno z jiných zdrojů. Produkty spadající do tohoto kvadrantu obvykle nestačí vytvořit dostatečné množství finančních prostředků pro další investice, které by mohly zajistit zvýšení současného podílu firmy na celkovém trhu.
•
Hvězdy - zahrnují takové výrobky a služby, kterými podnik ovládá velkou část trhu, jehož rozsah rychle vzrůstá. Tvorba i spotřeba finančních prostředků jsou zhruba v rovnováze. Jak se bude v budoucnosti tempo růstu trhu snižovat, přejdou do kategorie Dojné krávy.
•
Psi - obsahují takové produkty, jimiž firma ovládá pouze malou část trhu. Daný trh vykazuje nízké roční tempo růstu. Tyto produkty v podstatě ani nevytvářejí, ani nespotřebovávají velké množství peněžních prostředků, jsou málo ziskové.
•
Dojné krávy - obsahují takové výrobky, jimiž firma ovládá velkou část trhu, avšak daný trh roste pomalu. S ohledem na rozsáhlejší zkušenosti s výrobou a prodejem produktu obvykle firma dosahuje v porovnání s ostatními konkurenty nižších nákladů. Tato zkušenost vyplývá z vysokého podílu na trhu.
25
3.5.6. Segmentace trhu Segmentace trhu je rozdělení trhu na základě určitých charakteristik zákazníků. Trh je podnikem rozdělen podle zvolených hledisek na cílové skupiny - segmenty (skupiny zákazníků). Tržní segmenty musí být navzájem co nejodlišnější a vnitřně co nejpodobnější, aby zákazníci byli osloveni co nejúčinněji. COOPER a LANE [2] definují segmentaci trhu jako techniku, která umožňuje firmě rozdělit velký trh na menší části a pro své podnikání si zvolit ten segment, který nejlépe odpovídá jejímu poslání. Cílové skupiny zákazníků určujeme podle těchto hledisek: •
geografické - u zákazníků se sleduje: národnost, oblast, město, venkov, podnebí,
•
demografické - pohlaví, věk, příjmy, vzdělání, apod.,
•
psychografické - rozdělení zákazníků podle životního stylu, žebříčku hodnot, věrnosti značce, četnosti nákupů.
Podnik může použitím segmentace zpracovávat trh: •
diferencovaně - určení několika tržních segmentů a vypracování několika zvláštních nabídek,
•
koncentrovaně - výběr jednoho, nebo jen malého počtu tržních segmentů. Tento vybraný segment se pak snaží podnik získat.
COOPER a LANE [2] ve spojení se segmentací definují image a rozdělují zákazníky do tří skupin jak je zobrazeno na obr. č. 3: •
horní konec - úzká vrstva bohatých zákazníků, která vyžaduje nejlepší péči a výrobky špičkové kvality bez ohledu na jejich cenu,
•
střední vrstva - velmi široká masa zákazníků, která vyhledává solidní výrobky a služby za přiměřené ceny,
•
dolní konec - slabší vrstva zákazníků, která vyhledává základní jednoduché výrobky a služby za co nejnižší ceny.
26
Obr. 3: Marketingový trojúhelník se třemi sekcemi
H o rní k o ne c S tř e d n í v r s tv a D o ln í k o n e c
Zdroj: COOPER A LANE [2]
3.6. MANAGEMENT V DROBNÉM PODNIKÁNÍ Podle VEJDĚLKA [10] je v podniku třeba vedle statutárních a strategických otázek zahrnovat i odborné řízení technických, výrobních, finančních, personálních a administrativních funkcí podniku. V malém podniku jsou tyto funkce plněny majitelem. Při řízení malého podniku vzniká řada dílčích problémů, které se při řízení velké firmy nevyskytují. Podstatou těchto specifických problémů je to, že vlastnictví a řízení je koncentrováno v malých firmách do jedněch rukou. Manažerské funkce jsou typické činnosti, které vedoucí pracovník vykonává ve své práci. Vychází se z předpokladu, že dosažení cílů organizace, a tím vlastně plnění poslání manažerské práce, je nejlépe zajištěno vzájemným souladem manažerských funkcí. VODÁČEK a VODÁČKOVÁ [11] rozdělují manažerské funkce do těchto bodů: •
plánování - planning Výsledkem této činnosti je manažerský plán. Jde o vypracovaný návrh jak ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout určitého cíle. Plán určuje zaměření na konkrétní cíle a organizační jednotky a stanovuje cesty, kterými by měl být dosažen.
•
organizování - organizing Hlavním úkolem organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované a jiné nezbytné činnosti lidí při plnění cílů a dalších potřeb podniku nebo jeho části. K zabezpečení úkolů v organizování slouží organizační struktury. Na proces organizování a tomu odpovídající tvorbu struktur jsou kladeny určité požadavky. Při nesprávné volbě organizační struktury v podniku může dojít ke kolapsu celého podniku.
27
•
vedení - leading Pracovníci se v podmínkách tržní ekonomiky stávají největší devizou firem, proto je vedení a umění vést pracovníky jednou z hlavních náplní činnosti manažerů. Vedení je soubor schopností a dovedností. Manažer musí vést, usměrňovat a motivovat své zaměstnance a spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce.
•
kontrola - controlling Kontrola zjišťuje do jaké míry byli naplněny plány. Kontrolou získáváme rozdíl mezi záměrem a jeho realizací. Posláním je včasné a hospodárné zjištění. Včasnou revizí se zabraňuje následným škodám. Kontrolu provádíme také pro případné nastolení represivních opatření.
•
další funkce Mezi další uváděné manažerské funkce patří: koordinace, zkoumání, zabezpečení zdrojů a potřebného úsilí, navrhování, personální zajištění, usměrňování, motivování, inovování, reprezentování, rozhodování, aktivace, vyhodnocování, správní zajištění apod.
3.7. HAZARD ANALYSIS CRITICAL CONTROL POINTS Stávající legislativa stanovuje, že v termínu od 1. 5. 2004 musí mít všichni provozovatelé zařízení společného stravování zaveden systém HACCP. Tato povinnost je stanovena ve vyhlášce č. 137/2004 Sb.[20]. Zkratka HACCP byla přejata z angličtiny, celý název tohoto systému kontroly kvality zní : „Hazard Analysis Critical Control Points“. Systém HACCP lze rozdělit do dvou základních částí. Analýza nebezpečí (Hazard Analysis) - v této fázi dochází k prověření a hodnocení jednotlivých operací prováděných ve stravovacích službách. Jedná se o příjem, skladování, hrubou přípravu, tepelné zpracování, chlazení a výdej surovin. Při jednotlivých operacích se surovinami se zjišťuje, zda v nich nemůže dojít ke vzniku nebezpečí pro zdraví spotřebitele. Nebezpečí mohou být jak biologická - bakterie, viry, toxiny, tak chemická - zbytky dezinfekčních, či čistících prostředků, kontaminanty či fyzikální - cizí předměty. Analýza nebezpečí je tedy seznamem potenciálních rizik v jednotlivých krocích výroby pokrmů a nápojů.
28
Kritické kontrolní body (Critical control points) - jsou to místa, pracovní operace, fáze výroby pokrmů či nápojů, ve kterých může jakákoliv ztráta kontroly vést ke vzniku nepřijatelné míry nebezpečí. Stanoví se na základě výsledků analýzy nebezpečí. Účelem tohoto kroku je určení těch míst, operací či fází výroby, v nichž lze uplatnění důsledné kontroly a za použití nápravných opatření zabránit, zmenšit či vyloučit porušení zdravotní nezávadnosti pokrmu. Kritický bod má význam tehdy, lze-li nápravným opatřením předejít distribuci zdravotně závadného pokrmu či nápoje. Počet kritických bodů by měl být přiměřený rozsahu výroby. Každý provozovatel stravovacích služeb by měl při zavádění systému kontroly HACCP postupovat podle následujících kroků: 1. provedení analýzy nebezpečí, 2. stanovení kritických bodů, 3. stanovení znaků a hodnot kritických mezí pro každý kritický bod, 4. vymezení systému sledování zvládnutého stavu v kritických bodech, 5. stanovení nápravného opatření, které se použije ve chvíli, kdy výsledky sledování ukazují ztrátu ovládání určitého kritického bodu pro každý kritický bod, 6. stanovení ověřovacích postupů s cílem potvrdit, že systém pracuje účinně, 7. zavedení evidence a dokumentace zahrnující všechny postupy a záznamy přiměřené výše zmíněným principům a jejich aplikacím. Řádně vedený systém umožňuje provozovateli prokázat, že dělá vše podstatné pro zajištění nezávadnosti potraviny či pokrmu a prokáže nevinu ve většině neopodstatněných nařčení o porušení nebo zanedbání právních předpisů. Chrání zodpovědnou osobu i právní subjekt před významným finančním postihem. Ve většině případů systém zcela vyloučí možnost vzniku nákazy. V případě vážného poškození zdraví či vyvolání hromadné nákazy se zavedením systému HACCP provozovatel zbaví trestní zodpovědnosti. Zavedený systém nutí provozní pracovníky k větší obezřetnosti při práci.
29
4. PODNIKATELSKÝ PLÁN RESTAURACE U KAŠNY 4.1. CHARAKTERISTIKA FIRMY Podnikatel, pan Jaroslav Staněk, se rozhodl navázat na své dřívější podnikatelské aktivity. Podnikatel provozoval restauraci U Radnice v Rosicích. V roce 2003 se rozhodl, že své podnikání ukončí. Rozhodl se tak na základě snižování zisků a potřeby investování finančních prostředků na modernizaci provozovny. Podnikateli se naskytla příležitost znovu podnikat v oblasti pohostinství. Pan Staněk se rozhodl pronajmout budovu č.p.109 na rosickém náměstí a zřídit restauraci s rychlým občerstvením pod názvem U Kašny. Podnikání je naplánované do lokality města Rosice, přibližně s 5 500 obyvateli, které leží 25 km od Brna. První zmínky o obci se objevují již ve 12. století. Velký rozmach obec prodělala při stavbě rosického zámku, který byl vybudován na místě středověké tvrze v 16. století. V roce 1907 byly Rosice pasovány na město. Podnik je situován v centru města v blízkosti historické kašny. Rosice se v nedávné době staly ,,pověřeným městem“. Byly zde zřízeny odbory několika úřadů. Centrum města, kde se podnik nachází, bylo zrekonstruováno, což přináší této lokalitě větší atraktivitu. Díky rekonstrukci náměstí se v blízkosti restaurace vytvořilo několik desítek parkovacích míst. Celková výměra pronajatých prostor činí 160 m2. Tyto prostory sestávají z jedné hlavní místnosti, restaurační kuchyně, skladu a sociálního zařízení. Kapacita restaurace je naplánovaná pro maximálně 50 hostů. Restaurace U Kašny bude otevřena přímo v centru města. V blízkém okolí jsou pouze dvě restaurace, které nabízejí teplá jídla. Je to Pizzerie a kavárna Kino. Pouze restaurace Pizzerie nabízí rychlou kuchyni a to jen pizzu. V Rosicích a okolí není žádná další restaurace, která by nabízela rychlé občerstvení. Pan Jaroslav Staněk pracuje v oboru pohostinství 37 let. Majitel má vystudovanou střední hotelovou školu. Hoteliérstvím a pohostinstvím se zabývá od roku 1969, má bohaté zkušenosti v oboru. Před rokem 1989 pracoval 15 let jako vedoucí hotelové kuchyně. V roce 1990 začal Jaroslav Staněk kariéru podnikatele. V podnikatelských začátcích provozoval mobilní stánek s rychlým občerstvením. Podnikatel spravoval od roku 1994 restauraci U Radnice. V roce 2003 přenechal zavedenou restauraci jinému podnikatelskému subjektu. Obory pohostinství a hoteliérství jsou majitelovým velkým koníčkem. Podnikatel provozuje
30
svoji činnost na základě živnostenského oprávnění. Majitel splňuje všechny náležitosti pro provozování živnosti v oblasti pohostinství. Cílem podnikatele je zřízení nového podniku, který bude nabízet své produkty a služby na vysoké úrovni. Podnikatel vidí velkou příležitost v nabízení služeb rychlého občerstvení. Podnikání je naplánované do lokality s nízkou konkurencí v nabídce rychlého občerstvení. Posláním firmy je dosažení maximální spokojenosti hostů.
4.2. SORTIMENT NABÍZENÉHO ZBOŽÍ Restaurace U kašny se zaměří na nabídku rychlého občerstvení. Podnik plánuje vytvořit příjemné prostředí pro hosty. Prvotní službou bude nabídka teplých a studených jídel za nízkou cenu v co nejkratším čase. Restaurace v několika bodech popisuje plánovanou nabídku služeb: •
Restaurace se bude specializovat na nabídku rychlého občerstvení. Mezi jídly zákazníci naleznou: polévky, hamburgery, pizzu, vepřové a kuřecí masa upravená různými způsoby, bezmasá jídla apod. Bližší nabídka jídel je uvedena v jídelním lístku v příloze této práce.
•
Restaurace plánuje zřídit jedno jídlo formou menu. Nabídka dne bude tvořena z polévky a jednoho hlavního jídla. Cena menu se bude pohybovat mezi 50 a 60 Kč. Nabídka bude platit pouze v době od 11:00 – 13:00 a do vyprodání zásob. Podnik bude zákazníkům nabízet každodenní menu, které bude obsahovat jídlo, přílohu a pití.
•
Pro rychlejší obsluhu zákazníku restaurace zřídí obsluhované okénko, které obslouží hosty restaurace přímo z ulice. Okénko zajistí rychlejší obsluhu zákazníků.
•
Restaurace bude nabízet alkoholické, nealkoholické a teplé nápoje. Konkrétní nabídka nápojů je uvedena v nápojovém lístku, která je součástí příloh této práce.
•
Podnik připravuje nabídku zákusků. Čerstvé dezerty budou do restaurace dodávány každé dopoledne od místního dodavatele. Nabídka zákusků je uvedena v přílohové části práce.
•
Restaurace má přichystanou nabídku baget, pletýnek a bulek. Nabídka bude každý den aktualizovaná. Poptávka po těchto produktech ukáže majiteli podniku, které druhy plněného pečiva se budou pravidelně objevovat v sortimentu restaurace. Nabídka baget, pletýnek a bulek je součástí příloh této práce.
•
Podnik bude poskytovat i doplňkový sortiment, který je v restauracích nezbytný. Do sortimentu jsou naplánovány: cigarety, zapalovače, brambůrky, oříšky, tyčinky, různé cukrovinky atd.
31
•
Restaurace plánuje zavést donáškovou službu nabízených jídel a prodej točené zmrzliny. Podnik také kalkuluje s otevřením letní zahrádky v prostorách před restaurací. V počáteční fázi podnikání není dostatek finančních prostředků na zřízení nových služeb.
4.3. ANALÝZA TRHU 4.3.1. Charakteristika trhu Makroekonomické ukazatele ČR Průměrný měsíční plat v ČR za rok 2005 dosáhl 19 030 Kč. Došlo tak k meziročnímu nárůstu platů o 995 Kč. V oblasti ubytování a stravování činila průměrná mzda 13 962 Kč. Hrubý domácí produkt vzrostl přibližně o 6 % vzhledem k roku 2004. V posledním čtvrtletí roku 2005 zaznamenal HDP růst dokonce o 6,9 %. Nezaměstnanost se v roce 2005 pohybovala mezi 7,8 - 8,4 % v závislosti na konkrétním měsíci roku. Nezaměstnanost k 30. 4. 2006 činila 8,3 %. Míra inflace ke konci roku 2005 dosáhla 1,9 %. V dubnu roce 2006 došlo k nárůstu spotřebitelských cen o 2,2 %. Inflace by neměla podle makroekonomických ukazatelů v nejbližším období růst. Makroekonomické ukazatele Jihomoravského kraje Průměrná měsíční mzda v Jihomoravském kraji v roce 2005 činila 16 998 Kč, při ročním nárůstu o 4,8 %. V okrese Brno-venkov, kde restaurace hodlá zahájit svoji činnost, se průměrná měsíční mzda pohybovala v roce 2005 těsně nad průměrem kraje. V oblasti ubytování a stravování dosáhla průměrná mzda 12 335 Kč. Podíl kraje na HDP celé republiky v roce 2005 činil 10,2 %. Nezaměstnanost v Jihomoravském kraji v roce 2005 dosahovala 10,5 %. K 31. 3. 2006 se nezaměstnanost v kraji snížila na 10 %. V okrese Brno-venkov bylo v roce 2005 bez práce 7,1 % aktivního obyvatelstva a k 31. 3. 2006 činila míra nezaměstnanosti 6,6 %. Vývoj situace v oblasti rychlého občerstvení Statistický úřad zachycuje rychlé občerstvení pouze v rámci ubytování a stravování jako celku. Ve statistikách lze najít čísla všech restauračních zařízení a to v odvětvové klasifikaci ekonomických činností pod číslem 55.3. Soukromé podnikatelské subjekty většinou informace o tržbách, ziscích a ostatních důležitých ukazatelích tají. Firmy informace neposkytují vzhledem k tvrdým konkurenčním bojům.
32
Podnik analyzoval situaci v odvětví díky informacím získaným od společnosti McDonald's. Vybrané výsledky společnosti McDonald's jsou uvedeny v tabulce č.1. Rychlé občerstvení dosahuje v posledních letech zvýšenou oblibu u veřejnosti. Trh zaznamenává nárůst počtu restaurací s rychlým občerstvením. Podnik předpokládá v nejbližším období nasycení trhu. Konkurenční výhodu budou mít větší restaurační řetězce se silnou finanční základnou. Podnik vidí příležitost v nabízení rychloobčerstvovacích služeb na menším nenasyceném trhu. Tab. 1: Vybrané výsledky společnosti McDonald's ČR Vybrané výsledky společnosti McDonald's ČR Tržby Počet Počet Počet Rok (v mil.Kč) zaměstnanců restaurací zákazníků 121 230 3 3 318 000 1992 255 465 8 7 182 000 1993 419 695 15 11 310 000 1994 482 1 420 22 15 999 000 1995 899 2 145 33 20 556 000 1996 1 202 2 635 43 25 800 000 1997 1 356 2 700 48 25 950 000 1998 1 485 2 760 53 27 489 000 1999 1 617 3 156 60 31 492 000 2000 1 770 3 480 62 33 600 000 2001 1 961 3 550 68 36 500 000 2002 2 073 3 600 70 38 113 780 2003 2 141 3 600 70 36 123 000 2004 Celkem 15 781 313 432 780 Zdroj: McDonald's ČR [19]
Investice (v mil. Kč) 180 250 320 280 380 330 260 180 160 155 195 89 60 2 838
4.3.2. Marketingový výzkum Marketingový výzkum byl proveden v Rosicích. Byl uskutečněn pomocí dotazníku, který je uveden v přílohové části práce. Průzkum proběhl formou ankety. Bylo dotázáno celkem 127 lidí. Na otázky průzkumu odpovědělo celkem 100 respondentů. Dalších 27 dotazovaných uvedlo, že služeb rychlého občerstvení nevyužívají vůbec. Dotazník byl sestaven za účelem zjištění některých důležitých ukazatelů potřebných k podnikání. Malý počet dotazovaných přiřadil tomuto výzkumu pouze orientační vypovídací schopnost.
33
Výsledky dotazování 1. Jaké podniky navštěvujete? Tab. 2: Odpovědi na otázku: „Jaké podniky navštěvujete?“ Podnik Počet odpovědí Podnik
Asijské bistro 28
KFC 19
Mexicanas
Pizzerie
Počet odpovědí Zdroj: Autor
8
55
McDonald's 27 Stánky fastfood 51
Patatas 2
Panda 3
jiný 4
Většina dotazovaných uvedla více než jeden podnik. Nejvíce respondentů navštěvuje pizzerie a rychloobčerstvovací stánky. Mezi méně navštěvované podniky patří: Mexicanas, Panda a Patatas.
55 27
Panda
Patatas
Mc Donalds
8
4 jiný
3
2 KFC
51
Stánky fastfood
19
Pizzerie
28
Mexicanas
60 50 40 30 20 10 0
Asijské bistro
počet respondentů
Graf 1: Odpovědi na otázku: „Jaké podniky navštěvujete?“
podnik Zdroj: Autor 2. Jak často navštěvujete restaurace rychlého občerstvení? Tab. 3: Odpovědi na otázku: „Jak často navštěvujete restaurace rychlého občerstvení?“ Frekvence 1x - 3x měsíčně návštěv Počet odpovědí 38 Zdroj: Autor
1x týdně
vícekrát týdně
jiná odpověď
29
18
15
Respondenti navštěvují restaurace s rychlým občerstvením nejčastěji několikrát do měsíce. Zhruba 20 % zákazníků využívá služeb fast food restaurací několikrát týdně. Jiná odpověď byla zaznamenána u 15 % dotázaných, kteří převážně potvrdili, že tento typ stravování využívají nepravidelně.
34
Graf 2: Odpovědi na otázku: „Jak často navštěvujete restaurace rychlého občerstvení?“
15% 38%
1x - 3x měsíčně 1x týdně vícekrát týdně jiná odpověď
18%
29%
Zdroj: Autor 3. Kolik korun týdně utratíte v restauracích rychlého občerstvení? Tab. 4: Odpovědi na otázku: „Kolik korun týdně utratíte v restauracích rychlého občerstvení?“ Týdenní útrata Počet odpovědí Zdroj: Autor
0-100 71
101-200 20
201-500 6
501-1000 3
1000 a více 0
Přes 70 % dotazovaných uvedlo, že za služby rychlého občerstvení utratí do 100 Kč týdně. Přesně pětina respondentů utrácí za rychlé občerstvení do 200 Kč týdně. Necelých 10 % lidí utratí za zkoumané služby více jak 200 Kč týdně. Graf 3: Odpovědi na otázku: „Kolik korun týdně utratíte v restauracích rychlého občerstvení?“ 3% 6%
0% 0-100 101-200 201-500 501-1000 1000 a více
20%
71% Zdroj: Autor 35
4. Jak hodnotíte celkovou úroveň rychlého občerstvení v ČR? Tab. 5: Odpovědi na otázku: „Jak hodnotíte celkovou úroveň rychlého občerstvení v ČR?“ velmi nespokojen (á) nespokojen (á) 2 19
Spokojenost Počet odpovědí Zdroj: Autor
Nevím
spokojen (á)
32
42
velmi spokojen (á) 5
Většina dotazovaných hodnotí úroveň rychlého občerstvení spíše kladně až průměrně. Pět procent respondentů hodnotí situaci velmi pozitivně, naopak dvě procenta velmi záporně. Situace může být zkreslena, neboť respondenti většinou neradi vybočují z průměru. 5. Jaký způsob rychlého občerstvení preferujete? Tab. 6: Odpovědi na otázku: „Jaký způsob rychlého občerstvení preferujete?“ Způsob stravování Počet odpovědí Zdroj: Autor
konzumace v restauraci 53
konzumace jídla na ulici 28
zabalené jídlo domů 17
donášková služba do domu 2
Průzkum ukázal, že zákazníci rychlého občerstvení nejraději konzumují jídlo přímo v restauraci. Necelých 50 % respondentů jí produkty přímo na ulici, nebo si je odnáší zabalené domů. Donášková služba do domu není u zákazníků zatím oblíbená. Graf 4: Odpovědi na otázku: „Jaký způsob rychlého občerstvení preferujete?“
2% konzumace přímo v restauraci konzumace jídla na ulici
17%
53%
zabalené jídlo domů donášková služba do domu
28%
Zdroj: Autor
36
6. Vyberte, jaká jídla nakupujete v rychloobčerstvovacích restauracích. Tab. 7: Odpovědi na otázku: „Vyberte, jaká jídla nakupujete v rychloobčerstvovacích restauracích.“ Jídlo Počet odpovědí Jídlo Počet odpovědí Zdroj: Autor
hamburger hranolky 50 46 vepřové maso hovězí maso 23 2
pizza 59 zelenina 42
hot dog 40 jiné 31
kuřecí maso 38
Obliba potravin v restauracích rychlého občerstvení je různá. Nejoblíbenějším jídlem ve zkoumané lokalitě je pizza. Čísla jsou ale ovlivněna nedalekou pizzerií. Zákazníci nekupují hovězí maso. Mezi jiné potraviny respondenti uvedli těstoviny, rýži, vařené brambory a pečivo.
50
59 46
40
42
38
31
23
jiné
zelenina
potraviny
hovězí maso
vepřové maso
kuřecí maso
hot dog
pizza
2 hranolky
70 60 50 40 30 20 10 0
hamburger
počet respondentů
Graf 5: Odpovědi na otázku: „Vyberte, jaká jídla nakupujete v rychloobčerstvovacích restauracích.“
Zdroj: Autor 7. Vyberte, které nápoje nakupujete v rychloobčerstvovacích restauracích. Tab. 8: Odpovědi na otázku: „Vyberte, které nápoje nakupujete v rychloobčerstvovacích restauracích.“ Nápoj Počet odpovědí Nápoj Počet odpovědí Zdroj: Autor
pivo 31 sprite 27
minerálka 32 lihoviny 4
kofola 33 žádné 20
coca-cola 25 jiné 15
fanta 24
Výzkum ukázal, že zákazníci konzumují různé druhy nápojů v srovnatelné míře. V zařízeních rychlého občerstvení se minimálně konzumují lihoviny. Pětina respondentů si k jídlu nekupuje žádné pití. Dotazovaní uvedli mezi jinými nápoji převážně kávu a víno.
37
Graf. 6: Odpovědi na otázku: „Vyberte, které nápoje nakupujete v rychloobčerstvovacích
31
32
33 25
27
24
20 15
jiné
žádné
lihoviny
sprite
fanta
coca-cola
kofola
4 minerálka
35 30 25 20 15 10 5 0
pivo
počet respondentů
restauracích.“
nápoje
Zdroj: Autor 8. Jakou restauraci s rychlým občerstvením nejčastěji navštěvujete ve Vašem okolí? Plných 40 % respondentů uvedlo, že navštěvují místní pizzerii. Zbytek dotázaných uvedlo brněnské podniky a to nejčastěji rychloobčerstvovací stánky, asijská bistra a restaurace sítě McDonald's. Respondenti ve většině případů nerozlišují provozovny a uvádějí pouze typ rychlého občerstvení, což je dáno velkou podobností stejných společností, které nabízejí rychloobčerstvovací služby. 9. Ohodnoťte prosím Vámi navštěvovaný podnik. Tab. 9: Odpovědi na otázku: „Ohodnoťte prosím Vámi navštěvovaný podnik.“ Spokojenost Počet odpovědí Zdroj: Autor
velmi nespokojen (á) nespokojen (á) 2 7
nevím
spokojen (á)
30
54
velmi spokojen (á) 7
Nadpoloviční většina respondentů je s podnikem, který navštěvují, spokojena. Přesně 30 % dotázaných hodnotí navštěvovaný podnik pouze průměrně. Necelých 10 % lidí vyjádřilo nespokojenost. Lze konstatovat, že spokojenost s navštěvovanými podniky je větší než spokojenost s celkovou úrovní rychlého občerstvení v ČR.
38
10. Co se Vám na této restauraci líbí? Dotazování nejčastěji uváděli, že jimi navštěvované podniky jsou levné, rychlé a vaří chutné pokrmy za přijatelnou cenu. Drtivé většině zákazníků rosické pizzerie se líbí prostředí této restaurace. Necelých 15 % respondentů nedokázalo na tuto otázku odpovědět. 11. Co se Vám na této restauraci nelíbí? Zákazníci rychlého občerstvení jsou nejvíce nespokojeni s úrovní podniků a jejich jídel. Dotazovaným vadí neochotná obsluha, zakouřené prostředí a hlučná muzika. Přes 30 % respondentů nedokázalo na tuto otázku odpovědět. 12. Pohlaví Tab. 10: Odpovědi na otázku: „Pohlaví“ Pohlaví Počet odpovědí Zdroj: Autor
muž 53
žena 47
13. Kolik je Vám let? Tab. 11: Odpovědi na otázku: „Kolik je Vám let?“ Věk Počet odpovědí Věk Počet odpovědí Zdroj: Autor
15 - 25 let 38 56 - 65 let 5
26 - 35let 23 66 let a více 7
36 - 45 let 10
46 – 55 let 17
Nejmladšímu dotazovanému bylo 15 let, nejstaršímu 81 let. Dotazování bylo záměrně rozděleno mezi všechny věkové skupiny obyvatel. 14. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Tab. 12: Odpovědi na otázku: „Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?“ Vzdělání Počet odpovědí Vzdělání Počet odpovědí Zdroj: Autor
základní
vyučen(a)
24 vysokoškolské vzdělání 21
13
středoškolské s maturitou 29
VOŠ
jiné
5
0
vyučení s maturitou 8
Nejčastějším dosaženým vzděláním respondentů je středoškolský stupeň s maturitou. Počet osob se základním a vysokoškolským vzděláním je zhruba na stejné úrovni. Základní vzdělání 39
je v odpovědích více frekventováno, neboť nezanedbatelná část respondentů stojí před dokončením navazujícího stupně vzdělání. 15. Váš průměrný hrubý měsíční příjem? Tab. 13: Odpovědi na otázku: „Váš průměrný hrubý měsíční příjem?“ Měsíční hrubý příjem Počet odpovědí Zdroj: Autor
0 - 10 000 Kč 40
10 001 Kč 20 000 Kč 40
20 001 Kč 30 000 Kč 15
30 001 Kč a více 5
Hrubý měsíční příjem dotázaných se v 80 % případech pohybuje v rozmezí 0 - 20 000 Kč. Výsledky ovlivňují časté nulové příjmy studentů. Přes 20 % respondentů vydělává více jak 20 000 Kč hrubého měsíčně. Analýza výsledků marketingového výzkumu Majitel podniku potřeboval zjistit několik důležitých informací potřebných k podnikání. Prostřednictvím dotazníku dozvěděl se dozvěděl: jaké typy rychloobčerstvovacích restaurací občané navštěvují, jak často tyto podniky navštěvují, kolik korun týdně zákazníci utratí, jaký způsob občerstvení preferují, které jídla a nápoje konzumují. Jaroslava Staňka také zajímal názor na úroveň rychlého občerstvení v České republice a úroveň poskytovaných služeb navštěvovaných podniků. Připomínky respondentů ke kvalitě navštěvovaných restaurací budou sloužit ke zvýšení kvality restaurace U Kašny. Podnik si je vědom menší vypovídací schopnosti marketingového výzkumu, neboť byl dotázán malý počet respondentů a to formou ankety. Výsledky výzkumu jsou velmi ovlivněny pizzerií, která působí na rosickém náměstí. Podnik pomocí marketingového výzkumu zjistil u respondentů oblibu konzumace jídel a nápojů přímo v restauraci. Necelá třetina dotázaných dává přednost obsluze přímo z ulice. Marketingový výzkum ukazuje jaké jídla a nápoje by měla restaurace zařadit do své nabídky. Anketou byla zjištěna malá obliba rychloobčerstvovacích restaurací u respondentů starších 66 let. Pro návštěvníky restaurací je nejdůležitější: rychlé, chutné a levné jídlo, pěkné a nezakouřené prostředí, rychlá a kvalitní obsluha. Restaurace pomocí kontingenční tabulky zjišťovala závislost mezi sledovanými znaky. Pomocí testu relativní četnosti podnik zvažuje pravdivost hypotézy o poptávce zákazníků po pizze.
40
Výpočet závislosti mezi týdenní útratou a příjmy respondentů Závislost mezi sledovanými znaky lze vypočítat pomocí čtvercové kontingence. Pro výpočet je třeba znát teoretické a skutečné četnosti. Čím více se liší teoretické hodnoty od skutečných, tím více jsou sledované znaky závislé. Podnik pomocí kontingenční tabulky zjišťoval závislost mezi týdenní útratou a příjmy zákazníků rychlého občerstvení. Tab. 14: Kontingenční tabulka pro třídění respondentů podle jejich příjmů a týdenní útraty v rychloobčerstvovacích zařízeních. Příjem Týdenní útrata v restauracích s rychlým občerstvením (Kč) ni respondenta (Kč) 0 -100 101 - 200 201 - 500 501 - 1000 29 (28,40) 9 (8,00) 1 (2,40) 1 (1,20) 0 - 10 000 40 29 (28,40) 5 (8,00) 5 (2,40) 1 (1,20) 10 001 - 20 000 40 12 (10,65) 2 (3,00) 0 (0,90) 1 (0,45) 20 001 - 30 000 15 1 (3,55) 4 (1,00) 0 (0,30) 0 (0,15) 30 001 a více 5 nj 71 20 6 3 100 * V tabulce není uvedena skupina respondentů s týdenní útratou 1001 a více, neboť tato množina je prázdná. V tabulce jsou uvedeny skutečné četnosti, čísla v závorce představují teoretické četnosti. Zdroj: Autor Výpočet teoretických četností: nij′ =
ni n j
ni…..počet respondentů v určité příjmové skupině nj…počet respondentů s příslušnou týdenní útratou n…celkový počet dotázaných
n
Čtvercová kontingence: k
l
χ 2 = ∑∑
(nij − nij′ ) 2 nij′
i =1 j =1
Čtvercová kontingence je bezrozměrná a platí pro ni χ 2 ≥ 0 , přičemž hodnoty nula nabývá pouze v případě, že znaky v kontingenční tabulce jsou nezávislé. Pearsonův koeficient kontingence: P=
χ2 χ +n 2
=
55,81 = 0,60 155,81
Pearsonův koeficient kontingence nabývá hodnot 0 ≤ P < 1 , přičemž hodnoty jedna nemůže nikdy dosáhnout. Hodnota blížící se nule znamená nezávislost znaků.
41
Cramérův koeficient kontingence: C=
χ2
n ⋅ min{k − 1; l − 1}
=
55,81 = 0,43 100 * 3
Cramerův koeficient kontingence nabývá hodnot 0 ≤ C ≤ 1 . Výraz min{k − 1; l − 1} udává menší z čísel, které vznikne zmenšením počtu řádků, resp. sloupců o jedna. Hodnota blížící se nule znamená nezávislost znaků. Z vypočítaných koeficientů kontingence byla zjištěna průměrná závislost mezi příjmy a týdenní útratou v rychloobčerstvovacích restauracích.
Test relativní četnosti Restaurace pomocí testu relativní četnosti zjišťuje zda je reálné, že by 60 % zákazníků restaurace kupovalo pizzu. Ze stovky dotázaných kupuje v restauracích s rychlým občerstvením pizzu 59 respondentů. Podnik bere v úvahu chybu ve výši 5 %. Hypotéza: H ≡ π = π 0 , kde
π .....relativní četnost π 0 ...určitá četnost
Testové kritérium hypotézy:
U=
p −π 0
π 0 * (1 − π 0 )
=
n
0,59 − 0,6 0,6 * 0,4 100
=
− 0,01 0,049
= 0,204
Výsledek se porovnává s intervalem KO : (− ∞; − 1,96 Υ 1,96; ∞ ) , který vychází z procenta spolehlivosti. Meze intervalu jsou odvozeny ze statistických tabulek. Výsledek výpočtu patří do intervalu kritického oboru (KO), tudíž hypotézu zamítáme. Nelze předpokládat, že by 60 % zákazníků restaurace kupovalo pizzu.
4.3.3. Segmentace Největší zájem o služby rychlého občerstvení mají lidé v předproduktivním a produktivním věku. Převážná většina dotázaných, která uvedla nezájem o tento typ stravování, je ve věkové skupině 56 - 65 let a více. Skupina lidí ve věku 15 - 25 let má zájem o všechny druhy služeb restaurace. Tento segment využívá jak přímou konzumaci jídla v restauraci, tak i obsluhované okénko. Mladší lidé preferují konzumaci pizzy, hamburgerů a hranolek. Pro tuto skupinu lidí podnik plánuje přizpůsobit nabídku zboží. 42
Zákazníci ve středním věku preferují převážně služby menu restaurace a zabaleného jídla domů. Jedná se převážně o zaměstnance Městského úřadu a prodavače z místních obchodů, kteří budou pravidelně využívat služeb restaurace. Podnik chce uspokojovat převážně zákazníky, kterým chybí dostatek času pro návštěvu klasické restaurace. Restaurace pro spokojenost tohoto segmentu zákazníků bude přijímat všechny typy potravinových stravenek. Střední vrstva obyvatel se stane naším nejdůležitějším segmentem. Cílová skupina lidí v seniorském věku bude dle marketingového výzkumu, převážně využívat služby okénka dostupného přímo z ulice. Klienti seniorského věku budou pouze okrajovým segmentem trhu firmy. Lidé v pozdějším věku dávají přednost konzervativnějšímu způsobu stravování, než naše firma plánuje nabízet. Podnik se bude zaměřovat na občany města Rosic a na hosty, kteří navštěvují rosické úřady. Pro tuto skupinu lidí bude připravena speciální reklamní kampaň na místní kabelové televizi. Firma nepředpokládá, že by restaurace pronikla na širší trh, proto se bude zaměřovat pouze na místní klientelu. Z provedeného výzkumu není patrný vliv dosaženého vzdělání respondentů na jejich návštěvnost restaurací s rychlým občerstvením. Hlavním a rozhodujícím faktorem pro zákazníky je rychlost občerstvení. Podnik počítá, že nejvíce zákazníků bude mít mírně podprůměrné až průměrné platy.
4.3.4. Analýza konkurence V Rosicích působí celkem 17 pohostinských zařízení, z toho pouze 5 podniků nabízí teplá jídla. V centru města vaří teplá jídla pouze restaurace Kino a restaurace Pizzerie. Restaurace Štika přestala teplá jídla nabízet. Restauraci Štiku však podnik počítá do konkurenčního boje, jelikož Štika má dostatečný potenciál na zřízení atraktivní restaurace. V centru města je dalších 5 pohostinských zařízení, které však nemají zřízenou žádnou kuchyni. Tyto provozovny podnik nepovažuje za přímou konkurenci. Největším konkurentem podniku U Kašny je restaurace Pizzerie, která jako jediná z konkurence nabízí rychlé občerstvení, konkrétně pizzu. Kino je druhou restaurací, která poskytuje v centru města teplá jídla. Kino je však klasickou restaurací, která nenabízí rychlé občerstvení. Z výzkumu vyplývá, že dalšími největšími konkurenty jsou brněnské restaurace s rychlým občerstvením jako je: McDonald's, KFC a Asijská bistra. Tyto restaurace nejsou přímými konkurenty podniku, ale je patrný určitý vliv těchto podniků na daný trh. Podniky McDonald's a KFC jsou nadnárodními podniky s velmi silnou finanční základnou. Tyto restaurace nabízí provozovatelům frenčízingové smlouvy. Zájemci uzavírají se 43
společnostmi smlouvy a ty pak svým klientům poskytují určitý servis. Za frenčízingový poplatek provozovatel restaurace dostane právo užívat „know-how“ společnosti. McDonald's, KFC a podobné typy podniků mají své odborníky na velmi vysoké úrovni. Společnosti poskytují svým provozovatelům: jméno, logo, firemní barvy, zařízení restaurace, jídelní lístek, marketingový plán, školení zaměstnanců apod. Provozovatel restaurace musí organizaci platit určité procento ze zisku. McDonald's se specializuje na nabídku hamburgerů, sendvičů, salátů a dezertů. KFC nabízí převážně kuřecí speciality, saláty, dezerty apod. Asijská bistra jsou také založena na bázi frenčízingových smluv. Společnost nabízí asijské speciality, které jsou upravené pro českého spotřebitele. Provozovny se potýkají s problém nekvalifikovaného personálu a s dodržováním hygienických norem.
Analýza silných a slabých stránek konkurence Kino restaurace Silné stránky: •
jméno a zavedenost restaurace,
•
infrastruktura,
•
kino ve stejné budově,
•
moderní design.
Slabé stránky: •
propagace,
•
nekvalifikovaný personál,
•
nedostatek parkovacích míst,
•
nájemní smlouva (nutno uzavírat s pronájmem promítacího sálu).
Restaurace Štika Silné stránky: •
výhodná poloha podniku,
•
infrastruktura,
•
velký počet parkovacích míst.
Slabé stránky: •
management,
•
propagace,
•
logistika,
44
•
starší vybavení restaurace,
•
chybí teplá jídla,
•
zakouřené prostředí,
•
nekvalifikovaný personál.
Restaurace Pizzerie Silné stránky: •
jméno a zavedenost restaurace,
•
výhodná poloha podniku,
•
infrastruktura,
•
velký počet parkovacích míst,
•
moderní interiér.
Slabé stránky: •
obsluha,
•
delší doba čekání na jídla,
•
propagace,
•
vyšší ceny.
4.3.5. Dodavatelé Pro zabezpečení dostatečného množství zboží pro podnikání je důležité získat spolehlivé dodavatele. V dnešní době drahých pohonných hmot je výhodné zajištění dodavatelů z blízkého okolí, nebo takových, kteří dovážejí zboží na své náklady. Podniku přislíbily bezplatný dovoz firmy: Coca-Cola, Nowaco a Starobrno. Restaurace bude dále využívat rosického velkoobchodu Filla a brněnského samoobslužného hypermarketu Makro. Zákusky bude obstarávat místní cukrárna. Podnik kalkuluje i s výpadkem některého z dodavatelů.
Coca-Cola Beverages, provozovna Brno Řípská 20, 627 00 Brno Slatina Firma Coca-Cola přislíbila restauraci dovážky zboží podle potřeby majitele. Nutné je pouze dohodnout a podat objednávku den předem. Firma bude dodávat nápoje: Cola, Fanta, Sprite. Firma restauraci slíbila reklamní předmět, v případě zřízení letní zahrádky také firemní deštníky a ubrusy.
45
Starobrno, a.s. Hlinky 160/12, 661 47 Brno Starobrno bude dodávat jak sudové, tak i lahvové pivo a sudovou kofolu. Zboží bude dováženo každý týden v požadovaném množství, objednávku je možno měnit den před dodávkou, nebo ve výjimečných situacích i přímo při dovozu zboží. Firma poskytne restauraci venkovní reklamu s názvem restaurace, několik sad pivních sklenic a další reklamní předměty. Dodavatel přislíbil pravidelnou dodávku pivních tácků a sklenic.
Nowaco, pobočka Brno Jihlavská 48, 664 41 Brno - Troubsko Firma Nowaco se specializuje na distribuci mražených potravin. Tato společnost bude restauraci dodávat zmražené polotovary z brambor a humburgerové masa. Restaurace plánuje při rozšíření podnikání prohloubit s firmou spolupráci.
Filla spol. s.r.o. Brněnská 1243, 66 501 Rosice Velkoobchod Filla nabízí alkoholické a nealkoholické nápoje, pochutiny, tabákové výrobky, různé trvanlivé zboží a cukrovinky. Obchod je vzdálen necelé dva kilometry od restaurace. Od tohoto dodavatele bude podnik odebírat alkoholické nápoje, tabákové výrobky, brambůrky, tyčinky, různé cukrovinky apod. V nabídce velkoobchodu je i sudové pivo, které lze operativně zajistit při selhání dodávky od pivovaru Starobrna. Obchod je otevřen každý den kromě neděle.
Cukrárna La Palackého náměstí 180, 66 501 Rosice Cukrárna bude do restaurace dodávat zákusky. Dodavatel sídlí pouze 100 metrů od restaurace. Cukrárna přislíbila každodenní dodávku zboží do restaurace. Objednávku je třeba potvrdit vždy jeden den předem. Provoz cukrárny probíhá každý den kromě státních svátků.
Makro, provozovna Brno Kaštanová 506/50, 620 00 Brno Tuřany Firma Makro funguje jako samoobslužný hypermarket. Obchod poskytl restauraci zákaznickou kartu pro vstup. Restaurace U Kašny zde bude nakupovat veškeré zboží, suroviny, nápoje a ostatní zboží. Restaurace bere tento obchod také jako rezervu při výpadku
46
dodávky zboží od jednotlivých dodavatelů. Podnik se zavázal restauraci posílat reklamní periodikum s akční nabídkou. Hypermarket Makro je otevřen každý den i ve svátky.
4.3.6. SWOT analýza Silné stránky: •
výhodná poloha podniku,
•
absence konkurence,
•
infrastruktura města,
•
velký počet parkovacích míst,
•
zkušenosti v oboru.
Slabé stránky: •
nedostatek kapitálu,
•
zadluženost,
•
podnikání v pronajaté budově,
•
menší kapacita restaurace,
Příležitosti: •
možnost rozšíření služeb,
•
rozvoz jídel zákazníkům domů,
•
možnost modernizace restaurace,
•
školení personálu,
•
prodej zmrzliny,
•
přijetí frenčízingu,
•
zřízení letní zahrádky.
Hrozby: •
změna politické situace na komunální úrovni,
•
zvyšování hygienických nároků a norem,
•
nárůst konkurentů na trhu,
•
byrokracie,
•
daňová politika státu.
Ze SWOT analýzy vyplývá, že nejvýhodnější strategií podniku je tzv. “Maxi –Maxi“ strategie. Využívá vnitřních silných stránek pro zužitkování příležitostí podniku. Restaurace by měla, využít výhodné polohy podniku v centru města, postupně rozšířit služby restaurace
47
a modernizovat budovu. Další možnou strategií restaurace je minimalizace slabých stránek a předcházení hrozeb podniku.
4.3.7. BCG analýza Restaurace zpracovala analýzu BCG pro lokální trh Rosic. Tento model klasifikuje produkty restaurace podle předpokládaného zisku. Analýza formou BCG je však do jisté míry zkreslená a má své nevýhody: jednostranný pohled, neukazuje informace o nákladech, chybí dynamika a časové hledisko, nedává informace o kvalitě služeb. Podnik si je vědom omezené vypovídací schopnosti analýzy. Metoda BCG bude poskytovat přesnější a korektnější informace nejdříve po prvním roce podnikání. Obr. 4: BCG analýza pro restauraci U Kašny Vysoké
Otazníky
Hvězdy
− donášková služba
− zabalená jídla domů
meziroční růst podílu na trhu
Dojné krávy Psi
− jídla a nápoje
v restauraci
nízké nízký
relativní velikost podílu na trhu vůči největším konkurentům
vysoký
Zdroj: Autor Restaurace plánuje zavést službu donášky jídla přímo domů. Na rosickém trhu jsou podniky, které tyto služby poskytují. Působí zde dvě restaurace, které rozváží obědy. Žádný podnik na trhu nenabízí rozvoz rychlého občerstvení přímo do domu. Podnik zařadil tuto službu do kategorie „Otazníky“. Restaurace by donáškovou službou do domu měla nízký podíl na trhu při vysokém ročním tempu růstu trhu. Náklady na zavedení služeb by znamenaly vyšší nárůst investic, než kolik by se za ně utržilo. Podnik chystá zavést tuto službu až bude finanční situace restaurace na stabilní úrovni. Restaurace U Kašny bude s jídly zabalenými domů ovládat velkou část trhu. Na místním trhu je pouze restaurace Pizzerie, která nabízí tento druh služeb. Restaurace zařadila zabalená jídla do kategorie „Hvězdy“. Při snižování meziročního růstu podílu na trhu produkty přejdou do kategorie „Dojné krávy“.
48
Jídla a nápoje poskytované přímo v restauraci budou nejdůležitějšími produkty restaurace U Kašny. Podnik těmito službami ovládne velkou část trhu za jeho pomalého růstu. Se zkušenostmi s výrobou a prodejem produktů podnik dosáhne výhody před konkurencí, což zaručí nižší náklady a vyšší zisky.
4.3.8. Propagace firmy Podnik plánuje upozornit na svou činnost několika body. Ve firemní strategii se počítá s rozpočtem na sponzorské příspěvky, propagační předměty, akční nabídky apod. Základní propagační strategií restaurace U Kašny bude reklama spokojeného zákazníka. Podnik se bude řídit heslem: „Náš zákazník - náš pán!“. Restaurace musí poskytovat tak kvalitní služby, aby zákazníci odcházeli příjemně naladěni a spokojeni. Hosté se potom rádi do podniku vrací a doporučují služby restaurace svým známým a příbuzným. Restaurace bude klást velký důraz na personál podniku. Lidský faktor představuje velký podíl na jménu restaurace. Jídla musejí být chutná a rychle podávaná. Nápoje musí být vždy podávány v nejlepší kvalitě a teplotě. Podnik zamýšlí dosáhnout v podvědomí svých zákazníků dojem rychlé, levné a chutně vařící restauraci. Restaurace bude mít reklamu v místním měsíčním zpravodaji, kabelové televizi a propagačních letácích. Rosická kabelová televize umožní odvysílání reklamy restaurace za měsíční poplatek cca 500 Kč. Reklama bude ve formě textového sdělení, které se na obrazovce objevuje v intervalu cca 40 minut. Rosickou kabelovou televizi má, dle údajů poskytovatele služeb, k dispozici přibližně 2 000 osob. Dále bude restaurace k reklamě využívat rosický zpravodaj. Časopis je vydáván městem Rosice jednou měsíčné. Rosickým občanům je zpravodaj roznášen přímo do domu a zdarma. Obyvatelé okolních obcí si toto periodikum mohou koupit v místních novinových stáncích, nebo objednat za symbolickou cenu. Náklady na umístění propagačního letáku budou činit cca 200 Kč měsíčně. Propagační leták je umístěn v přílohové části práce. Reklamní letáky budou také k dispozici v tištěné podobě přímo v restauraci, na úřadě a v nedalekém nákupním centru. Restaurace počítá s měsíčním nákladem cca 1 000 letáků v ceně 0,5 Kč za kus. Podnik připravuje zadání výroby drobných reklamních a upomínkových předmětů pro hosty. Část reklamních předmětů restaurace získá od svých dodavatelů. Dárky budou tvořit předměty jako jsou: tužky, přívěsky, klíčenky atd. Reklamní předmět obdrží každý návštěvník s útratou nad 150 Kč. Restaurace uvolní na drobné dárky cca 6 000 Kč za rok.
49
Restaurace U Kašny plánuje zavést bodové odměny za uskutečněné nákupy. Každý zákazník dostane za každou utracenou padesátikorunu jeden bod, který představuje jednu korunu pro další nákup v restauraci. Na tuto akci podnik uvolní cca 20 000 Kč ročně. Přibližně 16 000 Kč ročně vyhradí podnik na akční slevy. Restaurace se chce také dostat do podvědomí občanů prostřednictvím sponzorských darů. Podnik bude přispívat finanční částkou cca 6 000 Kč ročně Domu dětí a mládeže. Podnik tímto krokem přispěje také k zlepšení životního prostředí. Podrobný záměr je uveden v kapitole: Vztah k životnímu prostředí. Důležitou složkou propagace firmy je zvolení vhodných misek, tácků a kelímků. Jídla a nápoje budou balena do obalů s názvem restaurace. Tímto krokem si restaurace zajistí další druh poměrně levné reklamy.
4.4. PROVOZNÍ SLOŽKY A NÁKLADY 4.4.1. Náklady na zřízení restaurace Pronajatou budovu je třeba před zprovozněním stavebně upravit. Stavební úpravy v budově jsou sjednány s pronajimatelem objektu. Provozovna dříve sloužila jako prodejna obuvi. V hlavní místnosti (místnost 1) není potřeba velkých úprav. Místnost 1 bude poskytovat pohodlí hostům restaurace. V místnosti, která v minulosti sloužila jako sklad zboží (místnost 2), je potřeba provést nejvíce úprav. V místnosti 2 je zapotřebí zbourat dvě zděné příčky. Aby místnost 2 splňovala hygienické předpisy, bude v ní položena dlažba a provedeny potřebné instalatérské práce. Tato místnost bude sloužit jako kuchyně restaurace. Dvě menší místnosti v zadní části budovy budou využity jako sklad a sociální místnost pro zaměstnance. V těchto dvou místnostech se provedou pouze malířské práce. U vchodových dveří bude vybudované okénko, ze kterého budou zákazníci obsluhováni přímo z ulice. Zednické práce, odvoz sutě a odpadových materiálu je sjednán se stavební firmou Rusin s.r.o., která sídlí v sousední vesnici vzdálené jeden kilometr od provozovny. Z důvodu zapojení složitých elektrospotřebičů je naplánována úprava a revize elektroinstalace. Pro bezpečnost provozu se zrevidují topné zařízení. Z důvodu změny funkce provozovny je zapotřebí provést potřebné instalatérské úpravy. Interiér restaurace bude vymalován klasickým nátěrem.
50
Tab. 15: Náklady na zřízení restaurace
Položka
Částka v Kč (s DPH)
Rekonstrukce provozovny - bourací práce
25 000,-
- pronájem kontejneru na odvoz odpadu
5 000,-
- zednické práce
45 000,-
- uklízecí práce
4 000,-
- malířské a natěračské práce
30 000,-
- dlažba a obklady + práce
85 000,-
- vybudování okénka
10 000,-
- instalatérské práce
10 000,-
- elektroinstalace
10 000,-
- topenářské práce + revize
5 000,-
- topná tělesa
50 000,-
- ostatní materiál
5 000,-
- ostatní práce
5 000,-
Náklady celkem
289 000,-
Zdroj: Autor
4.4.2. Náklady na vybavení restaurace Vybavení restaurace bude tvořeno novým nábytkem a zařízením a zčásti opotřebovanými kusy, které zbyly majiteli podniku z předešlého podnikání. Bude nakoupeno 8 stolových setů s celkovým počtem 40 míst a 5 mini setů s celkovým počtem 10 míst. Stoly a židle jsou navrženy z kovových materiálů. Na židle jsou naplánovány polstrované sedáky pro pohodlí zákazníků restaurace. Podlahu restaurace tvoří dlažba, zde podnik neplánuje žádné úpravy. U ostatních typů podlah by docházelo k velkému znečišťování a poškození. U vchodu do restaurace budou nainstalovány rohože, které zabrání nadměrnému nánosu nečistot do provozovny. Podnik plánuje zakoupit do restauračních prostor klimatizační jednotku. Klimatizace zajistí čisté, nezakouřené ovzduší. Na stěnu provozovny bude nainstalovaná nástěnná fontána, která zútulní prostory restaurace. Fontána také přispěje k zvlhčování suchého vzduchu v restauraci. Osvětlení, dekorační předměty dodá majitel podniku.
51
V kuchyni se nainstaluje jeden nový pracovní stůl, který majitel získal z minulé činnosti. Kvůli hygienickým předpisům budou v kuchyni umístěna umyvadla s bezdotykovými bateriemi. Většina vybavení kuchyně bude zakoupena u firmy Amkor trading s.r.o. Podnik zejména musí nakoupit speciální přístroje. Seznam nutných spotřebičů je uveden v příloze této práce. Některé zařízení a zejména různé nádobí dodá vlastník podniku ze svého majetku. Skladové prostory ovlivní jen nepatrné změny. Do prostorů bude nainstalován regálový systém, který již majitel podniku vlastní. Proběhne vymalování skladu. Nové regály zároveň výrazně ušetří místo ve skladu. Sociální zařízení neprojde mnoha změnami. Veškerá sanitární keramika je ve výborném stavu. Vymění se pouze vodovodní baterie a koupí se několik toaletních doplňků. Proběhne vymalování prostor. Podle hygienických norem se na toaletách zřídí tekutá mýdla a papírové utěrky rukou. Tab. 16: Náklady na vybavení restaurace
Položka
Částka v Kč (s DPH)
Restaurační prostory - stoly
50 000,-
- sedačky
50 000,-
- polstrované sedáky
8 000,-
- sklenice
10 000,-
- klimatizační jednotka + instalace
60 000,-
- nástěnná fontána
60 000,-
- rohože
5 000,-
- registrační pokladna
6 000,-
Kuchyně - elektrický gril
26 000,-
- gyros gril (2 ks)
60 000,-
- elektrická fritéza (2 ks)
24 000,-
- grilovací deska (2 ks)
26 000,-
- pizza pec
35 000,-
- kontaktní gril, hot dog zařízení
26 000,-
- ohřívací pulty (2 ks)
67 000,-
Zdroj: Autor
52
Tab. 16: Náklady na vybavení restaurace - pokračování - chladící pulty (2 ks)
116 000,-
- ostatní elektrospotřebiče
50 000,-
- nádobí
20 000,-
- sanitární keramika a vodovodní baterie
18 000,-
Sklad - instalace regálového systému
2 000,-
- osvětlení
1 000,-
Sociální zařízení - vodovodní baterie
2 000,-
- osvětlení
3 000,-
- WC doplňky
2 000,-
- instalační práce
4 000,-
Náklady celkem
731 000,-
Zdroj: Autor
4.4.3. Náklady na pořízení automobilu Pro podnikání majitel podniku vybral užitkový vůz Peugeot Boxer 2,5 Tdi. Užitkové vozidlo bylo vyrobeno v roce 2000. Automobil zprostředkovaně nabízí firma AAA auto Brno. Vlastníkovi podniku nejvíc vyhovuje produkt B-Leasing od České spořitelny. V leasingu je již zahrnuto povinné ručení a havarijní pojištění. Žádost o uzavření leasingové smlouvy, splátkový kalendář a popis vozidla je uveden v přílohách. Pořizovací cena automobilu je 239 000 Kč (200 840 Kč bez DPH). Záloha bude složena ve výši 50 % (119 500 Kč s DPH). K částce je také nutno přičíst 3 600 Kč jako administrativní poplatek za vyhotovení leasingové smlouvy a 1 190 Kč za odkup užitkového automobilu do osobního vlastnictví.
4.4.4. Provozní náklady Položky za topení, vodu, elektřinu a plyn jsou zde vyčísleny pouze ve formě záloh. Přesné náklady budou zjištěny až koncem roku na základě vyúčtování. Největší náklady bude tvořit odběr elektrické energie, neboť většina spotřebičů je napájena z elektrické sítě. Mezi ostatní provozní náklady jsou zahrnuty: mycí a čistící prostředky, ochranné pomůcky, papírové ručníky, filtry do vysavače a digestoře atd.
53
Tab. 17: Provozní náklady
Položka - nájemné - topení - voda - elektřina - plyn - odvoz odpadu - internet - telefon - pojištění - ostatní provozní náklady Celkem Zdroj: Autor
Náklady v Kč / rok Náklady v Kč / měsíc 192 000,16 000,13 200,1 100,16 800,1 400,18 000,5 000,4 800,400,9 600,800,4 788,399,8 400,700,12 000,1 000,36 000,3 000,357 588,29 799,-
4.4.5. Mzdové náklady Restaurace bude využívat služeb sedmi pracovníků, z nichž bude šest vázáno smluvně. Účetní bude pracovat pro podnik na základě dohody o provedení práce. Do nákladů budou započteny také zdravotní a sociální pojištění. Dle zákona 586/1992 Sb. je zaměstnavatel povinen odvádět za zaměstnance částku 26 % ze mzdy na sociální a 9 % na zdravotní pojištění. Zaměstnavatel je tedy povinen odvést za zaměstnance 35 % z hrubé mzdy. Zaměstnanec dále odvádí ze své hrubé mzdy 8 % na sociální a 4,5 % na zdravotní pojištění. Za účetní, působící v podniku na základě dohody o provedení práce, nemusí majitel podniku odvádět dávky sociálního a zdravotního zabezpečení. Odměny budou rozdělovány pouze zaměstnancům vázaných pracovní smlouvou. Majitel podniku kalkuluje s každoroční úpravou mezd zhruba na úrovni inflace. Tab. 18: Mzdové náklady
Zaměstnanec - kuchař 1 - kuchař 2 - kuchař 3 - obsluha 1 - obsluha 2 - obsluha 3 - účetní - odměny Celkem Zdroj: Autor
Hrubá měsíční Hrubá měsíční Roční mzdové mzda mzda + pojištění náklady + pojištění 12 000,16 200,194 400,12 000,16 200,194 400,12 000,16 200,194 400,12 000,16 200,194 400,12 000,16 200,194 400,12 000,16 200,194 400,5 000,5 000,60 000,6 000,8 100,97 200,86 000,110 300,1 323 600,-
54
4.4.6. Potřebné náklady na nákup zboží Vyčíslení těchto nákladů je velmi složité. Částku lze uvést pouze orientační. Po podrobné kalkulaci bude potřeba 250 000 Kč k nakoupení počátečních zásob zboží. Záleží také na dodavatelských firmách, jestli vyjdou vstříc s pozdějšími platbami faktur. Předběžná suma nákladů na doplňování zásob zboží bude činit v průměru cca 115 000 Kč měsíčně. Při optimistické předpovědi obratu se bude částka blížit cca 150 000 Kč měsíčně. Podnik odhaduje potřebu finančních prostředků, při pesimistickém odhadu obratu, přibližně na
75 000 Kč. Množství finančních prostředků potřebných k nákupu zboží bude upřesněno na základě velikosti poptávky a prodejnosti zboží.
4.4.7. Ostatní náklady a rezervy Mezi ostatní náklady podnik zahrnul položky na propagaci firmy. Blíže jsou tyto náklady rozepsány v kapitole Propagace firmy. Dále jsou do ostatních nákladů zahrnuty kancelářské potřeby a pohonné hmoty. Firma také kalkuluje s mimořádnými událostmi, proto každý měsíc bude posílána určitá částka na bankovní účet kalkulovaná jako rezerva. Tab. 19: Ostatní náklady a rezervy
Položka - rezervy - propagační předměty - reklama - akce (mimořádné slevy) - opravy - pohonné hmoty - kancelářské potřeby - sponzorské příspěvky - náklady na zavedení HACCP Celkem Zdroj: Autor
Náklady v Kč / rok Náklady v Kč / měsíc 60 000,5 000,6 000,500,14 400,1 200,36 000,3 000,12 000,1 000,36 000,3 000,. 1 200,200,6 000,500,6 000,500,178 800,14 900,-
4.4.8. Potřeba kapitálu na zahájení podnikání Pro započetí podnikání je třeba zhruba 1 600 000 Kč. Tato částka se skládá z: nákladů na zřízení restaurace, nákladů na vybavení provozovny, zálohy na leasing automobilu včetně první splátky a administrativního poplatku, provozních, mzdových a ostatních nákladů pro první měsíc podnikání. V částce je také započtena první splátka bankovního úvěru a potřeba
55
kapitálu na nákup počátečních zásob zboží. Podnikatel má na svém bankovním účtu částku cca 1 100 000 Kč, bude tedy nezbytné pořídit úvěr.
4.5. FINANČNÍ ČÁST PROJEKTU 4.5.1. Bankovní úvěr Pro financování podnikatelského záměru podnik vybral služby Komerční banky. Majitel podniku konkrétně vybral produkt „Profi úvěr“, který nabízí podnikatelům úvěry od jednoho do osmi miliónů korun. Půjčku lze splácet v měsíčních splátkách, a to po dobu nejvýše pěti let. Majitel se s bankou dohodl na úvěru ve výši 1 000 000 Kč při úvěrové sazbě 8 % p. a. (0,66 % p. m.) a na 36 měsíčních splátkách. Banka nemá stanovené fixní úrokové procento. Peněžní ústav posuzuje úvěrovou sazbu dle výše půjčky, platební minulosti, počtů pravidelných splátek a majetkových poměrů klienta. Dlužník se dohodl s peněžním ústavem, že bankovní úvěr bude jistit byt, který má v osobním vlastnictví. Umořovací plán je sestaven z výpočtu pravidelné měsíční anuity. Tab. 20: Umořovací plán úvěru
pořadí splátky 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Zdroj: Autor
výše splátky 0 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4
úmor 0 24 669,7 24 834,2 24 999,8 25 166,4 25 334,2 25 503,1 25 673,1 25 844,3 26 016,6 26 190,0 26 364,6 26 540,4 26 717,3 26 895,4 27 074,7 27 255,2 27 436,9 27 619,8 27 804,0 27 989,3
56
úrok 0 6 666,7 6 502,2 6 336,6 6 170,0 6 002,2 5 833,3 5 663,3 5 492,1 5 319,8 5 146,4 4 971,8 4 796,0 4 619,1 4 441,0 4 261,7 4 081,2 3 899,5 3 716,6 3 532,4 3 347,1
Nesplacená část dluhu 1 000 000 975 330,3 950 496,1 925 496,3 900 329,9 874 995,7 849 492,6 823 819,5 797 975,2 771 958,6 745 768,6 719 404,0 692 863,6 666 146,3 639 250,9 612 176,2 584 921,0 557 484,0 529 864,2 502 060,2 474 070,9
Tab. 20: Umořovací plán úvěru - pokračování
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Zdroj: Autor
31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 336,4 31 335,0
28 175,9 28 363,8 28 552,9 28 743,2 28 934,8 29 127,7 29 321,9 29 517,4 29 714,2 29 912,3 30 111,7 30 312,4 30 514,5 30 717,9 30 922,7 31 127,5
3 160,5 2 972,6 2 783,5 2 593,2 2 401,6 2 208,7 2 014,5 1 819,0 1 622,2 1 424,1 1 224,7 1 024,0 821,9 618,5 413,7 207,5
445 895,0 417 531,2 388 978,3 360 235,1 331 300,3 302 172,6 272 850,6 243 333,2 213 619,1 183 706,8 153 595,1 123 282,7 92 768,2 62 050,2 31 127,5 0,0
4.5.2. Náklady pro období 2007 – 2009 V podnikatelském plánu je uvedena kalkulace pro tři roky. První rok jsou náklady navýšeny o rekonstrukci a vybavení provozovny. Při sestavování nákladů bylo přihlédnuto k inflaci. Podnik počítá s 3 % mírou nárůstu cen. Inflace je zohledněna u položek: provozní náklady, mzdové náklady, nákup zboží, rezervy a ostatní. U položky nákupu zboží se počítá s 5 % navýšením každý rok, kalkulace vychází z předpokládaného navýšení poptávky a rozšíření sortimentu služeb. Od roku 2010 se náklady sníží díky splacení leasingu a bankovního úvěru. U položky nákupu zboží se vychází ze dvou variant. Je zohledněna pesimistická a optimistická situace. Při menší poptávce po produktech restaurace bude zapotřebí menší
částka na nákup surovin, při větším zájmu zákazníků podnik nakoupí více surovin. V konečné kalkulaci se vychází z průměru pesimistické a optimistické varianty. Tab. 21: Přehled nákladů za období 2007 - 2009, pesimistická varianta
Položka - rekonstrukce + vybavení - užitkový automobil - provozní náklady - mzdové náklady - nákup zboží - rezervy a ostatní - splátky úvěru Celkem Zdroj: Autor
2007 1 020 000,174 298,357 588,1 323 600,1 075 000,178 800,376 037,4 505 323,-
57
2008 0,69 816,368 315,1 363 308,945 000,184 164,376 037,3 306 641,-
2009 0,71 006,379 365,1 404 207,992 250,189 689,376 036,3 412 553,-
Tab. 22: Přehled nákladů za období 2007 - 2009, optimistická varianta
Položka - rekonstrukce - vybavení restaurace - užitkový automobil - provozní náklady - mzdové náklady - nákup zboží - rezervy a ostatní - splátky úvěru Celkem Zdroj: Autor
2007 289 000,731 000,174 298,357 588,1 323 600,1 900 000,178 800,376 037,5 330 323,-
2008 0,0,69 816,368 315,1 363 308,1 890 000,184 164,376 037,4 251 641,-
2009 0,0,71 006,379 365,1 404 207,1 946 700,189 689,376 036,4 367 003,-
Tab. 23: Přehled nákladů za období 2007 - 2009, průměr z variant
Náklady - průměr Zdroj: Autor
2007 4 917 823,-
2008 3 779 141,-
2009 3 889 778,-
4.5.3. Výnosy pro období 2007 – 2009 Výnosy podniku byly sestaveny z příjmů z prodeje zboží. V plánu jsou vykalkulovány ve dvou variantách. Optimistická varianta počítá s návštěvou cca 10 000 zákazníků za měsíc a průměrné útratě 40 Kč od jednoho návštěvníka. Pesimistická varianta počítá s návštěvou cca 6 000 zákazníků za měsíc při obdobné průměrné útratě. služeb a z prodeje starého vybavení provozovny. Při optimistické variantě podnik odhaduje výnosy na cca 400 000 Kč měsíčně a při pesimistické variantě zhruba 250 000 Kč měsíčně. Vzhledem k inflaci a očekávanému navýšení poptávky se počítá s každoročním navýšením výnosů o 8 %. Tab. 24: Přehled výnosů za období 2007 – 2009, pesimistická varianta
Položka - prodej zboží - peníze z banky (úvěr) Celkem Zdroj: Autor
2007 3 000 000,1 000 000,4 000 000,-
2008 3 240 000,0,3 240 000,-
2009 3 499 200,0,3 499 200,-
Tab. 25: Přehled výnosů za období 2007 – 2009, optimistická varianta
Položka - jídla, pití, ostatní - peníze z banky (úvěr) Celkem Zdroj: Autor
2007 4 800 000,1 000 000,5 800 000,-
58
2008 5 184 000,0,5 184 000,-
2009 5 598 720,0,5 598 720,-
Tab. 26: Přehled výnosů za období 2007 - 2009, průměr z variant
Výnosy - průměr Zdroj: Autor
2007
2008
2009
4 900 000,-
4 212 000,-
4 548 960,-
4.5.4. Cash flow pro období 2007 – 2009 Cash flow ukazuje, v jaké míře do podniku vstupují peněžní prostředky a jakým způsobem jsou vydávány na podnikatelskou činnost. V tabulce č. 27 je uveden pohyb kapitálu při průměrné variantě finančního plánování. Průměrná varianta vychází z průměru pesimistické a optimistické varianty, které jsou vyčísleny v tabulce č. 28. Tab. 27: Přehled peněžních toků pro období 2007 - 2009
Ukazatel 1. Vlastní vklad 2. Úvěr 3. Tržby 4. Příjmy celkem (1+2+3) 5. Investice 6. Provozní náklady 7. Mzdové náklady 8. Nákup zboží 9. Ostatní náklady 10. Splátka úvěru 11. Výdaje celkem (5až 10) Cash flow (4-11) Zdroj: Autor
2007 1 100 000,1 000 000,3 900 000,6 000 000,1 194 298,357 588,1 323 600,1 487 500,178 800,376 037,4 917 823,1 082 177,-
2008 0,0,4 212 000,4 212 000,69 816,368 316,1 363 308,1 417 500,184 164,376 037,3 779 141,432 859,-
2009 0,0,4 548 960,4 548 960,71 006,379 365,1 404 207,1 469 475,189 689,376 036,3 889 778,659 182,-
Tab. 28: Přehled peněžních toků pro období 2007 - 2009
Cash flow - u pesimistické varianty - u optimistické varianty Zdroj: Autor
2007 594 677,1 569 677,-
2008 -66 641,932 359,-
2009 86 647,1 231 717,-
4.5.5. Zisk Zisk je vypočten odečtením výnosů od nákladů. Je zde uveden zisk při optimistické a pesimistické variantě a jejich průměru. Daň je vypočtena dle daňového zákona o dani z příjmu fyzických osob (586/1992 Sb.).
59
Tab. 29: Přehled zisků pro období 2007 - 2009, pesimistická varianta
Položka 1. Zisk před zdaněním 2. Odpočitatelné položky 3. Daň (-) 4. Sociální pojištění (-) 5. Zdravotní pojištění (-) Čistý zisk (1-3-4-5) Zdroj: Autor
2007 -505 323,44 040,0,0,0,-505 323,-
2008 -66 641,44 040,0,0,0,-66 641,-
2009 86 647,44 040,9 480,11 542,5 264,60 361,-
Tab. 30: Přehled zisků pro období 2007 - 2009, optimistická varianta
Položka 1. Zisk před zdaněním 2. Odpočitatelné položky 3. Daň (-) 4. Sociální pojištění (-) 5. Zdravotní pojištění (-) Čistý zisk (1-3-4-5) Zdroj: Autor
2007 469 677,44 040,96 628,62 561,28 533,281 955,-
2008 932 359,44 040,244 692,124 191,56 641,506 835,-
2009 1 231 717,44 040,340 468,164 065,74 827,652 357,-
Tab. 31: Přehled zisků pro období 2007 - 2009, průměr z variant
Položka 1. Zisk před zdaněním 2. Odpočitatelné položky 3. Daň (-) 4. Sociální pojištění (-) 5. Zdravotní pojištění (-) Čistý zisk (1-3-4-5) Zdroj: Autor
2007 -17 823,44 040,0,0,0,-17 823,-
2008 432 859,44 040,84 852,57 657,26 297,264 053,-
2009 659 182,44 040,157 268,87 804,40 046,374 064,-
U odčitatelných položek a sazeb daně může vzhledem k legislativním úpravám dojít k určitým změnám.
4.5.6. Vybrané ukazatele rentability Rentabilita vlastního kapitálu Tento ukazatel měří efektivnost kapitálu, který majitel vložil do podnikání ze svých zdrojů. Rentabilita vlastního kapitálu udává, kolik Kč čistého zisku připadá na 1 Kč investovanou do podnikání. Rentabilita vlastního kapitálu je uvedena pro rok 2007. RVK = čistý zisk / vlastní vložené prostředky RVK2007 (pesimistický odhad) = -505 323 / 1100 000 = -0,459 RVK2007 (optimistický dohad) = 281 955 / 1100 000 = 0,256 60
RVK2007 (průměr) = -17 823 / 1100 000 = -0,016
Nákladová míra rentability Nákladová míra rentability říká, kolik korun zisku připadá na 1 Kč nákladů vložených do podnikání. Nákladová míra rentability je uvedena pro roky 2007 – 2009. RN = čistý zisk / náklady Pesimistický odhad RN2007 = -505 323 / 4 505 323 = -0,112 Na 1 Kč nákladů připadá 11,2 haléřů ztráty. RN2008 = -66 641 / 3 306 641 = -0,020 Na 1 Kč nákladů připadají 2 haléře ztráty. RN2009 = 60 361 / 3 412 553 = 0,018 Na 1 Kč nákladů připadá 1,8 haléře zisku. Optimistický odhad RN2007 = 281 955 / 5 330 323 = 0,053 Na 1 Kč nákladů připadá 5,3 haléřů zisku. RN2008 = 506 835 / 4 251 641 = 0,119 Na 1 Kč nákladů připadá 11,9 haléřů zisku. RN2009 = 652 357 / 4 367 003 = 0,149 Na 1 Kč nákladů připadá 14,9 haléřů zisku. Průměr z odhadů RN2007 = -17 823 / 4 917 823 = 0,004 Na 1 Kč nákladů připadá 0,4 haléře ztráty. RN2008 = 264 053 / 3 779 141 = 0,070 Na 1 Kč nákladů připadá 7 haléřů zisku. RN2009 = 374 064 / 3 889 778 = 0,096 Na 1 Kč nákladů připadá 9,6 haléřů zisku.
Výnosová míra rentability Výnosová míra rentability ukazuje, kolik korun zisku připadá na 1 Kč výnosů. Výnosová míra rentability je uvedena pro roky 2007 – 2009. Pesimistický odhad RV2007 = -505 323 / 4 000 000 = -0,126 Na 1 Kč výnosů připadá 12,6 haléřů ztráty. RV2008 = -66 641 / 3 240 000 = -0,021 Na 1 Kč výnosů připadá 2,1 haléře ztráty. RV2009 = 60 361 / 3 499 200 = 0,017 Na 1 Kč výnosů připadá 1,7 haléře zisku. Optimistický odhad RV2007 = 281 955 / 5 800 000 = 0,049 Na 1 Kč výnosů připadá 4,9 haléře zisku. RV2008 = 506 835 / 5 184 000 = 0,098 Na 1 Kč výnosů připadá 9,8 haléřů zisku. RV2009 = 652 357 / 5 598 720 = 0,117 Na 1 Kč výnosů připadá 11,7 haléřů zisku. Průměr z odhadů RV2007 = -17 823 / 4 900 000 = 0,004 Na 1 Kč výnosů připadá 0,4 haléře ztráty. RV2008 = 264 053 / 4 212 000 = 0,063 Na 1 Kč výnosů připadá 6,3 haléřů zisku. RV2009 = 374 064 / 4 548 960 = 0,082 Na 1 Kč výnosů připadá 8,2 haléřů zisku.
61
4.6. PODNIK A ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ Podnikatelský plán restaurace klade důraz na „ekologické podnikání“. Podnikatelská činnost nebude výrobního charakteru, a proto dopady na ekologii by měly být minimální. Restaurace bude vytvářet pouze odpad komunálního charakteru. Firma nebude produkovat žádný škodlivý a jinak nebezpečný odpad. V městě Rosice odváží běžný komunální odpad firma RS Ekology, s.r.o., Sportovní 27, Ivančice. Kvalita jejich služeb je na vysoké úrovni a odpovídá představám podniku. Poplatky za odvoz odpadu byly předběžně sjednány na 800 Kč za měsíc. Firma RS Ekology stanovuje cenu za odvoz paušálně, zvlášť pro obyvatele a pro podniky. Majitel podniku má ve vlastnictví tři odpadní nádoby, které budou sloužit k soustřeďování papírů a papírových kartonů, obalů z PVC a komunálního odpadu. Odpadní nádoby budou umístěny ve dvoře objektu. Firma, likvidující odpady, vyváží kontejnery jednou týdně. V městě podnikání jsou na několika místech umístěny velkoobjemové kontejnery, kde se může odložit zdarma nebezpečný a ostatní odpad. Do kontejnerů lze odložit vyřazené elektrospotřebiče, stavební suť a ostatní odpad, který nelze vkládat do klasických odpadních nádob. Firma počítá s využitím městských kontejnerů pro ukládání nevratných skleněných lahví. Restaurace bude upřednostňovat odběr zboží balených do recyklovatelných obalů. Restaurace U Kašny plánuje ve své provozovně používat klasické nádobí na více použití. Tímto krokem podnik omezí nadměrnou produkci odpadků. Na jídla a nápoje konzumované mimo restauraci budou použity papírové a plastové obaly. Firma upřednostní odběr ubrousků, tácků, misek a příborů od výrobců, kteří deklarují možnost recyklace tohoto spotřebního zboží. Restaurace připravuje spolupráci s místní organizací, která plánuje a podporuje mimoškolní aktivitu dětí. Podnik každoročně uvolní částku 6 000 Kč, jako sponzorský dar této organizaci. Dům dětí a mládeže každoročně pořádá akci „Čistá řeka“. Rosické děti čistí zdejší potok a jeho okolí od odpadového materiálu. Podnik je ochoten přispět finanční částkou na nákup sběrových igelitových pytlů, ochranných rukavic a odvoz odpadního materiálu.
62
4.7. PRACOVNÍ SÍLY A ORGANIZACE ŘÍZENÍ FIRMY Pan Jaroslav Staněk plánuje zaměstnat šest restauračních pracovníků a jednu účetní. Pracovníci v restauraci budou zaměstnáni na základě pracovní smlouvy, účetní bude s firmou spolupracovat po podepsání dohody o provedení práce. Organizační struktura restaurace U Kašny je znázorněna na obrázku č.5. Majitel podniku požaduje po restauračním personálu minimálně vyučení v oboru a u pozice kuchařů jeden rok praxe. Jaroslav Staněk se předběžně dohodl s konkrétními lidmi na budoucí spolupráci. Pracovní smlouvy jsou nachystány k podpisu na podzim roku 2006. Smlouvy jsou sestaveny v souladu se Zákoníkem práce. Majitel do pracovních smluv ustanovil jeden týden dovolené nad rámec Zákoníku práce a pravidelné zvyšování platů o inflaci, nejméně však o 3 % ročně. Pan Staněk zaměstná tři vyučené kuchaře s minimální praxí jednoho roku. Každý den budou na provozovně vždy dva kuchaři. Kuchaři budou odpovídat za přehled surovin, které je třeba koupit pro přípravu jídel a za kvalitu připravovaných pokrmů. Jeden kuchař začne pracovní dobu půl hodiny před otevírací dobou a o půl hodiny před zavírací dobou svou práci ukončí. Druhý kuchař přijde do restaurace půl hodiny po otevírací době a skončí práci půl hodiny po zavírací době. Třetí kuchař bude mít volný den. Kuchař, který začíná směnu dříve, bude zodpovídat za přípravu polotovarů, surovin a přichystání nástrojů pro vaření. Druhý kuchař po zavírací době zajistí pořádek v kuchyni. Na neděli jeden kuchař nastoupí do práce o hodinu dříve a druhý skončí pracovní dobu o hodinu později po zavírací době. V neděli je naplánován větší úklid. Bližší rozvrh pracovní doby kuchařů je uveden v příloze. Pracovníci na pozici obsluhy budou pod přímým dozorem majitele podniku. U těchto zaměstnanců bude kladen velký důraz na vstřícnost a laskavost k zákazníkům. Pracovníci na pozici obsluhy zajistí úklid provozovny a sociálního zařízení. Pracovní doba pracovníků obsluhy je stejná jako u kuchařů a je uvedena v příloze. Účetní má pracovní podmínky uvedeny v připravovaných smlouvách. Ve smlouvách jsou zakotveny i penalizace pro případ nedodržení smlouvy. Účetní bude mít na starosti vedení účetní knihy, zaznamenávání účetních operací, otevírání a zavírání účetního období, vedení ostatních účetních listin atd. Pan Jaroslav Staněk bude zajišťovat dodávku veškerého zboží a sjednávání smluv. Majitel bude působit dle potřeby jako kuchař a obsluha, většinou při velkém počtu zákazníků v restauraci. Majitel bude v restauraci zajišťovat zaměstnancům přestávky v pracovní době, náhrady za nemocné a výběr dovolených. Hlavní pracovní náplní se stane manažerská funkce.
63
Obr. 5: Organizační struktura restaurace U Kašny
Majitel
Kuchař 1
Obsluha 1
Kuchař 2
Obsluha 2
Kuchař 3
Obsluha 3
Účetní
Zdroj: Autor
4.8. HYGIENICKÁ OPATŘENÍ RESTAURACE V restauraci U Kašny jsou naplánované takové úpravy, aby byly splněny veškeré podmínky, které jsou uloženy Vyhláškou o hygienických požadavcích na stravovací služby a zásadami osobní a provozní hygieny - 2004/137 Sb. V provozovně je umístěna dlažba, která splňuje hygienické požadavky. V restaurační kuchyni musí být provedeny drobné stavební úpravy spojené s položením nové dlažby. V kuchyni se nainstalují bezdotykové baterie. Sociální zařízení se vybaví papírovými utěrkami a tekutým mýdlem. Veškeré prostory budovy se vymalují nátěrem, který nezapříčiní kontaminaci výroby pokrmů. Výrobní proces od příjmu surovin až po výdej jídel bude organizován tak, aby byl průběh výroby logický. Bude oddělena čistá výroba od špinavé. Elektrospotřebiče a další kuchyňské přístroje se v restauraci umístí tak, aby mohly být přístupné a mohly být snadno čištěny. O opravách a údržbě strojů bude vedena evidence. Údržba nesmí mít negativní vliv na zdravotní nezávadnost výrobků. Restaurace bude požadovat vysoké hygienické nároky od zaměstnanců. Majitel podniku zaměstná pouze pracovníky s platným potravinářským průkazem a potvrzením o zdravotní způsobilosti. Jaroslav Staněk zajistí zaměstnancům pracovní oděvy, ochranné pomůcky
64
a čistící prostředky. Během provozu budou zaměstnanci restaurace zaškoleni do systému HACCP. Personál restaurace bude mít k dispozici sociální místnost. Velmi důležitým krokem restaurace, vedoucí k zabezpečení hygienických norem, je zavedení systému - Hazard Analysis Critical Control Points (HACCP). Při zavedení tohoto systému restaurace spolupracuje s firmou Altisima s.r.o. Systém HACCP se skládá ze dvou složek, a to z analýzy nebezpečí a z posouzení kritických kontrolních bodů. Při analýze nebezpečí dochází k prověřování a hodnocení jednotlivých operací prováděných v restauraci. Jedná se o příjem, skladování, hrubou přípravu, tepelné zpracování, chlazení a výdej surovin. Při jednotlivých operacích se musí zajistit nezávadnost surovin pro zdraví spotřebitele. Kritické kontrolní body jsou místa, pracovní operace, nebo fáze výroby jídel, ve kterém může jakákoliv ztráta kontroly vést ke vzniku nebezpečí. Aby bylo možné systém firmy Altisimy zavést do praxe, musí být zvolen zástupce restaurace, který bude zodpovědný za sledování zdravotní nezávadnosti vyráběných pokrmů. Odpovědnou osobou restaurace U Kašny bude majitel podniku. Jaroslav Staněk zpracuje dotazník firmy od firmy Altisima, který řeší zavádění systému kritických bodů a analýzy nebezpečí. Majitel restaurace bude tímto krokem zapojen do aktivní role při zavádění systému. Při problémech bude panu Staňkovi k dispozici konzultační linka odborné pomoci. Po ukončení konzultací proběhne ověření věcné správnosti systému kritických bodů, vytištění a zaslání dokumentace systému kritických bodů HACCP podle požadavků zákona a vyhlášky, včetně výtisku formulářů pro vedení záznamů. Na základě odbornými konzultanty doporučeného harmonogramu naplánují odpovědní pracovníci provozovny termíny kontrol a ověření systému. Altisima poté navrhne systém sledování konkrétních veličin a kritických mezí u jednotlivých výrobních postupů. Nejdůležitějším krokem je zavedení nápravných opatření při překročení stanovených kritických mezí. Všechny popsané kroky budou zdokumentovány. Altisima také zajišťuje školení pracovníků restaurací. Jaroslav Staněk musí pravidelně kontrolovat funkčnost vytvořeného systému HACCP. Výsledky auditu budou dokumentovány, aby bylo možné rychle a efektivně zjistit nedostatky a zavést nápravná opatření. Konzultační firma bude majiteli podniku pravidelně poskytovat doporučení a novinky z oblasti hygieny restaurací. Systém od firmy Altisima se zdá majiteli restaurace jednoduchý, flexibilní a šetrný. Zavedením systému HACCP se pan Staněk ochrání od obvinění z případného šíření nákazy a obecného ohrožení.
65
4.9. ANALÝZA RIZIKA Existuje mnoho rizik, které mohou podnikatelský plán znesnadnit, nebo dokonce zmařit. Některá rizika jsou ovlivnitelná, některá jsou ovlivnitelná pouze v určité míře a některá rizika nelze ovlivnit vůbec. Mezi největší podnikatelská rizika restaurace patří zejména: legislativní a politické změny, změny daňových sazeb a tarifů, zvýšení cen vstupů, nepředvídatelné události a ostatní rizika. Mezi neovlivnitelná rizika patří zejména změna politické situace a všech legislativních změn, které s politikou souvisejí. Změna daňových sazeb, úprava podmínek pro podnikání, vznik nových norem a ostatních nařízení výrazně ovlivňuje podnikatelská rozhodnutí. Restaurace U Kašny nepředpokládá dramatické změny v politice státu. Před parlamentními volbami v roce 2006 má nejvíce volebních preferencí politická strana ODS. Tato strana má ve volebním programu snížení daní a byrokratických postupů pro podnikatele. Silný vliv na politické scéně mají také levicové strany. Z toho důvodu majitel podniku nepředpokládá větší změny v oblasti pohostinství. Majitel podniku je připraven čelit ostatním nebezpečím a rizikům, kterým může do jisté míry zabránit. V několika bodech je zde uvedeno několik rizik, se kterými restaurace U Kašny kalkuluje: 1. Odhad poptávky neodpovídající skutečnosti může vést k vážným problémům v podniku. Restaurace provedla dva odhady poptávek, jednu optimistickou a druhou pesimistickou prognózu situace. Podnik provedl průměr obou analýz, čímž přiblížil předpověď skutečné situaci na trhu. 2. Nekorektní odhad potřebných finančních zdrojů na počátku podnikání může vést ke zpoždění zahájení provozu či ke zpomalení vývoje a zisku. Toto nebezpečí bylo eliminováno vypracováním analýzy finančního kapitálu pro zahájení podnikání a první měsíc činnosti. 3. Velkým rizikem restaurace je případná konkurence a její síla. Podnik bere v úvahu existenci svých konkurentů, zná jejich silné a slabé stránky. Je nezbytné i nadále sledovat trh a chování konkurence, aby bylo možné včas a vhodným způsobem zareagovat vhodnou strategií. 4. Výpadek dodavatele může vést k problémům se zásobením restaurace a k následnému snížení prodeje. Restaurace U Kašny má pro každý typ zboží a surovin v záloze jiného dodavatele. Podnik bude pravidelně sledovat kvalitu a cenu nabídky dodavatelů.
66
5. Ohrožení existence podniku ze strany pronajimatele podniku. Pan Jaroslav Staněk podmiňuje působení v pronajatých nebytových prostorách podpisem smlouvy v trvání nejméně pěti let. Nájemní smlouvu lze po uplynutí doby trvání nájmu prodloužit. 6. Riziko tvorby patologických organizmů a nákaz může zapříčinit krach podniku. Restaurace je vybavena v souladu s platnými zákony a normami. Podnik objednal vypracování analýzy nebezpečí a určení kritických bodů u výroby pokrmů. Riziko vzniku nebezpečných látek a organizmů je pomocí této kontroly sníženo na minimum. 7. Restaurace může být ohrožena požárem, vandalstvím, zloději, nebo jinými náhodnými vlivy. V silách podnikatele není případný vliv neočekávané události financovat z vlastních rezerv. Majitel podniku sjedná pojištění provozovny proti krádežím a živelným pohromám.
67
5. ZÁVĚR Ve své diplomové práci jsem se zaměřil na analýzu podnikání v oblasti pohostinství. Pan Jaroslav Staněk stojí před rozhodnutím, zda má pronajmout nabízené prostory a provozovat v nich restauraci s rychlým občerstvením. Podnikání je naplánované do lokality města Rosice. Podnikatel má v oboru dlouholetou praxi, provozoval v minulosti restauraci U Radnice v Rosicích. V roce 2003 se pan Staněk rozhodl pro přenechání restaurace jinému podnikatelskému subjektu. Podnikatel by rád obnovil svou podnikatelskou činnost v oblasti pohostinství. Pan Jaroslav Staněk učiní konečné rozhodnutí na základě doporučeních vycházejících z podnikatelského záměru. Provozovna je situovaná na velmi lukrativním místě v centru města. V blízkosti restaurace je městský úřad, pošta, škola, banka, spořitelna a několik obchodů.
Na trhu
v blízkém okolí je malý počet konkurentů, nebude docházet k tvrdým konkurenčním bojům. Pro započetí podnikání je třeba zhruba 1 600 000 Kč. Finanční suma pokryje náklady na zřízení a vybavení restaurace a náklady v prvním měsíci podnikání. Podnikatel musí také počítat s nepředvídanými výdaji. Část finančních prostředků zajistí pan Staněk ze svých zdrojů, zbytek z bankovního úvěru. Cizí kapitál je poměrně levný, úrokové sazby byly k 1. 1. 2006 na historických minimech, což je způsobeno růstem ekonomiky a především nízkou inflací. Důležitým stavebním kamenem podniku jsou zaměstnanci. V oblasti pohostinství je velmi důležité zaměstnávat kvalifikovaný personál. Velkou část úspěchu podniku vytváří ochota a vstřícnost zaměstnanců k zákazníkům restaurace. Pro další úspěšný rozvoj firmy je nezbytné personál motivovat. Podnik by měl zajistit průběžné školení zaměstnanců. Velký důraz musí podnik věnovat hygienickým opatřením. V restauraci U Kašny musí být provedeny takové úpravy, aby byly splněny veškeré podmínky, které jsou uloženy Vyhláškou o hygienických požadavcích na stravovací služby a zásadami osobní a provozní hygieny - 2004/137 Sb. Důležitým krokem k naplnění požadovaných hygienických norem je vhodné zavedení systému HACCP. V rámci podnikatelského záměru byl zpracován průzkum trhu. Podnik získal díky marketingovému výzkumu několik cenných informací. Firma se prostřednictvím dotazníku dozvěděla: jaké typy rychloobčerstvovacích restaurací občané navštěvují, jak často tyto podniky navštěvují, kolik korun týdně zákazníci utratí, jaký způsob občerstvení preferují, které jídla a nápoje konzumují, apod.
68
Restaurace provedla odhad poptávky ve dvou variantách. Při pesimistickém odhadu poptávky by restaurace vykazovala ztráty ve všech sledovaných obdobích. Při optimistickém odhadu by podnik byl ziskový. Realitě se více přibližuje průměr obou variant. Podnik předpokládá ztrátu v prvním roce podnikání a zisk v dalších obdobích. Z uvedeného zjištění vyplývá nevhodnost zavedení rizikových služeb restaurace v prvním roce podnikání. Po zajištění stabilizace podniku a získání určitého postavení na trhu, bude možno uvažovat o dalším rozšíření stávajícího sortimentu zboží a služeb. Do úvahy přichází zavedení donáškové služby jídel zákazníkům přímo do domu a zřízení letní zahrádky. Zajímavou myšlenkou je nabídka zmrzliny v letních měsících. Podnikatel by měl před rozhodnutím o investici zvážit všechna možná rizika. Mezi největší rizika patří: velké řetězce s rychlým občerstvením, daňová politika, legislativní změny, byrokracie apod. Největším otazníkem je velikost poptávky. Kdyby se poptávka blížila k pesimistickému odhadu, podnikání by bylo ztrátové a dlouhodobě neudržitelné. Žádné podnikání není bez rizika, pan Jaroslav Staněk si musí určit míru rizika, které hodlá podstoupit.
69
6. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]
BARROW, C. Základy drobného podnikání. Přel. S. Jurnečka, Praha: Grada Publishing, 1996. 200 s. ISBN 80-7169-232-8.
[2]
COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. Přel. V. Dolanský, Praha: Grada Publishing, 1999. 232 s. ISBN 80-7169-641-2.
[3]
FORET, M. Marketingová komunikace. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. ISBN 80-7226-811-2.
[4]
FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 1999. 220 s. ISBN 80-7169-1.
[5]
JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2001. 180 s. ISBN 80-7169-995-0.
[6]
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. Přel. V. Dolanský, Praha: Grada Publishing, 2004. 804 s. ISBN 247-0471-4.
[7]
NĚMEC, V. Řízení a ekonomika firmy. Praha: Grada Publishing, 1998. 320 s. ISBN 80-7169-613-7.
[8]
STÁVKOVÁ, J., DUFEK, J. Marketingový výzkum. Brno: MZLU, 2004. ISBN 807157-795-2.
[9]
TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Výrobek a jeho úspěch na trhu. Praha: Grada Publishing, 2001. 352 s. ISBN 80-247-0053-0.
[10]
VEJDĚLEK, J. Jak založit nebo převzít podnik. Praha: Grada Publishing, 1997. 232 s. ISBN 80-7169-234-4.
[11]
VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management, Teorie a praxe 80. a 90. let. Praha: Management Press, Ringier ČR, 1994. 264 s. ISBN 80-85603-55-1.
70
INTERNETOVÉ ZDROJE [12]
Český statistický úřad. Makroekonomické údaje [online], c ČSÚ 2006 [aktual. 200605-14] Dostupný z
cr:_makroekonomicke_udaje>. [13]
Český statistický úřad. Nejnovější ekonomické údaje [online], c ČSÚ 2006 [aktual. 2006-05-16]. Dostupný z
aktualniinformace>. [14]
Český statistický úřad - Brno. Průměrná mzda v Jihomoravském kraji 2005 [online], [aktual. 2006-04-01]. Míra nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji k 31. březnu 2006 [online], [aktual. 2006-04-25], c ČSÚ 2006. Dostupný z
.
[15]
Klíma, Michael. Podnikání v pohostinství [online], c 2001 – 2006 [cit. 2005-10-11]. Dostupný z .
[16]
Klíma, Michael. Podnikání v pohostinství - jak sestavit obchodní plán [online], c 2001 – 2006 [cit. 2005-09-09]. Dostupný z .
[17]
Marek, Antonín. Problematika zavádění HACCP do restaurací I [online], c 2001 – 2006 [cit. 2004-03-23]. Dostupný z .
[18]
Marek, Antonín. Problematika zavádění HACCP do restaurací II [online], c 2001 – 2006 [cit. 2004-09-03]. Dostupný z .
[19]
McDonald's ČR. Historie v ČR [online], c 2001 – 2005. [cit. 2005-06-20]. Dostupný z
historie_cr.shtml>. [20]
Ministerstvo vnitra. Vyhláška o požadavcích na stravovací služby a o zásadách provozní a osobní hygieny [online], c 2005. [cit. 2004-04-01]. Dostupný z .
71
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Návrh smlouvy o nájmu nebytových prostor Příloha 2: Závazná žádost o uzavření leasingu na automobil Příloha 3: Specifikace a splátkový kalendář automobilu Příloha 4: Formulář a podmínky k získání zákaznické karty Makro Příloha 5: Popis a specifikace kuchyňského zařízení Příloha 6: Dotazník Příloha 7: Jídelní lístek Příloha 8: Nápojový lístek Příloha 9: Nabídka baget, pletýnek a bulek Příloha 10: Nabídka zákusků Příloha 11: Rozvrh pracovní doby pro zaměstnance restaurace Příloha 12: Propagační leták
72
